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禮客董事長翁素蕙 擺攤女孩變身時尚精品女王 不向環境低頭才能追求夢想財富


2010-8-2  TWM





經營精品outlet的禮客董事長翁素蕙,打扮貴氣逼人,但外界卻不知道,她曾經以擺地攤謀生,甚至窮到必須輟學,一百元一百元地賺取生活費,到現在成為年營收五億元的精品賣場董事長,翁素蕙以三階段人生,獲得她心目中真正的財富。

撰文‧羅弘旭

二 ○○五年七月,標榜台灣第一家精品outlet的禮客時尚館,在台北市內湖COSTCO大賣場旁開始營業,經營五年後,內湖單館年營收達五億五千萬元,董 事長翁素蕙接受採訪時,手上戴著歐米茄鑽錶,耳戴閃亮的鑽飾,貴氣雍然。在她辦公室牆上的一幅畫作,透露出她想望的內心世界:「我就像那畫中的小女孩一 樣,渴望騎在紅色小馬上,飛翔在星光閃耀的天際間。」

拚命存錢

﹁存到郵局就不拿出來﹂

翁素蕙出身嘉義義竹的一戶農家,小時候,她必須在放學後騎著腳踏車,把自家農田裡挖出的竹筍送到農會寄賣。後來,父母認為家裡小孩太多,決定讓翁素蕙北上投靠大姊,但大姊家境也不富裕,因此翁素蕙從小學六年級就開始擺地攤賺生活費。

但 十二歲的年紀,面對地攤這種最赤裸的生意競爭,翁素蕙得自己在夾縫中找空間擺攤,三不五時還得躲警察,甚至會有地痞無賴來收保護費,翁素蕙回憶:「那時候 我就認清楚,自己的未來只有自己能掌握!」翁素蕙從生意交際中學習到人脈和關係的重要,小小年紀的她,遇到其他擺地攤的對手,都嘴甜地口稱「叔叔」、「阿 姨」,用晚輩的姿態,向其他前輩請教擺攤門道。翁素蕙說:「一般人只知道去萬華一帶批貨,但我打好關係,別人才偷偷告訴我去板橋找工廠,進貨價格可以再低 一成。」回憶起人生第一個累積財富的階段,翁素蕙說她沒有什麼方法,就是拚死把錢存起來,她說:「那時候我就定下每個月要存錢的目標,例如說五千元,每個 月就一定要達到這個目標。」實際執行上,翁素蕙用的是最笨的方法,「存到郵局就不拿出來」。當時還得寄錢供弟弟學費的她,每天擺攤不管賺一百元或是二百 元,就把生活開支先挪出來,剩下的錢不管再少,立刻存到郵局去,要求自己不花用這些存款。

投資房產

「那時候賺到連自己都會怕」從國小六年級開始擺攤,到國中、五專,翁素蕙用最傻的方式,在郵局累積了三十萬元的存款,當時,台北市一棟普通的公寓也才八十萬元而已。

銘 傳商專(現改制為銘傳大學)畢業之後,翁素蕙通過公職考試,分發進入台北市政府工程處當科員,但一年後,她卻放棄了人人稱羨的鐵飯碗。回想當年的決定,她 輕輕笑著,但語氣堅定地說:「一輩子當公務員,無法追求到我想要的財富。」翁素蕙後來選擇進入巨東房屋擔任房仲,不僅迎接台灣房地產的黃金時期,也用自己 之前賺的第一桶金,開始投資房地產。她坦承:「那個年代,只要你﹃敢玩﹄,投資賺錢真的很快。」她當時左手買進右手賣出,早上買,下午賣,「那時候賺到連 自己都會怕。」翁素蕙經營房地產的訣竅來自她把人脈當朋友來經營,把對方、甚至對方的家庭、對方的親人,都當成她關懷的對象。當年與翁素蕙交易過的投資客 回憶:「翁素蕙後來不做房地產了,但中秋節還是會收到她送來的小禮物。」翁素蕙自己也說:「有的投資客沒時間和兒子交心,我代替他關心兒子,聽他兒子抱怨 感情和課業上的不順,甚至帶他兒子去吃飯,當他後來打算出脫土地,第一個就是找我。」即使翁素蕙已退出房市,但過去認識的投資人一有案子,還是會來問她能 不能幫忙,她得意地說:「最近還有人來問我,說有一筆土地要轉手,能不能幫他忙。」一九八六年到一九九○年,翁素蕙從房屋銷售做起,逐步跨足房產開發、營 建到房地產投資。問起這期間擁有多少財富,她說:「最高峰時,我在台北市約投資三十間房子吧。」她不願多透露目前旗下有多少房地產,但位於忠孝東路 SOGO正對面,承租給歐米茄和MFB美信生醫館的忠孝大樓,以及內湖禮客大樓,都是翁素蕙投資持有,估計總市價不低於五億元。

在房地產狂飆的這幾年,翁素蕙投資買房的訣竅是:「第一眼大概就知道這房子合不合你的意。」但驚豔的第一眼之後,她還是會繼續看第二次、第三次,並找出其中缺點,藉此和地主議價,壓低購入成本。

從事房地產三年之後,翁素蕙離開房仲業,跟著夫家移民澳洲,後又回台灣創立管家婆科技,幾度轉型,才找到精品時尚outlet的商業模式。

為何想成立禮客時尚館?翁素蕙說,「在歐洲、美國,outlet觀念成熟,台灣卻還沒有類似的商店,此外,庶民經濟會讓低價精品的市場更大。」她還把台灣的outlet重新定義為「都會形態outlet」,也就是離市中心不能超過三十分鐘車程的經營地點。

但 這些商業考慮都比不上翁素蕙內心的渴望:「我自己喜歡逛街,也愛買東西。」就像她坦承內心如同畫中的小女孩:「我小時候沒實現的夢想,現在都一一要再抓回 來。」創立禮客時尚館與其說是想要打造新形態購物中心,不如說她是想要有一間「隨時可以買到喜歡的精品」的outlet。

創業圓夢

「小時沒實現的夢想,都要再抓回來」禮客時尚館的成功,也來自翁素蕙從澳洲回台灣創業之後結識的人脈,管家婆科技創立早期,和連鎖加盟協會、全家便利商店合作甚深,翁素蕙也在前輩聚會中發揮自己妝點氣氛的特長。

九 二一震災當年,全家便利商店董事長潘進丁生日派對上安排的驚喜,就是把翁素蕙裝在大箱子裡面,讓她跳出來獻熱吻;也曾在連鎖加盟協會的活動上,與阿瘦皮鞋 董事長羅水木大跳探戈,她謙稱:「我年紀最小,當然要在協會裡面當開心果,我也很感激這些前輩在我創業時候,給我很多指導和經驗。」在人生的第三階段,翁 素蕙說:「我現在追尋的,是真正的財富。」也就是「做你心目中真正想做的事情。」經營禮客正是她第三階段人生的夢想。

翁素蕙的小女孩夢想,最明顯的就是每年一度的禮客時尚周的走秀重頭戲,都請來世家豪門擔任走秀嘉賓,但最後的壓軸必定是由她親自上場。

在眾人的鼓掌聲中和鎂光燈閃耀下,當年為生活掙扎,苦求一線機會的小女孩,終於實現滿天星光閃耀的夢想。

翁素蕙

出生:1963年

現職:禮客董事長、管家婆科技董事長

學歷:銘傳商專會統科

經歷:巨東房屋副總

婚姻:已婚,育有1子

從擺地攤到創業圓夢

翁素蕙的御財3 階段

12歲?20歲

小學六年級開始擺地攤,賺的錢都存入郵局,且絕不動用,累積存款30萬元。

20?27歲

從仲介做起,踏入房地產市場,把客戶當家人一般關心,累積人脈,之後跨足房產開發與投資,最高峰在台北市同時投資30戶不動產。

33歲 ?

實現自我夢想,做自己想做的事,創立管家婆科技、禮客時尚生活館,年營收超過5億元。



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第一代背藤籃打工 新世代赴美進修金樹山 老銀樓變身時尚珠寶商

2011-1-17  TWM




從傳統銀樓轉做高價珠寶設計,全台最老銀樓金樹山,在第三代當家許勝三的帶領下,走向客製珠寶設計,成功區隔市場,並進駐百貨專櫃,除了洞悉潮流的敏銳,金樹山百年不變的誠信,更是成就長青的關鍵。

撰文‧黃筱雯

說到台南的百年老店,許多人第一個想到的,就是名聞遐邇的度小月。其實,在度小月發源的中正路上,還有一家超過百年歷史的老店。不同於許多百年老店都是以吃傳家,金樹山珠寶以銀樓起家,是全台歷史最悠久的金銀鋪。

從過去地方性銀樓,第三代當家、今年七十一歲的許勝三轉型高級珠寶設計,更另創副牌﹁DR」進軍百貨公司,現在全台共有九個櫃位,年營業額達兩億元。

母親接手,打響「金樹山」走進店內,滿室璀璨閃耀的珠寶首飾整齊排列在展示櫃內,店內高掛一匾額,「金樹山」三個字以金漆寫成,氣勢十足。「這是之前獲選 台灣百年老店頒發的證明啦!」許勝三笑著說。這位金樹山第三代接班人,三十八年前從母親許黃玉女手中接下金樹山經營棒。商學系出身的他,非常明白若要做出 好成績,就要明確定出市場區隔性。

一八九六年,那是個尚未有店面營業的時代,金樹山第一代創辦人黃苓背著藤籃,裝滿打金所需的工具,在台南鹽水一帶拜訪大戶人家,為人製作嫁妝首飾。「當 年,幫有錢人家打造金飾是包吃包住的,可是工資卻很少。」許勝三說,所以黃苓當家的時代並不賺錢,也沒有金樹山的名號。

直到第二代許黃玉女接班,從小協助父親編綁珠花飾品的她,本身也學得一手打造金銀飾的好手藝。接班後設立店面,取名「金樹山」,為金樹山日後幾十年的輝煌打下基礎。

「以前祖父幫人訂做飾品,我母親開始買金子自己製作販賣,因為這樣才有錢賺。」許勝三回憶,母親總是不厭其煩地編織珠花飾品,監工店內精緻的金銀首飾,每天在店內看著父母做生意,耳濡目染下,許勝三從小就十分有商業頭腦。

「讀商是我的興趣,另一方面也是母親的期盼。」許勝三說,因為父母只有國小二、三年級的學歷,識字不多的他們,因而期盼孩子能吸收更多的知識。許勝三與另外五個兄妹也很爭氣的,擠進當時名額稀少的大學窄門。

一九五八年考上淡江大學商學系,許勝三的商業頭腦開始運轉,看準當時原文書沒有版權,因此委託國外親戚寄來課堂用原文書,再送至出版社印刷販賣,曾經一度成為北台灣大學生原文書的最大供應者。

做高檔珠寶,與同業區隔畢業後,當時南部電視轉播興起,商業雷達敏銳的許勝三預見這會是個廣大市場,於是到嘉義開設當時最大的家電行,精準的預測讓他大賺一筆;這時的許勝三,絲毫沒有任何接班的意思,直到七年後,母親找上他,要他接管家業。

「因為其他人都不願意接,所以母親就找我。」許勝三說。學過市場分析的他告訴母親,「我先回去觀察兩個月,如果這個行業可以做,我再接;結果真的還不錯, 於是我就收掉家電行,回台南接﹃金樹山﹄。」一九七三年,許勝三才三十三歲,正式接管金樹山,第一件事就是訂出市場區隔。「我一回來就決定做高檔珠寶,與 其他銀樓作出區隔。」許勝三說,當時的銀樓主要以金銀飾品為主,可是專做黃金生意是賺不了多少的。因為黃金都是由公會訂定公定價,一錢頂多賺一、二十元, 於是許勝三開始增加鑽石、翡翠、紅藍寶等高價珠寶,甚至自己出國尋找貨源。

身為寶石門外漢的他,為了增添自己的專業知識與鑑定能力,花了一年時間攻讀美國寶石學院GIA(Gemological Institute Of America)函授課程,確定有足夠的能力後,許勝三飛往香港,尋找有信譽的廠商,親自挑選商品回台。

寶石品質有了保障後,許勝三的下一步是加強珠寶設計。他找來台南南化鄉的學生,交給他們國外高級珠寶設計的圖片,要求他們照圖片中的設計,一模一樣地做出來;因為沒有經驗技術,一個簡單鑽戒設計,就要花上一個禮拜臨摹仿造,才做得出來。

加強設計感,創事業巔峰成功做出設計後,許勝三將成品寶石以外的台座鑄成模型,「有了模具,以後人家要做這個樣式就方便了。以前手工刻要花好幾個小時,用 模具一下子就出來了,再鑲上寶石,省時方便,這樣才會賺錢!」雖然有了模具較為方便,可是鑄一個模具,至少要賣出五個成品才能回收成本,金樹山生意好,所 以得以用這種方式,其他銀樓幾乎沒有使用。

以前模具還得送至香港請專業師傅鑄造,簡單一個戒指台座,造價就要一萬元,所費不貲。為了省成本,許勝三特別送一位師傅到香港學習鑄模技術,「自己打模的 成本少了一半。」為了做出金樹山特色,許勝三將電器行的獲利,大筆投入人才培訓與寶石採購,這些投資價值也反映在日後的銷售成績上。開賣鑽石後,金樹山的 營業額比當初僅販售金銀飾品的業績上升十倍,成功做出市場定位,這是金樹山巔峰的一刻。

從無接班意願到接班,許勝三很清楚如要培育接班人,就要從小開始教育,許勝三的兩位女兒,看著父親做生意,自然而然也對家業產生興趣,長大後兩位女兒先後 前往美國GIA研習寶石相關鑑定課程,大女兒許春砡與丈夫甚至還獲得GIA寶石設計資格,現在專門負責金樹山的寶石設計。

二○○○年,金樹山正式進軍百貨專櫃,成立副牌「DR」,開闢不同於金樹山本鋪的年輕客群,更引進義大利、法國珠寶設計師創作,以簡約低調的彩色寶石飾品吸引年輕族群目光,再度與本鋪傳統風格區隔出來,現在DR的年營業額可達二億元,是金樹山最主要的收入來源。

「我們能夠做這麼久都是因為『誠信』兩個字。」許勝三回憶,從小母親便對兒女耳提面命,不論做什麼,誠信絕對不能忘,「就是因為我們謹守誠信,顧客對我們 完全放心,有好多客戶都是家庭三代,全到金樹山購買首飾。」金樹山,這個名字是許勝三父親所取,「樹代表扎根土地,所以我們這座山的金銀樹穩穩扎根,得以 綿延百年。」現在大女兒與丈夫已全心投入這百年家業,問起何時退休,許勝三笑說,「我的母親看店看到九十歲,我至少也得到八十歲啊!」店內匾額下,一個透 明櫃完好保存第二代當家許黃玉女編織的珠花飾品,名為雙鳳牡丹的珍珠頭飾,將繼續陪伴金樹山走向下一個富貴百年。

金樹山 Profile

創立:1896年

創辦人:黃苓

負責人:許勝三

年營業額:2億元

金樹山

長青心法

不變心法:誠信

三變心法:

1.增設鑽石、翡翠高價珠寶,做出商品差異化。

2.鑄造飾品台座模具,快速鑄模成功取代幾小時人工雕刻,節省時間人力。

3.除鞏固在地既有顧客,更開創年輕副牌,開發全台各地新客群。

金樹山百年大事紀

1896年 開始於台南鹽水,創辦人黃苓背著一個藤籃打天下。

1912年 第二代許黃玉女改流動攤販為固定店面, 金樹山招牌正式掛上。

1979年 第三代許勝三從母親手上接棒,將傳統銀樓模式轉型高價珠寶設計,是金樹山黃金時代的開啟。

2000年 創立副牌DR珠寶,進駐百貨櫃位,開發年輕族群市場,營業額達億元。

2002年 榮獲美國寶石學院GIA頒發G.I.A. G.G家族獎, 肯定金樹山珠寶專業能力。


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時尚導致無聊

http://www.yicai.com/news/2011/03/703347.html

在上海,挪威哲學家拉斯·史文德森面對兩類完全不同的問題。3月5日上午在《讀品》活動現場,文化身份、中西哲 學等一系列嚴肅話題紛至沓來。下午在上海書城,則有幾名年輕的讀者,怯怯地問及自己的生活困惑:「怎麼克服踏上社會的恐懼呢」,「組建家庭是否可以在一定 程度上緩解恐懼」……

也許是因為,史文德森的「哲學」探討確與當代生活密切相關。從《無聊的哲學》、《時尚的哲學》到《恐懼的哲學》,以及計劃中關於「孤獨」的圖書,每一個主題都很容易讓都市人想到自己的處境。

面對兩類問題,史文德森都一樣用力思考,認真解答。他用理論解讀當代生活,因為在他看來,「哲學就是幫助理解自我的」。困擾讀者的問題,也讓他一遍遍陷入沉思。

「人沒有身體才能符合中世紀的要求。人沒有靈魂才能真正符合現代的要求。」奧斯卡·王爾德此言,可用以說明時尚何以滲透進現代社會的方方面面,「甚至成為人類第二種特性」。而史文德森關注時尚,也是覺察到時尚「承擔了一部分哲學的功能,它也探討什麼是意義,什麼是身份」。

時尚的無力感也表現在它失敗的身份探討。史文德森並不諱言,他力圖反其道而行之,寫寫時尚積極的作用,但寫作過程中他越來越失望。「時尚很難實現它 所宣稱的兩大賣點:意義、身份。甚至某種程度上,它對於實現這兩者有負面影響。」與現代性同生、不斷逐「新」的時尚,終究無法擔負實現自我、提升認同感的 重擔。

無聊也是個很時髦的玩意兒,「無聊一詞在18世紀誕生,此後便蔓延開來」,「在歷史的長河中,人類的快樂與憤怒是保持不變的,然而,無聊感看起來卻 是與日俱增,世界明顯變得越來越無聊」。與時尚相似,現代性無聊的根源也在整體意義的缺失,「大部分人希望實現自我,卻不清楚要實現何種自我」。

第一財經日報:時尚為何無法實現它構建意義的目標?

拉斯·史文德森:在消費過程中,作為消費者的我們想用某種替代品,或某種影響改變我們的身份,事實上並未實現。當我們嘗試以時尚為基礎,或以帶有象徵意義的商品為基礎打造身份的時候,其實是不達其意的。因為商品本身,並不內在包含它所宣稱的那種象徵性含義。

時尚和消費作為一種救贖——擊退無聊的救贖——其實是後現代社會的願景。每個社會都有這樣一個夢想:物質極大豐富,不缺任何東西。現代烏托邦的構想 是,人類所有需求都在消費者社會中得到滿足,且這種滿足填補了空虛,實現了我們對意義的追求。這就產生一個問題:消費確有意義,但並非十分合適的意義,它 只是暫緩某種情緒,過後這種情緒會雙倍回擊你。

日報:時尚這種外部世界的追求終究無法滿足內心,但現代社會為何如此渴求?

拉斯·史文德森:時尚確實無法滿足內在意義的追求。但問題是:什麼能夠?我們一直在嘗試找尋意義,找尋身份,過去千百年我們嘗試從內部找尋,沒有找到;所以我們才到外部去尋找,但也沒找到,我們一直處在迷失的狀態。

我們還在尋找,因為問題和答案也在隨著時間的變化而變化。譬如對意義、身份的理解,我們在前現代社會強調的是集體,通過參與完成集體意義。但在現 代,人類對於個體的追求大為增強。實現個體意義成為人生的主要意義,甚至首要任務。從一出生我們就承擔這一任務,而找尋自我非常抽象,也非常艱難。這就是 為什麼,現在的人如此著迷於自我實現,如果我們對自己沒有困惑,怎會如此著迷於自我實現?

日報:無聊又為何成為現代社會很普遍的問題?

拉斯·史文德森:即使過去,有些人還是有無聊的問題。羅馬王國就有一句話:我為生所累。區別在於,現在物質豐富。無聊,前提是物質豐富達到一定程度。如果你在遭受飢餓,你會有一系列問題,但無聊不是你的問題。正因如此,隨著物質財富的積累,無聊也蔓延開來。

日報:無聊和時尚間有怎樣的聯繫?

