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離職當晚揮別北京 陳曉下一站「以後再說」

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110310/2224443.shtml


每經記者 郎振 發自北京
在離開國美的當天,陳曉便選擇了離開北京。
3月9日晚間,就在陳曉即將登上離開北京的飛機前,《每日經濟新聞》記者接到了他打來的電話。「我馬上就要登機了。」電話中的陳曉很輕鬆,似乎帶著微笑。
「您現在就要離開北京,是飛到上海嗎?以後準備做什麼?」面對記者的追問,陳曉的回答又顯得頗為惆悵,「對,馬上就離開北京,到哪裡並不重要,以後再說。」
功勞:救國美於危難
陳曉擔任了兩年零3個月的國美董事局主席一職在2011年3月9日結束。
「陳曉在國美的工作總的來說應該是功大於過的。」這是多位家電資深人士在對陳曉兩年多以來掌管國美的評價。
家電專家劉步塵在接受《每日經濟新聞》採訪時認為,當2008年11月黃光裕東窗事發以後,「陳曉是在國美最危難的時刻力挽狂瀾的,客觀地說,當時的國美所面臨的不是發展問題,而是生存問題。」
國美電器2008年的財報顯示,當年第四季度營業收入為7800萬元,利潤率只有0.78%,降至歷史最低。隨後,陳曉進行了一系列改革。劉步塵認 為,2010年第一季度財報顯示,國美門店數量同比下降,銷售額卻大幅攀升,平均單店銷售業績也大幅增長,這表明關閉虧損門店的策略是正確的。
家電專家吳咸建在接受《每日經濟新聞》採訪時也明確表示,以前黃光裕的經營風格是極具侵略性的,更加注重規模擴張,「陳曉在一定程度上改變了國美現在的風格,讓國美學會了穩健。」
國美副總裁李俊濤日前曾對記者表示,2011年國美集團將圍繞著網絡快速有效擴張和持續提高單店經營質量的兩大核心戰略來展開經營。
陳曉另外一個始終被國美大股東詬病的就是戰略資本貝恩的引進。此前大股東一方認為,貝恩資本實質上是將陳曉和國美集團的利益綁定在一起。但劉步塵對此表 示,「現在所有人都應該理性地看待戰略資本的引進問題,當時是形勢所迫,沒有其他的選擇。國美還是在一定程度上保持了自己行業老大的地位,否則也不會出現 去年高管集體『站隊』的情形。」
過失:公開雙方矛盾
在談到陳曉的過失時,所有受訪專家均指向一點:過分曝光自己與創始股東之間的矛盾,導致雙方進入到了水火難容的地步。
「最著名的就是陳曉的 『魚死網破論』。」劉步塵對《每日經濟新聞》分析,當雙方矛盾剛剛開始顯露的時候,陳曉「魚會死但是網不會破」的表態一定讓黃光裕一方感到難以忍受。
「作為職業經理人的陳曉肯定會在經營思路上與黃光裕產生矛盾,如果不公開雙方還可以談,但是一旦讓矛盾公開化,就沒有迴旋的餘地。」劉步塵告訴記者,「陳曉當時最好的辦法是『忍辱負重』,妥善解決雙方的分歧。」
吳咸建對《每日經濟新聞》表示,陳曉幫助國美改善了與供應商的關係,「這當然是正確的,但在另外一個方面,也讓國美以後的經營需要強大的現金流作為支撐。」
「以前黃光裕掌管國美時可能會出現拖欠供應商賬款的問題,這雖然讓供應商頭痛不已,但也在實質上維護了國美自己的利益。」吳咸建認為,「陳曉一般會在極短的時間內向供應商支付賬款,這會讓國美現金流壓力加大,在這一點上,陳曉有些務虛。」
未來:陳曉將再創業?
3月9日當晚,陳曉在卸任董事局主席以後旋即登上了離開北京的飛機,這讓陳曉的下一站旅程顯得頗為神秘。
一位接近陳曉的人士對記者分析,陳曉在經歷了這麼多事情以後,一定會選擇休息一段時間。「他的年齡並不算太大,可能再次選擇創業,畢竟多年的行業經驗已 經非常深厚,但是他可能會避開家電連鎖行業,開展其他商品的連鎖經營,因為至少在一二線城市中,已經完全被國美和蘇寧牢牢壟斷,新品牌沒有生存空間。」
此外,坊間另有一種傳聞顯示,陳曉將會在一段時間以後再次拉起一支隊伍,專攻國美、蘇寧仍舊薄弱卻打算深耕的三四級市場。
當記者問及陳曉將來的打算時,陳曉僅簡單地表示,「以後再說。」

離職 當晚 揮別 北京 陳曉 下一 一站 以後 再說
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DRAM揮別慘虧 可望賺到明年

2013-04-22  TCW
 
 

 

一個連續虧損、看不見陽光的產業,突然從烏雲中透出一絲亮光,「這個產業不僅已經殺到見血,還看到骨頭,」南科董事長吳嘉昭以此來形容DRAM(動態隨機存取記憶體)產業的慘狀。今年可不一樣了,「南科今年每一季都會賺錢」,向來保守的吳嘉昭私下預估著,「目前看起來,產業好景至少會持續到十月份,」吳嘉昭進一步解釋。

DRAM是營運至少壞了兩年的產業,國內的茂德連續虧損五年,把股本虧光後,二○一二年從股票掛牌公司行列中鞠躬退場;日本的爾必達(Elpida)也宣布破產。存活下來的南科、華亞科與華邦電景況也好不到哪,南科到二○一二年,已經連續虧損六年,華亞科連續虧損五年。華邦電的情況好一點,但也連虧損兩年。重點是,今年這些公司向虧損說拜拜,開始轉虧為盈。

產業由壞轉好年需求超過產量逾二○%

DRAM產業由壞轉好,來自於三大關鍵。一是市場重新整頓,上游的晶片廠由原先的完全競爭市場,轉變成三星、海力士(Hynix)與美光(Micron)的寡占市場,有助於市場供需平衡;二是供給量減少。力晶、茂德、瑞晶營運出現虧損,降低DRAM產出,供給減幅至少超過兩成。同時,產業景氣不佳,生產廠不敢貿然擴充產能,幫產能擴充速度踩煞車。

DRAM不光是二○一三年的情況不錯,曾當選《華爾街日報》亞洲最佳科技分析師、美銀美林證券南韓記憶體產業分析師禹東濟(Simon Dong-je Woo)樂觀的評估,DRAM到二○一四年仍然將會供不應求,主要來自於五大因素。一、產業持續整併,美光將購併爾必達;二、產能轉移,從PC轉移至行動DRAM或NAND(快閃記憶體);三、低資本支出,即使三星也是如此;四、新需求浮現,如平板電腦等;五、價格的主導權從OEM(原始設備製造商)轉移至晶片製造商。

市調機構顧能(Gartner)調查預估,第二季DRAM因需求增加,十季來首度出現單季供不應求現象,缺口將達六千萬顆,缺口幅度約一.三%,並預期下半年缺貨情況會更嚴重。而記憶體晶片生產商美光則預估,二○一三年DRAM的需求,將超過產量二○%到二五%。

同樣都是生產DRAM,禹東濟認為,標準型(Commodity)的DRAM前景會優於利基型(Specialty)。包括三星、海力士持續降低標準型DRAM產量,南科、華亞科逐步淡出標準型DRAM市場,在廠商把產能逐漸轉往生產利基型產品與NAND後,以致標準型DRAM的供應量更為減少。

從價格更看出這樣的趨勢。目前,主流DRAM顆粒2Gb DDR3現貨報價每顆一.六美元,比二○一二年年底時的每顆○.七美元低點相比,漲幅近一三○%,比利基型DRAM八七%的漲幅還高,也突破了DRAM廠每顆一.三美元的損益平衡點。而依據市調機構集邦科技調查預估,下半年的DRAM價格還有上漲二五%到三○%的空間。

封測族群受惠力成今年力拚賺半個股本

DRAM產業好轉,下游的封測業績也會一併跟著好轉,在考量業績面以及技術面,精選三檔值得注意的DRAM概念股。

其中,美銀美林與摩根士丹利證券強力推薦華亞科。「華亞科營收的百分之百來自於DRAM,」高純度的本業,有機會成為這一波DRAM產業回升、價格上漲的受惠者。美銀美林證券預估,華亞科二○一三年營運可由虧轉盈,從二○一二年虧損一百五十五億四千萬元,轉為獲利三十億元,EPS(每股稅後盈餘)可達○.五六元,二○一四年EPS更跳升至二.四四元,是六年來營運首度出現藍字。

在同樣的題材下,摩根士丹利則預期華邦電二○一三年的EPS,可從去年虧損○.五元,上看○.二六元。在二月份舉行的法人說明會中,華邦電總經理詹東義曾說「相信賺錢的時間應該快到了,」還要大家「拭目以待」。而華邦電進行微縮製程到四十六奈米,每顆DRAM成本將降低到○.九美元,以目前售價來看,在四月二十六日舉行的法說會中,應該會有業績好消息公布。

而IC封測族群每股獲利王的力成,二○一一年合併了超豐電子,補齊了在低腳數邏輯封測這一塊,再加上力成原有的業務,以及新開發的高階3D(三維立體)封測,該公司得以躋身成為全球第四大的封測廠。DRAM價格上揚,業績也跟著好轉。第一季,力成董事長蔡篤恭曾經在媒體上喊話,在轉型擴大邏輯IC封測業務逐漸開花結果,第二季業績將會優於第一季。二○一二年力成EPS為四.五八元,以目前DRAM價格推估,二○一三年賺超過半個股本的機率很大。

