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蒙牛乳业去年盈利11亿牛根生将淡出日常管理


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100429/419439.shtml


 每经记者 刘丹 发自北京
昨日 (4月28日),蒙牛乳业(02319,HK)在香港联交所发布2009年业绩。报告显示,2009年蒙牛乳业扭亏为盈,全年营收257.1亿元,同比增 长7.73%;净利润11.158亿元,每股基本盈利0.681元。蒙牛拟派每股期末股息0.1413元。蒙牛乳业同时宣布,牛根生将调任为非执行董事, 这显示其将逐渐退出日常管理。
蒙牛乳业宣布,牛根生将由执行董事职务转任非执行董事,自2010年6月9日举行的股东年会后生效。牛根生于调 任后仍留任为董事会主席。信息显示,牛根生2008年7月21日与蒙牛订立的服务合约获任为公司执行董事,任期为三年,显示本次并非为到期的正常调任。
“牛总四年前就已经将总裁交给杨文俊,他主要管战略上的事情,这是他的人生规划,牛总还是蒙牛乳业的董事会主席,主要负责公司战略层面的发展。”一位知 情人士告诉《每日经济新闻》。
公司对此解释为,牛根生将来会专注于集团未来的战略管理及规划,因此会投入较少时间在集团的日常管理。
显而易见,这一系列的董事调任皆由中粮集团入主蒙牛乳业引发。
2009年7月,蒙牛乳业获中粮集团及厚朴基金入股。中粮集团联手厚朴基金以 61亿港元收购蒙牛乳业20%的股权,成为蒙牛乳业第一大股东。此后蒙牛高层内部开始了调整。
其中主要的是:2009年8月,蒙牛十大创始人 之一的孙玉斌辞任上市公司蒙牛乳业执行董事一职;牛根生由蒙牛乳业行政总裁调任为董事会主席;新进驻蒙牛乳业董事会的中粮集团董事长宁高宁则担任蒙牛乳业 董事会副主席;蒙牛的发起人之一杨文俊担任蒙牛乳业总裁。
2010年3月,担任蒙牛乳业首席财务官一职9年之久的姚同山正式离职,中粮财务总 监马王军同期进驻蒙牛乳业,中粮派驻蒙牛乳业的高管人数增至4人。至此,蒙牛发起人中仅有杨文俊一人还在参与蒙牛的正常经营,担任蒙牛乳业总裁、内蒙蒙牛 总裁。(实习生李潮文对本文亦有贡献)

蒙牛 乳業 去年 盈利 11 億牛 根生 淡出 日常 管理
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一个小公司老板的日常管理 红一方面军

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fnw.html

日常管理书看得不少,讲座也听了一些,但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时,将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨,没准比教科书上的方法更为实用。

首先介绍下我公司:百人左右,成立十多年,年销售额几千万,问题几百个。

 

1. 小公司如何留住骨干:

这些年物价上涨,费用上涨,公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加,但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一 关,自己拿着资金炒股或炒房,图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金,人均费用每月增加几百元,但员工并不领情,员工只算每月到手多少钱,至于公 司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意,我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱 大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,由股金中扣除。这招还真好使,在近5年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精 力。

为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊

 

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙,经常同时接两三个销售电话,还得安排送货,结账,进货,每天来得最早,走得最晚。一次我弟弟到公司,看了半 天,发表感慨说:“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大,一直十几个人,而且公司员工感觉备受压抑,无发展空 间。后来终于明白该放权就得放权,哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊,明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来,恨不得立刻自己冲上 去,该忍还得忍,要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,管理方法不改进,一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司,很难过15人。一个人能 力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是**,看看**的组织结构:一个班十一二个人,除班长外还有一 个副班长,三个班一个排,三个排一个连,以此类推。团长管一千多人,可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题,绝对不会骂士兵,他只会骂士兵所在 营的营长,营长则再骂连长,一级管理一级,最后班长把该士兵剥皮了事。所以**尽管有千军万马,依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西,我经常说:“哎呀真对不起,价格我不知道,我给您介绍个销售人员,我让他跟您联系吧。”

 

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3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人,自己销售,进货,维修,跑银行。当时没有注册资金,借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报 税,报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白,更别说回答了。专管员一脸不高兴,问:“你懂不懂?”。我陪着笑脸:“不懂,不懂。” “不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好,好,下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象:“怎么又你来了?”我只好 顺嘴胡编:“会计怀孕来不了,只好我来。”。“!” 。第二天我就找了个会计公司,一月300元钱,以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人,我仍然让会计公司做账,公司只有一个出纳,没有专职会计和库 管。随后几年业务开展的不错,没少挣钱,可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样, 到处都是洞,能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋,门都没有,哪怕提成给员工70%,他还会惦记剩下的30%,傻瓜才不贪污。只有制度健全,让心 数不正的人无懈可击,才能管好公司。感谢我现在的会计,工作极为负责。下辈子再办公司,公司只要有4个人,一定是一个老板,一个会计,一个出纳,一个库 管,打死再不省那点钱了。

 

4.隔行不挣钱

这句话放在90%的公司身上是对的,当然,如果您觉得自己是那剩下的10%,也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年,挣了点钱,老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱,很不幸,我就是其中一个(我觉得自己的 经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末,脑袋一热,开了个饭馆,从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋,开饭馆肯定没问题。谁知这该死的 饭馆光有销售根本不行,做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝,也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账,卫生防疫,工商公安样样要跟上,起早贪黑累的要死,跟开公司不一个路数,本人实在没耐心,找了个公司部门经理去负责,管得一塌糊涂,半年赔了几十万,关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急,去饭馆吃饭行,别的一概免谈。

如各位有兴趣要开饭馆,一定先想明白以下几点:

A: 你是否能起早贪黑吃得了苦

B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞,一定在该饭馆蹲两天)

C: 饭馆租金,人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱,饭馆定位,面向什么层次客户,一天能翻几次台,平均每桌消费多少,毛利率多少,是否能赚回来(一定要掰着手指头算好,不行连脚趾头一块上,否则赔死你)。

D: 附近的工商,卫生,公安,地痞流氓你是否搞得定。

E: 停车问题。

F: 找大厨。找着后如何管理,是后厨承包还是流水提成?

G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。

H: 饭馆服务员可得管吃管住,而且工资近期增长很快,预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

I:……还有N多问题自己想吧。

据我的经验,饭馆和美容美发都不好干,只要看看报纸上转让信息就知道,基本就这两个行业。

另:本人的副业还曾有过服装,节电设备等,都没挣到钱。

 

5.关于招聘

这些年没少招聘,几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验,每回招人都找最好的,工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生,英语过四级。 后来发现,招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任,找个本科生双方都不合适,只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不 可全信,有时对方刚失去工作后比较失落,为得到新工作,他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务,岗位工资定为两千左右,一个女孩投简历面试,本科学历,3年 工作经验,上份工作工资在两千五,我问她这次工资比上份工作工资低,能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位,我就录用了她。半个月后, 前任商务和她交接完离职后第二天她也离职,理由居然是工资低,搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩,现在还在该岗位,不但干得好, 而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下,能上能下的人太少了,***应该算一个。

招人的经验是:宁可漏过一千,不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验,公司招聘如低一档用人,高一档发工资效果比较好(也就是招三流的 人才,干二流的工作,发一流的工资。当然,以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦,仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事 件,打电话找人时对方有恃无恐:反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的,几千块钱警察都不管。别说警察还真不管。现在招聘,本地人公司都一一核实, 外地人一律要有本地人担保,弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工,特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹,觉得社会对他不公,而且把不满情绪及原单位的种种不良 习气都带到新公司,觉得公司给他什么福利都是应该的,别人都欠他的,很难融入新公司,踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友 能少用就少用吧,这个话题以后我还将涉及。

 

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6.老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生,有的应该表扬,有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?

刚干公司时,找不着当老板的感觉,平素又最烦管人,所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫,谁也不服谁,工作无法开展。后来觉得再这样下去实 在不行,于是开始板起脸管人,这下新的问题又出来了,公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间,经常有员工当面与我理论是非曲直,这老板当的真郁 闷,而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了,发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工,对公司底层员工可和蔼了,但他经 常当着员工的面训斥公司中层干部,而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理,当然月底发工资时总经理心里可不含糊,这样公司不仅管理得井井有条,而 且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉,说干就干,咱公司不大,好歹也有几个主管。于是开会明确职责,谁的手下出问题谁自己处理,别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人 好事,鼓励为主,而主管自身犯错时我也很少当众批评,通常是私下交流。时间不长,公司管理顺畅了,我在公司里的形象也大为改观,员工更尊敬我了。

有时觉得,老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸,老百姓通常觉得国家还是有希望的,大不了清君侧,换个大臣了事。而如果皇帝 很昏庸,则老百姓通常觉得这个国家没希望了,开始琢磨**改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧,既然主管和部门经理享受着公 司岗位津贴当然应该为老板分忧,该唱黑脸作恶人时就应当仁不让,而老板一般应保持一个超然的态度,置身于事件之外,旁观者清吗。不过部门经理需要支持时, 只要不是原则性错误,我通常态度鲜明予以支持。

 

7.公司里的亲戚

这个问题,我只有教训,没有经验。还好,老婆工作单位一直不错,世界500强,对我的小公司没什么兴趣,因此公司刚成立时,我根据平时耳濡目染的各类情 况,决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时,外地一个长辈打来电话,说她儿子(也就是我表弟)毕业一年,在当地我们这个行业的一个小公司当业务员, 收入不是很高,希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难,其中一个孩子因为特殊情况无法上班,而要来北京的这个表弟我原来见过,现在十**岁,相当聪明, 当时想公司正缺人,用谁不是用,因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时,吃住都在我父母家,年轻人和老年人生活习惯不同,搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间,我将其安排到公司宿舍,算是解决了问题。表弟人很机灵,又会 来事,几个月时间就完全适应公司环境,而且在部门里业务完成的很好,提成总在前几名。后来我发现,表弟经常在公司里表白自己的特殊身份,对同事吆五喝六, 公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回,他都表示一定改正,不过收效不大。转眼一年过去,表弟在这个行业里已经如鱼得水,挥洒自如。这时,表弟找我说 他在老家有几个同学,又聪明又可靠,希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊,来吧,照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起,相互之间只说家乡话,公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门,但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪 明,他散布说公司股东之间有矛盾,他是我这一派的,让他的直接主管不要站错队,否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了,过了一段时间,问题才反映到我这 来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告,第二次开除。我和表弟谈了一回,他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月,又有部门主管向我反映表弟的小团 伙在干黒活,而且不但不避讳其他员工,甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难,再不管该养虎为患了,我还指望公司做强做大,让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛,一咬牙,我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

表弟靠着从公司带走的客户,现在还在这个行业做,每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧,否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干,做大后亲戚跟不上公司发展步调,且占据高位不好管理。这 时,他采取牺牲钱财保全亲情的方法:岁数大的给一笔钱帮其另外创业,岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销,读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决 这一棘手问题,高!

 

8.当老板和开车

去年回老家,坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久,属于实习司机。一道上马路又宽又直,司机的手却在不停地动,左一下右一下,车也在画龙,我坐在副座上, 心里很紧张,系上安全带,嘴里话也少了,脚下直使劲,旁边车道上的车不停地在按喇叭,还好,最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时,已是老司机的弟弟 坐我的车也提过同样问题,当时自己信心很足,根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉,现在方才明白。

总结自己开公司,也经常犯类似的错。政策朝令夕改,看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用,过段时间发现效果不好又推倒重来,弄得公司员工无所适 从。原有的提成奖励方法有的已经很好,经过实践检验较为合理,员工也认可,偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后,不经过深思熟虑并结合公司实际情况进 行改造照搬照抄,立刻重新制定政策,结果会计抱怨不好操作,员工抱怨政策不合理,一通折腾后又改回原样。

现在常想,办公司和开车很像,老板就好比驾驶员,车在路上跑,只要在本车道的两条白线内就OK,不必时刻调整方向盘,否则司机累,乘客累,车还画龙易出危 险,费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错,政策就应稳定执行,保持连贯性,让员工心里有底。小公司老板权力集于一身,缺乏监督,制定 政策更应该小心谨慎,不然公司总在调整,员工缺乏稳定感,不跑光才怪呢。想想当初***为什么承诺香港回归后体制50年不变。

 

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对),但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时,会经常遇到资金紧张的情况,比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣,做工程甲方押着工程款未能及时支付,银行贷款到期需立即归还等 等,所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想:又不是不发工资,只不过稍微晚几天,公司资金紧张,员工应该理解。真实情况是:无 论任何理由,对于不按时足额发工资,员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的,而是他辛苦所得,没准他正等着到日子拿工资交房租,还月供或支付孩子的学 费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下,老板兜里的钱总比员工活分些,所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下,做生意量力而行吧,有多少本挣多少利,不行就找银行贷款。如果银行贷不到款,也可公司内部或亲戚朋友之间集 资,讲明用钱的地方,谈好借款期及利息,大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资,如果公司还想继续做下去,老板还是先从自 己做起把私房钱拿出来吧,还不够把房子车子先典当了,资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒,有一回就会有第二回,只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解,结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明,员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资,这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

 

10.学会说“不”

中国人好面子,“不”字很难说出口,而老板又是公司的最后一道关口,有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定,公司的钱一律不借个人,当然,特殊情况员工可以预支部分工资。前两年,公司一个骨干员工找我聊天,他问:“如果公司里一个员工,对公司贡 献是其他人的好几倍,公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫,想了半天,我说:“公司有规定,公司的钱一律不借个人。”他还不甘心,又问:“对骨 干员工也这样?”。我说:“对所有人公司一视同仁,骨干员工工资奖金可以多发,可以优惠条件入股,但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要 借钱,他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪,买房可找银行贷款呀,这个员工说找银行贷款要付利息和手续费,想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到 他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后,该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他,此时还真不好要回来。回绝过一回,以后类似情 况就好处理了。这些年,公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款,没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

有时公司的不少规定都有特殊情况,但在原则问题上老板一定站稳立场,规定面前人人平等,所谓不患多寡患不公,没有不透风的墙,只要开了先例以后其他员工就 不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治,一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”,无论对谁,虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受 一辈子强,有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

一個 公司 老板 板的 日常 管理 紅一 方面軍 方面
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一個小公司老闆的日常管理2(轉)紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dqiy.html

這篇帖子是從其他網站轉過來的,看到在這裡反響這麼熱烈,我就繼續把其他內容也轉過來,希望能對大家有幫助。

 

11.不要在公司內部奢望交朋友

剛當老闆時不習慣管人,總覺得公司裡應該人人平等,大家都是朋友,有什麼事好商量。幹了一段時間後,感覺公司裡比較混亂,制度形同虛設,犯錯誤成本非常低,大家日常基本是想幹啥就干啥,月底工資還誰也不能少發。

一天,一個在大公司工作的朋友到我這待了半天,走時深有感觸地對我說:你這管理要加強啊,在公司半天都看不出誰是老闆,員工既不怕你也不聽你呀。我聽後覺 得很有道理,但具體怎麼做也搞不明白。後來問題終於集中爆發了,公司裡貪污現象嚴重,效率低下,員工覺得沒有奔頭,幾個骨幹自己一合計單挑一灘,十幾個人 的公司跑了七八個並帶走了一半客戶。

好在此時我還有另外一個較小的分公司,新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家,心理承受能力足夠強,一咬牙重新開始。這次吸取教訓,制定嚴格的規章制度並認真執行,業務很快有了起色,一年後人員又恢復到十幾個,利潤也超過以前。

想想還是自己當初還是心態不對,認為自己的公司應像國營企業一樣,人人都是公司的主人翁,人人都平等,大家自覺把事幹好,純粹是扯淡。公司內部大家利益不 同,崗位不同,哪來什麼絕對平等。雖然大家人格上是平等的,但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢?為什麼除了壟斷行業外,大部分國營企業都倒閉了?因為國 營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境,我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記裡鳩山說「人不為己天誅地滅」 一直被當作反面典型加以批判,其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來,使人攘攘皆為利往,連出家的和尚都明白這個道理。當老 闆就當老闆吧,甘蔗沒有兩頭甜,我不再奢望與公司員工做朋友,一切按規章制度來,只要管理好公司,讓大家儘量拿到更多的工資獎金,人人都上保險,骨幹員工 入股共享公司發展成果,對得起自己的良心就完了。老闆本來就是個孤獨的職業,交朋友就在公司以外吧。

要說規章制度,每個稍具規模的公司都有一大本,但不同公司的管理水平相差可大了去了,關鍵還在於規章制度是否被認真執行,老闆能不能自己認可規章制度並親 自或安排專人監督落實。規章制度執行好了,人員管理就水到渠成,一切按規矩來,老闆也無用一天到晚訓斥員工。其實,從辦公司到現在,我沒有罵過任何一個員 工,有幾次公司員工離職後又回來,原因竟然都是無法忍受新公司老闆發脾氣罵人,呵呵,不過我感覺現在我在公司還挺有威信,至少朋友來公司不會說看不出誰是 老闆了。

 

12.避免當場做決定

影視作品,報紙廣播裡經常有這樣的場景:領導幹部現場辦公或下基層走訪,有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題,領導同志大手一 揮,無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏,該免職的免職,該法辦的法辦,幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決,真是大快人心,爽!