拉斯·史文德森:時尚要求我們以快節奏生活,導致我們要求薪水越來越高,更新越來越快,也導致我們越來越快地感到無聊。從這個意義上說,是時尚導致無聊。

但從另一個角度來看,我們的消費與時尚,恰恰也是無聊的一個解決方案,一種治癒方法。消費本身是一種娛樂,能把我們的注意力從無聊上轉移開。

不過,時尚這種解決方案,會導致你對新的解決方案的要求越來越高,頻率越來越快。譬如,衣服呆在衣櫃的時間可能越來越短,你非法下載音樂的頻率會更高。這種解決方式是惡性循環。

日報:是否無聊也是人在現代社會中日益喪失的一種能力?人在無聊中能獲取什麼?

拉斯·史文德森:不是我們沒有無聊,而是我們接受無聊的能力缺失了。孤獨也一樣,我們接受孤獨、應對孤獨、存在於孤獨當中的能力逐漸缺失了。兩者是有關係的,我們在無聊的時候必須面對自己,面對自己的時候就會感受孤獨。

無聊帶來孤獨,但它也能給你的良知打開一個窗口,讓你反思,讓你退出自己的生活方式看看是否有些地方可以改進。如果你非常害怕無聊,那說明你生活的某一方面出錯了,需要改變。

對我的生活而言,最具意義的是過去一年半時間,我父親生病了。我的工作量大大減少,但照顧我父親的這段時間,我極少感到無聊或孤獨。

日報:消費社會承諾了「自由」,但有種觀點認為承諾或責任會阻礙自由,你認為呢?

拉斯·史文德森:消費社會的自由其實是一種幻覺,不應讓這種自由一葉障目,不能讓你因此忽視了生活中其他重要的東西。

認為自由和承諾相悖的觀點是不對的。這也是我正在寫的關於自由的書中想傳遞的概念。所謂自由,很多人認為是沒人阻礙我做想做的事,這種理解在政治上 非常正確。但從政治領域轉到個人領域,我們需要換一種理解方法。比如說,在照顧父親這件事上,你可能覺得我失去了自由,但恰恰是我選擇這麼做,我選擇去承 諾。正如美國一位作家在一篇演講中所說,真正的自由其實是一種意識,一種關注,一種紀律,一種努力。它是一種看起來不那麼時尚的東西。我認為,承諾和關 心,這恰恰是自由應當依存的土壤。

日報:生活中其他重要的東西是指?

拉斯·史文德森:當然是人、寵物,還有其他需要我們承諾的東西。

單看時尚業本身沒有問題,但把時尚邏輯推演到其他領域就有問題。如果我們以消費者心態對待其他事情、其他人、其他地方,就很可悲——婚姻的承諾將不再是直到死亡將我們分開,而是「直到無聊將我們分開」。

人是很有訴求的動物,認為我有權,或應當得到很多東西。在婚姻這種關係中,如果你認為你的另一半有責任或義務幫你找尋意義,就大錯特錯。這就是所謂 的消費者邏輯。我們應該做的是從自己著手,找尋相關的意義。我反覆強調「關心」,我們要自己找到關心的意義在哪裡。我們對人要有承諾,承諾帶來的穩定、身 份和意義對我們而言很重要。當然這很難。其實生活中,任何重要的東西都是很難的。

人物檔案

拉斯·史文德森:挪威卑爾根大學(University of Bergen)哲學系副教授。他的作品包括:《邪惡的哲學》(The Philosophy of Evil)以及雖有爭議仍受熱捧的《恐懼的哲學》(A Philosophy of Fear)、《時尚的哲學》(Fashion: A Philosophy)和《無聊的哲學》(A Philosophy of Boredom)。後三本已由北京大學出版社出版。


時尚 導致 無聊
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超商麵包代工大王自創品牌 謝朝鎮借力蔣友柏 打造時尚烘焙

2011-4-18  TWM




原物料成本大漲,新一波麵包店倒店潮已在醞釀,「華福」這個專業麵包代工廠卻跳出來自創品牌、開起時尚麵包店,究竟這次超商麵包代工大王謝朝鎮是不是逆勢而行?算盤怎麼打?

撰文‧林讓均

不愛吃甜食的蔣友柏,端出的第一件「有味道」的設計,居然是麵包!讓橙果設計董事長蔣友柏破例跨刀的,是專門替全家超商代工麵包的華福食品。

在 台灣每年約四五○億元新台幣的烘焙市場之中,超商的市占率超過一○%、年產值超過五十億元。若把統一超、全家、萊爾富與OK等四大超商品牌加起來,全台有 近萬家便利商店;以店數來平均,每四個從超商賣出去的袋裝麵包,就有一個是華福食品做的。華福光為「全家」代工麵包,一年營收就超過十億元,占全公司整年 營收三分之二。

去年下半年找上蔣友柏之後,華福砸下數千萬元來行銷「湯普」(TOP)與「原點三拍」的烘焙甜點雙品牌,並展出三個專屬店面與專櫃。二十三年前以代工超商鮮食起家的華福,這次何以不甘於代工,築起了品牌夢?

原 物料大漲 自創品牌求存「烘焙業會走向兩個趨勢,一個是大量生產的平價麵包、一個是時尚個性的高附加價值糕點!」六十四歲的華福食品董事長謝朝鎮說,現在的超商麵包 已經是「俗(便宜)、大粒又好吃」。逐漸吃掉傳統麵包店的市場,再加上原物料成本大漲,麵包店沒有特色根本無法生存。

而他之所以選在這個時間點來自創品牌,其實也跟逐年攀漲的原物料成本大有關聯。

原來,儘管超商麵包的市占比率逐年擴大,但上游有原物料調漲壓力,下游的銷售價格又被超商業者掐住,像華福這一類的代工廠,在利潤愈來愈被壓縮之下,只能跳出來走附加價值相對高的自有品牌之路。

「如 果十年後我們還是只做代工,那華福可能就不見了!」華福食品總經理王仁宏舉例,原本一袋二十二公斤、三五○元左右的麵粉,近一年就漲到六百多元,幾乎漲了 一倍!算一算,去年整年華福的原物料成本就多了八百萬元,足以吃掉將近一半的淨利,現在平均毛利率也不過一○%。他擔憂,成本若飆漲到○七年的水準,恐怕 引發新一波傳統麵包店的倒閉潮。

所以,謝朝鎮採雙軌策略,一方面繼續做大麵包代工,另一方面則成立「旭昌業」子公司來啟動品牌工程。

做生意敢砸錢 買設備要第一這次謝朝鎮獨步烘焙界,請來設計界「名牌」蔣友柏,從產品研發、品牌定位、視覺設計到店頭行銷都交給蔣友柏及其旗下的「白木顧問」與「橙果設計」,蔣友柏還請到知名建築師姚仁祿與藝人陶晶瑩的「姊妹淘」團隊跨刀。

旁人看來,謝朝鎮是為了做品牌,才砸下數千萬元請來上述夢幻團隊,但這其實就是謝朝鎮做生意一貫的風格。「他很敢砸錢買機器!而且他的機器,幾乎都是全台最先進的!」全家便利商店商品本部協理高銘賢談起謝朝鎮,直說他買設備就如為人一般豪爽。

謝朝鎮儘管與全家合資在高雄岡山成立「晉欣」鮮食廠,但在華福麵包廠的投資中,謝朝鎮並未引進全家的資金,一向都是自己親自到日本烘焙設備展中直接下單。前幾年他甚至砸了上億元翻新生產線,其中包含一台六、七千萬元的自動包餡機。

「我的設備稱得上是烘焙界的勞斯萊斯啦!」謝朝鎮說要當上麵包代工大王,不是砸錢買機器就可以,之前他為了學得日本先進的麵包技術,甚至曾經放下二十多年的烘焙經驗,率團到日本,向前三大麵包廠之一「神戶屋」學「後注餡」的加工技術。

王仁宏表示,華福是業界少見不外包、自行熬煮餡料的工廠;而後注餡加工,是指在麵包烤好後才注入餡料,可以確保餡料的美味新鮮,此項技術要成功則取決於生菌數的管控。

「謝董凡事要求專業,他甚至要求大兒子一路念食品科學系、研究所,畢業後還送去日本、美國學烘焙與管理!」台灣食品GMP發展協會執行長陳建人觀察。

以港點打入超商 成鮮食鼻祖二十六歲就已經創業開麵包店的謝朝鎮,雖然三、四十年來幾乎沒離開過麵包本行,但他卻堪稱超商鮮食的鼻祖,是第一個跨入統一超商(7-ELEVEn)的鮮食廠商。

八○年代,他觀察到燒賣、鳳爪這些茶樓才賣的港點很吸引台灣人,以平價在超市擺攤販售,沒想到被統一超商的主管延攬。

在 一九八八到九九年,謝朝鎮帶起超商鮮食風潮,同時與統一超、全家、萊爾富等主要超商合作,全面供應燒賣、肉粽、飯團到壽司等各類鮮食與微波食品,極盛期一 個月有幾百萬元現金營收。但隨市場口味與衛生法規的變動,謝朝鎮逐漸把戰力聚焦到麵包代工,並選擇全家便利店為主要夥伴。

一路跟著超商壯大,本身是台灣超商鮮食代工史上的傳奇人物,謝朝鎮這次選擇跨出代工格局、另闢自有品牌的主戰場。他能不能在蔣友柏的襄助下,以時尚烘焙成功吸引年輕客群?因物價飛漲而急尋生路的烘焙業界,都等著看。


超商 麵包 代工 大王 自創 品牌 謝朝 朝鎮 借力 蔣友 友柏 打造 時尚 烘焙
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时尚“推购”

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201106/t3660615.htm

 以明星的号召力为旗帜,利用计算机演算“推购”自有品牌商品,搭载录像租赁Netflix的月租模式,时尚“推购”网试图在电子商务的个性化潮流中找到自己的生存空间。

  习惯于在当当网上购书的用户都有过类似的体验,如果较长时间未在当当网上购书,注册邮箱便会收到当当的“友情提醒”邮件,顺带推荐用户可能会感 兴趣的书籍,而每次用户登录当当网,页面上也会出现类似的“推荐栏”。两者推荐的依据都是用户的过往购买纪录,如果用户购买的图书以小说为主,推荐的图书 自然也以小说为主打,而且还会细分到具体的推理或者言情类型,甚至同个作家的系列作品,如果用户偏好金融类的图书,当当网的推荐一定也会投其所好。
同样的体验淘宝用户一定不会陌生,如果一时间没忍住下手购买了一条时下流行的连体裙裤,每次登录时,淘宝网都会不遗余力的推荐类似款式。电子商务网站的 “善解人意”背后,其实是一整套计算机演算法的支撑,而将演算法运用得最为炉火纯青的则非谷歌莫属,几乎遍及旗下所有产品,其中也包括了2010年底上线 的时尚电子商务网站Boutiques.com。谷歌在这个网站的介绍里如此写道:“Boutiques.com由时尚达人和工程师团队联手打造,由他们 ‘教’会电脑系统识别不同的花型、搭配以及风格,并对用户进行个性化的推荐”。
打开Boutiques.com的主页后,用户即被引导进行一 个有关时尚品味的小测试,由计算机“决定”用户的个人品味和时尚喜好,并以此为据向其推荐可能喜欢的商品和精品小店。在这个代表着谷歌重新出击电子商务的 网站上,甚至有一个专门的“潮流分析”的版面,详细罗列了用户最喜欢、最讨厌的商品,最流行的面料、花纹和风格等各种信息。
时尚潮流瞬息万 变,非个中高手难以摸清门道,程序化的计算机演算真能胜任“时尚达人”一职?靠谱与否见仁见智,但海外市场已经涌现出一批抢滩的互联网企业,它们在 Boutiques.com同时导向商品和精品店铺的基础上再进一步,利用计算机演算“推购”自有品牌商品,再糅合广为人知的录像租赁Netflix月费 模式,试图在电子商务的个性化利基市场上找到自己的生存空间。随着电子商务发展得如火如荼,细分以及专业已经成为必然的趋势,圈子越来越集中,个性化服务 的标签也越来越突出。不管是红极一时的团购网,还是奢侈品折扣网站,以及新近涌现的时尚“推购”网,都是这一趋势下的产物。

  月付费的时尚电子商务
  第一家时尚“推购”网ShoeDazzle.com于2009年年中成立 于洛杉矶,正如其名字所呈现的,出售商品以鞋子为主。在此之后,不到两年时间,同类型的 SendtheTrend.com,JustFabulous.com, SoleSociety.com以及JewelMint.com等网站相继上线,产品涉及服装、首饰、丝巾等时尚行业的各个领域,到2010年底谷歌旗下 的Boutiques.com正式推出,这股电子商务网站的时尚“推购”之风已经颇具气候。这其中,除了Boutiques.com以外,其他网站不管是 从运作形式和盈利模式上来看都如出一辙,而即便是Boutiques.com,计算机演算所主导的“推购”也成为其卖点之一。
以 ShoeDazzle.com为例,用户打开主页后,首先会被导向一个测试。这个耗时约3分钟的调查包括了16个风格测试问题以及用户的年龄、鞋码和衣码 等个人信息。前16个问题每次都会出现三张图片,而用户要做的就是从中选取自己最喜欢的鞋子风格、明星衣着、时尚品牌以及颜色偏好。 Boutiques.com的测试则相对简单,每次只出现两幅图片选择,题目的数量也更少,但发挥的作用都一样—帮助用户自己和网站认清一个简单的事实: 用户是更偏爱麦卡特尼(Stella McCartney)还是阿玛尼(Giorgio Armani)的设计,而其个人风格到底是更贴近“绯闻女孩”布莱克·莱弗利(Blake Lively)、“时尚标杆”凯特·莫斯(Kate Moss),还是“阿汤嫂”凯蒂·霍尔姆斯(Katie Holmes)。
只有完成风格测试后,用户才会被要求注册为网站会员。并且,以测试 结果为依据,计算机的“时尚鉴别力”开始发挥作用,ShoeDazzle.com会迅速出具一份并不算复杂的“时尚报告”:三个关键词定义个人风格,外加 一小段较为详细的阐述,另外,网站还会就设计师、颜色和花纹图案分别给出若干推荐。
此后,“推购”之旅真正展开。每个月,网站都会从当季商品 中向用户推荐五款最符合个人风格、也最容易让他们满意的商品。用户在收到推荐邮件后,如有满意的商品可以直接选定一款,而如果未有相中的,既可以下达更具 体的款式指令、要求重新推荐,也可以直接跳过该月,等待下个月的推荐清单,在此期间不会有任何的实际费用发生。
而从用户真正下单购买第一件商 品开始,时尚“推购”网站的另一大特色、类似录像带租赁网站Netflix的月费模式才开始启动,ShoeDazzle.com的月费为39.95美元, 而以首饰和丝巾为主要商品的JewelMint.com收费则为29.95美元/月,邮寄则为免费。尽管采取了月费的模式,但在执行上却颇为“人性化”, 只要在每个月的前五天选择“该月没有心动商品”,当月就不会被扣款,而如果被扣款后当月未有心动商品,则该月额度可顺延12个月,并且最多可以累积到5个 额度一起使用。
对时尚“推购”网站而言,月费模式一方面保证了相对充足的现金流,另一方面也让网站有借口定期向用户发送充斥着商品信息的邮 件,“迫使”他们在一定的期限内做出购买决定,要知道“限期出售”这一招在类似Gilt.com的奢侈品折扣网和Groupon.com等团购网上屡试不 爽。

  明星扯大旗
  同样“受限制”的还有时尚“推购”网站上出售的产品种类。与一般电子商务网站单纯充 当渠道角色不同,时尚“推购”网站并不代理任何已有品牌,而多是雇佣独立设计师专门设计商品,并开发自有品牌,或是由明星主刀/挂名设计产品,再找到合适 的厂家生产和承运。这种“小作坊”式的操作模式决定了“推购”网站的商品,在一定程度上都属于“限量供应”,有效降低了传统电子商务大量库存的风险。与此 同时,出售自有品牌商品不仅保证了产品的独家、进而增强了对用户的吸引力,同时由于跳过了众多中间商环节,在价格上能保证一定的优势,从而得以实现旗下时 尚产品“走在潮流的前沿却又充分考虑性价比”的定位。
月费模式加上低库存风险,也难怪投资者对时尚“推购”网站表现出极大的热情。尽管成立才 两年,但ShoeDazzle.com2011年全年的收入就有望达到1亿美元,并且迄今已经成功完成了三轮总共6000万美元的募资。此 外,SendtheTrend.com于2011年5月初刚刚从Battery Ventures和天使投资人手中募得了300万美元,已经拥有两家时尚“推购”网站JewelMint.com和StyleMint.com的 BeachMint公司也已经将1500万美元的投资收入囊中。
不仅如此,另一个让投资者如此慷慨大方的原因则在于明星的加盟。按照网站上的 介绍,即将上线的StyleMint.com将出售由明星双胞胎奥尔森姐妹(Olsen twins)设计的T恤;真人秀“天桥骄子(Project Runway)”的获胜者之一、设计师克里斯蒂安(Christian Siriano)则为SendtheTrend.com充当买手、挑选商品,同时也自己设计部分商品;JewelMint.com由好莱坞女星、CK Jeans的最新形象代言人凯特·波茨沃斯(Kate Borsworth)以及其造型师联手打造,并同样负责设计首饰;而真人秀明星、帕丽斯·希尔顿的闺蜜金·卡戴珊(Kim Kardashian)则是ShoeDazzle.com的合伙人兼时尚造型师。
合伙人、产品设计、时尚顾问,明星们的头衔各不相同,真正的 参与程度更是不得而知,不过这丝毫不影响她们最重要的作用:网站的“门面”和招牌—没有人会质疑明星在时尚产业中的号召力。并且,几乎所有的时尚“推购” 网站都搬出了过往只为明星服务的造型师来为用户挑选商品,或者以此为卖点大做文章,这对爱美人士的吸引力可想而知。■

時尚 推購
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時尚教母想法一律畫下來 代理逾40個頂級精品

2011-9-19  TCW




如果很多事情說不清楚,你是選擇 兩手一攤,還是另謀途徑?