【延伸閱讀】

【延伸閱讀】EPS最多大賺5元——精選3檔DRAM概念股

公司名:華亞科2012年業績合併營收(億元):352.96稅後盈餘(億元):-155.39EPS(元):-2.952013年預估EPS:約0.56元

公司名:華邦電2012年業績合併營收(億元):329.65稅後盈餘(億元):-16.15EPS(元):-0.52013年預估EPS:約0.26元

公司名:力成2012年業績合併營收(億元):416.11稅後盈餘(億元):41.97EPS(元):4.582013年預估EPS:逾5元

資料來源:股市觀測站、美林證券、摩根士丹利證券


DRAM 揮別 別慘 慘虧 可望 賺到 明年
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宋衛平揮別綠城

2014-05-26  NCW
 
 

 

不計成本蓋好房子的「宋氏風格」成為歷史,孫宏斌成為綠城實際控制人◎ 財新記者 王曉慶 文wangxiaoqing.blog.caixin.com 歷經數輪房地產調控之後,當各路大神又在為中國地產業是否已到拐點隔空大戰之際,宋衛平決定不玩了。

5月22日,綠城中國(03900.HK)與融創中國(01918.HK)發佈公告,融 創 中 國 以62.98億 港 元(約50.6億元人民幣)從綠城中國的股東手中收購24.31% 的股份,認購價為12港元 / 股。交易完成後,融創中國與九龍倉(00004.HK)並列成為綠城中國第一大股東,孫宏斌擔任董事會主席,取代宋衛平成為綠城中國實際控制人。

融創中國受讓的股份來自於宋衛平(11.398%) 、夏一波(宋衛平妻子,3.190%)和壽柏年(9.725%) 。交易之後宋衛平仍持有綠城中國約10.473% 股份,壽柏年持有約8.086% 股份。這是近年來最大的一起房企併購案例。

綠城及其創始人宋衛平在房地產界是一個獨特的存在。 「綠城造」的品質為業界翹楚,售價往往高於同區域競品,物業服務也口碑良好。但是綠城曾長期維持低利潤率和高負債率,幾乎每次樓市調控中都會深陷債務危機,成為調控風向標。這一次,沒等調控深入,宋衛平已決定棄船走人,將接力棒交給另一個也被認為賭性很強的融創中國董事長孫宏斌。

融創中國60億港元拿下的,是 「綠城」品牌的無形資產和千億級的資產控制權。綠城集團旗下除了上市公司綠城中國,還有綠城建設、綠城控股、綠城電商等子公司,宋衛平接下來將基本退出上市公司運營,主管以代建為主的其他業務。

孫宏斌接棒

宋衛平退場的消息傳出之後, 「綠粉」以及業界瀰漫一股悲傷情緒。宋衛平5月17日在給業主的信中說: 「我並非遠離綠城,我仍有堅守的義務。對於房產的品質,服務的品質,我還會以我的責任、能力去擔當,這一點請大家放心!」根據公告,宋衛平將由綠城中國董事會主席改任董事會聯席主席,到2015 年3月會再改任名譽主席,孫宏斌擔任董事會主席。

宋孫二人原本希望融創中國成為綠 城的最大股東,從股權和管控權上都成為實際控制人,為了避免觸發要約收購,29.9% 的股份是個恰當的比例。但是,九龍倉不願讓融創後來者居之,最終三方達成上述股份協議。另外,綠城中國現有的投資委員會改組為財務及投資委員會(下稱財投會) ,負責審批財務及投資的重大決策。財投會由三名成員組成,包括綠城老臣壽柏年、融創的黃書平和九龍倉提名的成員。

協議規定,一般事項需要兩方同意,決策方可生效。當公司淨負債率超過100% 時,任何高於5億元的新投資項目,單筆投資超過50億元的房地產業務,單筆投資超過1億元的非房地產業務,需要財投會成員一致投票通過。

壽柏年認為,融創的銷售和拿地策略、綠城的產品營造優勢、九龍倉的資本運作能力,三者的結合會給綠城帶來 更多正面效應。

於九龍倉而言,兩年前以25.48億港元獲得綠城中國的24.6% 股權,如今已溢價1倍以上。而且,資金充裕但內地業務規模不足的九龍倉,借助綠城的平台、品牌及開發能力,得以延伸內地業務,與融創也多有合作。

九龍倉副主席周安橋之前接受財新媒體採訪時坦言,九龍倉並不具備操盤綠城的能力,入股綠城中國更多的是戰略投資,而非短期財務投資,九龍倉會儘量利用自己在財務上的所長,幫助綠城穩健發展。

過去兩年間,九龍倉對綠城的運營決策制約有限,即便綠城曾面臨高庫存去化壓力,宋衛平也不願意降價跑量。

現在,賣掉部分股權之後,將上市公司的資產交給孫宏斌打理,宋衛平與壽柏年將進入半隱退狀態。

宋衛平時代的綠城,對品質的考究已至其極,每個環節都會超預算,不計成本的「宋氏風格」沒有來自內部的制約。綠城的內部人員曾透露,以綠城藍色錢江項目為例,整個項目光玻璃幕牆就花了6億元,單方成本是普通石材幹掛住宅的8倍;園區內的風雨連廊原先預算1500萬元,實際花掉了4500萬元。

營造過北京西山壹號院項目的融創,在上海融創綠城控股有限公司(下稱上海融綠)的合營中,尊重綠城對品質的控制,合作成效不錯。但是綠城千萬平方米的短期去化任務壓頂,孫宏斌如何堅守值得關注。孫宏斌接棒後肯定會在投資和銷售策略上進行調整,此外,在成本管控和保持品質之間如何把握,也考驗著新掌門人的智慧。

綠城之傷

成立於1995年的綠城,由杭大歷史系畢業的宋衛平創辦,項目立足浙江省內,後逐漸輻射全國市場,在房地產市場的黃金20年中飛速發展,2006年7月在香港交易所主板掛牌上市,成為中國大陸房地產界排名前十的上市公司。

綠城的項目以品質和物業服務見長,其「桃花源」 「玫瑰園」等系列的豪宅產品,以考究的江南風格設計和品質聞名業內。2009年銷售額就突破500 億元大關的綠城,是彼時為數不多的向千億級目標衝刺的房企之一。然而最近幾年綠城銷售額一直沒有實現大的突破,綠地、保利、中海等房企紛紛趕超並躋身千億元俱樂部。

「綠城發展的天花板已經到了。 」長期和綠城有合作的杭州業內人士分析,房地產的黃金時代已去,現在房價貼著地價飛行,綠城 「不計成本」的品質營 造實在太過奢侈,原先它只是表現為微利,現在卻可能意味著巨虧。

掌門人的風格深深影響著綠城的運營模式。對品質的苛刻要求,導致項目開發週期長、利潤率低。國內最大建築裝飾公司金螳螂的相關負責人曾告訴財 新記者,該公司合作的眾多開發商裡,最「麻煩」的就是綠城,他們對裝修質量要求極高,且不計費用和時間成本。

綠城產品一度熱銷的一個重要環境,是浙商作為財富群體的崛起,無論綠城做出多麼奢侈的產品,都不乏大批購買力強勁的「綠粉」 。在浙江,綠城的品牌影響力難以撼動,馬雲、郭廣昌等浙商都是綠城的業主。

但上述杭州業內人士認為,在房地產業持續向上的週期, 「低品質低價」和 「高品質高價」兩種產品模式都可以在瘋漲的房價中尋得利潤空間;而在房地產市場波動期,高端產品往往最先受到影響。2011年加碼的限購限貸政策對綠城來說幾為滅頂之災。受調控影響,綠城2011年銷售額大降189億元,降幅達34.87%,銷售不暢、負債率飆升,使得綠城資金鏈岌岌可危。

綠城的另一個沉痾是財務。成本意識的淡漠、超高槓桿的運作模式,使得財務穩健性受到挑戰,亦是綠城被資本市場詬病的重要原因。

賭性強且身處資金槓桿大的行業,宋衛平對資金的用度常常有恃無恐。熟悉宋衛平的人說: 「老宋不算賬,大賬小賬都不算,是個感性大過理性的人。 」負債率方面,綠城的數據曾連續 幾年遠高於其他內地房地產股。2010 年末的淨資本負債率是132%,2011年為148.7%,當年年中甚至一度飆升至163.2%。截至2011年底,綠城集團的銀行結餘及現金、抵押銀行存款共58.84 億元,遠遠無法覆蓋一年內到期的銀行及其他借款158.77億元。

綠城相繼以賣項目和股權自救。

2011年底開始,將部分項目賣給SOHO 中國、山東高速、融創中國。2012年,依然艱難求生的綠城加速了資產騰挪,以兩個「大動作」迅速補血過關: 2012 年6月8日,引入港資九龍倉,綠城獲得50.98億港元的資金支持,九龍倉一躍成為綠城中國第二大股東; 2012年6月23日,綠城將位於長三角的九個項目半數股權作價33.72億元賣給融創中國,雙方成立聯營公司上海融綠。

至此,宋衛平才首次承認自己判斷有誤,導致公司危機頻發,並表示以後將調整運營模式。此後兩年,綠城鮮少出現在土地一級市場,並開展了更多的合作代建項目。

但房市萎靡依舊,綠城的大本營杭州更率先開啟降價大幕。

不過宋衛平此番撤退,也不完全出於資金壓力。

據綠城中國2013年年報,綠城中國淨負債率為67%,雖比2012年有所提升,仍維持低位。截至2013年底,綠城淨資產為320億元。

2013年,綠城中國在境外資本市場共進行四次優先票據發行,募集資金約14億美元。此外,還與香港主要商業銀行進行了三次銀團貸款,募集資金約6 億美元。境外融資規模合共達約20億美元(約人民幣121.4億元) ,境外平均融資成本年利率約為5.96%。