當老闆沒多久,公司人員漸漸多起來,我的領導慾望也逐漸膨脹,常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回,業務員甲向我投訴,另一個業務員乙惡性競爭搶他的客 戶,同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買,公司也在利潤上受到損失。我一聽,非常生氣,這種極端自私的行為如何能夠容忍,於是貼出通知:此擔 生意,乙業務員不僅沒有提成,而且通報批評,所有提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多,價格型號都基本談妥,前些 天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話,過後甲不僅未轉告乙業務員,而且還讓用戶直接找甲業務員自己並許諾更多 優惠,差點將生意攪黃。我聽完後非常詫異,怎麼與甲說的完全不一樣啊。後又找其他幾個業務員核實,乙業務員說的基本屬實。唉,通告已經張貼了,這可如何是 好?於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思:當初為什麼不調查一下再做決定呢?如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走 人了,這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定,非常後悔,看來官僚的口頭禪:這個問題要考慮考慮研究研 究確有其道理。過去的皇帝金口玉言,說的話不能隨便改,今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口做決定,否則天天朝令夕改威信盡失。

現在員工找我解決問題我一般都說:行,我知道了,等我查一下,幾天之內給你回覆。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快,要全面考慮,職位 越高越應避免當場做出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢,估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。

 

13.政策的制定

經過幾年的努力,公司終於拿到某個著名品牌在北京的代理權,我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務,公司召開銷售會議,在會上,我詳細給銷售部每個員工佈置了任務,訂好全年的銷售目標。

三個月過去了,公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標,什麼原因呢?公司整體銷售不錯呀,只是所銷售產品品牌比較分散,難道是業務員不擅長銷售主打產品?銷售培訓沒跟上?

偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。

下班後,我正準備走,聽到門外兩個業務員在聊天.

甲業務員:「今天你賣得不錯呀,一單就走了5萬多。哎你為什麼不推咱主打產品呀?」

乙業務員:「顧客用慣了另一個牌子,再說賣那一個牌子利潤多500元,我的提成不也能多一百多嗎。」

原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨幹而且還是公司小股東,他尚且如此,更別說其他業務員了。

我反省了半天,錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小,但如果考慮售後服務成本及完成任務後廠家的各種促銷支持還是利大於弊的,關鍵是這些員工並不關心,他們只關心自己的收益,畢竟人的本性是自私的(呵呵,不符合主旋律,不和諧),還是公司的銷售政策沒定好。

第二天,我重新制定了銷售獎勵政策,向主打產品傾斜,凡銷售主打產品不光有利潤提成,還有流水提成,而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改,立竿見影,當年第二季度主打產品銷量順利完成。

一般來說,公司員工的利益與公司老闆的利益是不一致的,二者之間經常會有衝突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老闆有老闆的 優勢,老闆是公司政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益儘量與公司利益統一起來,讓二者一榮俱榮,一損俱損。這樣根本不需要 做思想工作,員工自己就朝著老闆希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣,疏導為主,堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性,所有那些假大空的言論都 應該被摒棄。有些領導(包括我原來就經常想少發獎金,多給員工講人生哲理)在台上給員工做報告大道理一套一套,說的話有時自己都不信,現在誰比誰傻呀,無 利可圖,政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革,一包就靈,歸根到底還是因為政策終於符合了人的本性。

 

14.矬子裡拔將軍

公司銷售部很長一段時間沒有主管,十幾個業務員都由我來管,不是我不想設立主管,而是覺得部門裡幾個骨幹能力差不多,沒有特別突出的,並且由於行業的限制 及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨鬥,相互之間合作很少,日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨幹員工比差的比較多,流動性 也比較大,因此銷售部無部門負責人。

於是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無鉅細進行管理,煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由於本部門無主管,其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀,於是又來找我,唉。

實在難以忍受,矬子裡拔將軍也得提拔一個銷售部主管。

於是制定提拔標準,再根據業績,能力,與其他同事相處是否融洽等考核,終於選出了一個主管,雖然不是很理想,一邊幹一邊培養吧。

一年過去了,主管並不十分出彩,但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車,銷售部公共區域衛生需要打掃,節假日值班安排等頭疼的事都需要我親 自去指派,有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了,有主管了,既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任,食君俸祿為君分憂嗎,我只要找到銷售主管, 讓他安排就行了。此外如聯繫廠家安排新產品培訓,與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做,一年也未出什麼大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的 能力不是天生的,就像蜜蜂一樣,剛出生時大家都一樣,只要從小餵牠蜂王漿,按蜂王培養,它就能成長為蜂王。

 

15.有些事情越透明越好

但凡老闆,公佈各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留,無論是對公司員工還是合作夥伴或下級經銷商,老闆一般都不交實底。

2006年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司,分公司是採取收購當地一個合作夥伴部分股份,我公司派駐骨幹員工的形式開辦的,當地合作 夥伴公司的老闆馬總繼續當總經理,負責日常經營。由於對方是一個成熟的盈利企業,所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定:分公司 作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商,享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策,接受總公司各類業務業務指導,年底分公司利潤雙方按股份 比例分紅。

一切走上正軌之後,我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責,直到年底,相安無事。

第二年,矛盾出現了。由於分公司從總公司進貨需要開增值稅票,而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市,這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。

老何考慮到費用沒地方出,於是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的牆,分公司馬總在這行業裡經營多年,與全國各地經銷商都有聯繫,不到一個月,就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上,馬總找老何對質,老何當然極力掩飾,兩人幾乎翻臉。

馬總對老何徹底失去信任,直接找到我,提出這個問題如不解決,雙方無法繼續合作。

我好言安撫,將與廠家簽訂的本年度代理協議原件和盤托出,同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用,資金佔用費用,倉儲費,開**所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算,計算結果大致為流水的2%。馬總看完後心裡順了氣,坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞,這2%的費用他完全能夠理解並接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持,一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸,一場糾紛煙消云散。我想:其實合作夥伴所要求的只是一個知情權,一個平等瞭解廠家真實銷售政策的權利。

在通訊極其發達的今天,幾乎很難保守什麼秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益,我公 司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開,只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法,規定銷售最低價,其他一概由業務員自 己做主,這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環節,提高了反應速度。

 

16.發勞保用品

剛成立公司時,習慣了國營單位那一套,時不時在過節時發點勞保用品,飲料食用油之類,每回公司派車採購回來,亂鬨哄一陣忙,員工每人拿到手後有的用自行車馱,有的打車,還有的零打碎敲往家拿。後來公司人逐漸增多,業務也忙了就逐漸停止發勞保用品了。

去年春節前去一個朋友公司,正趕上他們過節前發東西,每個員工兩大捆衛生紙,一小桶食用油,幾大桶可樂,一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆,不少人正發愁怎樣往家拿,打個車吧不值,坐公共汽車吧又拿不了。

我進了朋友辦公室,他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂,對我說:

「看我們公司熱鬧吧,正發過節的東西呢。」

我問他:「發那些東西幹嘛,又不好拿。」

朋友故作高深地對我說:

「這你就不明白了吧,我過節發這些東西讓員工拿回家,員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好,員工多有面子啊,這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆,多合算呀。」

我又問他:「你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎?有錢你還不如把保險給員工上了」

「誰上那個呀,每人每月公司要多負擔好幾百元。」

節後,朋友公司的業務骨幹走了不少。

三月份我公司招聘,應聘人員中就有一個曾經在朋友公司幹過。

我問他:「你為什麼離職呀,原來公司不是挺好的,過節還發東西哪。」

他不屑一顧:「就那點東西,加起來也就百十來塊,蒙誰呀。勞動保險不給上,年底獎金不兌現,老闆算得也太精了。」

聽了這話,我不禁汗顏,早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什麼的,那時員工私下不定怎麼發牢騷呢。

現在這社會,誰比誰傻呀,老闆知道衛生紙不值錢員工一樣也知道,商品供過於求,超市要啥有啥,明碼標價。當老闆的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮,這樣才能儘量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。

 

17.財務制度之簽字與憑證

幾年前的一天,我正在座位上改廣告稿,忽聽到財務室傳來爭吵的聲音,不一會,出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說:

「上週五我把一張三千元的支票交給小麗,今天會計又讓我交貨款,我說交給小麗了,可小麗不承認。」

小麗委屈地直掉眼淚:「我根本就沒收到那張支票,我剛翻遍了所有的票夾,又查了銀行對賬單,根本就沒有。」

小馬說:「我明明放到小麗桌上,怎麼會沒有呢!」

小麗說:「經理您可以問問財務室的人,他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。」

一場糊塗官司,吵得我頭都大了。

我說:「再去財務室仔細找找,牆角櫃子後面桌子低下都翻翻。」

10分鐘後,財務室傳來一陣歡呼,支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大,財物流程還有漏洞,萬一這張支票找不到,算誰的責任?真讓我判斷,我也無法決定。一直以來,公司對現金的管理比較嚴格,凡業務員交回 現金,都由當班出納現場收好並驗明真偽,然後開具現金收據交給業務員,收據上寫明金額,交款人,客戶名稱,日期並由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交 給會計做賬,會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對鬆懈,一般就是由業務員交給當班出納完事。

在這件事發生以後,公司立刻修改流程,規定凡當班出納收到業務員交回的支票後,必須在業務員工作單上籤字確認,而業務員事先也須在工作單上註明所交支票的支票號及金額,如有糾紛,隨時備查,這樣一環套一環,責任明確了,就很難再發生類似糾紛了。

總結這些年的教訓,我覺得辦公司,財務制度一定要健全並被嚴格執行,公司大了,人員素質參差不齊,如果財務制度上有漏洞,難免有人會加以利用並非法得利, 這樣不僅公司利益受到損失,而且起了一個壞的帶頭作用,其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧,如此下去公司風氣越來越壞,老闆到時哭都 來不急了。千里長堤潰於蟻穴,任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時,原始憑證亦極為重要,好腦子不如爛筆頭,誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節, 而一張規範的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規範自有他的道理,有時看起來連老闆的自由也限制了,但財務人員是否配齊,財務制度是否健全正是做企 業和幹個體戶的重要區別之一,當我們從單干或夫妻店發展到三五個人的時候,這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些,也沒有過來人 給我指點迷津,所以創業之初我走了不少彎路,要不早發財了。

 

18.關於股份制,分紅與年終獎

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白,估計大家都得考慮公司固定資產,流動資金,年盈利能力,無形資產,市盈率,負債率等幾方面吧。

我公司員工入股,什麼無形資產,市盈率等都未計算在內,老闆讓利,員工實實在在得到實惠。我們只算公司的淨資產。每年年底會計出張報表,列清楚公司的固定 資產,流動資金,應收應付,待攤折舊,當年利潤,費用稅金等等,明明白白,對於希望入股的骨幹員工全部公開。因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表看 都不看,只要明白公司淨資產值多少錢,投資入股後每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報 告,但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股後,公司給每個人一張收據,寫清楚該員工出資金額,再與每個股東簽訂一份入股協議,寫清楚員工實際出資金 額,佔公司總股份百分比,每年分紅方案,雙方權益責任,退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切OK。至於五年後如員工想要退股,我們定的是或者按當 時公司淨資產計算股價贖回,或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了,由於公司發展不錯,還未發生退股現象。

入股時我發現一個現象:銷售部員工入股最積極,財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極衝 動,容易只注意事情有利的一面,忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎,看問題容易忽視積極的一面,只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常 同時聽取這兩個部門的意見,並在不同意見當中權衡協調。

蒙牛老闆牛根生說的好:財聚人散,財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵員工更好地為公司工作,因為給員工股份的同時也賦予了 員工相應的責任,當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%,每年他就能踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老 闆控股並不一定要佔公司50%以上股份,如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到 5%那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了,當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。

頭些年我每年將公司當年盈利的30%用於分紅,雖然總數不少,但對於小股東來說,有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉,另一方面最近通貨膨脹率太高,我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%,消息一公佈,公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。

年終獎從前一向是我親自分配,現在公司人多了,我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節,因此,公司就根據當年效益定個年終獎總數,我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門,讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工,最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。

以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,方法不甚科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發獎金時就能做到心中有數,每部門在計算年終獎總數時也有依據了。

 

19.關於漲工資

想起這個問題我就頭疼,這兩年物價上漲厲害,通貨膨脹率很高,壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資,公司員工也不時議論紛紛,經常問我:「老闆,咱什麼時候漲工資呀。」

我也想給大家漲工資,但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價,利潤空間越來越薄,而且由於需要給每個員工上五險一金,公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元,只不過增加的部分沒發到員工手裡,一般員工看不見。唉,地主家裡也沒有餘糧啊。

管理書上經常說:要給員工樹立遠大理想,創造發展空間,制定個人職業規劃,分析公司現狀及長遠規劃,激勵團隊精神,激發員工士氣。通過這些年的實踐,我發 現要完美做到以上幾點真的很難,我自己就不善言辭,給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可迴 避。

除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣,員工認為公司經營不好是老闆沒本事,我的工資該漲還得漲,如果漲不到我滿意的程度,那麼我就用腳投票,只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。

既然這個問題迴避不了,就得想法解決。根據二八法則,公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的,因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看,85%的骨幹員工比較穩定,公司經營沒有產生大的波折。

公司有一個部門,一共有三名員工:張師傅,王師傅,李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工,其中張師傅來公司六七年了,比較踏實肯幹,王師傅來公司四 五年,中規中矩,李師傅來公司兩年,工作中有時愛偷懶,經常發牢騷。這天,李師傅找我說:「經理,我們部門工資好久沒漲了,師傅們平常工作都很辛苦,您看 是不是意思意思,工資往上漲漲,要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下,想找個時間和您一塊開個會討論一下。」

我一聽,明白了,這李師傅私下准做好了部門其他人工作,想要一起向我發難呢。此風不可長,否則公司人人都學他豈不亂套了,再說該部門平均工資在同行業裡已高於平均水平。於是我回答道:

「這兩天我很忙,要不後天下班咱們開個會吧。」

「好嘞。」李師傅笑了。

第二天,我找了個機會將張師傅叫進辦公室,先聊了聊家常,對他的日常工作予以肯定,然後對他說鑑於他工作一向比較努力,從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎,但這額外獎勵只有他一人有,希望他保密,最後問他對該部門現有工資的看法。他說:

「經理,其實我覺得現有工資也差不多了,當然對於工齡長的老員工稍微有點低,您給我漲了季度獎後我就很滿足了。我保證好好幹!」

下午快下班時,我又將王師傅叫進了辦公室。同樣,先聊了會家常,然後我對王師傅說:

「今年公司盈利方面比較困難,可能暫時無法都漲工資。由於業務量下降,你們部門估計很快需要精簡一個人,另外兩個人會比較忙一些,公司在年終獎上會有所考慮,對留下的二人適當增加。你對此有什麼好的建議?」

王師傅考慮了下說:「經理,我明白了。我覺得目前的工資還行,漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說,該怎麼幹還怎麼幹。」

第三天下班時,會議如期舉行。

首先,李師傅先發言:「經理,我們三個師傅商量了下,都覺得目前的工資水平比較低,公司是不是考慮給漲漲,要不該影響大家工作積極性,這不對公司也不好嗎。」

我說:「目前的你們部門的工資在同行業裡已經算比較高的,今年市場環境不好,公司正在調整,又上了新的項目,估計利潤會比去年少一些,希望大家克服一下,等公司利潤增加後大家工資都會增加。」

李師傅很不高興:「經理,公司利潤的事是公司經理考慮的事,跟我們沒關係。一個公司利潤下降是老闆沒本事,員工工資不應受影響,該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎,發多少錢我們就干多少活,是不是二位師傅?」李師傅轉頭問其他人。

張師傅和王師傅什麼表情也沒有,一言不發。

會議又進行了二十分鐘,基本是我解釋幾句,李師傅慷慨激昂幾句。突然,張師傅說:「經理,我想起來了,還一個活今天必須幹完,我得馬上走。」

「行,辛苦了,您去吧。」我回答。

「經理,」王師傅趁機也說:「我鬧肚子,得去上個廁所。」

「去吧,去吧,上廁所能不批嗎。」我說到。

一瞬間,除我之外,只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。

 