被稱為「時尚教母」的馮亞敏,她選擇用畫的,來進行人與人之間的溝通。這個習慣一養成就是十五年,每一天,她至少 要抽出一個鐘頭在她隨身的小本子上塗塗畫畫,記錄她的想法,甚至規畫未來遠景。

馮亞敏在一九九七年創立喜事國際,至今獨家代理國際精品超過 四十個品牌,包括全台累計賣出超過五十萬雙的西班牙知名休閒鞋品牌Camper;九月初,成立台灣第二間專門店的紀梵希(Givenchy);還有川久保 玲、以機車包聞名的巴黎世家(Balenciaga)、美國第一夫人蜜雪兒.歐巴馬(Michelle Obama)最愛的服飾品牌亞瑟丁阿拉亞(Azzedine Alaia)、女神卡卡(Lady Gaga)常穿的前衛時裝藝術家品牌卡拉揚(Hussein Chalayan)等,目前年營業額約六億元,是台灣最大的精品代理通路商。

馮 亞敏表示,如果沒有用圖畫筆記的習慣,她大概沒辦法經營這個事業,「甚至,可能是一團亂!」她說,任何事情進入她的腦海中,都會化成一張張圖畫,這是因為 她從小愛看漫畫、童話書,逐漸養成的圖像式思考習慣。

辦活動沒共識,講不清乾脆畫出來

原本只是一個家庭主婦的她,溝通,似乎 沒有特別重要;開始代理事業後,她才發覺很多事,以她的口才和文字,說不清楚;於是她練習將想法畫出來,變成一張張清楚的圖像,「講了很多,沒有辦法的時 候我就用畫的,人家覺得我很真實,因為我馬上可以把我想的事情畫出來。」「每次做一件事,我會有自己的畫面,你要讓大家跟你的畫面是相同的。」

有 了相同的畫面,與人溝通更快達到共識,這也是讓馮亞敏在短短幾年間,迅速拿下多個國際知名時尚品牌代理的重要原因。小到品牌的平面廣告、同事間的溝通,或 是和合作夥伴談辦活動等,她都能利用圖像化,達到更好的效果。

舉例來說,時尚品牌常常需要辦活動,在寫流程企畫時,她會要求同仁,不單列出 時間表和文字陳述,「每個場景的畫面要出來,這段時間裡會發生什麼事情,要想像能用圖畫呈現出來。」也因為她這樣的要求,活動結束後,最後媒體拍到、刊登 出來的照片,都和她原本設想的差不多。「為了能有畫面,那個情境的所有細節你都想過一遍,結果出來就不會差太遠了,」她說。

又譬如有一次, 喜事代理的日本潮流設計師品牌Undercover要辦新店開幕活動,馮亞敏和對方討論數次都沒有共識,最後她提出用玫瑰花布置現場的構想,對方起初沒什 麼反應,「每個人心裡的玫瑰花都長得不同,用講的,他無法完全理解我要呈現的感覺,」於是她用畫的,把玫瑰花的大小、數量、擺放位置、呈現方式通通畫出 來,雙方很快達到共識,也順利完成活動。

用圖畫做筆記,沉澱後提煉想法

畫出來的習慣,不僅是馮亞敏與人溝通的工具,長期累積 下來,畫出來的動作和圖像式思考,讓她對凡事的思考都能夠有具體的畫面,而這麼做,也讓她更能掌握事務全局,因為掌握全局才能有完整圖像的概念,甚至連細 節都注意到了。

畫圖做筆記,對馮亞敏來說也是一種沉澱方式,「我要做的事情很多,經營管理要有想法,還要保持創意,」所以,每天在筆記上畫 下的圖,不但是學習或靈感的紀錄,也是心情的寫照,「一個人若沒有沉澱,根本不可能在生活中提煉出更好的想法。」現在,一天不畫,她就無法上床睡覺。

愛 看漫畫和童話書的馮亞敏,至今辦公室和家裡書櫃裡還是有滿滿的書,「我也買了很多給我小孩看,」她回憶,以前小孩子會畫牆壁,保母嚇死了,她和先生卻是相 視而笑,「牆壁再漆一漆就好了,看到小孩會畫畫,反而覺得是件好事。」馮亞敏覺得畫圖、圖像思考對她而言,不但是溝通的工具,更是增長智慧的根源。


時尚 教母 想法 一律 下來 代理 40 頂級 精品
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走秀网:时尚也分鱼翅剩菜

http://www.eeo.com.cn/2011/1012/213235.shtml

导语:作为一家售卖奢侈品的电子商务网站,走秀网上线至今,受到投资者们的格外青睐。不想从头到脚全是凡客?那就来这里看看。

本刊记者 刘睿 / 文 刘丽杰 / 摄 今年8月,走秀网获得了华平投资基金和凯鹏华盈1亿美元的投资。而在3月份,凯鹏华盈才投过2000万美元。“因为我们发展速度快。”走秀网联合创始人、首席战略官黄劲说,“今年的目标是5亿—10亿的销售收入。”

物流当如亚马逊

今年3月和8月,走秀网进行了两轮融资,管理层认为,3年多的积累,到了一个大步发展的时机,引入外部投资,将有助于他们更快实现目标。

投资过国美、汇源的华平基金,投资惯例是每个领域只投一个企业,在华平看来,走秀网能够成为时尚类电商市场的领导者。黄劲认为,华平对走秀网很了 解,对全球品牌和中国消费者市场也很了解。华平认可走秀网的模式,而走秀网在这笔投资中,除了获得巨额资金支持,也是看中了华平能够给予的长期支持:他们 可以介绍美国的品牌和渠道给走秀网。

与京东、凡客等电商企业一样,随着资本的进入,走秀网也开始加大物流建设力度。北京的物流基地9月1日已经投入运营,在此之前,则是走秀网相应的招兵买马。8月下旬,黄劲指着空荡荡的前台告诉记者:“现在人手不够,前台人员去帮忙发货了。”

不过对于近期当当提出4小时送达的“超快递”业务,黄劲表示了不同意见,“这么快的送货速度,将极大地增加企业成本,如人工、仓库数量、存货量等,这对于消费者来说,也是不必要的。我们的目标是做成亚马逊那样的物流配送体系。”

“5件凡客,真的不想买了”

今年众多风投把目光集中到了奢侈品网站上,上半年总投资额度达到4亿元。根据贝恩咨询的《2010中国奢侈品报告》,去年中国人奢侈品消费达684 亿元,到2012年,中国奢侈品市场规模预计将达到950亿元人民币,2015年更是将达到1800亿元人民币。其中,中国购买奢侈品的消费者中,高达 43%的人开始选择网上购买。

很多人把走秀网看做是奢侈品类网站。“走秀网25%-30%的销售来自奢侈品。但即使在奢侈品这块,我们也做到了市场第一。”黄劲解释说,之所以被 公众定位于奢侈品,一方面是因为他们做的奢侈品比较多,另一方面是为了吸引眼球,在搜索中加入了“奢侈品”这个关键词。黄劲认为,走秀网更多的是像网上时 尚类百货商城,奢侈品只是其中一部分,电商价格一定会拉开层次。走秀网25%-30%卖的是奢侈品,25%左右是比较贵一点的,还有偏中高档的,以及入门 级商品,完全是基于价格。“就像吃饭一样,你去餐厅,可以点很贵的鱼翅鲍鱼,也可以点小菜。我们只是营造购物环境和服务,尽量满足时尚消费者的需求。”

“奢侈品是顾客愿意在品质之上,为美学和历史付出溢价的商品;既有非常贵的,也有入门级的。而且奢侈品的价格和定位也是不断变化的。”黄劲说。比如 Burberry,以前很少有1000元的包,但是它针对中国市场,推出了1000元左右的小包。因为中国人喜欢送礼,它根据中国市场需求,把价位降到了 1000元,这在国外很少见。再比如,十年前,Gucci还是个很小的公司,Coach也是慢慢发展起来的。

黄劲认为,走秀网与其他奢侈品网站相比,时尚元素更丰富。跟时尚媒体合作多,赞助拍电影,网站推荐设计师,都是走秀的时尚途径。他们选择了杨幂作为其代言人。

走秀网还挖来了洪晃旗下的一个时装店店主,因为走秀网希望能够推出自己的时尚特色。为此,他们准备推荐一批设计师,在网页上帮他们做宣传,而他们的产品将使走秀网的产品更具时尚气息。

黄劲说,在消费全球化的时代,越来越多的人开始对品牌有感觉。“两三件凡客可以,但是5件凡客,真的不想买了。而品牌就不一样,具有丰富多样性,是创意团队多年积累商业文明的结晶。”

向苏宁电器“学习”

成立于2008年的走秀网,去年销售收入达到了2亿元,但仍然还没有开始盈利。艾瑞分析师苏会燕认为,现在时尚商品网站大多没有盈利,何时盈利要看 企业发展及市场培育情况。“我们主要是把精力放在了开拓市场和建设团队上,打好基础才能做到长远发展,预计明年可以开始盈利。”黄劲说,“一年发展20 倍,之后没什么发展速度,还是一年发展3-5倍,保持十年以上,我们肯定选后者。”控制好花钱的节奏,使团队、市场等方面投入和花费相匹配,做到快而持续 的发展,“比如苏宁电器。”

黄劲每天晚上12点时都要看网站数据。“如果满意,就睡了。如果不满意,拟拟思路,看如何改进。特别急的时候,当晚就打电话,其他人也都在看。”电商的好处是每天都能看到数据,每天都能有所改进。

走秀网最核心的优势是其团队和商业模式。走秀网“全球品牌最丰富,性价比最好”。黄劲介绍说。“在中国做电商,没有性价比,就不用做了。‘只买贵 的’只会在电影里出现,没有谁愿意去当‘冤大头’,即使有钱人也不例外,他们也喜欢用同样的价格买到更好的东西。”黄的一位朋友在走秀网上买了一款折后价 格300多元的床单。低价购入、高价卖出,是所有商业企业的不二法宝,关键是消费者能够从中分享好处。

走秀网通过3年半的运作,建立起了全球供应链,有30多位海外买手。公司总共七、八百人,主要是营销人员,技术人员有100多人。

人才问题是黄劲特别关注的,或许跟他负责公司战略这块有关。“公司发展就是人的发展。”做过投资的黄劲非常认同投资界“投资就是投人”这句话,认为品牌的开发、项目的执行等公司的各项操作都离不开人这个要素。

目前,走秀网仍处于培养品牌、培养用户阶段,明年有望扭亏为盈。当下重点是发现团队,扩大品牌数量,进行物流升级。截止到2011年7月底,走秀网 已覆盖超过3000个品牌,5万个库存量单位,其中全球顶级时尚品牌数超过120个。走秀网每年将有30%是新引进的品牌。北京、上海、深圳的仓库都在建 设中。

“时尚商品市场刚起步,未来5年有望达到一两千亿的市场规模,市场将能容纳3-5家企业,走秀网将会占据第一的位置。”黄劲说。

走秀 時尚 也分 魚翅 剩菜
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快時尚能走多遠

http://content.businessvalue.com.cn/post/5106.html

經濟低迷時期的「口紅效應」正在推動著H&M、ZARA等「快時尚」品牌迅速興起,然而,「快時尚」品牌的種種低成本策略會不會讓它們來得快,去得也快呢?

Versace(范思哲)與H&M的聯姻在眾人數月的期盼中於11月17日初入門店。從最初的半遮半掩到門店裡又一輪風捲殘云,快時尚的營銷攻略又一次攻破了各路時裝粉絲的心理防線,Versace For H&M 成為這個初冬最完美的慰藉。

同樣的情形在2010年也曾上演,2010年11月23日,H&M攜手Lanvin開啟的新一輪設計師合作的時裝進店銷售,一些瘋狂的「粉 絲」甚至在頭天晚上就排隊等候。Lanvin For H&M的時裝幾乎在H&M專賣店開門迎客的頭一個小時就被搶購一空。

與H&M的合作,讓Versace、Lanvin這些習慣於高高在上的慢熱型奢侈品牌,著實體驗了一把「快時尚」的瘋狂。

在「快時尚」這一場風潮裡,ZARA、C&A、UNIQLO皆屬同類,它們與H&M一樣,出身於不同的文化背景卻成長為相似的面孔。在此背後是大量設計師與時尚買手借助高效整合的供應鏈條快速模仿和改造時尚,並在世界範圍內對此進行大規模快速擴散。

「快時尚」品牌的快速奔跑打亂了時尚的固有格局,頂級奢侈品牌與平價時裝的界限日漸模糊。Zara可以和Hermes相提並論,混搭的風潮可以用 Gap上裝來配Dior的華麗長裙。甚至頂級設計師Karl Lagerfeld也同樣樂於為H&M打工。不管怎樣,「快時尚」風潮正在將「奢侈」拉下高傲的展台,使普羅大眾都可享奢侈盛宴。

而中國市場的時尚江湖也因此起落,生存挑戰隨處可見,ESPRIT截至2011年的上一財年淨利潤同比下滑98%; Etam、Veromoda等品牌也一再放低身價打折出售,卻依舊難掩不斷縮減的市場份額;ONLY無奈之下的直營店變革更在幾個月前引發一場不小的風波。

國內時裝界似乎已被快時尚俘獲,不過在這次火熱的盛宴中,喧囂越勝則質疑越多。倘若設計、質量上的硬傷無法解決,速度和營銷上的過人之處也只是取一處之長來彌補另一處之短,快時尚又能走多久?

快時尚基因缺陷

「經濟越低迷則越會給予平價時裝更為廣闊的發展空間」,這是時裝業的金科玉律。全球性經濟低迷帶來的購買力下降,已經演變為普遍現象。為了討好那些 購買力下降卻依然挑剔的消費群體,更低的價格成為時尚必需的附帶條件,而ZARA、H&M、GAP等快時尚品牌的興起和風行恰恰是在這麼一個恰當 的時機走了一條恰當的路——「口紅效應」這一有趣的經濟現象,再一次得到驗證。

「做潮流的跟隨者而非創造者」是ZARA和H&M等快時尚品牌一直堅守的定位。從巴黎預示著年度時裝趨勢的T台秀場到散落中國二三線城市的廉價服裝代工廠,高端品牌最新發佈的流行款式經過快時尚設計師們的模仿改造,有時只需要一週時間就能推出跟隨的新品。

當然,快時尚品牌的這種跟隨策略,隨之而來的就是各方對其涉嫌複製抄襲的非議。在歐洲,ZARA每年需要拿出幾千萬歐元來交抄襲罰金,不過對於每年進賬幾十億歐元的ZARA來說,這點錢確實是九牛一毛。即便如此,法律的灰色地帶常常讓相關訴訟難以進入法律程序。

法國著名鞋履品牌Louboutin深感其中滋味,它素來以紅色鞋底為招牌,在看到競爭對手伊夫·聖羅蘭也在曼哈頓的專賣店內銷售紅底女鞋之後,就 以「非法競爭」和「商標侵權」之名將其告上法院。然而美國法院的最終裁決卻認為紅色鞋底雖然具有其特性所在,但卻不能視為獨家所有的特權,並駁回此案。美 國本土快時尚品牌Forever21也同樣成為被指責的對象,在過去4年裡,它因涉及抄襲知名設計師作品已經被起訴50次多次。

事實上,時裝品牌的靈魂從來都沒有離開過獨到的設計,極低的設計門檻甚至模仿抄襲對品牌附加值是最致命的損害。如果嘗試將ZARA和H&M 的商標去掉,從這些服裝相似的設計上確實難以辨認其品牌。低庫存、限量版的心理戰術雖看似智慧,卻無法改變設計雷同的硬傷。倘若在100個都市白領中,有 10~15個女性早上穿樣式類似的衣服上班,那麼這個品牌也便走到了盡頭。

與款式相比,快時尚品牌的服裝質量同樣廣受詬病。ZARA在進入中國兩年之內就曾7次登上質量檢測的黑名單,在國內一度遭遇消費者的信任危機。其 實,質量問題一直是快時尚模式基因中的固有缺陷,基於對成本控制的考慮,這些快時尚品牌早在設計階段就已將高質量、使用期長的面料排除在外。特別是隨著中 國代工廠的勞動力成本不斷增加,為了持續低價,快時尚品牌不得不進一步壓縮質量成本。對於很多快時尚品牌來說,為了追求低成本而頻繁更換成本更低的原材料 和代工廠,已經成為常態。

ZARA和H&M在國內時裝業仍尚未棋逢對手,而中國消費者的持續追捧也讓他們對此聽之任之。然而「品牌塑造無論在什麼時候都是品牌發展的 核心所在」,倘若ZARA們在某一天意味著撞衫和粗製濫造,他們的時代又能持續多久?或許沒有什麼品牌能夠做到盡善盡美,然而ZARA們似乎是在地基尚且 脆弱的時候就急於構建自己的摩天大廈,走得越遠可能意味著失去越多。

遭遇水土不服

在急切的攻城略地過後,ZARA和H&M幾千家店面的疆域為世人驚異。連H&M的創立者帕森(Erling Persson)也曾心存質疑,他曾問兒子斯蒂芬(Stefan Persson):「這樣的擴張是不是過了頭?為什麼你要這麼急?」斯蒂芬的答案很簡單:「當你正炙手可熱時,你不能停下來讓熱度變冷。」

因此ZARA和H&M向中國二線城市的滲透過程已步步為營的開展,但我們也目睹他們管理上的疏漏於同期上演。ZARA和H&M位於 西單大悅城一層的寬敞店面與巴黎香榭麗舍大街上的並無二致,足以表明它們在當下時尚潮流中的位置。但店內衣服混亂堆放、號碼不全、試衣間門口的長隊曾將很 多顧客擋在門外。「ZARA內部多次被投訴的真正原因其實是服務不到位,使消費者積累了怨言」,ZARA內部人員曾透露。

其實ZARA等快時尚品牌與以往進入中國的國外品牌一樣,符合歐美人體型的裁剪比例和顏色搭配在中國經歷了各種不適症,設計師張繼成則認為,「這些快時尚品牌設計很歐美化,寬鬆款也比較多」,很多服裝與中國人的審美也並不相契合。

當下任何品牌的全球戰略裡面自然都不會忽視中國這個巨大的市場,不過,在大部分情況下,這些快時尚品牌看重的只是中國市場,而非中國消費者的需求。這直接導致了快時尚品牌有意無意忽略了兩者之間的文化落差,在到來之前並沒有完全讀懂中國消費者。

UNIQLO發家於日本經濟蕭條期,在那個特殊時期,廉價是大部分人追求的目標。用豐富顏色而彌補款式單一的缺陷是UNIQLO降低成本的一劑良藥。可在內地一些時尚買手看來,「UNIQLO只考慮基本款,未充分考慮時尚。但是在中國,情形是不一樣的」。

國內的服裝消費群體主要有三代人,不同的生活時代使他們彼此之間存在著巨大的文化和時尚觀念的斷層,這些不同年齡段的消費者對於時尚和服裝有著非常大的需求差異。所以日本UNIQLO門店裡7歲兒童與70歲老人都能買到心儀服裝的場景,在中國是無法複製的。

與此同時,H&M、UNIQLO、ZARA等快時尚品牌往往在北京等一線城市剛有些許收穫,便迫不及待地向世人宣佈他們的擴張野心。但國內 畢竟不同於歐美市場,各地區對於時尚的認知也大相逕庭,因此我們看到了麥考林、mango曾在溫州等二線城市遭到拒絕,最終尷尬退場。

UTA時尚管理集團總裁楊大筠在時裝業有著十多年的經歷,在他看來,「國內時裝業市場集中度依舊很低,國內的時裝業從來沒有出現過一種品牌結構可以 覆蓋全國,也從沒有一個品牌可以像NIKE在美國一般佔據70%以上的市場份額」,即便在ONLY、Jack Jones的巔峰時期也都沒有超過10%。

經歷了太多品牌的興起和沒落之後,在國內時裝行業最近的20年裡,先後出現過眾多引領時尚消費的品牌,卻都未能持久,國內時裝界的江山不停易主,每 一次都似曾相識。在步入時尚行業的十多年裡,楊大筠目睹20世紀90年代末班尼路、佐丹奴等簡潔純色的歐美范兒,在經歷朋克酒吧文化悄然興起後,轉入 Jack Jones和veromada深具叛逆氣質的波西米亞風,「每一場時尚領域風雲變幻的週期都不過五六年的時間」。

當下是「快時尚」所代表的第三代王朝,在我國割裂化的消費群體尚未改變之前,它的興起和衰弱亦同於前兩代,一些命定的因由總是無法迴避的,而市場擴張過後的瓶頸也無法突破,「ZARA在中國的佔有率越高,那麼它離衰落期也就會越近」,一位業內人士這樣預言。

誰將接手快時尚

由於原材料和人工成本提高等因素,UNIQLO母公司Fast Retailing淨利潤五年來首次下滑,其2011財年經營業績顯示,淨利潤543.5億日元,與2010財年的616.8億日元相比下降了12%。 H&M第三財季淨利也下滑15%,至35.9億瑞典克朗。快時尚品牌在奔跑中似乎開始顯現出些許疲態。

國內時裝經過上一次品牌化轉型,已經在此道路上艱難前行了10年。面對在這一輪全新的圈地運動,本土品牌似乎並未落後,七匹狼、依戀等本土時裝品牌 早已根植於中國二三線城市,在ZARA們向二線城市的滲透的同時,它們也沒有停下向高端市場延伸的腳步,國內外品牌開始近距離正面交鋒。

其實,在國內時尚的角落裡,國內品牌一直立於其中。但它們握著原有低端市場不敢放棄,即便持有大部分市場份額,卻仍舊被我們習慣性的列於時尚的邊 緣。這一場快時尚的襲來逼迫它們只能選擇艱難轉身。美特斯邦威的Me&City、麥考林的Euromoda等國產品牌也忙於裝修店面,甚至請來國 外大牌設計師捕捉國際流行趨勢,並一直挖掘消費者真正的內心需求,似乎比外國人更知道怎樣的款式更適合中國市場。

國內時裝市場在不同年代人的審美斷層中必將進入細分時代。而時尚行業向來脫離不了先賣概念後賣產品,在心理需求主導了服裝消費的當下更是如此。因此人們在選擇時裝品牌時似乎都要問:「你想讓我買你的衣服,那你告訴我你代表什麼生活方式?」。