在土地儲備方面,綠城2013年新購11個土地項目,新增項目總建築面積約 336萬平方米,歸屬於綠城中國的約135 萬平方米。新增項目的總土地款約243 億元,其中大部分由合作夥伴支付,綠城中國須支付的只有72億元。

這一次更多的是宋衛平個人的選擇。 「股權轉讓的決定,首先來自於退休的需要。不是我,是我的兄長、同學壽柏年。他今年已過花甲……以我本心,並沒有打退堂鼓的道理。但權衡再三,老兄弟共進退。 」轉讓消息傳出後,宋衛平在一封信中述說自己的心路。

壽柏年是綠城的行政總裁,他和宋衛平並肩掌管綠城近20年,主管財務和投資者關係。今年61歲的壽柏年是此次股權轉讓的重要人物,他親自和孫宏斌一起前往香港與九龍倉主席吳光正協商,並主持操辦轉讓的細節。

花開兩朵

從上市公司退出之後,宋衛平自稱工作重心是做代建、養老、現代農業。宋衛平和壽柏年還掌管著以代建業務為主的「綠城建設」 ,以及包括酒店、物業管理、設計、學校、醫院、足球等在內的「綠城控股」 ,這些不在上市公司架構之內。

為聚焦主業,宋衛平還將綠城控股的49% 股權轉讓給馬雲。馬雲將獲得綠城學校、醫院等優質資產。酷愛足球的宋衛平還捨不得讓中超球隊浙江綠城易姓,但正鼓勵馬雲增加對足球的投入。

自2011年危機之後,宋衛平就已經在思考主業的戰略轉型, 「輕資產模式」是重要方向。事實上, 「小股操盤」 、代建已悄然成為綠城產品的主流。以杭州為例,綠城中國31個在建樓盤,僅有8個樓盤為綠城絕對控股,其餘都是參股。在義烏今年啟動的12個綠城新項目,全部屬於代建性質。

綠城建設不僅僅承攬政府代建、商業代建和資本代建,也包含大量的自有投資項目。同一個綠城管理團隊,往往會在一個城市同時操盤上市公司項目和代建項目。2012年,十餘個原歸屬於綠城中國的項目陸續被劃入綠城建設,宋衛平當時回應稱,只是為了方便管理。

如今看來,宋衛平早已為退出上市公司做了佈局。

選擇孫宏斌接盤,在許多人看來順 理成章。綠城長期在宋衛平 「一言堂」管控下,職業經理人的培養體系欠缺,沒有具有企業家格局的高管能勝任 「接班人」角色。在外部尋找人選時,已有兩年愉快合作經驗的孫宏斌成為首選。

宋衛平在業界以執著品質著稱,但在拿地判斷和利潤回報方面有所欠缺,而這正是孫宏斌所長。孫宏斌起家於房產中介公司順馳地產,順馳因擴張過度於2007年賣給路勁基建,孫專心經營融創中國,定位一線城市的高端住宅產品線,幾年下來,孫宏斌就將融創拉到房企一線陣營。融創中國2013年銷售額547.3億元,位列國內房企第11位,規模接近綠城。

融創的優勢在於銷售, 「狼性文化」和靈活的銷售體系直接帶來了業績的提升。上海融綠成立之時,外界認為融創接了燙手山芋。僅一年多的時間,上海融綠就交出了不錯的成績單,2013年完成銷售額155億元,擠入全國房企前50 強,其中上海區域以112.07億元的網簽業績躋身前三強。2014年第一季度,上海融綠又以44.26億元的成交額位居上海房企第一名。在融綠公司的合作運營中,孫宏斌總控,綠城舊將王虹斌任董事長,綠城的品控和融創的銷售各施所長。融創接管融綠平台項目銷售的前後半年對比,下半年銷售額是上半年的3倍,回款是4倍。

這次 「試婚」 ,讓宋衛平和孫宏斌都甘之如飴,宋衛平的評價是: 「1+1得到了大於2、3甚至5的效果。 」據財新記者瞭解,東方國際、方興等開發商及資本也曾與宋衛平有過接觸,但是宋衛平堅持選擇他認為會把綠城帶向更好明天的孫宏斌,他在信中高度讚譽孫宏斌,用 「天下本一家,有德者掌之」來表述心跡。

對孫宏斌來說,他得到的是千萬級平方米的可售資產和土地儲備掌控權,以及「綠城」品牌的無形資產。綠城中國2013年年報顯示,截至2013年底,綠城集團共有104個土地儲備項目,總建築面積達3889萬平方米(不包括本集團10% 及以下權益的項目) ,歸屬於綠城的權益建築面積為2150萬平方米,總可售面積為2513萬平方米,權益可售面積為1361萬平方米。

擺在孫宏斌面前的難題,是在市場低迷的大環境下,如何利用銷售技巧加快巨量存貨的去化?如何提高綠城的利潤率?

孫宏斌對此充滿信心。數據顯示,今年前四個月,綠城集團合同銷售金額約172億元,而融創實現合約銷售金額184.6億元,目前兩家公司合計銷售金額已達356.6億元。即使按照前四個月市場低迷期的銷售業績,這兩家企業合計2014年全年也會實現1000億元以上的銷售業績。

衛平 揮別 綠城
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《大力改造》先安內再攘外 三年揮別磁碟片時代葡萄王二代曾盛麟 彎腰擦亮半百老店

2014-08-04  TCW  
 

 

四十五年本土公司,又一直賺錢,還有多少改造空間?葡萄王生技創辦人曾水照小兒子曾盛麟,導入西方管理系統,花三年多活化組織,如今,已繳出營收和股價皆亮眼的成績單。

撰文‧鄧麗萍

「這是一家上市公司,讓我有點shock(驚訝)。」保健食品大廠葡萄王生技執行副總曾盛麟發現,成立四十五年的葡萄王,即使在業務上不斷成長,但這家老公司彷彿被時間凝結了,內部運作顯得停滯不前。

二○一○年九月,葡萄王生技曾家第二代的曾盛麟回台,進入父親曾水照創立的葡萄王生技時,察覺公司電腦還停留在使用磁碟片的年代,只有三分之一的員工使用電郵,而且,並非公司電郵。

不僅如此,員工平均年齡高達四十五歲,人才流動率極低,甚至有一半的員工一輩子只待過葡萄王這家公司。

從英國回台灣接家族事業,曾盛麟才開始意識到,擺在他面前的,是一場艱辛的挑戰。

曾盛麟是家中老么,上面還有比他大十歲的哥哥、大八歲的姊姊,原本自忖「接班應該輪不到我」,於是唸完博士後,繼續留在英國發展,旅居英國長達十五年。直到一○年,他才和父親達成共識,回台加入葡萄王生技,擔任董事長特助,當務之急就是組織再造,讓老公司翻新除舊。

組織改造的第一步,是企業年輕化。

由於葡萄王董事長曾水照將每位員工當家庭成員般照顧,流動率比一般企業來得低,公司裡擁有二、三十年的資歷者比比皆是。

大舉招募新血

員工年齡層降七歲

高齡化是傳統老企業的常態之一,未來五年,葡萄王將陸續有員工屆齡退休,而且要力拚轉型,重塑品牌形象,擺脫傳統與本土味,同時朝向國際化佈局。為因應企業轉型和人才接班需求,招募新血、活化組織,成了曾盛麟的首要任務。

三年多來,曾盛麟積極招兵買馬,添生力軍,員工從一七○人增加至二五○多人,年齡層也從一○年平均約四十五歲,降至目前的三十八歲。

曾盛麟指出,剛開始時,新人也會有融入葡萄王企業文化的困擾,讓他煞費苦心,經常安撫新人說:「在文化磨合上,大家要能轉念、多加溝通。」此外,在組織改造上,曾盛麟積極推動電腦化和導入電子化作業流程,同時引進績效獎金制度,以提高企業經營效率。回顧這三年多的企業組織創新,念企管的曾盛麟坦承,過程中不免遭遇公司長輩和資深員工的壓力和抗拒,因為對他們來說,即使是小改變,也像顆大石頭,難以搬動。

在進行組織再造時,面對資深員工的反彈,「十多年來都是這麼做的,為什麼要改?而且我們一直都賺錢。」曾盛麟選擇壓低姿態,不斷地溝通,代替強硬指派,逐步改變了一度停留在過去的老牌公司。

和外資打交道

股價三年漲二倍

改造葡萄王的第二步是,開始和外資法人打交道。

在曾盛麟進入公司之前,當時一七○位員工,僅一人能講流利英文,而且是研發部人員,每當外國客戶前來拜訪時,全公司都靠他救火,直到曾盛麟回台,才注入國際化基因。

許多老一輩的企業家對外資戒慎恐懼,生怕市場派「會吃掉公司」,不願和法人往來;從英國回來、說得一口流利外語的曾盛麟,卻積極和外資法人打交道。去年六月,葡萄王生技第一次有了英文版的財務報告書,曾盛麟也經常應金融機構之邀,到國外參加法人說明會,把葡萄王生技介紹給國際投資人。

三年多前,曾盛麟給自己許下三項目標和願景,首先,三年內營收要成長到五十億元,再下一個五年要上看百億元;其次是提高外資法人的持股比重;第三則是成為集團化公司,加快海外事業拓展和佈局。

如今,這些目標逐一落實,葡萄王一三年營收達到五十六.五億元,外資持股比重也從一○年的不到一%,提高到近二成;股價更是節節高昇,從他接任時約五十元,最高漲到一百五十元,三年內大漲了二倍。

「現在,組織健全了,人才到位了。」先安內、再攘外,今年,曾盛麟開始把心力投注在海外版圖,最近陸續開花結果,七月宣佈與中國大廠雲南白藥合作,共同研發保健食品,同時朝東南亞、韓國市場邁進。

以經理人自居

在公司稱爸爸「董事長」

經過三年多的努力,葡萄王的組織改造和國際化佈局,已見成效。去年十一月,曾盛麟獲得第九屆安永企業家獎之「轉型標竿企業家獎」,得獎原因是「以創新思惟,致力品牌再造、軟硬體升級與通路創新,展現老幹新枝的生命力。」同時,他也獲《經理人月刊》評選為第六屆一百大MVP經理人。

雖然曾盛麟一再強調,父親曾水照仍未把公司交給他,目前,哥哥曾盛陽督軍葡萄王的中國業務,姊姊曾美菁職掌傳銷通路葡眾,坐鎮總公司輔佐父親的他,一直以專業經理人自居,在公司也稱呼父親曾水照「董事長」,但在葡萄王二代接班明朗化之前,曾盛麟已交出了一張漂亮的成績單。

曾盛麟

出生:1973年

現職:葡萄王生技執行副總、代理發言人經歷:英國Proxima顧問資深行銷經理、精英電腦泛歐區行銷總監學歷:英國史崔克萊大學商業行銷博士、企業管理碩士

 
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2015年,揮別城投債!

