ZKIZ Archives


一个米厂老板的生存轨迹

http://www.yicai.com/news/2010/09/411783.html

1969年出生的王建和,2009年把自己的大米厂间接卖给益海嘉里集团后,新建的大米厂今年10月份即将投产,设计日处理稻谷能力250吨,比一墙之隔的益海嘉里(抚州)粮油食品有限公司每日产能还要多100吨。

2009年3月,王建和的和氏米业卖给了益海嘉里在江西的最大经销商江西省黑尔兹投资发展有限公司(下称“黑尔兹”),对大米加工并不精通的黑尔兹又转手将60%的股权卖给了益海嘉里,从此改名益海嘉里(抚州)粮油食品有限公司。

与世界500强的益海嘉里集团做邻居,王建和并不担心:“打正规战,我打不过益海嘉里,但在金溪、抚州,甚至江西,要打游击战的话,我不一定输给它。我只见过草挤死树的,没见过树挤死草的。”

金溪当地登记在册的有50多家大米加工厂,实际运营的有30多家,日处理能力上百吨的只有5~6家。在这些米厂中,1991年就开始做大米加工的王 建和算得上鹤立鸡群。王建和的堂弟也是前下属王国强说,王建和很早就开始做大米品牌“爱和”,定位中高端大米,为了保证米质,王建和掏钱承包5000多亩 土地引进推广水稻优质品种“外引7号”,另外还开设米糠油加工厂。王建和的全产业链和综合利用水稻的业务模式与跨国粮油巨头益海嘉里几乎如出一辙。

在金溪,早稻和中晚稻品种加起来至少上百个,米厂加工大米要保证品质的稳定性很难,王建和自建水稻种植基地既希望解决品质差异的问题,也希望为工厂提供稳定的原粮供应,事与愿违的是,这5000多亩的种植基地带给王建和的是一场灾难。

王建和说,承包水稻种植基地的那几年,刚好赶上天灾减产,加上管理顾不过来,王建和欠下了当地农发行上千万元的贷款。在品牌运作方面,王建和还遭遇 了产品被经销商抵制的情况,他说:“我们因为拒绝了经销商要我们50斤一袋的大米少2斤这一类的要求,被经销商抵制,货卖不出去,加上农发行逼债,现金流 断裂,只能把米厂卖给黑尔兹还债。”

出售了米厂的王建和,仍然将米糠油厂控制在自己手里。王建和现在的头衔是江西春雨油脂有限公司总经理,通过从米糠中提取米糠油,王建和能拿到10% 左右的毛利率,而大米加工只有5%的毛利率。缓过劲来后,王建和又重新杀回大米加工业务,日处理250吨水稻的厂房目前基本建设完毕,就等10月份竣工投 产。

王建和说:“益海嘉里做中高端的小包装大米产品,我要开的米厂原料是用中国储备粮管理总公司每年轮换出来的陈粮,做低端的散装米,副产品米糠我拿来提炼米糠毛油,新上的米厂刚好与米糠油的生产线配合,稻壳可以烧锅炉发电。”

王建和认为,做中高端品牌对自己来说是小牛拉大车,拖不动,比如打造高端品牌,工厂投入机器设备开发市场,需要3~5年的铺垫期。另外,他认为要将产品推进到全国的大卖场、大超市,入场费、广告费铺天盖地,一般民营企业也没有这个实力。

做米厂和米糠油可能还不是王建和的终极选择,他表示,现在已经看上了粮油机械技术服务的机会。


一個 米廠 老板 板的 生存 軌跡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18080

“赌客”张新明:一个煤老板的出逃之路

http://www.yicai.com/news/2010/10/580903.html

火索:“豪赌”

山西金业煤焦集团董事长张新明“出事”,在山西很多人看来是“情理之中”的事。

昨天,本报获悉,以31亿元身家跻身2010年胡润百富榜的张新明因涉嫌骗取出入境证件被通缉。一位山西政法系统的人士昨天告诉《第一财经日报》,但凡沾了一个“赌”字,没有几个人不出事的。

张新明的好赌是出了名的,山西当地有人透露,一些煤老板经常出入澳门的赌城。在澳门赌场,山西来宾都按所属地区分类,比如吕梁、临汾、忻州和大同等,其他各省人享受不到这个待遇。

对于煤老板赌博的习惯,山西地方官员也毫不讳言。半年前,山西吕梁纪委书记张效彪在召开一个关于地区发展的座谈会时,曾对在座数十名煤老板直言: “你们虽然这些年有钱了,但一掷千金去赌博,或者买豪华车,能有多大意思?花点钱投资公益事业,解决老百姓的实际困难,得到社会各界的支持,也更利于企业 做大做强。”

但毕竟现金在这些煤老板手里,“只能进行劝导”。一位山西吕梁的地方官员此前接受本报采访时也是颇为无奈。

据知情人士称,张新明此次“出事”就栽在赌博上。“他此次去澳门赌博输了600万港元、1100万元人民币,并不是传言的二十多亿元。”

不过,这只是导火索,张新明在今年干了两件事,一是大规模进军证券市场,一是向境外转移资金。“这个案子是银行首先注意的,随后报告给了国家相关监管部门。”上述知情人士称,随后公安机关开始关注这个案子。

但已经敏感起来的张新明随后在河南化名朱磊,办理了身份证和出入境手续,前往澳门等地,后公安机关发现其已成功骗取出入境证件遂网上通缉。“我听说目前还没有拘捕到。”正在香港出差的一位山西煤老板接受本报电话采访时称。

发家:煤炭运输

张新明的身份有很多,通常用的是山西金业煤焦集团公司董事长,此外还是山西金瑞投资公司实际控制人,“做煤炭前,张新明是一手抓实业,也就是煤焦公司,一手玩资本,不过那时没有投入主要精力。”知情人士透露。

在离太原一小时车程的古交市,张新明家在当地名声很大。一位知情人说,他们在古交拥有两个大型焦化厂,并承包了12个煤矿,甚至拥有自己的铁路专用 线和运输车队,是远近闻名的煤炭大亨,在2004年,张新明家族就已进入了《新财富》的内地富豪榜。不过张新明小时候过着贫困的生活,距古交市区15公里 的河口镇吾儿峁村是他的出生地,张新明甚至当过很长时间的挖煤工。

精明的张新明1995年成立了山西华北黄金实业公司,专门做煤炭的铁路运输生意,这成就了他的“第一桶金”,此后他又成立了山西金业物贸有限公司,就是金业集团前身。上世纪90年代末,张新明大举进军煤焦领域,并于2001年成立山西金业煤焦集团。

但在山西很多人都对张新明颇有意见,原因是其“涉黑”,曾一度垄断了古交的“黑口子”(无证煤矿),一位当地人士称,张新明的暴利主要是最近几年积累起来的。

出逃:早有预谋?

今年7月山西各地开始抓煤焦领域的反腐败,煤老板“涉黑”案件被查多起。“张新明那时非常恐惧。”上述知情人士称。

华润电力(00836.HK)今年中报披露,旗下公司同金业煤焦集团就收购后者煤矿资产签订协议,尽管目前尚不知道确切交易价格,但此前张新明欲将上述资产转给同煤集团时曾开价82亿元。

“金业资金链一度非常紧张,整合前一些员工只发一半工资。”一位曾在金业煤焦集团工作的中层接受本报采访时称。

自山西煤炭重组、煤焦反腐工作深入之后,张新明退出煤炭领域的心意已决,从去年四季度起他个人及山西金瑞投资公司分别大规模进入S仪化 (600871.SH)、ST合金(000633.SZ)、恒源煤电(600971.SH)、首钢股份(000959.SZ)等多只股票,成为后者流通股 主要股东。前述知情人士预计,张新明的“逃亡”估计会引来其幕后势力的震荡。


賭客 張新明 張新 一個 煤老 老板 板的 出逃 之路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18854

一个小公司老板的日常管理 红一方面军

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fnw.html

日常管理书看得不少,讲座也听了一些,但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时,将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨,没准比教科书上的方法更为实用。

首先介绍下我公司:百人左右,成立十多年,年销售额几千万,问题几百个。

 

1. 小公司如何留住骨干:

这些年物价上涨,费用上涨,公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加,但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一 关,自己拿着资金炒股或炒房,图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金,人均费用每月增加几百元,但员工并不领情,员工只算每月到手多少钱,至于公 司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意,我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱 大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,由股金中扣除。这招还真好使,在近5年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精 力。

为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊

 

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙,经常同时接两三个销售电话,还得安排送货,结账,进货,每天来得最早,走得最晚。一次我弟弟到公司,看了半 天,发表感慨说:“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大,一直十几个人,而且公司员工感觉备受压抑,无发展空 间。后来终于明白该放权就得放权,哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊,明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来,恨不得立刻自己冲上 去,该忍还得忍,要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,管理方法不改进,一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司,很难过15人。一个人能 力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是**,看看**的组织结构:一个班十一二个人,除班长外还有一 个副班长,三个班一个排,三个排一个连,以此类推。团长管一千多人,可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题,绝对不会骂士兵,他只会骂士兵所在 营的营长,营长则再骂连长,一级管理一级,最后班长把该士兵剥皮了事。所以**尽管有千军万马,依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西,我经常说:“哎呀真对不起,价格我不知道,我给您介绍个销售人员,我让他跟您联系吧。”

 

同福客栈:www.tfkz.net

 

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人,自己销售,进货,维修,跑银行。当时没有注册资金,借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报 税,报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白,更别说回答了。专管员一脸不高兴,问:“你懂不懂?”。我陪着笑脸:“不懂,不懂。” “不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好,好,下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象:“怎么又你来了?”我只好 顺嘴胡编:“会计怀孕来不了,只好我来。”。“!” 。第二天我就找了个会计公司,一月300元钱,以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人,我仍然让会计公司做账,公司只有一个出纳,没有专职会计和库 管。随后几年业务开展的不错,没少挣钱,可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样, 到处都是洞,能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋,门都没有,哪怕提成给员工70%,他还会惦记剩下的30%,傻瓜才不贪污。只有制度健全,让心 数不正的人无懈可击,才能管好公司。感谢我现在的会计,工作极为负责。下辈子再办公司,公司只要有4个人,一定是一个老板,一个会计,一个出纳,一个库 管,打死再不省那点钱了。

 

4.隔行不挣钱

这句话放在90%的公司身上是对的,当然,如果您觉得自己是那剩下的10%,也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年,挣了点钱,老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱,很不幸,我就是其中一个(我觉得自己的 经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末,脑袋一热,开了个饭馆,从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋,开饭馆肯定没问题。谁知这该死的 饭馆光有销售根本不行,做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝,也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账,卫生防疫,工商公安样样要跟上,起早贪黑累的要死,跟开公司不一个路数,本人实在没耐心,找了个公司部门经理去负责,管得一塌糊涂,半年赔了几十万,关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急,去饭馆吃饭行,别的一概免谈。

如各位有兴趣要开饭馆,一定先想明白以下几点:

A: 你是否能起早贪黑吃得了苦

B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞,一定在该饭馆蹲两天)

C: 饭馆租金,人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱,饭馆定位,面向什么层次客户,一天能翻几次台,平均每桌消费多少,毛利率多少,是否能赚回来(一定要掰着手指头算好,不行连脚趾头一块上,否则赔死你)。

D: 附近的工商,卫生,公安,地痞流氓你是否搞得定。

E: 停车问题。

F: 找大厨。找着后如何管理,是后厨承包还是流水提成?

G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。

H: 饭馆服务员可得管吃管住,而且工资近期增长很快,预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

I:……还有N多问题自己想吧。

据我的经验,饭馆和美容美发都不好干,只要看看报纸上转让信息就知道,基本就这两个行业。

另:本人的副业还曾有过服装,节电设备等,都没挣到钱。

 

5.关于招聘

这些年没少招聘,几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验,每回招人都找最好的,工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生,英语过四级。 后来发现,招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任,找个本科生双方都不合适,只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不 可全信,有时对方刚失去工作后比较失落,为得到新工作,他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务,岗位工资定为两千左右,一个女孩投简历面试,本科学历,3年 工作经验,上份工作工资在两千五,我问她这次工资比上份工作工资低,能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位,我就录用了她。半个月后, 前任商务和她交接完离职后第二天她也离职,理由居然是工资低,搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩,现在还在该岗位,不但干得好, 而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下,能上能下的人太少了,***应该算一个。

招人的经验是:宁可漏过一千,不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验,公司招聘如低一档用人,高一档发工资效果比较好(也就是招三流的 人才,干二流的工作,发一流的工资。当然,以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦,仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事 件,打电话找人时对方有恃无恐:反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的,几千块钱警察都不管。别说警察还真不管。现在招聘,本地人公司都一一核实, 外地人一律要有本地人担保,弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工,特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹,觉得社会对他不公,而且把不满情绪及原单位的种种不良 习气都带到新公司,觉得公司给他什么福利都是应该的,别人都欠他的,很难融入新公司,踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友 能少用就少用吧,这个话题以后我还将涉及。

 

同福客栈:www.tfkz.net

 

6.老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生,有的应该表扬,有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?

刚干公司时,找不着当老板的感觉,平素又最烦管人,所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫,谁也不服谁,工作无法开展。后来觉得再这样下去实 在不行,于是开始板起脸管人,这下新的问题又出来了,公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间,经常有员工当面与我理论是非曲直,这老板当的真郁 闷,而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了,发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工,对公司底层员工可和蔼了,但他经 常当着员工的面训斥公司中层干部,而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理,当然月底发工资时总经理心里可不含糊,这样公司不仅管理得井井有条,而 且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉,说干就干,咱公司不大,好歹也有几个主管。于是开会明确职责,谁的手下出问题谁自己处理,别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人 好事,鼓励为主,而主管自身犯错时我也很少当众批评,通常是私下交流。时间不长,公司管理顺畅了,我在公司里的形象也大为改观,员工更尊敬我了。

有时觉得,老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸,老百姓通常觉得国家还是有希望的,大不了清君侧,换个大臣了事。而如果皇帝 很昏庸,则老百姓通常觉得这个国家没希望了,开始琢磨**改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧,既然主管和部门经理享受着公 司岗位津贴当然应该为老板分忧,该唱黑脸作恶人时就应当仁不让,而老板一般应保持一个超然的态度,置身于事件之外,旁观者清吗。不过部门经理需要支持时, 只要不是原则性错误,我通常态度鲜明予以支持。

 

7.公司里的亲戚

这个问题,我只有教训,没有经验。还好,老婆工作单位一直不错,世界500强,对我的小公司没什么兴趣,因此公司刚成立时,我根据平时耳濡目染的各类情 况,决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时,外地一个长辈打来电话,说她儿子(也就是我表弟)毕业一年,在当地我们这个行业的一个小公司当业务员, 收入不是很高,希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难,其中一个孩子因为特殊情况无法上班,而要来北京的这个表弟我原来见过,现在十**岁,相当聪明, 当时想公司正缺人,用谁不是用,因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时,吃住都在我父母家,年轻人和老年人生活习惯不同,搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间,我将其安排到公司宿舍,算是解决了问题。表弟人很机灵,又会 来事,几个月时间就完全适应公司环境,而且在部门里业务完成的很好,提成总在前几名。后来我发现,表弟经常在公司里表白自己的特殊身份,对同事吆五喝六, 公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回,他都表示一定改正,不过收效不大。转眼一年过去,表弟在这个行业里已经如鱼得水,挥洒自如。这时,表弟找我说 他在老家有几个同学,又聪明又可靠,希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊,来吧,照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起,相互之间只说家乡话,公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门,但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪 明,他散布说公司股东之间有矛盾,他是我这一派的,让他的直接主管不要站错队,否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了,过了一段时间,问题才反映到我这 来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告,第二次开除。我和表弟谈了一回,他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月,又有部门主管向我反映表弟的小团 伙在干黒活,而且不但不避讳其他员工,甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难,再不管该养虎为患了,我还指望公司做强做大,让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛,一咬牙,我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

表弟靠着从公司带走的客户,现在还在这个行业做,每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧,否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干,做大后亲戚跟不上公司发展步调,且占据高位不好管理。这 时,他采取牺牲钱财保全亲情的方法:岁数大的给一笔钱帮其另外创业,岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销,读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决 这一棘手问题,高!

