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說一個好故事感動員工，種下顧客 至上的精神，杏一醫療做到第一名的關鍵，就在於用故事茁壯企業文化。

撰文‧鄭淳予

「你有沒有聽過我說抽血的故事？很經典耶！」杏一醫療董事長陳麗如一說起故事，大大的杏眼就閃著光彩，員工都知道，只要當「陳姊」說起抽血的故事，就表示 她又要提醒「魔鬼藏在細節裡」的重要性。

從第一家二樓小店面到兩岸超過一七○家專業醫療用品專賣店，陳麗如用了二十一年時間建立起台灣最大的醫療用品通路王國，她的創業故事早已是傳奇。要管理這 個橫跨兩岸、員工數目超過一千人的企業，小護士出身的她沒有專業的企管背景，她靠什麼管理這個王國？

走進「杏一」全台門市，迎來的都是親切、具有護士背景的銷售人員，為了讓這群娘子軍傳遞「讓人感動的服務」，陳麗如不用教科書傳授的管理技巧，反而是以最 直接的「說故事」方式，教育員工、管理公司。

「其實我一開始沒有刻意要說故事，因為知道沒有人愛聽老闆訓話，所以應該讓人融入情境。」陳麗如說，護理工作和銷售工作之間有著先天上極大的差異；護理人 員接受的是醫療教育，從注射到急救，所有工作都須按既定步驟進行。「因為救命的事情不能有彈性嘛！」但為了讓員工融入銷售情境，她就常常分享前一家店看到 的故事給下一家店的員工。

曾有位罹患咽喉癌的老榮民，在動了切除手術後，必須借助發聲器才能說話，當時杏一並沒有進口這項產品，門市店長不但幫老伯詢問其他醫材行，還替老伯向「台 灣無喉協會」申請入會，最後終於找到了發聲器。老伯收到發聲器的那天，再度來到杏一門市；店長以為老伯領到的發聲器出了問題，老伯卻用發聲器顫抖地對她 說：「店長你好，我要把我的第一聲謝謝獻給你。」用故事感動員工，再感動客人當陳麗如要教員工「服務業永遠不嫌麻煩」，信手拈來就是像這樣一則動人的故 事。儘管她坦承自己小時候個性文靜，讀了護理之後更是不善言詞，但她蒐集自己聽到的各種故事，在各地巡店時就扮演說故事的角色。

說故事達人、和田行銷執行長陳日新說：「談管理很生硬，但說故事輕鬆多了！」要把護理精神落實到每位員工在面對客人的時候，就要確保每個人都聽得到故事， 也把故事聽進去了。因此，陳麗如最在意的就是每月一次的「故事時間」。

她不只用故事管理這支千人護理團隊，還要求她們培養說故事的能力，「我們的晨會就是五分鐘，講重點！」繁瑣的營業事項在每天例行的晨會完成報告，每個月的 月會就留給各店店長進行說故事比賽。

「陳姊有一次來我們店裡，正好看到一位阿婆要試穿彈性襪，她不顧一身套裝，就單腳跪地讓阿婆跨腳在她膝蓋上！」在說故事比賽的月會上，人人聽得津津有味， 因為大夥兒分享的，都是自己在工作過程中親身經歷的故事。

「故事管理其實是一種由下而上的感染力，管理者要到一線聞味道，讓基層員工更重視正在處理的任務，進而鼓勵好的價值系統建立起來。」陳日新說。

故事不只是銷售及管理的工具，也是凝聚公司使命感的重要方法。「十四年前一個颱風天，當時二十四小時的商店還不多，我怕有人有需要，還是決定開店，結果那 天的營業額只有二六○元。但隔天有一位泣不成聲的媽媽打電話進來，感激我颱風天開店，救了她兒子一命。」陳麗如回憶，原來，那二六○元就是這位母親為兒子 買的十根抽痰管。

颱風天的故事感動許多員工，但颱風天上班畢竟還是造成許多家屬的反彈。所以，除了用故事爭取共鳴之外，陳麗如規定颱風天上班一律以加班費計算，交通費與誤 餐費也一律由公司補貼。這樣的「加班費」，陳麗如一天就要多付一五○萬元，但她毫不遲疑。「因為這是我堅持要做的事！」將心比心 故事，不只是說說而已員工編號第二號的汐止國泰店店長彭鳳梅說：「與其說陳姊很會說話，不如說她將心比心，因為她總是用心地傾聽，再真切地表達同理心。」 這位跟著陳麗如十九年的資深員工讚道：「她是值得讓人心甘情願賣命的好老闆！」二○一一年，杏一醫療成立滿二十一周年，陳麗如送給員工一份特別的禮物，就 是和陳日新合作，出版了一本《三心．二意．杏一情》，廣徵上百名員工在工作中遇到的故事，從中篩選潤飾成這本「員工刊物」。