其實,當下國內的時裝界正在經歷著與美國20世紀70年代類似的高峰期,美國走過高速發展的經濟大潮,在經歷了朋克和美國文化的轉型後,時尚氣氛才 開始沉澱。「將來自會有新的品牌出現,會有老的品牌脫穎而出,而Ochirly等做下一代流行的品牌無疑是有希望的」,基於對時裝行業的多年調研結論,楊 大筠作此預測。

Ochirly一直在供應鏈的提升和成本控制上大做文章,而店面裡的衣服或柔美、或優雅,可唯獨不變的是其身上特立獨行的氣質,設計剪裁一直都緊隨 跟潮流而變,巴洛克風格之風在這個冬天湧入之後,洛可可又即將在明年款款而至,Ochily所關注的一直都是未來的時尚。或許還是那句老話,「在時尚界, 你不需要知道消費者明年需要什麼,你只需要知道明年流行什麼,因為消費者是盲從的」。引導潮流或許必定要先人一步才可以。

時尚潮流在朝夕之間已是另外一個世界。面容模糊的「快時尚」模式會是一場曠日持久的內耗,擴張越甚,則受傷越深。人們在頻繁撞衫的尷尬體驗後會從他 們身邊走開,快時尚現存的文化差異被填平之後,國內時尚易主就會再次上演。「倘若無法及時跟隨潮流,那麼就可能永遠都不需要再跟隨了」,殘酷的時裝行業一 直以來都是如此。

時尚 能走 多遠
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時尚裹足不前

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362012159391351/

上世紀以來,美國的文化版圖——時尚、藝術、音樂、設計——每隔20年都要發生一次劇烈的變動。進入新千年後,儘管技術和科學為人們的生活方式帶來了革命性的變化,但時尚卻裹足不前,鮮有創新。

這是一個有趣的悖論。21世紀對世界的顛覆超過了過往歷史的全部經驗,計算機和互聯網幾乎改變了世界的思維方式。20年前的1992年,手機、E-mail還是新鮮事物,人們用磁帶或者CD聽音樂。CG動畫?真人捕捉系統?那像是科幻片中的名詞。不得不說,技術和科學徹底地改變了生活。但奇怪的是,走在2012年的大街上,人們從穿著上幾乎看不出來和1992年有什麼本質性的差異。70後、80後、90後,他們的時尚觀似乎沒有受到科技革新的任何衝擊。

回想一下20世紀的任何一個20年,幾乎每一個20年都是一個新的時尚時代。流行服飾為特定的時代背景打下了鮮明的烙印。從1972年到1992年,大鬍子、翻領、喇叭褲、尖頭鞋、雪茄是潮流的幾大關鍵詞。在前一個20年,貓王式的嬉皮裝扮——皮夾克加捲腳牛仔褲的打扮蔚然成風。你可以從任何關於這段歷史的影像資料中證實這個觀點。1850年,幾乎沒有正經的美國人留著小鬍子,到了1870年,留鬍子成為了男人的必需品,但是1900年,這種風尚又突然消失了。

就建築而言,紐約上個世紀30年代的標誌——帝國大廈、克萊斯勒大廈迥異於上世紀初的伍爾沃思大廈和中央車站以及50年代的西格拉姆大廈和聯合國大樓。電影也是如此,誕生於50年代的《魂斷藍橋》、《桂河大橋》,多麼鮮明地區別於30年代的《一夜風流》和《大飯店》以及70年代的《發條橙》和《柳巷芳草》。流行音樂的發展歷程也是清晰可見,1992年的Sir Mix-a-Lot、1972年的Neil Young、1952年的Patti Page以及1932 年的Duke Ellington,他們中的每一個人都足以成為那個時代的流行符號。

反觀最近的20年,從2012年和1992年,你會發現風尚居然一成不變。藝術和時尚正在原地踏步。Lady gaga取代了麥當娜,Adele取代了瑪利亞·凱利,偶像特質並沒有太大的區別。而一直以來,牛仔褲、套頭衫簡直可以作為各個年齡段的制服。

為什麼會這樣呢?《名利場》的專欄作家科特·安德森認為,在某種程度上,這是大眾對永無止境的科技創新無意識的集體反應,以更好地適應快速多變的生活方式。不過,當人們完全適應了這樣的激烈變化,一切又會復原。時尚、設計、潮流將會在2032年迎來巨大的改變。

當然,商業目的也是時尚拒絕變革的重要原因。規模越來越巨大的時尚產業需要尋求穩定和可預測的盈利方式,太劇烈和快速的變化風格將會提高商業運作的風險和投入。稍有不慎,其代價將是昂貴和不可承擔的。在上個世紀早期,因為時尚業的體量和製作模式相對較小,所以更善於求變。而今天,如果要推出藍色牛仔褲的替代品,那麼Old Navy或是LEE將會陷入極大的困境。資本主義拒絕創新的考量,是商業而非時尚本身的需要。對於價值數億美元的企業,任何變革都將是危險的。

時尚 裹足 不前
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被收購:歐洲時尚界的出路?

http://www.yicai.com/news/2012/07/1916304.html
V

alentino(華倫天奴)被收購了,這是半年來時尚界最有份量的大新聞。據美國《華爾街日報》報導,被稱為石 油大國的卡塔爾王室,以7億歐元成功買下這個意大利頂級時裝品牌,這是最新一例歐洲奢侈品牌被新興市場投資者收購的案例,不難看出這個石油大國對奢侈品行 業的垂涎。

7億歐元這一估值,遠高於路威酩軒(LVMH)去年以28.2倍於預期估值的價格對珠寶製造商寶格麗的收購,而相比目前歐洲奢侈品牌10~11倍於2012年的預期標價,更是巨額溢價。

「華倫天奴被卡塔爾王室支持的投資集團Mayhoola收購,是時尚金融趨勢的標誌。」英國《衛報》的這句評價足以說明,比起大牌設計師易主的小打小鬧和新一季服裝的嘩眾噱頭,一家具有數十年聲譽的頂級服裝品牌被收購顯然更能帶動時尚界的趨勢暗流。

中東王室的奢侈計劃

意大利時裝品牌華倫天奴由設計師華倫天奴·格拉瓦尼(Valentino Garavani)在1960年創立,品牌專營店遍佈全球。華倫天奴出售的一系列高端奢侈品包括成衣、配飾以及昂貴的定製服裝,標誌性的亮紅色雪紡裙,則為其在王室及好萊塢明星圈中奠定了極高聲譽。

近年,時尚行業雖受經濟不景氣的衝擊,一些富裕客戶對高端奢侈品的興趣卻使2011年品牌的預期估值同比增長300%,預計2012年還將更多。僅 幾個月前,華倫天奴還信誓旦旦地稱公司大股東珀米拉(Permira)基金計劃全力打造意大利時裝王國,無意出售公司。很顯然,此次的收購否定了這一說 法。

收購華倫天奴,無疑是卡塔爾這個石油大國進軍奢侈品行業的又一舉措。此前,卡塔爾一直在用從石油和天然氣行業所得到的豐厚利潤進行全球範圍內的收 購,從德國跑車品牌保時捷、到英國銀行巴克萊的股份,無不涉及。近幾年他們對奢侈品投資頗為熱衷,除了這次收購外,此前已花22億美元在英國收購了奢侈品 百貨公司哈囉德(Harrods)以及法國的幾間奢侈品酒店。而最近一次奢侈品行業的收購,則是卡塔爾投資管理局(Qatar Investment Authority)購買了法國奢侈品行業巨頭LVMH公司的1.03%股份。

也有說法稱,卡塔爾王室的這次收購屬於王室的私人購買行為,並不是卡塔爾王室基金的全球投資策略中的一部分。據說,卡塔爾王妃詩卡·莫扎 (Sheikha Mozah)對這次收購功不可沒,詩卡·莫扎平時只穿高級定製服,以喜愛華倫天奴服裝聞名。莫扎名下擁有卡塔爾奢侈品集團(Qatar Luxury Group),集團還持有法國皮革產品製造商Le Tanneur &Cie的股份。

歐洲時尚品牌被外來財團收購已不是頭一遭。華倫天奴的收購緊跟著最近俄羅斯富豪米哈伊爾·弗裡德曼收購英國時尚品牌Doctor Martens的傳聞。2011年,迪拜零售商巴黎集團(Paris Group)收購了瀕於破產的時尚品牌Gianfranco Ferre。卡塔爾王室甚至可能在2010年收購Harrods就開始了它的收購計劃。

再往前,2010年12月,中國高端男裝品牌立邦控股以7000萬美元收購了意大利服裝品牌Cerruti 1881;英國百年西裝品牌Gieves & Hawkes被香港利豐集團收購,其他被中國企業收購的歐洲時尚及奢侈品牌還包括Pringle、Hardy Amies及Sonia Rykiel等。

歐洲奢侈品牌被中東石油國、中國這類快速崛起的奢侈品市場國收購,已漸成趨勢。據分析,這些地區的財團對於奢侈品品牌大方出手的一大原因在於看重這些品牌在本土市場的「奢侈品效應」,如能打造成功,前途不可估量。

盈利之路不平坦

雖然此次收購規模巨大,但等待這次巨額收購的,也許並不是一帆風順的市場前景。奢侈品行業逐漸進入熱賣期,但從那些已經發佈銷售業績的奢侈品企業來看,火爆的行情似乎有放緩的趨勢。

日前,英國時裝品牌巴寶莉等多家奢侈品品牌都發佈了財報,數據顯示,一季度以來,中國內地對奢侈品消費的需求正在放緩。巴寶莉發佈的財報稱,該公司 一季度亞太地區(以中國為主)銷售增速從上年同期的67%跌至16%。中國最大名表零售商亨得利控股有限公司近日也表示,高端手錶的需求增速這幾個月以來 已放緩至個位數。

歐洲私人投資者或私人基金對時尚行業的投資不熱衷的原因,除了市場行情難以把握之外,更重要的是經營一家奢侈品牌需要考慮太多非理性因素。其中,為 品牌尋找一個成功的設計師尤其困難,哪怕對於經驗豐富的時尚業企業家也非常不易。在華倫天奴品牌,自從2007年華倫天奴·格拉瓦尼(Valentino Garavani)先生退休以來,珀米拉基金一直在為品牌尋找一個合適的設計師而發愁,雖然它依舊是明星走紅毯時的熱門選擇,但它再也沒能重現曾經在國際 上獲得過的輝煌。

華倫天奴的設計師之路並不順暢。老先生退休後,接力的前設計總監阿力山卓·法奇涅提(Allessandra Facchinetti)在工作不到一年就被解僱。

2008年,品牌從原有的設計師團隊中選出了設計師組合丘裡(Maria Grazia Chiuri)和皮奇洛(Pier Paolo Picciolo)擔綱總監。丘裡和皮奇洛在老先生身邊工作多年。他們在發展品牌的同時也與過去留下的傳統保持平衡,並把它推廣到新的消費群。自此品牌方 才有所好轉。相對保守低調的兩人始終未能在時尚圈引發熱點話題,雖然品牌的地位仍然被認可,但多年未發聲的狀態已讓品牌失去了不少話語權和影響力。

如今,這樣一家意大利時尚品牌易主中東,再次將華倫天奴這個名字推上風口浪尖,也帶來了更多的變數和契機。


收購 歐洲 時尚界 時尚 出路
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時尚聖地Colette

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2269

  2011年秋天,身穿黑色西服的Karl Lagerfeld站在巴黎最繁華的商業街Rue Saint-Honoré的一家門店櫥窗玻璃前用一支黑色的水筆畫了一幅自畫像,玻璃上的他手裡拿著白色的高腳杯,杯子上有兩個藍色波點。


  這家店就是許多來到巴黎朝拜時尚的人寧可錯過巴黎春天和老佛爺也必去的Colette,Karl Lagerfeld自畫像杯子上的兩個簡單的藍色波點正是Colette的Logo。


  這個三層樓的「聖地」總共有700平方米,一樓和二樓容納了超過500個時尚品牌。比起許多品牌的旗艦店,它並不算大,但這裡卻被看作是最能代表巴黎時尚的地方,藝術家、設計師、畫家、音樂家和演員們都經常出沒於此。


  Colette獲得這個地位,只用了15年的時間。


  創辦它的是一位巴黎女人Colette Roussaux和後來成為GUCCI、Jil Sander和Trussardi設計總監的Milan Vukmirovic。那是一個奢侈品牌、設計師們正在被大集團收購的年代,收購如此密集,形成了後來的各大奢侈品集團。但對於Vukmirovic他們 來說,「我既喜歡Nike和New Balance,也喜歡Pucci和Fendi,還有獨立品牌。然後,我對Colette說為什麼我們不能在巴黎開一家店,讓那些沒那麼多時間的人也可以 在這裡找到全世界最好的東西呢?」Vukmirovic接受Flaunt雜誌採訪時說。


  在門店裡,一直有一張最吸引人的大桌子,上面擺滿了各種書籍,從小說到藝術設計。桌子的一邊是化妝品,有Kiehl's和Aesop這些專業品牌,也 有像Top Shop這樣的大眾品牌。另一邊是唱片,近150張CD都是經過買手Clement Vache挑選的,身為音樂製作人和DJ的他曾為著名法國樂隊Aswefall的音樂做電子混音。此外還有iPod視聽區域,珠寶、手錶、電子產品、眼 鏡、配飾、創意家具等等。


  二樓是世界時尚的秀場。Lanvin、Prada、Dior這些一線大牌和Marc Jacobs這類的著名設計師潮牌的最前沿的新款式都會出現在這裡,甚至還會比在品牌門店上架的時間提前一兩個月。還有一些不為人知的非主流品牌,比如日 本視覺藝術家野田的哥特風時裝品牌Broken Label也曾出現在這裡。


  地下一層有一個水吧,在藍色波點空間中陳列著來自世界各地的100多種礦泉水和氣泡水,這些水具有的三個共同點是:口感好、包裝別緻、具有一定的歷史 感或故事性。原本的餐廳在2008年重新裝修後凸出了水的概念,餐廳現在成了水吧的附帶品。在水吧的同一層還有Flower Bar,各類的展覽會在這裡舉行。這個月正在舉辦的是來自紐約的一對兄弟藝術家Rey and José Parlá的畫展和攝影展。


  將風格和定位懸殊如此大的品牌放在一起的精品店在法國Colette是第一家。


  從第一任創意總監Vukmirovic到兩年後Roussaux的Sarah Lerfel接手至今,這家店的專業買手們從不侷限於穿梭在巴黎大大小小的時裝秀場,還會親自到世界各地搜尋有潛質的時尚品牌和設計師,將最有特點的產品放到Colette。


  這種選擇產品的標準幾乎沒有邊界限制,將它們以一種獨特的方式融合在一起呈現出新的感覺才是Colette成功的原因。在這個空間裡,有的是獨立的品 牌專櫃,也有的區域以功能劃分,但陳列的標準並不是品牌的大小。在獨立展台上的可以是Tom Ford的作品,也可以是3年前剛成立的公平貿易針織物品牌Chinti and Parker的手工毛衣,甚至可以是僅售20歐元的伏特加酒瓶。陳列是一種設計,也是一種店舖營銷方式,它引導顧客先看到什麼,該往哪裡走,同時告訴顧客 你是誰。


  「這種視覺的美麗消除了顧客與產品之間的距離,讓人們不再在意是否自己足夠富有、美麗才能成為Colette女孩或男孩。它更像是一個展覽館。」兼職時尚網站寫手的Ciara McCarthy迷戀這裡的一切。


  她從英國來巴黎學習法語和藝術史,將來還希望能夠成為時尚行業中的一員。幾乎每個月,她都會來Colette朝拜一次。這裡是她捉摸巴黎時尚的地方。就像時尚本身一樣,在Colette,從來沒有變化的就是「變化」,它的陳列變化最終也成為了潮流的一部分。


  櫥窗每週就更新一次,店裡的模特、商品和珠寶的陳列每一兩週也會有變化,即便是同一款產品也會以新的搭配方式或者裝飾效果再次展出。15年 前,Colette就是這麼做的。「她是個讓人難以置信的人,她一開始就意識到這家店必須不停地變化,每個星期我們都要換一次櫥窗,一直要有新的東西。」 Vukmirovic說。快時尚品牌也很難把這個變化做好—即便它們通常在3個月甚至半年前就已經做好了產品和陳列計劃。


  「我從來沒有時間去思考和反省,在我的腦子裡,只有進步、超前。我們習慣於飛快地做每一件事情,不經過深思熟慮。對於我來說,唯一不可能的就是去制定計劃。」Sarah Lerfel這樣描述自己的工作狀態。她和自己的母親一樣,喜歡人們叫她Sarah。


  曾有許多人建議Sarah開分店,但她堅持「Colette 永遠只有一家,因為這裡的一切都在我的手邊。」這不僅僅是為了保證Colette的唯一性,Colette的模式本來就是不可複製的,它的成功依靠的正是 買手們和陳列設計師對時尚敏銳的直覺和快速的行動力。如Sarah所說,他們永遠無法知道接下來會遇到什麼品牌,什麼風格,也無法按著計劃工作。他們的工 作本身就是不斷去尋找變化,而且呈現變化的方式和速度甚至超越了所有品牌,使這家精品店成了時尚的風向標。


  來到店裡的大多數顧客也並非富有、時尚的巴黎消費者,而是來自世界各地的遊客,還有那些定期要來尋找潮流的時尚愛好者。他們的目的並不僅僅是購物,更多地是瞻仰這個時尚聖地—這使得Sarah擁有了一種「權力」。


  在過去幾年裡,Sarah投入大量精力做的另一件事情是不斷與品牌和設計師合作推出Colette限量版,從Cartier的手提包到New Balance的運動鞋、Lomography的相機、甚至還有愛馬仕的絲巾。在自己的商品上印上藍色波點似乎可以離時尚的中心更近一步,對於許多品牌這 也是唯一能夠獲得能進入Colette店的機會—現在,這對於它們來說,已經是地位的一種認可了。


  在與Colette合作的品牌中,2011年的阿斯頓·馬丁為Cygnet & Colette推出的限量版汽車可謂是一次飛躍。這款Colette版Cygnet的車頭、車鏡和輪轂都添加了藍色元素,車頭Cygnet的Logo旁邊 還有兩個藍色波點。這款車僅限量14輛,全部由Colette負責銷售。


  當Colette店裡出現越來越多藍色波點產品,這個品牌的影響力和定義都在變得越來越強勢。印在時尚人士心中的不僅僅是藍點,甚至只要看到這個藍色就能和Colette結合在一起,它已經被人們稱作Colette藍。


  與此同時,Sarah被英國電訊報Telegraph評為時尚界最有影響力的25人之一。


  現在,幾乎每週都有跨品牌合作的Colette限量版產品出現在店裡。在2012年9月這個開學季中的前三個星期,已經有三款面對年輕人的產品推出。 一個是與瑞士腕錶品牌Romain Jerome推出的《吃豆人》(PAC-MAN)主題腕錶,遊戲場景是由Colette藍畫出來的,總共5種顏色,每款只有8只。另一個產品是與巴塞羅那 的一家設計工作室Woouf合作的一款為搖滾音響設計的豆袋坐墊,它的名字叫「沒有音樂,生活將是個錯誤」。最新的一款產品是與意大利雕塑家和家具設計師 Harry Bertoia合作推出的為新一代設計的座椅。


  除了限量產品,各式各樣的門店活動也越來越頻繁。平均每週都有跨品牌推廣活動,每個月至少有一次大型活動邀請世界各地的時尚人士到這裡舉辦活動。8月 底美國嘻哈樂隊OFWGKTA親臨門店做現場演出,並在一樓搭建了5天Pop-up Store賣周邊紀念品。早在7月初,超模Anja Rubik與丈夫主辦的情色藝術雜誌《25》的發布會在Colette的水吧裡舉行,當晚Mot&Chandon提供了香檳,Godiva提供了 巧克力草莓。


  這一切是為了維持Colette的時尚聖地的地位。


  獨到的眼光讓Colette從買手店中脫穎而出贏得了這個位置,現在它必須不斷給時尚界帶來驚喜讓人們繼續記住它,而將各界明星活動像品牌一樣納入 Colette的版圖正是最有力的推廣方式,同時也把Colette塑造成為一個重要的時尚平台。它在做的不僅僅是經營一家零售店,而是在做一本時尚雜 誌。


