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抹掉汙點變亮點 攻下全球NB電源三成市占群電讓台達電、光寶敬畏的祕密

2013-11-04  TWM
 
 

 

就在全球筆記型電腦一片黯淡之際,電源供應器製造商群光電能卻每年營收屢創新高,更驚人的是,毛利率還能每年維持正成長,今年可望衝破一五%大關。但可能很少人知道,群電從零到有,可是有過一段慘烈的過往。

撰文‧顏雅娟

二○一二年,全球每四台筆記型電腦中,就有一台採用它生產的電源供應器;今年,全球筆記型電腦出貨量增加不到一%,它卻逆勢成長,加緊腳步攻下全球三分之一的市場。這家公司並非投資人熟知的電子零組件大廠,而是產業中的後起之秀,群光電能(以下簡稱群電)十一月八日將正式成為群光集團底下第三隻掛牌上市的小金雞。

原本由台達電、光寶集團所壟斷的筆記型電腦電源供應器市場,幾年前突然殺出群電這家後起之秀,在全球筆記型電腦電源供應器的市占率,一路從○八年的一七.二%成長至二七.三%。今年,群光集團及群光電能副董事長林茂桂豪氣地預估,市占率將進一步成長到三三%,在市場大餅維持固定的情況下,硬是搶走對手的既有版圖。

換掉舊產品 品質放第一為何群電可以這麼厲害?說穿了,就是一貫的品質與成本控制,但很少人知道,群電從零到有,可是曾讓縱橫商場多年的林茂桂,嘗盡了人情冷暖。

走進群光電子位於五股的總部大樓,一進門就能看到牆上大大的「NO QUALITY,NO SALES(沒品質、沒銷路)」的一排字。靠著鍵盤、滑鼠、鏡頭模組以及數位錄影機等低利「紅海」產品站上全球第一,群光集團不僅把這蠅頭小利發揮到極致,去年集團總營收更一舉突破七百億元大關,毛利率也穩定維持在兩位數以上。

但觀察近年群光集團的獲利曲線,可以發現,一路向上的曲線在○五年缺了一角,主要就是受到轉投資電源供應器廠高效電子虧損所拖累。而這個堪稱群光集團「汙點」的高效電子,正是群電的前身。

「高效在搞笑,別談了。」回想剛接下高效的那段日子,林茂桂忍不住深深嘆了口氣。當年高效一口氣虧損四、五億元,燒掉了半個股本,拖累母公司群光,讓群光集團董事長許崑泰忍不住要下重手整治。

曾經是光寶「最年輕廠長」的林茂桂,一九八八年在群光電子創辦人李益仁的力邀之下加入群光集團,之後就一直被視為許崑泰底下製造最強的大將。「只要哪家工廠有任何狀況,MK(林茂桂的英文名)都是第一個跳下去救火。」在高效連年虧損、瀕臨倒閉邊緣之際,林茂桂硬著頭皮接下這燙手山芋,接連撤換董事長、總經理,一肩扛起「幾乎死光」的業務。

靠著先前在業界打下的人脈基礎,披掛上陣的林茂桂不斷帶隊拜訪客戶。但過去高效生產的電源供應器品質欠佳,又有多次拖延交貨的紀錄,林茂桂就算手段再厲害,也很難一下子將高效從垂死邊緣救回來。

「一開始真的是低聲下氣,大概有兩、三年,頭抬不起來。」說起這段往事,林茂桂雖然嘴巴掛著笑容,但眼神依舊仍見到當年那壓在肩上的沉重壓力。他回憶,當一連走訪仁寶、廣達、和碩各家代工廠商,把產品線逐一攤開,一路從鍵盤、滑鼠、相機模組談下來,最後輪到電源供應器,只見客戶急忙撇手說:「不要、不要,這不談了!」二○○六年底,林茂桂決定自廢高效武功,砍掉所有舊產品,花了整整半年時間重新研發、重新設計,那段時間,林茂桂自己跳到第一線參與研發與生產,與工程師一起盯品質、盯進度;這麼磨了半年,產品品質顯著提升,高效才重新拿回些許訂單,○八年終於達到損益兩平。這年年底,群光集團進行組織重整,高效走入歷史,原班人馬改以「群光電能」打天下。

客戶為導向 微軟也買單儘管林茂桂成功將群電從虧損低谷拉起,但說到真正讓群電登上巔峰的,還是爭取到美系大客戶微軟的支持。○七年,林茂桂正式向微軟推銷自家電源供應器,卻換來微軟採購長無情的拒絕,當時微軟XBOX 360遊戲機電源供應器訂單早就穩穩握在台達電、光寶兩家老牌大廠手上。

但林茂桂不死心,著手改善品質之餘,也指派公司最精英的工程團隊組成專案小組,務求立即回應微軟的各種要求。群電總經理曾國華補充:「光這個案子,就派了十幾個人支援,比其他案子整整多出一倍。」「前後大概花了兩年時間才攻下來。」一○年,群電從原本XBOX 360遊戲機的第三電源供應器廠,快速躥升為第一,超過七成的電源供應器都出自群電,就連未來新品也交由群電設計開發。

有了微軟訂單加持,等於幫群電的產品品質做了最好背書,原本筆記型電腦代工客戶訂單紛至沓來來。「微軟都敢給你做,那應該是沒問題吧。」一○年,群電營收衝上二一四億元,整整較前一年成長四八%。

從群電成立到現在,林茂桂總是堅持「一切以行銷為導向、客戶為導向」,只要說出去的話,一定要兌現,慢慢地,彼此之間信任就慢慢出來了。群光電子公共關係經理江怡瑩形容:「MK比誰都纖細敏感。」反映在經營客戶關係上也是一樣,林茂桂永遠秉持著以客為尊,就怕讓客戶有一絲不滿意。

經過一番「臥薪嘗膽」,對於品質的要求、對於每一張訂單的得來不易,林茂桂比任何人都有深刻體悟。即使如今已從一個集團汙點變身為小金雞,群電與林茂桂依舊如履薄冰地謹慎前行!

群光電能

成立時間:2008年12月

負責人:許崑泰

資本額:32.94億元(掛牌股本:35.34億元)主要業務 :交換式電源供應器、LED照明產品近三年獲利:9.1億元(2012年)8.3億元(2011年)5.5億元(2010年)

 
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【案例】如何從巴菲特手中一舉攻下中國人35%的速凍口糧?

http://new.iheima.com/detail/2014/0311/59401.html

2013年2月,巴菲特以280億美元完成對美國食品巨頭亨氏集團的收購,隨後首筆賣出的資產即龍鳳食品,接盤者是起家河南的中國速凍大王。

從1992年於河南鄭州,三全創辦人陳澤民雇幾名工人手工包湯圓起家,發展到如今一天生產2000噸速凍食品,既不涉足其他行業、也不倚賴資本運作,只專注一件事情:速凍。目前,中國超過一半速凍食品出自河南。2013年《福布斯》中國富豪榜,三全食品陳澤民家族以62.2億元的財富成為「河南首富」,一手掌握中國人口中速凍食品35%的市場份額。

陳希半夜在河南等待巴菲特上班簽字,是為滿足三全和亨氏在中美兩家上市公司保持同一天公告。陳希對《環球企業家》形容,「很緊張,一簽字就要馬上準備公告,中美兩方保持同一天公告有12個小時時差,只能半夜守候。」

作為首富及家族繼承人之一,陳澤民的二子陳希目前擔任三全集團總經理。當他與股神巴菲特「握手成交」一舉拿下龍鳳品牌之後,其第一反應竟然承認:「別人說『屌絲逆襲』是比較客觀的。」

陳希不免想起與龍鳳第一次親密接觸。1993年北京速凍行業展覽會上,成立滿1年的三全展位緊挨著龍鳳食品。陳希回憶,「我才知道什麼叫排面、什麼叫綜合陳列。」一邊是手工包裝的三全,一邊是全自動包裝的龍鳳,「那個漂亮!」。連龍鳳食品的包裝箱在其眼裡也是足夠精神—印著整齊劃一品牌Logo,猶如速凍軍隊一般。

20年後,陳希坐在談判桌的另一頭,成了龍鳳食品買主。但是「三全收龍鳳就是絲逆襲,一個土八路收購了洋品牌」卻是眾人的看法,現任龍鳳食品總經理高冠軍對《環球企業家》表示,這就是其中歐商學院同學普遍的觀點。但是陳希覺得,「現在眼睛睜得那麼大是沒見過。未來這樣的事情會越來越多,人們會習慣這樣的逆襲。」

只值1.6億

成立於1977年的台灣品牌龍鳳,曾經一度佔據中國市場超過15%的市場份額,登頂中國速凍第一品牌。但是,最後被三全以1.6億元人民幣「白菜價」收購,這讓業內都頗為吃驚:「1.6億太便宜了。」全程負責收購的陳希也對《環球企業家》說:「這個價格肯定比我預想的低」。

2005年,亨氏收購龍鳳價格不曾公佈,但肯定遠高於三全出價。被亨氏收購之時,龍鳳銷售額達到8億元人民幣,仍處於上升期。到2013年轉手時,龍鳳2012年「扣非」淨利潤虧損1.27億元,2013年頭兩月亦虧損3900萬元。