來源: http://wallstreetcn.com/node/209707

屏幕快照 2014-10-22 上午9.33.30

本文來源為一財網,作者覃蓀,授權華爾街見聞發表。

地方城投公司需要抓緊最後一段時間的融資窗口發行城投債券,這也是持續了將近四年的城投盛宴的尾聲。

昨日,《第一財經日報》記者獲得的一份財政部近日下發到各省級財政部門的《地方政府性存量債務清理處置辦法》(征求意見稿)(下稱“處置辦法”)中提到:“2015年12月31日前,對符合條件的在建項目後續融資,政府債券資金不能滿足的,允許地方政府按照原渠道融資,推進項目建設。2015年12月31日之後只能通過省級政府發行地方政府債券方式舉借政府債務。”

上述內容表明,地方融資平臺債券僅剩下一年的發行窗口,而且在這期間,發行額度從嚴審核,並且納入地方預算管理。

另外,上述“處置辦法”還對存量地方城投債的甄別和償還方式做了具體規定,並進一步明確了為數眾多的城投企業今後的轉型方向。

2015:城投債收尾窗口

國慶前夕,國務院發布《關於加強地方政府性債務管理的意見》(國發〔2014〕43號),隨後,財政部向地方財政部門和部分城投公司下發了“處置辦法”,該“處置辦法”對存量債務的甄別、處理方法做了具體規定。

盡管此次“處置辦法”主要內容是處理存量城投債並對後續的政府融資方式做出規定,借此宣布城投債和城投公司使命將盡,不過,“處置辦法”設置了過渡時間窗口,在這期間,部分在建項目的融資方式仍然可以按照原來的融資渠道進行融資,也就是說仍然可以發行城投債,但這段時間內的城投債審批會從嚴處理。

“2015年12月31日前,對符合條件的在建項目後續融資,政府債券資金不能滿足的,允許地方政府按照原渠道融資,推進項目建設。2015年12月31日之後只能通過省級政府發行地方政府債券方式舉借政府債務。”財政部下發的“處置辦法”規定。

業內分析人士將2015年這段時間視為城投債發行的最後階段,也是持續了4年城投債發行盛宴的收尾階段。

“處置辦法”同時規定了在建項目的範圍,“本辦法所指在建項目,是指2014年9月30日前,經相關投資主管部門依照有關規定完成審批、核準或備案手續,並已開工建設的項目。”

為了防止地方政府突擊“在建項目”,“處置辦法”還對在建項目進行了鎖定。

“處置辦法”規定:“地方各級政府要結合存量債務清理甄別工作,逐筆審核並鎖定在建項目,並根據國務院批準的存量債務清理及甄別結果,對政府舉債在建項目實行名錄管理。地方各級政府要核實政府舉債在建項目的真實性。”

另外值得註意的是,“處置辦法”規定,對2015年1月1日新《預算法》實施前可以合法舉借政府債務的保障性住房、公路、水利、土地儲備等領域的在建項目後續融資,政府債券資金不能滿足的,允許由企事業單位通過銀行貸款、企業債、中期票據等方式舉借政府債務,並納入預算管理和債務限額管理。企事業單位舉借的其他在建項目後續融資一律不得納入政府債務。

也就是說,2015年城投公司發行的債券只有用於保障房、公路、水利等幾個領域內的在建項目可以被稱作城投債,享有政府信用,其他類債券將等同於企業債券。

同時,也並非所有的2014年9月30日之前的在建項目可以發行城投債融資,“處置辦法”將高風險地區單列管理,規定“列入風險預警範圍的債務高風險地區要從嚴控制政府舉債在建項目後續投資規模,對後續資金不足的政府舉債在建項目,不急於投入使用、能夠暫緩建設的,可以留待以後有資金來源或本地區處於低風險區域時舉債融資建設。確需繼續建設的,各級地方政府要嚴格審核其投資預算和資金來源,盡量合理降低其投資規模,通過資產置換等市場化方式多渠道籌集建設資金,盡可能壓縮後續建設通過舉債方式籌集資金的比例。”

按照“處置辦法”規定,在2015年12月31日之後,地方政府舉借債務只能通過發行地方政府債券,或者通過PPP方式對在建項目進行後續資金缺口融資。

城投公司命系三途

城投債即將“壽終正寢”,城投公司的使命也自然將盡。此次“處置辦法”為城投公司找了三條出路,“關閉、合並、轉型”。

“處置辦法”規定,按照“只減不增”的原則,在妥善處理存量債務和在建項目後續融資的基礎上,通過關閉、合並、轉型等方式,抓緊妥善處理融資平臺公司。

至於當前城投公司目前承擔的融資業務將逐步被剝離。“處置辦法”規定,除符合條件的過渡期內在建項目後續融資外,融資平臺公司不得新增政府債務余額。融資平臺公司承擔的政府融資職能,對沒有收益的公益性事業發展,由地方政府發行一般債券融資;對有一定收益的公益性事業發展,主要由地方政府發行專項債券融資或采取政府與社會資本合作(PPP)模式支持。

一位長期從事城投債評級工作的信評分析師對《第一財經日報》記者表示,城投公司轉型自今年5月份就已經開始醞釀,但迄今為止並沒有實質性進展,基本上是形式大於內容,轉型過程最大的障礙就是存量債務的問題。

“其實方向是比較明確的,從融資主體轉向產業經營實體是轉型的選擇,但有兩個障礙目前尚未破題:一是,存量債務如何劃清,這些融資主體原本是政府的融資渠道,如何界定劃轉債務與資產一直沒有明確的說法;二是,那些原本只是作為融資通道並未有經營實業經歷的平臺公司轉型是否順暢也存在疑問;三是,轉型過程中是否面臨國有資產流失的問題。”上述信評人士對本報記者表示。

另據本報記者從一些已經開始進行轉型探索的城投企業處了解到,轉型過程中面臨著種種說不清道不明的障礙,需要國家進一步出臺細則進行細化。

根據財政部出臺的最新“處置辦法”,清理當前的融資平臺的第一步是鎖定平臺數目。

按照規定,各級財政部門應會同人民銀行分支機構、銀行業監管部門、審計部門,以2013年政府性債務審計確定的截至2013年6月30日融資平臺公司名單為基礎,結合2013年7月1日至2014年12月31日本級融資平臺公司增減變化情況,鎖定本級融資平臺公司名單,逐級上報財政部備案;之後上述機構需要在每年年底將更新後的融資平臺公司名單逐級上報至財政部備案。

存量債務消化

與如何告別增量城投債以及如何處理城投公司相比,其實最棘手的還是如何處理現在的存量城投債。

財政部日前的“處置辦法”在存量債務處理方面的邏輯基本上是“存量鎖定、分類處理”。

“處置辦法”規定,存量債務是截至2014年12月31日尚未清償完畢的地方政府性債務,分為兩個部分:2013年全國政府性債務審計確定的截至2013年6月30日的各筆債務,其2014年12月31日余額根據審計結果及地方政府性債務管理系統(下稱“債務系統”)統計的債務增減變化額確定;2013年6月30日後新發生的各筆債務,其2014年12月31日余額根據債務系統統計的債務余額確定。

“處置辦法”要求,對上述存量債務進行甄別,以區分政府是否負有償還債務責任以及政府或者相關債務主體的償還能力。

對政府負有償還責任的存量債務,財政部門應根據項目性質、項目收益、償債資金來源、舉債單位、債權類型等,逐筆甄別為一般債務和專項債務;對政府負有擔保責任和一定救助責任的存量債務,財政部門要按照《擔保法》、《預算法》有關規定,分清有效擔保和無效擔保。對合法合規的擔保債務,要納入或有債務監控範圍;對超時效擔保和無效擔保,地方政府要及時清理,妥善處置。

經過甄別之後,對債務余額進行鎖定,“處置辦法”規定,“經本級政府批準後逐級上報,省級財政部門應於2015年1月5日前上報財政部,經國務院批準後,鎖定政府一般債務、專項債務及或有債務余額。鎖定後的政府債務及或有債務存量債務余額只減不增,除正常清償外,債務數據不得調整。”

同時,“處置辦法”還強調,地方各級政府要將鎖定後的政府債務及或有債務情況及時向同級人大或其常委會報告,並按照信息公開有關要求及時向社會公開。

至於存量債務的償還方式,根據債務的不同性質區別對待。“一般債務納入一般公共預算管理,專項債務納入基金預算管理。各級財政部門應按照政府債務余額的一定比例建立償債準備金。”