  這一點也許從Colette的網店中更能體現出來。


  在首頁最重要的位置擺放的不是新品推廣,而是正在店中展覽的圖片,在展覽旁邊略小的一欄是當週的櫥窗展示。比如在9月17日至23日這一週的兩個櫥窗 分別展示的是Absolut Vodka推出的「唯一系列」酒瓶,每個酒瓶的色彩和編號都是唯一的,還有VOGUE雜誌法國版主編Carine Roitfeld的最新半年時尚期刊,櫥窗的玻璃上還有「CR」的親筆簽名。網站的最下方有8種Colette藍的牆紙可以選擇自己喜歡的網站背景。


  每個月Colette官網都會出一份電子版簡報,介紹藝術畫廊、門店活動、推薦服飾、化妝品、CD、書籍等等。這樣一份報紙就能讓你知道時尚界最前沿 的潮物是什麼,比如這個月的編輯欄是CR雜誌,上個月是香奈兒的黑色外套。顧客也可以根據自己感興趣的欄目通過郵箱訂閱。人們在瀏覽網頁時還可以聽到 Colette最優秀的買手精心選出的音樂,正在播放的音樂信息在網站的左上方可以看到,不喜歡可以跳到下一首,如果感興趣還可以點擊專輯介紹—嘿,這不 僅僅是聽音樂,它就是Colette的感覺。


  而且,無論是櫥窗展示,還是簡報和音樂,通過鏈接你可以在世界任何一個地方都能買到它們,還可以分享到Facebook、Twitter和Tumblr上,它更像是一個附帶的增值服務。


  這家店還在嘗試把所有的方式結合在一起。2012年9月初的紐約時裝週期間,「Vogue Fashion Night Out」也在這裡舉行,10位化妝品品牌創始人在VOGUE舉辦的Brooklyn Beauty活動中分享如何自制護膚品和挑選有機化妝品的經驗。這一次Colette還做了一個新的嘗試,與網絡現場課程平台powhow.com合作開 展了連續5天的線上活動。全球的VIP用戶只需要打開攝像頭,就能和Colette門店裡的化妝品大師自由交流。


時尚 聖地 Colette
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解密「快時尚」餐廳:外婆家和綠茶的成功之道 Romney 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101g455.html

Romney:轉一篇文章,挺好玩的商業案例。有待繼續觀察。餐廳感覺上做高周轉和高毛利都可以盈利,但是連鎖餐廳做大的,貌似只有做高周轉的麥當勞這種店舖。高毛利往往意味著對客戶服務體驗的高要求,這個貌似不容易複製,無論是周到的服務,還是獨到的口味,複製起來,都不容易。要想做大,還是得靠高周轉和成本控制吧,這個複製起來容易的多,麥當勞幾乎不需要專職廚師。但是對於此類中餐連鎖,還是持懷疑態度,等餐是一件相當極其以及無比痛苦的事情。

 

一盤份量十足的麻婆豆腐,只要三元錢。外婆家的服務員每天都會被問道:「會賠錢嗎?」
  在物價、人力快速上漲的背景下,大多餐飲公司都只能被迫漲價,但吳國平在杭州創辦的中餐連鎖餐廳外婆家卻成為行業中的價格殺手。另一個與之特點相仿的綠茶餐廳,也來自杭州,其8塊錢一缽的干蝦蘿蔔絲湯同樣被懷疑售價已近成本。現在,這兩家公司正在飛快擴張,外婆家的全國門店已近60家,綠茶為14家。
  會賠錢嗎?吳國平告訴《環球企業家》,能平衡好顧客量跟價格的關係,就能賺到錢:「菜價定得低,就必須要顧客量大;菜價貴了,量就會下來。」
  在外婆家、綠茶排過隊的顧客,的確知道這兩家餐廳的顧客量會遠超一般餐館,幾乎每天都有大量的顧客排在門外等著就餐。比如綠茶2012年11月在上海開出的中山公園店,開業幾天之後,五點鐘去排隊也需要等到七點之後才能吃到晚飯。
  餐飲行業以翻檯率來衡量運營情況。一般情況下,如果一家餐廳一天能夠翻3到4次台,通常就實現盈利—翻4次台,可以理解為餐廳平均每張桌子都有四撥客人。例如小肥羊的日翻檯次數平均是3,海底撈生意最好的時候能夠翻檯7次,而「快火鍋」呷哺呷哺每天的翻檯次數則能達到8以上。綠茶餐廳創始人路妍告訴本刊,綠茶平均翻檯率為6到8次,在大本營杭州甚至可以達到12翻到14翻—這意味著每天中午十一點到晚上十點之間幾乎一直滿座。要做到外婆家、綠茶這麼高的翻檯率,餐館必須有足夠多的顧客願意在門外排隊等候,否則顧客的銜接出現空缺同樣會影響翻檯率。
  外婆家和綠茶重構了餐館與顧客之間的關係。吳國平的理念是,餐館通過降低菜價把一部分利益讓出來,而顧客也讓出利益—讓出利益的形式是花時間排隊,來讓餐館提高運營效率。如果顧客不願意花時間排隊,那這個商業運營模式就將破產,客流很少的餐館把菜價訂得如此低必然會虧錢進而關門。所以低價餐廳模式的出現,也可以理解成外婆家及綠茶找到一套運作方法,讓顧客參與進來共同來為控制成本而努?力。
  在中餐連鎖行業的發展過程中,俏江南曾為一種代表模式,通過強調裝修及品牌來實現菜價的提高;海底撈則為另外一種具有少量追隨者的代表模式,通過極致的服務來讓顧客成為忠實「粉絲」並形成口碑營銷。
  外婆家和綠茶正在嘗試的則為全新模式。在高翻檯率及顧客心甘情願排隊背後,它們還有更多運營秘訣來實現低價。
  將專長發揮極致
  在創辦外婆家之前,吳國平曾經管理過國企的工廠,看慣了工廠裡的流水線,現在他自稱沒有人會比他更看重餐館標準。
  在當前的餐飲行業,標準化早已不是秘密。一家連鎖餐廳需要制定SOP(StandardOperationProcedure,即標準作業程序),通過中央廚房統一菜品的採購、製作、份量、口味,來保證給顧客提供統一味道的菜品,從而提升服務質量。目前的外婆家沒有名義上的中央廚房,卻有功能相似的配送中心。吳國平將之看成是一個長線投資,隨著自己的餐廳規模越來越大,這個花了大成本打造的配送中心將成為標準化中的重要一環,給「外婆家」帶來越來越小的邊際成本。

在外婆家的團隊裡,做採購的團隊被分成了供應部和標準執行部兩個部門,前者負責中餐中蔬果和一些本地食材的採購,而後者則擔負著把「外婆家餐廳」升級為「外婆家工廠」的重任。不同於供應部,標準執行部不用每天逛農貿市場,其任務之一是尋找能夠大規模生產食材的工廠,並將雞鴨魚肉等食材的宰殺和粗加工處理找到外包方。規模化採購使其能從供應方處得到優惠的價格,工廠還會將外婆家所需的食材進行粗加工,從而減少外婆家的人工成本。

   吳國平特別介紹了杭州門店菜單上的新品「鴨葫蘆」。這道江浙名菜被外婆家的標準執行部研究了一年多的時間才出現在菜單上,被吳國平看作是餐廳將菜品工序標準化和規模化的最佳範例。
  「鴨葫蘆」的傳統做法需要剔除整個鴨架骨,且製作過程中鴨子不能破一點皮。由於剔骨技術太難,不僅能做「鴨葫蘆」的廚師難找且工資很高,即使找到了,一個廚師一天也做不出幾隻鴨。技術太難、效率太低使得「鴨葫蘆」早在二十多年前的杭州便賣出過四十多塊錢的高價,所以放到如今,大多能提供「鴨葫蘆」的餐廳給出的價格也很高。外婆家反覆研究如何將鴨子的剔骨工序分解量化,隨後派出技術人員前往供應工廠做培訓,由工廠對原材料進行批量的剔骨處理。在經過外婆家檢驗後,剔骨完畢的鴨子會被送到配送中心,配送中心再將「鴨葫蘆」所需的其他食材和調料一一按規定份量配好裝袋,再由外包的物流公司送往各個門店。來到門店後,剔骨處理完畢、食材和調料搭配完畢的「鴨葫蘆」只需最後的烹飪便可上?桌。
  如今「鴨葫蘆」在「外婆家」的菜譜上售價是58元,與其他餐廳價格相比堪稱極低。雖然種類繁多、烹飪手法多樣給中餐的標準化帶來了諸多阻礙,但吳國平每年都會給標準執行部定下指標,規定他們該年需要完成多少道菜品從門店純手工製作到量化生產的轉換。流水生產使外婆家降低了人工成本,配送中心的存在減少了門店的後廚面積從而增加了營業利用率,而「外婆家」將採購、加工和物流中能外包的環節全部外包給了形成規模的合作夥伴,則又通過規模效益降低了一層成本。
  吳國平並不是沒有在流程外包上面吃過虧。有一次他從一個公司訂了整整一年的蝦,卻因為冷凍運輸環節出現問題以致該批蝦的水分全幹不能正常使用。即便如此,吳還是強調外包的重要性,他將層層外包比作是修房子,認為在做一個餐飲產業鏈的過程中,每個環節都應該交給有該專長的人。而且這種專長一定要通過工廠化的形式,比如殺雞的工廠,通過機器平均每天能加工數萬隻雞,數量越多則成本越低;而如果靠人工的話,一個人每天能殺多少隻雞基本是固定的,給他再大的訂單都無法攤銷成本。
  吳國平說,外婆家的模式到近幾年才具備快速發展的基礎,比如一些細分環節的服務產品的專業化:「大的肉廠全部給你切好了,你要什麼部位就給你什麼部位,你要什麼形狀就給你什麼形狀,所以現在切肉絲已經不是廚師必備的基本功了。」如果沒有電子商務發展帶來的物流環節的成熟,外婆家自己也難以低成本地解決全國各地門店的物流配送難題。吳國平還表示,ShoppingMall的發展也是外婆家模式能快速開店的基礎,因為餐廳能承擔的租金通常會比服裝門店低很多,但ShoppingMall為了吸引客流願意開闢專門的樓層或者區域做餐飲,以前的百貨商場模式則對餐飲容納能力有限。也正因為這個原因,綠茶的門店也全部開在ShoppingMall中,而沒有一家開在寫字樓內。
  快時尚餐廳
  雖然曾是國企的管理者,但是現今身為「外婆家」董事長的吳國平總是一身時髦的英倫打扮,即使是髮型也會時變時新,絲毫沒有國企給人的保守感覺。他告訴《環球企業家》,他經常看時尚雜誌,家具裝飾類也是吳必看的雜誌。外婆家所有店面的設計,全都需要經過吳的過目首肯,才能付諸實施。除了在店面設計中強調美感,吳國平在審核設計時,也將空間利用率考慮其中。
  吳國平認為,相比Zara、H&M,外婆家也可以視為快時尚餐廳,通過有設計感的餐廳、低價位的菜品,及背後快速供應鏈的原料採購、生產,來最終讓顧客能夠吃到低價位的菜。
  而餐廳的設計感,除了裝修的風格,也包括了動線設計的學問。在所有新近開業的「外婆家」裡,吳國平將出菜口設在了餐廳居中的地方。如此一來,服務員拿到菜品後抵達各個區域時間大致相同,便避免了人工的空白等待,提高了勞動效率。而在各個店面裡,吳國平將裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了牆上,既節省了地面空間又形成了「外婆家」自己的裝修風格,吳在設計時,還將用於放置備用碗筷紙巾的落櫃嵌入到牆裡,以進一步節省空間。
  由於菜餚可口且價格平到不可思議,吳國平不得不考慮如何在餐廳裡面安置更多的座位,以讓店門外排隊的顧客不用等太久。不同於其他環境好的餐廳總是給顧客很寬的就餐空間,吳國平將幾個方型的小桌拼成一條長桌,讓互不認識的顧客們「拼桌而坐」。在吳看來,這不僅是節約空間的做法,也能促進快速消費的社會裡,人與人之間的關係。「年輕人很喜歡我們的拼桌,可能你在就餐的時候,旁邊兩個帥哥還能給你買單,你還能找到對象呢。」吳玩笑道。
  同樣,綠茶餐廳也在節約空間上下足了功夫。除了不放特別大的桌子和拼桌,路妍亦會去思考如何在比較窄的空間裡最大限度地提供舒適。路妍在給「綠茶」做裝飾的時候,用了很多布藝和花草,以圖給就餐的環境增加溫馨的氣氛。而「綠茶」總體燈光較暗,餐位處燈光壓低的做法,則能在熙熙攘攘的餐廳中,為顧客營造出一分「私密感」。
  每到一家門店,路妍都會到餐位上去坐一下,以確保自己的設計真的給顧客帶來了舒適。而時刻想著顧客前來消費的感覺是否良好,似乎是路妍的「前份職業後遺症」—綠茶最開始是一家青年旅舍。路妍一直強調做生意就是要「懂人」,需要萬分看重如何經營和顧客之間的感情。

從開第一家「綠茶」至今,路妍都用給家裡人蒸米飯的標準作為「綠茶」所有門店的供飯標準,她要求大米要先泡上40分鐘,再放橄欖油和大粒的新鮮玉米一同蒸制。即使「綠茶」的一碗米飯要兩塊錢,市上也鮮有其他餐廳同等價位的米飯能夠做到這般用心,而這冰山一角的用心也能詮釋「綠茶」的門口為何永遠都排著長隊。「如果你讓客人感覺到你愛他的時候,他們也會來愛你,他們所謂的愛你就是不斷地來,不斷地帶他朋友和旁邊的人來。」路妍告訴《環球企業家》。
  有14家門店的綠茶餐廳已初具規模,並且也有自己的中央廚房進行標準化生產,每到凌晨三點的進貨時間,各個門店的採購代表甚至是拿著尺子按照SOP篩選貨品。當通過標準化和人工、空間的節省將成本控制到一定程度之後,路妍需要「綠茶」去做的,就是讓菜品的價格一低再低地「親民」。在餐飲業普遍因低利潤叫苦不迭的當下,低利潤卻成了「綠茶」制勝的法寶,路妍甚至向本刊記者玩笑道,自己的毛利會「低到別人都不敢想」。就像人們無法在其他地方花兩塊錢吃到一碗帶有橄欖油和新鮮玉米的米飯一樣,人們沒有更多的選擇讓他們花同樣的價錢去其他餐廳享受到同樣的就餐環境和同樣質量的美食,大家在外出就餐時自然就「用腳投票」。
  低價位為綠茶、外婆家帶來了大量的客流,而由於已經實現了規模化生產,在客流越來越多以後,這兩家便是在變邊際利潤為純利。吸引大量客流的另一個好處還在於,如今有不少ShoppingMall都是自己找上門來向兩家餐廳尋求合作,以求用餐廳的客流量帶動其他門店的消費。由於在合作中佔取了主動,餐廳便在租金談判上有了議價權。而相對較低的租金和規模化的生產,則讓整個餐廳的運營進入了良性循環。「你天天想著怎麼跟著利潤跑,並不是好事。」路妍說,「當你時時刻刻為著客人想的時候,利潤自然會跟著?來。」

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家庭生活化運用、布袋戲不再傳統、金飾增添時尚感3D列印跳脫框架 賦予傳統商品新生


2013-04-01  TWM
 
 

 

手作盛行的日本,3D列印助長了這股風潮,日本家庭在生活上隨興地應用3D列印,令人驚歎。

而3C產品代工大國的台灣,在3D列印技術興起下,我們來看看,台廠又是如何應用3D列印,賦予傳統布袋戲與金飾業新的意義。

撰文‧賴筱凡、李洵穎

橫濱直擊》3D印表機走入家中玩具車、手機殼、眼鏡架、鈕扣隨印隨用如果你有一台3D印表機,你會拿它來做什麼?印一個專屬於自己的手機殼,替兒子印出一台玩具車,替老婆壞掉的眼鏡架印一個新的零件,這些東西都真實地存在於日本手作達人毛利宣裕的家。

距離東京一個半小時車程,為了一窺3D印表機為日本人家中帶來哪些革命性的改變,《今周刊》採訪團隊來到位在橫濱的毛利家。木造房子、簡單空間,隨處可見都是毛利宣裕親手打造的木製餐桌與櫥櫃。對於一個喜歡動手做家具的人來說,最近五個月來,他的生活有了重大的改變,原因是——「我們買了一台3D印表機。」毛利宣裕說。

放棄買機車 改買3D印表機桌上一字排開,玩具車、玩具鴨、手機殼、眼鏡架、鈕扣等等,這些都是毛利宣裕用3D印表機「印」出來的。會買下一台3D印表機,故事要從去年十一月的一個夜晚,兩個男人在居酒屋裡的對話講起。

毛利宣裕,三十九歲,3D印刷技術的專業工程師;山田真次郎,六十三歲,日本老牌模具廠INCS創辦人。他們曾經是一起在INCS打拚的同事,也是多年好友,「毛利先生從大學畢業,就到INCS來工作,我們交給他的任務就是開發3D印刷技術,一頭栽進去就是十七年。」去年十一月,又是一個兩人一起喝酒的日子,已經從INCS退休的山田真次郎,與毛利宣裕聊到3D印刷技術的發展,突然地,「為何不開一家工作室,買一台3D印表機,真正動手做,讓更多人可以認識3D列印?」這樣的念頭出現在兩人的談話中。他們決定一人出資一半,成立「東京創客」(Tokyo Maker)工作室。

毛利宣裕徵詢妻子同意後,「把原本存下來買摩托車的錢,拿來買3D印表機。」山田真次郎爽朗地笑著說。於是,花了四十三萬日圓,他們有了第一台3D印表機,不算太高階,卻足以改變他們的生活。

「這個是我用3D印表機印出來的第一個產品,玩具鴨。」拿著手上藍色、白色的玩具鴨,毛利宣裕說,這個玩具鴨整整花了他四個小時。線條簡單、角度圓滑,要用3D印表機印出一隻玩具鴨,算是入門第一課,真正困難的還在後頭:蒐集3D數據變成設計圖,成功列印出來。

就在採訪的開始,趁著聊天空檔,毛利宣裕從容地在電腦前調整設定,按下「確定」鍵後,一旁的3D印表機動了起來,一層又一層地將橙色的塑膠材質噴印在板子上。「現在正在做的是iPhone 5機殼,差不多一個小時就可以完成。」毛利宣裕說,為了試做iPhone機殼,他整整失敗了一個月,做了好幾回,就是沒能成功。

攤在桌上的失敗作品,不是因為受熱不均而彎曲變型,就是角度沒計算對,速度、溫度、角度都要逐一精算,為了強調個人化,毛利宣裕特地在機殼旁邊打上名字,機殼一印出來,上面就刻著他的名字。

個性化設計的手機機殼、兒子的玩具車,日益熟練製作技術後,毛利宣裕這次要嘗試難度更高的產品,妻子摔斷的眼鏡架。「以前,如果不小心把眼鏡架摔斷,可能得花一筆錢去重新配一副鏡架。現在,我們可以自己做。」山田真次郎說。

要什麼 3D印表機印給你為了替毛利太太做一副新的鏡架,他們先是在網路上找到適合的鏡架照片,再把照片傳給「東京創客」工作團隊的設計師中村翼。中村翼花兩個小時的時間做出3D設計圖,再傳到毛利宣裕的電腦裡。簡單調整好設定後,3D印表機動了起來,四個小時後,一副全新的鏡架就做好了,全部材料只花了六百日圓。

這就是3D印刷技術將帶來的革命性改變,「不管是已經停產的汽車零組件、摔壞的產品再造,3D印表機都能印一個給你。」身為日本最大模具廠INCS的創辦人,連鴻海董事長郭台銘都曾開價一億美元要買他的公司,山田真次郎直言,3D印表機的普及全面顛覆人類,大量製造被個人化生產取代,不是不可能。儘管目前一般消費者難以達到像毛利宣裕的生產精細度,但成立「東京創客」,就是要教育更多人認識3D列印技術,連日本電視台NHK都聞名而來。

採訪近尾聲,高速運轉的3D印表機也慢了下來,一個刻著記者英文名字、獨一無二的手機機殼,在一小時的採訪過程中就製作完成。不用模具廠開模,也不需要大量生產才能印,這就是劃時代3D列印的魅力。

(賴筱凡)

霹靂國際》既維持品質又掌握神韻3D列印快速翻製素還真公仔聽到電視傳來「半神半聖亦半仙,全儒全道是全賢。腦中真書藏萬卷,掌握文武半邊天。」熟悉布袋戲的朋友一定知道,這時「素還真」就要出場了。這位頭頂蓮花、身背寶劍、一身白衣飄逸的素還真,他的十二吋公仔可是運用先進的3D列印技術呢!