導致龍鳳虧損的主要原因在於,亨氏接手後,採用 了大量的非專業策略。一是主動砍去不賺錢的通路 導致規模大幅下降,龍鳳品牌於市面上罕見;二是 外行管內行導致生產效率比同業低。同時,亨氏還 將其擅長的番茄醬等調味料引入速凍產品,但這種 飲食習慣由於不符合中國人口味被消費者逐漸拋 棄。

當然最重要的是,原本龍鳳創始人台商葉惠德希望借助國際資本、鞏固龍鳳品牌的中國市場地位,沒想到葉在收購第二年後就被邊緣化,亨氏人員把控龍鳳從CEO到區域經理的各大要職。三全與亨氏談判之時,雙方皆心知肚明,一條龍鳳食品市佔率從14%一路下跌至5%的陡降曲線背後發生的故事。如果策略出錯,再成功的公司也會一夕間失去江山,此是亨氏收購龍鳳後經營8年的慘痛結局。「龍鳳處於虧損境地,業績連年下滑」,中投顧問食品行業研究員簡愛華評價 道。

然而,作為三全第一起收購,陳希稱整個過程是「無心插柳柳成蔭」。當時,正為三全談另一個項目的一位麥肯錫顧問對陳希說:「(收購)別的(公司)沒談好,但是龍鳳好像有此(出售)意思。」聽罷,陳希的聲音立刻拔高興奮地說:「可以啊,這也可以(買)啊。」這開啟了在麥肯錫的上海辦公室,整整兩年的曲折談判進程。

第一次會談,亨氏對陳希說的第一句竟是:「你們三全想不想賣?」亨氏是習慣大金主的位置放不下身段,所以一見面反而問三全是否願意「出售」。搞採購出身的陳希,十分擅長摸清對方的心理狀態,他也單刀直入地回答:「我們不賣,你們賣可能更合適吧,你們玩不轉(速凍食品業)的。」第一次見面便有一股劍拔弩張的味道。

陳希回憶道,「一開始應是心照不宣都知道怎麼回事,但是一上來就問這個問題,令我也很驚訝。但又覺得很好玩。」亨氏這樣的美國公司「就像大觀園裡的賈家」,從來就是不缺錢的買主,現在卻要轉換身份。陳希把這兩年談判形容為「談戀愛一樣,都不說我愛你」。直到2012年亨氏全球戰略聚焦,決定把速凍業務剝離並在2012年年報上正式公佈這一出售戰略,談判才開始切實推進。

經歷了磨人的戀愛期,三全最終贏得可遇不可求的收購機遇。不過,坐在位於上海江場北路的龍鳳辦公室裡,陳希已走出收購成功的喜悅情緒,其現在要面對「婚後生活」。

整合

「收購案在全球範圍失敗是多數,成功是少數。成功規律性在於,一是互補性,二是要有能力駕馭。」熟悉食品行業的中投顧問食品行業研究員簡愛華表示。陳希似乎對這兩點頗有信心。

首先,在區域重點市場上三全和龍鳳有所互補。三全在中國速凍食品市場佔有率達到30%,東北、華北、西北等地區市佔率超過40%到50%份額,在大本營河南省佔有率高達60%,但上海卻是三全長久以來的心結,其市場佔有率僅有十多個百分點。三全品牌經理肖鶴表示,「在上海,就不像我們在北方那麼好。」

很多內資品牌在上海都難以突破,看品牌、重情結的上海消費者心裡早已種下了來自台灣的「龍鳳」。龍鳳在全國不到5%份額,在一線市場約達7%,但在上海其市佔率份額甚至超過三全。陳希深感改變消費者的心智之難,「改變不了你的小時候記憶,就像我現在在鄭州招的員工,他們從小吃三全,現在來這裡工作就很親切、有感情。」

所以,三全決定是雙品牌互補,與其攻下上海,不如拿下一家已於上海站穩腳的品牌。如果三全和龍鳳都只照顧全國市場,品牌個性反而易模糊。現在,龍鳳突出海派文化專門針對華東、華南等沿海市場,三全品牌則全力照顧北方市場,也能更鮮明個性。

簡愛華亦認同互補效應,「三全食品在過去2010、2011等年度有虧損的子公司都是集中在南方,龍鳳則能幫助三全未來恢復南方市場份額,體現協同效 應。」

在駕馭能力上,三全也頗有信心成為「龍鳳的拯救者」。以渠道為例,亨氏當時為「止虧」讓龍鳳退出華南市場,殊不知在中國規模至關重要,有眼下的規模才會有未來長遠的利潤。簡愛華亦表示,「亨氏僅覆蓋重點商超,沒形成豐富的渠道層次,使產品接觸的潛在消費群有限。」從大眾化定位起家的三全則渠道佈局廣泛,且作為龍頭老大對經銷商擁有強大話語權,這都有利於龍鳳快速拓展渠道。現在,陳希決心恢復龍鳳的華南佈局,目標是至少恢復其歷史銷售額的最高點。

但逆襲「屌絲」要想扮演拯救者,首先要「駕馭」住龍鳳內部的管理層、員工。三全用真本事說服對方。溝通之前,直接請龍鳳管理層去鄭州三全總部參觀。「看完三全工廠後,很多人就轉變了傳統的觀念。」在龍鳳工作十多年的老員工孟慶江告訴《環球企業家》。20年前是「屌絲」,但是「三全現在已經不是了」。三全的規模管理、機械化自動化水平使其勞動效率早已遠超龍鳳,「龍鳳的自動化程度還不是低一點、半點,是遠遠不如了」,孟表示。

這是因為在亨氏領軍下,其美國團隊只研究美式速凍,根本沒有團隊專門研究生產中式產品的機器設備。亨氏在美國也有速凍食品業務,且自認為經驗可複製到中國。但事實上,中國的餃子湯圓與美國的披薩意大利麵完全不同,美國人沒決心從頭學起。當龍鳳的勞動效率還停留在2005年轉手亨氏的水平時,整個行業則發生著快速的變化。陳希表示,「任何人的暫時領先都不是值得驕傲、可以掉以輕心的事,中國變化太快了,唯有不斷變化、學習、創新。」

參觀之後,再經過不斷的會議溝通,陳希承認原龍鳳團隊是「穩定了一批,亦流失了一批。」

陳希選擇儘量規避兩種企業文化衝突,即雙方保持獨立運作。當然,三全已開始對龍鳳加工廠進行設備更新提高生產效率、降低成本、提升利潤水平,不過除了物流、採購等進行整合以發揮集團優勢,在市場、品牌、研發上三全與龍鳳將各自獨立 。

但是面對龍鳳按部就班、有條有理的文化,三全希望在尊重的同時注入其「狼性基因」。這一基因直白來說是目標結果導向,看準目標後,有勇氣、毅力和霸氣無論如何一定要拿下。陳希的做法一是將三全的管理梯隊融入到龍鳳,二是改變激勵方案,更強調客觀結果,但他也坦承,「超出我們預想的是文化差異,要想磨合還是很難,這對我們還是一個新課題。」

「屌絲」哲學

「屌絲」自有一種極強的韌性,朝自己的目標不斷嘗試不言放棄,比如,花8年時間才最終完成上市,從2001年策劃「狀元」品牌開始漫長的品牌運作摸索之路。「不要想著跨越式發展,每天改變一點,如今的成績都是一點點積累出來的。」陳希說。

三全的自我目標也從90年代的「中華湯圓王」發展為「速凍食品專家」,在2003年取得12.7%的市場份額問鼎速凍行業第一之後,又開始瞄準更廣闊的「餐桌市場」,定位「餐桌食品領導者」。其在速凍領域再沒有下過第一的位置,與其他對手的差距也越拉越 大。

「屌絲」也自有其生存法則。保持良好現金流便是其第一生存要義,專注速凍不投資房地產等行業、不進行資本運作急速擴張等風格導致其賬面上的資金數額龐大。陳希對此的解釋是,「屌絲就是這樣,只能靠自己,時刻提醒自己是一家民營企業,多存一點餘糧,以備不測。」

另一條生存法則是「大眾市場在哪兒,我們就要去哪兒」,這個思路從創立一直延續至今。 中國市場有「規模」才有生存,而「屌絲」首先想的就是「活下去」。與之鮮明對比的是灣仔碼頭背靠母公司美國通用磨坊的全球佈局,「七年磨一劍」,即使前期一直虧損仍持續投入高端品牌形象的積累,等待中國高端市場的成熟。

三全也在伴隨中國大眾市場成熟而不斷自我進化。產品、渠道、品牌是企業最核心的三點,三全在不同歷史階段各有側重地學習。1992年是賣方市場、短缺經濟,「有貨就能賣」重在實現「生產」。1998年,創始人陳澤民大兒子陳南接任總經理,面對「渠道」戰爭。其採取銷售子公司制實現深度分銷,形成速凍行業最完善的分銷網絡,保證產品在7天之內推廣到全國各地終端。