20.充分運用科技手段進行管理

現代科技日新月異,解決了不少管理上的難題。

公司剛成立時,上下班考勤是靠考勤員來記錄的,但這存在很多問題:首先,無法保證考勤員自己每天按時上下班,其次,考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤,再者考勤員與公司其他員工關係有近有遠,誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。

九十年代後期,打卡鐘逐漸普及,公司也購買了一個打卡鐘,放在公司門口,員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間,月底人事部一統計一目瞭然。可隨後馬上出現了代打卡現象,關係好的員工互相幫忙代打卡,雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰,但仍屢禁不止。

進入新世紀指紋技術漸漸成熟,公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。

到目前為止,公司還未發生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現象。

隨著公司銷售網點逐漸增多,辦公地點越來越分散,管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去,乙門市接著用戶訂單又重新進貨,門市之間信息相互溝通不暢。

四五年前,公司花重金購買了網絡版財務軟件,使公司各門市,北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目瞭然,每個業務員的每筆業務 隨時可查,應收應付賬款明明白白,各類報表隨要隨有,我再也不用老問會計:現在庫存多少?賬上還剩多少錢?某某某這月銷售額多少了?只要有台能上網的電 腦,無論何時何地,動動手指頭,我所需要的數據立即就會出現在眼前。

最近為了提高售後服務部門接電話的質量,減少與客戶的糾紛,公司在集團電話上加裝了錄音卡,每天所有的呼入呼出電話全部錄音,售後服務部門的客服人員定期 開會聽電話錄音,分析每人接電話的優缺點,大家一起討論提高。過了一段時間,我發現不僅客服人員接電話水平有所提高,而且公司電話費也節省不少,大概電話 一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧,真是一舉兩得。

運用科技手段管理公司,不僅效率大為提高,而且能儘量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高,購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。


一個 公司 老闆 日常 管理 紅一 方面軍 方面
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26265

超實用!一個小型公司創業者的日常管理手冊

http://www.iheima.com/archives/53011.html

【導讀】:說到管理,就不能不說其最重要的一面,那就是管人。公司是由人組成的,而且每個人都有自己獨特的想法,所以不論公司規模大小,管人都是繞不過去的必修課。這裡包括人員的招聘、薪酬標準的制訂、激勵措施的運用以及人員使用的技巧等等,可謂紛繁複雜。管人對公司的運行至關重要,做好了事半功倍,做不好事倍功半,其關鍵還是要看用人者怎麼結合公司的特點加以運用了。

關於招聘

隨著公司規模逐漸擴大,招聘也就必不可少了。這些年沒少招人,我發現招聘也是門學問,難題不少,道道也不少。

剛開始沒有經驗,每回招人都找最好的,工資一千多的售後服務崗位經常招些名牌大學本科生,還要求英語過四級。後來發現,這些人根本留不住。本來某些簡單工作的崗位職校生完全能夠勝任,招個重點大學本科生對雙方都不合適,唯一的好處只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信,有時對方可能剛失去工作情緒比較失落,為得到新工作,他們什麼都敢承諾。某次公司招聘商務,崗位工資定為2000元左右,一個女孩投簡歷面試,本科學歷,3年工作經驗,上份工作在外企工資3500元,我問她這份工作的工資比上份工作低不少,能否接受,她毫不猶豫地表示沒問題。從她的能力和工作經歷看都比較適合這個職位,我就錄用了她。半個月後,就在前任商務和她交接完工作沒過幾天她也提出離職,理由居然是覺得工資低,搞得公司非常被動。重新招聘時我招了個原工資一千五百元的女孩,雖然不像上一個女孩一樣是名牌大學畢業,但各方面能力也足以勝任商務工作。到現在近兩年了,她還在該崗位,不但幹得不錯,而且對工資也很滿意。一般來說,大部分人找新工作時(經濟危機時期除外)對於職位及待遇與原工作相比都是只能上不能下,能上能下的人太少了。

招人的經驗是:寧可漏過一千,不可錯招一個。據我的經驗,公司招聘如低一檔用人,高一檔發工資效果比較好(也就是招三流的人才,干二流的工作,發一流的工資。當然,以上幾流幾流都是相對的)。招聘時應不嫌麻煩,仔細核對應聘人員身份。2007年我公司連續發生三起新員工攜款潛逃事件,打電話找人時對方有恃無恐:反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的,你也找不到我,而且幾千塊錢的事警察都不管。到公安局一打聽警察還真不管———不夠立案條件。現在招聘,對於本地人公司都一一核實個人信息,對於外地人除核對個人信息外一律要有本地人擔保,弄虛作假者一概不要。這樣做儘管有些極端,但此舉確實使本公司從此再沒有發生類似情況。

公司裡的八○後

近兩年來,公司裡的八○後越來越多了,他們基本上都是獨生子女,與比他們大一些的七○後、六○後非獨生子女員工差別很大。八○後反應快、幹勁足、辦事靈活,但相對來說也比較自我、不忠誠、草率,很多時候他們表達不滿的方式不是用嘴,而是用腳,經常是你今天剛批評完他,明天他就辭職不干了。另外八○後員工說話比較沖,考慮問題一般都以自我為中心,表達意見時很少有顧忌。但員工中八○後的不斷增加是任何一個公司都無法迴避的事實,如何用好八○後成了很多公司一個無法迴避的問題。

曾經有一回我問公司一個八○後的員工:

「你希望做什麼樣的工作,希望通過工作得到什麼?」

他回答說:「做什麼樣的工作無所謂,只要開心就行,也不指望工作能帶來多高收入,反正每月錢不夠就找父母要。」

公司不少八○後員工特別是本地的八○後員工生存壓力不是很大,家裡有爺爺奶奶姥姥姥爺爸爸媽媽在金錢與物質上予以支持,根本不用考慮通過努力工作來養家餬口,雖然他們在金錢上沒有更高要求,缺乏工作動力,但他們十分渴望得到其他人的認可,希望通過工作來獲得別人的肯定與尊重。

每個人都有他的訴求,只不過不同人看重的方面是不一樣的,畢竟生活中無慾無求四大皆空的人很少,只要能找準員工心底的期望,對症下藥,不管是七○後還是八○後所有的員工都能迸發出工作熱情,做好本職工作。

留住骨幹員工

這些年物價上漲,各項費用上漲,每個員工都希望工資收入大幅增加,但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力,有時我這當老闆的恨不得將公司大門一關,自己拿著資金炒股或炒房去,圖個清靜,還不見得少掙錢。

我曾經讓銷售部某員工提交一份門市承包方案,他做完後交給我時說這是他比較保守的一份方案,充分考慮到了公司和承包人的利益平衡。我仔細一算,差點把鼻子氣歪了。按他這份方案計算,當整個門市毛利潤在一萬元時,門市銷售的工資獎金就已經到一萬五千元了,這還不包括員工的各項保險費用,而且門市利潤越高,獎金提成比例也越高,所以無論門市利潤多少,根本就不可能剩下一分錢給公司——而這還只是他「比較保守」的方案。大部分人對金錢的追求是無止境的,讓公司人人都滿意是根本不可能的事。雖然如此,但我可以儘量讓公司20%的骨幹員工滿意。

首先發展骨幹員工入股。我將公司股份買一送一,半價銷售給骨幹員工,五年內退股只退還本金,五年以上退股我按員工實際出資的三倍贖回,而且每年拿出公司純利潤的60%分紅———反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務,股東一旦做了對不起公司的事,加倍懲罰,所致損失由股金中扣除。這招還真好使,在近五年裡沒有一個股東離職,而且公司重點崗位都有股東,管理上也省了我不少精力。

為什麼不白送骨幹員工股份?其實我並不是在乎錢,主要是白給的東西別人不珍惜,而且入股的錢又可作為押金,以防股東做出格的事,再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回,不投入哪來的產出啊。

曾經無意中聽到某股東對其他人說:同行業的另一家公司要挖他過去,月薪比現在高不少,要不是他在公司有股份,這回就跳槽了。聽了這話,我頗感欣慰:是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨幹員工的收入。雖然公司目前的運營狀況無法大幅增加所有人的收入,但還是能保證骨幹員工的收入高於行業平均水平的。公司在增加了骨幹員工基本工資的同時,也對他們設定了更高的業務考核指標,提高了一線員工完成任務後的提成比例。這招效果相當不錯,大部分人在領到年終獎後嘴角都是向上的。

其次是為員工提供發展空間。公司在不斷壯大,新部門不斷成立,老部門也在擴張,這就需要更多的管理職位。我們公司的幹部一般都是在內部選拔產生,很少有空降兵,所以對於有發展前途的員工公司會及早提示他只要能力達到某個高度,就會在適當時候得到陞遷。這樣一來就給員工在公司堅持發展增加了信心。此外公司還規定,如果某個員工覺得自己在目前的崗位上不開心沒有發展空間就可以隨時提出來,公司會根據他的要求儘量在內部調換,好把他安排到他心儀的崗位上去。

兩項措施實行後,效果相當明顯,骨幹員工特別是管理崗位的骨幹員工流動性基本保持在了公司能夠容忍的範圍內,也因此公司的日常運作沒受到影響。

選好中層幹部

從普通員工中選拔中層幹部,最開始我的原則是挑選能力最強的。

根據經驗教訓我覺得:幹部的選拔,百分之三十看能力,百分之七十看責任心。一個人個人能力再強,如果沒有責任心,不能從全局考慮問題,不能照顧他人及集體利益,那他也不能勝任管理崗位。一個人個人能力不是很強,但有責任心,能夠容人,能夠吃虧,那他就具備了成為管理人才的基本素質。一個好的領導手底下應該人才輩出,恨不能手下每人能力(至少某一方面能力)都比領導強,這才能體現他的領導才能。其實作為管理者,吃虧是福,應將利益儘量讓給屬下。如果打仗時指揮員每次衝鋒時在最後,撤退時最先跑,他怎能指望士兵繼續為他賣命打仗?

從老員工中選拔部門主管

公司裡幾乎所有部門都有部門經理或主管,除了電話銷售部,這主要是因為電話銷售部裡的幾個業務員基本上是同時進入公司的,大家業務能力都很強,誰也不服誰,所以為避免不必要的爭端,一直沒有指派誰做部門經理。

慢慢地我越來越覺得這樣下去肯定不行,部門沒有負責人,既無法安排培訓學習,也不方便召開部門會議,同時招聘的新人也沒老業務員願意帶根本留不住,遇到需要與其他部門進行協調配合時還得我親自出面。

當時正好電話銷售部急需擴大規模,於是公司招聘了不少新人安排給幾個老業務員來帶,規定如果老業務員帶的新人能獨自完成公司規定的任務指標後就予以轉正,每當上一個新人轉正後公司再給老業務員重新安排新人,一段時間之內誰帶出能轉正的新人達到一定數量,誰就可以單獨成立部門並擔任部門主管;如果某人在規定時間內一個能轉正的新人都帶不出來,就直接劃到別部門,歸該部門主管領導。

這一下,業務員帶新人的積極性空前高漲,整個部門的業績得到了迅速提升。過了一段時間後,幾個老業務員帶人水平高低立判,水平最高的帶出了三個合格的徒弟,水平低的一個合格的徒弟也沒帶出來,這時大家誰也沒什麼可說的了,按照當初的約定,電話銷售部一共成立了兩個分部,每個分部都有四五個人,整個部門隊伍擴大了,主管也順利地產生了。

以上文章內容選自《邊干邊學做老闆》  江西人民出版社出版    作者:黃忠強


實用 一個 小型 公司 創業者 創業 日常 管理 手冊
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一個創業者的日常管理手冊 :怎麼發工資

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工資標準的制定

就目前的趨勢來看,人工成本增長很快,我從公司的費用統計可以看出,員工工資獎金所佔公司每月總費用比例已由10年前的30%增加到目前的60%至70%,而且還有不斷上漲的趨勢。制定工資標準這件事估計是每個公司老闆最頭疼的事,特別是在目前經濟形式下,工資定低了,別說現有員工留不住,就連新人都招不到,工資定高了,開公司不僅不掙錢,老闆還得往裡搭錢,與其這樣還不如把錢存銀行吃利息呢。

2008年新的勞動法實施了,公司給每個員工上五險一金,我算了一下,公司為此花在每個員工身上大約至少一千元左右,也就是說如果員工每月到手的收入為2000元,公司實際支出至少為3000元,額外1000元的支出員工看不見,而且員工一般也不認為那1000元是自己的工資收入。好在公司五六年前就開始陸續為公司員工繳納保險,所以在執行新的勞動法時並未感到額外增加了很多負擔。

一個公司員工的工資一般都由兩部分組成:固定工資和浮動工資。這二者所佔工資的比例一般因公司的大小而異:小公司員工固定工資一般佔工資總比例的30%,浮動工資一般佔工資總比例的70%;大公司員工固定工資一般佔工資總比例的60%,浮動工資一般佔工資總比例的40%。這兩種方法各有利弊。對於小公司來說,自有資金少,抗風險能力低,所以員工固定工資定得比較低,當公司效益好時,員工的浮動工資水漲船高,總收入也隨著增高;當公司效益不好時,員工的浮動工資應聲而落,公司在收入下降時有效地控制了人工成本。對於大公司來說,公司家大業大,所從事的行業利潤較高,吸引和留住人才是首要任務,對人工成本的顧慮相對較少,所以願意為員工提供高一些的固定工資,增加公司對人才的吸引力。其實有時小公司員工雖說名義工資較低,但總體收入並不比大公司員工少。這也產生了一個有趣的現象:經濟危機來臨時,大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵禦寒冬,小公司根本不需裁員而只要維持低固定工資。在很多的小公司,員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。

我現在就面臨一個兩難的局面。公司本身說小不小說大不大,一直以來採取的都是低固定工資高提成的方法,每當招聘時問題就來了:雖說員工整體收入並不很低,但固定工資少,招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資,說低了根本招不到人,說高了總不能一進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧,而且公司員工與同行或同學朋友交流時,一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。沒辦法,看來不改不行了。目前招聘時只能採取一些臨時的補救方法,不提基本工資,只提基本收入,新員工入職後再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計,2008年以來,公司所有員工的基本工資已增加了將近15%,2009年計劃大幅度提高公司員工的基本工資,降低各項提成比例。以後一旦公司效益不好,高昂的人工成本就得老闆我率全體股東自己扛了。

對於員工工資中的各項獎勵提成比例,根據我的經驗,一般應採取簡單明了的計算方法,儘量減少考核項目。有時自認為設計了一套非常科學全面的考核方法,對員工日常的各種行為都有涉及,結果月底財務反映項目太多,計算太複雜,根本無法執行,員工則覺得工資計算方法云山霧罩看不懂。所以我認為,設計獎金提成時需抓大放小,至少應讓員工月底能明明白白計算出個人當月收入,讓財務人員能在儘量短的時間內完成統計計算以便每月準時核發工資。

不拖欠員工工資

其實這一條是當老闆最基本的素質,估計每一個老闆都不會反對這一點(至少在口頭上不會反對),但實際情況是很多老闆卻做不到。

公司在日常運營時,會經常遇到資金緊張的情況,比如月底或年底想壓一批貨從廠家拿個高額折扣、回款未到賬、銀行貸款到期需立即歸還等等,所有這一切對於老闆來說都是不能及時發工資的理由。老闆一般想:又不是不發工資,只不過稍微晚幾天,公司資金緊張,員工應該理解。正常情況下,老闆兜裡的錢總比員工活分些,所以老闆經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關係。但真實情況是:無論任何理由,對於不按時足額發工資,員工都無法理解。員工的工資不是老闆賞賜的,而是他辛苦工作所得,沒準他正等著到日子拿工資交房租、還按揭或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。

那麼如果碰到資金緊張時該怎麼辦?一般情況下,做生意量力而行吧,有多少本掙多少利,不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款,也可從公司內部或親戚朋友之間集資,講明用錢的地方,談好借款期限及利息,大部分員工對於公司有把握的業務還是願意參與的。到月底實在發不出工資,如果公司還想繼續做下去,老闆還是先從自己做起把私房錢拿出來吧,還不夠把房子車子先典當了,資金周轉過來再贖回。

拖欠工資這事有點像吸毒,有了第一回就會有第二回,只要資金一緊張老闆就會用拖欠員工工資來緩解,結果幾次下來員工對公司和老闆的信任蕩然無存。調查表明,員工對於公司最無法容忍的就是拖欠工資,這也經常是某些企業人員流動性大的最主要因素。