霹靂國際多媒體,也就是大家熟知的霹靂布袋戲。該公司旗下的大霹靂國際整合行銷副總經理許煌銘說,近三年來,公仔十分熱門,「只要一上架就被粉絲『秒殺』!」公仔市場需求供不應求,如何縮短生產時間、加快商品上市,確實曾令霹靂困擾。

許煌銘說,「好在3D列印解決了這個問題!」他表示,中華名偶執行長林清和是帶領霹靂進入3D列印領域的關鍵人物。林清和與許煌銘為熟識好友,霹靂會使用3D列印,就是許煌銘將林清和引薦給負責公仔的團隊認識。林清和對動漫相當有興趣,長年待在大陸,在當地動漫界另創一片天。

木雕偶頭神韻難維持 3D列印建功林清和去年無意間向許煌銘提及,可以嘗試由3D列印讓霹靂布袋戲的公仔加快生產、推出上市。這個提議確實讓許煌銘與霹靂行銷團隊十分動心。

於是,雙方便在下半年正式開始業務合作。很快地,十二吋素還真公仔是第一批運用3D列印技術的商品。由於只有偶頭的部分需要採用到3D列印,花費約六小時就完成原型(prototype),霹靂快速送交模具廠開模生產,就可以大量生產,同樣尺寸的布袋戲偶用手工雕刻得花上約莫半天的時間,若要大量雕刻,速度仍不及開模生產為快。這到現在仍是業界創舉。

以往偶頭是以木頭雕刻,純手工製造,無法大量生產,雖然也曾推出公仔商品,但因產能有限,量產的困難度也高。此外,過去因採手工雕刻,即使師傅按照標準作業程序製造,但布偶的神韻仍有差別,這可是會被重度粉絲一眼就挑出來。

為了維持商品相同品質,並且加快生產流程,霹靂如今改採3D列印,借重中華名偶,以及中華名偶母公司馬路科技的3D列印技術,使得公仔商品得以持續熱銷。目前的十二吋公仔,就是運用3D列印技術做出的商品。

挑戰全球首尊七十公分玩偶在採用3D列印經驗良好下,霹靂與中華名偶挑戰難度更高的任務,這次打算將3D列印應用在七十公分高(約二十七.五吋)的BJD。

什麼是BJD?它真正的名稱是「球體關節人形」(ball-jointed doll,簡稱BJD),泛指各種擁有球形關節的可動人形玩偶。這種人形娃娃體型細節精緻,關節的部位裝有球形的東西,能使人形盡可能做出許多接近於真人的姿勢與動作,類似芭比娃娃一樣的玩偶。

今年初,林清和主動向霹靂表達希望將業務合作範圍從公仔擴大到BJD。霹靂主動提供了兩尊布偶給林清和,那兩尊布偶,一是耳熟能詳的素還真,另一尊便是性感魅力女戰將的華顏無道。目前只完成了華顏無道的原型。

某一天,林清和帶來一組團隊,花了一整天拍攝華顏無道的照片。華顏無道被粉絲喻為史上第一位在螢幕前穿絲襪、馬靴的布袋戲角色,服飾繁雜,配件極多,拍攝工作相對耗時。為了維持原型與本尊布偶的相似度,照片經過篩選、刪減後,需要用到的照片還有二百餘張之多,拍攝完畢後,便一一掃入電腦製成3D圖檔。

參與華顏無道3D列印作業的馬路科技工作人員表示,在圖檔繪製完成後,輸入印表機由噴嘴射出成形,再將各零件如鎧甲、高跟鞋、耳環等一一切割、拼接,共計耗費一個月的時間,才完成華顏無道的原型。

雖然華顏無道的BJD仍處於開發階段,但霹靂應可算是全球第一家採用3D列印生產BJD的公司。採用3D列印的優點在於能夠快速商品化,加上塑膠成本低於木工,也能夠達到降低成本的目的。以BJD為例,過去採用手工木刻,如今改為塑膠材料,粉絲的接受度如何還要觀察。

(李洵穎)

高雄貴金屬︾突破傳統手工局限 創意使命必達金飾設計不再受限模具 神像金身完美無瑕隱身在新北淡海地區某座住宅大廈裡的高雄貴金屬設計部,住家式的格局讓這個部門宛如是一間個人工作室。「這裡是公司的設計團隊,共有五人。」高雄貴金屬業務副總經理Doris King表示,該公司產品的設計創意都來自於這裡。

高雄貴金屬是一家在各銀樓間頗負盛名的黃金業者,最初是以回收廢金起家。四年前,Doris King因緣際會認識了3D列印服務廠商馬路科技總經理張昭明,從此加入3D列印的行列。Doris King說,高雄貴金屬早在四年前就向馬路科技購入一台雕蠟用的3D印表機。「我們應該是台灣第一家引進這種3D列印機台的公司。」有了3D印表機,高雄貴金屬開始「玩」起了各種黃金飾品的創意。Doris King說,傳統金飾受限於開模作業,因此成品總是密實的,呈現片狀或塊狀。但是,3D印列技術不受形狀限制,不論是想要某處鏤空,抑或打算呈現彎曲線條,3D列印都可以「使命必達」。而「傳統開模與鑄造過程,可是無法這麼隨興地讓你玩!」傳統神像至少需時一年 如今五十天可成高雄貴金屬在黃金飾品玩出心得來後,開始走向自創品牌之路:金飾的品牌是「歷代風華」,「生活金藝」則是擺飾的品牌。其中,在金飾部分,該公司去年推出第一組結婚套件,包括項鍊、耳環、手環與戒指。Doris King得意地展示這組主題為幸福的金飾套組,「這是以蝴蝶作為發想,因為『蝴』蝶音近幸福的『福』。」這組套件都是由3D列印技術製造出來,鏤空的設計,替金飾增添不少時尚感。

稍後,Doris King又拿出另一尊灶王爺金像,這也是運用3D列印技術做出來的。她說,目前在台灣,3D列印的應用以建立模型再開模量產居多,很少出現直接做出成品的情況。這尊灶王爺金像算是罕見。

灶王爺金像是一位客戶下單訂製的,原本想交由珠寶界較為成熟的香港製作,但香港卻沒人肯做,於是轉為委託高雄貴金屬製作。高雄貴金屬的設計師先去廟裡找了一尊實體灶王爺像,拍了照,將之一一輸入電腦,用3D CAD繪圖軟體形成3D數位圖檔並加以修整,再把檔案傳給客戶進行確認。

雙方在製圖、校圖、修圖等作業多次溝通,這樣來回共計花費一個月時間。待客戶滿意後,便進入3D列印流程。由於神像身長約二十八公分,因此3D列印須花費較長時間,待最後完成時,鋪上配方、雕蠟、電鑄等過程,又再經過二十天,合計這尊灶王爺金像,花費五十天的時間製成。

Doris King說,若依照傳統模式,由於複雜度高,沒有師傅願意接單打金;即使有師傅願意打,恐怕到成品出來,要花費一年時間,甚至於連開模具都開不出來,遑論產出成品。

Doris King表示,傳統手工黃金雕塑方法有它的限制性,比如鏤空的部分就不可能用傳統方法做出來,如此一來,很多設計的創意就沒辦法呈現在金飾成品上。3D列印則突破了這個瓶頸,讓金飾走出與以往不同的路。

(李洵穎)

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時尚博客寫出百萬英鎊

http://www.yicai.com/news/2013/04/2623154.html

2007年,Imran Amed在自家沙發上寫的第一篇時尚博客只是出於個人興趣,他完全沒想到在幾年後,這種博客會吸引來著名風投Index Ventures或是LVMH集團這樣的投資人。

這個博客的內容與LVMH又推出了什麼新款手袋或是本季流行、時尚街拍、明星八卦之類的消息無關。最近一篇關於路易威登的文章,講的是對它Logo的審美疲勞是否已經達到一個臨界點。

「BoF上不會有關於流行趨勢的文章,除非這種趨勢和商業本身直接相關。」Imran說。

BoF是Business of Fashion的縮寫,這個專注於時尚行業商業分析和評論的博客已經成為時尚行業高管必讀網站。

2013年2月18日,BoF宣佈獲得135萬英鎊(合1285.6萬人民幣)種子基金投資。領投的Index Ventures對投資時尚科技創業企業頗有心得,Net-A-Porter、ASOS都是其投資對象。其他投資者既包括LVMH這樣的奢侈品巨頭,也有像Advancit Capital這樣專注於媒體、娛樂和科技行業的投資機構,它由傳媒大亨雷石東的女兒、維亞康姆和CBS的副主席Shari Redstone創立。

「(對投資人來說)讀者群和品牌是BoF最核心的價值之所在。」Imran說。根據他提供的數字,現在BoF大約有100萬名讀者。儘管從絕對值來看這並不是一個很大的數字,卻代表著一個集中而穩定的優質人群。其中60%是在時尚行業工作的專業人士,「一些時尚行業的高管告訴我,他們已經習慣於用BoF和一杯咖啡來開始一天的工作。」Imran說。另外10%左右是學生,剩下三成則是一群富有的消費者,「他們不在這個行業工作,但是熱愛時尚,對這個行業充滿熱情和好奇,也想瞭解它是如何運作的。」

Imran把這群人稱為Fashion Nerds,而他自己或許是這群人裡最大的Nerd。

在創立BoF之前,Imran曾經在麥肯錫諮詢公司從事金融、房地產、建築行業的諮詢工作,「我喜歡分析性的思維方式,但也對創造性的思維興趣濃厚。讀書的時候白天寫分析報告,晚上則去演戲劇。」從麥肯錫離職後,Imran跟人一起創立了一個針對年輕時裝設計師的孵化器,這個項目只持續了8個月就宣告失敗,但卻讓他真正地開始瞭解時尚行業。

具體而言,他開始思考全球化和數字化會為時尚行業帶來什麼。時尚正在像音樂、體育、娛樂那樣成為日益重要的全球性消費文化,但很少有人關注這個龐大產業背後的商業故事。

哈佛商學院的教育背景和麥肯錫的工作經驗,讓Imran得以跳出時尚行業的光鮮外表,專注於更深層的商業分析和評論。

BoF的文章涵蓋的內容頗為廣泛,既有對時尚行業高管的專訪,也可能分析某款中堅產品對一個品牌業績的影響,在YSL2012年頗具爭議的改名後,BoF的一篇文章毫不客氣地提醒這家老牌時裝屋的公關團隊太自大,且在品牌建設上犯下的「根本性錯誤」,最近的一篇文章則關注了洛杉磯為何能夠聚集起一些小眾的高端設計師品牌。

他最初只是把這些博客發給一些朋友分享,博客的域名最初也只是他的郵箱地址。但這些內容得到很好的反饋,並很快通過口碑聚集起一批讀者。即使與Drapers或是WWD這樣同為B2B時尚行業媒體的同行相比,BoF也更偏重商業分析評論多於資訊信息。「有內容、有品味、有爭議」,有人這樣評價BoF。正是這樣的內容為BoF迅速積累起一批高質量的讀者。

2008年夏天,一些讀者開始使用BoF這個縮寫來稱呼Imran的博客,他意識到BoF已經開始具備一定的品牌價值,便找到專業設計公司設計了Logo,並在這一年年底把域名從博客地址改成和公司名字一致的。com。

但BoF隨後的發展速度仍然大大超出了Imran的預期,「2012年的時候,開始有人找到我,想要買下BoF。」但他不想就這麼把它賣出去。這時候的BoF仍然只是Imran的一個副業,整個團隊「只有1.5個人」,除了Imran本人,還有他的助理,以及一個遠在紐約的兼職編輯。

但Imran意識到自己必須給BoF找到合適的財務夥伴,並且建立一支專業的隊伍。

「我希望投資人帶來的不僅僅是資金。」Imran說。這成為他隨後選擇投資人的標準。BoF目前的幾家投資人在時尚、科技、傳媒領域各有所長,並且對歐洲、北美以及亞洲都有所覆蓋,而目前BoF的讀者中大約有五成來自英美之外的其他國家,這似乎已經為BoF未來的跨區域擴張埋下了伏筆。

「原創內容在未來仍然是BoF的絕對重點,我們90%的編輯力量都會用於提供高質量的原創內容。」Imran說。如今BoF的全職編輯人數已經增加到3名,除了Imran本人,原來那位生活在紐約的兼職編輯也搬到倫敦轉為全職,再加上新招的一位編輯,以及來自美國、法國、加拿大、印度、中國、巴西等各個國家的大約15名特約作者,BoF的原創內容既得以覆蓋歐美的重要陣地,也可以對潛力巨大的新興市場保持關注。

除此以外,BoF也保留了原來的「每日摘要」欄目,每天從各種媒體精選最重要的時尚行業新聞加以彙編。對那些時間有限又不想錯過重大消息的人來說,這是一個省時省力的信息渠道。

就在宣佈獲得投資的當天,BoF進行了改版,並同時推出可以自動適應不同平台分辨率的Web App。在過去近6年裡,BoF一直保持著博客的簡單樣式,而新網站則按照一系列重點頻道有結構地加以佈局。

贊助和廣告是BoF目前主要的收入來源。除了收費內容,BoF已經舉辦過一些小型活動。Imran曾在2010年推出一個名為「時尚先鋒」的活動,以一對一對話的形式訪問了Dazed & Confused雜誌的創始人之一兼執行主編Jefferson Hack和Net-A-Porter的創始人Natalie Massenet等人。這些活動吸引了一些業內人士和普通公眾的現場參與,同時也通過網絡視頻和Twitter等社交網絡進行在線直播,並對現場和線上觀眾開放提問。但這個系列的活動並沒有持續下去。

拿到投資剛6周的Imran承認,「我們還沒有一個成型的計劃。」他在給BoF讀者的一封信裡這樣寫道:你們當中的很多人可能想知道BoF的商業計劃。我們的目標是成為時尚行業新一代的B2B媒體公司,為這個行業聯繫高度緊密、有著全球化思維的專業人士們提供信息、激勵和靈感。

但從BoF現在的計划來看,要成為「新一代」B2B媒體公司,並不是那麼容易的事情。

在最近的一篇文章裡,BoF提出一個問題:現在對時尚科技類創業企業的投資是否過熱了?或許BoF自己目前也同樣面臨著相似的問題。但對Imran來說,他首先要考慮的,是如何增長規模,同時保持高質量的內容水準。

時尚 博客 寫出 百萬 英鎊
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《生存術一》中國最大女性時尚網站創辦人

2013-04-15  TWM 
 

 

「京漂族」丟掉優越感 翻身時尚教母從台北到北京、從打工仔上班族到自己創業,從流行時尚轉戰網路科技業,馬念慈回想這段過程說:「以前遇到挫折不懂,現在回頭看才知道,那都是因為我不落地。」她拆了心中的城牆,「落地」後才逐漸被中國市場接受,開創一片天地。

撰文‧方德琳

北京是城,上海是灘。北京有很多城牆和城門,天安門、大前門……,一道道牆讓人覺得深遠精厚,也構成井然有序的屏障;它的開放性不像上海「灘」,沒有邊際、沒有界線。到北京討生活的外地人,俗話叫「京漂」,京漂一族要在此生活,就要有打破城牆阻隔,進入門內的勇氣。

二○○五年,馬念慈離開台北,成為最早一批到北京工作的時尚文創人士。經過「八年抗戰」,她才鬆一口氣,覺得自己從「京漂」到「落地」,惶惶不安的心情終於有了踏實感。

她,厭倦無聊的台北北京每天都有新鮮事 毅然隻身前往現在,她的身分是「美麗說網站運營總監」,這網站是她和另一位中國創辦人徐易容在○九年底創立。「美麗說」已是中國最大的女性時尚網站,擁有二二○位員工,三千兩百萬名註冊會員;並在前年十二月,創下帶給淘寶人民幣七億元(約新台幣三十三億元)交易額的紀錄。

看好美麗說潛力,來自美國和中國的有名創投都想入資,而他們也得到美國紅杉資本、中國清科創投等總計三千萬美元(約新台幣九億元)挹注。

在中國,大家尊稱馬念慈為「時尚教母」,在這古都裡,她開始有了自己的名聲。

從台北到北京、從打工仔上班族到自己創業當老闆,從流行時尚轉戰網路科技業,馬念慈在北京的轉變大到遠超過自己的想像。回想這段歷程,馬念慈總結說:「以前遇到挫折不懂,現在回頭看才知道,那些挫折都是因為我不落地。」她「落地」後才逐漸被中國市場接受,開創出一片天地。

外形亮眼的馬念慈,在台灣曾主播過年代時尚新聞。無論她個人的嗜好或者從事的工作,都和全球最時尚的事物有關。

她,看北京不順眼

時尚產業剛萌芽

樣樣都比不上台北

她在台北最後一個工作是《費加洛》(Figaro)雜誌台灣版主編。「後來,覺得不好玩了,每一期能當封面人物的就那幾個人,四個月就輪完,好無聊。」因為工作關係和《費加洛》中國版有往來,馬念慈發現北京是迸發市場,每天都有新鮮好玩的事情;加上父親出生在北京,這地方對她有親近感,於是毅然決然到北京發展。

「我是一個很open mind(有開放心態)的人。」在多數人對去中國從事創意工作充滿疑慮時,馬念慈對中國只有憧憬沒有懷疑。即使如此,前一年半仍舊不適應,「這是一個表面看起來融入,但實際上很對立的時期。」她說。

○五年,北京時尚雜誌才剛萌芽,從攝影水準、選題能力、服裝專業、版面構圖等各方面專業,馬念慈都認為北京的水準不高。「當時,我想的是把台灣的經驗帶到北京;也因此,碰到的人、工作態度、做事方法,都不自覺拿來與台北比較。」甚至,她在北京描繪一張自己才懂的台北地圖:南鑼鼓巷是永康街、五道口是台大師大、西單是西門町、女人街是建國假日花市……。「其實,那就是台灣的優越感,這種優越感讓我不斷比較,比較之後不免就有抱怨。」她記得,有一篇春夏季流行鞋款的報導,搭配一張模特兒展示鞋子的照片。模特兒坐在京味十足的街頭旁,背後牆上有標語。模特兒剛好擋住部分的字,只露出北、大二字,結果這張照片被上級機關通知不能使用,「因為你要給北大穿小鞋,」最後,馬念慈用修圖把「大」改成「天」字才過關。

「我根本沒想過這張照片居然有這樣的問題!」馬念慈覺得不可思議。很多台灣人禁不起與台北多元價值的比較就陣亡了,所幸,馬念慈在外商企業,又是主管,在工作小環境裡還有主控權,有喘息的空間。

透過《費加洛》雜誌平台,馬念慈結交當地人脈,其中,現代傳播集團總裁邵忠挖角她去《周末畫報》擔任主編,這也是馬念慈接受當地市場震撼教育的開始。「這段時期很短,只有半年。」馬念慈坦白說,面對第一位中國老闆,她沒有成功地融入。

第一個不適應是速度。馬念慈說:「這次我終於見識到,中國人的節奏實在比我們快千百倍以上。」在台北,大家會同意,文創人才的創意需要時間醞釀。「但這裡,他們不僅要創意的高品質,同時還要創意轉化出來的業績,每天、每月都在追蹤KPI(關鍵績效指標)。這個速度我跟不上。」她說。

她,碰到第一位中國老闆節奏超快、業績掛帥 半年就陣亡第二個不適應是業績掛帥。在台灣,編輯不直接負責業績。「但這裡,比資本市場更資本市場。」馬念慈說,中國輪轉速度很快,經濟規模也很大,在台灣,四月號雜誌,三月截稿,但在北京二月就得截完。在台灣,一本時尚雜誌三百頁,北京要做五百到六百頁。工作量大,速度一慢業績就少了,所以大家只好拚命往前追趕。