二兒子陳希是現任總經理,他認為當下行業戰爭的關鍵競爭點是品牌,「看誰能贏得消費者的喜歡和信任」,陳希表示,「主要問題抓住了,未來市佔率的提高就順理成章。」

目前,陳澤民夫婦和兩個兒子所持有的三全股份高達40.92%,而三任「陳當家」又能順利交接、各負使命,其家庭氛圍頗為民主。比如,最簡單的例子便是「餐桌文化」。陳希回憶,父親單位遇到的事情或者買個彩電等家庭重大事情都要在餐桌上「七嘴八舌說一說」,甚至小時候姥姥家吃飯也是大家一塊聊,「潛移默化傳承了怎麼做人、怎麼認識這個世界的價值觀」,業務怎麼發展、管理怎麼改、如何交接班,這些都在餐桌上聊出來。他表示,「從來不缺少爭論,但是爭論達到共識就一起努力幹。」

陳希一畢業就加入三全,25歲負責首個項目便是為三全建起第一家工廠,「2000萬的項目當時全貸款,全交給我」,他回憶道,「現在想想不可思議」。不過,沒有2000萬起步,也就沒有陳希現在一年數億的投 資。

這一項目帶來的內心喜悅也被陳希視作不斷前行的動力。他還記得當時被帶到一大塊玉米地,被告知「這些都是開發區了,你先去選,選了哪塊就是哪塊」。曾經的玉米地如今依然是三全鄭州的基地。

「看到工人來了、貨車出去了,就覺得這事有點神奇。成就感就是這樣,世界上本來沒這塊東西,靠你腦子裡的東西讓它成為現實。」 陳希說,「別人說什麼就說吧,我們還是照常做。說我們屌絲,是之前品牌有點低,這正是我們在改變的。」

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去年買下台灣最貴地王 今年再攻下福華廖家祖產 神祕新加坡基金 撒百億買荒樓

2014-04-28  TWM
 
 

 

寸土寸金的台北市,位於慶城街與長春路口,一棟空置長達二十年的棕褐色大樓,地主福華飯店廖家近日已用百億元天價,賣給新加坡外資。

撰文‧梁任瑋

今年五月,號稱台灣最奢華的六星級觀光飯店「台北文華東方酒店」即將開幕。隨著台北市敦化北路風華再起,在這棟頂級酒店後方、慶城街上一棟閒置近二十年的棕褐色大樓,今年三月也悄悄地被神祕的新加坡外資私募基金吃下,總成交金額高達新台幣一百一十億元,創下外資歷年購買台灣單一不動產最高交易金額紀錄,震撼房地產市場。

這棟位於慶城街與長春路口的大樓居然能一放二十年不開張,顯見屋主口袋深厚,而這棟房子的主人正是台北市大地主之一、福華大飯店的廖家。

今年成立屆滿三十年的福華飯店集團,為國內有最多資產與土地的飯店集團,被同業視為「觀光飯店業最有實力的巨獅」。福華因屬家族企業,長久以來經營風格保守,由於第二代子女多達九房,凡事都要經過家族會議討論,因此面對外在市場競爭環境丕變,福華集團依舊不動如山。

口袋深 買價是開價一倍不過,自二○○七年福華飯店創辦人廖欽福過世後,交棒給第三代長孫廖伯熙擔任董事長,權力結構與經營風格開始改變。巨獅甦醒,一反過去保守步調,重新整頓旗下飯店事業,如今又順利處分慶城街資產換回百億元現金。

事實上,這棟原本被廖家規畫為福華飯店慶城館的「慶城福華」大樓,二十年前即完工,但因土地使用分區為住宅區,無法申請旅館使用執照,遲遲無法營業;直到一○年才正式取得執照,但廖家已無意經營,開始找尋買家接手。

「枱面上所有外資私募基金都接觸過慶城福華,但卡在廖家內部無法取得共識,難以成交。」外商商仲業者透露,這棟大樓地理位置很好,吸引許多外資,但都因人的問題沒有進展。

直至今年三月,新加坡不動產私募基金首峰資金管理(Alpha Investment Partners,AIP)才讓廖家點頭賣出。

佔地達一二四○坪的慶城福華,是台北市敦化北路周邊碩果僅存的大面積土地,廖家原本開價五十億元,但成交金額介於一百至一百一十億元之間,高於開價一倍以上,跌破不少人眼鏡。

○九年就進軍台灣的AIP,作風相當神祕低調,事實上,其背後主要大股東是新加坡大型上市公司吉寶置業(Keppel),吉寶置業透過AIP成立六檔私募基金,在亞洲八個國家投資不動產,目前資產總額約星幣一百零五億元(約新台幣二千五百二十億元),其中台灣是最新看好的市場。

早在買下慶城福華之前,AIP去年已小試身手砸下二十四.七五億元,向夆典建設買下台北市中正區中華路的「首都門」預售案,當時一度以每坪土地一一四七.五萬元的天價,寫下台灣最貴地王紀錄,外界才知AIP來台的蹤影,雖然AIP五年來只在台灣投資兩筆個案,但累計投資金額已達一百三十五億元。

改造慶城福華 成精品旅館「他們是很有錢的私募基金,找標的沒有預算限制。」接觸AIP的商仲業者以此形容AIP的企圖心,據瞭解,目前AIP在台灣主要鎖定土地開發型投資案,並改裝為收益型商用不動產,例如去年買下的夆典中華路土地,已經打算興建為精品旅館。

而懸宕多年,廖家終於點頭賣樓的關鍵在於,AIP出價突破百億元,遠高於過去外資買方所出的價格,讓原本沒意願賣祖產的廖家第二代,決定轉手。這其中,AIP台灣分公司總經理林憲璋,扮演決定性角色。

林憲璋原本任職於老牌家電廠歌林開發,負責購物中心招商,但歌林購物中心因母公司發生財務危機,建築物尚未完工就停擺,他才在○九年跳槽至AIP。

早在歌林之前,林憲璋曾任桃園大江購物中心營運處協理、明德春天百貨,百貨零售業資歷完整的他,幫AIP買下慶城福華後,還打算投入數十億元,將慶城福華內外重新拉皮,改裝為兩百間客房的精品旅館,並引進國外飯店品牌經營,創造更高的附加價值。

瞄準開發土地 賺更多收益商仲業者表示,○八年金融海嘯後,過去以歐美投資銀行為主力的外資不動產私募基金幾乎銷聲匿跡,取而代之的新面孔是由香港、東南亞地產開發商組成的私募基金,開始積極在市場找尋標的,目前在台灣以豐泰地產、首峰、子樂資產與基匯資本等四大不動產私募基金最為活躍。

不過,有別於以往單純收購整棟商辦大樓賺取租金,考量這幾年台北市精華區標的稀少、租金報酬率低於二%,國際私募基金因而轉向開發土地,賺取更高收益,由於口袋比國內建商深,所以在獵地時有更多籌碼。

戴德梁行總經理顏炳立表示,在金管會持續限制壽險業資金投資不動產緊箍咒未除之前,今年商用不動產市場仍是國際私募基金的天下。

新四大外資私募基金在台投資標的

公司 來台

時間 投資標的 已投資金額

(億元)

香港 豐泰地產

(Phoenix Property Investors) 2007 1. 敦化南路遠企旁土地

2. 大台北華城土地

3. 圓山一號院店面 150

新加坡 首峰資金

(Alpha Investment Partners) 2009 1. 台北市中華路一段土地2. 慶城福華大樓 135

香港 基匯資本

(GAW Capital) 2012 內科東京企業總部 35

美國 子樂資產

(Riant Capital) 2013 1. 新竹德安廠辦2. 新竹美麗信飯店 48.5

去年 買下 臺灣 灣最 最貴 地王 今年 攻下 福華 家祖 神祕 新加坡 基金 撒百 百億 億買 買荒 荒樓
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烏克蘭攻下東部重城 分裂勢力籲俄介入

來源: http://wallstreetcn.com/node/98004

烏克蘭政府軍宣布攻下東部城市Slavyansk後,逃亡的親俄分裂分子呼籲俄羅斯介入。 重新占領東部城市Slovyansk是烏克蘭反分裂戰役迄今收獲的最大勝利。烏克蘭當局宣布,他們控制了東部地區近2/3的面積。烏總統波羅申科隨後下令,在Slovyansk升起烏克蘭國旗。 烏克蘭東部地處俄羅斯邊境,當地分裂分子和烏克蘭軍隊的沖突持續發生,包括控制頓涅茨克機場一戰(見華爾街見聞相關文章)。 還有硬仗要打 盡管烏克蘭軍隊告捷,但當地局勢依然緊張,市場預期還有更大規模的一戰要打。有報道稱,叛亂分子逃離Slavyansk後,逃向了頓涅茨克。 英國《金融時報》援引烏克蘭軍事分析人員Dmytro Tymchuk表示,鑒於盧甘斯克和頓涅茨克有大量平民,烏軍在這兩座城市面臨的處境要比Slavyansk一役艱難許多倍。 波羅申科說:“這不是最後的勝利,還沒到放煙花慶祝的時候。這是抗戰反叛分子關鍵時刻的開始。” 反對派向俄求援 自稱獨立的頓涅茨克人民共和國總理、俄羅斯公民Alexander Borodai呼籲俄羅斯介入:“我們非常希望俄羅斯來扮演和平維持者一角。” 而分裂派的軍事指揮官Igor Girkin則在周五的一則錄像中,力勸俄羅斯入侵烏克蘭東部,或以中間人身份安排停火協議。 “我的軍隊被重重包圍,最多再撐一個星期。” 是否還有停戰協議? 此次烏軍在Slavyansk一役告捷,距離為期十天的停火協議結束僅一周時間。 烏克蘭總統波羅申科此前指責叛亂分子違反10天停戰協議,違反次數超過100次。而只有在他確認停戰協議受到叛亂分子尊重時,他才可能再度簽署。 俄羅斯對烏克蘭加強軍事行動表示譴責。俄外長拉夫羅夫認為,軍事行動導致大量平民傷亡、電力短缺、基礎設施被毀。而烏克蘭當局對軍事力量的依賴,以及傾向於下最後通牒、提出新要求,這些行為都有違烏克蘭和俄羅斯外長間達成的協議。
烏克蘭 烏克 攻下 東部 重城 分裂 勢力 籲俄 介入
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東北光瓶酒如何用「三步走」戰略,快速攻下數十億大市場