 

8.当老板和开车

去年回老家,坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久,属于实习司机。一道上马路又宽又直,司机的手却在不停地动,左一下右一下,车也在画龙,我坐在副座上, 心里很紧张,系上安全带,嘴里话也少了,脚下直使劲,旁边车道上的车不停地在按喇叭,还好,最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时,已是老司机的弟弟 坐我的车也提过同样问题,当时自己信心很足,根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉,现在方才明白。

总结自己开公司,也经常犯类似的错。政策朝令夕改,看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用,过段时间发现效果不好又推倒重来,弄得公司员工无所适 从。原有的提成奖励方法有的已经很好,经过实践检验较为合理,员工也认可,偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后,不经过深思熟虑并结合公司实际情况进 行改造照搬照抄,立刻重新制定政策,结果会计抱怨不好操作,员工抱怨政策不合理,一通折腾后又改回原样。

现在常想,办公司和开车很像,老板就好比驾驶员,车在路上跑,只要在本车道的两条白线内就OK,不必时刻调整方向盘,否则司机累,乘客累,车还画龙易出危 险,费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错,政策就应稳定执行,保持连贯性,让员工心里有底。小公司老板权力集于一身,缺乏监督,制定 政策更应该小心谨慎,不然公司总在调整,员工缺乏稳定感,不跑光才怪呢。想想当初***为什么承诺香港回归后体制50年不变。

 

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对),但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时,会经常遇到资金紧张的情况,比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣,做工程甲方押着工程款未能及时支付,银行贷款到期需立即归还等 等,所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想:又不是不发工资,只不过稍微晚几天,公司资金紧张,员工应该理解。真实情况是:无 论任何理由,对于不按时足额发工资,员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的,而是他辛苦所得,没准他正等着到日子拿工资交房租,还月供或支付孩子的学 费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下,老板兜里的钱总比员工活分些,所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下,做生意量力而行吧,有多少本挣多少利,不行就找银行贷款。如果银行贷不到款,也可公司内部或亲戚朋友之间集 资,讲明用钱的地方,谈好借款期及利息,大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资,如果公司还想继续做下去,老板还是先从自 己做起把私房钱拿出来吧,还不够把房子车子先典当了,资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒,有一回就会有第二回,只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解,结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明,员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资,这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

 

10.学会说“不”

中国人好面子,“不”字很难说出口,而老板又是公司的最后一道关口,有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定,公司的钱一律不借个人,当然,特殊情况员工可以预支部分工资。前两年,公司一个骨干员工找我聊天,他问:“如果公司里一个员工,对公司贡 献是其他人的好几倍,公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫,想了半天,我说:“公司有规定,公司的钱一律不借个人。”他还不甘心,又问:“对骨 干员工也这样?”。我说:“对所有人公司一视同仁,骨干员工工资奖金可以多发,可以优惠条件入股,但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要 借钱,他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪,买房可找银行贷款呀,这个员工说找银行贷款要付利息和手续费,想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到 他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后,该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他,此时还真不好要回来。回绝过一回,以后类似情 况就好处理了。这些年,公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款,没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

有时公司的不少规定都有特殊情况,但在原则问题上老板一定站稳立场,规定面前人人平等,所谓不患多寡患不公,没有不透风的墙,只要开了先例以后其他员工就 不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治,一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”,无论对谁,虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受 一辈子强,有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

一個 公司 老板 板的 日常 管理 紅一 方面軍 方面
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25988

沒有短板的萬科 流水白菜

http://xueqiu.com/2340719306/27331101
東方證券前幾個月的研報對萬科做過總結:

查看原图
1、萬科的市場佔有率極低,只有2.3%,因此,房地產不存在有沒有發展空間的問題。

查看原图
2、萬科拿的地,百分93集中在一二線城市,風險較小。同時支付方式較優。
查看原图
查看原图
3、13年,萬科的動作很多。一是海外經驗的積累,為將來國際化打下基礎;二是投資徽商銀行,探索社區金融;三是海外融資腳步加快。

查看原图
沒有 短板 板的 萬科 流水 白菜
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90170

員工永遠不會告訴老板的七個真相

來源: http://wallstreetcn.com/node/76664

每個人都有老板,也都想成為老板。有朝一日你成為老板,千萬不要忘了你為人打工時的心里也曾徘徊過這些想法: 1、“我討厭開會!” 或許你會認為你的周例會、月例會是一個很好地管理工具,可以讓大家工作步調一致,所有員工都將其作為一件大事。但員工們可能並不這麽想。而且,CEO教練Rick Gilbert還發現,事實上67%的執行官們也討厭開會。 所以請盡可能地減少會議次數,提高會議效率。如果你不得不開會,那麽務必只邀請必要的人員到場,嚴格控制好時間,不要讓員工耗上一整天。 2、“我的薪水應該更高!” 很可能,你的員工認為他們理應拿到比現在更高的薪水。蓋洛普最新調查顯示,76%的美國人每個月的工資都用來還賬單,基本沒有存款。 如果你的員工工作很棒,拿出一點額外的錢來獎勵他們。為你優秀的手下加薪,這在長期來看對你是有利的。如果一個員工離職,你付出的代價將是他年薪的五分之一。 3、“當我說假期里隨時可以接聽電話時,我不是真心的” 你給員工放假,但如果假期里他們的電話仍然響個不停,這只是名義上的假期。所以,當你的員工休假的時候,放下你的電話,讓他們好好享受陽光吧。 4、“我很樂意給你反饋,但我卻害怕說實話” 員工並不排斥給出反饋,而且他們同樣渴望講真話。但不幸的是,大多數員工都在與老板或上級分享真實想法時都會覺得很別扭。你的員工可能對如何改進工作有很棒的建議,但你從來不會創造一個安全的氛圍讓他們願意說出來。 5、“我不想參加辦公室聚會” 你或許會覺得辦公室聚會很有趣,但這對其他的參加者來說卻是個折磨。一些人參加聚會只是希望能夠逃離辦公室一段時間,而其他人則是不願意駁了老板的面子。 根據2010年Adecco的調查,40%的員工覺得在工作聚會中備受煎熬。 6、“我希望你能把大家團結起來” 在CNN的一次調查中,32%的受訪者表示他們公司里書面和口頭的交流非常糟糕。無效溝通每年會浪費掉公司25%至40%的預算。 你需要想辦法加強溝通。和所有的人明確公司的目標,頻繁確認是否已經達成共識,以便讓每個人都明白公司的前進方向。 7、我覺得你不信任我們 研究者John Helliwell發現,工作中的信任度和生活滿意度存在高度相關。那些感覺自己受到信任的員工很樂於給出反饋和建議。他們還會覺得自己是決定公司成敗的一部分,並高度投入,充滿了工作動力。
員工 永遠 不會 告訴 老板 板的 的七 七個 真相
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91209

豪客許家印:他是這麽當老板的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0223/58935.html

爆炸式的成功,反而讓許家印的面目更模糊了。在贏和尊重之間,他目前在業界似乎只獲得了前者,他在一個功利主義的時代如魚得水。最終,他會以什麽樣的方式重新定義自己呢?跟著i黑馬走進豪客許家印。這一次,許家印贏得很High。2013年11月9日,沸騰的廣州天河體育場,4萬多球迷高唱《歌頌祖國》,慶賀恒大足球獲得亞洲俱樂部杯冠軍。豪擲20多億人民幣、只用4年的時間,恒大足球成為中國第一個獲得亞俱杯冠軍的球隊。4年前,許家印擲下豪言“5年奪亞冠”時,幾乎沒有人相信“金元”足球會成功。現在,人們不得不承認,許家印的方式成功了,恒大足球不僅獲得了前所未有的聲譽,而且俱樂部還基本實現盈利。原本有人以為這是一幕充滿投機、娛樂的肥皂劇,最後演變成了一部勵誌劇。如果說恒大足球是許家印第二場賭局,那麽他的第一場賭局就是上市。2006年時,恒大地產的規模只有20億,卻撬動了幾十億美元私募投資。2008年3月恒大第一次上市失敗。此後梟雄許家印一直處於煎熬中,在中央4萬億刺激政策影響下,恒大地產成為直接受益者,隨後房地產業V型反轉救了恒大。2009年,恒大地產成功在香港上市,許家印和恒大地產實現了驚險一躍。如果這次上市失敗,許與資本方簽訂對賭協議會讓他一無所有。2013年11月9日恒大奪冠晚會上,許家印第三個賭局開啟――恒大冰泉橫空出世。2個月後,許家印宣布,2014年恒大冰泉銷售額要到100億,2016年要做到300億――經營了十幾年的農夫山泉,也不敢放出如此豪言。從2013年9月接觸項目開始,僅僅150天,恒大已經砸出了13億的廣告,接著簽下了57億的訂單。許家印在公開場合表示,恒大將投入100億,未來恒大礦泉水年產量將達到千萬噸。目前國內1300多家礦泉水年銷量也不過1500萬噸左右。有野心的老板常常會提出不可能完成的任務,部下在重壓之下拼命完成任務,反而會對老板的膽略佩服得五體投地,許家印就是這樣的老板。每一次賭局,許家印都像和魔鬼握手,讓人眼紅心跳。金錢滾滾的地產行業做派,讓他帶到了恒大涉足的所有行業。2013年,許家印的名字如雷貫耳,但密集的曝光度,並沒有增加這位豪客的透明度,反而讓他愈顯神秘。攪局者浮士德說:我要做大事業。因此,他用靈魂和魔鬼做了交易在所有涉足的領域,恒大都是攪局者的角色。和媒體上眾口一詞的好評相比,地產界、足球圈對許家印和恒大的評價差別很大。贏和尊重,許家印目前在業界似乎只得到了前者。2013年恒大成為5名地產千億俱樂部成員之一,但很少有人認為這家公司發生了質變,它的產品、管理和文化看上去並未升級。在起家的廣州,恒大並不是龍頭,許家印也不是粵系地產領袖。喜歡豪賭的許家印,人生依舊處於急劇改變之中。他已贏的兩局也並不紮實。恒大的土地儲備高達1.4億平方米,多處於三、四線城市,那里房地產過剩已日趨嚴重。一旦地產出問題,足球也不能幸免。2013年底,許家印頻頻出手。除了冰泉之外,恒大在北京、上海、廣州花300多億,拿下多處地王;同時與哈佛大學簽訂了合作協議,將進軍醫療產業。2014年1月24日,恒大成為華夏銀行的股東。這些跨度極大的動作眼花繚亂,聚光燈下的許家印長袖善舞,恒大也越來越讓人驚奇、不解。在地產行業的格局上,恒大曾是最成功的攪局者。1997年,許家印拿下了廣州海珠區農藥廠的一幅土地,就是恒大開發的第一個項目金碧花園。廣州地產界一位資深人士回憶,這是一個沒人敢接的項目,“許家印把地皮刮了、重新換了土”。由此,許家印給他留下了“不是上天堂、就是下地獄”的印象。廣州的企業無論競爭多麽厲害,表面都是一團和氣。但是從金碧花園開始,恒大打出了沿用至今的“開盤必特價、特價必升值”的口號,“別人都怕恒大開盤。”他說。就是這樣一個項目,創下了當年開工、當年開盤、當年售罄的奇跡。外鄉人許家印在廣州特立獨行,一度受盡白眼。除了霸道招人煩,還有很多八卦段子,一位中介公司老總回憶,廣州的另外一位地產大佬,聽說這家公司要接恒大的項目,立刻表示“如果你跟恒大合作咱們就不合作了。”在廣州沒有根基的許家印,信奉紅海戰略。他對“紅海戰略”的解釋是,“在需求增長緩慢的市場空間里,緊盯競爭對手、迎難而上,勇敢面對現實,參與競爭的戰略”。“在紅海中,恒大人只有挑戰,不給借口、不找理由,堅信辦法總比困難多。商場如戰場,恒大就是要在血淋淋的戰場上勇於競爭,並在競爭極端激烈的市場中立於不敗之地。”在他早期的講話中,常見這種表述。2006年的恒大還只是偏安華南的小公司,銷售額20多億,員工3000人。2006年,恒大引入戰略投資者,開始全國買地布局,準備在香港上市。2013年,它土地儲備1.4億平方米,銷售額1000億,員工4萬人。根據恒大網站提供的數據,短短6年間,它的銷售額、利潤等指標實現了46倍的增長。現在許家印今非昔比,他已經融入廣東地產大佬圈子,經常和富力董事長李思廉打德州撲克,和富力聯席董事長張力談足球。2013年,他參加了星河灣董事長黃文仔的生日宴。但他坐在另一桌的主座,並沒有和這些廣東大佬同桌。“顯然他們之間還是有距離的。”一位地產界人士說。攪局者,常常要有非常手段。在廣州地產圈子,流傳著很多恒大的故事,欠錢的段子,是其中最多的。“經常拖你一兩年,尾款很難要。”在這位人士的印象中,“恒大一直都是那種很缺錢、但又總是敢豪花的人。”恒大的廣告非常有特色,一直是整版整版地做。她不太理解,恒大這些年真的在足球上燒掉了20多億?在足球上燒錢的舉動,也曾令同為開發商的杭州綠城足球俱樂部董事長宋衛平不解,他曾找到一位資深足球人士向他詢問此事。2010年以來,史上最嚴的房地產調控,讓地產商日子不太好過。恒大的江湖氣和草莽氣十足,至今和創業初期變化不大。記者在廣州采訪了十余位地產行業人士,沒有人認為它發生了質變,過千億也不過是規模的簡單重複。很多大公司會顯出老態、行動遲緩,恒大不存在這個問題,但是野性特質帶來的風險,也可能在千億的規模上被成倍地放大。在規模過千億的5家房地產企業中,恒大的狼性最足。恒大1997年才進入地產行業,是5家中進入最晚的企業,足球上也是一個新手。在這兩個“水深”的領域,如果沒有非常手段,很難想象後起之秀恒大能如此快速地超越別人。2012年,美國渾水機構香櫞出具了一份做空恒大的研究報告,指出了恒大存在行賄、財務造假等問題,並稱“恒大代表了中國新型資本主義之糟粕中的糟粕”。雖然香櫞沒有拿出證據,恒大也逐條反駁,但在很多人眼里恒大的特點就是“激進、膽大”。在足球圈,恒大口碑也不好。“他們經常跟看中的球員私下接觸,然後再跟俱樂部談。按照行業規則,這些簽約球員是不能私下與恒大接觸的。”上述足球人士說,恒大破壞了整個行業的生態,“別人辛辛苦苦培養的人才都被他挖走了”。恒大手握重金到處挖人,直接導致2013年青島中能隊的降級。在他看來,恒大把這麽多足球國腳都買下來,是囤積居奇的投機行為,跟炒大蒜、炒綠豆沒有本質區別,所造成的不過是虛假繁榮。無論是什麽樣的非議,商人許家印要的是結果。除了拿到亞冠,恒大足球商業化也出人意料地成功。一場90分鐘的比賽,恒大隊能分到30分鐘廣告時間,恒大現在的價格是200萬/分鐘。一個賽季恒大有15場比賽,僅此一項收入便是9億,即便是打對折也能拿到5億左右。恒大足球目前有3.7萬個會員,年費1300元到1800元不等,這一進項也有5000萬元。還有不少球隊和球星商業廣告。恒大球隊胸前廣告最值錢,之前一直是給恒大冰泉使用,現在恒大開出了1.6億的價碼。據知情人士透露,有兩家企業正在談判。恒大2013年球隊的投入為六七個億,現在的商業運作已經能夠持平。“恒大足球的職業化、商業化,在中國球隊中是首屈一指的。”該足球人士說。許家印在鍍金時代中成了大人物。他出生於中國貧窮的農村,但天資聰慧,自強不息,通過高考改變命運,房地產為他的野心提供了舞臺。如今的許家印頭銜是地產商、教授、全國政協常委、歌詞作者、全國勞動模範、慈善家。2008年之前,許家印常常高調出現在媒體上,但彼時沒有多少人知道他。2008年3月恒大第一次上市失敗後,一位地產大佬接受本刊記者采訪時,一臉不屑地說:“這都哪兒冒出來的公司呀?”現在的他刻意保持低調,恒大奪冠之後他沒有接受任何媒體訪問。可是,現在天下幾人不識君。恒大模式如果存在所謂的恒大模式,就是深度解碼人性王誌綱工作室廣州公司總經理雲亮把企業分為三類,央企、國企是“圈養動物”,萬科、聯想屬於“放養動物”,而恒大屬於“野生動物”。萬科、聯想等一批具有理想氣質的標桿企業,在創業初期都曾得益於體制,起點比一般創業者要高得多。而從紅海中拼殺出的恒大更像一架純粹商業機器,它沒有溫情脈脈的理想主義,但更講效率。它能體現原始的資本沖動,攻擊性很強,企業文化更務實乃至於迎合社會。“我敢說,沒有一家地產公司執行能力能超過恒大。”易居中國北京公司一位高管說。他曾經建議恒大做一個活動,只用了三天的時間,邀請了全國200多家媒體,活動如期成功舉行。記者曾經在機場偶遇恒大一位副總裁,他早上從廣州趕到上海,一天辦了5件大事,晚上趕回廣州,第二天周六還要繼續上班。走進恒大廣州總部,就像走進一個壓力鍋,人人都很忙,空氣里有一種緊張的氛圍。恒大一位資深副總裁曾經對許家印說:“許總,我們除了會幹活,別的都不會了。”高速運轉的恒大,就像一架緊繃繃、上滿了發條的機器。它的節奏和密碼掌握在許的手中。據說恒大普通員工每周工作時間超過60小時;中層超過80小時;高層超過90小時。許家印本人就是工作狂,他經常在淩晨打電話召集開會,早上8點還要正常上班,一些員工只好租房住在公司附近,或者住在公司員工宿舍。恒大有一套極為嚴密的管理制度。許家印親自起草了一本厚厚的《恒大學習資料》,員工人手一冊,其中有幾萬條規章制度,內容涵蓋了吃穿住用行。但這些只是最表面、最容易觀察到的東西。那麽,到底是什麽讓這套嚴苛的組織方式高效運轉的呢?“許老板非常慷慨,這是他的優點。”廣州地產界的一位職業經理人說。恒大的獎勵很驚人,比如地區分公司如果完成業績,會拿出銷售額的1%來獎勵老總。他舉例說,一家分公司完成了20億的銷售,那麽老總能夠拿到2000萬的獎勵,“這太刺激了”。但是一旦出錯的懲罰機制也很驚人,副總級別高管也有可能被降級,甚至要在幾百人的大會上檢討。恒大足球的獎勵機制也很驚人,贏一場獎勵500萬,平一場不獎不罰,輸一場懲罰300萬。2013年,恒大發放給球隊的獎金高達1.3億元。對於金錢和人性的關系,許家印理解透徹、運用精妙。每逢年底,恒大都會拿出巨量的現金,獎勵員工。當那些碼成堆的鈔票放在眼前時,有人一次能領走上百萬,它刺激的不僅是眼睛,更是心臟。恒大的形象總是與巨額金錢連在一起。1000萬歐元年薪請來大師級足球教練里皮,7億造一所足球學校,憑空砸下13億的巨額礦泉水廣告,恒大新辦公樓的企業形象展示廳據說也花了上億。這樣的數字屢屢出現在媒體上,與金錢崇拜的社會潛意識相呼應,形成了巨大的沖擊力。恒大項目開盤總是明星雲集。2011年6月25日恒大舉辦的清遠旅遊城開業暨恒大扶貧捐款儀式,是記者參加過的最難忘的活動。主席臺上坐著一眾省級領導,臺下有20多位恒大項目所在地的市長,還有10多位當紅影視明星,10多位排球、足球明星。空氣中有一種癲狂的情緒,權力、財富、成功的符號都在閃閃發光,人群一陣陣激動。一位擠來看熱鬧的老太太因為天熱而暈倒。事實上,這種華而不實的“土豪”做派對銷售確實很有效。盛大的開盤儀式之後,恒大項目通常熱銷,明星們給房子貼了金。在當下,成就一個品牌的要素無非這麽幾個:專業機構認可,出入上流場合,名人代言。在某些專業機構的年度評選中,恒大一直高居榜首,許家印有令人眼花繚亂的社會身份,明星代言更不在話下。如同恒大每個項目都有顯得十分豪華的噴泉和雕塑,在這些最容易看見的部位上,恒大下足了功夫。對人心和人性的洞察,讓恒大準確地迎合了社會心理,這是恒大的營銷招式獲得成功的重要原因。它的廣告底色大部分是金色的,咖色的字體,奢華感很足,廣告詞中少不了“奢華”二字。壯麗的噴泉、霸氣的雕塑是恒大項目的標配,很符合普通人對“奢華”的想象。恒大號稱“開盤必特價”,這是用最便宜的價格,買到人人渴望的奢侈感。“恒大是這樣一個公司,地要多拿,錢要多拿,但是幾乎沒在產品上下功夫。”和恒大有交集的一位投行人士說。在百度上,可以看到重慶、增城、長沙等多地業主給許家印寫的信,都是投訴質量問題。他也不看好恒大2013年底進軍北京、上海的行為,“在三四線城市恒大的產品還可以,但是到了一線城市它沒有競爭力。”“聲譽到了共產主義,但是公司還在原始社會,這本身是風險。”上海華彩咨詢公司董事長白萬鋼說,過快地膨脹,恒大沒有沈澱、來不及轉身,沒有從品質上提升自己。與恒大在產品上相對小投入對應的,是它在宣傳和輿論上的大投入。恒大品牌部門是最重要的部門之一,它和銷售部門平級,地產行業僅此一家。在其它地產公司,品牌部門不屬於核心業務部門,萬科深圳總部品牌部門只有5個人,而恒大相同部門有30人。這個部門也是花錢最大方的部門,恒大的對外形象全部由這個部門炮制。“許家印找到了一條通往消費者的捷徑,群眾對事物的理解是由外而內的,那就把群眾看重的表面東西做足。”一位觀察人士說,恒大的做法如同只吃第6個燒餅、但是享受到了前5個燒餅的好處。恒大有一句口號“運動就是生產力”,不定期搞運動是恒大內部管理的一大特色。每次運動都要樹立典型,開除一些員工。一位員工回憶,午餐時間一個年輕員工在電梯里扔蘋果玩,恰好被許家印看見,隨後這位員工被開除,成為作風散漫的典型。“(搞運動)經常是一些看上去很可笑的理由,弄出些天威難測的意味。”這位員工說。2010年恒大開展了歷時3個月的“質量月”活動,在此之前還搞過類似的抓營銷、抓產品、“清除三類人”運動等等。這類運動可以集中清理恒大發展中的問題,確實很有用。從社會底層一路走來,許家印對人性有深刻洞察。恒大的管理、營銷、文化,都體現了這個時代的金錢觀,暗合了社會潛意識,這才是恒大這架商業機器高速運轉的內核。白萬鋼認為,恒大地產和足球的成功,都是在對大勢做出判斷之後,以巨額投入和強大的執行力,將相對優勢最大化,以時間換空間。“這兩個行業的共同點都是先燒錢、再掙錢。靠投入,賭一把;喘口氣、再投入,再賭一把。”恒大采用的是一種高度集權的管理模式,這套剛性化管理體制,恰恰與房地產行業準金融、決策點集中的特點合拍,因而恒大實現了濃縮的、爆發式發展。他認為,許家印做足球是在重複房地產行業本質。在快速消費品礦泉水上,許家印用的還是這一套,但是否有效還有待觀察。許家印是誰?《紅與黑》中於連在接受審判時說:“我是一個反抗自己卑賤命運的農民。”在不少球迷眼里,許家印就是中國足球的救世主;在無數草根的心中,許家印是那個腰系愛馬仕、手挽女明星、真正白手起家的草根富豪許超人。但那都是被符號化了的許家印。他似乎並不屬於任何圈子。無論是項目開盤、恒大上市,還是足球比賽乃至於是賣水,他都辦得像一次又一次喧囂無比的大Party。作為策劃人,他總是一邊跳舞,一邊冷靜地觀察著舞臺上的人。筆者最後一次見到許家印,是在2011年恒大清遠旅遊城開業的新聞座談會上。面對著全國上百位媒體記者,許家印穿著一件花襯衫出場。花襯衫。在網絡上搜索許家印的照片,會看到很多他穿著花襯衫的照片。這些斑斕的襯衫,是許家印的一個標識。極少有他那個級別的大亨穿這種衣服出現在媒體上。他笑著,但面部是緊繃的,花襯衫讓空氣中增加了紛亂的感覺,透露出他內心中斑斕、神秘、莫名的一面。筆者曾經問過他的一位助理,為什麽他老是穿花襯衫?答案是:許總想緩和氣氛。“有1塊錢總想做20塊錢的事情,無論許家印心理素質多麽好,內心都會緊張。”一位觀察人士說。恒大上市堪稱中國房地產史上最驚心動魄的一幕。在財務上,恒大一直是最激進的地產公司,盡管規模已過千億,它的發展並沒有擺脫對債務的依賴。在2010年-2012年時間里,恒大凈資產負債率一路攀升,從52.50%到84.20%,這在香港的資本市場上是極少見。恒大財報顯示,2010年-2012年期間,公司項目開發、資金以及土地三大成本開支分別為495.89億元、913.8億元以及1332.94億元。作為高周轉、快速擴張的公司,恒大並沒有保利地產那樣強有力的背景,其無法獲得銀行貸款的鼎力支持。2010年-2012年,其銀行借款同比增幅僅僅分別為66.01%和16.51%;但其資本化的利息同比增幅卻高達92.95%和69.13%。除去以更高成本借新還舊之外,恒大將建築方墊款發揮到極致。財報顯示,恒大應付第三方貿易款不斷攀升,2010年-2012年間分別為134.59億元、322.9億元以及539.64億元,三年增長逾4倍,而它的規模只增長2倍。要讓這個10個鍋子7個蓋的遊戲繼續玩下去,必要條件是房子銷售回款暢通。恒大80%項目集中在三四線城市,那里房地產供給日趨過剩。在記者采訪的上述投行人士看來,恒大現在又處於比較敏感的時期,並未在安全線以內。“越是這種時候越高調,這是許家印的高明之處。”他說,恒大的未來取決於房地產政策走向,“政府是繼續給嗎啡還是動真的?”但更多的業界人士認為恒大不會倒下,“恒大是畸形土地財政的產物,只要還是這種體制,恒大不會有問題。”和恒大上市之前相比,許家印顯然有了更多的籌碼。在他的千億戰車上,已經捆綁了一個個更加龐大的利益相關方:政府、銀行、供應商等等。據說許家印擅長德州撲克,這是一種勇敢者的遊戲,打1萬的一把輸贏就可能是100萬,金融化的表述就是100倍的杠桿,而許家印在商場上的賭局比這個大得多。在白萬鋼看來,王石和許家印代表了兩個極端:王石似乎不要今天、只要未來,談論眼前的問題會讓他不快;而許家印的哲學似乎是只要此刻。“這是由安全感決定的,沒有安全感的人會更看重眼前。”許家印源自出身的不安全感似乎加重了他的賭性,他大開大闔的操作手法,是以時間換空間。他如同來自古龍小說中的人物,招式難看、迅疾,卻招招致命。他是這個功利時代中的一個極客,快速成功、急速成名。政府、投行,娛樂圈、體育圈,他長袖善舞。他喜歡被人稱為“許教授”。據說,在一次喝醉酒後,他曾經問部下:我怎樣才能流芳百世?盡管有很多爭議,他的故事依舊可以成為創業教科書的章節,他將一個人的堅韌、勇氣與野心充分展示。就像在 《紅與黑》中於連接受審判時曾說:“我是一個反抗自己卑賤命運的農民。”對於命運的不甘,恰恰是奮鬥的原動力。和魔鬼做交易的浮士德,在墜入地獄的那一刻,被天使救入天堂。天使說:“凡自強不息者,終會得到拯救。”他最終會用真正強者的方式重新定義自己,還是落入其興也勃焉、其亡也忽焉的老套結局?許家印的故事有一個開放的結尾。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黃秋麗 | 編輯:kongmingming | 責編:孔明明