另外,“處置辦法”還規定,“一般公共預算可償債財力不足以償還到期一般債務的,可調入政府性基金預算資金和國有資本經營預算資金償還;政府性基金預算可償債財力不足以償還到期專項債務的,可調入國有資本經營預算資金償債。”而且允許地方政府申請發行地方政府債券進行債務置換,但“債券發行收入由財政部門統一管理,按經批準置換的存量債務償債進度直接支付給債權人”。

之前就有分析人士在為天量城投債尋找償債來源時將目光放在了國有資產出售的可能上,盡管此次“處置辦法”並未明確將此作為一個選擇,但規定了“地方各級政府要統計本級政府可償債財力和可變現資產,並對償債能力進行評估。統計和評估結果隨存量債務清理甄別結果一並上報。”這似乎為部分出售國有資產用於償債提供了想象空間。 

 

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2015 揮別 別城 城投 投債
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大勢已去超人李揮別香港

2015-01-15  NM

 

李嘉誠,香港無人不識的首富。他不單是馳騁商界的「超人」,也曾是雄霸香港地產、電力、電訊、零售、以至港口運輸的「李氏力場」。在香港,像他一樣的真正華資大孖沙,已買少見少;他在記者會上吐出的每一句話,都是金科玉律。但上週五的長和系世紀重組記者會上,李嘉誠為香港的政、經狀況暢所欲言,當中隱含着他對香港未來的啟示。上週長和系宣布世紀重組,關鍵是將集團的註冊地點,由香港改到海外的開曼群島,意味誠哥終於身體力行「遷冊」。九七年長和系已曾重組,由和黃提供資金予母公司長實,趁低價吸納並發展中港地產業務。十七年後今次重組,剛好相反,以地產得來的資金「供養」長和海外發展,保住超人李多年來打下的江山。誠哥在中港兩地的影響力,已日漸褪色;回歸前後他已講過:「一時經濟好壞並不擔心,只擔心社會和諧、政策結構有否改變。」前年他又公開說:「香港不能人治。管治失當一夜間可蕩然無存。」誠哥的預警,香港人必須參透。

近年長和系發表中期業績,已取消記者會,更多次傳出誠哥不再面見記者。上週五的重組記者會,李嘉誠親自出馬,逐一回答記者疑問。會前記者都議論紛紛,猜測今次是分拆?私有化?還是重大收購?揭曉原來是世紀重組!今次重組,簡單來說就是將長實及和黃的資產合併再分拆。除了遷冊,長和系內的海外基建、石油等非地產業務,將歸入新公司長江和記實業(長和),而長和系內的地產業務,則會分拆出來,至新公司長江實業地產(長地)。李嘉誠由直接持長實四成股權、及間接持和黃兩成股權,變成直接持有長和及長地各三成股權,意味誠哥睇好海外,睇淡中港地產。八十有七的誠哥,在記者會中顯得中氣十足,甚為精神。他對重組大計十分滿意,直言:「總之一定好!你信我就信我。」過去兩年,他曾說過長和系不會遷冊,今次自然被在場記者群起追問,李嘉誠解畫說:「喺過去十多年,百分之七十五的新上市公司,多為來自國內的公司,都是在開曼群島註冊,再在香港上市,當中有民企、國企,一樣以此方法上市,所以無文章可造。」李嘉誠的答覆一直未能令在場記者滿意,李澤鉅最後沒好氣的說:「解釋咗N咁多次,要砌生豬肉都冇得講。」

政經不通

今次重組,誠哥是綜合多方政治及經濟形勢考慮下,所作出的重大決定。一名認識李嘉誠二十年的銀行家指,今次舉動,給商界的感覺不只是遷冊、而是有「走難」的感覺、將重心放於海外。「佢睇唔好大陸。習近平近年打貪的力度太辣太大,去得太盡,會唔會習近平人身安全都有問題,到時邊個上場?到時政策又會變喎。」此舉正是避開政治風險。李嘉誠兩年前受訪時說過:「無法預測政治變化,只能以智慧作出對股東有利的事。」事實上,李嘉誠早年直通上世紀領導人鄧小平,與江澤民關係最為密切,與胡錦濤也不差,但與習近平卻未見交情,政治經絡打不通,發展自然亦難與昔日相比。去年九月,董建華率領富豪訪京,大合照時李嘉誠雖被安排在習總旁邊,互相俾面,但今次在佔中後敏感時刻安排遷冊,貫徹其資本家本色。一名市場人士指:「中央會覺得,係咪咁唔俾面呀?但誠哥已計過晒所有負面影響,覺得利益更大先會做嘅。」近年香港的營商環境被政治主導,社會愈來愈激進、分化,地產電訊等重要領域亦被內地中資入侵。認識李嘉誠的銀行家指,誠哥海外資產豐厚,是最有本錢走出去的華資財團。「香港仲有邊個大孖沙,好似李嘉誠咁有條件搞重組?新地、大劉相繼出事,政治好唔穩定。李嘉誠擺明撐唐唐,同CY又唔係好朋友,難聽啲講,重心搬往海外,有咩事都無咁易凍結佢資產。」

地產角色由中資取代

事實上,自CY上場後,長實有兩年時間都無投得任何土地,直至上月才「執死雞」,較市場預期下限更低價、約廿億元投得深水埗海壇街一個八萬多呎重建項目。長實鮮有「入市」買地,香港的土地儲備亦由一二年的四千萬呎,大幅下跌至最新只有八百萬呎,被會德豐、新地等迎頭趕上。一三年售樓目標三百億,但最終全年只賣得五百個單位,套現五十億元,成績大倒退。李嘉誠在年報中亦為賣樓成績差解畫:「利息、建築成本及經營開支持續上揚。」香港樓市難玩,在香港致富亦由以往的地產變成科技、賭業,李嘉誠的富豪地位被馬雲、馬化騰等追貼。加上中資地產公司如中國海外、保利、萬科等積極來港「搶食」。翻開長實年報,賣樓收入大減,要維持整體收益就要靠「阿仔」和黃支持。一三年,長實來自和黃的貢獻比例,由去年的四成增長至四成四。李澤鉅在去年一次分析員會議上,亦曾表態說:「不會和地產談戀愛,會在基建投入一些時間。」

Victor Discount

而李嘉誠最關注的,當然是大仔李澤鉅能否成功接棒。但面對地產界大洗牌,亦要為政治籌碼不及他的大仔盤算。李嘉誠前年接受《南方都市報》訪問時,這樣形容大仔:「自己不喜歡應酬,Victor比我不喜歡的程度更甚。」李澤鉅商界朋友少,政治能力亦薄弱。他雖為全國政協,但前年選全國港區政協常委,李澤鉅雖成功當選,但竟有二十張反對票,成為全場最多,據聞投反對票者,正是一眾「梁粉」;轉軚挺梁的新世界主席鄭家純則高票當選。 李澤鉅與「梁粉」不咬弦,與其處事作風強硬不無關係,大家硬鬥硬。當中包括前年拆售雍澄軒酒店當住宅,由李澤鉅拍板,但事前並沒有與政府溝通,亦揭露了地政的漏洞,陳茂波、林鄭及CY以「口水戰」先後公開指責長實,但李澤鉅無面俾,一直堅持做法合法,最終要證監以涉嫌違反「集體投資計劃」,長實才決定取消交易。而同年碼頭工潮愈鬧愈大,更觸動北京神經。惟李澤鉅態度強硬,有指最終北京「發功」,要求李嘉誠出手,和黃才向外判商拋出加薪方案。自李澤鉅接棒後,不少財經界人士都把他視作「Victor Discount」,認為他為人太計較,中港官員也不會如俾面誠哥一樣俾面他。重組淡出香港,正好減輕了李澤鉅接掌後為集團帶來的「折讓」,也為免日後出事時,朝中無人難辦事。

兩次重組結果相反

回顧歷史,長和系已不是第一次重組,上一次在九七年一月,確立此後的垂直式控制,即李氏控制長實、長實控制和黃、和黃控制長建。當時長實直接控制和黃,其盈利表現亦受惠於和黃收益的增加。而在重組後數個月,政府陸續推出打擊樓市過熱的措施,同年尾董建華宣布八萬五政策,樓價大跌;翌年更發生亞洲金融風暴,股市亦暴瀉。理工大學會計及金融學院前副教授林本利說:「當時李嘉誠睇到地產會唔掂,可以搵和黃養住長實。」風暴過後,長實亦透過和黃的派息,在中港兩地發展。去年和黃分拆屈臣氏,向長實派了二百億元股息。今次重組,時移世易,長和分拆長地出來後,長地會持有中港兩地物業銷售及酒店收租等業務。長地會向銀行貸款五百五十億元,並給予長和作為分拆地產業務出來的補償。這正好讓長和有一筆額外資金發展海外,而長和主要發展海外基建等公用事業,派息穩定,情況就如「收租」養「收租」。即使後代難與自己的智慧及魄力相比,八十七歲的李嘉誠,選擇這樣規劃集團未來方向,可保千秋萬代。

超人撤資之路

長和重組 一雞四味

誠哥向來無寶不落,絕頂聰明的他,從來profit-oriented,做每個決定都能為他帶來多重着數。今次長和系合併,雖是「撤」的一步,但自然仍會有錢落袋:

1. 派息俾誠哥更彈性 從會計角度上,在離岸註冊的公司好處甚多。據資深會計師林智遠表示,香港成立的公司,若換股時,都要繳交釐印費,離岸公司則可豁免;而且,香港的公司,只有已實現(realised)的盈利才可用作派息,「即係收入十蚊,要減去成本中的九蚊,剩番一蚊係真實的盈利,才可以派息,但離岸公司有可能你收到十蚊就可以派十蚊息。」過去長實、和黃因物業重估產生的賬面盈利,都無法用作派息,但轉為離岸公司後,就不受此限,只要有錢即可大派特派,所以誠哥坦言日後有望增加派息,作為大股東的他,就袋袋平安。2. 避開會計新惡法另一方面,在香港會計制度中,控股公司如持有子公司五成股權或以上,便要以「綜合法」入賬,即子公司的資產和負債,要按比例計入母公司的資產和負債中。現時長實持和黃49.97%,低於50%,故只需以「權益法」,將資產減去負債入賬,不用合併賬目,但卻有如金剛箍,限制長實增持和黃。事實上,由於和黃負債高達三千三百多億元,若以「綜合法」入賬,長實的負債率將由百分之九,急升至百分之二十二,而市值對資產淨值折讓,亦會大幅擴大。去年會計採用新制度,若母公司對子公司有控制能力,就要合併入賬,這加速長和重組的需要。一二年,長實更換沿用三十九年的核數師德勤,改用羅兵咸永道,會計界傳聞就是德勤不願應誠哥要求、繼續分開入賬所致。現時長和系重組,長實不再持和黃,一了百了。3. 誠哥平價增靚貨對誠哥而言,今次重組最關鍵是:看準時機。過去一年,和黃股價一度升至一○七元高位,貼近長實價位。但去年底受油價急跌拖累,持有赫斯基能源的和黃,其股價節節向下,至上週五公布世紀重組時只收八十七元,今次重組,誠哥就以此前五個交易日的平均價,來釐定換股價格基準,這樣雖對和黃股東無着數,但作為長實大股東的誠哥,卻能變相平價增持和黃資產。更令人佩服是,今次重組不涉真金白銀收購,交易成本近乎零,只涉及顧問費、律師費等「雞毛蒜皮」費用。4. 員工改組效率更好在昔日的「垂直式」架構下,作為大股東的誠哥,以往要靠和黃派息給長實,再由長實派息給自己,日後便可簡化流程縮短時間,收息收得更爽。日後誠哥要出售或分拆和黃旗下資產亦更容易,「以前香港公司要法院批准,又要經過和黃同長實股東表決,以後只係要長和股東表決就得啦。」另外,長實作為主要地產商,卻持有長江生命科技、飛機租賃等非地產業務;而和黃作為綜合企業,又持有長江集團中心、黃埔花園等地產業務,兩間公司業務不專注,除令股值有折讓,管理上亦不夠效率。「長實作風是華資公司,較多華人,和黃就較為西化,兩間公司文化組織不同,易事倍功半。現時重組後業務統一,員工大執位可簡化流程,工作效率更好。」一名投行高層表示。

盧森堡避稅天堂

除了開曼群島,誠哥一早有將公司註冊在避稅天堂盧森堡。根據國際記者調查組織(ICIJ)的報告,和黃公司的名字亦出現在盧森堡註冊的避稅公司名單上。另外,李嘉誠基金會亦將旗下赫斯基能源股份,透過兩間巴貝多的公司(位於加勒比海與大西洋邊界上的獨立島嶼國家),借予盧森堡一間空殼公司。而該空殼公司在借股期間,可接收赫斯基能源所有派息,變相避稅。曾經是亞洲金融集團總裁陳智思手下,人稱「眼哥」的財務高手,現時亦長居於盧森堡,幫誠哥守財。

長和長遠不吸引

本週一長實及和黃股價分別上升一成五及一成三,和黃股價更一度重上一百元。不過,理工大學會計及金融學院前副教授林本利就睇淡長和,「和黃收入主要來自英國同歐洲,佢賺英鎊、歐元,但又借落好多美元債。而家美元升值,英鎊、歐元貶值,變相令佢賺少咗錢,又要還多啲錢。」根據年報,去年和黃超過四成收入來自歐洲,為主要的收入來源地,但美元債有近七百億港元,佔總債務三成,其餘為歐元、港元等。另外,重組後長和從誠哥手上增持百分之六加拿大赫斯基股權,總持股達四成。雖然長實副董事總經理葉德銓,在上週五的記者會上,講到要「求」誠哥才肯「割愛」減持,是「慷慨」股東之舉。但誠哥真係有益人?事實上,因為近期油價大跌,赫斯基能源股價已從去年中高位三十七加元,跌至二十五加元,跌幅逾三成;赫斯基能源亦宣布今年將削減資本開支十七億加元,意味經營收縮。除了赫斯基,和黃旗下其他能源業務公司如港燈,聯營公司如UK Power Networks及Northern Gas Network;加上其他需倚重能源的業務如電廠、碼頭、油礦等俱會受重大影響。重組震撼市場,不過老股東話照跟誠哥搵食。曾淵滄是長和系老股東,當年以幾蚊雞買入,持貨廿多年,「揸咗廿幾年,仲部署咩鬼!但今次重組後,超人喺公司嘅地產持股量係跌,非地產業務嘅持股量係升,咁已經係最大嘅信號。」曾淵滄估計,李嘉誠未來將增持長和,但不會減持長地,「再減持就好易被人追擊!我都係等收長和同長地,超人增持邊樣,我就會跟佢增持邊樣!」誠哥雖然揮別香港,但留低的投資智慧,仍然影響着每一代香港人。

冷知識:點解長實控和黃有折讓?

「控股公司折讓」簡單來說是指控股公司持有附屬公司後,估值或股價被拉低。以上週五收市計算,和黃的市值為3,726億元,但持有49.97%和黃股權的長實,市值僅得2,891億元,與其賬面股東權益3,790億元比較,存在23%折讓。折讓出現的原因是,和黃屬於長實最重要的資產,投資者會認為,買長實股票,便等於間接買和黃,為免隔山打牛,倒不如直接買和黃股票。有會計師解釋,這是因為利益及控制權力不相等。長實有和黃百分百控制權,卻只得近一半利益,所以有折讓。                                                                                                                              

大勢 已去 超人 李揮 揮別 香港
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美國國民鞋 揮別屁孩形象大翻身

2015-12-21  TCW


十一月底,美國雜誌《富比世》(Forbes)報導,十年前,潮鞋品牌范斯(Vans)驚險走過死亡谷底:從每年虧損三千萬美元(約合新台幣十億元),翻身淨賺二百四十萬美元,秘訣就在「和屁孩脫鉤、和時尚掛鉤」。

《富比世》說,范斯預估今年營收逾二十億美元、獲利比去年成長八%,推升市值達三十億美元,讓二○○四年出資三億七千萬美元收購的威富(VF)集團撿了大便宜。不過,如今這個被網友封為「人腳一雙」的國民鞋,「屁孩轉大人」之路一走逾十年。

一九六六年,范斯搭著當時青少年瘋玩的滑板順風車起家,初期舉辦素人設計鞋款比賽,贏家得享免費遊玩迪士尼樂園的誘因,意外發掘黑白棋格經典款,後來還說服「壞小子」西恩.潘(Sean Penn)穿上它在片中招搖過街,終嘗暴紅滋味。

精品大咖助陣混搭風

隨後,范斯新闢街頭分子路線,把資源投入X世代關注的地下活動、搖滾樂等,漸漸脫離陽光男孩的基調形象,反向超緊窄管褲、超厚劉海的視覺系靠攏,當時被嘲諷為「屁孩三寶」。然而,新品效益還沒彰顯,老客戶就先跑了,終究被激增的生產成本壓垮,負債累累導致經營權幾經易手。

二〇〇九年,威富全權授命老臣貝利(Kevin Bailey)救危。他先展開一年半的市調工程,廣納二萬六千名消費者意見後,重新定位目標客層,從高中生提升到大學生;然後據此大幅調整設計方向,降低滑板少年的耍酷味,主打實用和混搭。

於是,他切割迷幻風,橫向與精品、潮牌跨界混搭,一招讓法國大牌Céline混搭懶人鞋款的實驗做法,就幫范斯勾來聖羅蘭(SaintLaurent)、紀梵希(Givenchy)合作;再讓嘻哈一哥威斯特(Kanye West)、小天后泰勒絲(Taylor Swift)套上雙腳,華爾街就埋單轉型策略。

分析師古邁茲(MitchKummetz)認同它緊守「滑板鞋本質,時尚感加值」轉型做法:「我走訪多家滑板專門店,范斯依然占有領導地位。」

(文·柳定亞)

美國 國民 揮別 別屁 屁孩 形象 翻身
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【獨家】掌舵上海金融旗艦十年 吉曉輝揮別浦發 高國富將接任

第一財經記者獨家從多名接近浦發銀行核心管理層的人士處獲悉,該行董事長即將完成交替。在4月10日下午召開的浦發銀行全行幹部大會上,上海市委組織部宣布高國富任浦發銀行黨委書記。在履行完一定程序後,高國富將接任吉曉輝,出任浦發銀行董事長。

在第一財經記者訪及浦發銀行董事長吉曉輝的下屬及親朋時,聽到的對他最多的形容是“大氣”、“低調”和“務實”。從工行、到上海市政府、再到浦發,這位專註金融發展近40年的銀行家,私底下卻是個熟讀歷史、還喜看武俠小說的“金庸迷”。在早年就集滿了金庸全套的吉曉輝,在“眾俠”林立的銀行業自有一套沈得住氣的戰略打法。

由吉曉輝掌舵10年的浦發,打法同樣大氣、穩健而不張揚。這家銀行似乎從未頂上過“XX之王”帽子,甚至一度讓市場摸不到戰略辨識度,但該行總資產卻悄然從十年前的不足7000億元發展到眼下近6萬億元,綜合實力、凈利潤及總市值均排上同類股份制銀行第二,三年前已躋身《財富》世界500強,目前已是與上海國際金融中心進程相適應的滬上金融旗艦。