固定工資與浮動工資

固定工資與浮動工資是公司員工月收入的兩個組成部分,每個公司給員工發的工資都包括這兩項,只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

我公司對於業務部門等一線員工一直採取的是低工資高提成的薪酬發放方法,這種方法有不少優點:

第一,對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多,一放鬆收入立刻下降,所以員工每月的壓力都不小,不敢鬆懈。

第二,公司固定成本低。銷售淡季由於一線員工固定工資低,而且一線員工人數佔公司員工總人數的80%,因此公司銷售淡季時整體人工成本降低,能更好地抵禦風險。

但隨著公司的不斷發展和市場環境的改變,低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯。

第一,員工覺得沒有保障。辛苦多年,固定工資仍然很低,因而對公司的歸屬感不強,一遇別的公司挖牆腳,只要基本工資比較高,員工容易跳槽,從而造成員工流動性大。

第二,招聘新員工越來越困難。老員工收入不低但基本工資一直很低,新招聘的員工基本工資也無法定得比老員工高,所以招聘時公司公佈的基本工資沒有吸引力,招聘不到高素質員工。

最近參考了一些案例,發現大公司業務部門員工與小公司業務部門員工在月工資組成部分比例上的一個普遍差別:大公司員工月收入固定部分佔總收入的60%,浮動部分佔40%。小公司員工月收入固定部分佔總收入的30%,浮動部分佔70%。對照一下自己公司,一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例:30%對70%。也難怪一線員工經常會對基本工資有怨言。看來隨著公司不斷擴大,員工工資發放方法也應該逐漸向大公司靠攏,雖然這樣會增加公司負擔,但兩害取其輕,否則招不來能人留不住骨幹的問題必將影響公司的進一步發展,這大概就是小公司向大公司發展過程中所必須承擔的風險吧。

面對漲工資的壓力

想起這個問題我就頭疼,這兩年物價上漲厲害,通貨膨脹率很高,壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資,公司員工也不時議論紛紛,還有人經常問我:「老闆,咱們什麼時候漲工資呀?」

我也想給大家漲工資,但我們所在的IT行業銷售的產品偏偏每年都在降價,利潤空間越來越薄,而給每個員工上五險一金,公司的用人成本每人每年比幾年前增加了上萬元。唉,套句電影《甲方乙方》中葛優的話———「地主家裡也沒有餘糧啊」。

管理學的書上經常說:要給員工樹立遠大理想,創造發展空間,制訂個人職業規劃,分析公司現狀及長遠規劃,激勵團隊精神,激發員工士氣。通過這些年的實踐,我發現要做到以上幾點真的很難,我自己就不善言辭,給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵只管得了一時而管不了一世。

除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣,員工認為公司經營不好是老闆沒本事,我的工資該漲還得漲,如果漲不到我滿意的程度,那麼我就用腳投票,只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。

既然這個問題迴避不了,就得想法解決。根據「二八法則」,公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的,因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工,給他們漲工資公司還是負擔得起的。公司對另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。從近幾年的情況看,85%的骨幹員工還是比較穩定的,公司經營沒有產生大的波折。

股份制、分紅與年終獎

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白,估計大家都得考慮公司固定資產、流動資金、年贏利能力、無形資產、市盈率、負債率等幾方面吧。

我們公司員工入股,什麼無形資產、市盈率等都未計算在內。我們只算公司的淨資產,老闆讓利,員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表,列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤、費用稅金等等,明明白白,對於希望入股的骨幹員工以上數據全部公開。因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表看都不看,他們覺得只要明白公司淨資產值多少錢、投資入股後每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然,正規的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報告,但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股後,公司給每個人一張收據,寫清楚該員工出資金額,再與每個股東簽訂一份入股協議,寫清楚員工實際出資金額、佔公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權益責任、退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切OK。至於五年後如員工想要退股,我們定的是或者按當時公司淨資產計算股價贖回,或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了,由於公司一直發展不錯,還未發生退股現象。經過這幾年的分紅,早期入股的股東已經收回了當初所投的錢,而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍了。

入股時我發現一個有趣現象:銷售部員工入股最積極,財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極果斷,容易只注意事情有利的一面,忽視不利的一面;財務人員做事比較謹慎,看問題容易忽視積極的一面,只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常同時聽取這兩個部門的意見,並在不同意見當中權衡協調。

蒙牛老闆牛根生說得好:財聚人散,財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵員工更好地為公司工作,因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任。當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時,他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%,這樣他就能每年踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老闆控股並不一定要佔公司50%以上股份,如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到5%,那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司的絕對大股東了,當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來對付你吧。

頭些年我每年將公司當年贏利的30%用於分紅,雖然總數不少,但對於小股東來說,有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉,另一方面最近幾年生活物價指數漲得比較快,我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%,消息一公佈,公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。

以前年終獎一向是我親自分配,現在公司人多了,我不可能詳細知道公司每個員工在這一年裡的工作細節,因此,我就根據當年公司效益定個年終獎總數,再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門,讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工,最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。前些天聽一個管理講座,有位上市公司老闆說他將每年公司利潤的70%在年底分給員工,發錢數目之多讓每個員工拿到手後都覺得非常震驚,他的目的是讓公司每個員工都感覺到自己真正是公司的主人,從而使員工平時為公司幹活就像為自己家裡幹活一樣盡心盡力。他認為老闆應該認識到:每年年底並不是老闆在給員工發獎金,而是老闆在將本來就該是員工應得的錢分給他們。思想境界真是很高,我想這也是我下一步努力的方向。

以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,方法不甚科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發獎金時就能做到心中有數,各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。

年薪制的好處

當老闆以後有時會遇到這樣的情況:員工婉轉地向我表達出希望加薪的意思。他們的理由歸納起來大概有以下幾點:

A:我來公司這麼多年了,應該漲工資了。

B:現在通貨膨脹很厲害,物價天天在漲,我的工資也應該漲了。

C:經理你瞧我每天忙忙碌碌,沒有功勞也有苦勞吧,是不是給漲點工資?

D:咱們同行公司的某某和我幹同樣的職位,工資比我高不少,你看……

對於工資確實不合理的或者是應該漲工資的員工比較好辦,漲工資就是了;對於不該漲工資的人,我常常會給他們分析:

A:你來公司有幾年了,每年的工齡工資在漲,職務津貼在漲,補助也在漲,所以每月實際到手的收入比原來高了不少。

B:物價是在漲,但你現在所做的工作和原來沒有區別,能力也沒有增長,漲工資有難度。

C:你是在天天忙碌,但是業績與以前相比絲毫沒有進步,甚至還有退步,工資從何漲起?

D:其他公司的某某和你職位一樣,但你們倆能力不一樣,業績也不一樣,所以收入當然不一樣。

公司不漲工資的理由很充分:物價在漲,公司房租、交通、通訊、廣告等各項運營費用也不斷增長,而且公司所負擔每個員工的各類保險和住房公積金費用也在大幅度增長,所以在總利潤不增長的情況下不斷提高員工工資實在無法實現。但這些理由員工往往不接受,待遇達不到要求常常一走了之。對於一般員工當然好辦,走了再招,而關鍵崗位的員工流失往往非常影響公司業務,在薪金待遇方面怎樣才能找到一個公司和員工都能接受的方法呢?

某次和別的公司老闆聊天時他說他們公司大部分員工實行年薪制,老闆先和員工溝通,瞭解員工對薪金的要求,然後雙方共同制訂計劃,根據行業內人工費用佔毛利的比例計算出員工如要拿到希望的年收入每年應該完成多少任務,雙方達成一致後就按照計算結果設定該員工當年的任務值,員工保證完成任務,公司保證員工完成任務後年收入達到預期值。這種方法公司能承受,員工也在覺得合理的同時有了努力工作的目標和動力。

我聽後覺得這種方法不錯,決定稍加修改後在公司實行。對於一個大部分員工在贏利一線的公司來說,制定考核標準還是比較簡單的。我先分別找了幾個我覺得應該漲工資或自認為應該漲工資的業務骨幹和部門負責人,單獨和他們詳細交流了對目前收入的看法和對將來收入的預期,然後拿出過去幾年每個人所負責部門的業績,分析列出了他們應當承擔的各項費用,根據本行業和公司歷年來的平均水平估算出為達到他們預期年收入所應該完成的任務,在雙方達成一致後用書面形式記錄下來。約定員工在新的一年裡每月拿一份固定工資,大概相當於預期值的70%,略低於他前幾年的月平均收入,當員工年底完成當年商定的任務指標後,公司以獎金的形式一次性補足差額部分,如果超額完成任務,在按事先定好的比例進行額外獎勵。

和每個人的談話都進行得非常順利,員工對這種提高收入的方法比較認可,而作為老闆的我心情也比較舒暢,畢竟這樣能在一定程度上避免了勞資雙方為爭論工資待遇上而討價還價所帶來的尷尬。我決定先以這幾個業務骨幹為試點,如果效果理想,以後再慢慢將這種方法擴大到整個公司。對於不好以具體利潤數值進行考核的崗位,我還得仔細想想如何根據崗位實際情況制定考核方法。

年底給員工發多少錢

每年這都是一個讓老闆頭疼的問題,錢發少了員工會怨聲載道,來年來公司上班的員工少了一半;發多了,一是老闆心疼,二是公司不見得能發得出來。

很多外企年終獎一般為員工一到兩個月的工資,每年基本都是固定的;國內公司特別是小公司由於平常月份員工工資比較低,所以年終獎佔員工全年收入比例比較大,根據行業不同,年終獎差距也很大。

公司剛成立時,由於流動資金短缺,公司年終獎發得很少,總數一般佔公司全年利潤的10%左右,分紅比例也很少,通常在全年利潤的20%左右,每年公司利潤的70%以上用於擴大再生產,所以那幾年公司資產規模增長很快。其實對比很多每年一毛不拔的上市公司,這個比例也不算很低了。

這幾年,由於我們所在的行業是一個充分市場競爭的成熟行業,利潤率不是很高,所以員工工資增長比較慢,公司很多員工看著國家公務員和各國營企業員工工資不斷大幅上漲心裡很不平衡,我也感覺壓力很大,長此以往不僅現有員工會流失,而且很難再招到合格的新員工,看來必須採取措施了。

於是我一方面提高公司對外各項服務的收費標準(在我們這個行業,這真是很不容易)以增加收入,另一方面提高人力成本在公司總運營成本中所佔比例。最明顯的就是每年年底將公司全年贏利的70%用於員工的年終獎及股東分紅,剩下的30%用於公司擴大再生產。如此調整之後,效果很好,公司員工的收入顯著增長,年底發的錢也比原來多多了。

以前年終獎一般都是我親自分配,現在公司人多了,我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節,因此我就根據當年公司效益定個年終獎總數,再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門,讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工,最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎在財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,這種方法不是很科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發獎金時就能做到心中有數,各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。

以上文章內容選自《邊干邊學做老闆》  江西人民出版社出版    作者:黃忠強


一個 創業者 創業 日常 管理 手冊 怎麼 工資
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專家解析上海踩踏事故四大誘因:預案、臺階、信息、日常

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預案:地鐵有沒有甩站?

“當人群密度達到一定極限時,就會由於擁擠過度導致人員之間互相影響,甚至引發推擠及被動移動。這種情況下一旦出現人員跌倒,人群將來不及反應,造成踩踏。”這段關於踩踏的標準描述來自於一篇引用率頗高的論文(《公共場所踩踏事故分析》孫超,吳宗之),文章說:目前國內外對於人員擁擠的判別沒有一個統一的標準,但有規定指出景區、景點內達到1㎡/人、室外達到0.75㎡/人,即要立即啟動應急預案。

國家行政學院鐘開斌教授告訴南方周末記者,上海的踩踏事件他今天一直在關註。他認為應當從活動前的風險防控、活動中的防控措施、活動之外的公共安全教育現狀來反思這個事件。

“首先,要考察大型活動的風險評估是否到位。”鐘開斌說:“尤其是上海跨年這樣的事情,需要考慮敏感時間、敏感地點、敏感人群對應的風險。具體來說要考察單位時間內人流數量、人員結構如何組成等問題。應急預案是依據風險評估來制作的。”

“我們如果對事發現場畫幾個圈來表示,最外層的一圈要考慮的是活動周邊道路交通的問題。這包括地鐵過站是否甩站通過,沿線公交是否封站等措施。我記得往年上海跨年地鐵都是甩站通過,今年好像沒有看到這樣的信息。”

“往里面一個圈是關鍵路口、臨近道路(相對核心區域來說)的人流控制問題,這包括人員是否要切割分片等具體措施。再往里面一個圈才是核心現場即活動舉辦地點的管控,要考慮在核心區域的人群究竟是一千一千地進入,還是完全就是敞開的進入。”

 

 

臺階:忽視臺階是造成擠踏事件原因

複旦大學城市公共安全研究中心主任騰五曉也認為應當針對特定問題訂制預案,“比如踩踏的預案,現在來看,陳毅廣場是臺階式的,如果人流擁擠,毫無疑問是有可能發生踩踏事故的。”

南方周末記者查閱多篇文獻發現,包括前述論文在內的多篇論文均提到“公眾聚集場所疏散走道的路面設計不當也是造成群體性擠踏事件的重要原因。路面不平、摩擦系數小或使用臺階、斜坡不僅會降低人群行進的速度 , 而且會因為某個個體行進速度的被迫降低或摔倒引發‘ 多米諾骨牌 ’效應。”

“一般來說,大型活動的預案還包括哪些事情誰來做,可能發生什麽情況(踩踏,爆炸,燃放煙花爆竹等),如何應對等。”騰五曉認為:“在制定預案的時候應該分析各種情況,我們可能預防不了有人會大吼一聲,有人會發代金券,但可以預計這些事情會發生怎樣的影響。” 騰曉五認為陳毅廣場式的臺階在每個地方都是存在的,“這里並不是要求每個地方都是平的,要說臺階本身有太多的問題,那不正確。在平常的時候,這樣的臺階是極好的景觀,但是當人員太多的時候,那麽臺階就是個問題,是個安全隱患。如果我們在做預案的時候考慮到臺階的存在,比如說我們可以把臺階地區隔離起來,或者通過保安來隔離人流。”騰曉五的傾向是安全事故是可以通過人為預案來預防,即便發生安全事故也可以把傷害降到最小。

 

信息:溝通不暢加劇事故

鐘開斌告訴南方周末記者:“從我目前了解到的情況來看,上海跨年活動的信息發布存在問題。”

“一般大型活動舉辦之前,無論是通過網絡還是通過其他媒體渠道,清晰完整地發布活動內容、活動範圍、安全提醒等信息是十分必要的。上海這次跨年的活動,給我個人的感覺是信息提示不到位,事前預警沒有做好。到底在外灘要舉辦什麽活動,有哪些內容,沒有事先明確,也沒有註意事項。活動舉辦者與市民之間的溝通存在問題。”

在他看來,在活動進行的過程中,人群已經有發生擁擠的趨勢,此時可以通過必要的高音喇叭或者廣播、短信、網絡等任何能起到作用的媒體對人群進行疏導(但最終未能實現)。

日常:全民公共安全教育亟待普及

“在無秩序的情況下,人群漫無目的時是很容易亂的。”騰五曉認為,大型活動的主辦者是主要責任人,是安全管理的第一責任人。“簡單來說,安全是一個常抓不怠的一個東西。你放松了,就必定會導致事故。安全是一個精細化的管理。所有的安全問題都是安全管理部門管理不到位的反映。反過來,我們要反思安全管理部門是否管理到位。我們要分析安全部門是否有應急預案,這是第一,第二點是要追問這個預案是否考慮到了各種情況,第三是要看看預案是否在執行過程中得到落實。”

“就像交通規則,如果一個人如果今天闖紅燈了,你覺得沒問題,但是10個人,100個人都去闖紅燈,那事故無疑會發生。我們要反思的是上海的安全管理部門是否做到了萬無一失。”

鐘開斌告訴南方周末記者,根據國家《大型群眾性活動安全管理條例》規定,大型活動需要經過嚴格審批並配備一定標準的安全措施,法條寫得很清楚。“不過上海外灘跨年的踩踏事件可能並不像奧運會、世博會那樣,每天人員有多少是相對固定且方便預計的。外灘的人群是自發聚集的。”

在踩踏事故發生之後需要反思的是舉辦方(不論是企業還是其他機構)安排的警力、救護車誌願者到底夠不夠等問題。“當然剛剛列舉的都是‘他救’措施”,他告訴南方周末記者,應急救援包括“自救”,“互救”,和“他救”。“‘他救’的主體是政府、活動舉辦方等,上海的外灘踩踏事件反映了普通市民的欠缺自救能力的事實。事故發生之後,‘他救’往往不及‘自救’來得快。”

