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不計成本蓋好房子的「宋氏風格」成為歷史，孫宏斌成為綠城實際控制人◎ 財新記者 王曉慶 文wangxiaoqing.blog.caixin.com 歷經數輪房地產調控之後，當各路大神又在為中國地產業是否已到拐點隔空大戰之際，宋衛平決定不玩了。 5月22日，綠城中國（03900.HK）與融創中國（01918.HK）發佈公告，融 創 中 國 以62.98億 港 元（約50.6億元人民幣）從綠城中國的股東手中收購24.31% 的股份，認購價為12港元 / 股。交易完成後，融創中國與九龍倉（00004.HK）並列成為綠城中國第一大股東，孫宏斌擔任董事會主席，取代宋衛平成為綠城中國實際控制人。 融創中國受讓的股份來自於宋衛平（11.398%） 、夏一波（宋衛平妻子，3.190%）和壽柏年（9.725%） 。交易之後宋衛平仍持有綠城中國約10.473% 股份，壽柏年持有約8.086% 股份。這是近年來最大的一起房企併購案例。 綠城及其創始人宋衛平在房地產界是一個獨特的存在。 「綠城造」的品質為業界翹楚，售價往往高於同區域競品，物業服務也口碑良好。但是綠城曾長期維持低利潤率和高負債率，幾乎每次樓市調控中都會深陷債務危機，成為調控風向標。這一次，沒等調控深入，宋衛平已決定棄船走人，將接力棒交給另一個也被認為賭性很強的融創中國董事長孫宏斌。 融創中國60億港元拿下的，是 「綠城」品牌的無形資產和千億級的資產控制權。綠城集團旗下除了上市公司綠城中國，還有綠城建設、綠城控股、綠城電商等子公司，宋衛平接下來將基本退出上市公司運營，主管以代建為主的其他業務。 孫宏斌接棒 宋衛平退場的消息傳出之後， 「綠粉」以及業界瀰漫一股悲傷情緒。宋衛平5月17日在給業主的信中說： 「我並非遠離綠城，我仍有堅守的義務。對於房產的品質，服務的品質，我還會以我的責任、能力去擔當，這一點請大家放心!」根據公告，宋衛平將由綠城中國董事會主席改任董事會聯席主席，到2015 年3月會再改任名譽主席，孫宏斌擔任董事會主席。 宋孫二人原本希望融創中國成為綠 城的最大股東，從股權和管控權上都成為實際控制人，為了避免觸發要約收購，29.9% 的股份是個恰當的比例。但是，九龍倉不願讓融創後來者居之，最終三方達成上述股份協議。另外，綠城中國現有的投資委員會改組為財務及投資委員會（下稱財投會） ，負責審批財務及投資的重大決策。財投會由三名成員組成，包括綠城老臣壽柏年、融創的黃書平和九龍倉提名的成員。 協議規定，一般事項需要兩方同意，決策方可生效。當公司淨負債率超過100% 時，任何高於5億元的新投資項目，單筆投資超過50億元的房地產業務，單筆投資超過1億元的非房地產業務，需要財投會成員一致投票通過。 壽柏年認為，融創的銷售和拿地策略、綠城的產品營造優勢、九龍倉的資本運作能力，三者的結合會給綠城帶來 更多正面效應。 於九龍倉而言，兩年前以25.48億港元獲得綠城中國的24.6% 股權，如今已溢價1倍以上。而且，資金充裕但內地業務規模不足的九龍倉，借助綠城的平台、品牌及開發能力，得以延伸內地業務，與融創也多有合作。 九龍倉副主席周安橋之前接受財新媒體採訪時坦言，九龍倉並不具備操盤綠城的能力，入股綠城中國更多的是戰略投資，而非短期財務投資，九龍倉會儘量利用自己在財務上的所長，幫助綠城穩健發展。 過去兩年間，九龍倉對綠城的運營決策制約有限，即便綠城曾面臨高庫存去化壓力，宋衛平也不願意降價跑量。 現在，賣掉部分股權之後，將上市公司的資產交給孫宏斌打理，宋衛平與壽柏年將進入半隱退狀態。 宋衛平時代的綠城，對品質的考究已至其極，每個環節都會超預算，不計成本的「宋氏風格」沒有來自內部的制約。綠城的內部人員曾透露，以綠城藍色錢江項目為例，整個項目光玻璃幕牆就花了6億元，單方成本是普通石材幹掛住宅的8倍；園區內的風雨連廊原先預算1500萬元，實際花掉了4500萬元。 營造過北京西山壹號院項目的融創，在上海融創綠城控股有限公司（下稱上海融綠）的合營中，尊重綠城對品質的控制，合作成效不錯。