豪客 許家 他是 這麼 當老 老板 板的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91584

民間借貸劄記(三):一位投資理財公司老板的自白

來源: http://www.eeo.com.cn/2014/1222/270511.shtml

經濟觀察網 記者 張慶寧 今年9月,因為一場突如其來的擠兌,老王一蹶不振。

2010年,老王出資5000萬元,成立了其所在中部省份某市規模較大的一家投資理財公司,公司效益最好時雇傭員工80多人。此前,老王是一個金礦主,旗下擁有兩個礦口和兩個選礦廠。在暴富神話頻繁上演的城市,很少有人不買老王的面子。畢竟,他是這里最早的一批富人,其金礦的產量也一直比較穩定。

老王解釋,之所以成立一家投資理財公司,一方面是因為金價時不時便會震蕩,他“不願把雞蛋都放在同一個籃子”,另一方面是因為“幹民間借貸來錢快、收益高”。

老王的判斷基本準確。憑借自己在生意場上的良好口碑、旗下金礦不言自明的實力,以及“不爭不搶”、“誠實守信”的本息兌付,老王投資理財公司的規模很快做到全市前三。

與其他類似公司不同,老王表示,他從不把錢用在那些不存在的項目上,“我從老百姓那邊以1分到1.5分月息借來錢,再以2分到3分的月息借給那些房地產項目和市政路橋等基礎設施建設項目。利息比較低,投資的項目都還比較穩健。還有一部分是借給那些在我們當地很有實力的企業,有的還是市里和省里重點培養的上市後備企業。”

今年以來,房地產商該還錢時開始不那麽痛快了,他們經常在一些奢華的酒店內宴請老王,把老王喝醉後央求他“能不能再寬限幾天”。市政項目承包商也在向老王訴苦,“現在政府押款押得越來越厲害了”。

那些從老王處借款的上市後備企業,從事的大多是汽車玻璃、建築材料、農業機械等產能嚴重過剩的行業,最近兩年不但需要老王的借款償還銀行貸款,同時還自己雇傭了一些客戶經理從群眾中融資。這些企業當前的日子都不好過,實力強點的在爭取上市融資,實力差點的經常被理財群眾堵門,瀕臨破產。

今年8月,老王所在城市民間借貸危機頻現、群體性事件多發,當地政府緊急開展整治非法集資的專項行動,大批涉嫌非法吸收公眾存款的投資理財公司和以實業公司、商貿公司、典當行、珠寶行等身份示人的小公司被查,同時又有大批涉及民間借貸的房地產商和地方企業的賬戶被當地金融部門監管。

恐慌開始在理財群眾中蔓延。老王公司的兩個網點同樣被理財群眾圍得水泄不通。為應付擠兌,老王說自己在三天之內籌措了5000萬的現金。擠兌卻有愈演愈烈的勢頭。

9月3日,老王“家族中最會辦事的”、在外省某醫院做外科醫生的弟弟,緊急趕回老家主持大局。

“原來不管誰來兌付、金額大小,我都連本帶息付給人家。”老王說,弟弟回來之後對他辦的三件事最不容易,“第一在這種集體恐慌的情況下不該連本帶息全額兌付,第二‘不該吸收那些窮人和老人的貸款’,第三也是最重要的一點,‘金礦來錢本來就不慢,幹嘛還趟投資理財公司這趟渾水。’”

此後,老王弟弟重新制訂了還款方案。其中最重要一條:十萬以上、100萬以下的散戶按3成左右不等的比例兌付本金,十萬以下的散戶與60歲以上的老人,本金兌付一半,其他本金承諾“日後肯定兌付”。老王弟弟認為,十萬以下的散戶,經濟狀況大多一般,這些錢可能是他們的所有家當。60萬以上老人,多拿著養老錢和棺材本前來投資。這兩種人情緒最易激動,最有可能為了本金報警立案,甚至於不惜拼命。

老王弟弟還款方案次重要一條:一百萬以上大戶的本金悉數不予現金兌付,老王弟弟給他們指出兩條路:其一,用老王的礦口和選礦廠抵賬,礦口和選礦廠的估值提高三到四成。因為情況如此緊急,那些大戶在簽訂合同之前,幾乎無法核實估值的真實性;其二,用那些拖欠老王公司借款的房地產商賣不掉的房子抵賬。

每言及此事,老王都氣得滿臉通紅。他說,在這場擠兌危機中,只有那些拿房抵賬的房地產商才是最幸運的,“其中一個夥計剛拿到預售證不久,一直在發愁房子的銷路。現在好了,每平方米漲價一千多塊,一天之內銷售額8000多萬元。”

老王弟弟還款方案中,還有一條不得不說,即老王在弟弟回來之後,立即躲進鄰市酒店,手機關機,閉門不出,給人以“人間蒸發”的失聯假象。“我弟弟、我家人,還有公司的員工,都一再對那些過來要錢的人解釋,‘他已經跑掉了,你們即便報警也沒用,與其把他抓了,把我們家資產查封了,還不如能拿點錢拿點錢,能換個房子就換個房子。”

老王回憶,擠兌風波的兌付缺口最大時將近10億元。他家的那兩個礦口和兩個選礦廠全部被用來抵賬。家中的豪車與存款,以及他在其他一些公司的幹股,也悉數用來抵賬。如今的老王,只能寄希望於那些尚未預售的房地產項目和尚未完工的市政工程項目。只有這些項目中的沈澱資金變了現,還給他,他才能拿到東山再起的資本。至於那些企業的借款,老王覺得討回的可能性不大,“土地、廠房、設備都抵押給銀行了,即便是日後破產了,清償債務時也輪不到我。”

短短半個月的時間,二三十年的奮鬥成果幾近歸零。但老王至少慶幸一點——自己和自己的家人勉強平安著陸。在老王應對危機的同時,他身邊與民間借貸有關的公司一個接一個查封、倒閉,那些老板中有被抓的,有跑路的,也有跳水庫的。

民間 借貸 劄記 一位 投資 理財 公司 老板 板的 自白
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=124470

一年600萬外賣:一個小餐廳老板的互聯網思維

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0526/149882.html

黑馬說:李健,1983年出生,安徽人,18歲開始打工,從餐廳服務生做起、做到廚師。2011年在北京大鐘寺附近創業開餐館“小廚小菜”,發現通過互聯網外賣平臺可以大大提高銷量,逐漸摸索出其中訣竅。目前,他位置偏僻的餐廳月每月外賣訂單達5萬份,最高日流水四萬元,月流水五六十萬起。他的成功引得整條街的餐館都在向他學習,把餐廳從傳統堂食向互聯網外賣轉換。

下面是他的自述:


為了對抗高房租,必須做外賣

其實外賣一直存在,從小我們看港臺、日本的電影,里面不就都是外賣便當嘛。我18歲出來打工,在上海呆了十年,從餐廳服務生做到廚師。當時在一個偏僻的桂林米粉店打工,中午高峰期的時候,他堂食只有兩三個人,我想那麽高的租金餐廳怎麽生存下去?其實就是靠接電話送餐。

後來我在北京創業,從廚師做起,直到2011年自己開餐館“小廚小菜”,一天能接電話外賣訂單60單。後來在五道口一家炸雞漢堡店,聽老板說起一中午能達到300單,我就很驚訝,他怎麽幹的?我才知道有網絡訂餐平臺的存在。

我接手前,這個店面換了四個老板,四家店全倒閉了。這餐廳的地理位置不是很好,房租一個月也要一萬六千塊錢,還有人力、物力。150個平米的總面積,除去廚房,就算擺十個桌子,堂食一天最多能做到5000塊錢,肯定很忙很忙。這也是浪費物力、人力,何況房租本來就貴。我就想,一定要做外賣,你總要生存下去才能說改變一些東西吧。當時餐廳堂食占80%,我試著把外賣做到20%,慢慢各占50%,到現在90%全是外賣。

2011年,餓了麽網上訂餐進入北京,我們就合作了。之前電話接60單,可能就要用20分鐘,顧客電話還經常打不進來。他報五個菜名也要30秒,我用15個接電話的人也來不及。有了餓了麽提供的Napos系統,我可以一秒鐘就接一單,日訂單很快上了200單,我當然開心。

我覺得最大的收益就是,網絡把我自己實現不了的東西給實現了。我最初預計餐廳外賣最高峰能做每天1萬5千元,結果現在最高峰是4萬元。剛開始是每天200多單,現在平均每天都要1000多單,一個月50000單。原先接電話訂餐的接線員都轉去做客服。

過去,我自己印傳單宣傳,人力物力都投入了,但餐廳曝光率還是低,顧客對餐館不熟悉,也不會輕易下單。而且傳單的形式其實很不好,對客戶不禮貌,城管也制止。但訂餐平臺做到我們做不到的事,一是覆蓋區域廣,二是有評價體系。有了網絡之後,最初我們訂單一下多了將近兩倍,當時也沒有任何補貼優惠。

物流慢導致賠錢?一年把送餐時間降8分鐘

單量上來了,是不是就可以坐地收錢了?不是。去年外賣訂單剛開始上200單時,有一天下雨,有50多單一個小時還沒送到,顧客就退單了,一下子損失3千塊錢。當時我就蒙了,還沒有想自己錯在哪里。

送餐量大,速度就是個大問題。客戶投訴問餐為什麽沒送到,如果你2分鐘之內回答不了,人家就取消訂單了。有時候我們也比較冤,剛送到餐,顧客一分鐘前已經等不及取消訂單了。你天天給顧客一個半小時送到,誰還會買你家飯。

後來我就開始分析原因,先把流程慢慢改。之前我是自己炒菜,根本炒不過來。現在餐廳成了個小工廠,所有的原材料都必須經過一關一關過來,再到廚師這邊加工。時間很關鍵,如果一中午出700單,一個半小時就能消化掉,所有準備都要嚴格按照時間。現在餐廳有一半都工廠化了。流程化還有一個好處,可以對供應商提要求,從源頭控制,保證食材按時供應、保質保量。

物流上我也開始想辦法。我在地圖上把整個區域內看了一遍,地圖上面我在搜索一下大概的方位,形成了一個調度制度。

現在我有13個專職送餐員,4個兼職送餐員,還有外包物流公司的配送人員,一共20來個人,其中有總負責人。距離遠的地方,我就放兩個人在那邊待著,餐廳的人像接力棒似的,25分鐘會過去一趟。高峰期就馬上放一個人過去,一趟送完再回來接力。中午最多是2個高峰期,11點半和12點。我也會按區域劃片,高峰期不同的區域會有不同的人負責。我對送餐員也會有培訓,高峰期不同的線路會互相支援。

過去有個問題,是信息不暢通,送餐員必須要給顧客打電話,打完這個,顧客如果不接,你還要繼續打,時間就這麽過去了。我過去想,要是能一次給一個樓里訂餐的顧客打電話就好了,結果餓了麽開發出了蜂鳥系統。一個樓里10個訂戶,送餐員按一下系統按鈕,一次可以打10個語音電話,打不通你還可以再按。蜂鳥系統還可以查到客戶的詳細信息,配送人員知道哪個先送。這大大節省了送餐時間。

服務方面,我也在琢磨。比如包裝,最開始外賣用的是圓筒的餐盒,又占空間又容易灑,後來就改用方形餐盒。我也知道把餐控制到50多度,食物不會壞掉。

現在配送員個人送餐能力最少50單,高峰時有150單,我會讓他達到極限,餐廳也會達到極限。曾經一個配送員一中午給一個樓送過兩百單外賣,就用餓了麽的蜂鳥系統站在樓下統一打電話通知。

我家去年平均送餐時間是55分鐘,今年降了8分鐘。這每一分鐘要付出很多努力。餐廳在努力,送餐平臺也在努力。

區域交易額一年翻五倍,顧客開始學會預定送餐

這個市場從2014年開始爆發,當時我還沒考慮到美團、淘點點、百度外賣會介入。它們從2014年才介入這個市場。資本市場我不懂,但能感覺到外賣市場的火爆,而且整個市場盤子確實越來越大了。我自己預計今年外賣要比去年增長一倍,現在看應該不止。

我為什麽說外賣市場還在擴大?我的餐廳現在到極限了,我最高做到每天四萬的交易額,但我能覆蓋的區域里我只占了交易量的十幾分之一。我其實計算過這片區域的外賣總額度,就光說中午時段,去年最高峰是兩萬五千元,今年估計能到12萬甚至更高。你也能看出增長是非常快的,我一家根本吃不下。雖然餓了麽、美團外賣、百度外賣、淘點點都在分市場,但是這個市場還是很大的。