“從目前掌握的信息來看,外灘踩踏事件的親歷者在遇到公共安全事件的時候表現得心理高度緊張,這可能源於他們之前所接受的公共安全教育不夠。”鐘開斌介紹,網上有一項數據能說明問題,在美國,掌握心肺複蘇技術培訓的人就有7000萬,相當於全美總人口的1/3。而在我國,接受初級急救培訓的人口比例還很少,普及率不高。

“我們去日本考察,發現他們從幼兒園開始分不同階段對學生進行地震、火災、交通事故、大型活動等公共安全教育,德國則是從小學開始組織學生參加救援誌願者‘童子軍’,不僅讓他們學習公共安全知識,還讓他們親身參與實踐。反觀我國,每每發生校車事故、人員踩踏事件的時候才會臨時想起公共安全教育的重要。”鐘開斌說。

 

專家 解析 上海 踩踏 事故 四大 誘因 預案 、臺 臺階 階、 信息 日常
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新奢品牌》戴森、NESPRESSO、TWG Tea策略剖析 3個日常用品 變身「精品」的故事

2015-10-19  TCW




要成就一個精品品牌不容易,但跟他們學習一兩個制勝心法,你就可能比別人更勝一籌。《奢侈品策略》作者白思汀(Vincent Bastin)認為,精品品牌如同宗教,具備以下特點:

一、都有一位精神領袖,有如教主一般存在,例如香奈兒創意總監拉格斐。

二、有一個迷人的創業傳奇,就像宗教的創世神話。

三、都有一個供人朝聖的起源之地,就像聖地麥加。或是各地的品牌旗艦店,可扮演殿堂角色。

四、一定有一個排外的私密社群、固定的交流時間,例如保時捷俱樂部。

五、品牌Logo意義只有創造者清楚,維繫一種捉摸不住的神秘感。

六、為了追隨它,精品迷一定要做出犧牲,如高價或下訂後的漫長等待。

《個案1》NESPRESSO:蓋「殿堂」讓人朝聖 吸金力是星巴克2.5倍

科技界最有名的殿堂是蘋果的AppleStore,坐落在全球最精華的地段,但是坪效也是北美零售商第一。

在咖啡產業,全球咖啡膠囊第一品牌奈斯派索(NESPRZSSO),也善用殿堂法則:在門市裡,「奈斯派索真正賣的其實是一種體驗,從來都不只是一杯咖啡。」台灣事業處長Brigitte Feblber說。

走進全台百貨公司一級戰區——台北信義計畫區,奈斯派索台灣唯一門市就位於精華地段的一樓,咖啡香已經撲鼻而來。

敢花才會賺!一顆售價27元,卻敢跟LV當鄰居

奈斯派索設的點都在巴黎香榭大道、紐約麥迪遜大道,與LV、香奈兒這些精品品牌比鄰而居。代言人是喬治.克隆尼,但賣的咖啡膠囊平均單價最多二十七元,比即溶咖啡貴,訴求擁有類似手沖咖啡的品質,讓它闖出一個新的市場。

在最昂貴地段裡,奈斯派索用類似精品設計的門市裝潢迎賓,背後的膠囊牆堆高到天花板。我們實地走訪,服務人員先詢問我喜歡濃或淡的口味後,拿起一顆鋁製膠囊放入咖啡機裡,讓我免費試喝,邊暍邊解說咖啡機的高壓技術,喝完了不買,服務人員帶著微笑,連聲說「沒關係。一

「我希望你是真的喜歡我們的咖啡,才買機器,」服務人員對我說。

若感到滿意買了咖啡機之後,就成為該品牌會員,接下來,品牌會依照年度購買金額挑選出VIP,每一年會舉辦活動,讓VIP可以優先鑑賞即將上市的限量款咖啡,由咖啡大師帶領試喝。

殿堂就像是一個入口,讓新客人決定是否要參與膠囊經濟。買了咖啡機後,就會自動再回流買膠囊。如同購買了刮鬍刀之後,會繼續買它的刀片一樣。

投資很昂貴嗎?其實不會。如同奈斯派索只在台北開一家旗艦店,蘋果專賣店也通常在大城市只有一個一樣。體驗的入口只要一個,一旦埋單,消費者自會追隨。

別小看它的爆發力:二〇〇六年到二〇一一年間,其營收年複合成長率接近二五%,六年間翻三倍;淨利率估計約有三成,大約是星巴克的二.五倍。

當你把重點先放在賣體驗上,消費者給你的長期回饋,絕對遠比想像多。

點評:

眉角》若只會推銷產

品,顧客自然只會計較

價錢。但若傳達價值感,

看不見的始終最貴。

其他案例》

Nike Town、蘋果的AppleStore

殿堂會幫企業說話,

賈伯斯為了最完美的蘋

果專賣店,飛往義大利

佛羅倫斯採石場親自挑

選石頭,盯著工廠切割

石頭並編上編號,以確

保日後花紋的正確性。

同時蘋果專賣店大量運用玻璃建材,甚至為此自行開發玻璃加壓器,為的就是要讓消費者一看到這些玻璃,就能與iPhone 、iPad的玻璃面板有所連接。所有的Apple Store設計,也都申請了專利。

一家好的公司所做的一切,從包裝到行銷,都須傳達自己的價值觀和重要性。~賈伯斯

《個案2》TWG Tea:說有歷史的故事 變亞洲奢華茶代表

TWG Tea.微風廣場董事長廖鎮漢口中:「最會說故事的牌子」。

敢說才會贏!偽裝老牌身分,一壺茶賣出四千高價

喝茶的人多少知道TWG Tea這茶葉品牌。每一個包裝盒上,有著一八三七」這四個數字,讓人聯想這是有百年歷史、與愛馬仕同期的老牌子。它的茶,報價也很奢華:一壺茶入門價格為 二百五十元、但最高售價可達四千七百元,是新加坡航空頭等艙、杜拜帆船飯店、W Hotel的指定用茶。

但很多人不知道,這根本是個二〇〇六年才成立的年輕品牌;一八三七年,其實是新加坡開放茶葉貿易的年份。

這個品牌在根本不產茶的新加坡賣茶,還賣到全世界,背後關鍵人物,就是總裁Taha Bouqdib與企業傳播總監Maranda夫婦,前者曾經在茶葉公司工作、掌握產品來源,後者在歐洲精品產業有十四年工作經驗。

他們創業時,亞洲鮮少有從茶葉到餐廳一條龍的品牌模式,新加坡也沒有享譽國際的茶葉品牌,這讓他們看到市場空隙。TWG Tea說故事,說得很「認真」。

一開店就開在新加坡商業區心臟地帶的Republic Plaza。進入TWG Tea門市,牆面刻意用旗下約八百種手工調配茶的茶罐做擺設,讓消費者有如買柏金包的奢華感。

茶葉自己各有故事:白宮茶是為了慶祝歐巴馬當選,所以把白茶混入法國最昂貴的玫瑰;新世界茶暍的時候,會讓你感受到,有一個新的世界在眼前展開……。

微熱山丘與王德傳茶莊顧問謝禎舜觀察,TWG Tea不只會包裝品牌故事,商標設計猛看以為是英國皇室御用茶唐寧(TwningS),而茶沙龍模式則有法國百年茶行Mariage影子,這種「偽裝」模式,在更追求品質的成熟市場比較行不通,但很容易在新興市場成長。

然而,說故事確實只是一個環節,要讓人相信,品質力還是關鍵。十月初台灣就發現TWG Tea洋甘菊茶農藥超標,若處理不佳,對品牌反撲力量會更大。

點評:

眉角》故事最好能彰顯:「我們存在的目的」或「我們獨有的貢獻」為上乘。其他三個選擇還包含:講述創辦人的傳奇,如蘋果賈伯斯的理念;讓產品自己說故事, 如日本科學家從釀酒婆婆的手,看到SK-II的Pitera成分。最後,是品睥本身的緣起故事,如Hemes目皆的工坊精神。

其他案例》LV與鐵達尼號的故事

在電影《鐵達尼號》裡,當沉船八十年後,科學家從海底打撈起這些裝著富豪家當的LV皮箱,打開後裡面竟連一滴海水都沒滲進去。

故事是品牌管理的基礎。

~《故事,讓願景鮮活》

《個案3》戴森:討好最關鍵小眾 變吸塵界法拉利

精品能夠成功的條件之一,就是要有鮮明的品牌性格,不需要刻意迎合大眾的喜好,只要緊抓住最關鍵的「小眾」。

英國家電品牌戴森(Dyson)就有這樣的特性,在戴森在台推出吸塵器前,市場同類商品的平均單價約五千元,只有其定價的六分之一。但戴森在台灣的銷售量,卻從二〇〇六年的三千台,一路爬升到去年的十萬台,今年估計還會成長約三成。

專業才大聲!專有名詞行銷,讓竹科男變意見領袖

有意思的是,至今,它的行銷與定價策略都不是想討好所有人。

創辦人戴森(James Dyson)是公司首席工程師,產品推出前五年,失敗超過五千次,只為磨出超越市場標準的產品。

戴森台灣總代理恆隆行董事長陳政鴻(見上圖),就善用戴森的「工程師」性格對消費者說話。為了凸顯這樣的特性,在行銷時放入大量科技專有名詞,例如在影片中演繹五十四個「小型圓錐體氣旋」,如何讓吸塵器十年申水保吸力……。

其他品牌視這些艱澀用詞為畏途,戴森反其道而行。訴求規格的做法,贏得了男性、尤其是竹科工程師青睞,由於他們的專業,讓他們成為討論網站的意見領袖,他們也自豪自己看得懂戴森的規格意義,於是,「戴森效能最好」,或是「吸塵器界的法拉利」的印象就被明確推廣出去。

現在,戴森的顧客結構,已經變得「很大眾」。

就像是精品般,不是每個人都能理解,愛馬仕(Hermes)一條圍巾為什麼要經過三十個生產步驟,或是柏金包有多稀貴,但是當摩納哥王妃葛莉絲.凱莉等名 人,都擁有愛馬仕產品時,其他人很容易心嚮往之。只要你鮮明到讓關鍵小眾能看得到你,他們,自然會是你最有力的代言人。

點評:

眉角》你必須先有能讓人渴望的產品力,才能做到不迎合所有的人。

其他案例》愛馬仕柏金包等待名單

訂購一款愛馬仕柏金包需要等待兩年到四年的時間,台灣因為訂單太多,現在甚至已經停止接受訂單。不管消費者如何大量湧入,它也不更改原有的步調,下單的人只能夠等待,而這樣的等待輿困難度,反而增加了消費者對柏金包的愛慕。

如果你有主張,那就好好去找你真正的知音。

~《小眾其實不小》


新奢 品牌 戴森 NESPRESSO TWG Tea 策略 剖析 日常 用品 變身 精品 故事
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巴西人日常如何應對恐怖主義?淡定

當上月巴西警方以涉嫌在里約奧運會期間策劃恐怖主義襲擊逮捕了12個人時,不少巴西民眾對此的反應頗讓人覺得匪夷所思,他們並沒有如臨大敵,僅僅是在社交網站“推特”上就此開涮,一笑而過。

巴西人對潛在的恐怖襲擊竟然如此“心大”?

信任遭侵蝕

“上帝啊,就算是恐怖分子在巴西也變懶了!”一名學生嘲弄稱,這些人從未謀面,僅僅通過聊天工具WhatsApp就互相聯絡了起來。其他人則嘲弄這些人是“菜鳥”。

巴西司法部長莫拉埃斯(Alexandre de Moraes)說,嫌犯參與了極端組織“伊斯蘭國”(ISIS)的一次互聯網啟動儀式,他們討論上武術課,並試圖通過互聯網從巴拉圭購買一把AK-47突擊步槍。

對此,一個巴西人在“推特”上寫道:“這聽起來更像武術演員查克•諾里斯。”

巴西人對潛在的恐怖襲擊竟這麽“處變不驚”?這並不奇怪。英國《金融時報》稱,“基地”組織前頭目本•拉丹的面具曾在該國狂歡節上很是流行,這可以證明對這個表面上和平主義的國家來說,極端組織“伊斯蘭國”和恐怖主義仍是個陌生的概念。

今年2月,巴西議會通過該國史上首部反恐法。由於巴西此前從未遭遇恐怖主義問題,因而此前的司法體系中並不存在該罪行,而反恐法所規定的針對恐怖主義罪行的懲罰措施要比現有巴西法律嚴苛得多。根據該法,前述12人才被逮捕。

然而,更令人擔憂的是,巴西民眾就該案對政府相關部門的調侃。“整個事件並沒有多大意義,如果你想獲得一把步槍,可以在巴西租一個,大概3000雷亞爾(約合6112元人民幣)。”聖保羅瓦爾加斯基金會研究員阿爾加迪帕尼(Rafael Alcadipani)說,該行動是政府向世界展現巴西正在認真對待恐怖主義威脅的行為。

地方性的腐敗和違規現象已經令巴西人變得有些“憤世嫉俗”,巴西石油公司被爆出陷入該國史上最大的貪腐案,而在總統彈劾案等政治危機中政治偶像的倒塌,均不斷侵蝕他們對政府的信任。

據海外媒體報道,巴西被停職的總統羅塞夫和前總統盧拉將抵制里約奧運會開幕式,兩人都將不參加於當地時間5日舉行的開幕典禮。在奧運會開幕不足5天之際,還有成千上萬的巴西人走上里約和聖保羅的街頭抗議示威,要求羅塞夫下臺。

甚至,還有巴西的博主稱里約根本不值得襲擊。在社交網站Facebook上流行的一篇諷刺短文中,兩名恐怖分子試圖炸掉里約的標誌性建築耶穌像,但他們先是行李丟了,之後被搶劫,又遇上交通堵塞,然後被困在一場貧民區的槍戰中,最後,他們放棄了計劃。

日常

作家羅德里格斯曾創造了一個並不好聽的詞語“mongrel complex”(直譯為“雜種複雜”)專門形容巴西國民性。有分析稱,根據該詞條的概念,巴西並不是一個“嚴肅”的國家,既然如此,也不會認真對待恐怖主義分子。

當然,還有一個解釋更令人擔憂,即巴西人對恐怖主義如此漫不經心是因為在他們的日常生活中暴力行為並不是什麽新鮮事兒。僅僅是在里約州,平均每天就有13個人被殺。

可怕的犯罪行為填滿了報紙媒體。當地時間上周四,可以在媒體上看到,一名婦女騎著四輪車壓死了一個嬰兒,一個十幾歲的年輕女孩兒在和男朋友相處時將男友刺死,一個15歲的青少年將一個孩子裝在瓶子里扔進運河,一名消防員在教室射殺一名老師,以及很多暴力搶劫。這就是巴西日常的一部分。

“我仍認為,國內犯罪是比恐怖主義更值得擔憂的問題。”莫拉埃斯上周如是表示。

在過去的兩周,在里約,F1老板埃克萊斯頓(Bernie Ecclestone)的嶽母被綁架,最終被警察救出;一群異裝癖者襲擊了一家澳大利亞電視臺的員工;還有一名新西蘭柔術冠軍稱自己被武裝警察誘拐並搶劫。

巴西人喬爾對第一財經記者提出忠告,里約很美,科帕卡巴納海灘很美,但如果遊客想要在海灘漫步,不要讓相機、手機等昂貴的電子設備外露。此外,從安全角度考慮,和貧民區保持距離。“走在路上不要理睬上前搭訕的人,那很可能有問題。”他說。上周,巴西警方甚至搜到了可卡因裝在印有“里約2016”的袋子里。

巴西人 巴西 日常 如何 應對 恐怖 主義 淡定
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要把老百姓的日常感受變成政策的起點與終點

10月14日的國務院常務會議有兩項議題,分別是確定進一步擴大國內消費的政策措施,部署持續深化商事制度改革。仔細研讀會議新聞通稿,頗有代表性地體現了李克強總理一以貫之的思路和本屆政府的施政特點:要把老百姓的日常感受變成政策的起點與終點。

擴消費固然重要,但消費領域千差萬別,如何施策?通稿中可讀出思路特點之一:精準。針對養老、教育、體育等消費領域,常務會提出要消除制約發展的體制機制障礙;針對旅遊、文化等消費領域,提出要加大有效供給;針對健身休閑產業,提出要出臺加快發展的指導意見。

這與老百姓的日常感受幾乎完全一致。很多地方的媒體都曾報道過申辦養老機構審批困難的事情,明知正在到來的老齡化社會空著許多短板,但奈何手續極其繁瑣。所以此次常務會明確了,清理取消這一領域不合理的前置審批。

