2013年2月，巴菲特以280億美元完成對美國食品巨頭亨氏集團的收購，隨後首筆賣出的資產即龍鳳食品，接盤者是起家河南的中國速凍大王。
從1992年於河南鄭州，三全創辦人陳澤民雇幾名工人手工包湯圓起家，發展到如今一天生產2000噸速凍食品，既不涉足其他行業、也不倚賴資本運作，只專注一件事情：速凍。目前，中國超過一半速凍食品出自河南。2013年《福布斯》中國富豪榜，三全食品陳澤民家族以62.2億元的財富成為「河南首富」，一手掌握中國人口中速凍食品35%的市場份額。
陳希半夜在河南等待巴菲特上班簽字，是為滿足三全和亨氏在中美兩家上市公司保持同一天公告。陳希對《環球企業家》形容，「很緊張，一簽字就要馬上準備公告，中美兩方保持同一天公告有12個小時時差，只能半夜守候。」
作為首富及家族繼承人之一，陳澤民的二子陳希目前擔任三全集團總經理。當他與股神巴菲特「握手成交」一舉拿下龍鳳品牌之後，其第一反應竟然承認：「別人說『屌絲逆襲』是比較客觀的。」
陳希不免想起與龍鳳第一次親密接觸。1993年北京速凍行業展覽會上，成立滿1年的三全展位緊挨著龍鳳食品。陳希回憶，「我才知道什麼叫排面、什麼叫綜合陳列。」一邊是手工包裝的三全，一邊是全自動包裝的龍鳳，「那個漂亮!」。連龍鳳食品的包裝箱在其眼裡也是足夠精神—印著整齊劃一品牌Logo，猶如速凍軍隊一般。
20年後，陳希坐在談判桌的另一頭，成了龍鳳食品買主。但是「三全收龍鳳就是絲逆襲，一個土八路收購了洋品牌」卻是眾人的看法，現任龍鳳食品總經理高冠軍對《環球企業家》表示，這就是其中歐商學院同學普遍的觀點。但是陳希覺得，「現在眼睛睜得那麼大是沒見過。未來這樣的事情會越來越多，人們會習慣這樣的逆襲。」
只值1.6億
成立於1977年的台灣品牌龍鳳，曾經一度佔據中國市場超過15%的市場份額，登頂中國速凍第一品牌。但是，最後被三全以1.6億元人民幣「白菜價」收購，這讓業內都頗為吃驚：「1.6億太便宜了。」全程負責收購的陳希也對《環球企業家》說：「這個價格肯定比我預想的低」。
2005年，亨氏收購龍鳳價格不曾公佈，但肯定遠高於三全出價。被亨氏收購之時，龍鳳銷售額達到8億元人民幣，仍處於上升期。到2013年轉手時，龍鳳2012年「扣非」淨利潤虧損1.27億元，2013年頭兩月亦虧損3900萬元。
導致龍鳳虧損的主要原因在於，亨氏接手後，採用 了大量的非專業策略。一是主動砍去不賺錢的通路 導致規模大幅下降，龍鳳品牌於市面上罕見;二是 外行管內行導致生產效率比同業低。同時，亨氏還 將其擅長的番茄醬等調味料引入速凍產品，但這種 飲食習慣由於不符合中國人口味被消費者逐漸拋 棄。
當然最重要的是，原本龍鳳創始人台商葉惠德希望借助國際資本、鞏固龍鳳品牌的中國市場地位，沒想到葉在收購第二年後就被邊緣化，亨氏人員把控龍鳳從CEO到區域經理的各大要職。三全與亨氏談判之時，雙方皆心知肚明，一條龍鳳食品市佔率從14%一路下跌至5%的陡降曲線背後發生的故事。如果策略出錯，再成功的公司也會一夕間失去江山，此是亨氏收購龍鳳後經營8年的慘痛結局。「龍鳳處於虧損境地，業績連年下滑」，中投顧問食品行業研究員簡愛華評價 道。
然而，作為三全第一起收購，陳希稱整個過程是「無心插柳柳成蔭」。當時，正為三全談另一個項目的一位麥肯錫顧問對陳希說：「(收購)別的(公司)沒談好，但是龍鳳好像有此(出售)意思。」聽罷，陳希的聲音立刻拔高興奮地說：「可以啊，這也可以(買)啊。」這開啟了在麥肯錫的上海辦公室，整整兩年的曲折談判進程。
第一次會談，亨氏對陳希說的第一句竟是：「你們三全想不想賣?」亨氏是習慣大金主的位置放不下身段，所以一見面反而問三全是否願意「出售」。搞採購出身的陳希，十分擅長摸清對方的心理狀態，他也單刀直入地回答：「我們不賣，你們賣可能更合適吧，你們玩不轉(速凍食品業)的。」第一次見面便有一股劍拔弩張的味道。