顧客的意識也在轉變。兩年前,我讓顧客從網絡下單,他就是不會用。現在大家都知道外賣平臺了,連我們送餐人員自己吃飯也是從網上訂。以前大家點餐不會說提前預定,可能最早中午10點55分才訂餐,有時候11點20分才下單。但高峰期我送不過去,寫字樓電梯都堵死了,上不來下不去。今年不一樣, 9點半到10點半之間會有100單預定,餐廳就好提前準備,到11點開始出餐,11點半就能送到。

100單雖然不多,但這是顧客意識的轉變,我覺得肯定是互聯網在改變了人的思維。從一開始你要他網上訂,他不肯訂,到現在天天通過網絡訂,到現在都有了預定的意識。其實是顧客、商戶、平臺這些年都在共同進步。

我也發現一些規律,比如說客單價晚上比較高,顧客主要是周邊公司加班族,還有住宅客戶。夜宵的客單價高,單量會少一點點,但也在穩步的在增長。平時餓了麽上高校和寫字樓的訂單各占一半。寫字樓一般周一到周五訂單量大,周六周日高校的訂單量占大多數。中午一般寫字樓訂單量比較大,比較集中。這些我都一直在觀察研究。

餐廳紮堆學做外賣,固執的老板也被時間改變

餐廳營業額提高了,我壓力也更大了。我每天睜開眼睛就打開手機,看外賣平臺上的各種數據,看外賣行業的新聞,看互聯網的新聞,琢磨怎麽才能進一步打開市場。互聯網發展太快了,如果不抓緊時間學習,很快就會落後。

網絡提供了平臺,餐廳自己也在學習怎樣運營。你要天天等著平臺給你單子,那錯誤的。畢竟打開餓了麽平臺,排在第一個的也不是我們餐廳。你看餓了麽上這麽多家餐廳在做活動,應該說賣得好的也就十家或者二十家,基本上十家吃掉60%的單子。但我現在可以說,給我排到十名開外,我也能做到很不錯。

我覺得,外賣品質和服務都很重要。像我賣的牛肉之類,絕對是真槍實彈的。其實我不是一個賣飯的,我是幫客戶把關的人。我這里送餐超過一個小時免單,如果我的送派員不給客戶免單,回來之後就挨我罰款。我能做到這麽高的單量,其實都是靠一點一滴的服務換來的。

一些傳統連鎖店盤子太大,他們在網絡上可能沒我們這些店靈活。比如定期更新特價菜,定期搞推廣活動,這個里面的文章就看自己老板了,平臺幫不了你。

現在,我開始加收1塊錢外送費,客戶也願意買這個單,單量不但沒有下降,還上升了。我覺得,把事情做到極致了,就可以坐地收錢了。

我也和附近一些餐廳交流,他們堂食慢慢地在下降,每年房租在遞增,人員工資在遞增,他們也在琢磨怎麽彌補收入。最後的選擇就是做外賣。

我們隔壁的鹵煮火燒老板找我,他說要做外賣,讓我幫他找配送人員。旁邊有一家成都美食,在這里做了8年,老板說他也要做外賣。但我覺得,還是有30%的商戶還沒有轉過來,他自己固執,但早晚他會撐不下去了,就因為你沒有外賣。

有個餐廳老板做得比我們早,以前他家天天爆滿,現在一天的交易額也是堂食6000多元。但曝光率超低,附近學校的學生都不知道有這家店。我覺得這些固執的老板,時間會把他改變。

我這個區域去年沒有這麽多餐館,今年他們看到我的數據量以後,覺得這個區域好做,都來開餐館,都要到外賣平臺上開店。我覺得,人越多越好,大家競爭,可以更刺激我去學習。大家一起把餐飲行業改變一下。市場是倒逼著我們改進服務,很多服務不好的餐館慢慢地退出市場了。

有人說外賣市場虛火旺,但沒有優惠補貼的時候,我的小店一天外賣就好幾百單起,這個數字是虛的嗎?反正我覺得外賣肯定有人吃,而且會越來越多。現在的生活節奏也比較快,公司、大廈、寫字樓很少有食堂了,回家也懶得做飯,也不會說走個十幾分鐘我去找個餐廳。不叫外賣吃什麽?

我覺得即便沒有補貼,外賣的需求也不會降低。這幾天他不訂你的餐,但外賣早晚他還要吃。我也跟學生聊過,食堂天天吃會膩,或者在宿舍打遊戲不想下樓,都需要外賣。90後已經跟80後的人不一樣了,他們什麽都從網絡上來,他肯定是選擇外賣的幾率比較大一點。

寫字樓周邊,開餐廳成本越來越高,房租、人工都在漲。我之前見寫字樓里一個店面,月租金要4萬,我就當時說,當時我說這個店,不會過半年,結果昨天我看見已經倒了。寫字樓周邊吃頓飯成本這麽高,外賣肯定是必要的。去年沒有補貼的時候,有的寫字樓一中午就有40多單,客單價超過80元。所以我堅定地做外賣。

我現在和餓了麽獨家合作,餓了麽其實占了很多優勢,他們一直在專註做外賣平臺,訂單里至少有三分之一的客戶,是做了三年的客戶,包括一些寫字樓里公司的客戶,所以大家對這個平臺比較放心。我三個外賣平臺同時上過,去年競爭比較激烈的時候,中午時餓了麽是700單,美團是500多單,百度是100多單。

接下來我想開一個分店,在網上樹立我自己的品牌。現在餐廳對外賣平臺是有些依賴,但我覺得外賣平臺總是要存在的,網絡的趨勢是不可逆轉的。和外賣平臺合作的這段時間里,我和餐廳都改進了很多。其實,餐廳、客戶、外賣平臺過去一年都在共同進步,這個時代不變的就是一直在變化。\版權聲明:本文版權歸i黑馬所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

 

\

東莞制造業老板的煎熬:不少訂單已轉移到東南亞 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-25/933243.html

而在宋水英的朋友圈中,所有制造業老板都經歷了2008年前後從輝煌到沒落的轉折。“東莞塞車,全球缺貨”的往昔繁華一去不複返。這8年來,有的倒閉,有的轉型,有的搬遷,有的還留守在東莞的生死邊緣中。

宋水英家族在1997年就到東莞辦廠,幾家工廠均是做服裝輔料產業,在2008年以前,利潤率還能保持在50%以上,但這種好日子在金融危機後戛然而止。

宋水英家族的幾個工廠客戶接連跑路倒閉,應收款收不回來,而剩余客戶對價格一壓再壓。2009年後經濟雖有回暖,但又面臨人工、廠租、原材料等成本的不斷上漲,而出廠價卻再也無法漲回來,利潤空間所剩無幾。

這倒逼著宋水英一家像無頭蒼蠅一樣四處尋求機會轉型,包括創建環保磚廠、水電站,做別的品牌代理,以及打造自己的品牌服裝等,過程可謂艱難曲折。

而在宋水英的朋友圈中,所有制造業老板都經歷了2008年前後從輝煌到沒落的轉折。“東莞塞車,全球缺貨”的往昔繁華一去不複返。這8年來,有的倒閉,有的轉型,有的搬遷,有的還留守在東莞的生死邊緣中。

東莞市市長袁寶成7月23日在回答記者提問時表示,東莞並未出現企業倒閉潮,但今年的經濟形勢比較嚴峻,中小企業面臨的壓力非常大,一些低端加工企業轉移到東南亞。但東莞不會放棄制造業。

從輝煌到沒落

宋水英是在2003年自己投資建廠的,但後來因政府修建高速公路要收回土地,2009年工廠就搬遷了。2008年金融危機發生後,宋順勢將工廠工人從200多人縮減到40人,盡管利潤微薄,但她也不想完全關閉,主要靠老客戶訂單維系著。

宋水英的朋友胡湘容在2001年開始創辦五金工廠,那時候的利潤率在100%以上。但金融危機爆發後,全球需求萎縮,原油不斷暴跌,鐵礦石價格也劇烈波動,必和必拓、力拓等國際礦業巨頭處在並購中,對整個上下遊產業鏈價格影響極大。

“那段時間都不知道如何給客戶報價,今天報了過兩天又要改價,原材料價格一天一個價。”這讓胡湘容整天焦慮不安,到2009年、2010年後,西班牙、澳大利亞的客戶慢慢消失了,訂單逐漸減少。

而他們身邊的出口加工企業也面臨同樣的問題,訂單不足,很多企業因支付不起廠租直接關閉工廠,或轉作貿易公司,有了訂單就轉給其它工廠代工。

玩具算是東莞制造業最有代表性的行業,東莞永達玩具廠老板韋柱明從1992年就開始投資玩具廠,最高峰時開了5家工廠,那時候投資10萬元一年能賺到100萬元。

但金融危機後,西方國家經濟低迷,需求量縮減明顯。2008年10月,發展了13年的東莞最大玩具代工廠合俊玩具廠倒閉,數千名員工走上街頭。而韋柱明的工廠只有幾百名工人,管理成本較低,反而在2008年危機中得以撐下去。

有調研顯示,到2011年,東莞3500多家玩具廠,倒閉了約1800家,2012年玩具廠倒閉的案例仍然經常發生,如今只剩幾百家。

堅持到2013年,韋柱明所剩的最後一個玩具廠也倒閉了,為了躲債,他哥哥被逼跑路,到現在還欠著100萬元。

難以承受之重

2009年國家拿出4萬億救市,對工廠而言,感受最為明顯的人工工資、原材料價格水漲船高,但產品出廠價卻漲不上去,利潤被不斷壓縮。深圳富士康員工跳樓事件,更是引爆了珠三角制造業的加薪潮。

從1999年到2008年以前,宋水英的員工工資從450元漲到1000元左右,2008年後,流水線員工基本工資很快增長到2000多元,社保從200元增加到600元,但是產品價格卻一直不漲。

宋水英認識的東莞鴻偉五金制品有限公司的魯老板,從2010年開始,人工成本每年以15%的增速上漲。魯老板並沒有轉型,只是在控制成本上下了點功夫——減少40%的工人,能自動化的環節全部換成機器操作。

而宋的另一個朋友,開廠十多年的東莞智勝彩色印刷有限公司的劉秀碧,從2010年起也明顯感到蕭條來臨,生意難做,除了員工的工資猛漲,各種社保福利必須繳齊外,這幾年訂單不斷縮減,三星、諾基亞、華碩原來都是她的客戶,但隨著這些公司的沒落,做包裝盒的印刷廠日子也不好過。

對於出口企業來說,還要承受人民幣對美元的升值損失,從2007年1月人民幣對美元匯率中間價為7.8,到2008年4月突破7關口,而目前已經到6.1附近。8年期間,升值幅度達到30%。

比小代工廠生命力更脆弱的不堪一擊的是大工廠。劉秀碧說,大廠工人多,管理成本高,各種社保、消防、汙水處理等費用,都要嚴格按規定做,如果業績起不來,每個月開銷大於收入就撐不下去,而小廠可以節省很多管理成本。

隨著工人維權意識的上升,出於調整社保訴求,2014年4月,知名的臺資運動鞋代工企業裕元集團在東莞的4萬多工人開始罷工。緊接著罷工擴散至江西分廠,這些抗議背後發出了一個信號,不僅是珠三角,內地城市的廉價勞動力支撐也難以為繼。

在政府介入調解下,工人罷工17天後複工,裕元董事會公告稱,此次罷工造成的損失預計有2700萬美元,2014年度增加的高埗廠區工人福利金3100萬美元。據春風服務部估計,此次裕元應補繳社保金為1億-2億元。

東莞曾經的支柱產業主要集中於電子信息、紡織服裝、家具、玩具等制造業,有機構調研數據稱,在2013年之前的5年,即2008年至2012年,東莞有7.2萬家企業倒閉。

在制造業衰竭後,雪上加霜的是,東莞經濟的另一支撐服務業也遭受了重創。2014年2月,東莞掃黃行動,立刻給這座城市撒上一層陰霾。受此波及,東莞的外來人口明顯減少,酒店、餐飲等服務業消費萎靡不振,東莞工廠招人也更難了。

陷入迷茫

2012年中國的人口紅利到達頂峰後,低端制造業生存土壤不再有,中國政府也大力倡導產業轉型升級,這讓東莞的制造業老板們突然間像無頭蒼蠅一樣,不知該飛往何處。

2013年,宋水英的幾個兄弟開始做環保磚廠,在廣東茂名老家投資了一個水電站,但因前期考察不全,設施出現意外,如果重修需要再投入一千多萬元,無奈之下只能轉讓退出,最後不僅沒賺錢,還虧了200萬元。

東莞制造業變遷趨勢已不可逆轉,以制鞋、紡織服裝為主的勞動密集型產業開始內遷或外移,而外移則以越南、泰國、柬埔寨、老撾等東南亞國家為主。

宋水英身邊也有不少人將工廠搬到東南亞去。而據她所知,東莞等制鞋基地有不少大廠的工人銳減一半,三成訂單已轉移到東南亞國家。

目前中國大陸東部沿海地區工人月薪大約是500美元,印尼大約300美元,而越南只有250美元左右。1萬人的工廠,一年可以節省2000萬-3000萬美元的人工費用。

裕元的母公司寶成集團近年來連續將生產線從珠三角往安徽、江西、河南等地轉移,而境外則加速向東南亞轉移,寶成2013年財報顯示,兩年內它砍掉了在大陸的51條生產線,占其大陸的20%。寶成在全球的523條生產線中,中國大陸從255條降至204條,而在印尼和越南的生產線從274條增至313條。

根據亞洲鞋業協會調查的結果,自從2008年金融危機爆發以來,隨著中國制造成本節節攀升,目前東南亞鞋業已搶走中國30%的訂單。

不過宋水英覺得,這種搬遷只能解決燃眉之急,如果未來當地的工潮興起,這些代工廠將無路可退。這幾年來,東南亞國家工人也頻頻罷工,給產業轉移帶來不少困擾。一場罷工,很可能導致經營多年的工廠毀於一旦。

韋柱明也去越南考察過,但工人不如大陸吃苦耐勞,不願加班,韋柱明還擔心其它風險,最終仍然選擇回東莞轉型辦五金廠。

近8年來,東莞傷筋動骨的企業倒閉潮還在蔓延,宋水英和胡湘容他們都反思過,為什麽中國難有基業長青的企業?只顧眼前利益,有利潤就做,沒利潤則關門,一會兒炒作房地產,一會兒炒股票。實際上,中國人去日本買馬桶蓋、電飯煲的現象就說明,制造業並非沒有市場,而是產品是否做到了極致。

東莞產業研究專家龔佳勇在調研中就發現,中國制造業非常浮躁,不願沈下心來研究,以前發展太容易,這些年一遇到困難就想著倒閉,還有一批企業打著創新的口號,實際上是把別人的技術抄襲過來,做山寨產品,並不是真正的轉型創新。

宋水英認為,由於國內缺少知識產權保護,因此工廠很難有創新的動力。

漫漫轉型路

在身邊的朋友們轉作其它行業時,宋水英與丈夫四處調研,希望找到轉型的方向,在參加完香港的一個展會後,她決定從健康的角度做女人內衣,打造自己的品牌“提美”,原材料、面料都從意大利的大企業進口,走高端路線。

不過這次宋水英沒有再開廠擴建生產線,而是找到客戶代工,專門增加一條生產線為她生產內衣,而她自己只負責設計,以及品牌推廣,不過產品在初創時也面臨諸多問題。

為了盡快打通銷售渠道,宋水英選擇了由美容院代理,搭配美容手法做捆綁銷售,有了自己的品牌後,宋水英的毛利率可以拿到50%以上,比生產輔料的利潤高數倍。

“很多工廠都希望打造自己的品牌,但花了錢品牌效益卻出不來,慢慢又變回去做代工。”宋水英的客戶前幾年因國外訂單縮減,有時候生產出來說取消就取消,到現在她的客戶還拖欠著她的貨款。

與宋水英有過合作的東莞市聖旗路時裝有限公司吳老板,2008年後開始了出口轉內銷,創立了3個服裝品牌,但受到電商沖擊,轉型之路並不順利。2010年最高峰時在全國開了600多家分店,後來又縮小到200多家,轉而又在東莞開工廠店,同時也轉作電商。

在宋水英的朋友圈中轉型最為艱難的要數胡湘容,2007年底,胡在無錫參加國際新能源論壇,意識到所做的五金電鍍汙染大難以長久,考慮到可持續發展,胡湘容夫妻決定轉型做環保產業。

起初,胡湘容並沒有頭緒。在全國調研後,她將目光投向了環保的竹子家具,希望首創無甲醛的竹建材,但當時竹子的產業中,很少有深加工企業,胡在2009年後開始研發,本想找別人代工,但找遍浙江、福田等地也沒找到。於是,胡湘容決定賣掉深圳的3套房子,籌集資金在2010年6月到東莞鳳崗鎮投資建立鳳崗金亮綠色竹制品廠,生產能力可達到七八千萬元,但實際上,產量一直不飽和。

2011年在上海和廣州的檢測中心實驗室檢測結果出來後,胡湘容他們做出來的竹子產品,完全沒有甲醛。但由於消費者對低碳環保概念薄弱,前期市場營銷推廣較難,且家具行業競爭激烈,企業都在拼價格,盡管原材料比較便宜,但要制成無甲醛的竹家具,加上人工成本很高,完全競爭不過傳統家具。

胡的竹制品廠2011年營業收入不到100萬元,仍是虧損,2012年也只有幾百萬元。為了盡快塑造竹制品品牌,胡湘容決定在深圳南澳與人合作開發幾萬平米的“竹博城”,全部采用竹子建築的一個旅遊生態項目。

資金是燃眉之急,雖然是新產業項目,但畢竟仍是傳統行業,要從風投、創投等資本市場融資幾無可能,而銀行貸款則需要有資產抵押,中國在這幾年中多次出臺措施支持中小企業貸款,但實際上落地的仍不多。

當時,胡湘容的老鄉口頭承諾可以從海外融資三五千萬元,在資金沒有到位的情況下,2014年3月,胡就利用個人信譽從銀行、擔保公司以及朋友處籌集一千多萬元,組建團隊,投入品牌宣傳,但沒料到海外融資落空了,後續資金跟不上,到12月時公司資金鏈開始斷裂,此時,公司債務達到兩千萬元。

很快,兩個小債權人最先聞風後,恐慌性查封胡湘容家庭名下資產,隨即引發連鎖反應,讓胡夫妻倆措手不及,為躲避追債,胡一家人不得不逃往四川成都某福利院躲避。東莞工廠貨物發不出,員工也無所適從,公司處於倒閉邊緣。

陰暗的歲月度日如年,胡湘容夫妻倆決心不再躲避,她名下資產若盤活可套現一千多萬元,債務缺口只有幾百萬,工廠還在,就有翻身的機會,後來公司逐漸與債權人達成協議。

胡湘容後來反思,如果不是盲目擴張的激進做法,她投資的竹制品廠不至於被拖累,急於求成釀成了今日的苦果,現在東莞工廠只剩三四十個員工運轉,還在艱難的還債途中。

傳統制造業貸款難問題,也加大了企業轉型的難度,胡湘容認為,繁重的稅收使小企業陷入了囚徒困境,最高17%的增值稅,還有33%的企業所得稅,壓得企業喘不過氣來,要想保留點利潤只能做賬逃稅,但要想做大的話,又不能有兩本賬,否則規模太小無法從銀行貸款,而沒有資金又無法做大。

龔佳勇分析,東莞是外向型經濟,大多數歐美國家還未走出危機,原來做外貿有渠道,還有出口退稅補貼,現在轉內銷利潤壓縮了,沒有了渠道很難開拓市場,東莞制造業大地震可能還會持續很多年,沒有了人工成本優勢,低端產業淘汰是大勢所趨。

但東莞又很難複制深圳廣州的轉型路徑,科研資源不足,資本市場不發達,野蠻成長起來的制造業,要走向中端高端無疑是個漫長的過程。無論如何,東莞也很難再重現往日的輝煌了。

  • 華夏時報
  • 李怡
  • 陳小瑛

每經網客戶端推薦下載

每經網首頁

老板的N種死法

來源: http://www.iheima.com/toplist/2015/1118/152842.shtml

導讀 : 100個失敗的創業者,也許會有101種死法。看看近年來這些黯然離開或親手關閉自己創業公司的老板們,到底都有哪些花樣死法?