民辦教育前景廣闊,喊了多少年,發展卻並不理想。常務會抓住真正依靠市場這個牛鼻子,提出依法興辦的營利性民辦學校收費可自主定價。體制機制是前提,確須政府精準出手。一旦理順,很多事情其實不用政府再操心,社會和市場自會調適到位。旅遊、文化、健身休閑等則主要面臨高品質的供給不足,“內容提供”亟需政府再助推一把。

與總理反複強調的一手助推新動能、一手提升傳統動能的思路相一致,消費領域也須“兩手抓”。上述三策重在開掘“新”,精準的另一方面則是升級“舊”。常務會提出要促進傳統消費升級,重點也選在公眾極為關心的汽車銷售、日用消費品的內外銷“同線同標同質”等。

值得註意的是,通稿單辟一段強調加快康複輔助器具產業發展。此可謂“精準”其三。我國有2億多老年人、8500萬殘疾人和每年上億人次的傷病人。這一產業的發展,既可解民生之憂,又可謀市場之利,應該說是老百姓的真正所需。“鼓勵將基本的治療性康複輔助器具逐步納入基本醫保支付範圍,對貧困或重度殘疾人基本型康複輔助器具配置給予補貼”,這樣的政策表述,讓人感到溫暖。

無論簡政放權還是“雙創”,其對應市場主體的出口,李克強始終扭住商事制度改革不放。而對於商事制度改革,總理又始終緊抓一點,即減少市場主體的證照之繁,以“簡除煩苛”。去年實施的“三證合一、一照一碼”,今年10月1日起已全面升級為“五證合一、一照一碼”。此次常務會更提出進一步深化改革,將更多涉企證照與營業執照整合,開展“多證合一、一照一碼”試點。

從中可讀出思路特點之二:簡潔。李克強引用過這樣的諺語,“寧敲金鐘一個,不打破鼓三千”。他也曾告誡國務院相關部門,好的政策再加上真正落實到位,數條足矣,遠勝這也規定那也規定的長篇文件。被媒體稱為“習慣做減法”的總理,給國務院常務會烙上鮮明的簡潔印記。

要把 老百姓 日常 感受 變成 政策 起點 終點
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一名基金運營人的“日常”和“非常”

一只基金得以成功運轉,基金運營工作貫穿始終。“運營是疑難問題的解決中心,投資、交易、產品設計、市場營銷都離不開運營。比如投資新品種,投資前是否有投資限制?估值系統如何做支持?投資後收益如何計算?交易後的交收結算是否及時準確?創新產品設計和份額登記、估值、清算從根本上來說是緊密相連的一個整體。”銀華基金運營總監龔颯表示。

基金運營的重要性毋庸置疑,然而,即便是基金從業人員,對基金運營的工作狀態或知之甚少。為更好展現基金運營人員的工作狀態,《第一財經日報》試圖通過揭示運營人的“日常”和“非常”,對這個崗位進行初步的窺探。

基金運營人的“日常”

每天早上8點,運營人的齒輪準時啟動,每個基金銷售數據的下發清算,每一筆投資者的申購贖回資金結算劃付、每一筆基金交易資金結算劃付,貫穿了運營人的整個白晝,數據要準,金額要對,時間要快,一分不差,一絲不茍。

每天下午16點,運營人的下半場開始,從估值數據讀取轉換為會計憑證再到估值表產生,一切都猶如行雲流水,管理人與托管人的電話走起,一串串數據讀下來,一張張估值表對下來,猛一擡頭已是明月高掛,接下來還要給基金經理提供第二天的可用頭寸數據,報送監管數據。

每天晚上8點,運營人的收場工作來了,接收來自四面八方的基金銷售數據,確認投資者的每一筆交易,跑清算、控大額、報監管數據,終於可以下班了,基本上已過淩晨。

以上便是一個運營人每個工作日的寫照,7*24小時都可以成為運營的工作時間。除了日常的工作之外,運營人員也會時刻與公司前臺保持溝通,力求滿足投資者的需求,產品的創新從根本上來說就是運營的創新。“由於從投資方向能夠突破的空間比較小,大部分創新都是基於產品運營環節的創新而實現產品的創新,如早期的分級基金、近期的場內貨幣ETF以及滬港通業務開通以來的相關基金產品創新。從上可見,基金管理人運營部門通過運營流程的創新,推動運營系統的升級改造,為公募基金近幾年創新以及快速發展做出了巨大的貢獻。”銀華基金運營總監龔颯進一步表示。

基金運營人的“非常”

2015年註定是中國股市難忘的一年,股市出現異常波動。隨著個股流動性的短缺,一系列關乎投資者切身利益的問題出現在基金運營等部門的面前:此時的停牌股票停牌前的價格還能否反映當前的真實市場價值?應當用什麽樣的價格準確衡量停牌股票的市場價值?基金資產凈值又應當如何調整?

對此,嘉實基金的做法是,根據市場情況靈活應對,估值團隊經常連夜召開估值委員會緊急會議,評估每一只股票的合理價格、每一只基金的真實價值,在充分討論的基礎上果斷決策。

遠在廣州的廣發基金也不例外。2015年7月7日晚7點,在股市行情下行、大量股票停牌的情況下,廣發基金基金會計部專戶組正在與基金經理、風控部門緊急討論是否對專戶產品的停牌股票也進行估值調整。

“以往只有公募基金涉及停牌股票估值調整,對於非公募產品的停牌股票估值調整在業內少有先例。當時將有7個專戶會開放,如果產品持有的停牌股票仍然采用停牌價格估值,當期贖回的投資者將獲得額外收益,而剩余持有者利益將蒙受損失。”廣發基金運營總監竇剛向《第一財經日報》記者表示。

為了保護持有人的利益,廣發基金會計部專戶組的做法是,先計算出停牌股票按現有停牌價估值會帶來的不利影響,並主動反饋給基金經理和風控部門,討論對專戶產品進行估值調整的必要性。

竇剛進一步告訴記者,由於涉及很多產品及托管行,且產品持有眾多的停牌股票,專戶組與基金經理一起驗算這些產品停牌股票估值調整對凈值的影響,測算調整前後的差異,並評估該調整對當期贖回的投資者和剩余投資者的公平性。

“根據估算結果,各部門討論決定對專戶停牌股票進行估值調整,確定了調整的範圍和價格,對每一分價格的調整都反複驗算和核對;之後,專戶組同事整理出估值調整公告,發送給各托管行,並電話溝通確認,與托管行核對計算價格。由於部分托管行對專戶產品並沒有價格調整的經驗,主辦會計們向托管行逐一電話溝通和解釋,以確保持有人利益為先,對所有的調整價格與托管行進行了再次確認和複核。”竇剛回憶道。

“中後臺簡單說來就是算算算,算凈值、算份額、算清算款、出估值表、出報表、出定期報告,在紛繁複雜的估值辦法指引下,在海量的數據中去追求證券的公允價。錙銖必較是後臺人工作的常態,花幾個小時去解決1分錢的事情早已見怪不怪。”博時基金一位運作部人員也表示。

廣發基金有詞如是描述基金運營人員的狀態:

《清平樂•基金中後臺》

晚霞夜幕,待取成交數。

份額申贖忙錄入,IT運維同步。

估值報表百張,劃款指令千行。

不見萬家燈火,惟願風雨諧航。

一名 基金 運營 人的 日常 非常
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【案例】一家NAPA加盟店的日常:做好每一件小事並持續改進

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1221/160456.shtml

【案例】一家NAPA加盟店的日常:做好每一件小事並持續改進
AC汽車後市場 AC汽車後市場

【案例】一家NAPA加盟店的日常:做好每一件小事並持續改進

Napa,美國四大汽配連鎖零售商之一,

本文由AC汽車後市場(微信ID:acqiche)授權i黑馬發布

今天要說的是,NAPA 下屬有14000多家的‘NAPA AUTOCARE CENTER’維修門店,其中有一部分是加盟店,小編整理翻譯了外媒對其中一家加盟店老板的采訪語錄。

聽他聊聊關於門店經營方面的心得,看看跟我們中國老板的經營理念有什麽異同點。

這位加盟店老板名叫約翰,他的店就叫約翰的汽車養護店。

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約翰的汽車養護店,旁邊有AUTOCARE CENTER的標誌

“要經營好一家汽車服務門店,就應該事無巨細的做好每一件事情,不論是為一整個車隊提供性能診斷,還是僅僅更換一臺車上的燈泡,員工們都應該保持100%的專註。”

——by John Eppstein 

1998年,約翰開店之初,曾創辦過一個關於汽車服務的單人脫口秀節目,這給他帶來了一定的知名度,隨後店鋪業務量猛增,約翰不得不考慮擴大店鋪面積,2003年,他將店鋪搬到了聖地亞哥。

現在,他店里的服務項目幾乎涵蓋了所有品牌車型,除了不提供鈑噴業務外,其它從車輛檢測、快修快保一直到發動機及整個操控系統的維修都有涉及。

值得一提的是,即便是像豐田普銳斯這樣的混動車型,甚至重型卡車車隊的維修養護服務,約翰都可以提供,這種情況下,他店里的12個工位經常會滿負荷運轉。

現在車間內一共13名員工,包括4名技師和2名技術助理,約翰非常重視對他們的技能培訓,4名技師都拿到了多個ASE認證(相當於上崗證書),而約翰自己更是一名技術達人,有著小汽車及重型卡車雙料技術專家的職稱(共有23個認證)。前不久,他店里的技師托尼、大衛和埃里克也已獲得了ASE技術專家認證,2名技術助理則剛剛參加完ASE的秋季認證測試。

1、關於技術

憑借其對技術培訓全身心的投入,約翰的店連續12年都獲到了NAPA藍色印章認證,另外,他本人還被授予了2016年度美國汽修行業最著名的NAPA/ASE技術獎。

采訪過程中,約翰一再強調,員工能獲得優質的培訓對於門店的成功來說尤為重要。

據他介紹,他的技師團隊每年都會註冊並學習NAPA和CARQUEST(兩大汽配連鎖機構)提供的技術培訓課程包,其中包括了約翰本人都可以參與學習的6大系列課程,此外他們還會參與學習ACDelco、當地配件經銷商和加州汽車服務委員會(ASCCA)推出的其他課程。當然,約翰也不會忘了給入行不久的技術助理提供很多內部的培訓機會。

提到培訓,約翰顯得有點激動,“優質的培訓是強化技術能力最好的方法,可以不斷提升門店的競爭力,而要讓技師保持優秀的技術能力,不能僅僅關心他們在公司做了什麽,還需要從個人層面真正去了解他們,”他說道。

“我幾乎每天都要花上30分鐘時間,去跟我的員工逐一溝通,去了解他們心里的想法,這看似是件小事情,其實都表達了我對他們的關心與贊賞,非常有意義”。

2、關於員工

“我們的談話細節從工作日的內容安排、店里工具的匹配與維護、培訓反饋、ASE技術測試一直到員工醫療福利,包括牙科、視力和脊椎檢查等等”。

一個老板能做到這些其實已經相當棒了,而約翰甚至還會考慮員工的帶薪假期、員工子女的大學基金、甚至還為他們辦理了健身房會員卡。

“當然,我們每年還會為員工支付年終獎,除此之外,我還在計劃每年做一件能讓員工感到驚喜的事情,”約翰補充道。

“比如贈送一套免費的輪胎啦,給他們支付一筆汽車零件賬單啦,我還曾為某位雇員支付了一次航班費用,只因為他想去另一個州看他的女兒”。

3、關於營銷

約翰的店有著不錯的口碑,他估計了下,通過轉介紹獲得的新客戶已經占到了新增客戶總數的35%左右,即便如此,約翰的團隊還是一直在尋找著能吸引優質客戶的新方法,而“服務質量”是他們的關鍵詞。

“我們現在有一個很具吸引力的集客計劃,新客戶首次到店可獲得25美元的優惠券,”約翰說。

“在這之前,我們提供了一項免費換油活動,後來發現到店的客戶除了免費換油以外,其它什麽都不做,我才意識到他們原本就只是沖著免費換油來的,雖然這個方法可以帶來更多的人,但用25美元優惠券的方法卻能帶來更優質的客戶。因為這些人來之前就知道,來這里是要消費的。此時,我們再提出讓他們幫忙介紹客戶,介紹成功的話,他們會得到一封感謝信和一次免費換油服務”。

約翰還介紹了其他一些在他看來比較有效的營銷策略,包括:

• 按點擊付費的互聯網廣告;

• 鼓勵客戶在google和Yelp(類似國內的百度和大眾點評)上對門店進行評論;

• 參與NAPA Autocare 業務發展組以及ACDelco官方在線廣告;

• 每次客戶到店時,贈送價值5美元的糖果店優惠券;

• 制定“本月客戶”計劃,贈送其他當地企業主提供的小禮品;

• 跟兩家當地其它業態店鋪深度合作,為他們提供維修服務。

他表示,這些還只是他們店營銷項目的冰山一角,其它還包括給某支小型體育聯賽球隊做贊助商、為客戶提供免費洗車券等等,約翰認為自己在營銷上成功地兼顧了大和小兩種投入方法,以此來向當地社區宣傳他的業務。

“一旦有客戶來到了我的店里,通常會對我的店印象深刻,”約翰說。

“我們店有著非常幹凈整潔的外觀和施工區域”。

“如果你的店看起來骯臟和淩亂,大多數人就會下意識聯想到你是如何對待他們車子的”。

“我們的辦公區和客戶休息區裝扮的豐富多彩而又溫馨,這主要是出於對女性客戶的考慮,”約翰補充說道。

“每周店里都會送來鮮花、洗手臺會常備消毒液...這些小細節,都體現出我們為服務好社區客戶已經做了充分的準備,不誇張地說,我們給員工配備的浴室也是非常幹凈整潔的”。

4、關於盈利能力

約翰表示,他們一直在尋找好的方法來優化店里的流程,從使用最好的工具和設備到招募最合適的雇員,在他看來,每個方面都很重要。

“我們經常盤點已有的工具和設備,當發現有些工作需要做得更好或者更快時,就會考慮升級換代”約翰說。

“合適的人放到合適的位置也非常關鍵,比如讓一名服務顧問參與到汽車維修工作中是不可能提高生產力的”。

“另外,我們還專門安排了一名員工,來維持到店客戶的停車秩序,這樣一來,技師和服務顧問都不必花時間在這些瑣事上面”。

“我們的幾名技術助理,經常會協助技師處理一些比較簡單但費時的事情,以便讓技師能更專註於解決技術性的問題上,這同時也有助於他們自己快速成長”。

約翰還介紹了他們采用的無紙化辦公系統和車輛檢測程序,用以幫助提高技術人員和服務顧問的工作效率。

“這個程序有助於我們與客戶建立起有價值的連接,它提供的檢測圖片可以讓客戶非常直觀地了解自己車輛的問題,”他解釋道,“此時,一張圖片真的比說一千字還有效”。

5、關於行業協會

作為ASCCA在聖地亞哥的長期成員之一,約翰還在其董事會任職。

據他介紹,這個組織為門店提供了很多非常棒的活動以及福利政策,比如組織某機油品牌的特價活動、工人的保險、信用卡服務和每月30分鐘關於法律、營銷、管理上的講座。

“我建立的社會關系是非常寶貴的,”約翰說。

“當我遇到困難時,我可以打電話給任何一個店主來幫助我度過難關,我們有一個名為“團隊談話”的郵件群組,我可以發送電子郵件給所有成員,並很快會得他們的反饋,提出很多幫我解決門店問題的方法”。

“與其它社會組織的良好合作,對於經營好門店也是至關重要,無論是雇傭SEO優化公司來幫我做線上的傳播,還是與業務開發團隊(美國也有地推?)合作來開拓線下的客戶”。

“你不可能了解商業世界的每一個方面,所以與專業的人合作是最有效的途徑,”約翰說。

“我和NAPA汽配連鎖的關系給了我們一個全國知名品牌的頭銜(該店自1999年以來一直是忠誠的NAPA AutoCare成員),也正因為如此,人們總是願意來幫助我獲得成功”。

“ASCCA和NAPA的業務發展團隊幫助我與我所在地區的其它商店建立了聯系,這為我提供了豐富的工具資源和知識庫,”他繼續說。

“而且,我在BLIG團隊(估計是商學院一類 的)的12年時間,幫我通過了RLO培訓,至今他們一直是我最重要的合作夥伴。沒有BLIG 20團隊的指導和支持,就沒有我今天的成功”。

AC汽車後市場
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案例 一家 NAPA 加盟店 加盟 日常 做好 每一 一件 小事 持續 改進
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從日常生活探經濟熱度

少了內地旅客,零售確實不景氣。早前在台灣閒逛,韓國品牌Teenie Winnie 在台北101 的旗艦店將關閉,全店3折,新貨4折!近日見到香港 Uniqlo 的優惠:凡使用獅子銀行信用卡結賬滿$600,即送$100現金券。使用條款是購物滿$200即可使用。秋冬天的產品提早減價,約75折至85折,加上$100 現金券,即使每$800消費扣$100,換算之後,即全單65折至75折!值得注意的是:Uniqlo 並非促銷夏天的過時服裝,而是冬天的熱賣產品如薄身羽絨外套等。此外,近月多間銀行信用卡與位處九龍的四五星酒店合作,推出餐飲優惠,低至7折甚至買一送一。

10月黃金週都可享餐飲優惠,又大減價促銷冬季新裝,零售業真的生意難做。筆者難以難以明白的是:少了內地旅客,應該只對奢侈品有較大影響?怎地大眾化商品都廣受牽連?台北店舖多人流旺,沒有香港地舖沒租客的情況。若非前往101 商廈,不容易感受到經濟不景氣。從事私人銀行的友人W,剛搬到香港一個月。W 的觀察:中環人衣著不再身光頸靚全身名牌,男士依舊穿西裝,女士卻較隨意,不再全身「閃爆」登場。午飯時間不論貴價或中檔餐廳都不需排隊,跟多年前在投行工作時不一樣。據說,現時銀行界只有財富管理仍算景氣,其它部門都沉寂了。

零售不景氣是否代表經濟不景氣呢?這或許值得深思。

已發展國家注重環保,又推廣「極簡生活」。日本的「斷捨離」文化,即減少日常雜物的風格受熱捧。以文化轉變和環保教育解釋零售業轉差,好像有點虛無飄渺。比較實際的問題是,大城市的樓價越來越貴,單位越建越小,不論自身有否置業,所有人都知道寸金尺土。居住空間細,自然少買雜物。而且新一代的炫耀性產品不是名牌服裝,而是電子產品。消費習慣不是逛商場,而是網購!零售實體店的生意受衝擊,好比傳統紙媒日益難做。但這是否代表經濟不景氣?還是大公司傳統業務的轉型步伐追不上時代?