http://news.iheima.com/show-6-143898-1.html
1、品牌策略:定位清晰,傳播精準

(1)品牌定位清晰,主打東北式親民牌

東北地區輕鬆、活潑的地域文化為東北白酒品牌賦予了濃厚的「親民」文化特質。這種「親民」屬性為以老村長和龍江家園為代表的東北白酒征戰全國光瓶酒市場注入了文化競爭力。在形式上主要採用東北笑星(明星)代言和東北二人轉兩種形式。

東北笑星明星代言牌:但凡東北酒做品牌推廣,都會請一位東北籍的笑星或明星做品牌代言。這種清晰的品牌定位,緣於東北光瓶酒早期聚焦在10元以內光瓶酒市場,主要消費對象是村裡的農民和外出務工的最基層打工者。東北光瓶酒的品牌形象清晰,針對目標消費人群,設計形象代言人,都是農民喜聞樂見的笑星。這給消費者傳遞的信息,就是這種酒很貼心、很適合。可以掐手指算一算這些東北明星的名字,郭冬臨、范偉、潘長江、陳寒柏、鞏漢林、李奇、王小力、小瀋陽,這其中甚至有幾位明星,陸續代言過幾個品牌的白酒,放眼全國光瓶酒市場,只有東北的酒企率先為自己的光瓶酒聘請形象代言人,貼近低檔酒消費者的代言人。

東北二人轉牌:二人轉是東北黑土地文化的特有產物,源於東北,影響力遍及全國。很多東北酒企通過在著名的東北二人轉娛樂節目上進行品牌冠名、請二人轉演員進行巡迴演出,甚至在區域市場的核心餐飲終端消費者培育中,都使用二人轉招徠人氣,強化活動執行效果。

(2)品牌傳播精準,聚焦資源打生動化氛圍牌

品牌傳播方面東北酒必做三個動作:車輛的噴繪廣告、宣傳物料(包括POP、條幅、寫真板、吸塑畫等)張貼、終端門頭店招的製作。然而,很多人覺得稀鬆平常的東西,其實正是它們的已經模式化且卓有成效的品牌策略。同時品牌傳播針對性極強,集中所有資源,圍繞終端做品牌的生動化氛圍營造推廣。無論是宣傳物料的張貼還是門頭店招的製作,都是把好鋼用在刀刃上的作為。光瓶酒的消費者,誇張點說就是村裡那些人,他們流動性弱,對信息流的掌握也相對的弱。他們對酒水宣傳信息的瞭解,往往就來自酒水銷售網點處的宣傳。而配送車輛的宣傳,就是一個流動廣告平台。這一點,不是東北酒率先運作的,但是很長一段時間內,全國其他的光瓶酒企業雖然也在做同樣的事情,但只有東北酒能將終端品牌氛圍推廣工作做到極致。

2、產品策略:平民路線,順應升級潮流,滿足多樣需求

(1)平民路線做產品

平民路線,超低價做產品:現在回頭看看,東北酒在2000年至2005年主推5元光瓶酒時,走的是超低價產品路線,其實在當時已經是順應消費潮流升級的行為。21世紀初市場上還在銷售3、4元的光瓶酒時,東北光瓶酒率先突破價格限制,把產品定位在5元/瓶,而沒有盲目觸動高端價格,將產品定到10元/瓶。定位5元,是一個極科學的操作。順應了國家經濟消費上移的趨勢,一是貨幣貶值消費力下降帶來的消費上移,二是消費者確實手裡開始有財富存余。當時5元的產品定位既具備消費者接受度又保證了營銷的系統可操作的空間。為品牌定位與傳播推廣,渠道深度分銷操作的組織與物流都提供了物質保障。當5元取代市場上3、4元成為主流時,東北光瓶酒也一舉奠定了全國化光瓶酒的龍頭地位。

平民路線,產品定價順應消費升級潮流:當隨著經濟發展,國家消費趨勢持續上移的時候,東北酒在這種情況下,順勢為市場提供更多更貴的產品,將主流產品價位定到了10——12元,如老村長黃標、龍江家園珍品高梁等,既順應了國家市場經濟的發展,也順應了消費上移趨勢。

平民路線,包裝多樣化滿足市場不同需求:在光瓶酒的包裝上,東北酒做了相當多的嘗試,琳瑯滿目的包裝和產品規格滿足了市場上消費者多樣化的需求。走訪市場,東北酒的產品包裝從塑料袋裝、塑料壺(也列入光瓶酒的範圍)的產品,到瓷瓶,陶瓶,玻璃瓶、塑料瓶,各種容器,各種規格的產品五花八門,其中不乏精品包裝:葫蘆瓶、手雷瓶、綠竹瓶、酒簍瓶、酒壺瓶,容量從50、100、125、225、250、300、330、450、550、600、700、1000、1500、2000、5000ml等多個規格。這些不同的規格,不同的材質包裝,同時覆蓋著不同的價位,滿足了中國酒民廣泛而又細分的審美需求與消費需求。

(2)產品組合進攻路線

以龍江家園為例,它是典型的實施多品牌運作的東北光瓶酒企業中的代表。在產品上定位精準,龍江家園、十里八村、金高粱這些系列品牌都散發著濃厚的東北鄉土氣息,這種鄉土文化氣息與大眾低檔白酒的產品定位堪稱絕配,能夠充分迎合大眾低檔白酒消費者的消費心理特性。有足夠豐富的系列產品進行市場烘托,通過主力產品珍品高梁完成產品放量增長。

同時,多品牌模式的優勢在於充分拓展了渠道寬度,豐富了品牌增長點。這種多產品組合進攻策略用到終端推廣品牌氛圍營造上,具體到區域市場,通過多個品牌間的相互競爭,能夠充分營造和形成系列酒的消費氛圍,推動系列酒整體銷量的提升。這是多品牌模式的一個獨特用處。

3、渠道策略:深度分銷的無冕之王

東北酒成功最大的保證是在渠道上實施了深度分銷策略。深度分銷一直是快速消費品行業,食品飲料行業的渠道利器。在中國酒水行業,光瓶酒企業使用比較普遍,而只有東北酒企業,下了苦功夫,將深度分銷做到了極致,做成了光瓶酒市場的無冕之王。

渠道推動品牌:東北酒品牌成功的本質是以渠道優勢推動品牌建設。持續多年聚焦資源於終端推廣,以渠道終端優勢攔截對抗全國性酒企的品牌優勢,通過精細的渠道操作打造成功的平民消費東北光瓶酒品牌。

縣級市場精耕: 渠道上精耕細作,靠銷量提升品牌,走農村包圍城市,重點建設縣級市場,通過包圍輻射帶動中心城市的發展;例如「老村長」上市初期,沒有任何品牌形象,完全靠一線銷售人員的韌性和耐力開展工作。

市場三通網格化工程:建設人人通、路路通、村村通三通工程,抓縣城終端覆蓋率、抓網絡鄉、村終端分銷能力、抓有效終端掌控能力、主推能力和自點率。尤其在村村通工程上,廠家協助縣級經銷商,開發分銷商,協助鄉鎮分銷商進行走村過巷的渠道服務,開展村村通送貨與服務。進行雷達式終端網點過濾,走進每個縣城的每個鄉鎮的每個自然村,定期的將產品推介、鋪貨、兌獎、回訪,定期的與村級零售網點溝通。東北光瓶酒企業做到了常態化,並將深度分銷行為固化下來。幾乎是每個月一輪的鋪貨,在一個月時間內,有序的完成一個縣城10個左右鄉鎮所轄的每一個自然村的終端鋪貨,無論是三九夏天的白酒淡季,還是三九嚴寒的冬天。