但是綠城千萬平方米的短期去化任務壓頂，孫宏斌如何堅守值得關注。孫宏斌接棒後肯定會在投資和銷售策略上進行調整，此外，在成本管控和保持品質之間如何把握，也考驗著新掌門人的智慧。 綠城之傷 成立於1995年的綠城，由杭大歷史系畢業的宋衛平創辦，項目立足浙江省內，後逐漸輻射全國市場，在房地產市場的黃金20年中飛速發展，2006年7月在香港交易所主板掛牌上市，成為中國大陸房地產界排名前十的上市公司。 綠城的項目以品質和物業服務見長，其「桃花源」 「玫瑰園」等系列的豪宅產品，以考究的江南風格設計和品質聞名業內。2009年銷售額就突破500 億元大關的綠城，是彼時為數不多的向千億級目標衝刺的房企之一。然而最近幾年綠城銷售額一直沒有實現大的突破，綠地、保利、中海等房企紛紛趕超並躋身千億元俱樂部。 「綠城發展的天花板已經到了。 」長期和綠城有合作的杭州業內人士分析，房地產的黃金時代已去，現在房價貼著地價飛行，綠城 「不計成本」的品質營 造實在太過奢侈，原先它只是表現為微利，現在卻可能意味著巨虧。 掌門人的風格深深影響著綠城的運營模式。對品質的苛刻要求，導致項目開發週期長、利潤率低。國內最大建築裝飾公司金螳螂的相關負責人曾告訴財 新記者，該公司合作的眾多開發商裡，最「麻煩」的就是綠城，他們對裝修質量要求極高，且不計費用和時間成本。 綠城產品一度熱銷的一個重要環境，是浙商作為財富群體的崛起，無論綠城做出多麼奢侈的產品，都不乏大批購買力強勁的「綠粉」 。在浙江，綠城的品牌影響力難以撼動，馬雲、郭廣昌等浙商都是綠城的業主。 但上述杭州業內人士認為，在房地產業持續向上的週期， 「低品質低價」和 「高品質高價」兩種產品模式都可以在瘋漲的房價中尋得利潤空間；而在房地產市場波動期，高端產品往往最先受到影響。2011年加碼的限購限貸政策對綠城來說幾為滅頂之災。受調控影響，綠城2011年銷售額大降189億元，降幅達34.87%，銷售不暢、負債率飆升，使得綠城資金鏈岌岌可危。 綠城的另一個沉痾是財務。成本意識的淡漠、超高槓桿的運作模式，使得財務穩健性受到挑戰，亦是綠城被資本市場詬病的重要原因。 賭性強且身處資金槓桿大的行業，宋衛平對資金的用度常常有恃無恐。熟悉宋衛平的人說： 「老宋不算賬，大賬小賬都不算，是個感性大過理性的人。 」負債率方面，綠城的數據曾連續 幾年遠高於其他內地房地產股。2010 年末的淨資本負債率是132%，2011年為148.7%，當年年中甚至一度飆升至163.2%。截至2011年底，綠城集團的銀行結餘及現金、抵押銀行存款共58.84 億元，遠遠無法覆蓋一年內到期的銀行及其他借款158.77億元。 綠城相繼以賣項目和股權自救。 2011年底開始，將部分項目賣給SOHO 中國、山東高速、融創中國。2012年，依然艱難求生的綠城加速了資產騰挪，以兩個「大動作」迅速補血過關： 2012 年6月8日，引入港資九龍倉，綠城獲得50.98億港元的資金支持，九龍倉一躍成為綠城中國第二大股東； 2012年6月23日，綠城將位於長三角的九個項目半數股權作價33.72億元賣給融創中國，雙方成立聯營公司上海融綠。 至此，宋衛平才首次承認自己判斷有誤，導致公司危機頻發，並表示以後將調整運營模式。此後兩年，綠城鮮少出現在土地一級市場，並開展了更多的合作代建項目。 但房市萎靡依舊，綠城的大本營杭州更率先開啟降價大幕。 不過宋衛平此番撤退，也不完全出於資金壓力。 據綠城中國2013年年報，綠城中國淨負債率為67%，雖比2012年有所提升，仍維持低位。截至2013年底，綠城淨資產為320億元。 2013年，綠城中國在境外資本市場共進行四次優先票據發行，募集資金約14億美元。此外，還與香港主要商業銀行進行了三次銀團貸款，募集資金約6 億美元。境外融資規模合共達約20億美元（約人民幣121.4億元） ，境外平均融資成本年利率約為5.96%。 在土地儲備方面，綠城2013年新購11個土地項目，新增項目總建築面積約 336萬平方米，歸屬於綠城中國的約135 萬平方米。新增項目的總土地款約243 億元，其中大部分由合作夥伴支付，綠城中國須支付的只有72億元。 