現在什麽最多?創業者最多,CEO最多,在創業大街上隨便拉住人問,十個人里有九個是CEO。但是自己創業當老板固然有當老板的風光,但是當了老板才發現,老板也不容易。其中最糟的情況,大約是今天是這家公司的老板,明天也許就不是了。有項目死了的,有甩手不幹的,也有被自己的創業公司給開除了的……各種各樣老板“離去”的方式,也夠得上出一本“101種死法大全”了。

所以,i黑馬總結了一下近年來那些黯然轉身的老板們,他們的夢想夭折的N種原因。其實說死法,實際是在講活法。寫死亡只是給後人一個警示,供創業者們吸取教訓。真正的死法可能還會有很多,但最終活法只有一種。

死法之一:股權紛爭

還記得泡面吧嗎?曾幾何時,它也曾被看成是一顆明日之星,A輪估值過億。但是現在,也只是停留在歷史里的一個名字,三名當初的創始人,也已經分道揚鑣。聯合創始人王沖、嚴霽玥已經被開除,創始人俞昊然還在經營原有原有業務,只是項目名字已經換成“計蒜客”。

泡面吧的轉折就出現在即將簽下A輪termsheet的前一個夜晚,三位創始人因為股權分配的方案問題,起了爭執,團隊決裂,就此分家。泡面吧發布官方聲明,正式開除聯合創始人王沖、嚴霽玥,收回各類管理權限。不過最傻眼的大概是泡面吧的員工,不久前公司還即將A輪融資成功,估值過億,一夜之間,原來的老板就已不再是老板……

i黑馬把它放在首位,是因為這大概是創業公司老板們栽過最多跟頭的一個檻。除了泡面吧,當初西少爺幾位創始人散夥我們還記憶猶新,可就在不久前,娛樂媒體平臺首席娛樂官又因為股權糾紛暫停更新。可見,它成為諸位老板們必須當心的死法之首,也不是沒有原因的啊。

死法之二:股權稀釋,創始團隊控制權喪失

創業者即便不控股,也可以通過技術手段控制公司。但是,技術手段可發揮作用的前提是,雙方的預期是一致的。但卻有一些企業一開始就是奔著控制權來的。

今年7月,一號店董事長於剛和CEO劉峻嶺一起離職。一個月後,傳出於剛重新創業,回歸壹藥網的消息。壹藥網以前曾是1號店的一個頻道,沃爾瑪控股時於剛從1號店收購過來,已獨立融資數輪。就這樣,於剛和自己創辦的1號店再無關系。

早在2010年,由於急於融資,於剛和中國平安達成協議,中國平安以8000萬換來了1號店80%的股權。這就是1號店創始團隊控制權旁落的開始。之後的1號店,獲得了飛速的發展,但是,中國平安已經開始為退出尋求買主。2011年5月,沃爾瑪入股1號店,通過購買方式逐步獲得了51%的1號店股權。自此之後,雙方矛盾不斷,有關於剛和劉峻嶺離職的傳聞也不時傳出,直到今年7月,最終成真。有消息稱,最終實現全資控股一直是沃爾瑪收購的前提,因此,最終1號店的局面,早在沃爾瑪入股時就已埋下了伏筆。

將自己的心血拱手讓人,對於任何一位老板來說,都是悲哀的。所以,i黑馬提醒各位創業者,牢牢控制住公司的控制權。否則,一旦大權旁落,一切就都來不及啦。

死法之三:觀念不合,團隊內訌

俗話說人心齊泰山移,要是人心不齊那麽最終也只能是散夥。據聽說有利網的劉雁南離職的原因說起來大致是這樣的,他提議未來開展車貸,房貸等多項業務,盡快令公司能完成橫向拓展;而另一位創始人吳逸然主張在主營方向小微企業貸款上完成公司的縱深發展。由於意見不統一,而董事會最終支持了縱向發展的建議,劉雁南最終選擇出走,自主創業。

死法之四:高調吹牛死

經常高調吹牛而不做事的人必將被時代所淘汰,最後也只有死亡在等待著它。大可樂這家企業就是如此。借力京東金融眾籌的平臺,和“免費”換機的噱頭,丁秀洪的大可樂手機成功吸引了大批消費者的關註,不過此次眾籌看起來更像是一次手機的預售營銷活動。以眾籌的名義,借免費換新的由頭,讓消費者們提前預付。如今丁秀洪離職,但作為創始人,卻不給當初的眾籌合夥人一個交代,熱鬧一時的“眾籌免費”,營銷成功,最後卻如此敗北。

死法之五:成了巨頭的攔路石

互聯網改變了出行,卻也讓打車大戰硝煙彌漫。而滴滴快的背靠騰訊、阿里等,在合並後,成為出行行業最新崛起的一頭巨獸,撂倒了一大批以出行為主的軟件。今年6月5日,現金流枯竭的愛拼車棄子認負宣布死亡。此前,愛拼車創始人楊洋接連見了200多位投資人,卻沒募到最後一根“救命稻草”。愛拼車最終還是沒有融到第四輪,共經歷了三輪融資,最高全國做到2000萬用戶。永遠定格在這個成績上。9月5日,最為商務班車中的開創者、擁有最大用戶市場的考拉班車宣告死亡,原因和愛拼車大致一樣,因巨頭介入商務班車領域而最終沒能拉到融資。

死法之六:風已走,豬落地,轉型滯後

互聯網的時代,慢一步就會成千古恨啊。當年風頭無兩的電商先行者當當,由於沒有其它企業轉型及時,已跌出電商第一陣營。進入移動互聯網時代,創業公司成長和隕落的速度更快。

去年上半年陣亡的“易修哥”對此感同身受。這家起步於山東的公司,想搭建一個對接車主和線下維修店的線上平臺,之後便走馬圈地,而渾然不覺環境變化。這時,以e保養、摩卡愛車、卡拉丁、博湃為代表的上門模式,已悄然取代線上導流平臺,成為資本下註的新賽道,最終,易修哥無奈出局。

死法之七:貿然進入新領域

當一個新的創業項目進入一個新領域時風險是極大的,運氣好的話會成功,如果運氣不好大家都不買你的單,那麽也難道噩運。燒飯飯創始人張誌堅應該對此頗有感受。就在10月13日,曾經被標榜為開創第四種就餐模式的“燒飯飯”在生存了11個月之後宣告關門轉型。“燒飯飯”所提供的廚師上門做飯服務並不是大部分用戶的剛需,很難產生重複消費,用戶的使用欲望不強。

死法之八:貪多嚼不爛

作為創業者來說,總想多玩玩花樣,嘗嘗鮮,但是嘗鮮也是適可而止的,如果你沒有把持住,那麽這就是活生生的例子。2012年12月,龔海燕辭去世紀佳緣CEO,進軍在線教育,創辦英語培訓網站91外教。2013年11月打造梯子網,聲稱三年砸4.5億。“梯子”還沒搭好,2014年6月她又推出中小學直播互動線上教育平臺那好網。最終,梯子網、那好網相繼倒閉,龔海燕回歸91外教,但資金已難以為繼。2015年1月,91外教被51Talk全資收購。

死法之九:線下過重死

張毅斌創辦的維絡城,這家起步於上海的企業開創了優惠券打印行業,甚至一度成這個行業代名詞。在業務最火爆的時候,它的2000多個終端機,深入北上廣乃至香港等10個城市。而到了2013年,維絡城僅剩不到20個終端機,散落在北京上海兩地不起眼的角落,無人問津。直至2013年3月,維絡城與嘀嗒團宣布合並。i黑馬發現,它的失敗極其怪異,很多O2O企業都死於線下太弱和項目太輕,而它卻死於過分關註線下和模式過重。

死法之十:錯誤的時間做正確的事

有一種愛情叫找對了人但相遇在了錯的時間,創業項目也是如此。起得太早,讓後浪拍倒在沙灘上。

愛樂活是一家做城市生活分享與消費服務的網站。2010年啟動,2011年正式上線。彼時,移動互聯網大潮還沒有到來,大家的關註點仍在PC端。CEO蔡虎決定2012年下半年再將重心轉到手機端,結果早了。項目一直沒有起色。最終整合到百度,支持百度地圖的發展。做得太早,雖然方向對,但點沒踩對。

但是,這些還不是近年來創業公司老板們失敗的全部原因。比如,有在誠信問題上做人失敗“誠信死”的,有後院起火夫妻反目連公司都拖得“離婚死”的,有拿錢太快燒錢死的,拿到融資後茫然不知該如何擴張被自己“過慢死”的……不一而足。有100個人,就有101種死法。但前事不忘後事之師,能夠記住其他人或自己的教訓,好好把現有的項目做活,就是一種成功。


“企業微信公眾號是老板的事兒嗎”?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0411/155139.shtml

導讀 : 對很多創業公司來說,獲取第一個“一百、一千個”最忠實的用戶,最認可你們的,絕對不是來自於推廣,而是來自於高效的內容營銷。

最新一期的經緯創享匯由經緯和插坐學院聯合主辦,聚焦於企業新媒體與企業傳播。初衷在於,我們認為在今天作為一家創業公司的創始人,有三件事是最需要重視的:

1、企業運營。

2、穩健的現金流。

3、新媒體(廣義新媒體包括PR、公眾號運營,微博等),它承載著品牌宣傳以及價值觀的傳遞。

對很多創業公司來說,獲取第一個“一百、一千個”最忠實的用戶,最認可你們的,絕對不是來自於推廣,而是來自於高效的內容營銷。今天的公眾號越來越難做大,但只要做得到位,並用心去做,用戶還是會增加,這對公司各個方面的影響力還是非常正面的。

有些創始人不知道從什麽地方開始,怎麽才能去吸引用戶,怎麽才能把自己心里非常熟悉的價值觀去進行傳播。這期創享匯就試圖圍繞這些問題來做一些解答。

以下是來自插坐學院創始人何川的分享,他圍繞企業新媒體的特點、品牌傳播觀念、用戶定位、以及持續產出好內容這幾個維度跟大家做了分享。非常長,但真的值得一看,Enjoy:

插坐學院創始人何川

謝謝大家,今天我給大家分享這個主題是《企業微信公眾號是老板的事兒》,我自己也覺得是老板的事。

直到今天為止,我還覺得開始做公眾號,是挺容易的,可能當你做到一百萬用戶之後,你想突破一個商業瓶頸,這個可能會比較難。但當你想獲取三五萬第一批用戶,在目前我覺得依然很容易,就是好內容。

好內容還是非常稀缺的,大家可以翻自己手機上的號,當你真正停下來想看東西的時候,在座的都是創業者和公司負責人。你真的想看好的商業類的東西,公司經營類的東西,創始人成長類的東西的時候還是不多。我目前看的比較多的是“經緯創投”。

其實我們現在做微信,做新媒體運營很多時候都是因為我們沒有思考,沒有太多的思考然後就快速的開始了,導致手忙腳亂,忙了半年之後可能老板也煩,同事也煩,這個事就不了了之。

我們關註很多微信號都是這樣的狀態,但一定要有真正的思考,今天聽完分享,能記住“不要逃避思考”這句話就值了。

今天我講四部分內容,都是針對企業新媒體是怎麽運營的,尤其第二部分。

先跟大家談一下新媒體有哪些選擇?總的來說大致可以分為四類:

原創大號:比如六神磊磊、咪蒙;

企業微信:經緯創投、LinkedIn中國;

內容創業:清單、餐飲老板內參;

網紅達人:Papi醬、留幾手等。

創業公司最關註是企業微信這個部分,一家公司怎麽做好自己的公眾號,怎麽做好自己的新媒體?是把公眾號當成一個工具,還是當成一個目的?

比如說“清單”這個做得不錯的公眾號,他是把公眾號當成目的來運營,他們就屬於這方面的創意項目。

1

為什麽企業微信難做?

我自己也算是一個老板,我們自己的公眾號也是為我們生意服務的。我們並不直接在公眾號上賺錢,公眾號會幫我們輸出內容、輸出價值觀,運營用戶,最終我們盈利方式還是課程,包括企業服務。為什麽難做我們自己理解是幾點,大概四個點,跟大家分享看能不能找到一些共鳴:

沒有專職人員

即便有專職人員,只是一個崗位,這個人沒有專業背景,所以比較難。我們做過一個調研,大家現在最頭疼還是內容創作,這個東西最需要時間,不是一兩天可以做到。

不敢人格化,或不會人格化

兩天看海爾前新媒體總監說過一句話,他說公司的微信公眾號千萬不要上來就親啊親啊親的,跟用戶說話用“親”,這不是人格化。

人格化是好好說話,你原來什麽樣在公司就什麽樣;公司什麽調性,在微信就什麽調性。

我覺得“經緯創投”在這方面很好,我很少見到一家創投機構公眾號的氣質跟公司創始人氣質和投資風格這麽接近。

無精準定位,無預期管理

老板看一篇文章10W+,馬上發給同事說我們要做一篇,到此為止。

重產品銷售,輕用戶運營

思維還是銷售思維,我發任何一篇東西不帶我們的產品就感覺虧了。

然後我們來說說微信運營的常見誤區,這是說給老板聽的:

我們挑幾個誤區來說:

“嚴肅有余,嚴謹不足”=老板太板著。很多地方細節其實沒到,還有審美不足。大多數公眾號存在這樣的問題,我們建議公司在這方面有一定的考慮。

再有比如“寧可高價格代運營,也不願意高薪招人”。人才真的是非常重要的。他不但給你帶來很多的用戶,也可能是你公司拓展用戶最好的渠道,你千萬別指望五千塊錢招個應屆生就能做出爆款,這是不可能的。

再有“員工周末加班發推送是應該的”。我們公司我只要不講課的情況下,我周末的時候盡可能值班。我建議我們很多創業者或者公司合夥人可以去兼職一下這個事情,這點很重要。

現在很多媒體人創業做內容,都能拿到融資,這說明了什麽呢?我前兩天看到這句話覺得很有道理,很多人說這不是媒體的時代,的確,但卻是媒體人的時代。很多懂內容的人,這一兩年開始贏得幾乎所有人的目光,懂內容人的時代,這是一個現狀。

我們建議很多創業公司公眾號要具備這個能力,你直接面向用戶的能力。其實不難,只不過很多時候很多人沒有耐心。

2

創業公司的品牌傳播觀

我們自己同時也是消費者,也有自己非常喜歡的品牌,這個時代應該做什麽事情?應該有什麽樣的腔調?

當你想起一個事情的時候,第一瞬間腦海里能反映出來的程度在哪?我們面對很多事情都有令人印象深刻的第一印象,哪位創始人跟我分享一下你見張穎的第一印象?

註:臺下有朋友答曰,我第一次見他之後,發了個朋友圈說“張穎是個酷boy”。

我們運營公眾號,你要給用戶第一印象。沒有人會非常理性、謹慎、小心,花很多時間思考你的商業模式、盈利模式、公司願景,他不會想這個東西。

他可能十秒鐘都不到就決定要不要關註:他是不是喜歡這個文章?是不是喜歡這個名字?這個過程非常短暫,然後他再逐漸加深認識:原來你是這樣的。

很多老板非常重視自己的品牌,我覺得這是好事。但是有個問題值得思考:對於創業公司來講,你那個品牌究竟是品牌還是品名?包括對我們也一樣,可能很多時候我們只是一個名字而已,遠遠沒有到一個牌子的階段。

過去一年當中我跟我同事有一個非常簡單的要求,就是你所有的文章但凡是我的文章,在我們平臺上發出來,不要用“什麽什麽創始人冒號”等等。盡量要弱化個性的東西,突出共性的東西,通過什麽完成個性?通過內容。

你首先要做的是讓更多人關註你。很多老板早急於想樹立自己的品牌,瞬間跟用戶產生一個距離:他會下意識覺得你就是廣告。插坐學院運營企業微信號怎麽樣?一個創業者的獨白企業公眾號應該怎麽樣?你不知道我的時候,肯定願意看第二個。有時候千萬不要太在意這個東西,還是要強調價值。

好的品牌是兩方面的疊加,一個是價值,一個是信任:你先有一個非常明顯的第一印象讓用戶產生好感,產生信任;持續給他信任,久了之後就會產生所謂的品牌效應,這是我的理解。

企業新媒體傳播最難的是不斷的詮釋用戶價值,就是我們這家公司到底能為你帶來什麽價值,不斷講故事,不斷寫這件事。目前很多公司太急於做這個了,急於表達我的公司願景和公司影響力,疏忽了用戶最真實、最細膩的感覺。後面我講定位的時候,大家就知道這里面的區別了。

那麽如果不發廣告發什麽?跟大家分享一句話,來自於美國一家鞋履電商公司,當時覺得太好了。

我們所有演講者上來都希望給大家分享很多故事,大家也最喜歡聽故事,一家公司怎麽不斷的產生很多的故事。

這是我們最希望很多公司能夠明白的一件事情,就是現在是一個傳播型組織的故事,傳播型組織就是輸出四方面內容。“經緯創投”給我最大的印象就是他輸出的是價值觀,這是最重要的。

第一,企業文化可能有一部分。比如經緯低調相冊是他們企業文化的一部分。這個更多是抒發我們團隊的事情,我們自己內部的事情,想感染我們內部,這是企業文化的部分。

第二,價值觀。我也可以發價值觀的東西。“每個人都有一顆,向好之心”——這是插坐學院傳遞的價值觀。學習是為了讓自己變好。

我們希望每個人都有學習的動力,目前為止我們所有的課程不是2B,我們課程是2C。我們希望用戶拿錢來上課,自己漲本事,實現人生價值:想走就走,想漲工資就漲工資——我們是這樣的打法:為個人創造價值。這是價值觀的部分,我們一直在強調這個。