如何實現協助分銷商開展村村通工程呢?常態的模式是一人一車一商的標準配置,一人就是一個業務員,一車指的是一輛送貨車、一個司機、一滿車白酒和促銷品,一商是指一個鄉鎮分銷商。除了常態的標準配置,東北光瓶酒企業還階段性採取集中突擊行為。即在市場運作的某個階段,集中可集中的所有業務人員對該市場進行幫扶性人員推廣。這種推廣節奏極強,對市場影響效果顯著。一般可分為這樣兩種集中突擊支持,一是純粹宣傳性的品牌推廣,集中組織大量車輛(都是有廣宣的車輛),車隊巡迴行駛展示,播放宣傳廣播。二是渠道產品推廣,集中鋪貨,多路人馬分頭行事。當人們一夜醒來,發現已經被這個品牌包圍了。集中突擊的好處很多,它快速實現營銷動作的聯動,烘托整體氛圍,對商業群體和消費者的視覺衝擊力及品牌影響力都能起到成倍釋放的效果。

快消式管理:工作標準化:建立終端工作地略圖,制定拜訪路線及回訪路線,對終端實行標準化拜訪作業,產品訂單、陳列、生動化、氛圍營造、客情維護、促銷執行等,都有作業標準,有監督評比考核機制確保終端工作質量;管理表格化、制度化:通過一系列表格對業務人員工作過程進行管理,如制定客戶銷售計劃、終端回訪表格、終端走訪信息表、終端開發表格、庫存管理、促銷表格等;通過一系列工作制度來檢核改進工作執行效果,如早晚例會制度、週會、月會制度。

東北 光瓶 瓶酒 酒如 何用 三步走 戰略 快速 攻下 數十 十億 大市場 大市
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千元手機的跨國戰役:華為和小米誰先攻下印度市場?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/04/4611844.html

千元手機的跨國戰役:華為和小米誰先攻下印度市場?

第一財經日報 李娜 2015-04-28 22:02:00

所謂“新千元機”,有幾個明顯特征:八核處理器、支持4G、價格在千元以內,主要通過電商渠道銷售,在宣傳方面借力於社交媒體與互聯網營銷。

4月28日,在2015GMIC全球移動互聯網大會上,華為榮耀總裁趙明首次在國內媒體前公開亮相並發表主題演講,同時發布了千元檔機型榮耀暢玩4C。

趙明稱,榮耀要做一只移動互聯網時代的“笨鳥”,務實專註飛向全球市場,榮耀絕不做等風的機會主義“飛行豬”。“華為是一只笨鳥,笨鳥不等飛。我們認為,產品與服務是核心,要滿足用戶的潛在需求,做出真正極致的產品。不管頂風逆風都可以飛,遇到風口就可以一飛沖天。”

趙明接受《第一財經日報》采訪時透露,今年華為榮耀一方面要繼續深耕中國市場,另一方面也要加大在印度的推進速度。“印度目前一年有8000萬到1億部智能手機銷量,市場空間巨大。”趙明說。

千元機風口還有多久?

如果總結2014年的國內手機市場,“新千元機”可以入選年度關鍵詞之一。這場由國產手機廠商從年初掀起的新千元機大戰一直持續到年尾,並且在今年繼續鏖戰。在激烈的市場競爭中,持續多年的手機格局終於全面分化。

所謂“新千元機”,有幾個明顯特征:八核處理器、支持4G、價格在千元以內,主要通過電商渠道銷售,在宣傳方面借力於社交媒體與互聯網營銷。

從去年開始,以紅米、榮耀為代表,借勢電商銷售將4G千元機市場價格殺低至600元以下,年初業內關於4G手機的價格底線預言終於實現。而隨著大神、魅族的陸續跟進,這場價格大戰還遠未到底線。

從長遠來看,這場新千元機大戰將價格戰降至600元甚至400元價位段,以紅米為例,除了出貨量,紅米對小米的品牌能力、“發燒”理念、出貨均價都已形成沖擊。

昨日在GMIC大會上發布的榮耀暢玩4C最低價已經降至799元。在華為終端CEO余承東看來,大浪淘沙,未來5年內,全球主流智能手機廠商將只剩下三家左右,“現在做手機的太多,一個比一個有情懷,一個比一個能忽悠,感覺這個行業都快瘋狂了。國內廠商可能會面臨一窩蜂湧上來,然後大規模消失的局面。”

轉戰印度、非洲

對於手機行業來說,海外市場最吸引人的莫過於巨大的市場空間,其中印度和非洲市場更成為中國手機廠商集體瞄準的戰略要地,華為、金立、OPPO均投入重兵。

“過去第一批去非洲的以深圳山寨手機廠商居多,到了2013年,隨著智能手機的爆發,更多的中國品牌手機廠商進入非洲市場,從我們的調研數據看,中國品牌廠商的市占率從2012年的15%上升到了2014年的30%。”IDC中國負責手機市場研究的高級分析師閆占孟告訴《第一財經日報》記者,華為、傳音、阿爾卡特已經躋身非洲智能手機市場前五名。

而印度市場也成為近幾個月來的大熱。

趙明表示,“印度目前一年有8000萬到1億部智能手機銷量,市場空間很大,是華為榮耀下一個聚焦的主力市場”。

“坦率地講,我對印度市場今年沒有銷售目標要求,還是更看重它長期的發展,但團隊給我的承諾是在印度市場增長10倍,今年銷售可能到200萬部,從全球每個季度環比增長30%的速度來看,這個目標應該不難達到。”趙明對本報記者說。

調研機構GFK最新數據顯示,今年3月,華為手機以13.57%的占有率,成為中國市場銷售的新晉狀元,其次是蘋果和三星,市占率分別為 12.37%和10.15%。余承東堅信,5年內華為將占據全球智能終端市場份額第一位。今年華為預計在全球可銷售出1.2億部智能手機,其中榮耀品牌4000萬部,比去年至少翻番。

而小米此前也宣布了與印度最大的電商品牌Flipkart合作。雷軍稱,小米設定了未來5到10年的本地化長期戰略,小米印度團隊全部是印度員工。小米還將在印度鋪開體驗店,設立研發團隊,組織工藝鏈和生產,建立生態系統和品牌影響力。

市場研究公司IDC數據顯示,目前印度的市場領導者依然是三星,而在去年第四季度,小米在印度智能手機市場份額占4%,華為與之份額不相上下。

 

 

 

編輯:彭海斌

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千元 手機 跨國 戰役 華為 小米 誰先 攻下 印度 市場
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午評:終於放量! 滬指攻下3100點三大指數漲逾2%

今日走勢

今日三大股指早盤小幅高開,隨後房地產、大金融板塊先後爆發,帶動大盤持續上行,截至午盤,滬指大漲2.35%站上3100點,創七個月以來新高。創業板方面早盤震蕩走低,而後權重股集體爆發,題材股表現活躍,創業板半日上漲3%。總的來看,上午兩市上漲的家數逾2600家,兩市呈現普漲的局面。

截至午盤, 滬深股市上午收盤,上證綜指收報3,122.3點,上漲71.63點,漲幅2.35%,成交額1,786億元;深證成指收報10,809.15點,上漲281.05點,漲幅2.67%,成交額2,331億元;創業板指收報2,189.49點,上漲65.65點,漲幅3.09%,成交額595億元。 三大指數均出現放量大漲,半日成交額與周五全日成交額幾乎持平。

盤面上看,行業板塊全線上漲,上周大漲的房地產、大金融板塊繼續領漲兩市,多元金融、船舶制造、民航、高速公路板塊上午漲幅居前。在概念板塊中,上周五表現低迷的3D玻璃、石墨烯今日表現不俗,次新股熱度不減,上午已收獲3%的漲幅。

在資金方面,滬股通半日凈流出逾1億元,截至上周五,滬股通也已經連續六個交易日凈流入,累計流入金額57.19億元。

今日恒大概念股火熱依舊,萬科A(000002.SZ)已經連續兩日漲停,股價也已創歷史新高。廊坊發展(600149.SH)、嘉凱城(000918.SZ)也已封漲停板,由此帶動,房地產板塊繼上周五大漲4%後,今天上午暴力拉升漲幅逾4%,領漲行業板塊。

消息速遞

1個月期Shibor不跌了! 上海銀行間同業拆借利率全線上漲

1個月Shibor微幅上漲至2.7056%,這也是該品種自6月29日之後首次出現了上漲。隔夜shibor今日報2.0233%,較上周五上漲0.23個基點;7天shibor報2.3411%,上漲0.51個基點;14天shibor報2.6400%,上漲0.40個基點。

最新數據:中國PPP儲備項目超10萬億元

中國證券網消息,今日上午在滬舉行的第二屆PPP融資論壇上,來自財政部的最新統計數據顯示,截至今年上半年,PPP模式儲備項目已達9285個,總投資超過10.6萬億元,已經落地的項目額超過1萬億元。

發改委:新動能加快積聚 就業創業穩中有進

8月15日,國家發改委網站發文稱,今年以來,面對經濟下行壓力,黨中央、國務院審時度勢、科學決策,堅持穩中求進工作總基調,主動適應引領新常態,不斷創新宏觀調控方式,經濟運行總體平穩,就業形勢穩中有好、穩中有進。上半年,全國城鎮新增就業717萬人,同比基本持平。二季度末,全國城鎮登記失業率為4.05%,保持總體穩定。同時,就業領域也出現了一些新情況、新特征,呈現出一些積極變化。