這一次更多的是宋衛平個人的選擇。 「股權轉讓的決定，首先來自於退休的需要。不是我，是我的兄長、同學壽柏年。他今年已過花甲……以我本心，並沒有打退堂鼓的道理。但權衡再三，老兄弟共進退。 」轉讓消息傳出後，宋衛平在一封信中述說自己的心路。 壽柏年是綠城的行政總裁，他和宋衛平並肩掌管綠城近20年，主管財務和投資者關係。今年61歲的壽柏年是此次股權轉讓的重要人物，他親自和孫宏斌一起前往香港與九龍倉主席吳光正協商，並主持操辦轉讓的細節。 花開兩朵 從上市公司退出之後，宋衛平自稱工作重心是做代建、養老、現代農業。宋衛平和壽柏年還掌管著以代建業務為主的「綠城建設」 ，以及包括酒店、物業管理、設計、學校、醫院、足球等在內的「綠城控股」 ，這些不在上市公司架構之內。 為聚焦主業，宋衛平還將綠城控股的49% 股權轉讓給馬雲。馬雲將獲得綠城學校、醫院等優質資產。酷愛足球的宋衛平還捨不得讓中超球隊浙江綠城易姓，但正鼓勵馬雲增加對足球的投入。 自2011年危機之後，宋衛平就已經在思考主業的戰略轉型， 「輕資產模式」是重要方向。事實上， 「小股操盤」 、代建已悄然成為綠城產品的主流。以杭州為例，綠城中國31個在建樓盤，僅有8個樓盤為綠城絕對控股，其餘都是參股。在義烏今年啟動的12個綠城新項目，全部屬於代建性質。 綠城建設不僅僅承攬政府代建、商業代建和資本代建，也包含大量的自有投資項目。同一個綠城管理團隊，往往會在一個城市同時操盤上市公司項目和代建項目。2012年，十餘個原歸屬於綠城中國的項目陸續被劃入綠城建設，宋衛平當時回應稱，只是為了方便管理。 如今看來，宋衛平早已為退出上市公司做了佈局。 選擇孫宏斌接盤，在許多人看來順 理成章。綠城長期在宋衛平 「一言堂」管控下，職業經理人的培養體系欠缺，沒有具有企業家格局的高管能勝任 「接班人」角色。在外部尋找人選時，已有兩年愉快合作經驗的孫宏斌成為首選。 宋衛平在業界以執著品質著稱，但在拿地判斷和利潤回報方面有所欠缺，而這正是孫宏斌所長。孫宏斌起家於房產中介公司順馳地產，順馳因擴張過度於2007年賣給路勁基建，孫專心經營融創中國，定位一線城市的高端住宅產品線，幾年下來，孫宏斌就將融創拉到房企一線陣營。融創中國2013年銷售額547.3億元，位列國內房企第11位，規模接近綠城。 融創的優勢在於銷售， 「狼性文化」和靈活的銷售體系直接帶來了業績的提升。上海融綠成立之時，外界認為融創接了燙手山芋。僅一年多的時間，上海融綠就交出了不錯的成績單，2013年完成銷售額155億元，擠入全國房企前50 強，其中上海區域以112.07億元的網簽業績躋身前三強。2014年第一季度，上海融綠又以44.26億元的成交額位居上海房企第一名。在融綠公司的合作運營中，孫宏斌總控，綠城舊將王虹斌任董事長，綠城的品控和融創的銷售各施所長。融創接管融綠平台項目銷售的前後半年對比，下半年銷售額是上半年的3倍，回款是4倍。 這次 「試婚」 ，讓宋衛平和孫宏斌都甘之如飴，宋衛平的評價是： 「1+1得到了大於2、3甚至5的效果。 」據財新記者瞭解，東方國際、方興等開發商及資本也曾與宋衛平有過接觸，但是宋衛平堅持選擇他認為會把綠城帶向更好明天的孫宏斌，他在信中高度讚譽孫宏斌，用 「天下本一家，有德者掌之」來表述心跡。 對孫宏斌來說，他得到的是千萬級平方米的可售資產和土地儲備掌控權，以及「綠城」品牌的無形資產。綠城中國2013年年報顯示，截至2013年底，綠城集團共有104個土地儲備項目，總建築面積達3889萬平方米（不包括本集團10% 及以下權益的項目） ，歸屬於綠城的權益建築面積為2150萬平方米，總可售面積為2513萬平方米，權益可售面積為1361萬平方米。 擺在孫宏斌面前的難題，是在市場低迷的大環境下，如何利用銷售技巧加快巨量存貨的去化？如何提高綠城的利潤率？ 孫宏斌對此充滿信心。數據顯示，今年前四個月，綠城集團合同銷售金額約172億元，而融創實現合約銷售金額184.6億元，目前兩家公司合計銷售金額已達356.6億元。即使按照前四個月市場低迷期的銷售業績，這兩家企業合計2014年全年也會實現1000億元以上的銷售業績。 | ||||||