小護士陳麗如靠著媽媽的五十萬元標會款創業，二十一年來，故事力不只讓她培養出一支打天下的千人護理團隊，也讓「杏一」通路王國迅速擴大，年營業額從二四 ○萬元到一一年二十六億元的千倍高成長，成為一家爆發力十足的企業。

杏一醫療

成立時間：1990年

董事長：陳麗如（圖右）

兩岸店數：172家

通路女王故事力心法

1. 以身作則的故事增加員工認同感2. 柔性故事鼓勵之外訂立理性目標3. 帶動員工說故事提高服務親切度

社群網站今年來吸引創投基金競相投資，吹起新一波網路泡沫，不太賺錢的叫車服務App公司Uber，市值已推升至五千多億元，金融市場開始懷疑，千禧年網路泡沫破裂是否會重演？

撰文‧乾隆來

叫車服務App公司Uber在六月完成新一輪的增資，這家成立至今才四年的新公司，這一波獲得黑石、富達等基金公司青睞，公司市值高達一七○億美元(約五千一百億元新台幣)，與三年多前第一次增資相較，當時慧眼投資Uber的天使基金們，包括第一輪資本（First Round Capital）在內，已經暴賺二千倍！

Uber暴發的傳奇故事，最近突如雨後春筍般爆出，而且幾乎都與社群軟體的新貴有關。

今年三十二歲的以色列軟體工程師亞伯爾（Or Arbel）在公司老闆逼迫下，勉強花了八個小時寫出一個手機App程式，這個程式只有一個功能，就是發出「Yo」(音同又)給手機聯絡人。亞伯爾原本要在今年四月一日愚人節將 「Yo」掛上蘋果的Apple Store，卻被蘋果公司以「缺乏實質意義」拒絕。亞伯爾在老闆的逼迫下，多次向蘋果申訴，才獲得上架。

最蠢App夯翻！

僅花八小時 獲兩百萬次下載結果，這個被稱為「史上最蠢的App」，一上架竟然就吸引了兩百萬次下載，晉陞為最熱門的前十大App程式，還有科技分析師認為「Yo」這種腦殘的溝通軟體「最適合掛在即將上市的iWatch」。

亞伯爾與他的老闆被矽谷投資人追著跑，即使他們講明了這個程式瞬間就會被競爭者複製，馬上就有「Hey」、「Hi」等山寨版出現，但是幾十家天使基金仍然捧著現鈔要跟亞伯爾「Yo」。這個只花了一個工程師、八個小時工作的作品，賣了一二○萬美元(約三千六百萬元新台幣)的現金，換算亞伯爾的「時薪」高達四五○萬元新台幣。

與「Yo」一樣靠著一人就暴發的社群網站，還有販賣名人聯絡資料的Cynk科技公司。這家公司在美國櫃枱買賣的股票，從五月十五日的○．○六美元，突然暴漲到七月十一日的二十一．九五美元，四十個交易日上漲三六五倍。美國證管會因此下令暫停交易，《華爾街日報》以及各大媒體都報導，這家一夕暴紅的公司，「只有一名員工、去年底完全沒有營收，公司總市值卻突破六十億美元！」社群網站股價暴漲的傳奇，當然要以今年初賣掉的 WhatsApp最具代表性，這家員工只有五十五人，完全不收廣告的公司，在今年二月十九日簽約以一九○億美元(約五千七百億元新台幣)賣給臉書。WhatsApp在○九年以二十五萬美元創業，後來接受了紅杉資本七百萬美元的增資，短短四年內竟以一九○億美元賣掉，引爆了社群公司暴漲狂潮。

《華爾街日報》專欄作家敏思（Christopher Mims）在七月七日的專欄大聲感嘆地問：「矽谷已經迷路了嗎？」他說矽谷的投資者忘了創新，一窩蜂只想從社群網站上賺到快錢。敏思認為，不論是Uber、Yo，或者剛完成股票上市、號稱可以代購兩萬八千家「餐廳外送服務」的GrubHub，甚至包括臉書在內的社群網站，都只是新形態的軟體廣告公司。