後市研判

對於後市,前海開源基金首席經濟學家楊德龍認為下半年A股中級大反彈行情仍會存在並持續到明年,可重點關註軍工、鐵路、券商板塊。楊德龍預測,今年股市會有千點大反彈,從2600點轉回到年初位置,也就是說漲1000左右,因為房價已經很高,也很難再漲,債券市場也處在高位,收益率進一步走低,下一步資金肯定是往股市流。

海通證券也認為,市場上漲趨勢未變,仍在機會期。股市處於震蕩市。目前市場上漲邏輯並未被破壞,仍在機會期。國內外政策處於階段性偏松期、國企改革推進的邏輯背景沒變。6月下旬來,價值股的相對和絕對收益,主要源於利率快速下行,目前處於價值股走強期,繼續持有,其中非銀金融更優,漲幅小、估值偏低。此外,考慮深港通可能開通,也利於券商。此外,白酒、醫藥也受益深港通。價值股企穩回升後,市場熱點會擴散,繼續看好上海國改。此外,逐步關註白馬成長股。

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中國手機攻下印度一半市場 遊戲企業接踵紮營

正當中國手機硬件廠商在印度市場殺得不可開交的時候,遊戲廠商也開始瞄上了這塊“肥土地”。手機硬件日漸普及之後就是內容廠商登場了,已經在海內外攻城略地屢獲戰果的中國遊戲廠商們自然不願意錯過印度這塊大市場。

過去一段時間,印度手機市場快速發展,在這個全球第二大人口的新興手機市場中,中國企業已經占據了半壁江山,接下來就是內容廠商登場,騰訊、遊族、蝸牛等一批廠商紛紛開始布局印度遊戲市場,希望如手機廠商一樣能夠在印度市場分一杯羹,甚至占據市場主導地位。在遊族網絡(002174.SZ)副總裁李博看來,這個時間是出海的最佳時機,一旦錯過就被動了。

隨著中國遊戲行業的發展,遊戲廠商技術實力的提升,在海外市場也具備了較高的競爭力,此前已經有很多公司出海發展,不僅在歐美等成熟市場與歐美遊戲公司正面競爭,並開始挖掘東南亞、中東、印度等新興市場機會。CIC灼識咨詢執行董事趙曉馬向第一財經記者表示:“歐美市場作為全球遊戲市場的先行者,接近飽和且競爭激烈,而印尼、印度、巴西等新興市場所留下的機會更多,快速的互聯網發展速度和潛在的人群消費市場使得這些區域或成為中國企業的主攻之地。”

中國手機拿下半壁江山

過去三年來,中國手機公司在印度銜枚疾行。從最早的小心試探,到熟悉後的投資買地、開辦工廠、渠道爭奪和天價廣告,OPPO、vivo、金立、聯想、小米等公司的印度之戰已經全面升級。

對於各大手機公司而言,擁有將近13億人口的印度已成為一塊誘人的巨大蛋糕。根據IDC數據,2016年,擁有13億多人口的中國,智能手機市場年出貨量超5億,而印度不到2億,尚有過半數人使用功能機。從市場飽和度而言,印度潛力巨大。

同時,印度手機市場也在快速增長,咨詢公司CounterpointResearch的數據顯示,去年第三季度,印度的手機出貨量到達歷史高點3500萬部,這比上年同期增長了25%。

硬件快速發展的同時,印度的移動通信網絡也在快速進步。目前,印度4G市場普及迅速,2017年2月21日,印度電信運營商Jio宣布過去170天時間獲得1億4G用戶,這比用433天時間達到1億用戶的微信還快。

智能硬件的發展必然會帶動遊戲等內容產業的發展,引發一波內容消費的高潮。

根據AppAnnie的估計,印度目前的智能機普及率大約17%,移動遊戲用戶1.5億左右,其中願意為手遊付費的大概有2700萬。市場規模在2016年約為4億美元,增長率達到90%,發展飛速。

值得註意的是,印度智能手機市場上,中國企業的影響力巨大。印度已經成為了世界第二大智能機市場,預計在2017年智能機用戶會達到人口的三分之一。而中國企業在印度智能手機市場上占據了絕對的話語權。OPPO、vivo、華為、小米等中國手機廠商在印度市場上耕耘多年,儼然已經是印度手機市場的主角。

從2016年下半年開始,中國手機品牌市場份額在印度節節攀升。2017年1月24日,市場研究機構CounterpointResearch在報告中指出,2016年第四季度在印度市場中的前五名中,中國手機品牌占到4位。2016年11月份,中國手機企業在印度的市場份額為51%,為全年最高點。

至此,中國智能手機品牌已經打下印度市場半壁江山。智能手機迅猛發展下的印度,將迎來一波內容消費的高潮,即使其遊戲市場目前在全球的份額還相當低。

中國硬件廠商在印度市場上取得的成果也令中國遊戲廠商“羨慕嫉妒”,一番合計後,中國遊戲廠商開始整裝進入印度市場。

中國遊戲公司登場

中國遊戲公司押寶印度內容市場,這在國產智能手機公司們去年在印度獲得成功後,已經是一個再自然不過的選擇了。

雖然目前印度遊戲市場規模還很小,印度工業總會和全球管理咨詢公司TechSciResearch共同發布的研究報告提到,印度手機遊戲收入為2.66億美元,僅占全球的0.55%。而印度軟件和服務業企業行業協會(Nasscom)的預估,未來5年,印度手遊下載複合年增長率有望達到58%。足見印度遊戲市場的增長潛力之大。

遊族、蝸牛等中國遊戲廠商當然想搭上這趟將開啟高速增長模式的市場順風車,不過,誰都很難保證能在這塊市場獨占鰲頭。

李博表示:“可以這麽說,看似規模還很小的印度遊戲市場正處在黎明到來的前夜,遊戲市場即將爆發,此刻進入布局必然是最佳選擇。甚至刻不容緩。”為此,上個月,遊族還在印度成立了遊戲子公司。李博表示:“兩年前,泰國等東南亞遊戲市場開始被看好的時候,包括中國在內的大量遊戲廠商殺入,不到兩年就已經飽和,再進入已經沒有多少機會了,因此,時機很重要,機會可能稍縱即逝。”

能否拿下印度市場,中國遊戲廠商還是有底氣的。

2016年,中國遊戲市場收入規模已達244億美元,連續第二年超越美國穩坐全球第一把交椅。在坐穩本土市場後,一些企業開始開拓新的盈利突破口——出海。遊戲工委《2016年中國遊戲產業報告》顯示,2016年中國自研網絡遊戲海外市場實際銷售收入為72.3億美元,同比增長36.2%。

可見,在中國遊戲出海中,中國企業不斷攻城略地,成果顯著,即便面對實力強勁的歐美勁旅,也不怯場。李博告訴記者,他們2016年海外地區的表現相對不錯,例如,其11月上線的ARPG手遊《LegacyofDiscord-FuriousWings》先後獲得蘋果、Google多次全球推薦。

專註於海外市場的炫蹤網絡董事長兼CEO李化亮向記者“炫富”道:“我們的業務主要面向海外市場的頁遊、手遊自主研發和發行,一方面借助中國遊戲技術的進步我們在布局海外市場獲得了一定的成果,也積累了經驗;另一方面我們成立了由海外頂尖遊戲制作人組成的顧問團,積極借助當地力量,並與Facebook、AppStore、GooglePlay、ArmorGames等國際社交平臺和遊戲平臺形成了戰略合作關系。目前,炫蹤網絡的營收90%來自於海外。可見中國遊戲企業出海是有競爭力的。”

提到海外市場,李博也頗有底氣:“經過多年積累,遊族網絡不僅在海外積累1000多個合作夥伴,發行版圖遍及歐美、中東、亞洲及南美等190多個國家及地區,海外收入趕超國內市場,還通過收購歐洲老牌遊戲公司Bigpoint等動作建立歐洲研發中心,加碼遊戲主業,提升全球一體化研發及發行實力。”

對於中國遊戲廠商的實力,在趙曉馬看來,中國遊戲公司面對出海有其獨一無二的優勢,比如:許多手遊經歷國內的競爭角逐之後,更加成熟,複合競爭力更強,遠超國外水平;國內手遊開發成本低,研發能力也與國外逐漸縮小差距,提供強大的技術支持;同時也有很多不可避免的劣勢,比如由於國內外文化差異和海外渠道溝通能力的缺乏使得中國的遊戲在國外節點少,外網鏈路不可靠,經常有延遲、卡頓、無法登錄等問題;團隊配置以及配合的挑戰;市場定位和推廣手段不合適。

為何印度是下一個金礦?

