面對漲工資的壓力
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，還有人經常問我：「老闆，咱們什麼時候漲工資呀?」
我也想給大家漲工資，但我們所在的IT行業銷售的產品偏偏每年都在降價，利潤空間越來越薄，而給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了上萬元。唉，套句電影《甲方乙方》中葛優的話———「地主家裡也沒有餘糧啊」。
管理學的書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制訂個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發現要做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵只管得了一時而管不了一世。
除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣，員工認為公司經營不好是老闆沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那麼我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題迴避不了，就得想法解決。根據「二八法則」，公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工，給他們漲工資公司還是負擔得起的。公司對另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。從近幾年的情況看，85%的骨幹員工還是比較穩定的，公司經營沒有產生大的波折。
股份制、分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產、流動資金、年贏利能力、無形資產、市盈率、負債率等幾方面吧。
我們公司員工入股，什麼無形資產、市盈率等都未計算在內。我們只算公司的淨資產，老闆讓利，員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤、費用稅金等等，明明白白，對於希望入股的骨幹員工以上數據全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，他們覺得只要明白公司淨資產值多少錢、投資入股後每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然，正規的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股後，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額、佔公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權益責任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至於五年後如員工想要退股，我們定的是或者按當時公司淨資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由於公司一直發展不錯，還未發生退股現象。經過這幾年的分紅，早期入股的股東已經收回了當初所投的錢，而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍了。
入股時我發現一個有趣現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極果斷，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面;財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常同時聽取這兩個部門的意見，並在不同意見當中權衡協調。
蒙牛老闆牛根生說得好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任。當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時，他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，這樣他就能每年踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老闆控股並不一定要佔公司50%以上股份，如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到5%，那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司的絕對大股東了，當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來對付你吧。
頭些年我每年將公司當年贏利的30%用於分紅，雖然總數不少，但對於小股東來說，有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近幾年生活物價指數漲得比較快，我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%，消息一公佈，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。
以前年終獎一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能詳細知道公司每個員工在這一年裡的工作細節，因此，我就根據當年公司效益定個年終獎總數，再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。前些天聽一個管理講座，有位上市公司老闆說他將每年公司利潤的70%在年底分給員工，發錢數目之多讓每個員工拿到手後都覺得非常震驚，他的目的是讓公司每個員工都感覺到自己真正是公司的主人，從而使員工平時為公司幹活就像為自己家裡幹活一樣盡心盡力。他認為老闆應該認識到：每年年底並不是老闆在給員工發獎金，而是老闆在將本來就該是員工應得的錢分給他們。思想境界真是很高，我想這也是我下一步努力的方向。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。
年薪制的好處
當老闆以後有時會遇到這樣的情況：員工婉轉地向我表達出希望加薪的意思。他們的理由歸納起來大概有以下幾點：
A：我來公司這麼多年了，應該漲工資了。
B：現在通貨膨脹很厲害，物價天天在漲，我的工資也應該漲了。
C：經理你瞧我每天忙忙碌碌，沒有功勞也有苦勞吧，是不是給漲點工資?
D：咱們同行公司的某某和我幹同樣的職位，工資比我高不少，你看……
對於工資確實不合理的或者是應該漲工資的員工比較好辦，漲工資就是了;對於不該漲工資的人，我常常會給他們分析：
A：你來公司有幾年了，每年的工齡工資在漲，職務津貼在漲，補助也在漲，所以每月實際到手的收入比原來高了不少。
B：物價是在漲，但你現在所做的工作和原來沒有區別，能力也沒有增長，漲工資有難度。
C：你是在天天忙碌，但是業績與以前相比絲毫沒有進步，甚至還有退步，工資從何漲起?
D：其他公司的某某和你職位一樣，但你們倆能力不一樣，業績也不一樣，所以收入當然不一樣。
公司不漲工資的理由很充分：物價在漲，公司房租、交通、通訊、廣告等各項運營費用也不斷增長，而且公司所負擔每個員工的各類保險和住房公積金費用也在大幅度增長，所以在總利潤不增長的情況下不斷提高員工工資實在無法實現。但這些理由員工往往不接受，待遇達不到要求常常一走了之。對於一般員工當然好辦，走了再招，而關鍵崗位的員工流失往往非常影響公司業務，在薪金待遇方面怎樣才能找到一個公司和員工都能接受的方法呢?