第三,是新知。他們能把知識說得很特別,這就是本事,傳遞新知。比如女神任性堂、比如公路商店,他講機場打火機都去哪了?講南極科考隊員性生活,講這些東西。他會講很多我們不知道的事情,這是一個新知。

第四,身份認同。我拿“很有以前”這家店的公號做個例子,他們的一個功能特別能突出身份認同。很久以前這家店在公眾號右下角菜單上有一個“約lu”,你發現天通苑有多少人等著Lu,南三環有多少人等著Lu。

這是非常小的功能,很體現他們公司的氣質和文化。他們原來還有兩個菜單,後來拿掉了。原來有兩個用戶社區的菜單,一個是吹牛逼,一個是扯犢子——都是吃串最貼近用戶生活的東西,所有用戶看到這六個字的時候都不會覺得這家公司LOW,他反而會喜歡這家公司。真正LOW是去店里環境差,店里東西不好吃。

身份認同,剛才說的公司人格化,就是現在越來越多的公司有越來越多的老板的痕跡,老板的影子,老板的風格,這是公司人格化。

海爾他們的公眾號上有一句話顯得很糾結:“這里不生產冰箱空調洗衣機,這里有的是我們要給你的陪伴感覺”。我很欣賞他們的勇氣。

海爾是一家什麽公司大家都知道,做空調、冰箱,現在看電視看的不多了。我隱約覺得可能張瑞敏先生認為雖然我們是一家兩三千億的公司,但是我們沒有存在感。大家找找他們的空調都在哪?當你買來空調之後基本裝到棚里或者角落里,兩三年用戶都不碰它一次,就這樣一家公司。

在互聯網時代他沒有任何聲音,他沒有存在感。很多時候可能有焦慮,所以他的公眾號後面寫一句話我們賣的不是家電,我們賣的是陪伴。你就覺得他多糾結,這是他轉型的一部分,我覺得很有勇氣。他的公眾號發的都是約稿,各方媒體上約很好的稿子,符合他們公司價值觀傳遞出來,很好。

然後我們再拿“經緯創投”舉例子:他很多稿子都有這麽一個詞,拽拽的,後面有一個冒號:Enjoy,希望你喜歡,愛看不看,就是這個意思(註:經緯主頁君說她沒有這麽拽……)。這就是他們的風格,很冷酷,但是它的東西充滿了力量。

我也喜歡他們的內容,跟他們團隊有很好的交流,這是之前看他們東西的時候最大的一個印象:講的很多都是我們創業者不知道的事情,都很酷。

3

需求理解與用戶定位

第三,我來講一講需求理解和用戶定位這塊。

核心訴求

先講一講一個公眾號的核心訴求,其實這塊比較簡單:我們就是頭腦里面清晰它的第一印象就OK了。

比如漲粉是不對,漲粉肯定不是一家公司最大的事情。對一家大公司來講完全可以把這件事給忘了。趁著我們說只要你想做公司的公眾號就不要這樣去考核,這個是說什麽?

說的是公司的公眾號的定位。我們覺得如果你是基於生意去做公眾號,希望讓你的公司傳播做的更好的話。

我們覺得有三方面的功能:

1)傳播品牌

2)服務用戶

3)銷售產品

給大家看看對標公司:

萬達集團通過微信來傳播自己的影響力,傳播自己的品牌文化。他們從來不在公眾號上賣房子,他們可能會賣的東西包括王健林的書,還是文化理念的事情,非常克制。

招商銀行,他們肯定不發很多軟文,他們做的最好的是功能,查詢余額、轉款等功能。招商銀行內部定位就是銀行是一個功能,不是一個場所,不是一個營業廳;銀行是一個功能,這是他們自己希望做到的。

這是我們在給企業企業服務的時候給企業畫的一個圖,給企業做的選擇:最基礎能力是內容能力,然後是用戶能力,銷售能力。

現在很多公司公眾號的推廣和內容上其實還是有點隨意。公司軟文包括行業知識、老板講話各方面都融在一起。可能今天發這個,明天發那個,所謂選題的規範性和長期規劃性看不太明顯。我們覺得你的公眾號還是應該盡量克制一點。

如何進行用戶定位?這是所謂你的公司很好、業務很好,但為什麽公眾號沒有人關註,你怎麽在公眾號上做定位。

下面用可口可樂舉個例子:

這是1915年可口可樂的瓶子的圖片,他們當年在征集可樂設計瓶子的時候給出三個要求。他們想讓第三方設計這個瓶子,突出以上三個要求。100年前的公司都非常雞賊,也是他們活到現在的原因,非常雞賊,也很實在。

我們可以看出來,好的公司做事情的時候,真的想得非常清楚,把自己的訴求、用戶的需要、自己能做到的、自己想做到的,想得非常清楚。

早期傳播要做具象思維的事

我們現在很多人在剛剛開始做公眾號的時候是這樣的思維,他是抽象思維,概括思維,這也是我們中國人的方式。為什麽中國人的演講者可能講故事的能力差一點,他喜歡抽象概括中心思想,基本上幾句話把這事說完了;西方人一上來講很多的細節,講很多小的故事,這是具象思維。

這些抽象思維,比如你是做什麽生意,我是做餐飲。很多老板一上來說我是做餐飲,我不問他下面,你到底做什麽餐飲?實際上我對這個老板的認知是零。

很多老板說我是做互聯網金融,你只要不是招商銀行,我對你的認知也是零。因為互聯網金融是一個概念,我根本不知道你具體的服務和用戶價值是什麽。我建議我們在早期傳播的時候我們應該做具像思維的事。

你簡單對比一下,就知道為什麽左邊的概念不容易傳播,右邊的容易讓人記住。怎麽能夠把自己最擅長的事情在公眾號上表達出來,這個能力非常重要。

比如插坐去年從5月份開始正兒八經運營這個號,三月份註冊,兩個多月沒漲用戶。5月份開始做企業新媒體,大家可能不知道有學員在後臺給我們留言說你們是學院,為什麽從來不講課,你們到底行不行?

我們覺得講課、做培訓很LOW。我們是一家互聯網公司,是一家學習社區,這多好聽。我們要千萬用戶,我們是一家互聯網公司,我們為什麽做微信培訓?羅振宇老師說何川你根本不是做微信培訓的氣質。但我們做企業微信課程後很快就招滿了一個班,發現很多人對這個事情有識別度了,用戶對你的事情有識別度才會傳播,忠誠度很高,是這樣的過程。

當公眾號早期發展的時候可能是這樣一個思路,就你知道你是一個粥鋪,你先想清楚你們粥鋪做的最好的米粥是什麽?比如說是皮蛋粥,喜歡喝這種粥的人,不斷找這種人就OK了。

同事的目標也會非常清晰,否則你的同事、你的執行團隊很難跟上你的大的思維。

當喜歡喝這種粥的人積累一萬用戶之後,可能就會問你們家還賣別的粥嗎?我們現在做C端學員生意做的多了之後,找我們都是大公司,什麽銀行,大眾、華為這樣的公司。我們自己都想不到,但都是這樣的公司來找我們。

不要著急,做公眾號也不要著急,有一個過程,讓用戶先接受你。

第一步先讓用戶快速產生興趣,然後再不斷的釋放價值。

用戶人群在哪?

企業微信的用戶人群。其實非常簡單,我們在微信上聯系最多是什麽人?肯定不是附近的人,肯定是家人、朋友、同事,這是聯系最多的。朋友圈最不喜歡看到的內容是什麽?微商、代購、廣告。

張穎給你推薦一款摩托車,你可能會感興趣,為什麽?就是真實。

這個年代用戶跟產品之間的邏輯是什麽?我們常用APP比如說攜程、滴滴……

這些產品都有一個共同的特點是什麽?

生活,工具,什麽工具?

你看各種商家的點評第一印象看什麽?很有意思。實際上是用戶的點評和推薦能夠快速的對一家公司建立好感和信任,你可以放心去購買。

什麽樣的行為能夠引起用戶的推薦、轉發,我們自己是知道的。咱們自己發一篇內容絕對知道哪些能報,哪些不能報。自己不喜歡的內容太清楚了,很假,這樣寧可不發,給用戶神秘感。

講一個例子

一個農業項目咨詢的創業者去寧夏考察,當地的信號不好,網絡打不開,用手機勉強能上去。他用手機發了一條語音,是寧夏一個池塘青蛙的叫聲。大概30多秒都是青蛙叫聲,他配了一句話,他說你們有多久沒聽過青蛙的叫聲了。就這麽一句話,他的後臺有七千多條回複,他從來沒有收到過這麽多回複,他自己很驚訝。

用戶很多時候不需要你大段文章,他需要的是能代表你們公司氣質、內涵、價值觀這些東西。這只是一個小案例,希望大家能夠勇於嘗試一下。

微信除了熟人關系,另外一個特點是懶得思考。清單公眾號的項目核心就是這第二個,懶得思考+便宜:當季最值得穿的十件男士襯衫,我絕對會一鍵下單;北京最值得去的十家餐廳……我們都喜歡看這樣的東西,典型就是這個意思。

用戶價值是什麽?

看看用戶價值,用戶價值這塊我們就想兩件事,“為誰提供什麽價值”和“為誰解決什麽問題”。公眾號也一樣。

比如我們非常簡單,企業新媒體人的學習服務;像"書單"這樣的公眾號,他幫你解決看什麽書的問題;"南極圈"服務離職騰訊人,因為都是企鵝;"LinkedIn中國",全球精英職場觀……

用戶習慣是什麽?

第二個用戶習慣,這塊希望大家大膽一點,我們面對用戶要真實,不要跟用戶裝假,用戶也希望你真是一點。他們信任什麽,他們真實的生活狀態是什麽?

前兩天,我們跟同仁堂這家很出名的公司合作,他們找我們做新媒體微信。他們有一個產品叫安宮牛黃丸,這個產品是專門為一線老年用戶解決中風問題,家里常備的藥品。他問我們怎麽做?我們用戶老年人都沒有手機,手機都沒有微信,怎麽辦?

我們給他畫個圖,它的常見消費場景是兒女給老人買,你找用戶的時候兒女可能才是你該爭取的用戶。兒女不吃藥,但兒女幫你轉發。老人是吃藥,老人不幫你轉發。你如果做安宮牛黃微信,你只做老人用戶,你必死無疑。

二八法則&小眾潮流

你要堅信你做很小的事情,一定能夠最終吸引大部分人的認可。

給大家看一張照片。這是什麽發型?丸子頭。2013年到2015年最流行的發型可能是這位女生這樣的短發,很多女生都把頭發剪成這樣。今年流行這樣,全都是很小很小發出來。

不要一上來就做很平庸定位,說我是互聯網+,有什麽了不起的。互聯網金融,用戶聽聽而已,投資人不在乎你。

看這些都是小眾潮流,尤其是這件事——冬天露腳踝。我們老師公眾號專門做了一篇選題,教“90後女生跟奶奶解釋冬天為什麽要露腳踝”很受歡迎,就是這樣的。

你發現這些是不是都是偏人格特點性格的,大家想想我們究竟應該給用戶一個什麽感覺?非常直觀的第一印象興趣是什麽?

用戶性格這塊,重點他們在想什麽以及他們渴望什麽。我們以前分析用戶都是這樣的,超級理性。如果你對用戶這麽分析也一樣,你無法走進他的內心。一個60歲的阿姨和20歲的女生同樣可以很知性,知性可能是他們的氣質和需求,可能是你這個公眾號該有的定位。

所以我們經常建議很多公眾號編輯或者公司做側面調研,不要直接做正面調研。正面調研就是你喜歡這篇文章嗎,但你要側面問他。你側面問他就知道你用戶構成和習慣,這些東西是可以反映出來的。

現場如果老板來的多,希望回去可以跟同事多解釋一些深層次的需求。不要在太表象的層面跟用戶打交道,這也是一樣。

人格碎片化最明顯特點就是我們有很多圈子、微信群,在每一個微信群、每一個圈子里面你所表現的狀態是完全不一樣。現在是一個超級人格分裂的年代,每個人都有N面,你關註的每個公眾號都代表你的一面。

人格碎片化,所以我們希望你定義用戶的時候首先從感性感官的層面去定位你的用戶。可能你在做銷售的時候打的點會更準,可能是這樣的,你更能打動用戶的心理。

舉一個極端的例子

比如我們是一家做絲襪的品牌,大家覺得我們定位在職場白領女士還是學生?還是定位在高冷女性or呆萌女性?高冷女性的絲襪和呆萌女性的絲襪那個場景男性一下子就想到了。用戶是人,用戶是活人。我們什麽樣,用戶就什麽樣。

希望我們能夠稍微大膽一點,還是那個意思。商業非常美好,當你能夠懂得人性的時候你會覺得商業更美好,你能夠創造很多美好的事情。

你看這個“商務範”,這個公眾號裝逼的說法是這個,微信第一風尚自媒體,真正的需求是這個,商務禁令裝逼手冊,日常生活、出差旅行必備良方。大家吐槽怎麽更好的裝逼,怎麽更好的著裝。

我再舉個例子,信用卡

我們問信用卡是什麽?信用卡最真實的感覺就是我沒錢,第二我不方便。

人生第一張信用卡什麽時候辦的?很多男生都是想送女生禮物的時候,手里有點工資,但是沒有盈余,先辦一張信用卡月底我可以還,我能很體面送給女朋友好的禮物。

信用卡代表不是分期,而是人對美好生活的渴望。我們能不能把這個表達出來,這是我們希望強調的。

定位用戶的時候,是用戶價值,用戶性格,用戶習慣,他們的疊加最終產生你的用戶。

4

持續產生好內容的關鍵

這個題太大了,我們只能講一點點。

第一個我要說的是真誠,毫無疑問要真誠。即便你“裝X”也要裝的很真誠,這才能吸引很多同樣想“裝”的人。

第二是逼格和腔調,永遠有自己的調性,再加上克制、節制。你舍得一些東西,用戶會感知到。我看國外的廣告,喬治克魯尼給手表做廣告,我經常以為是襯衫廣告。這是兩種內心自信的事情,中國到了用戶有審美的年代。

做內容無非就是兩件事:

1)你的內容是不是稀缺,這個決定用戶為什麽要看。

2)時效性,決定用戶為什麽現在看,這兩條是很關鍵。當然還有其他,最核心就是這兩個。

永遠制造稀缺性和時效性。稀缺性還包括什麽?

我們在測試的時候有一個學員問我說為什麽原創不能提高用戶忠誠度?為什麽堅持原創不能提高用戶忠誠度?堅持原創對用戶忠誠度沒有什麽太大影響?

因為原創不代表你的水平高。很多公司發軟文都能發出原創,無非別人沒發過而已。用戶在意你持續的篩選、輸出好內容的情況。我們想想“經緯創投”原創的東西有多少,分享的東西,二次篩選加工的東西有多少就知道了。這是一個稀缺性的地方。

做內容真正關鍵的,我們覺得是挖掘產品的內涵與外延。你對你自己公司的產品能理解多少,比如剛剛我說信用卡這件事情,如果一個銀行編輯每天想發福利、發積分,那肯定是有些單薄的。

如果你對人性有了解,也許能講出很多關於愛情的故事,信用卡關於家庭的故事,這些都是跟選題相關。

內涵是品牌獨有價值,外延是整個行業共有屬性。你把這些特點找到,就會發現有很多選題可以做。

舉兩個例子

第一個是汽車品牌,我這里說說寶馬、奔馳。

先看寶馬,整個行業里面屬於德系轎車,奔馳是德系轎車;寶馬可能強調操控性和年輕的感覺;奔馳就是老板+舒適度。

寶馬的微信可以發很多跟年輕時尚創意相關的內容。奔馳的內容可以發很多商業的東西。

第二個以科比退役為例講一個熱點的事情。

創業者可能很多還是喜歡看體育球迷,科比精神可能是勤奮+絕殺+獨狼+得分+顏值。相對其他球員來講他長的帥,穿衣有範,很勤奮,有一個著名的段子就是科比訓練刻苦,以至於有了“洛杉磯淩晨4點的太陽”。

我當時想京東的快遞或者順豐快遞可以做一個同樣的選題,一定會戳中很多網購女生的心。你們查清單物流的時候可以查某一個點上:淩晨三四點那個物流在走,有快遞員在掃碼。

你覺得在整個對用戶價值上他會比他更少受尊敬嗎?不會。一樣很受尊敬,這是行業價值。這兩年很多節假日,我特別感動順豐快遞員的影子。京東也一樣,他們特別快。

當科比退役的時候有一家雲計算公司或者大數據公司可以做一個科比的職業生涯數據海報。不要讓NBA編輯做,讓數據公司做一張科比的海報。我們想表達什麽能力?數據能力,數據處理能力、分析能力、計算能力。你做了這個東西之後,整個NBA科比球迷瞬間對這家公司產生印象。

大家放心,沒有任何一場公關活動能夠贏得所有人心,一定是一場活動打動一些人。我們做選題能夠有一些交叉和叠代。

另外就是橫向拓展和縱向深挖這件事情,這個也很有意思。“經緯創投”前一段時間做了一個橫向拓展,“141次公司為什麽失敗?”這是一個典型的橫向的拓展,縱向深挖呢?這家公司為什麽失敗了141次。能夠不同的角度呈現公司的價值。

最後給大家舉個例子

康明斯,是做發動機的,很冷的冷門。發動機品牌應該突出什麽氣質?都是重卡發動機。有太多選題可以做,跟力量相關的事情:力量、強勁,跟這些相關都可以做。跟發明創造精神,強勁精神,粗糙粗獷都可以做選題。

另外一個點,當你實在找不到感覺,你手里有兩千萬,你找陳道明代言還是找貝克漢姆代言,能夠得出你心中希望產品呈現出來的氣質。找一個虛擬代言人到底是誰?大切諾基(jeep車的一個款系)找的是王石、謝霆峰和劉強東,他有他的選擇。

我們能不能在較早的階段可以更深的影響用戶,不要輕易去賣東西。我們賣一些用戶可能想要的,給他一些力量,這是我們要做得事情。

為什麽耶魯大學的校友很多,創業的也很多。他說我們不是教他們怎麽創業?我們給他們創業力量,給他們持續奔跑的力量,這是教育的動力。

【最後分享一些思考和建議】

我們希望大家能夠更多的去思考,最後有幾條建議:

第一是品牌是有生命力的,希望我們能從第一天開始有耐心培養一個品牌。慢一點,不要著急,不要看“經緯創投”怎麽樣就去抄襲他,不可能;

第二現在很多人都在講“消費升級”,這部分就兩條:

1)品質認同,你的東西確實好。

2)第二你的東西不僅在性能上好,你還有有精神層面的東西,這是我認同的,很多人對你的忠誠來自價值觀認同。

這也是我特別想說得,創業公司,要有信心代表自己的行業,代表自己這個領域。比如阿芙精油,他廣告語是什麽?阿芙就是精油。我希望我們有這個信心,能夠代表你的行業。

最後一個我自己的判斷,先講一個小的故事。

我們去年有一個員工離職了,原因是什麽?我不想在乙方做了,我想去一個甲方。當時我覺得我們算乙方嗎?