軟體才是硬道理？

矽谷創投基金湧入社群網站敏思質疑，美國的廣告市場一年有一千億美元，卻只佔十六兆美元ＧＤＰ（國內生產毛額）的○．六％，矽谷的創投基金放棄了九九．四％創新機會，一窩蜂把鈔票全堆到社群網站，再度弄出了一個社群新泡沫。普華會計師事務所的統計也顯示，去年創投基金投資了三九九五個案子，投資金額有二九四億美元，其中有三七％，金額達到一一○億美元，都給了軟體公司，不論是絕對金額或者產業集中度，都創了歷史新高。

這一波社群狂潮醞釀多年，一直到二○一二年九月臉書用戶突破十億，以及iPhone 5上市，又有WhatsApp、LINE等即時通訊軟體加持，颳起了空前的社群旋風，大家相信行動通訊、社群、大數據將會徹底改變人類的行為，相信「軟體才是硬道理！」終於再度吹出了一個新的泡沫。

這讓人想起二○○○年那次，千禧年的網路泡沫。當時的高點出現在三月，主角是網路設備龍頭思科（Cisco），被媒體追捧為全世界最偉大的公司。思科是引領網路的火車頭，擁有最多的網路創新設備，為所有網路公司創業首選，人人捧著大把鈔票向思科執行長錢伯斯（John Chambers）請求指引明燈。

思科在二○○○年三月創下股價總市值五千五百多億美元的紀錄，成為「全世界市值最高的企業」，全球最大的四十家投資銀行分析師，全數給予思科「買進」或「強烈買進」的建議。

思科兆元美夢破碎！

昔日龍頭，市值剩四分之一思科當時本益比達到一二○倍，超過微軟的五十五倍，以及英特爾的四十二倍。瑞士信貸的分析師衛斯頓認為，思科從一九九○年股票上市，十年間總市值成長一千倍，他在分析報告中預測：「我以非常謙卑的態度估計，以思科強勁的成長力，它非常可能成為全球第一個『一兆美元』的企業。」結果，就在思科超越微軟的二○○○年三月，網路泡沫瞬間破滅，思科股價從高點的八十一美元，一度跌到十一美元；到了○一年十二月三十一日以每股十八．四五美元收盤，總市值剩一千五百億美元。

十幾年來，網路的確改變人類的行為，思科也不斷創新求變，但是股價在十八至三十五美元間遊走了十五年，目前總市值一千三百億美元，只有泡沫時期的四分之一。當然，「一兆美元」的夢，早已淪為笑柄。

而微軟與思科當時超越五千億美元的總市值，成為再也無法觸及的天價，一直到一二年蘋果公司才又挑戰這個高點；一四年七月七日，蘋果來到波段新高，以五八三六億美元的總市值傲視全球。

千禧年網路泡沫破得慘烈，數以萬計的網路精英因此傾家蕩產，災難深深烙印在金融市場，十幾年來網路世界繼續勇猛邁進，已經創造了多次「典範移轉」的新浪潮，但是金融泡沫則從未在科技股上重現，直至今日。

過去十五年的科技龍頭，例如亞馬遜以電子商務稱霸全球，雖然本益比高達五百倍，但是公司總市值只有一千三百億美元，是年度營收的兩倍；蘋果公司藉著iPhone改變全世界，本益比卻只有十五倍，而且是帳上現金超越千億美元的藍籌型公司。

甚至是將全球帶入社群世代的臉書，雖然與思科稱霸網路設備時期有同樣的成長力，但兩年半之前股票上市，公司市值卻低於一千億美元，過去一年臉書拚命擴大廣告收入，營收盈餘三級跳，目前總市值也就一千七百億美元、八十倍的本益比，離千禧年的泡沫還有一段距離。

由此看來，一四年的社群泡沫，就算有水分，與二○○○年的網路泡沫，或者○八年的次貸風暴相比，還不至於演成全面崩盤的大泡沫。

特別是在金融海嘯之後，美國聯準會資產負債表從八千億美元暴增五倍，現在已經高達四兆美元，聯準會前主席柏南克印了這麼多鈔票，卻只吹出了臉書一千七百億美元、WhatsApp一九○億美元、Uber一七○億美元的小泡沫，金融市場一朝被蛇咬的心態，還是深烙在心中。

Uber會是泡沫指標？

今年獲利預估近五億美元

即使在「四年成長兩千倍」的Uber投資案裡，具體的營運數據也可看出投資界強烈的戒慎恐懼心態。表面上看來，一家不賺錢的叫車軟體公司，在全世界各個城市都遭到當地政府與計程車業者的強烈抵制，怎麼可能有五千億元新台幣的市值？