馬念慈觀察,邵忠前後從台灣挖了許多人才過去,但大多數都無法融入當地的市場文化。半年後,馬念慈也黯然離開。

離開《周末畫報》的馬念慈,成立一個小工作室,接演講或品牌行銷的案子。問她:為什麼沒想到要回台灣?馬念慈的回答很直接:「當初離開台北,就是覺得工作已經無聊了,難道現在回去會有什麼改變?」她自始至終都沒有回台灣的選項。

在挫折裡,她開始思考「台灣經驗」究竟還有多少價值?「我丟掉了很多人會眷念的過去人脈與經驗,所謂的溫柔鄉,這些東西我決定統統都不要了。」馬念慈說。「後來會進入網路業,其實與這段過程很有關係。因為把過去東西丟掉,抱著重新開始的念頭,才會把握網路的機會。」「美麗說」的另一位創辦人徐易容,是北京大學計算機系畢業、美國史丹福電機碩士。在北京,這樣背景的人都想創業,徐易容從市場角度分析,覺得女性網站很有潛力。徐易容是典型的科技人,對時尚不了解,他透過人脈找上馬念慈,希望結合她的專業,實現創業夢想。

「一開始創業團隊只有五個人,五個人要找資金、寫網站、做行銷……,什麼事情都要自己來。」譬如,網站做好了如何吸引人來瀏覽?她就和同事跑到學校發傳單。「這方法很土,我們用過類似的土方法很多啊!」她笑著說。後來知道從網上拉人比較有效,他們才開始去接洽有廣大粉絲的微博轉貼。

北京有一句話叫「小步快跑」,什麼事都先做,做了之後再調整。「台灣人習慣把事情想好、規畫好再行動;這裡則是一面做一面改。」到這階段,馬念慈才真正體會「落地」的意思。過去,一位講究品味的時尚女怎麼可能接受「山寨」概念?但因為「小步快跑」,她開始接受這是創新的第一步。

一位時尚女如何穿得美美的去擠地鐵及公車,但現在為了了解市場,馬念慈也學會去體驗一般網友的生活。

對於台灣年輕人越來越想去中國工作,馬念慈的看法很持平。她說,在台灣有一份工作,過安穩有品質的生活也很好,未必要到中國發展;但若決定要到中國闖一闖,「那就要拋棄台灣的優越感,因為那個優越感只會不斷挫折你,對自己一點幫助也沒有。」她強調,「到這裡,不是想自己有什麼,而應該要看自己沒有什麼!」抱著學習的心態,才能從中國職場吸取養分,得到下一階段晉升的資產。

馬念慈

工作地點:北京

出生:1970年

現職:美麗說網站運營總監經歷:年代新聞記者、《費加洛》台灣版主編、《費加洛》中國版內容總監、《周末畫報》主編

學歷:台大藝術史研究所

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產品要非時尚 止凡

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投資公司時, 公司的產品是重要一環, 不過並不是唯一重要的, 因為不少人以為只要公司的產品及市場地位好, 這家公司就一定值得投資, 但還要考慮的東西可多的是呢。說回產品本身, 止凡的觀察是公司產品最好是非時尚的, 這對投資價值很有幫助。

什麼是非時尚呢? 是與時代潮流沒有太大關係的產品。時尚產品, 過了一個季度或一段時間, 產品就不能賣, 要打折扣地賣, 甚至要收回。好像時裝服飾公司, 由原材料加工變成一件衫, 成為產品, 但只要產品過了時間, 過了潮流, 或是季節不對, 這個產品就賣不出去, 變成存貨, 甚至需要收回銷毀。


偏偏日常生活見到最多的公司就是這類時尚產品的零售公司, 一走到商場, 差不多每一個商場都是倒模出來的, 賣衫褲鞋襪的店舖來來去去都是這些公司, 自然留意一下她們的相關股票。

不過正正是產品與潮流有很大關聯性, 今天做得不錯的公司, 可能一下子變質得很利害, 大家看看思捷 (0330)就知道, 連續十幾年表現都非常出色, 但一下子換掉管理層之後, 存貨等問題就跑出來, 這問題對很多非時尚產品的公司本身就不會是一個問題。

觀察巴菲特喜歡買的公司, 當中很難找到時尚產品的, 糖果、可口可樂、銀行、石油等公司, 她們不是沒有存貨問題, 造糖果的亦要控制供應鏈, 但要控制一條沒有潮流關係的供應鏈相對上容易很多, 當中少了很多設計元素, 不用「估」潮流時興什麼, 只要預計客人吃糖的需求量去造糖就行。

造糖也不是最好, 產品賣不出過了期亦是損失, 如果是賣石油的公司、賣金的金舖、賣金融產品的保險公司、或賣借貸服務的銀行, 她們的產品更不會有過時的一天, 賣不出就放置等著, 不會變成垃圾。

產品與潮流的關係將會是我選股投資的一大考慮, 這亦是某些公司先天不足的問題, 不是說時尚產品的公司不會成功, 只是多了一個不確定性因素, 對這類公司的投資自然會保守很多。不少blog友流傳或推介很多這類股票, 例如中國動向(3818)、包浩斯 (483)、思捷(330)、I.T. (999) 等, 以後對這類時裝公司一定會加倍小心。
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快時尚巨人ZARA:衰落中的豔麗 「鄉下」大牌

http://www.iheima.com/archives/41085.html

ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修氣派的門面,巨大的ZARA字母招牌,偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

青年人追逐衣著風格新潮、時尚的熱情越來越高,這股時髦之風已經吹遍中國的大部分社會空間,當下農村青少年基本都循著一條外出打工的生活軌跡,城市的流行風物在工業化時代傳播極快,故衣著樣式方面的城鄉分野在青少年一代身上區分度最小,樣式趨同但品質和價位卻有高低之分,體現不同群體衣著消費水平差異的是衣著的品牌。

以往提及成衣時裝大品牌,人們眼前不免會亮出香奈兒(Chanel)、D&G、路易威登(louis vuitton)、阿瑪尼(Amani)、范思哲(Versace)卡地亞(Cartier)、愛馬仕(Hermès)等等這些引領衣著時尚風潮的巨頭名字,它們誠然代表了全球時裝界的精英級水準,但它們的價格也有拒大眾於店門之外的凜然威儀。

北京三里屯是聞名的時尚服裝賣場云集地,此處就有阿瑪尼和范思哲專賣店,它們相距不遠,都有典雅華麗的店門和燦爛富貴的櫥窗設計,都有一個明顯的特點:門可羅雀。有人認為這就是大牌的范兒,要的就是迎合消費者的高貴感,一眾售貨員圍著鶴立雞群的消費者。

與三里屯相反的還有另外一種場景:在巴黎、倫敦的高檔奢侈品(包括時裝)賣場,遠道而來的中國富有消費者云集。有歐洲媒體曾經說,巴黎、倫敦本地的普通民眾基本是那些高檔賣場外面街道的過客。

速度與價格

服裝的更替傳統上以「季」為週期,世界上熱熱鬧鬧的各種時裝周(Fashion Week)如巴黎、倫敦、米蘭……,都標上春夏季、秋冬季的概念,去年冬季的羽絨服式樣,今年冬季原則上說就落伍了。像追求手機的換代一樣追求服裝的更替是有些講究的,拼的是消費能力。

服裝款式的時髦符號更換很快,對大多數消費者,需要在時髦和消費力之間達到平衡,青少年是時尚風格的追求主體,絕大多數青少年不具備高消費能力,市場需要有一些既能夠引領著裝消費風潮,又不會讓消費者動不動就心疼的品牌。服裝界歷來不乏針對高消費群體的小眾市場大品牌,而針對大多數青少年消費者的普眾產品能不能創立引領風潮且賺大錢的大品牌?答案是肯定的。

近年來,在普眾服裝消費市場掀起了一個普及性的消費理念,一說「快時尚」(FAST- FASHION),一說「低價時髦」(CHEAP-CHIC),這個領域具有兩大特徵,款式更新快(FAST)、售賣價格低(CHEAP)。這種消費風氣及產品已經進入到往昔的奢華購物街區,如美國紐約的第五大道。

在快時尚(低價時髦)市場,聚集了服裝消費群體中最活躍、最有追求的青少年群體,在這個市場一是拼款式的吸引力和更新率,二是拼商品價格的吸引力,兩個方面都做到極致的,就是帶領這個消費風潮的尖兵級品牌,業界一般認為,西班牙的ZARA(澤拉)算是快時尚服裝產業的佼佼者之一。

ZARA被公認是全球服裝連鎖做得最為成功的三個品牌中的一個,另外兩個品牌是日本的UNIQLO(優衣庫)和瑞典的H&M。中國以北上廣深為代表的中心都市,可以越來越頻繁地看到ZARA的招牌,它們一般都會出現在品牌云集的大型商業區、大型賣場,ZARA給人的印象可能更為張揚一些,往往會租下臨街的鋪面並加上二三層。

ZARA的影響力是有來頭的,在全球有影響力的華通名略(Millward Brown)每年發佈的BrandZ最具價值全球品牌年度百強榜中,ZARA已經多年榜上有名,2011年ZARA排名22,2012年ZARA排名66位,排名比ZARA高的是H&M。比起H&M近70年的歷史,1970年代誕生的ZARA算是後起之秀。

衰落中的豔麗

西班牙經濟正遭受歐債危機之後的一波又一波磨難,媒體說西班牙正處於「危機四伏」的局面,在戰後的幾十年內,西班牙曾經歷過數次危機,但這一次衰退被認為是前所未有的。

西班牙是歐洲最大經濟體之一,1970年代弗朗哥獨裁統治終結之後,西班牙被認為是活力四射的歐洲新秀,特別是在英國、法國、意大利等老牌豪門漸走下坡之時,西班牙的經濟繁榮景象曾經令人十分鼓舞。

歐債危機把希臘拖入絕境後,第二個倒下的多米諾骨牌是西班牙,應歐盟和歐洲央行的苛刻要求,西班牙欲獲得歐盟的援助資金,必須實行不斷加碼的財政緊縮,西班牙普通民眾的生活一下子陷入極大的困境。目前這種困頓未有舒緩的跡象,甚至又不得不進行第二次財政緊縮的威逼。

西班牙總失業率為25%,30歲以下的青年人的失業率更高達50%,找到一份工作對當下的西班牙青年人是很困難的事情,媒體曾經報導過,一間在西班牙營運的中國公司擬招錄兩名司機,應聘的人多達2000,西班牙經濟的不景氣可見一斑。

西班牙經濟的整體不景氣,並未拖累西班牙服裝業巨頭因迪特柯斯Inditex的企業景氣,Inditex是ZARA品牌的持有者。在西班牙的不景氣中,Inditex取得了驕人的業績。彭博社發佈的2012年全球億萬富豪指數(Bloomberg billionaire index)排行榜上,Inditex的創始人、前老闆Amancio Ortega Gaona(阿曼西奧·沃特加·高納)排名第三,比美國投資大師巴菲特的排名還高。

Inditex生意興隆,業績蒸蒸日上,與西班牙目前一片衰落之象的企業群落對比鮮明,媒體普遍認為,Inditex和沃特加的成功,很大程度上要歸於Inditex旗下歷史最長、規模最大的ZARA系列產品和實體店舖。

做普眾服裝消費市場的Inditex,為什麼可以在西班牙經濟衰退中一枝獨秀?用Inditex的話說,他們基本是貼近消費者的需求進行服裝的設計與生產,消費者要什麼他們就生產什麼。

「鄉下」出大牌

2012年,76歲的沃特加退休,把Inditex公司的帥印轉交給現任董事長Pablo Isla(帕布羅·艾斯拉),無論是沃特加還是帕布羅執掌Inditex公司的時期,Inditex公司都秉承一個基本的風格:低調。一直以來極少有媒體能夠得到採訪沃特加的機會,1999年之前,沃特加的照片甚至沒有在媒體上出現過。

沃特加和Inditex公司的低調作風也許與他的事業和公司誕生並發跡的地域:一個與現代化商業社會的富貴與喧囂有不少距離的「鄉下」有關係。加利西亞自治區地處西班牙北部,該地區是西班牙歷史上很有名氣的獨裁者、大元帥弗朗西斯科。弗朗哥(Francisco Franco)的故鄉。弗朗哥統治西班牙40年,自1950年代開始到弗朗哥1975年去世(沃特加在1975年創立ZARA),這個時期西班牙被認為創造了「經濟奇蹟」,但弗朗哥的家鄉加利西亞卻沒有沾上多少經濟奇蹟的光。

與西班牙比較發達的地區相比,加利西亞農村的貧瘠導致大批農民外出打工,媒體把加利西亞描述成「農民工輸出地」,在西班牙經濟起飛的20世紀就有數十萬加利西亞人背井離鄉,甚至遠赴南美洲謀生,加利西亞長期處於一個現代化水平較本國其它地區低的發展狀況,與之相若的應該是一個平民消費市場,這樣的社會經濟特徵,是否成為低價時髦理念誕生的土壤?

沃特加出身於鐵路工人家庭,住在加利西亞的拉科魯尼,如今拉科魯尼有24萬人口。

沃特加的事業發端於1963年,那年沃特加27歲,他的事業的起步是做家居長袍,沃特加算得上從小裁縫做起的大企業家。

12年後,沃特加開始涉足成衣時裝,1975年沃特加籌備在拉科魯尼街面上開設他的第一家成衣時裝店,開始他從一部電影《希臘人佐巴Zorba the Greek》中獲得靈感,把店名定為Zorba,但是這個店名引來了同街的一家酒吧老闆的異議,那家酒吧也起名叫Zorba並且已經做好了招牌。沃特加另打主意,把字母Z後面的其它字母換成ARA,這就是ZARA誕生的背景:一家開在「鄉下」的賣自己生產的產品的時裝店。

沃特加的集團公司Inditex則是在ZARA的事業越做越大之後的1985年註冊的,在Inditex旗下,ZARA和ZARA HOME是兩大主力品牌。

40年來,Inditex和ZARA一直堅守在加利西亞的拉科魯尼,拉科魯尼距馬德里480多公里,離巴塞羅那900公里,該市遠離西班牙首都和本國其它大城市,更遠離歐洲乃至世界的時尚之都巴黎、倫敦、米蘭。這與許多企業在成名和做大後就遷往中心都市特別是時裝企業遷往時尚前沿都市的做法截然不同,這一點令不少觀察家感到驚訝。

在西班牙經濟一片愁云慘霧籠罩的環境中,拉科魯尼卻顯得淡定與祥和。拉科魯尼居民一如既往地忙碌,服務業興旺如常,休閒海灘人群云集。這一切要得益於Inditex暨ZARA對當地經濟作出的巨大影響和貢獻。

西方發達世界的大牌成衣時裝公司的普遍做法是,把成衣的設計和創意部門留在本地(所謂控制產業鏈的高端),把設計稿或樣品發往勞動力便宜的新興國家,比如中國、印度、東南亞諸國,再把成品運回西方銷售。

Inditex暨ZARA獨樹一幟,並未完全跟隨世界服裝業的外包加工潮流,如今,拉科魯尼的阿特所工業區旁邊就是Inditex的公司園區,其中聳立著Inditex的總部,旗下最具影響力的品牌ZARA和ZARA HOME的總部,還有若干生產工廠和配送中心,成衣產品從Inditex的配送中心運往世界各地。

Inditex公司一半以上的成衣在自己的下屬工廠生產,這些工廠分佈在西班牙及其周邊近鄰的歐洲、北非國家, Inditex公司也向葡萄牙、摩洛哥、土耳其等國的加工商外包生產產品,由於上述區域的人工成本較高,為更多攤低人工成本,Inditex公司還讓中國、印度、越南、巴西的加工商承接外包加工訂單。

貼近市場之路

ZARA求勝的法寶就是以最快的速度,最大限度滿足消費者對新潮時裝款式、面料、配飾的追求。有業界人士觀察到,ZARA的新款貨品周轉週期最短僅為11天,顧客去晚了可能就只能買到下一波的新款。與之相比的其它大品牌時裝,有時候款式更換的週期甚至長達半年。業內人士評論,正是因為ZARA為代表的快時尚服裝的興起,打破了以往時裝款式以「季」為更替週期的慣例。

Inditex公司有一個基本的模式,即最新設計的應季新潮時裝產品,被安排在離公司總部最近的工廠生產,設計師與生產工藝之間的距離最短,保證最遲3周就可以將新產品擺上ZARA品牌專賣店的櫃檯。Inditex公司為縮短專賣店的準備工序,盡快將到貨的商品擺上櫃檯,甚至安排在配送中心就為服裝加上防盜磁片。

Inditex暨ZARA旗下能夠快速推出新款式的設計團隊很特殊,完全處於「匿名」狀態,而世界上的時裝大品牌都有主打的大腕設計師,比如卡爾。拉格菲(前香奈兒首席設計師)、斯黛拉·麥卡特尼(古馳首席設計師)等等。有人譏諷Inditex暨ZARA的設計團隊是「山寨」隊伍,所以匿名。

一些世界著名時裝品牌抱怨Inditex「抄襲」了他們的設計,有的品牌持有者甚至把Inditex暨ZARA訴諸法律,但業內人士認為,追究起來很困難,因為Inditex可能已經對「抄襲」進行了「極為巧妙」的修改。

ZARA已經如此有名,殊不知ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修透出典雅、時尚之氣的門面,巨大的ZARA字母招牌,在偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

ZARA還有一招是「傍大款」,就像中國人所說的「成行成市」,哪裡有大品牌奢侈服裝專賣店,ZARA就在旁邊開店。商業區的地段一般是按品牌價值劃分的,比如三里屯的阿瑪尼專賣店旁邊有范思哲專賣店,比如在歐洲,有古馳和普拉達的專賣店的旁邊,一般都能找到香奈兒或者愛馬仕、卡地亞專賣店。而這些高檔品牌是比較忌諱與快時尚品牌擠在一起的,但ZARA偏偏喜歡與它們作伴。

ZARA能夠抓住青少年主流時裝消費者的核心元素,是讓普眾消費者在看得到時髦的同時,有能力把時髦抓在手裡。有人士描述:ZARA可以令消費者花30英鎊買到看上去值300英鎊的東西。中國消費者可能也有同樣的感受,即ZARA的東西能夠兼顧平衡時尚追求和消費力。

業績瘋長

從2007年到2012年,Inditex的業績被外界形容為不斷「瘋長」,年銷售額5年間從94億歐元增加到138億,年利潤增長達到20億歐元,全球員工人數也從8萬人增加到11萬人。每年光顧ZARA的顧客數不勝數,而ZARA每年為消費者生產835,000種不同的服裝,全球每天都有ZARA的新門店開張。

Inditex每年生產的服裝多達8.4億件,在全球有近萬家門店,從門店分佈的地域與數量分析,Inditex主打歐洲市場,向亞洲、北美市場擴張。Inditex在西班牙有2000家門店,在全歐洲有約4400家門店,在歐洲,Inditex的市場份額遠超其競爭對手,Inditex旗下品牌的門店全球每年新增500家。

但是,正如眾多歐洲品牌在美國的際遇一樣,Inditex在美國擴張的步伐顯得比較緩慢,有人認為,美國是歐洲零售業的「墳墓」,大名鼎鼎的ZARA在美國至今僅有四十幾家門店,遠落在動輒數百家門店的歐亞國家之後。ZARA高層和業界分析,恐怕與歐洲服裝的尺碼與美國市場的匹配度有些關係。

2006年,ZARA首次進入中國,ZARA在中國的首個門店開設在中國南方的時尚中心上海,當時,Inditex公司在中國已經有佔公司產品生產份額12%的外包業務,6年來,ZARA在中國的擴張速度雖然不及其在別的地區迅猛,但也令人眼熱不已。

進入中國後,ZARA在中國基本保持每個月5家新門店開張的速度,2011年ZARA在中國新開132家門店,其中30家為ZARA品牌店,其餘為Oysho和ZARA HOME等旗下品牌。到2012年底,Inditex在中國門店總數近500家,中國業務在2012年為Inditex公司帶來16.5億歐元的淨利潤。

與此同時,善於捕捉青年人消費潮流的Inditex也沒有忽視青少年時下最流行的消費模式——網購,Inditex旗下的所有品牌在歐洲都開設了網店,Inditex於2012年底宣佈將在中國開設網店。在經營模式網絡化方面,ZARA力求其貼近網絡市場和消費者的速度與其款式更新一樣快捷。