陳希回憶道，「一開始應是心照不宣都知道怎麼回事，但是一上來就問這個問題，令我也很驚訝。但又覺得很好玩。」亨氏這樣的美國公司「就像大觀園裡的賈家」，從來就是不缺錢的買主，現在卻要轉換身份。陳希把這兩年談判形容為「談戀愛一樣，都不說我愛你」。直到2012年亨氏全球戰略聚焦，決定把速凍業務剝離並在2012年年報上正式公佈這一出售戰略，談判才開始切實推進。
經歷了磨人的戀愛期，三全最終贏得可遇不可求的收購機遇。不過，坐在位於上海江場北路的龍鳳辦公室裡，陳希已走出收購成功的喜悅情緒，其現在要面對「婚後生活」。
整合
「收購案在全球範圍失敗是多數，成功是少數。成功規律性在於，一是互補性，二是要有能力駕馭。」熟悉食品行業的中投顧問食品行業研究員簡愛華表示。陳希似乎對這兩點頗有信心。
首先，在區域重點市場上三全和龍鳳有所互補。三全在中國速凍食品市場佔有率達到30%，東北、華北、西北等地區市佔率超過40%到50%份額，在大本營河南省佔有率高達60%，但上海卻是三全長久以來的心結，其市場佔有率僅有十多個百分點。三全品牌經理肖鶴表示，「在上海，就不像我們在北方那麼好。」
很多內資品牌在上海都難以突破，看品牌、重情結的上海消費者心裡早已種下了來自台灣的「龍鳳」。龍鳳在全國不到5%份額，在一線市場約達7%，但在上海其市佔率份額甚至超過三全。陳希深感改變消費者的心智之難，「改變不了你的小時候記憶，就像我現在在鄭州招的員工，他們從小吃三全，現在來這裡工作就很親切、有感情。」
所以，三全決定是雙品牌互補，與其攻下上海，不如拿下一家已於上海站穩腳的品牌。如果三全和龍鳳都只照顧全國市場，品牌個性反而易模糊。現在，龍鳳突出海派文化專門針對華東、華南等沿海市場，三全品牌則全力照顧北方市場，也能更鮮明個性。
簡愛華亦認同互補效應，「三全食品在過去2010、2011等年度有虧損的子公司都是集中在南方，龍鳳則能幫助三全未來恢復南方市場份額，體現協同效 應。」
在駕馭能力上，三全也頗有信心成為「龍鳳的拯救者」。以渠道為例，亨氏當時為「止虧」讓龍鳳退出華南市場，殊不知在中國規模至關重要，有眼下的規模才會有未來長遠的利潤。簡愛華亦表示，「亨氏僅覆蓋重點商超，沒形成豐富的渠道層次，使產品接觸的潛在消費群有限。」從大眾化定位起家的三全則渠道佈局廣泛，且作為龍頭老大對經銷商擁有強大話語權，這都有利於龍鳳快速拓展渠道。現在，陳希決心恢復龍鳳的華南佈局，目標是至少恢復其歷史銷售額的最高點。
但逆襲「屌絲」要想扮演拯救者，首先要「駕馭」住龍鳳內部的管理層、員工。三全用真本事說服對方。溝通之前，直接請龍鳳管理層去鄭州三全總部參觀。「看完三全工廠後，很多人就轉變了傳統的觀念。」在龍鳳工作十多年的老員工孟慶江告訴《環球企業家》。20年前是「屌絲」，但是「三全現在已經不是了」。三全的規模管理、機械化自動化水平使其勞動效率早已遠超龍鳳，「龍鳳的自動化程度還不是低一點、半點，是遠遠不如了」，孟表示。
這是因為在亨氏領軍下，其美國團隊只研究美式速凍，根本沒有團隊專門研究生產中式產品的機器設備。亨氏在美國也有速凍食品業務，且自認為經驗可複製到中國。但事實上，中國的餃子湯圓與美國的披薩意大利麵完全不同，美國人沒決心從頭學起。當龍鳳的勞動效率還停留在2005年轉手亨氏的水平時，整個行業則發生著快速的變化。陳希表示，「任何人的暫時領先都不是值得驕傲、可以掉以輕心的事，中國變化太快了，唯有不斷變化、學習、創新。」
參觀之後，再經過不斷的會議溝通，陳希承認原龍鳳團隊是「穩定了一批，亦流失了一批。」