筆者很好奇,若果生意走下坡,工業廠家和零售店主究竟會如何轉型?哪個行業才是未來產業?大家都知道創新科技公司具增長潛力,Facebook、Google、Amazon 等坐擁大量現金,而且增長率驚人,現金流強勁。可是,科技創新技術的入行門欖很高,加上winner takes all 的性質,競爭激烈令成功率低。這和過往常見的商業模式完全不同 - 行業有大量參與者,並且因為地域距離,商人可從國際貿易賺差價獲利。互聯網興起後,貿易的邊際利潤越來越低(也不說國際貿易了,單看網上買賣股票的佣金,就知道中間人越來越難做)。現今世代的行商模式,和過往所見的絕不一樣!

全球經濟不景氣的難題在於需求改變了。過往或許以量換價,或者生產線多樣化,又或主攻邊際利潤高的產品。二次世界大戰後至今數十年,多個已發展國家的物質生活非常豐富。新生代不追求物質,文化和消費習慣大幅轉變 (單看Mark Zuckerberg 來來去去穿同一款式的衣服就知道了),而個人化主義令結婚率和生育率降低,甚至越來越多宅男宅女...  筆者認為很多傳統行業其實未能捕捉用戶的需求。下一波的經濟發展是甚麼?創新科技產業必然值得投資,其它行業則木宰羊。本欄談到這題目,是希望拋磚引玉,引起討論集結讀者智慧。

在此多分享一個觀察。零售企業迎戰不景氣的招式,除了減價促銷,還可以是極力推廣高利潤產品。誠品書店早前打折,又引入更多品牌售賣多元化產品。筆者憑肉眼的不科學觀察,生意未見大起色。近日看見誠品在商場設置大型檔攤,好奇10月怎地賣書(應該暑假或節日才推廣吧?) 卻原來是主打花紋膠紙。筆者估計膠紙是利潤十分高的產品,與藝術家好友C 談及,原來每卷膠紙成本低於$2 (C 曾小量訂製花紋膠紙作精品售賣),若大量生產估計成本低於$1。而每卷零售價$18 - $54 (部份較闊身的膠卷價格更超過$100),利潤數以十倍計,即便扣除租金薪酬等成本,利潤依然十分可觀!筆者不知道誠品的營商計劃,也許單次推廣膠卷能帶來即時現金流,並且培養一批愛好收集者吧!據說在日本,某些花紋膠紙屬特別限量版,每卷售價高達一萬日圓(~HKD745)!


此文同見於《信報》的《價值投資》專欄
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日常 生活 經濟 熱度
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獲千萬元天使融資,分子互動如何將傳統神怪的搞笑日常“非人哉”孵化成爆款IP?| 每日黑馬

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1230/160614.shtml

獲千萬元天使融資,分子互動如何將傳統神怪的搞笑日常“非人哉”孵化成爆款IP?| 每日黑馬
朱丹 朱丹

獲千萬元天使融資,分子互動如何將傳統神怪的搞笑日常“非人哉”孵化成爆款IP?| 每日黑馬

正如非人哉簡介里所描述的——“就算是建國前成的精,建國之後也要與時俱進才行!

當傳說中的神仙妖怪脫離“在很久之前”開場白的介紹,變成融入現代生活的搞笑日常會產生什麽樣的化學反應?“非人哉”正在書寫答案。

非人哉是一部條漫,即適合手機閱讀的豎長圖形漫畫。作品講述的是傳說中的神仙妖怪隨著時代一起融入現代,在北京生活的搞笑日常。白龍馬化身為暖男,玉兔則成為軟妹,哪咤成為憂郁男孩,觀世音“大士”變得腹黑……非人哉的漫畫將二次元屬性賦予傳統神仙鬼怪,內容形成了天然的“反差萌”。而正如非人哉簡介里所描述的——“就算是建國前成的精,建國之後也要與時俱進才行!” 

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《非人哉》漫畫人物圖

自2015年8月上線以來,非人哉堅持以兩個四格的方式,按一周三發的頻次,每周一、三、五定期更新,截至目前非人哉在微博上已聚集了133萬粉絲。

而這一切背後的支撐者是一家新媒體營銷傳播公司——分子互動。

從做營銷到做條漫

分子互動成立於2012年,在今年獲得了EMC(Evolution Media Capital)的 1000萬元天使投資。據i黑馬獲悉,分子互動最早是一家專門做社交媒體營銷的公司,去年開始IP孵化業務。

當i黑馬問及為什麽會有這樣的改變時,分子互動創始人徐博說,“從團隊基因上來說,我學的是創意傳播,另一位創始人徐丁是美術背景,我們希望做內容。但2012年開始創業的時候,做原創內容的大環境不是很好,因此我們先將做內容的能力做成營銷賣給客戶,讓公司運轉起來。在2015年,公司自身有了一定積累,做原創內容契機也比較成熟了。”

原生內容有多種形式,譬如輕小說、視頻、網劇、網綜等,分子互動則選擇了條漫。“我們的優勢在社交媒體上,而條漫就是為社交媒體而生的一種內容形式。輕小說、網文、視頻媒體都有自己的平臺,它們雖然都在社交媒體上進行傳播,但綁定程度和貼合度不如條漫深刻。”徐博對此解釋說到。

基於條漫對內容閱讀平臺依賴程度不高,非人哉采取全網發布的傳播方式,即以微博為核心,同時在有妖氣、快看等漫畫平臺上以非獨家授權的方式進行發布。

“少而精”的內部孵化策略

在非人哉的IP商業化上,徐博表現的很謹慎。在沒有放開商業合作的情況下,非人哉第一年實現了一百萬元的營收,主要通過非人哉圖書版稅、眾籌以及販賣周邊來獲取。

近期非人哉也將逐漸放開商業合作,還組建了動畫團隊,進行動畫方面的嘗試。對其形式,徐博表示想做三五分鐘的“泡面番”。綜合來說,泡面番與目前的非人哉條漫四格的敘事以及頻繁與粉絲見面的表達方式相吻合。

對於推出動畫的緣由,徐博認為,動畫對於IP來說的核心目的是使其熱度更高。此外,他還表示,當條漫的粉絲增長到一定量的時候,勢必會達到天花板。非人哉要趕在觸頂之前,將其他內容形態做出來。“目前我不認為非人哉觸到了天花板,但需要更多的內容形態來刺激。”

從IP商業化角度來講,徐博表示目前二維動畫屬於IP孵化的過程,盈利空間小。非人哉希望通過在動畫中進行廣告合作和商業植入實現收支平衡。此外,針對動畫制作成本高、周期長的特點,非人哉未來將通過自己解決或與外部合作的方式解決產能問題,在明年進行固定周期更新。

在IP孵化的策略上,與傳統漫畫公司“廣撒網、多捕魚”的方式不同,分子互動的戰略是爭取“少而精”。分子互動采用內部孵化IP的做法,即內部人員提供選題,團隊綜合判斷選題在世界觀上是否有想象空間,在內容上是否接地氣等,通過團隊來把關選題質量。

在推出IP的速度上,分子互動並不快。距非人哉推出一年之後,今年10月4日分子互動推出第二個IP——《1031》。以準備時間長、投入力度大的方式推出IP則意味著分子互動所要承擔的風險更高。《1031》的名稱取意為10月31日即萬聖節前夜的意思。作品講述是西方的神怪在北京生活的搞笑日常,即西方化的《非人哉》。徐博表示《1031》和《非人哉》是同一個世界觀下的IP,未來也將實現聯動。

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《1031》漫畫人物圖

“與傳統漫畫公司不太一樣,我們不是一個走IP量的公司。在選題層面,我們希望它具有足夠宏大的世界觀,可以支撐起一個IP體系。”徐博說。

相比《非人哉》從0到1的進行成長,《1031》在《非人哉》的基礎上起步則更容易一些,截至目前《1031》在微博上已吸引了28萬粉絲。面對內容的成功複制難度高的問題,徐博表示分子互動通過招才納新、團隊機制探索以及人才培養等方式來來解決。對於創意和內容不穩定輸出的問題,分子互動則盡量通過公司機制和氛圍來保證作品的產出。

在版權問題上,分子互動的IP作為團隊合作的作品,版權歸公司所有。兩部作品由近20人的團隊共同完成。據悉,分子互動去年實現收入700余萬,今年實現了1000多萬的營收。

談及分子互動的發展願景,徐博表示其核心定位是一家新媒體傳播公司。從近期的發展目標來講,分子互動一方面是穩步發展營銷業務;另一方面則是推動IP業務在縱向和橫向層面不斷發展。縱向來說是深挖已推出的作品IP,譬如通過遊戲化、影視化進行變現。橫向層面是以一年1到2個速度穩步推出新IP。

黑馬檔案

所屬公司:北京分子互動文化傳播有限公司

所屬領域:文化娛樂

所屬地區:北京

融資狀況:獲千萬元天使輪融資

內容創業 非人哉 IP 分子互動
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獲千 千萬 萬元 天使 融資 分子 互動 如何 傳統 神怪 搞笑 日常 非人 孵化 成爆 爆款 IP 每日 黑馬
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工商聯:黃金消費已日常化 建議區分普通和高檔黃金飾品征稅

萬億規模的消費稅改革是此輪財稅改革重頭戲之一,也在今年“兩會”中吸引委員代表關註。

近日,全國工商聯提交了《關於對消費稅中貴重首飾及珠寶玉石稅目和稅率進行調整的提案》(下稱“貴重首飾提案”),建議將黃金飾品區分為普通黃金飾品和高檔黃金飾品,適時取消普通黃金飾品的消費稅。

第一財經記者了解到,消費稅改革小步快走,消費稅稅目和稅率調整是主要內容。

早在2014年底,從汽車輪胎、酒精等消費稅稅目取消開始,這一輪消費稅改革已經拉開序幕,此後成品油消費稅上調,對電池、塗料開征消費稅,再到提高卷煙消費稅,普通化妝品消費稅被取消,直至最近加征超豪華汽車消費稅。

上述工商聯貴重首飾提案稱,隨著我國經濟的快速發展,城鄉居民收入水平不斷增長,生活水平大幅提高,家庭和居民的消費水平和消費結構已經發生了重大變化,黃金珠寶飾品已不再是老百姓眼中昂貴的高不可攀的奢侈品,而成為尋常家庭結婚配飾的必需品和眾多城鄉女性的日常裝飾品,普通黃金飾品的奢侈品性質已經發生了根本性的改變。

目前,黃金飾品在零售環節征收5%的消費稅。

全國工商聯建議,參照化妝品消費稅調整的辦法,將黃金飾品區分為普通黃金飾品和高檔黃金飾品,並對普通黃金飾品不再征收消費稅,降低黃金飾品價格,進一步滿足城鄉居民對於日常裝飾的需要,釋放黃金飾品的消費需求,促進黃金飾品行業的發展。

國家統計局數據顯示,2016年限額以上單位消費品零售額中,金銀珠寶零售額為2996億元, 與上年數據持平。

去年9月30日,財政部和稅務總局宣布普通化妝品不再征收此前高達30%的消費稅,高檔化妝品征收的消費稅率也由30%降至15%。

另外,全國工商聯建議建立貴重首飾及珠寶玉石稅目動態調整機制。根據居民生活水平提高和消費結構的變化,對貴重首飾及珠寶玉石稅目下的貴重商品進行重新劃分,適時將隨著由高檔消費品變為生活必需品的商品移出征稅範圍。

工商聯 工商 黃金 消費 日常化 日常 建議 區分 普通 高檔 飾品 征稅
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港交所回應美圖遭查:向券商索取資料是監察日常工作

3月21日消息,針對有媒體報道“香港證監會及港交所近日罕有地向部分券商發信,索取透過“深港通”交易的美圖及順豐控股的事務歷史記錄,包括參與買賣的客戶資料”,港交所對此事表示不予置評,港交所負責市場監察的部門一向都有向券商索取資料,但港交所不會評論個別公司及市場監察工作。

據中國證券網報道,接近港交所的人士透露,港交所向券商索取資料查詢的著眼點在於交易規則的執行,如是否有錯單交易等;而香港證監會則是從法例及從業人員的專業操守調查,看是否存在操縱市場的行為。

20日美圖股價劇烈波動,震幅超過40%,資深市場人士指出,美圖近日並未發布影響股價的重大事項,股價如此波動確實會引來監管部門的關註。

值得註意的是,在香港,證券市場的日常監管主要由香港證監會及香港交易所來負責,其中香港交易所負責監管上市公司是否遵守《上市規則》,以及券商是否遵守《交易規則》。涉及投資者的監管則由香港證監會負責,香港交易所沒有調取、查看投資者交易資料的權限。

對於有報道稱“香港證監會很少向券商索取事務歷史記錄,索取‘深港通’記錄更是罕見,相信香港證監會、聯交所或應內地要求索取資料”,有資深券商人士指出,滬港通和深港通奉行“本地原則為本,主場規則優先”,滬、深、港三地交易所各自監管各自市場,美圖作為香港市場的股票,即使其股價異動是失當行為引致,香港監管當局要調查,也是香港監管當局請求內地相關部門調取內地的港股通交易信息。

港交所 回應 美圖 遭查 券商 索取 資料 監察 日常 工作
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“打卡拔草”:“節日經濟”日常化

來源: http://www.infzm.com/content/130912

與傳統零售商操控傳統節日不同,“打卡拔草”反過來影響甚至塑造了都市的餐飲服務業。(視覺中國/圖)

(本文首發於2017年11月23日《南方周末》)

許多身居都市的年輕女性願意節衣縮食,去高級餐廳享受一次高級消費,這是“拔草”行為的一種。

一說到“過節”,迪士尼是最容易想起的服務商,傑克船長、巴斯光年、旋轉木馬、愛麗絲仙境、米奇俱樂部、加勒比海盜、七個小矮人等,構成了全家人的夢想樂園。不容易了解的是,“過節”也是零售的關鍵。遠在“雙十一”之前,世界最大的零售商之一“樂購”,它就已經圍繞“複活節”和“聖誕節”這兩個大日子在部署運營了。進一步,無論對傳統零售商,還是今天的淘寶零售商,“節日”運營都決定著年度成敗。

因為“過節”的重要,零售業是對“節日”認識最深入、開發最努力的產業。由於傳統節日的稀缺性,零售業最大的苦惱是沒有辦法讓消費者一年過上兩次聖誕節。零售進入電商時代後,互聯網的進步,使得創立屬於電商的特定節日成為可能,到了今天,雙十一可能已經是世界上最大的零售節日了。