然而公眾對吉曉輝的印象似乎並不深,這和他多年來習慣坐鎮幕後有關。不少銀行的董事長會在業績發布會、股東大會,或在接受媒體采訪等場合親自介紹機構戰略,但吉曉輝在公眾面前說得並不多,一眾記者多年來似也習慣了浦發的風格是由行長向外界介紹發展方向。

不過,在偶有接觸公眾的機會時,吉曉輝的風格是謙和且能將問題落到實處的。第一財經記者記憶尤深的是,在一次“中小投資者走進浦發銀行”的活動中,一名同時也是浦發零售客戶的散戶投資人隨口提及了使用銀行卡時的某次不愉快經歷,而這樣細瑣的一個點竟然引起了在場的吉曉輝的重視,並當場布置分管領導派人查詢業務細節,以提高相關業務的客戶滿意度。

這就是多面吉曉輝。10年前,也是4月份,他上任浦發銀行黨委書記、董事長。在工行工作逾20年、隨後調任上海市政府、上海國際集團、繼而又掌舵上海金融旗艦浦發銀行10年後,出生於1955年10月的吉曉輝正式“解甲歸田”。

據消息人士透露,在浦發銀行4月10日的相關會議上,市委組織部方面和分管副市長均對吉曉輝的工作表示了高度肯定和感謝。

其繼任者高國富在太平洋保險集團工作十年有余。1956年6月出生的高國富將滿61歲,其職業生涯基本都在上海地區,先後在大型證券公司、上海城投、保險公司擔任要職,具備豐富的管理經驗。2006年8月,高國富接任太保集團董事長兼黨委書記,於次年帶領中國太保(601601.SH)登陸A股。

除去將發生變動的的董事長一職位,目前浦發銀行的高管團隊人員配置為:副董事長、行長劉信義,董事、副行長、財務總監潘衛東,副行長徐海燕,副行長劉以研,副行長王新浩, 副行長崔炳文,副行長謝偉,董秘穆矢。

從上海金融整合路徑來看,浦發、太保、國泰君安等幾大金融集團已基本形成,浦發系上海國資進行金融資源整合的重要平臺,太保則為保險整合平臺。

“六化”浦發路

歸納多名浦發人士在接受第一財經記者采訪時的表述,吉曉輝對於浦發最深遠的影響,在於四點:提出了“建設具有核心競爭優勢的現代金融服務企業”的願景;設立了“以客戶為中心”的戰略;讓“新思維,心服務”的品牌標語深入人心,打出了“守正出奇”的一套策略。

在吉曉輝掌舵的十年里,浦發銀行歷經了大半個“十一五”、整個“十二五”和“十三五”的開局。

一名接近浦發銀行核心層的人士向第一財經記者介紹稱,“十一五”期間,2007年吉曉輝到任後提出的戰略願景是“打造具有核心競爭優勢的現代金融服務企業”。所謂“現代金融服務企業”,該人士理解為,即是順應了當時銀行由以傳統的單一資金中介為主向全面服務中介轉型、由銀行領域向跨銀行領域轉移、由國內市場向國際市場邁進的潮流。

到了2011年的“十二五”開局,浦發銀行明確了“建設成為與上海建設國際金融中心進程相適應的金融旗艦企業”的願景;在2016年的“十三五”開局,浦發的戰略目標在前續基礎上延伸為“全能型銀行集團”,“綜合化金融”是其中應有之義。

如何走向“全能”?經過十年的探索,觀察浦發接下去的發展道路,“六化”將是重要戰略關鍵詞。“吉曉輝董事長和總行領導班子一起,確立了集團化、專業化、數字化、輕型化、國際化、集約化的戰略任務。”上述接近浦發核心層的人士表示。

引入中移動

在吉曉輝任董事長期間,引入中移動是浦發銀行的一大重要戰略舉動。在市委市政府的支持下,浦發銀行於2010完成向中移動定向增發近400億元,引入戰略合作夥伴。這一舉措,也是業內金融與產業資本合作的先河。

此後的2012年,浦發銀行將移動金融作為全行重點突破領域,2015年,該行進一步建設互聯網金融雲平臺。這些戰略有了中移動作為戰略投資方,都使浦發在平臺對接、產品共建、客戶渠道及資源共享方面,更具先天優勢。

從另一個角度來看,引入中移動也是浦發銀行為解決資本缺口問題開辟的一條新路。浦發銀行在這方面亦有不少創新之舉。

比如,浦發銀行是發行創新資本工具的試點銀行。2014年和2015年該行成功完成兩次共300億的優先股融資發行,成為股份制商業銀行中的首家。

此外,在吉曉輝掌舵期間,浦發銀行還通過發行股份收購資產。2016年,浦發銀行實現以發行股份購買資產方式收購上海國際信托97.33%的股權,這在浦發內部被視為借助資本市場實現戰略目標的方式創新和突破。

公開數據顯示,截至2016年末,浦發銀行總股本由2007年末的43.55億股增至216.18億股,股東權益由2007年末的283億元增至3679億元,增長13倍。2016年年末總市值為3504.32億元,位列股份制銀行第2位,所有A股上市公司第12位。

上海金融旗艦

隨著浦發銀行完成對上海信托的收購,其金融全牌照的集團化經營框架已然形成,除銀行主業外,浦發還涉及基金、信托、租賃、境外投行、科技銀行、村鎮銀行、貨幣經紀等多個業態。

除了集團化以外,國際化是浦發的另一項經營進程。順應人民幣國際化和中資企業走出去趨勢,浦發銀行整合了包括離岸、自貿區和海外分行在內的國際化經營資源,設立香港分行、倫敦分行等,並通過收購設立全資境外投行浦銀國際,打造了海外經營平臺。

“這是浦發提升跨市場、跨領域和跨界經營能力的幾步落子,也顯示著‘金融旗艦’的初步搭建形成。”上述接近浦發核心層的人士表示。

此外,在上海的金融國資改革中,浦發也是一大“樣本”。一方面,按照市委市政府的部署,浦發探索市管企業經理層市場化選聘和契約化管理工作,並在2008年成為在上海市首家開展董事會選聘經理層副職人員工作的市管金融企業。另一方面,通過定向增發收購上海信托,並連同上投摩根、國利貨幣納入了浦發銀行集團化管理框架,也是對市委市政府優化金融國資布局的響應。

 

吉曉輝履歷:

吉曉輝,工商管理碩士,高級經濟師。

曾任中國工商銀行上海浦東分行行長、黨委副書記;

中國工商銀行上海市分行副行長、黨委副書記;

中國工商銀行上海市分行行長、黨委書記;

歷任上海市政府副秘書長、上海市金融工作黨委副書記、上海市金融服務辦公室主任、上海國際集團有限公司董事長、黨委書記。

2007年4月起任上海浦東發展銀行股份有限公司董事長、黨委書記。

作為第十屆、第十一屆全國政協委員,曾就在上海建立清算銀行、加快發展移動金融推動金融普惠、大力發展貨幣經紀行業等提交議案。

現任中共上海市第十屆委員會委員。

獨家 掌舵 上海 金融 旗艦 十年 吉曉輝 揮別 浦發 國富 接任
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全通教育揮別“股王”神話 2017年一季度預虧

4月23日晚間,全通教育發布2016年年報顯示,2016年實現營業總收入9.77億元,較上年同期增長122.58%;實現利潤總額1.73億元,較上年同期增長22.29%;實現歸屬於上市公司股東的凈利潤1.03億元,較上年同期增長9.99%。2016年度利潤分配預案為擬以2016年12月31日總股本33,772,477股為基數,向全體股東以未分配利潤每10股派發現金股利0.26元(含稅),共計派發現金紅利16,478,084.40元(含稅);不送紅股,也不以資本公積金轉增股本。

然而,此刻回眸全通教育,全然沒有了高富帥的模樣。從2015年5月13日摸高467.57元,到最新收盤價15.75元,全通教育兩年內股價(複權後)暴跌逾80%。此外,全通教育4月10日曾發出一份一季度業績預虧的公告顯示,預計一季度營業收入為2.09億元-2.47億元之間,比上年同期增長10%-30%。不過在凈利潤方面,則虧損300萬元-800萬元,與上年同期凈利潤1308萬元形成強烈對比。據了解,這還是全通教育自2014年上市以來的第一次一季度業績預虧。

對於一季度業績預虧,全通教育稱,今年一季度預虧的原因是公司在全國加大擴張EdSaaS業務,增加了重慶等多個區域的布局。同時公司於2016年先後在北京、上海設立子公司及租賃辦公場所,在在人工成本、市場費用、行政費用等方面的投入較去年同期增長。此外公司於2017年一季度正式取得國家發改委批複文件,同意由全通教育作為承擔單位,聯合相關單位籌建“互聯網教育系統技術及應用國家工程實驗室”,承擔國家互聯網教育的核心技術研發和產業規模轉化,因此2017年一季度公司在國家工程實驗室項目技術研發儲備、項目籌備及推進等環節的投入與上年同期相比為新增投入。

據公開數據顯示,全通教育目前已在全國239個地、市共建區域互聯網教育平臺中,其用戶數量及城市覆蓋率在行業內皆數一數二,而這些布局也將為全通教育接下來的發力提供有力競爭。

全通教育方面稱,公司於2017年一季度正式取得國家發改委批複文件,同意由全通教育作為承擔單位,聯合相關單位籌建“互聯網教育系統技術及應用國家工程實驗室”,承擔國家互聯網教育的核心技術研發和產業規模轉化。

對此,海通證券分析師鐘奇認為,全通教育在市場拓展和研發等方面持續加大投入,將有利於盡可能快地獲得市場占有率以及品牌影響力。同時,多位業內分析師也認為,國家級實驗室的建成將會讓全通教育的“互聯網+教育”優勢更加凸顯。

值得一提的是,全通教育在近期還曾兩度謀劃重大資產重組,但都無果而終。去年10月13日,全通教育宣布終止籌劃重大資產重組。當時披露的標的資產屬於教育信息服務業,預計交易金額在28億元-40億元間。今年3月24日,公司又叫停了籌劃近一個月的重大資產重組。公告稱,本次重組涉及的標的資產屬於國際教育及留學服務領域,預計交易金額在40億元-45億元間。

全通教育表示,將秉持內生增長與外延擴張協同發展的思路,圍繞主業發展積極關註合適的優質標的,保持審慎的投資態度,通過對外投資或並購方式進一步整合外部資源助推公司實現整體跨越式發展。

全通 教育 揮別 股王 神話 2017 年一 季度 預虧
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短視頻揮別草莽時代,創作者該如何選平臺?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0726/164305.shtml

短視頻揮別草莽時代,創作者該如何選平臺?
波波夫 波波夫

短視頻揮別草莽時代,創作者該如何選平臺?