陳希選擇儘量規避兩種企業文化衝突，即雙方保持獨立運作。當然，三全已開始對龍鳳加工廠進行設備更新提高生產效率、降低成本、提升利潤水平，不過除了物流、採購等進行整合以發揮集團優勢，在市場、品牌、研發上三全與龍鳳將各自獨立 。
但是面對龍鳳按部就班、有條有理的文化，三全希望在尊重的同時注入其「狼性基因」。這一基因直白來說是目標結果導向，看準目標後，有勇氣、毅力和霸氣無論如何一定要拿下。陳希的做法一是將三全的管理梯隊融入到龍鳳，二是改變激勵方案，更強調客觀結果，但他也坦承，「超出我們預想的是文化差異，要想磨合還是很難，這對我們還是一個新課題。」
「屌絲」哲學
「屌絲」自有一種極強的韌性，朝自己的目標不斷嘗試不言放棄，比如，花8年時間才最終完成上市，從2001年策劃「狀元」品牌開始漫長的品牌運作摸索之路。「不要想著跨越式發展，每天改變一點，如今的成績都是一點點積累出來的。」陳希說。
三全的自我目標也從90年代的「中華湯圓王」發展為「速凍食品專家」，在2003年取得12.7%的市場份額問鼎速凍行業第一之後，又開始瞄準更廣闊的「餐桌市場」，定位「餐桌食品領導者」。其在速凍領域再沒有下過第一的位置，與其他對手的差距也越拉越 大。
「屌絲」也自有其生存法則。保持良好現金流便是其第一生存要義，專注速凍不投資房地產等行業、不進行資本運作急速擴張等風格導致其賬面上的資金數額龐大。陳希對此的解釋是，「屌絲就是這樣，只能靠自己，時刻提醒自己是一家民營企業，多存一點餘糧，以備不測。」
另一條生存法則是「大眾市場在哪兒，我們就要去哪兒」，這個思路從創立一直延續至今。 中國市場有「規模」才有生存，而「屌絲」首先想的就是「活下去」。與之鮮明對比的是灣仔碼頭背靠母公司美國通用磨坊的全球佈局，「七年磨一劍」，即使前期一直虧損仍持續投入高端品牌形象的積累，等待中國高端市場的成熟。
三全也在伴隨中國大眾市場成熟而不斷自我進化。產品、渠道、品牌是企業最核心的三點，三全在不同歷史階段各有側重地學習。1992年是賣方市場、短缺經濟，「有貨就能賣」重在實現「生產」。1998年，創始人陳澤民大兒子陳南接任總經理，面對「渠道」戰爭。其採取銷售子公司制實現深度分銷，形成速凍行業最完善的分銷網絡，保證產品在7天之內推廣到全國各地終端。
二兒子陳希是現任總經理，他認為當下行業戰爭的關鍵競爭點是品牌，「看誰能贏得消費者的喜歡和信任」，陳希表示，「主要問題抓住了，未來市佔率的提高就順理成章。」
目前，陳澤民夫婦和兩個兒子所持有的三全股份高達40.92%，而三任「陳當家」又能順利交接、各負使命，其家庭氛圍頗為民主。比如，最簡單的例子便是「餐桌文化」。陳希回憶，父親單位遇到的事情或者買個彩電等家庭重大事情都要在餐桌上「七嘴八舌說一說」，甚至小時候姥姥家吃飯也是大家一塊聊，「潛移默化傳承了怎麼做人、怎麼認識這個世界的價值觀」，業務怎麼發展、管理怎麼改、如何交接班，這些都在餐桌上聊出來。他表示，「從來不缺少爭論，但是爭論達到共識就一起努力幹。」
陳希一畢業就加入三全，25歲負責首個項目便是為三全建起第一家工廠，「2000萬的項目當時全貸款，全交給我」，他回憶道，「現在想想不可思議」。不過，沒有2000萬起步，也就沒有陳希現在一年數億的投 資。
這一項目帶來的內心喜悅也被陳希視作不斷前行的動力。他還記得當時被帶到一大塊玉米地，被告知「這些都是開發區了，你先去選，選了哪塊就是哪塊」。曾經的玉米地如今依然是三全鄭州的基地。
「看到工人來了、貨車出去了，就覺得這事有點神奇。成就感就是這樣，世界上本來沒這塊東西，靠你腦子裡的東西讓它成為現實。」 陳希說，「別人說什麼就說吧，我們還是照常做。說我們屌絲，是之前品牌有點低，這正是我們在改變的。」