為何印度市場會引發中國遊戲公司的註意呢?事實上,印度遊戲市場被看好並引發中國遊戲公司爭相布局背後有多重因素。除了智能硬件的出貨量暴增,印度市場前景被看好外,海外其他市場呈現飽和狀態也是重要因素。

在海外遊戲市場開發多年的李化亮表示:“東南亞市場對中國傳統文化接受度高,通常是國內遊戲出海的首選地,近年來隨著國內遊戲廠商的大批湧入,競爭相當激烈。歐美市場作為遊戲行業的先行者,機制已經相當成熟,玩家更註重遊戲的品質和核心玩法的創新體驗,付費能力強,競爭更趨理性,未來仍是國內遊戲出海比較推薦的市場之一。日本市場文化封閉,具有獨特的二次元特色,遊戲玩家樂於付費,利潤可觀,但是卻有相當高的本地化壁壘,國內中小企業需要謹慎選擇。中東市場、印度等市場作為新興市場的代表,目前市場呈未飽和狀態,人口年輕化,未來潛力無限。”

趙曉馬也表示,巴西、俄羅斯、墨西哥等後起之秀的消費能力也接近歐洲主流市場,發展速度較為迅猛,增量市場的空間巨大。歐美市場作為全球遊戲市場的先行者,接近飽和且競爭激烈,而印尼、印度、巴西等新興市場所留下的機會更多,快速的互聯網發展和潛在的人群消費市場使得這些區域或成為中國企業的主攻之地。

印度遊戲市場的潛力早在數年前就引起中國遊戲公司的關註。李博表示,從2013年12月遊族正式開始進行全球布局時,印度就已經進入了我們的視線。經過一段市場調研之後,遊族方面認為印度市場已經是遊戲產業一個新興市場了。

定義遊戲行業新興市場主要包括兩個方面,龐大的人口紅利和快速發展的經濟水平(包括互聯網的基建程度)。在印度,遊戲已經成為推動移動應用發展的主要驅動力,更是在2016年第二季度躋身遊戲下載榜的前五。

趙曉馬表示,在當前發展階段,雖然印度等此類國家遊戲盈利能力尚未達到巔峰,還需要克服基礎設施、支付渠道、消費水平低等一系列障礙,但是也由於無線網絡覆蓋率高、服務費用降低等優勢,遊戲發展商將在印度獲取到更多的盈利機會,也會吸引更多的外來投資商來支持發展。另外,值得一提的是,印度的遊戲玩家對運動類遊戲的熱衷程度較高。

如何更好地出海?

很顯然,出海是中國遊戲廠商迅速擴張的一條不錯的路徑,但如何更好地出海避免風險依舊是企業出海所要面臨的問題,海外市場的法律法規,其他發達地區的競爭者,以及本地的地方保護都可能對中國遊戲廠商出海帶來阻礙。

出海首先需要註意的是本土化,一位在印度開拓遊戲市場的工程師發現,在印度遊戲市場上,遊戲APP的更新很少,一款遊戲APP雖然有很好的下載,但是出了更新版卻很少有人更新,這反映了兩個情況,一個是印度手機網絡不夠好,另一個則是印度人對流量資費比較重視,不願意耗費流量去更新。

因此,李博認為,要做好本土化需要註意三方面問題,一是遊戲的內容本土化,要了解當地的民俗風情、用戶喜好、審美情趣,例如我們就考慮跟印度寶萊塢合作開發一些IP,實現影遊聯動。在遊戲種類的選擇上也要依據當地實際情況,例如印度市場在端遊等方面幾乎是空白的,手遊是印度最受歡迎的電子遊戲類型,去年二季度印度手遊下載量達到了16億次,排名世界前五。而且印度是本土文化很強大的國家,一些國外風靡的遊戲到了印度未必能夠盛行,反而是當地人喜歡的板球開發的遊戲、牌類遊戲很受歡迎。

二是要考慮當地宏觀和微觀環境,包括政策法律法規和經濟發展狀況,例如印度硬件性能和網絡設施並不完善,對硬件和電信網絡要求較高的遊戲暫時還不宜大規模鋪開,印度人均收入還不夠高,耗費流量較多以及較高的付費遊戲暫時還不宜大規模發展。

三是要依托當地的力量,遊族網絡在印度的遊戲子公司主要是依托當地力量,包括市場、研發等人員都會聘請當地人。

“事實上,我們印度子公司CEOAnujTandon也是在當地請到的,此前他曾負責NazaraGames(印度最大遊戲發行商之一)的移動遊戲發行與市場工作。”李博表示。

此外,考慮到中國手機硬件廠商已經先期在印度市場布局並有了很好的占有率,李博表示,要考慮跟手機廠商合作在手機中預裝遊戲,這是很重要的一點。“一年前,我們跟印度一家全球性的廣告公司接觸,對方的CEO非常建議我們做,不過也不能局限於手機預裝這個方式,移動市場更新叠代非常快,手機預裝遊戲有滯後性,分裝有一定周期,在印度這樣高速發展的市場,手機預裝只是布局市場的方式之一,不能依賴。”

遊戲出海的正確打開方式無疑將為企業帶來更大的機遇。

趙曉馬向記者表示:“首先,謹慎、理性選擇出海目的地,是遊戲出海的基礎,要根據不同市場的不同市場特征,建立本土化策略。再者,把握出海的有效方式,建立全球化團隊、研發本地化產品,尊重當地習俗並理解市場偏好。同時,充分運用數據調研,進行深度分析,做好出海的保障工作。最後,把握出海的本質,提高遊戲產品的質量,做到極致,提高遊戲在海外市場的口碑。”

中國 手機 攻下 印度 一半 市場 遊戲 企業 接踵 紮營
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中關村之外的“王小川”,出海攻下11億用戶的“隱形冠軍”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0816/164649.shtml

中關村之外的“王小川”,出海攻下11億用戶的“隱形冠軍”
黑馬哥 黑馬哥

中關村之外的“王小川”,出海攻下11億用戶的“隱形冠軍”

觸寶輸入法雖做到了全球第一,海外擁有5億用戶,估值超越10億美金,卻在國內少有人知,成了互聯網領域的“隱形冠軍”。

王小川想起王佳梁時,一定覺得像在照鏡子。

同樣是性格內斂的學霸,年少時被保送中國頂級學府。同樣是有技術理想的極客,堅持多年做出了5億+用戶的輸入法產品。甚至年紀也相仿,王小川1978年生屬馬,王佳梁1979年生屬羊。

如果隱去姓名,把他們人生簡略描述,甚至覺得是在說一個人。

不同的是,王小川在“四大門戶”之一搜狐內部創業,在老板張朝陽不看好項目,奇虎360在外虎視眈眈的情況下合縱連橫,借助阿里騰訊的力量獨立,楞是守在清華東門13年把搜狗輸入法做到了國內第一。隨著近期搜狗宣布啟動IPO,王小川聲勢漸隆。

而王佳梁的觸寶“戰場”在國外,屬於“出海創業”。觸寶輸入法雖做到了全球第一,海外擁有5億用戶,估值超越10億美金,卻在國內少有人知,成了互聯網領域的“隱形冠軍”。

總部位於上海的觸寶,在輸入法上比搜狗晚起步了兩年,王佳梁從“出海”(把產品推向全球市場)這條路通過9年的時間後發先至。如今加上在國內市場的“觸寶電話”,觸寶在全球擁有了11億用戶,完成了一家互聯網公司在沒有巨頭加持,落後出發情況下,創業領域少有的“彎道超車”。

搜狗與觸寶一南一北,定義了不同的互聯網創業成功路徑。在中國互聯網二十二年商業歷史中,王小川和王佳梁也是非常特殊的。這兩位外表柔和內心堅韌的學霸型CEO,都懂得如何在關鍵時刻做抉擇。

借船“出海”與借力打力

當你還是一個Nobody(小人物)時,你要學會和巨頭合作。當然,還有與他們談判的籌碼。

2009年初創期的觸寶,在發不起工資的情況下,王佳梁把公司所剩的幾萬塊錢都拿來當路費,帶著創始團隊去西班牙巴塞羅那參加GSMA“全球移動創新大賽”。

王佳梁的想法是作為一家不知名的初創公司,他們需要有一個能敲開巨頭之門與之合作的籌碼。最終王佳梁賭對了,觸寶獲得了世界上最知名創新大賽GSMA的冠軍,也讓T-Mobile(德國電信子公司)看到了觸寶輸入法。當時T-Mobile的第一款手機由華為代工。T-Mobile把觸寶推薦給華為,作為自己手機的輸入法服務商。

為此觸寶獲得了1000萬的華為訂單(向每個預裝觸寶輸入法的手機小額收費),並借助巨頭的力量打開了海外市場。

2010年,王小川在張朝陽“不準私自離開北京”的警告下,悄悄飛到杭州找到馬雲,說服阿里投資搜狗,躲過了周鴻祎對搜狗第一次的吞並計劃完成獨立,避免了自身被“捏碎來滋養360”的命運。

王佳梁、王小川都善於用自身優勢創造“共贏”的局面,王小川以小博大,他知道阿里、騰訊都希望入局搜索領域,並且當時周鴻祎侵略性太強,BAT都不希望看360做大的局勢,拉來了巨頭投資完成了獨立。

而王佳梁洞察到了出海手機巨頭們的剛需:“出海的手機廠商華為、OPPO、VIVO等等,都在想辦法優化自己的用戶體驗,輸入法是用戶使用頻次最高的必須優化好。國內公司做外文輸入法不行,而國外輸入法公司,在為國內手機廠商提供定制服務方面並不好,只有我們能提供最好的解決方案。”

觸寶抓住了這個機會,為華為、OPPO、VIVO、金立等出海的手機產商,提供輸入法優化解決方案,伴隨著海外手機市場爆發,廠商出貨量的快速增長,觸寶輸入法也贏得了同步增長,快速獲得了數億的用戶。