隨著中產群體的大爆發、5億中產的近期出現,和中產群體分層分化的展開,傳統節日的吸引力出現了下降的趨勢,傳統節日正逐漸退化成初階中產的樂園,不再是全民集體狂歡的中心劇場。

盡管傳統節日的魅力不複以往,對中產的各個子群體的輻射力也出現分化,但各個中產子群體對於過節的需求,並未發生衰退,實際情形是,潛在的過節需求是呈連續增加趨勢的,發生變化的是節日的品類、慶祝節日的道具和方式。

節日的第一次大規模擴張,是旅遊的興起。旅遊是升級為中產群體後的準剛性需求,中產進階的程度愈高、旅遊的剛性也隨之加強,不僅內容逐漸從國內遊發展到出境遊,時間也從五一、十一雙節集中開始走向分散。旅遊時間從雙節集中走向日常分散,標誌著節日的私人化程度出現躍升。傳統的私人化節慶主要是生日、婚慶等,旅遊的普及,大幅擴張了私人化節慶的內容、時長和參與深度。節慶的私人化程度提高將傳統的“節日”經濟推入了“慶祝”經濟的階段。像攜程這樣的OTA服務商大量享受了這個階段的紅利。

更大的推動力來自年輕人的“年輕時延”。隨著結婚年齡的不斷推後和生育時間的進一步推後,社會年輕活躍時段的總量大幅躍升。與之相應的是,慶祝焦點開始發生轉移。傳統的慶祝焦點是以孩子或大家庭為核心,是“家庭的歡樂”,麥當勞曾經不遺余力地出擊這個市場,並且在相當長時間內取得了非凡的成功。這些新的來自年輕的慶祝則更註重個人感受、範圍更廣、頻度更高,或者說更“日常化”。卡拉OK、電影等產業都曾因此而受益匪淺。這個“慶祝日常化”,是“慶祝”經濟的新階段。

與普遍中產化、年輕活躍總量大幅提升相伴的,還有都市化。都市化催生了獨特的日常慶祝現象:“打卡”與“拔草”。舉例而言,許多身居都市的年輕女性,下班後並不就近用餐,而寧願忍受擁擠的地鐵公交,輾轉數十分鐘去某個網紅餐廳就餐,這就是一種典型的“打卡”行為。有時她們願意節衣縮食,去高級餐廳享受一次高級消費,這是“拔草”行為的一種。相對於傳統的節慶,這樣的“打卡拔草”發生的頻度可以很高,甚至達每周一次或更高。

與傳統零售商操控傳統節日不同,“打卡拔草”反過來影響甚至塑造了都市的餐飲服務業。舉例而言,一二線的都市普遍出現了一類新型的“零座位”咖啡館,這類咖啡館有如下四個特點:通常座位很少,擁有特色單品,咖啡師的顏值很高,通過網絡尤其是朋友圈進行營銷。與傳統咖啡館需要大量服務本地客群迥然相異,這類咖啡館就是專門為四處分散的“打卡拔草”族設計的。“打卡拔草”還極大助長了自拍行為,自拍是完成打卡的必需環節,有時甚至比實際消費更有價值。主打拍照的oppo手機能登頂銷量排行榜王座,著實由此得益不少。

綜合起來,如果說旅遊代表了慶祝的私人化擴張、電影代表了慶祝的日常化的普及,那麽“打卡拔草”則代表了慶祝從被動排片到主動組合的轉變。

隨著中產數量的再擴張、年輕總量的進一步提升和都市化的深化,以“打卡拔草”為標誌的慶祝經濟也將成為歷史,慶祝經濟還有巨大的深化空間。

(作者系上海金融與法律研究所研究員)

打卡 拔草 節日 經濟 日常化 日常
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中環老阿姨的日常

去年此時

我們hin嚴肅地討論過一個話題

如何避免成為一個油膩的中年黃臉婆

 

比如outer peace主要靠折騰

多做運動、多防曬、多保養

這樣既保證了臉不垮

又保證身上不走樣

出場自帶氣場


案例可見張雨綺

第一個因離婚而圈粉的女人了

 

Inner peace主要就要少煩神

少給老公小孩做保姆

多給自己賺點錢

這樣既保持自己的生活質量

又能有底氣開心的買買買

 

講到買買買哦

新的一年,明顯發覺:

老阿姨日益增長的舒適及養生需求

同衣櫃里的存量衣服

已經產生了明顯的矛盾

 

01

穿不下



人到中年,比脫發更大的危機

是發福啊

連黴黴都沒有逃過

 

逆生長的也是有的

八過,甩掉了肥肉

也意味著衣服又不夠了

不信,你問Monica


02

穿不出門


 

年輕時候買衣服

對款式、顏色是完全沒有顧忌的

不僅得有上班穿的

還得有dating穿的

clubbing穿的


至於好不好看

開心就好


老阿姨的之所以是老阿姨

因為我們要麽在上班的路上

要麽在回家葛優躺的路上

下班不想有活動

 

再想想辦公室里的男同事們

確實可以不用穿的那麽拼

優雅一些就好了

 

03

穿的舒服



可能我的心態跟打扮都太佛系

以至於有一天穿高跟鞋上班

辦公室里的小鮮肉看到我驚呼:

你終於看得起我們穿高跟鞋了!


說來慚愧,現在不喜歡高跟鞋

主要高跟沒有平底的舒服啊!


年輕時候,誰的防水臺

沒個五厘米


現在一上腳,就想問自己:

當年膝蓋是有多好!

趕快讓我穿回平底的

要是球鞋就更好了!!


04

好看不保暖


 

年輕時候,選衣服最重要的是好看

反正老娘有本錢,露背、露腿都沒的怕的

 

成了老阿姨

篩選衣服第一條就是:

凡是需要Nubra才能日常出街的衣服

那就算了吧

越簡單的,反而越好看

 

不怕身材露不起

我怕著涼回去遭罪啊

 

所以為什麽Celine換了新設計師

廣大女性一片吐槽呢?

原來的性冷淡風多好

無論少女還是老阿姨穿起來都很和諧。

 

現在好了

又是亮片、又是緊身、又是超短

你以為女性都是不到90磅的十幾歲小菇涼麽?

 

王菲很生氣!再也不帶貨了!!!

 

但是不要氣餒

雖然老阿姨穿不回年輕時候的衣服了

但我們從眼光到錢包都比年輕時候更好了啊

絕對可以買到更適合自己的款式啊。

 

比如,以前愛露腿

手機里沒瘦腿的我,是這樣的

(西溪佟大為再次出鏡)

 

雖然UA的褲子真是好跑步

但完全不顯瘦啊!!!


沒關系,同樣沒瘦腿

穿一條Hug Maker煙管褲

遮肉保暖、設計還不顯胖


進可見客戶,退下地陪娃玩

因為這條褲子是聚酯纖維的材質

無論是坐office還是坐飛機

絕對不會皺巴巴

 

配平底鞋沒壓力 

配高跟鞋也是很OK噠

價格:280~289軟妹子


煙管褲特有的 “緊身但不包身” 剪裁能有效柔化腰臀胯和大腿線條大部分的下半身小缺陷(腿彎、肌肉腿、“假胯”等等)都會被遮掉下面是賣家秀

 

如果老阿姨需要展現氣場

還可以上Hug Maker闊腿褲

兩米八有沒有!

價格hin良心:280軟妹子

羞愧的說,我原來在Calzedonia
從沒買到過褲子不是太緊,就是太長,要麽穿的顯胖加強版哈比特人的憂桑
但Hug Maker的褲子穿上去改都不用改(當然也因為我的腰瘦了)就很合身好不好他們在版型上做了很多優化和調整
看我的就知道他們家的褲子確實比很多歐美品牌都更適合偶們的身材特點穿著體驗一定要打Call

 

買完褲子來說衣服吧

最好穿的款式還是T恤類

不過對T恤材質的需求

已經從純棉慢慢轉成了羊毛


Hug Maker的工廠和面料商中

不少是 Buberry, Max Mara, Kenzo 等合作方

比快時尚品牌略高一點的價格

買到和輕奢品牌相似的質感、版型


蝸牛妹比較推薦的是

V領羊毛打底衫

100%羊毛材質

簡簡單單黑色就好

左邊短袖羊毛打底衫:290元

右邊長袖拼邊款:360元


上身感覺介乎Club Monaco的Cashmere和Theory的羊毛之間,很輕很軟又很透氣,夏天的空調房間不冷,春秋天加件外套還能繼續穿,價格只要上面兩個牌子的零頭,我墻裂打Call。

 

如果想遮拜拜肉跟腰

還可以看下這件船領針織衫

 這件用的是仿兔絨超柔包芯紗,上身感覺還是比較透氣舒服的(不過脖子那里稍稍有點紮),整件衣服也很輕。價格也很好滴:199元。


船領會強調女性脖頸至肩部優雅的曲線

頸部看起來挺拔纖細

會看起來愈發高級(並且高)...

赫本的很多經典造型就是船領搭配出來的


Hug Maker家還有兩件單品

一定要安利給你們

 

第一個是Jolie' love披肩

特別特別特別適合香港的空調房

大小剛剛好,穿著也不會往下掉

價格:410元

蝙蝠型設計更加貼合身體曲線可以更加靈活的照顧到身體的每個角落

套上肩膀到整條胳膊都很暖

兔絨超柔包芯紗的材質

上身感覺既厚實又輕

室內防空調,室外防風都沒怕的

 

除了自己用

也很適合給媽媽買一條冬天用

這也是 Angelina Jolie 的最愛

 

第二個要推薦的單品是他們家的沙漏連衣裙

這條連衣裙最大的特點是

可以根據自己的三圍向Hug Maker訂做

顏色很OL,有白色、粉色、黑色和米色

還能選擇有袖和無袖款

(空調室怕冷披上披肩就絕對完美)

無袖款580元,訂制加109元

有袖定制款729元


Hug Maker在上海前法租界區也有實體店,可以試穿到所有款式,還有很會拍照的小姐姐在實體店等著大家呦~~


地址:上海市徐匯區五原路212弄7號植物墻處

營業時間:周一至周日 11:00~20:00


複制 hug maker 店鋪優惠券的淘口令,打開淘寶,即可領取

如果想找蝸牛妹同款,請和客服說暗號“蝸牛妹”


¥20

滿220元使用

¥f33Qbg81P1E¥


¥50

滿550元使用

¥0c7Dbg81COm¥


hug maker 首頁

¥rPKSb5xvs7U¥


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中環 阿姨 日常
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職場心理學: 為日常工作訂立小目標

1 : GS(14)@2014-10-18 23:24:29

https://hk.finance.yahoo.com/new ... 8%99-220000106.html

鄭穎珩

臨床心理學博士

婚姻及家庭治療師

•工種不多時,選擇會變少,選擇少自然會有機會做一些不喜歡的工作。

•要喜歡自己的工作,首先要在沉悶的工作,尋找一些自己喜歡的部分。

不知從甚麼時候開始,香港變得很奇怪,每個人都好像非常不開心,但卻沒有解決辦法。我最近回美國時感覺很深,因為到處的人都開心地笑,並且很熱情地跟我打招呼。究竟香港怎麼了?

以前爸爸媽媽那一代,只要努力就能夠有好的前途。但隨時代的發達,工種愈來愈少,有些甚至被取代;常常都會聽到怎麼用最少資金換取最大回報的方法。以前,每個人可能一生就只是做一份工作,但現在不轉換工作就不能夠升職。

相反,在美國,地方大、選擇多,很多人可以做很多不同類型的工作。我想有些美國人會選擇某一個工作,不是因為他要養活自己和家人,而是他真的喜歡。有些人會在動物園工作,因為他們真的很熱愛動物;有些人會選擇研究植物,有些人則喜歡在餐廳工作——無論他們做的是甚麼,他們總是熱情地對待客人。

這份熱誠讓他們喜歡他們做的事情,讓他們不斷地在工作上尋找新的契機、機會。就像我剛到聖地亞哥的動物園,湊巧碰到一個導遊,他說他在動物園工作了三十個年頭,每天開動物園的巴士,把園的動物一一介紹給每一個到訪的旅客。他說他熱愛動物,但更希望訪客來能夠對園的動物有新的認識。在短短四十分鐘的遊覽,不難聽到他對園動物的熟悉,也聽到了他那份熱情、興奮。這是我好久在香港沒有看到的。

要怎麼讓我們在香港的工作也有這份熱誠呢?說實話,這是一個惡性循環。工種不多時,選擇會變少,選擇少自然有機會得做一些不喜歡的工作,這樣怎麼去喜歡自己做的事情呢?解決方法或許是:不如學習一下喜歡自己的工作。其實,我覺得工作跟戀愛差不多,是需要時間磨合的。我相信不會所有人都一開始就喜歡上自己的工作,總會有情況是讓你覺得很沮喪、氣餒。

要喜歡自己的工作,首先要在沉悶的工作,尋找一些自己喜歡的部分。又或是在工作,找一些小小的目標給自己,增加工作上的成功感。我發現很多人會因為在工作上沒有成功感而變得討厭自己的工作,所以有這些小目標更為重要。

可能你會覺得,你的工種範疇,小目標是不可能的。我則認為,每一件事都可以有小目標,只是有時候我們還沒找到而已。就像是戀愛時為另一半做的小事一樣,是要細心尋找的。大家都來找找看吧!
職場 心理學 心理 日常 工作 訂立 目標
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【男女之間】戀情能否長長久久?日常對話可預測

1 : GS(14)@2016-05-08 14:55:08

根據非正式統計,每個拍拖中的人都會有一下忽然煞制減速,心諗「死啦,我同佢會唔會拍得長?」(預了拍散拖者另計)。而研究婚姻關係超過四十年的心理學家John Gottoman,近日就在新書《The Seven Principles for Making Marriage Work》中教大家怎樣在日常對話中辨識自己的關係會否長久,若果出現以下四大特徵就必定凶多吉,。第一:對人不對事講真,拍得拖結得婚,長時間的相處總會有磨擦,有時呻下話下對方都真係少不免,但呻還呻,還是要有個限度,千萬不要對人不對事,例子:「你可唔可以唔好咁懶呀,放返低個廁板都唔?。」他沒放下廁板,是因為他忘記了,這是事情本身。說他懶呢,就是攻擊他整個人,攻擊多兩三次,很容易就翻唔到轉頭。第二:輕蔑對方翻白眼、嘲笑、嫌對方煩掩耳,這些都是輕蔑的例子。當大家有這些舉動時,而雙方都明白其實只是玩玩,當然可以當是情趣。但若是真心地這樣做的話,其實就已經暗啞地表達討厭對方,無論自覺不自覺,對方心理上都會自動接受到這信息,結果想修補關係就難上加難,「既然你都咁討厭我,又做乜要拖落去呢?」第三:死都唔肯認錯去到某些位置,情侶始終都要坐低三口六面講清楚,解決彼些間的爭拗和不滿。但即使到了這樣的時候,都是會有人豎起防護盾,掟出二萬個理由第四:冷戰唔面對此下去,情緒上,抽身離去的,已不只是彼此間的衝突,而是彼此的關係。資料來料:時代雜誌記者:黃力





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160508/19602481
男女 之間 戀情 能否 長長 久久 日常 對話 預測
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積分兌換擬擴至日常消費

1 : GS(14)@2017-02-06 07:25:20

【本報訊】reward-U現有合作夥伴不多,Greenway指,下一步計劃拓闊積分應用範圍,涵蓋航空以外如酒店、餐飲等服務,令積分「真係可以當錢使」。


謀進軍中日韓三地

reward-U現有合作夥伴除了東亞銀行、香港快運旗下旅遊套票預訂網站U-FLY Hoildays及屯門市廣場外,酒店預訂網站Agoda(香港)及Rocketmiles亦已於上月相繼加盟。
Greenway指,長遠目標是擴大積分兌換範圍至日常消費,而且合作商戶將主打平民路線。「我哋會唔會淨係以香格里拉為合作目標?唔會,我哋需要更平民化的連鎖酒店、對會員而言更用得着(applicable)的商戶。」他透露,目前正與約150間商戶洽談合作,包括銀行、超市及食肆等,盡量擴大儲分範圍。兌換機票方面,香港快運去年初組成廉航聯盟U-FLY Alliance,Greenway表示,reward-U將邀請其他航空公司加入,令積分不只能換香港快運機票,亦擬於年內進軍內地、日本和韓國,打入亞洲區航空積分市場。




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積分 兌換 擬擴 擴至 日常 消費
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