某次和別的公司老闆聊天時他說他們公司大部分員工實行年薪制，老闆先和員工溝通，瞭解員工對薪金的要求，然後雙方共同制訂計劃，根據行業內人工費用佔毛利的比例計算出員工如要拿到希望的年收入每年應該完成多少任務，雙方達成一致後就按照計算結果設定該員工當年的任務值，員工保證完成任務，公司保證員工完成任務後年收入達到預期值。這種方法公司能承受，員工也在覺得合理的同時有了努力工作的目標和動力。
我聽後覺得這種方法不錯，決定稍加修改後在公司實行。對於一個大部分員工在贏利一線的公司來說，制定考核標準還是比較簡單的。我先分別找了幾個我覺得應該漲工資或自認為應該漲工資的業務骨幹和部門負責人，單獨和他們詳細交流了對目前收入的看法和對將來收入的預期，然後拿出過去幾年每個人所負責部門的業績，分析列出了他們應當承擔的各項費用，根據本行業和公司歷年來的平均水平估算出為達到他們預期年收入所應該完成的任務，在雙方達成一致後用書面形式記錄下來。約定員工在新的一年裡每月拿一份固定工資，大概相當於預期值的70%，略低於他前幾年的月平均收入，當員工年底完成當年商定的任務指標後，公司以獎金的形式一次性補足差額部分，如果超額完成任務，在按事先定好的比例進行額外獎勵。
和每個人的談話都進行得非常順利，員工對這種提高收入的方法比較認可，而作為老闆的我心情也比較舒暢，畢竟這樣能在一定程度上避免了勞資雙方為爭論工資待遇上而討價還價所帶來的尷尬。我決定先以這幾個業務骨幹為試點，如果效果理想，以後再慢慢將這種方法擴大到整個公司。對於不好以具體利潤數值進行考核的崗位，我還得仔細想想如何根據崗位實際情況制定考核方法。
年底給員工發多少錢
每年這都是一個讓老闆頭疼的問題，錢發少了員工會怨聲載道，來年來公司上班的員工少了一半;發多了，一是老闆心疼，二是公司不見得能發得出來。
很多外企年終獎一般為員工一到兩個月的工資，每年基本都是固定的;國內公司特別是小公司由於平常月份員工工資比較低，所以年終獎佔員工全年收入比例比較大，根據行業不同，年終獎差距也很大。
公司剛成立時，由於流動資金短缺，公司年終獎發得很少，總數一般佔公司全年利潤的10%左右，分紅比例也很少，通常在全年利潤的20%左右，每年公司利潤的70%以上用於擴大再生產，所以那幾年公司資產規模增長很快。其實對比很多每年一毛不拔的上市公司，這個比例也不算很低了。
這幾年，由於我們所在的行業是一個充分市場競爭的成熟行業，利潤率不是很高，所以員工工資增長比較慢，公司很多員工看著國家公務員和各國營企業員工工資不斷大幅上漲心裡很不平衡，我也感覺壓力很大，長此以往不僅現有員工會流失，而且很難再招到合格的新員工，看來必須採取措施了。
於是我一方面提高公司對外各項服務的收費標準(在我們這個行業，這真是很不容易)以增加收入，另一方面提高人力成本在公司總運營成本中所佔比例。最明顯的就是每年年底將公司全年贏利的70%用於員工的年終獎及股東分紅，剩下的30%用於公司擴大再生產。如此調整之後，效果很好，公司員工的收入顯著增長，年底發的錢也比原來多多了。
以前年終獎一般都是我親自分配，現在公司人多了，我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節，因此我就根據當年公司效益定個年終獎總數，再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎在財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，這種方法不是很科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。
以上文章內容選自《邊干邊學做老闆》 江西人民出版社出版 作者：黃忠強