2010年搜狗完成獨立,聯合騰訊、金山、百度、傲遊、可牛等互聯網公司成立“反360聯盟”,贏得繼續發展的喘息之機。同一個月,遠在1084公里之外的觸寶獲得了420萬美金的融資。

他們都有一個好的開端,相比已經巨頭加持的王小川,遠在上海的王佳梁創業之路路顯得更加孤獨艱險。

之後在2012年,為了追求用戶最大化增長,觸寶決定放棄每年幾千萬的收入,免費為手機產商做輸入法解決方案,這使得他們幾乎壟斷了所有中國出海手機廠商的輸入法預裝,用戶成倍增長,迅速成為全球最大輸入法品牌之一。

然而狂奔中的2012年,觸寶卻遇到了來自海外的阻擊。觸寶的最大競爭對手,已經上市市值百億美金的Nuance利用其美國本土企業的優勢,到美國國際貿易委員會告觸寶侵權,企圖用這種方式來打擊競爭對手。

“當時的情況非常危險,我們B輪融資1000萬美金的融資款剛到賬一周,如果他們提前告我們,投資人肯定就不投我們了“,王佳梁回憶起當時的情況心有余悸,當時為了準備材料他連續兩周沒怎麽回家,每天淩晨4、5點才睡。

整個官司花了500萬美金,B輪投資人的臉色也不太好看,但最終觸寶贏得了官司。之後觸寶進行了許多戰略調整,包括部分業務回歸國內市場,推出觸寶電話本。

在還沒長出莊稼的土地上耕作

柳傳誌說:人有三種,第一種,自己能幹成事的;第二,能帶著一群人幹成事的;第三,能審時度勢的,一眼看到底,最後這種人很少。聰慧如王小川、王佳梁這樣的天才少年,很早就看到了輸入法的“底”。

王佳梁並不認為觸寶輸入法的成功,屬於現在流行“邊緣創新”學說,他說:“輸入法本來就是PC和手機的核心軟件,但是因為沒有商業模式,賺不了錢,所以大家都不願意投入資源去做”。

很長一段時間內,讓大家垂涎的是搜索、社交、電商,就像迦南一樣,“上帝賜予的,流著奶與蜜之地( a land flowing with milk and honey) ”,其他都是不毛之地。

然而,“迦南”卻擠滿了人,不毛之地也意味著拓荒的機會。王佳梁曾經說過“放棄看上去更好的奶酪”,觸寶選擇在還沒長出莊稼的土地上耕作。王佳梁認為:“輸入法有海量用戶+海量數據沈澱,並且是一個可以優化用戶體驗,讓替換性很低的工具,有機會成為超級APP。而數據的力量不可小覷,數據今後將會成為互聯網公司的核心競爭力”。

而2012年上線觸寶電話也是如此,在大家覺得不賺錢,卻擁有海量用戶,能沈澱數據的工具“手機通訊錄”上不斷投入,優化體驗。最終觸寶電話獲得了5億用戶和5600萬的DAU(日活躍用戶),如今正在朝著語音社交的方向發展。

截止今年5月,只在海外出名的“隱形冠軍”觸寶完成了最新一輪1億美金的融資,已經能實現盈利,並且積累了海量的用戶和數據。

中國互聯網圈,大概只有最懂戰略的阿里看穿了觸寶的帝國獅心。2015年杭州,阿里巴巴集團執行副總裁、阿里集團“總參謀長”曾鳴對學員們講授企業戰略:“你們中的很多企業都很成功,但從戰略格局來看,未來最有可能成為下一個阿里巴巴的,可能就是觸寶。”

當時在現場的觸寶另一個創始人張瞰聽完,差點從椅子上摔下來。

 

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王佳梁與馬雲合影

押註科技創新商業化

矽谷風投教父Peter Thiel把創新公司分為兩種,模式創新和科技創新。中國互聯網公司近幾年90%都是模式創新,例如O2O、團購、微博、短視頻等等.....都是在現有的技術上嫁接新的模式。

而在一定階段,模式創新撞上瓶頸之後,就需要科技創新來繼續驅動商業的發展。當年的汽車、電話,現在的搜索、雲、人工智能,都屬於前沿科技創新商業化的產物,科技創新更容易讓產業發生質變。

曾經獲得物理發明獎項而被保送到上海交大的王佳梁,與奧林匹克競賽獲獎而被保送清華的王小川,都屬於一個類型,信仰技術,癡迷於前沿科技。他們在做企業中,不自覺的把各種新技術接入自己的產品中,用科技創新來驅動公司,把科技商業化。在2010~2015年,在各種風口模式創新不斷湧現的檔口,他們這樣的“異類”是寂寞的。

然而,長期來看,王小川、王佳梁這樣的異類,是驅動互聯網商業繼續前行的一股重要“暗流”。O2O集體死亡、垂直電商勢頹、團購轉型等等,都預示著模式創新的浪潮已近尾聲,而AI、大數據等等重度科技創新才是更廣闊的未來。

王小川癡迷人工智能,斥資4000萬做問答機器人。而王佳梁不斷把AI、大數據等新的技術融入到觸寶輸入法中。

觸寶一位資深產品經理,總結了觸寶輸入法的技術蛻變歷史:

1、輸入法1.0時代是軟件模式,優化按鍵和輸入體驗,固定的詞庫,沒有糾錯功能;

2、輸入法2.0開始連接雲端網絡,不斷的更新詞庫,加入記憶和糾錯,優化用戶個性化體驗;

3、輸入法3.0時代,結合大數據、人工智能之後,輸入法可以判斷用戶的行為,分析用戶數據,正成為一個重要的人機互動的入口。

如今觸寶輸入法已經可以根據不同場景不同時間段,分析出用戶輸入“hj”究竟是想輸入“回家”、“喝酒”還是“環節”,預測她的輸入方式。結合著大數據、人工智能等技術創新,觸寶輸入法從一個“不毛之地”的小工具,演變為連接幾十億用戶的數據入口、人機互動入口。

而在觸寶電話上,為了保證通話質量,觸寶創始人之一的張瞰“瘋狂”的投入數千萬資金,進行了非常多的技術創新,讓觸寶的用戶體驗維持在90分以上的水準。

而搜狗的成功,是王小川在搜狐這樣輕技術的門戶互聯網公司中,埋下了技術創新的基因。

在《王小川自述:狐貍的子宮里為什麽能長出狗?》中王小川說,之所以敢6個人就做一個“號稱幹掉百度”的產品,是因為覺得“真正做技術我有概念,我相信自己技術在全國就是最好的,寫程序在全國排在第一,就接了這個活。”

異類CEO,以及他們的成功

王小川的微信簽名是“好奇的活著”,而和王佳梁相處久的人,說他是一個“內心總有奇奇怪怪想法的人”。

在漫長的互聯網商業史中,他們定義了新一類創始人,不似前輩周鴻祎那樣侵略如火,也不像馬雲、雷軍那樣在曠野中施展自己的大格局(他們沒有這樣的機會),也不像馬化騰那樣深沈霸道。

有人說中國互聯網只屬於丁磊、馬雲、馬化騰、雷軍這樣60末、70初出身的幸運兒,因為他們年輕創業時互聯網一片曠野,也在成長中有機會積累足夠的資源和經驗,然而王小川和王佳梁這樣的異類CEO證明了任何時代,只要憑借自己的智慧,懂得在各方霸主中借力禦勢,也可以成就自己的一番事業。

在上海紫竹苑的觸寶總部,王佳梁一邊在辦公室吃午飯,一邊和我聊起了他最近看的書《中國哲學史》,以及最近看的電影《異形:契約》。

王佳梁說,異形電影中,人類創造了人造人,而人造人創造了異形。這是一種關於進化和造物的思考,從有機生物(人類)到無機生物(人造人)再到有機生物(異形)。

他自身創造的觸寶產品哲學,充滿了這樣的辨證思考。觸寶切入的產品輸入法與電話本,開始都是別人看不上,未產生商業價值的地方。觸寶堅決的切入這些擁有潛力的“土壤”精耕細作,然後靜待(科技)發展,抓住其中發生化學反應的爆發機會。

輸入法展現出的潛力,觸寶積累海量用戶和數據估值10億美金,以及搜狗啟動的IPO證明了不毛之地開始長出了大量莊稼。開始讓巨頭們側目。微軟、Google、百度、騰訊、科大訊飛近幾年開始在輸入法上大量投入。

王佳梁認為,未來的競爭壓力將會越來越大,然而觸寶這樣的新型“異形”公司,已經有了在競爭中生存壯大的生存方式。從“觸寶輸入法”一開始就決定出海,到“觸寶電話”決定下沈到二三線城市精準服務於對免費通訊有剛需的人群,觸寶、搜狗這樣崛起於縫隙之間的公司懂得如何借勢禦力。

從“出海”到人工智能、大數據,有人羨慕王佳梁總是能猜中風口,然而他們的生存哲學就是如此,在看似“鐵幕降臨”的互聯網中敏銳的洞察到新的機會,用技術創新穿越漫長的創業之路,通向成功。

觸寶科技 王佳梁 王小川
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中關村 中關 之外 王小川 王小 出海 攻下 11 用戶 隱形 冠軍
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