當你對自己的產品和服務沒有信心的時候,你覺得是乙方。當你能夠有能力挑選用戶設立標準的時候,你就是甲方。

今年這樣的機會來了,因為消費升級,企業需要加速往前跑,需要很多第三方服務。所以希望有機會我們可以一起合作。

最後就是一切都建立在“對用戶的了解”之上,深度了解。

我的演講就到這了,謝謝大家。


一位年青朋友面試撞板的故事

網誌分類:股票經
網誌日期:2016-12-20

近日,一位年青朋友面試撞板了。他的經驗值得跟網友分享。

年青朋友在一間證券公司的經紀業務部門任職。一天,他得知某資產管理公司聘請投資分析員,雖然未曾做過資產管理相關的工作,但他對該職位感興趣,所以寄出求職電郵,並幸運地獲得面試機會。

由於缺乏對資產管理行業的認識,年青朋友對面試顯得有點擔心,並事前請教我面試官通常會問甚麼問題,好讓他有心理準備。我當然義不容遲,立刻為年青朋友提供了一些可能會被問到的問題,例如:「你對那些板塊較有研究?你選股的準則是甚麼?可否分享一下你過去成功或失敗的股票投資經驗?」我特別叮囑他面試時務必表現出對基礎分析的熱情。

年青朋友雖然有了準備,可惜結果還是給面試官三言兩語便打發離開。何解?

原來該資產管理公司要求應徵者在面試前,需要在履歷表上附上一份股票研究報告(他事前可沒跟我提到這點呢)。年青朋友也不敢怠慢,用心撰寫了一隻二三線股票的研究報告,推介該公司的價值被嚴重低估,屬於典型的資產折讓股云云(恕我不方便在此公開股票編號)。豈料面試官卻沒有問年青朋友「面試可能問的問題」,只拿起那份股票研究報告,不斷質疑該股的企業管治欠佳,每日成交薄弱,還說基金絕對不會買那類股票,把年青朋友噴得一面屁,令他非常無癮!最後,當然是「叮叮......離場!」

年青朋友慨嘆職場如戰場,少一點實力也不行。我隨即安慰他,說這次面試就當作是一個寶貴的經驗,汲取教訓吧! 年青朋友總結今次面試的體會是:「以後選股,宜考慮公司的企業管治水平,以及股票每日成交的流動性因素。」

記得「股神」畢菲特說過,投資有三M法則。除了選股時要求企業具有寬闊的護城河(Moat)、買入時要求充足的安全邊際(Margin of Safety)外,我認為投資者更重要是了解企業的管治質素(Management),這點往往被投資者所忽略呢!

企業管治不良的股票,我覺得還是避之則吉,少沾手為妙!

海底撈獨立外賣背後:90%餐飲老板的痛點,它是怎麽解決的?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0614/163604.shtml

海底撈獨立外賣背後:90%餐飲老板的痛點,它是怎麽解決的?
餐飲老板內參 餐飲老板內參

海底撈獨立外賣背後:90%餐飲老板的痛點,它是怎麽解決的?

繼拆分出供應鏈、培訓等版塊後,海底撈又拆分出了它的外賣版塊。

來源 | 餐飲老板內參(ID:cylbnc)

 作者 | 王艷艷 

”繼拆分出供應鏈、培訓等版塊後,海底撈又拆分出了它的外賣版塊。

九宮格

這一次,海底撈並不是個案。在它前後,樂凱撒、有飯等餐企也選擇將外賣獨立運作。

當先行者們已經用外賣重構企業成本結構,那些把外賣做成雞肋的老板們也都開始急了:怎麽才能解決外賣的效率和利潤痛點?

1

趨勢

越來越多的品牌用外賣重構成本結構

“餐飲業大概每掙10元錢,就有1元來自外賣”;

“預計2018年外賣將達到3000億,占餐飲總盤子的10%左右”

……

這是美團點評和內參新近聯合發布的《中國餐飲報告(白皮書2017)》里(相關閱讀:2017中國餐飲報告首發:1000萬老板關心的舌尖數據都在這里了!),關於外賣的數據。

如果你還認為外賣是堂食的一種補充,有條件了做,沒條件了不做,那麽,你也許很快就會被主流餐飲邊緣化——

海底撈、樂凱撒、有飯等品牌,都在打造獨立的外賣體系,重新設計成本結構。

就像餐飲老板內參CEO秦朝在《秦朝餐見》中所說,當下,外賣已經成為餐飲第三極,不是堂食補充,而是成本重構。

41.webp

2

現實

為何你的外賣沒做成增量,反成了雞肋

雖然被越來越多的餐企所重視,但現實是,面對外賣,商家既歡喜又憂愁。

歡喜的是外賣突破了門店營業額的天花板;憂愁的是,外賣市場競爭慘烈,平臺收取傭金,做得再多,最終獲取的利潤也只是“毛毛雨”,有可能只有3%-5%,甚至形同雞肋。

42.webp

內參君調查發現,大部分餐企涉足外賣以後的運營狀態有以下幾個痛點:

a、接單速度慢

大部分商家的堂食與外賣統一運營。一個小小的收銀臺,既要為堂食顧客點餐、下單、收銀,還要同時接收線上不同平臺的外賣訂單,然後再逐一分配至後廚和相關配送人員。客流量大的時候,平均每單的接單時長延長1~2倍,總接單率就會成倍下滑,無形中,流失客流。

而且,這種外賣接單多為無系統接單,商家會在多個軟件上收到訂單提示,稍有疏忽就容易出現漏單。

b、人工成本增加

外賣訂單多的時候,店里通常需要增派接單人手。每天日盤時,更是要分別查看賬單報表,再人工匯總核算營業額、平臺扣款等數據,檢查當日的出入庫情況。

內參君了解到,海底撈外送在沒有和堂食分開運營之前,每天晚上都需要一個人專門去統計各平臺的外賣數據,經常做到淩晨。

c、數據不準

因為涉及平臺多,人工統計的步驟多,拌調子熱幹面創始人大俠說,他們在匯總當天所有營業額的時候,經常發現外賣跟門店系統對接的數據不準。“由此也導致門店對各項成本占比、營銷費用等方面的分析出現偏差。”

d、會員無法打通

這一點也是被眾多商家所詬病的。有間蝦鋪品牌中心娟子和拌調子大俠都提到,大家都想用一種方式,把外賣用戶的信息和數據同步到自己的CRM(客戶關系管理)庫里,如此才能跟客戶更加有效地進行互動交流。

但目前餐飲軟件的應用現狀是,沒有統一的接口,很難把每個平臺的用戶數據輕松轉化為己所用,所以商家也無形中增加了各種營銷成本。

綜上所述,本來餐廳開拓外賣業務是為了做增量,重構成本結構,提升整體利潤,但由於需要架設不同服務器、多硬件操作、多人員操作和管理,商家不但增加了運營成本,還拉低了整體的盈利效率。

很多越來越力不從心的老板們深刻意識到,外賣的當務之急就是想方設法降低成本、提升效率。

3

案例

看看海底撈的解決方案

分析上述痛點可以發現,外賣業務需要老板有清晰的目標定位和運營思路。而解決燃眉之急、提升效率最簡單有效的一個辦法,就是利用新技術。

43.webp

來看看海底撈的做法。

去年10月,海底撈外送開始完全獨立於門店運營,並采用了客如雲軟硬一體的智能餐飲管理解決方案。

在前端,用戶下單海底撈外送的訂餐形式有五種:400熱線、外送官網、微信平臺、APP、第三方外賣平臺(美團外賣、餓了麽、百度外賣等)。

這幾種渠道的用戶下單不受任何影響,甚至比之前更為方便。客如雲還為“海底撈外送”開發了微信訂餐系統,增加了修改訂單功能,服務非常人性化。

在後端,海底撈外送只需在智能終端OnPOS mini登錄,便可直接接收來自所有來源的外賣訂單。流程很簡單:位於服務範圍內的配送站會在第一時間接收到訂單信息,工作人員按照訂單信息直接備貨配送即可。

“以前晚上專門需要一個人統計各平臺的報表,經常做到晚上十一二點,現在這個崗位就取消了。”海底撈外送相關人員告訴內參君。現在,他們處理單個訂單的過程不超過10s,單位時間內接單量提高了2倍,人工減少1人,基本消除了丟單、漏單、錯單的情況。

44.webp (1)

除此之外,該智能餐飲管理解決方案提供的產品服務,還包括開放端口。簡單來說,海底撈外送可以根據今後的業務、管理需求,隨時在系統中接入自建程序,用最全面的管理工具占領市場份額。

4

方法

商家如何選擇外賣餐飲軟件

就像宅食送CEO穆楊所說,餐飲人只要聚焦於做自己的餐飲就好了,剩下的物流、 軟件最終都會逐漸分包出去,這也是社會精細化分工的體現。

那麽,如何選擇適合自己的外賣餐飲軟件呢?

就像有飯聯合創始人趙鑫所說,系統是來幫助找問題和解決問題的,選擇的時候主要看能不能解決具體業務的問題。具體要從功能性、穩定性、易用性以及成本四個角度來考慮。

內參君結合餐飲商家的經驗心得,梳理出以下幾個原則。

a、對接的平臺多

毋庸置疑,誰打通的平臺接口越多,誰越有競爭力。

目前餐飲軟件市場上,幾款主流餐飲軟件對接平臺比較如下:

45

b、定制化產品服務

在采訪中,很多老板們提到,餐飲的複雜程度高,控制點多,不同的品類需要不同的系統。所以說幾乎沒有完全服帖自己經營需求的拿來即用的軟件服務。

所以,在選擇軟件供應商的時候,盡可能選擇定制服務比較強悍的。

比如,海底撈外送之前的送餐員送餐的時候,顧客用現金或者手機支付,這中間就存在一些漏洞,送菜員經常會說因為顧客退菜,少交給公司十元二十元。根據用戶這個痛點,客如雲定制了產品服務,現在送菜員出去人手一個掌上客如雲,顧客支付直接進入公司帳戶,杜絕了作弊。

客如雲項目負責人介紹,其實,海底撈的外賣一條線,從接單、收款到配送,整套系統幾乎都是定制的。很快配送員管理功能也將上線。

海底撈的需求是記錄人效,能自動生成每個配送員的工作量和提成。但和其他餐企情況不同的是,海底撈配送員除了送餐,還得在約定時間去取鍋具,這兩個工作的提成是不一樣,所以得分開計算。為此,客如雲專門研發的這款管理系統,能分別計算出送和取的不同提成,最終形成一個報表。

c、有實力的技術團隊做支撐

“選擇產品不如選擇其背後的技術團隊,只有技術有保障,產品才不會錯。”海底撈外送的相關負責人說,之所以選擇客如雲,就是因為他們擁有近300人的研發團隊,能夠保證產品的叠代,和可持續利用價值。

還是那句話,專業的事還是交給專業的人。據了解,海底撈外賣已經多次收到單筆金額超過3000元的訂單,外賣的營收比例不斷提高。海底撈攜手軟件供應商打造完整的外賣管理系統,對其他品牌提高外賣運營效率也是有益的借鑒。

海底撈 餐飲 商家
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布

兩位張老板的攻防戰

來源: http://www.infzm.com/content/126405

46歲的張軒松(左)和55歲的張錦松,同為中國跨地域零售商超行業重量級玩家,就這樣被推到了對立陣營。(視覺中國/圖)

(本文首發於2017年8月3日《南方周末》)

46歲的張軒松和55歲的張錦松,命中註定會有這奇特一戰。

姓名中只差一字或許只是巧合,但前者老家福建福州和後者的故鄉廣東揭陽,960公里之遙卻偏偏擁有同一個別稱:榕城。更重要的是,同為中國跨地域零售商超行業重量級玩家,適逢資本合縱、技術叠代,原本的籌碼和遊戲規則悉數入池重構的今天,曾經的推杯換盞盈盈笑眼,不得不讓位於幕後反複的沙盤推演和一出手利劍封喉的狠辣。

永輝超市創始人兼董事長張軒松,與武漢中百集團上市以來第三位掌舵人張錦松,就這樣被推到了對立陣營。

2017年7月,一方增持5%至25%股權,進一步坐穩第二大股東席位的同時,距離最終奪取中百控制權一時僅差6.99個百分點,而這只需再花費5億人民幣。對於一家賬上長期保持逾70億現金流的企業,似乎只需對槍管再吹一口氣的功夫。而另一方,則不聲不響跟進。雖說砸下2414萬只換來0.379%的股份,不過總計32.37%的持股量距公司法中有關具備關鍵事務一票否決權的33.4%持股黃金分割點,也不過半個腳掌的差別。

從7月7日到7月25日,18天,永輝與中百,小張和老張,幾乎瞬間就撕去了此前三年彼此貌似琴瑟和諧歲月靜好的面紗。你開槍,我開槍,江湖事,江湖了。

但,這真是雙方的終極決戰嗎?微妙的持股比,超過十倍的兩家公司市值差,包括新近出臺的兩份半年報中天壤之別的財務表現,特別是在發軔於2014年的混改於近期突然強勢啟動,攻方守方有無可能按照全新的戰略路徑在一宗普通的並購案中以股權換空間,謀求一種全新的雙贏模式?

一切還是未知數!

張軒松當然不是第一位不速之客,那份頭彩歸屬於目前已然私有化且不時以馬雲老友面目示眾的銀泰百貨沈國軍。事實上,2005年受鄂武商誠邀入股的同時,沈氏借助盟友華平投資基金,曾通過一家名為湛江市平泰商貿有限公司的空殼機構染指了中百集團7.139%的股權。那一刻,沈國軍離中百國資第一大股東的股權差距甚至還要優於張軒松——2.91%。

財技了得的沈老板終究沒有能力一炮雙響。利用股改良機將旗下坐擁大批優質商業地產項目並在財務處理上大幅低估的鄂武商拿下,才是其首要目標。

長達十年之久銀泰武商赤璧一戰,足以載入中國企業並購史,最高時一度控有22.57%鄂武商股權的銀泰系,最後只能在國資體系“不丟失一寸土地”的堅壁清野中黯然出貨掃興而去。

但這場拉鋸戰對鄂武商等武漢國資卻影響深遠。就在2007年銀泰赴港上市成功備足銀彈的同時,鄂武商、中百集團和武漢中商集團,三家均歸武漢市國資委管轄的當地零售企業共同並入武商聯賬中。攜手同為國資一脈的聯合行動人,只消發現有膽敢窺伺者即毫不猶豫提升自家股權比例,而這一戒律不只提升了潛在獵手們的捕獲難度,另一層面上亦同步束縛了三家上市公司體制轉軌的可能性。

如果說銀泰對鄂武商的高度鎖定令旁人無意再來攪局——擔綱大哥角色的該家上市公司不只業績最為優良也不容有失,那麽,主業商超、倉儲且也是原武漢商業國企中唯一跨出市域、省域在重慶布局的中百,就勢必成為有意在中西部商業零售市場構建橋頭堡企業的最佳選擇。無它,雖然其全年營收現金統計弱於武商,但其更為星羅密布的線下網點,意味著在零售品種選擇和物流配送上更強大的彈性與可塑空間。

先來叩門的是電視連續劇《雞毛飛上天》中殷桃一角的原型——義烏女商人周曉光控制的浙江新光控股。之後,便是從批發啤酒起家,最終憑借農超對接、生鮮稱王策略異軍突起的永輝超市張軒松。

2013年11月22日4.99%股權買入自然是小試身手,至2014年12月18日合計納入20%股權,張軒松可謂一鼓作氣。而新光集團則順勢將持股比例縮減至6.23%,從此扮演一個進退自如的關鍵第三方。

也正是從那時開始,小張停下了腳步,整整三個年頭。

對於武漢中百而言,既然臥榻旁已然多出一人,爭取合作反而是避免股權紛爭不可收拾的唯一辦法。在與武漢中商吸收合並計劃失敗後,經營狀況逐年下降的它只能以柔軟身段消弭對方的殺伐之心。

三個變化就此出現。短時間內,素來強硬的老帥汪愛群和空降兵劉聰先後掛冠,財務出身的張錦松上臺當家;不同於鄂武商堅拒銀泰派駐董事的強橫,兩位永輝高管順利進入董事會;中百方面擱置昔日的自負,不單將虧損日益嚴重的重慶地區業務全部托付永輝代管,更整建制引入後者引以為傲的生鮮管理團隊,師夷以長。

還有其它不為外人知的心思嗎?比如,自十年前武商聯成立之日起就宣布要在三年內著手處理本地三家上市公司的同業競爭問題,中國證監會也對此明確表示“若不解決陸續處罰”。三年複三年,至2014年7月,武商聯又一次給出了五年時間表。這倒其次,關鍵是宣布自即時起三年內完成針對中百集團的激勵機制改革。

三年後的7月,當初的拍胸聲早已變成了“權宜之計”,股權之爭再起真是一種偶然?但有了永輝傍身,卻也是向上峰索要承諾對現的絕佳理由。

至於張軒松,斷無松氣的可能。這邊廂既然簽署了戰略合作的協議不妨暫時刀槍入庫,他本還有更要緊的事須做。

引進強援是計劃之列。2014年8月和2015年8月,英資老牌怡和集團下屬牛奶國際——沒錯,該公司是香港從7·11便利店到惠康超市、萬寧藥房的零售市場雙寡頭之一——合計投資11.35億美元成為永輝第二大股東,而同期京東劉強東42億人民幣投資帶來的,是現金背書的線上渠道開放和線下大物流整合。

手中有糧心中不慌,永輝體系內的縱向改革及體系外橫向拓展順勢鋪陳。內部合夥人機制確立,包括會員店、優選店、超級物種等新業態的試點和迅速複制基本順利。對於分析師們極其看重的諸項財務指標,則要進一步鞏固優勢或逼近業內龍頭。而這一系列動作的直接效果映襯在兩個層面。

數字上,年均70萬元人效、1.2萬元年坪效、1.5萬年人均創利均是行業翹楚,20.19%的毛利率水平和3.4%的凈利率水平則已逼近高鑫(大潤發)位居同業亞軍。

較上述枯燥數據更有價值的,是外界已將其直接對標美國沃爾瑪和好市多集團,對永輝的市值評估,也從700億元上升至2020年的1000億乃至2030年的3000億元。

信心有時比金錢寶貴。

橫向方面,借助混改名義入股聯華超市逾21%股權,當然是在原先短板的上海市場布下的戰略棋子,而9400萬美元入股全球最大零售第三方服務企業美國達曼公司四成股權,以及成立15億規模專向關註上遊生鮮品類和高標類食品企業、服裝企業的向新投資基金,考慮的則是向制造型零售企業轉型時的智慧、人才和項目儲備。