台灣最大的計程車隊台灣大車隊，目前有一萬五千輛車，每天叫車電話十萬通，每天服務三十五萬名乘客，而且還賣車體廣告、搞旅遊公司。幾萬人辛苦了半天，一年也就創造不到三億元新台幣的獲利，台灣大車隊股價一年來大漲一倍，目前公司總市值六十億元新台幣，與未上市的Uber差了一大截。

雖然Uber與台灣大車隊都是叫車平台，也都靠網路聯繫計程車與乘客；不過，從Uber去年底的營運資料顯示，Uber去年底「每週營收」高達二千二百萬美元、一週就超過六億元新台幣。

Uber掌握了客戶與司機的金流，客戶坐車不用現金交易，下車前在手機App上刷信用卡，Uber收款後再轉付給司機，而且因全球佈局，每週新增八萬名客戶(Sign-ups)，一三年全年獲利一．二五億美元（約三十七．五億元新台幣)，當時公司增資後市值達三十五億美元，本益比不過二十八倍。

以此估計，當保守的富達基金、私募基金霸主黑石參與今年的增資時，Uber的有效客戶可能已經倍增，今年的獲利預估也會逼近五億美元，才會有一七○億美元的市值。Uber與台灣大車隊，表面上看似相近，本質卻大為不同，這倒是值得台灣投資人與企業家學習的課題。

(本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)

雙十一前夕，百威英博以約三兆五千億元，買下南非美樂啤酒集團一○○％股權！光棍節創下約四千七百億元交易新高，七億多筆買賣仍不如這一單。購併王李曼三十年來用精準的眼光，開創六千倍成長的版圖。他的下一步，備受矚目。

百威英博（AB InBev）是全世界最大的啤酒公司，擁有美國百威啤酒（Budweiser）、德國貝克啤酒（BECK'S）、中國哈爾濱啤酒等當地最大的品牌，占有美 國四九％的啤酒市占率。百威英博旗下有兩百多個啤酒品牌，其中十六個是年營業額超過十億美元的超級品牌，在全球獲利最佳的前五大啤酒品牌中，除了海尼根， 其他四個都在百威英博旗下。

嫁入百威豪門的美樂啤酒集團（SABMiller）也非等閒之輩，美樂（Miller）、酷爾斯（Coors）是美國代代相傳的啤酒品牌，美樂啤酒擁有澳 洲最大的啤酒品牌福斯特（Foster），也是非洲最大的啤酒集團，總市值高達新台幣兩兆三千億元。如此昂貴的新娘，讓百威在三個月內提了六次親、每次都 拉高聘金，最後以「五○％的溢價」，扛著令人咋舌的三．五兆元新台幣龐大現金，才讓美樂首肯下嫁。

能夠完成撼動全球世紀購併的購併帝王，就是股神巴菲特最欣賞、兩人並肩作戰多年的巴西首富李曼（Jorge Paulo Lemann）。李曼是巴西最成功的投資銀行家，他在一九七一年入主投資銀行Banco Garantia，被《富比世》譽為「巴西的高盛證券」。李曼年輕時曾經是巴西的網球國手，巴西媒體稱他是「巴菲特、山姆華頓（沃爾瑪創辦人）與費德勒的 合體」。

首部曲：雄霸南半球

業務遍及十四個國家

一九九八年，李曼賣掉Banco Garantia，隨即展開堅定、漫長、毫不動搖的酷斯拉購併之路。

李曼在一九八九年以五千萬美元吃下巴西啤酒廠巴哈馬（Brahma），一九九九年他主導巴西兩家啤酒廠合併，吃下南極啤酒（Antarctica），成為雄霸南半球的美洲啤酒公司（AmBev）。

當時業務遍及十四國，還是百事可樂、立頓紅茶等在南美洲最大的裝瓶廠、代理銷售公司；但是，李曼在合併組成美洲啤酒公司後四年，再發動一次跨國購併，吃下 總部在比利時的洲際釀酒廠（Interbrew），並將德國擁有四百年歷史的貝克啤酒納入麾下，李曼隨後將啤酒事業總部搬到比利時，成為全世界銷量前三 大、占有全球一三％啤酒市場的巨獸。