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青文出版社歷經三次轉型 抓到數位商機 三十一歲女總經理 把老牌變成時尚先鋒

2013-07-15  TWM

在近五十年的時間裡,青文出版社前後三代負責人皆將公司帶往嶄新的境界,現任總經理、三十一歲的黃詠雪,除了擁有開放的心胸、勇於嘗試新穎的想法之外,永遠思考下一步的方向,相信是青文能夠不斷創造新局的原因。

撰文‧葉揚甲

創立於一九六四年的青文出版社,是一家即將年過「半百」的企業,舉凡詩人林熊祥、文史專家林衡道,或是漫畫家劉興欽等,都是早期青文的著名作家。「爺爺從調查局退休後,很希望能將台灣固有的文學歷史與哲學領域發揚光大。」起初,青文出版社總經理黃詠雪的祖父、青文創辦人黃樹滋是將公司設定在「文史哲」路線,與現在青文「華文圈最新娛樂情報提供者」的定位,可說是全然不同的風貌。

目前,青文已占據女性時尚雜誌市場半片江山,熱銷排行榜中的《ViVi》、《mina》、《with》及《Ami》,合計即接近五成市占率,少、熟女肯定都不陌生;此外,《哆啦A夢》、《名偵探柯南》等家喻戶曉的暢銷漫畫,以及擁有不少特定粉絲群的模型雜誌如《電擊Hobby》,全都是出自青文之手。

對比於今日的多元,一九六○年代的青文,則因為定位局限,內容「太硬」,「所以雖然一圓『文青』夢,但說真的,當時並不賺錢。」黃樹滋因而開始思索其他出路。

第一階段轉型

從文青跨界漫畫迷

直到七○年代中期,黃樹滋某次在台北西門町街道旁的書報攤,偶然看到一本名為︽叮噹︾的香港漫畫,轉型成漫畫出版商的一絲念頭,猛然在他心中閃過,黃樹滋遂而決定將其引進台灣,並取名為︽機器貓小叮噹︾。

這部經典漫畫隨即風靡於八○、九○年代,而且,即使已正名為「哆啦A夢」,在台灣大小朋友心中,小叮噹就是有那麼幾分親切感。而拜擁有「百寶袋的小叮噹」之賜,青文的業績開始起飛,「那時好多讀者寫信給小叮噹,希望可得到心目中的道具,我們真的就把這些天馬行空的幻想實體化。」黃詠雪說話的同時,從旁邊書架拿出厚厚一疊、沒有裝訂的漫畫,「這些都是青文早期根據讀者想法,自行找漫畫老師臨摹的手稿。」這就是為什麼日本《哆啦A夢》僅發行四十五本,但是台灣「小叮噹」可以推出到兩百多本的原因。至此,青文已經不僅單純賣漫畫而已,更難得的是,在那個民風淳樸的年代,青文創造讓每個小孩子或大朋友的夢想,都得以恣意遨遊的舞台。

只是,在著作權法觀念興起,以及原作者藤子.F.不二雄的遺願,日本出版社強制要求海外授權版改為音譯哆啦A夢,「因此,過往自行臨摹的內容必須得全面回收與銷毀。」聽起來青文似乎將從此退回原點。然而,事後看來,這樣反而為青文開啟與日本出版社正式交流的另一契機。

第二階段轉型

漫畫跨足時尚雜誌

一九九七年哆啦A夢正名之後,其他的柯南、聖鬥士星矢、神奇寶貝,顯然都無法彌補小叮噹從前對公司的貢獻,青文可說頓時少了一顆營收成長引擎,這讓從小生長於漫畫堆中,當時年僅十六歲的黃詠雪,對於公司面臨前所未有的困境,印象極為深刻。

擔憂青文的業績從此不進反退,第二代黃寄萍開始思索該如何另闢蹊徑。「這一次,青文決定嘗試引進日系雜誌。」黃詠雪覺得青文當初會涉足時尚領域,其實有點偶然。

當時日本澀谷「一○九辣妹」妝扮風靡日本,因此日本出版社聯繫上先前有過交涉的青文,而在廣泛聽取第一線同仁的想法後,黃寄萍認為這條路可以一試,青文遂在二○○一年推出台灣第一本日系時尚雜誌《Cawaii!》。「在TVBS歡樂台『女人我最大』節目中的時尚老師李佑群,當年剛退伍就擔任這本雜誌的主編。」黃詠雪認為,青文敢於轉型的最大原因在於,高層願意聽基層員工意見,其次,就是敢重用有想法的年輕人。

隨著《mina》、《ViVi》及《with》等多本日系雜誌出刊,青文業績又重新添加了不少柴火,第二階段的轉型,表面看起來非常成功。旗下擁有暢銷漫畫,又占據大半女性雜誌零售市場,照理應已為黃詠雪鋪好了一條極為平順的接班路;然而,現實卻不如想像中簡單。

○八年九月,二十六歲的黃詠雪正式接掌總經理,距離她大學畢業甚至不到五年,年紀輕輕的她認為,「進公司以來從沒碰過挫折,自然以為管一家公司應該也還好。」但才接手第一周,黃詠雪就有種被騙的感覺,只是,她並非是被太多工作或壓力嚇著,而是公司帳上赤字竟多達八千多萬元。「十月要製作九月財報時,經銷商退貨多過出貨,公司單月營業額竟然是負數。」面對如此慘澹的業績,對於剛上任一個多月的「菜鳥」總經理,壓力之大可想而知。當時,黃詠雪同時還要顧到成大AMBA(經營管理碩士學程)的學業,及籌備人生大事之一的婚禮。黃詠雪的先生回想當時,最佩服妻子的一點就是,「對於想要做好一件事情,有著極強的意志力」。

即使每天已工作到很晚,黃詠雪回家後還得研讀財報到深夜,就只為了找出問題根源;另一方面,那時青文「資深」的員工不多,「每個人碰到問題,都會直接問我:『總經理,這要怎麼辦?』」因此,黃詠雪虛心向○三年時流失的高階幹部求教,她這才知道還有管理制度、人才傳承等諸多問題。

當時黃詠雪迅速祭出三項措施,首先,公司財報透明化,她堅持各部門主管要跟總經理同時拿到報表,「不然各事業體對自己負責的作品,賣得好或不好,完全不知道狀況。」這樣的好處是,孰好孰壞一目了然,檢討、獎勵都有依據。

其次在人事方面,黃詠雪先找回過去在青文的高階幹部,藉以解決短期人才斷層的問題;最後則是不得不做的調整。她不自覺地蹙眉嘆道,「創社以來,青文從來沒有裁員……。」然而,在她上任四個多月後,員工人數從一三○人減為九十人,當時祭出的鐵腕,對她內心產生相當大的衝擊,「畢竟,其中不乏認識多年的員工,但若不採取任何措施,最後可能一百多個人都會有問題,這是不得已的決定。」所幸,一年過去後,公司毛利率大幅提升十個百分點到三○%,黃詠雪第一役的過程雖然艱辛,卻無疑為青文目前的成績,打下厚實的根基。

第三階段轉型

從代理到自創品牌

在四年多的勵精圖治之下,青文的累積虧損終於翻回盈餘,黃詠雪並未因此滿意,她不斷思考平面媒體的出路,「在數位化時代,能夠擁有自行決定內容的刊物,才能不受制於日本廠商,領先競爭對手。」青文於是在一一年五月推出第一本自創雜誌《Ami》,銷售量首月即衝到排行榜第三名。

青文是如何在自家代理的眾多日系雜誌中,再創造一片藍海?黃詠雪解釋,利用群眾的特性做區隔,例如,自然無造作的《mina》與性感時尚風的《ViVi》,其實就是兩塊截然不同的市場。而青文很早就採取「分眾化」策略,「這遠比一本雜誌集結所有風格,容易培養讀者的忠誠度。」另外,鑑於日本平面雜誌搭配實體活動的龐大商機,例如,最強美少女盛典SUPER GIRLS FESTA(SGF),這類讓一般民眾有機會貼身觀賞藤井莉娜等超人氣名模走秀的活動;青文亦於台灣推出自己的Ami Fashion Collection(AFC),某種程度可滿足讀者的幻想。而在走秀的同時,旁邊大螢幕會出現行動條碼(QR Code),只要用手機掃描,還可即刻買到眼前模特兒身上的一整套服裝,這種商業模式將引爆不小的時尚商機。

老牌出版社青文,在年輕的第三代帶領下,又一次跨足到新的領域,黃詠雪的夢想才正要開始啟動。

青文出版社

成立時間:1964年

董事長:黃寄萍

總經理:黃詠雪(圖右)

資本額:4875萬元

主要業務:書籍、漫畫及雜誌出版營收:2012年3.8億元紀錄:2008年以來連續5年女性時尚雜誌占據暢銷排行榜前5名;女性時尚雜誌零售市占率高達5成

青文出版社的創意煉金術

1. 走秀結合APP

平面雜誌結合實際體驗活動,開放一般讀者觀賞時尚走秀,未來將結合APP,消費者立即可買到模特兒身上全套,下一季最新的服飾。

2. 領先同業數位化

從代理到自創品牌雜誌,再搭建網路平台Fashion365,領先同業數位化,在納入各類台系品牌後,消費者可一站購足雜誌上的產品。


青文 出版社 出版 歷經 三次 轉型 抓到 數位 商機 三十 十一 一歲 歲女 總經理 老牌 變成 時尚 先鋒
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快時尚內衣電商AdoreMe火拚維多利亞的秘密

http://www.yicai.com/news/2013/07/2871828.html
Zara、H&M這些成熟的女裝快時尚運作已成為經典的商業案例,如果將快時尚概念引入女性內衣領域如何?聽起來像是塊難啃的骨頭,但哈佛商學院畢業生、法國人摩根·赫爾曼德·維徹(Morgan Hermand Waiche)已有所作為了。

由赫爾曼德創立的主營內衣和泳裝的快時尚電商——Adore Me的投資方,包括香奈兒(Chanel)品牌的家族投資基金Mousse Partners。這增加了赫爾曼德的底氣,畢竟一個新創互聯網內衣品牌要挑戰全球最著名的內衣品牌——維多利亞的秘密(Victoria's Secret)還是需要很多支持的。

赫爾曼德憑什麼發起這樣的挑戰?Adore Me又是如何將快時尚模式運用到內衣領域挖掘出巨大商機的?


個性化訂購

除赫爾曼德外,法布里斯·格蘭達(Fabrice Grinda)和何塞·馬林(Jose Marin)也是Adore Me的聯合創始人,前者之前是在線分類網站Olx.com的創始人,而馬林則是De Remate.com的首席執行官。

總部位於紐約的Adore Me最初也是經由贊助而建立起來,彼時赫爾曼德還在哈佛商學院讀書,他的想法是將它建成一個個性化的網上內衣俱樂部,以合理的價格出售經由設計師設計的內衣,以及後來新增的泳裝。

「根據每個人的風格,我們將訂購模式個性化,讓購買內衣變得充滿樂趣而毫無壓力」。官網上Adore Me這樣介紹自己。

何為個性化的訂購模式?用戶在註冊後即可獲得Adore Me的免費諮詢和一對一的專家關注,用戶在完成一系列有關風格喜好、款式喜好以及明星喜好等問題的選擇之後,專家會根據用戶的答案為每個會員創建符合用戶喜好、每月定製的「個性化內衣展廳」。

展廳內的物品包括文胸、內衣、緊身胸衣、塑身內衣以及襪子、泳裝等,如果用戶不喜歡這些組合,也可選擇不挑選一些產品種類。通過「個性化內衣展廳」Adore Me自2011年11月創建以來取得了月度銷售增長接近50%的成績。甚至有專家認為,個性化訂購模式可能會成為今後火爆的電子商務模式。

作為一個垂直整合的電商,Adore Me有很多地方與維多利亞的秘密非常相似,比如黑色和亮粉絲的字體、海灘上的比基尼拍攝以及身材火辣的模特兒,但不同的是,它的價格意想不到的便宜。

當消費者在Adore Me上消費第一套內衣時,價格僅為20美元,而此後的每一套(包括上下兩件)售價大都均價為39.95美元。儘管產品被運送至世界各地,但在美國國內它還實行免費送貨和退貨服務。相比之下,維多利亞的秘密僅僅是單件的文胸就得花費40美元。

快時尚模式

當然Adore Me並不是第一家專注於女性內衣的互聯網創業公司,True&Co、Brayola都是它面臨的競爭對手,不同的是這兩家公司專注於幫助女性尋找到自己喜愛的文胸,它們將現有的內衣品牌集合,好讓顧客從中尋找到適合自己的。

但在赫爾曼德看來,一旦用戶知道自己對於某個特定品牌的尺寸後,這些競爭對手將很難維持消費者持續在自己的網站上購買商品了。而Adore Me則傾向於提供價格上的便宜。每一套由設計師設計的內衣經由赫爾曼德家族企業或其他地方製造、採購,售價大都為39.95美元。

但將快時尚的模式運用到內衣領域,僅有價格上的優勢是不夠的,快時尚的精髓在於平衡多樣性、庫存以及從生產到銷售的週期。Adore Me正是掌握了這些。

相比維多利亞的秘密一年只生產兩大系列內衣,憑藉完整的供應鏈,Adore Me從生產到銷售的週期非常短,每個月會新推出30至40件新品。依靠這一優勢,Adore Me希望能從女性日常內衣預算中分得一杯羹。

快時尚的基石還在於多樣性,但對於內衣企業而言,除非它們有巨大的庫存預算,否則幾乎不可能在這一模式上取得成功。因為對於一般快時尚公司而言,一件T恤的加工商只接高於500件訂單量的訂單,而每件內衣包含的零部件有35至40種,使得內衣的最低生產件數被拉高至5000~10000件。

赫爾曼德表示通過聘請精通內衣製造的設計師(Adore Me從維多利亞的秘密以及Wacoal-America等大品牌挖來經驗豐富的設計師),Adore Me已經可以平衡多樣性和庫存之間的關係。通過一種原型做出不同樣式的產品而無需購買太多不同的組件,該公司在不用大幅提升產量的基礎上實現了產品的多樣化。通過與供應商和製造商合作,Adore Me的員工可以修改、完善所有商品。

如果Adore Me的發展模式被證明是可持續的,那它對於整個內衣產業將有著顛覆的意義。在赫爾曼德看來,將Zara所代表的快時尚帶入內衣領域將會創造出巨大的商機。而Adore Me的出貨量也在成立一年之內超過了10萬件。

「通過低價銷售和便利的在線購物形式來銷售設計精美的內衣,我們已經在漸漸侵蝕維多利亞的秘密的市場份額了。」赫爾曼德對外媒表示。

時尚 內衣 電商 AdoreMe 火拚 維多利 維多 亞的 秘密
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當罵聲成為一種時尚:為啥殭屍2越挨罵越賺錢

http://www.iheima.com/archives/47130.html

這兩天,恰逢週末,許多人玩上了新出爐的《植物大戰殭屍2》(以下簡稱殭屍2),於是乎,怒罵《殭屍2》似乎也成為了一種時尚。

這邊廂,無數玩家狂罵《殭屍2》歧視中國玩家——與此前推出的澳大利亞或新西蘭版相比,內購陷阱過多;那邊廂,亦有文章稱《殭屍2》中文版就是斂財渣作,不花錢就無法順利玩遊戲。

筆者閒著無聊也玩了一下,額,真心不是一般的難玩,不花錢幾乎難以過關啊,嗚嗚。不過,在與業內數位手游CEO聊過之後,我們卻得出了這樣的結論:別罵人家《殭屍2》了,誰讓國人們就願意下山寨版不付費呢?人家遊戲運營商可是為了賺錢哇。有本事你歇手別玩啊。

事實上,《殭屍2》做成難度如此之高的確是無奈之舉,這也是本土化。而從這兩天看來,這種本土化的調整,從賺錢角度來說,還真是效果不錯。 

1,中國用戶愛盜版,那就只能適應國情出個吸費版了。

小奧遊戲CEO孫健稱,中國的用戶付費習慣大部分還是喜歡盜版支持盜版,《植物大戰殭屍2》也是為適應國情而進行了改變。

「如果不買道具就可以過關,以現在的國情而言,肯定沒人願意付費了,所以他們的設計者可能就想出了另外一條路,讓玩家只有通過付費才能過關。《植物大戰殭屍1》,產品可以說在國內盡人皆知,但是CP(註:這裡指開發商)從這麼高的知名度卻沒賺多少錢,山寨與各類未經授權的產品充斥著市場。」一位遊戲主策劃表示。

所以說,《殭屍2》中國版這個樣子也是因為開發商變精了。

2,《殭屍2》中國開發商已經做過風險評估,調整吸金措施不太可能了。

一位遊戲公司主策告訴我們,他相信《植物大戰殭屍2》中國版的製作者在作品公開發售前,肯定對批評的聲音有了預期,因為沒有人會比製作者更瞭解自己的產品。

3,《殭屍2》很賺錢,日流水超40萬。

儘管中國玩家們吐槽謾罵聲一片,但願意付費的人依然很多,《殭屍2》的賺錢情況很樂觀。

目前,《植物大戰殭屍》中國版在中國區App Store上架後僅用了7小時就登上了App Store免費榜第一的位置,且是同時在iPad和iPhone榜登頂。

如果說免費榜可以刷榜的話,那麼暢銷榜則是實打實的收入排行榜,截止寫稿時止,《殭屍2》已經排在了中國區App Store的第3名。有來自其他遊戲公司的不完全統計稱,僅道具消費這塊,遊戲上線數日來,《殭屍2》每天的流水也超過40萬元人民幣。

4,《殭屍2》中國版未來可能還將更賺錢。

一位遊戲公司CEO稱,儘管中國玩家們對於《殭屍2》的收費模式心生怨懟,但《殭屍2》本身的美術設計、玩法都非常好,而且《殭屍》遊戲影響大,有許多粉絲,未來可能會有更高的遊戲收入。

諸位可別忘了,《殭屍2》未來還有兩大賺錢渠道,一是運營商渠道,一是騰訊。

之前有消息稱,上海維拓已與《殭屍2》簽訂代理權。上海維拓是一家有SP背景的公司,如果代理協議達成,將幫助《殭屍2》打通運營商付費渠道。

上月,騰訊也宣佈拿下了《殭屍2》的代理權,據說,有可能在即將上線的微信和手機QQ遊戲中心中同步推出騰訊專版的《殭屍2》,這又是賺錢的好渠道啊。

所以,從賺錢角度而言,中國版《殭屍2》端地下的是一手好棋。

5,《殭屍2》的模式可能被知名外國手游公司複製。

《殭屍2》如果成功,完全會給其他知名的國外手游公司帶來極大的觸動。誰都不傻,既然賣遊戲不賺錢,那就只能瘋狂挖坑賣道具了。

6,《殭屍2》中國版帶來的啟示便是:在中國,別看手機遊戲多如牛毛,但真正的精品手游是強勢的,是人人都搶的。

假如植物大戰殭屍的品牌不夠知名,玩家不夠多,《殭屍2》的遊戲本身不好,相信其中國團隊也不敢如此大膽地吸金。

而另有遊戲業高管披露,《殭屍2》這樣的遊戲是非常強勢的,據說,騰訊為了拿下《殭屍2》付出了極其高昂的代理費和非常苛刻的分成比例。甚至有消息稱,騰訊與寶開的分成比例為1:9。

連在國內如此強勢的騰訊都這樣,可見,只有遊戲好才是王道。知名品牌的手機遊戲在市場上才是最強勢的。

7,遊戲攻略類或者英文漢化版APP或將流行。

事實上,早在《殭屍2》中文版上線之前,英文版已經在玩家群體裡流行開來。

而《殭屍2》中國版難度增加如此之大,一方面會令屌絲玩家們求助於各種攻略,這樣,遊戲攻略類的APP反而會流行,目前,一款殭屍遊戲助手的APP已經排名App Store免費榜的第10名。另一方面,不願花錢的玩家們還可能去下載漢化版的英文《殭屍2》。

當然,這都不是主流啦。

罵聲 成為 一種 時尚 為啥 殭屍 挨罵 賺錢
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