很顯然,張軒松的目標是將永輝打造成一個平臺,一個不同於甫在線下發力的阿里和京東,亦迥異於諸如大潤發或華潤萬家這些傳統同行的全新生態型載體。

假如此時能完全掌控一個零售業上市公司,在剝離或轉移部分相關資產同時註入為市場廣泛接受的新型業態和商業模式,並匹配於一定程度的股權激勵機制,想必是一件皆大歡喜的妙事。

中百集團再次映入眼簾。

作為二股東也是相關技術出口方,永輝很清楚中百的現實狀況——有改善但積重難返。2016年,中百集團年營收下挫6.31%至153.66億人民幣,為同域鄂武商的86%,不過646萬年凈利卻只及鄂武商的0.6%,剛剛出爐的中百2017年半年報看似不錯,1.36億的凈利終於摘掉了虧損的帽子,但一旦扣除因相關物業資產證券化所獲得的2.43億一次性投資收益,扣非凈虧損7506萬元。問題是,在高價值物業儲備上,中百與大哥鄂武商不可以鬥里計,祖宗家當總有沽清一天。

張軒松很是精明。之前因企業文化整合失手被迫出讓聯華超市予阿里系,至少賬面上還錄得2億元正向收益,而2013-2014年間9.86億元代價持有的中百集團20%股權和2017年6至7月2.86億購入5%的中百股權,12.72億的總成本截至7月下旬已獲得4.37億元浮盈。

表面7.37%的股份之差算不得什麽,一旦新光控股作為“友好人士”襄助一把,那麽不足1.14%的差距彈指一揮足以抹平。何況在拿下最新的5%股權後,永輝方面已公開表示“不排除在未來一年內增持”的意向。

是張軒松的宣戰書?其實大可視作他“換種活法”的倡議函。現在,球踢到了中百腳下。

而張錦松的回複頗為巧妙,0.379%的增持幅度並沒有將所有退路封死。雖然錢袋癟癟,但在國有大股東武商聯支持下,只要按爬坡協議規定中百還可在一年內再度增持2%。事實上,它只需落袋1.14%自身股份就可以令小張老板扼腕長嘆。

還記得當年黃光裕、陳曉圍繞國美股權的爭奪大戰嗎?正是潮州大佬先行一步邁過33.4%的股權紅線,才使得貝恩資本臨陣倒戈,上海陳從此背負一身罵名隱遁江湖。

再久的長考終是為出牌的那一刻,且看兩位張老板何去何從。當然,這也是幕後那家武商聯需要做出決策的時刻。想一想,九十年前,漢口、漢陽、武昌三鎮合一,九省通衢名揚四方,天下商賈不請自來。從此,武漢和上海一樣,前綴鑲上個金燦燦的“大”字。


一家網紅店老板的自述:排長隊,借網紅“東風”,最後還是掛了

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1005/165458.shtml

一家網紅店老板的自述:排長隊,借網紅“東風”,最後還是掛了
懂懂筆記 懂懂筆記

一家網紅店老板的自述:排長隊,借網紅“東風”,最後還是掛了

借社交媒體的“東風”開店,可以不用那麽“累”

來源 | 懂懂筆記(ID:dongdong_note)

作者 |  醬雄

排大隊,排幾個小時的大隊,就是為了一杯飲料或者一塊面包。這事兒奇怪嗎?

真的不奇怪,自打網絡和社交媒體火爆之後,某某店門口幾十上百人排隊,等一兩個小時甚至更久,只為了那夢中一票難求的“美味”,真的不叫事兒!

“看到網上許多評論說那家酥餅店很不錯,也有朋友‘安利’,所以就去買了。”同事Amy在一家“熱門”餅店排隊近一個小時,終於買到了“長草”已久的酥餅,結果一口吃下去:“就是那麽回事兒,味道平平。”

那麽,有多少人曾被“排隊效應”裹挾過?

飲品店“某茶”、面包店“某雪”、糕點店“某師傅”......這些“網紅店”大排長龍的場面相信許多人都見識過,也有不少人去體驗了一把排長隊的滋味。

顯然,美食是最容易讓人跟風的,尤其是在“社交媒體”的加持下,很多“網紅”店飛得又快又高。然而這些“網紅”店門前的火爆,真的是因為“品質高”嗎?有些“飛”上天又“摔”下來的“網紅”店,究竟告訴了我們什麽故事?

一家剛剛“過氣兒”的潮汕美食店老板大龍(化名),或許會帶給很多人答案與啟發。

借社交媒體的“東風”開店,可以不用那麽“累”

微信圖片_20171005095757

“曾經有一次在綜合體樓下看到一條長龍,目測大概有80人左右,往前走一看,原來是一家面包店。”對於“排隊”這種饑餓營銷的手法,大龍向懂懂筆記坦言,自己是在路上隨手“抄”的,而這家“某雪”面包店,就是他創業最初的靈感來源。

作為潮汕人,大龍對於潮汕大地的美食一直很有自信:“從大學到上班,一直有身邊的人讓我帶潮汕特產,潮汕美食總是讓許多人‘一口難忘’。”

而在深圳這座城市,人們來自五湖四海,其中也有一大部分長期定居深圳的“潮汕人”。“他們大多都很少回潮汕,所以對於從小吃慣的潮汕美食就顯得十分饑渴”,大龍告訴懂懂筆記,他去過很多家潮汕美食店,多到幾乎關內的每個社區都會有一家,“但口味上參差不齊。”

“如果我開一家潮汕小吃店,或許會被淹沒的人海里。”作為一個年輕人,大龍似乎不願意用“老一輩”的方法來做美食,“因為那樣(成長)太慢了。”

自從看過了那家面包店“大排長龍”的場面之後,他就一直在想,如何也把自己的店也做得更“速成”更“社交化”一些。在與幾位夥伴商量之後,他們決定以美食之名,在深圳“搞點事情”。

說到開店,相信許多店老板都深有體會,尤其是餐飲行業,前期的選址、籌備、采購、裝修等步驟,就能夠消耗“半條命”。但決定“搞事情”之後,大龍和創業小夥伴並沒有忙碌這些,而是買了幾臺筆記本電腦,不停地“上網”搜羅新聞。

“作為一名潮汕人,你忘記故鄉的味道了嗎?”春節後,一篇很走心的文章在不少平臺上被大肆轉發,對於家鄉的思念,美食的渴望,以及在外遊子對家人的牽掛,戳痛了不少在深潮汕人的心。

這篇網文,就是出自於阿龍以及團隊小夥伴之手。全文並沒有提及阿龍他們想在深圳開美食店的事情,介紹的都是潮汕飲食文化與一種鄉情。“共鳴,我們要的就是那種共鳴。”對於這篇文章的傳播效果,阿龍提到的時候仍非常欣慰。

而過了幾天,無論是遊子還是已在當地安家的,很多潮汕人的朋友圈都齊刷刷地刷屏了另外一條推送:史上最全面的潮汕美食攻略。“覓食”是最容易引起食客好奇心的,這篇10W+引起了不小的轟動,無論是否潮汕人,都開始在尋覓“最正宗”的潮汕美食的蹤影。

“最成功的一點是,我知道真的有網友買了動車跑到潮汕去吃當地小吃,回來還寫了攻略。”大龍告訴懂懂筆記,這一番“轟動”只因他在文中將美食的口味進行了一番詳盡分析。而且身為潮汕人的他,最知道這個群體感興趣的詞——正宗。

隨著“正宗”的話題不斷發酵,大龍和團隊也連續推出了好幾個相關的話題,在深圳“潮人圈”掀起了一股“覓食”潮。而這時,感覺話題熱度差不多了之後,大龍和團隊開始籌備開店了。

“當時貸了20萬,這個數字在深圳開家餐飲店是標配。”大龍說,店鋪的選址選在人員密集的社區附近,兩公里內有綜合體、高檔寫字樓,這樣可以保證有足夠的人流量。經過一個月的“折騰”,大龍這家主打潮汕美食的店開起來了。

“這時候,該把話題的熱度降下來了。”開了店之後,大龍把“主勺”的位置交給了自己的叔叔,自己又帶著小夥伴繼續“折騰”去了。他們打算把之前網上的熱度,逐步引導並“指向”到自己的店鋪來。

此時,深圳當地的“美食圈”又迎來了新一輪的“暴擊”。大龍他們在網上的“威客平臺”,先後花了近三萬塊錢,雇了一大批“水軍”。

水軍的工作是要將大龍他們之前所發布的關於美食的文章一篇篇評論“回來”,內容都是指向大龍開的店,里面有最正宗的潮汕美食。還有一部分的“水軍”刷遍了各大美食點評的平臺,刷爆了各大深圳旅遊攻略。多的時候只要關於吃的帖子下,都有他們的“安利”。

“看到網上推薦,慕名而來的食客越來越多,但當時總覺得少了點什麽。”大龍覺得,雖然讓“托”這麽一捧,生意著實好了許多,甚至有不少消費者打電話詢問店家具體位置,但他總覺得沒有那些“某茶”或者“某雪”的火爆帶感。

對於大龍來說,他的本意就是想借“社交媒體”這風口,把自己想做的買賣吹“脹”起來,這思路現在看來並不稀奇。雇傭“托”在網上刷“存在感”已經成為餐飲行業公開的秘密,試問又有多少“網紅店”不靠炒作就能紅起來的呢?

這一招之所以奏效,其實就是抓住了大部分人的從眾心理。而在網上看到某些茶飲店需要排隊幾個小時,卻依然爆火的信息,讓聰明的大龍決定操作一把!

“排隊”=生意興隆?好奇心能讓資源變得稀缺

微信圖片_20171005095805

“每每光顧我們店的食客,我們都會給些小恩小惠的。”大龍告訴懂懂筆記,許多“吃貨”手頭必備的美食點評類應用,正在逐漸成為權威,如果想要讓更多的“吃貨”慕名而至,就要讓評價變得精彩。通過贈送一些小食和禮券,大龍讓食客們按照自己事先已經寫好的“評價”填寫。短短時間內,大龍他們就累積了大量的“好口碑”。

“當然也有‘不為所動’的人存在,覺得我們的出品沒有達到期望值,不肯填寫‘好評’。”對於這一部分顧客,他們只能“出點血”,甚至用免單的代價,讓人家給予好評。

零差評,全好評!這個成績讓大龍的潮汕美食店一時間成了小有名氣的“網紅”店,隨著送出去的“小吃”越來越多,店里的生意也越來越好。“但是那時候的顧客只能說‘滿’,卻不能說‘爆’,比起他們(某網紅店)差遠了。”大龍說。

就在一天晚上,謀劃已定的大龍做出了一個決定:把店里的桌椅撤掉三分之一。他說:“很多夥計一開始以為我瘋了,本來坐得滿滿的桌椅,為什麽要撤掉。”雖然疑惑,但大家還是照做了。

然而從第二天開始,一到中午和傍晚的用餐高峰期,店鋪都會出現“等位”的現象。這恰巧就是大龍想要的結果。一桌,兩桌,高峰時間甚至會出現六、七桌等位輪候的情況。

“但這還不是我想要的盛況。”大龍表示,從網上的一些信息中,他了解到“兼職大軍”的存在。於是開始有人排隊等位時,他在兼職平臺雇傭的近30人“兼職大軍”開始上班了。

在一個周五傍晚,他第一次把30位兼職集體叫到店鋪外面排隊,與“領隊”談好的價格是每人100塊的酬勞,外加一頓30塊的晚餐。

就那一個傍晚,大龍店鋪外面的長龍排出了十幾米開外。他回憶,盡管天氣暴熱,但許多路過的人看到這里在排大隊,所以第一個條件反射就是:“這家店的東西好吃。”為了滿足好奇心,很多人想要嘗試一番,就跟著隊伍排了起來。

排隊的人“無心”,但大龍卻是“有意”。他找到了一些區域“大V”將這個排隊的場景“貼”到了網上、微博和朋友圈,也有食客主動拍下了排隊的場景發到朋友圈里。

一時間,這家打著“正宗”的潮汕美食店真的“爆紅”了,除了“潮人圈”里的奔走相告之外,許多深圳本地“吃貨”,也想品嘗一下這家店到底有多“正宗”。

慕名而來的食客越來越多,大龍就像瘋了一樣“享受”營銷帶來的“成果”,果斷撤去廚房里的兩位“顛勺”師傅之後,他終於滿意了。因為網絡發酵,減少一部分桌椅,再撤去兩位廚師,每逢“飯點”大龍的店外總能排起超長的隊伍。

“一環扣一環,最終的結果就會這麽火爆。”在大龍眼里,這樣的人氣熱度和隊伍長度,終於和“某茶”、“某雪”相當了,這時的他顯然有些“膨脹”。“我當時堅信我們會這麽一直火下去,做餐飲很累,但我們非但沒感受到,反而錢賺感覺挺輕松的。”大龍說。

這時候的大龍,已經開始構想“鋪滿”深圳,涉足華南了。

“物以稀為貴”,稀缺資源總能引發大量的關註與價值的提升,然而就吃一頓飯來說,還本談不上什麽“稀缺資源”。對於有實踐經驗的大龍以及很多“網紅店”來說,要做到的是“沒有條件也要創造條件”。

這事情揭開蓋子其實也不新鮮:既然不“稀缺”,那就人為的讓它“稀缺”!減少桌椅、減少人手、控制時間、網絡推動、兼職大軍......這一切都是有心人意圖制造“熱鬧”氣氛,造成“資源稀缺”的假象罷了。

“口碑”與現實反差,成壓垮“潮汕美食”的最後一根稻草

微信圖片_20171005095811

既然成了小有名氣的“網紅”店,大龍自然不會滿足於“現狀”。“在第一家店迅速回本的情況下,我們決定貸款再開分店。”大龍告訴懂懂筆記,因為一炮而紅,在潮人圈打響了名氣,所以他打算快速往連鎖方式發展。在他看來,某雪、某茶開了這麽多家連鎖之後,排隊等候的人還是絡繹不絕,說明這些方法管用。

“它們可以,所以我們也可以。”大龍對於連鎖經營的構想顯得自信滿滿。然而此時,他的危機正在逐漸“萌芽”。

就在第二、第三家分店先後順利開業之後,大龍和團隊全都“狂了”。可以說那段時間,除了BAT幾乎沒啥“事業”能夠入他們眼,至於“TMD”也都不叫事兒。

他們邀約了大量的網媒、紙媒對美食店進行報道,並馬上成立了餐飲管理公司,以“互聯網新潮菜”為名自我標榜。“這年頭,加上互聯網仨字就能飛。”這是大龍對於這個“標簽”的解釋。

但在某美食點評上出現的一條評價,卻成為大龍的“互聯網新潮菜”危機的開端。

“完全稱不上正宗,應該說是很難吃,沙茶太鹹,無米果(潮汕一種小吃)的皮都是酸的。”一片和諧的“點評”下,突然冒出了這麽個“異類”,大龍顯然很膈應。不過烏泱泱上千條的好評里,他覺得偶爾有一兩顆“老鼠屎”問題不大,也就沒過多理會。做“大事兒”的人,不在乎這些小節,大龍繼續打磨下一步“擴張”的戰略。

此時的大龍忽略了一個問題,因為生意太好了,店內饋贈的“好評”小食停止。隨之點評平臺上的低分評價,迅速在短短半個月里就多了起來,大多評論都是“不正宗”、“不好吃”甚至“變質了”。雖然門口排隊依舊,但是關註網絡評價的大龍此時已經感覺問題的嚴重性。

一方面,他將問題歸咎於負責廚房與采購工作的叔叔;另一方面,他覺得應該再次啟動“贈食”活動,通過這些小恩小惠快速提高點評平臺上的整體好評率。

就在他忙著處理這兩方面事情的時候,一位朋友截了一張群聊圖給他:有一位食客慕名從廣州趕過來,排了很久的隊,結果吃到的東西十分不滿意,表示和正宗一點都扯不上邊。

很不巧,這位食客不是普通的食客,而是一位廣州的美食達人,並且在華南美食圈里小有“名氣”。就在當天,這位食客就把大龍的店“懟”到了網絡上。

俗話說好事不出門,壞事傳千里。許多光顧過大龍店的食客也紛紛“發話”了,點評平臺、微信平臺、朋友圈、微博、同鄉群……一時間口誅筆伐:又貴又不正宗、這種貨色還要排隊、辣椒就已經很難吃了更別提……有些評論耿直得好像之前沒有因為贈食給過“好評”一樣。

“不知道什麽仇什麽冤非要這樣,但的確我們之前只顧著營銷和擴張,確實忽視了菜品的口味和品質。”大龍告訴懂懂筆記,經歷了8月底的“差評”事件後,現在店里的人氣越來越少。

“我們也加強了內部管理,開始做更大的優惠活動”,但是大龍發現,即便在各大平臺做了大量團購活動也是徒勞,差評的勢能仍在發酵。更不可思議的是在某點評平臺上推出的“霸王餐”活動,有兩個免單名額居然沒有人認領。

最讓他百思不得其解的是,明明人氣已經下來了,但點評平臺上依舊絡繹不絕有人給“差評”,而且都說的跟真的一樣,連圖片帶文字的。

“不管是惡意還是真實,我知道我們現在‘紅’轉‘黑’了。”大龍說,從9月初到現在,三家店鋪每天都只能維持正常的收支平衡,而隨著在“潮汕圈”的名聲“臭”了之後,他還不知道接下來食客會不會更少。

那麽,該琢磨一下除了排大隊的其他方法了

微信圖片_20171005095751

除了大龍之外,在國內餐飲圈有不少“網紅店”都轟轟烈烈地誕生,然後又在短時間內迅速衰敗。“排隊”策略或許加速了小店“從小做大”,但是這種加速也讓很多店更快走完生命周期,能抗住衰退並且持續良性發展的的確不多。歸根結底,就是“口碑”與期待值巨大的反差所導致。

原本沒有那麽高的期待值,一旦你鋪天蓋地把所有人的胃口吊起來了,用戶的期待值會遠遠超出你實際產品能提供的滿足感。火起來容易,掉下去會更快。

網紅店的“紅”並不一定代表其出品的品質就一定上乘。相反,有一些“網紅店”把所謂的“預算”都花在“刷”口碑和做營銷上了,其出品價格必定包含了這一部分的營銷成本在里面。

羊毛出在羊身上。店家要麽通過擡高價格讓消費者為此買單,要麽降低成本導致品質降低。久而久之,當真正的消費者發現“網紅店”的出品並沒有相應“價值”,就會回歸理性。

兩天前,大龍再次經過那家曾經大排長龍的“網紅”面包店時,發現隊伍已經不像當初那麽熱鬧了,正在買單的人寥寥無幾。百無聊賴的他索性排隊買了一個面包,拿到手後咬了一大口:“謔!好硬啊。”

網紅店
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019