原本啤酒市場競爭劇烈，李曼卻有能力透過整併、成本撙節、擴大國際市場，讓他的啤酒事業獲利率節節高升，二○○八年金融海嘯之際，李曼以五二○億美元的天 價，惡意購併美國最大啤酒廠百威（Anheuser-Busch），組成今天的百威英博。啤酒廠經營多半薄利多銷，李曼卻有辦法讓這個經營兩百多個啤酒、 飲料品牌的超級巨獸，在新台幣一兆五千億元的營業額中，榨出三千七百億元新台幣的稅後純益，淨利率高達二○％。

李曼在金融海嘯逆勢加碼展開購併，之後更用他著名的撙節整合術，例如把德國貝克啤酒移到美國生產，擠出大量閒置資產，利用處分資產的現金償還債務，○八年 的大購併至今才七年，李曼就把這個全球最大的啤酒廠，打造成淨利率二○％、本益比二十七倍、負債淨值比一○○％的績優公司。

二部曲：進逼美國

與巴菲特聯盟 不斷購併

令人震驚的是，李曼一面征服全球啤酒市場，同時在二○一○年，夥同巴菲特吃下漢堡王（Burger King），雇用一群三十歲上下的小屁孩來扭轉這個老牌速食王國；今年三月又主導了的卡夫食品（Kraft Foods）與亨氏（Heinz）番茄醬公司的世紀合併案，在美國市場征戰的李曼與巴菲特結成緊密的聯盟，配合全球政府開動QE大水喉，對老掉牙的食品飲 料產業，不斷發動令人瞠目結舌的購併。

原本巴菲特對於掠奪性的私募基金極為厭惡，但卻高度認同李曼，在卡夫食品與亨氏的購併案中，巴菲特拿出了比李曼還高出三倍的現金，卻只與李曼分得二分之一的股權，把所有的鎂光燈都給了李曼。

嚴控成本 連影印紙都管制李曼也是出了名的撙節殺手，貫徹聞名全球的「剪指甲理論」：企業成本就如指甲，一定要定期修剪。早年還在巴西經營投資銀行時，就堅持不走華 爾街的高檔路數，大家都在打通鋪的辦公室上班，主管也不配豪華轎車。後來進行的購併案，都要求嚴格的成本控制，例如規定亨氏食品公司「辦公室費用，每人每 月平均不得超過十五美元」，一個月雷射影印紙不能超過兩百張，過去卡夫食品股東會贈送的起司條、百威股東會贈送的啤酒等也全數取消。

說到撙節，就一定要提到李曼的徒弟、實際執行啤酒世紀大購併的布里托（Carlos Brito）。布里托出生在巴西里約熱內盧，一九八九年、當時才二十九歲的布里托，跟著李曼進入巴西巴哈馬啤酒廠，十五年後的二○○四年，完成跨國購併歐 洲的啤酒集團，布里托升任啤酒集團執行長，更成功完成○八年，以及今年的兩次世紀大合併。

即使身為全球最大啤酒集團的執行長、主導全球三分之一啤酒市場，布里托卻十分低調，至今未接受過媒體專訪，只有在一年一度的股東會，以及不定期的法說會上 可以見到他。除了重大場合穿西裝，布里托平日在辦公室就穿牛仔褲、襯衫，和一般員工一樣戴著識別證，看來就像是窩在美國中西部小鎮的沃爾瑪店經理。

布里托的撙節功力十分厲害，一○年完成百威啤酒購併的第一個完整會計年度，布里托竟然「省」了十一億美元（約三六○億元新台幣），讓華爾街的分析師直接用 鈔票來回饋布里托，從○八年十一月的購併起算，百威英博的股價整整漲了三倍多，今年即使用高達五○％的溢價收購美樂，投資人還是掌聲不斷，百威英博的股價 照樣堅挺無比。

百威英博的股東是對的，因為才剛剛宣布與美樂集團合併，李曼與布里托就施出強而有力的撙節魔法，讓這個超級購併案，省了巨額的利息費用與購併顧問費。

就在合併案宣布兩天之後，百威英博宣布七五○億美元（約二兆五千億元新台幣）的史上金額最高聯貸合約。除了中國的銀行，所有國家的龍頭銀行全部到齊！

但這筆聯貸案卻讓銀行界笑不出來，百威英博的財務部，或者更精確地說是背後的大股東李曼，自己就把聯貸案完成了，讓銀行原本期待的巨額顧問費飛了。百威英 博自己坐莊，安排所有的融資，一次借到交易金額的七○％；相反的，銀行只能用QE來的爛頭寸、半買半送，才勉強擠進聯貸名單。