一度霸屏的搞笑類短視頻開始沒落,而垂直化內容開始崛起。

來源 | 波波夫同學(ID:trip517)

作者 | 波波夫

「看著這些早期影片,我們也許會感到十分隔膜,以至於會驚訝它們對於觀眾的吸引力何在。盡管,只需一點點想象力,我們就會明白,很可能那時候人們對於電影的興趣,與我們現在對電影的興趣,在很大程度上是一樣的。」

多年後的人們回望當下如火如荼的短視頻,也許也會發出世界電影史學者大衛·伯德韋爾這樣的感嘆,原來推動影像進步的不只是觀眾的熱情,更是不斷推陳出新技術。作為大工業時代的產物,電影早已蛻變為成熟的文化產業,相比之下,年輕的短視頻創作者們仍在構建移動互聯網一代的夢工廠。

但個人英雄主義的時代已經一去不複返了,哪怕是錄制一段寥寥數分鐘的短視頻已經不得不求諸於一個專業化的團隊。

 

短視頻平臺之爭本質是創作者之爭

幾乎所有創作者都意識到,短視頻的江湖已高度平臺化。

根據QuestMobile新近發布的數據,2017年6月,以用戶規模計,秒拍、快手、土豆、西瓜視頻、美拍分列行業前五名,三足鼎立大勢明朗:「秒拍-微博」系(秒拍/小咖秀/晃咖)、今日頭條系(火山小視頻/西瓜視頻/抖音)、快手系。

短視頻步入平臺時代的標誌性特征是:平臺通過各種扶持政策發現、引導上遊內容創作者,平臺同時也是強大的內容分發渠道,此外,平臺還承擔了短視頻商業化的孵化器角色。

中國互聯網絡信息中心(CNNIC)最新統計顯示,截至2016年12月,中國網絡視頻用戶規模超過5.45億人,其中手機視頻用戶接近5億人,網絡視頻在全部互聯網應用中使用率排名第四,網民使用率超過74%。

平臺和創作者之間依然彼此成就:平臺為創作者導入流量,創作者幫助平臺進一步做大流量、塑造品牌形象,一如過去大V與博客、微博、社區(豆瓣/知乎/天涯等)的關系一樣,在初期,創作者對平臺的依賴度更高,而在中後期,平臺間的競爭則主要表現為對頭部創作者的爭奪。

一下科技高級副總裁劉新征在今年3月曾指出,創作者和平臺關系從過去「創作者跪平臺」轉變為「平臺跪創業者」。為劉新征這段話提供註腳的是,此前網絡上流傳的那份「火山小視頻5月拉新list」,今日頭條不惜開出數百萬乃至數千萬挖角快手紅人。

眼下,優質創作者比任何時候都更為稀缺、也更具價值。

秒拍6月風雲榜&原創作者榜中,位列第一位的「happy張江」以單月播放量達到13億。頭部創作者對秒拍總流量貢獻越來越大。據悉,2015年,秒拍月播放量超過1000萬的賬號只有15個,到2016年9月達到180個,到了2017年3月這一數字超過300。

 

短視頻創業者挑選平臺的三個維度

2016年9月,今日頭條CEO張一鳴斷言:「短視頻是內容創業的下一個風口。」後來短視頻流量大爆發,證明了他的判斷。但如何爬上風口?短視頻創作者該如何選擇合適的平臺確是一門技術活兒,至少可以從三個維度來選擇:

首先,流量大小及構成。

按照QuestMobile的數據,目前眾多短視頻平臺之中,以月度活躍用戶計,秒拍以2.86億的總規模遙遙領先,大約是第二名快手的兩倍多,大約是快手系(西瓜視頻+抖音小視頻+火山小視頻)的五倍多。

這三家平臺的流量規模各異,同時流量的成色也不盡相同:秒拍與微博戰略合作,其流量依托於中國第二大社交網絡,流量中含有大量混合「強連接-弱連接」的社交關系鏈,使得用戶與視頻創作者之間較為容易形成長期關註;西瓜視頻的流量主要來自今日頭條APP下方的Tab底部頻道導流,其流量帶有濃厚的資訊/泛興趣閱讀性質;快手作為獨立的短視頻平臺,其流量則主要源自固有用戶口碑傳播,外部導流較少。

其次,扶持與補貼政策。

秒拍、今日頭條兩家度外宣稱的補貼金額比較接近,均為20億左右。

2015年底,一下科技聯合新浪微博宣稱將撥出1億美金扶持短視頻創業,次年11月,一下科技再次宣稱拿出10億人民幣,進行短視頻投資布局、用戶分成和內容引進; 2016年9月,今日頭條宣布未來一年向頭條號上的短視頻創作者註入 10 億補貼,並給予每一條優質短視頻內容至少 10 萬次加權推薦,次年5月,火山小視頻宣布將拿出 10 億補貼平臺創作者。

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相比之下,快手此前對於內容補貼一直持克制態度,一直沒有宣布相關內容補貼。

最後,對創作者的發現和推薦機制。

秒拍和今日頭條系分別設立了金栗子獎和金秒獎,來發現和獎勵優質短視頻創作者,同時也爭奪對「什麽才是好視頻」標準的話語權。兩家均宣稱要發現短視頻在流量和商業化之外的藝術和社會價值。

從兩個獎項的設置來看,今日頭條對金秒獎的定位是「短視頻的奧斯卡」,獎項設置也比照電影節體例安排了最佳男女主角、最佳導演等;秒拍設立的金栗子獎更側重對各個垂直領域優質創作者的獎勵,其獎項包括最佳時事資訊短視頻、最佳幽默娛樂短視頻獎等。

綜合看,對於頭部的肯定和獎勵上,秒拍和今日頭條差不大,但是對於新人的扶持力度上看,秒拍的力度更為突出。在第二屆金栗子獎頒獎會上,秒拍高層曾表示,秒拍原創Top50月榜針對的是頭部內容創作者,「金栗子」獎將會更多鼓勵新銳和中小內容創作者。

 

未來誰會被淘汰?

無論對於平臺還是創作者來說,短視頻跑馬圈地的時代,毫無疑問已經逝去。

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一度霸屏的搞笑類短視頻開始沒落,而垂直化內容開始崛起。據悉,在秒拍平臺,2016年,娛樂明星、新聞現場、純搞笑內容之外的視頻只貢獻了不到20%的流量,而到了2017年,這一比例提高到了60%。

目前以搞笑為代表的泛娛樂視頻,依然構成了多數短視頻平臺的流量主流,但變化也在悄然發生。泛娛樂從短期看,流量可觀,但是變現能力相對有限,同時對資本的吸引力也有待考驗。據不完全統計,在2016年的短視頻內容項目融資中,只有5筆發生在泛娛樂和搞笑類內容項目上,專註於貼近衣食住行的垂直品類更容易獲得資本的青睞。因此,一些創作者也開始轉向深根垂直領域。

除快手外,絕大多數平臺也堅信垂直化是未來短視頻發展的大趨勢。

快手CEO宿華仍然堅持「快手希望幫助每一個個體,把影像留傳下去,我們是用分享的方式。」但秒拍、今日頭條則走上另外一條道路:視頻媒體化、垂直化和多樣化,內容扶持的重心已經從UGC轉向PGC。

短視頻的東風依然強勁,但需要創作者調整風帆的方向。

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視頻 揮別 草莽 時代 創作者 創作 如何 選平 平臺
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劇王子:金秀賢揮別泰迷

1 : GS(14)@2014-04-02 01:02:09

http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20140401/18674870

                韓劇《來自星星的你》雖已播完,但熱潮未退,「都教授」金秀賢日前到泰國舉行粉絲見面會,昨早離開泰國時,再次吸引過千人到場送機,有粉絲為見他一面,凌晨時分已在機場等候。金秀賢離開時沿途一直跟粉絲揮手道別,直到進入禁區為止。

                「星星」熱潮不只令女士瘋狂,就連男士都中了毒。韓國男團SJ-M成員Henry日前在MBC綜藝節目《真正的男人》中,將「千頌伊」全智賢的相片貼在儲物櫃,更春風滿面地拿着照片跟班長說全智賢令他的軍人生活充滿力量,此後就被稱為「來自星星的軍人」。
《真》節目是安排男星加入軍隊,體驗與軍人生活及成為軍人的真人騷。另外,全智賢日前接拍健康產品廣告,大騷好身材。
撰文:黎嘉穎                                                        
王子 金秀 賢揮 揮別 別泰 泰迷
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