百威英博的世紀大購併，可能是全球傳統產業的先驅，市場充沛的資金、史無前例的全球零利率加上低迷的景氣，讓所有食衣住行的老產業，須仰賴購併來創造外部成長。

事業版圖 六千倍成長

七十四歲的李曼與五十五歲的布里托，不會滿足於啤酒企業的購併，以他們對百事可樂的了解，及背後金主巴菲特是可口可樂的大股東，李曼從啤酒整併， 跨入非酒精飲料的整併，會是完全合理的選項。

從二十六年前，五千萬美元跨入巴西的巴哈馬啤酒廠，李曼與他的徒弟布里托，用嚴謹的購併策略，完成了全球第一、總市值高達三千億美元（新台幣十兆元）的啤酒帝國，巴西商人李曼「六千倍成長」的故事，是台灣的老闆們最需要的激勵故事！

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）懂購併也會撙節，投資人掌聲不斷

—百威英博股價變化

2008/07/13

英博集團（InBev）以520億美元買下百威（Anheuser-Busch），

合併組成百威英博

2015/03/25

3G資本以400億美元買下卡夫食品，將3G資本旗下的亨氏番茄醬與卡夫食品合併

2010/09/02

李曼的3G資本與巴菲特合作，以33億美元購併漢堡王

2015/11/11

百威英博以1060億美元，買下美樂集團100%股權

撰文 / 乾隆來

看清自己的價值，可以發揮多大的力量？

全球串流影音之王網飛（Netflix）崛起的兩場關鍵戰役，是精彩的示範。

一月初的CES展上，網飛執行長哈斯汀（Reed Hastings）宣布，將網路影音的服務地區由六十國增為一百九十國，台灣就是其中之一。

「這（Netflix挾帶自製節目襲台）代表了台灣內容大戰要開打了。」福斯（Fox）國際電視網節目及頻道營運總經理陳安祥說，受傷最重的，恐怕是沒有內容、只有纜線的有線電視系統商。

「網飛沒有廣告、只收會員費，傳統電視台靠廣告、跟系統台收費的機制，恐怕要改變了。」製作出偶像劇《我可能不會愛你》的製作人，友松娛樂董事長薛聖棻觀察。

第一戰，撂倒百視達懂得割捨：不收遲還費改推吃到飽

這個掀起客廳革命的新贏家，經歷過兩場精彩戰役。有意思的是，每場戰爭，它跟敵人的落差頗為懸殊（見第九十一頁）。

時間回到一九九七年，剛創業的網飛資本只有兩百萬美元，它要挑戰的百視達，市值約達三十億美元，差距高達一千五百倍，但十三年後，網飛卻把對手逼到破產。

當時，百視達在全球有六千多家實體店，剛創業的網飛根本無縫插針。哈斯汀很快發現，要打贏這場戰役，打法要不同。

初始，網飛是滿手爛牌。它沒有百視達的通路優勢，據點少，消費者透過網路租DVD的生意，借還片的速度比較慢，上門意願更低。甚至，它也沒有百視達採購片源的優勢，片商最熱門的新片一定首先給百視達，別小看這些新片的威力，過去DVD新片約占一家店的七成營收貢獻。

但網飛並未選擇去追隨老大的腳步，如增加營業據點。而是，想清楚自己能做些什麼，最能凸顯自我價值。

它是這樣做的：網飛率先推出一個「吃到飽的收費模式」，消費者付一筆固定的訂閱費後，它就一次寄出三片DVD，等你看完之後還回，系統會依照你在網路上登記的電影清單，再寄出片子給你看。

網飛犧牲收租片遲還罰款制度。這百視達眼中，是自我毀滅的價格戰。當時，這個項目占百視達獲利貢獻超過一成，這個幾乎零成本的獲利肥肉，沒人願意放棄。

敵人看不起的市場，卻是網飛影響力越滾越大的起點。哈佛商學院教授史兆威（Willy Shih）點出，「吃到飽不只是很好的宣傳手段，對於不熟悉網路的消費者，概念更簡單，更容易溝通。」

做大弱勢：缺片源就做好推薦系統新進業者最缺的是片源，能買的熱門片也有限，但網飛沒把賺到的錢拿去狂買片子，而是投資在推薦系統建置上。

它先讓會員在網路上輸入想看的電影清單，透過大數據資料分析後，系統再變成虛擬的影片管家向個人推薦電影，不集中在熱門新片，聰明的解決新片庫存不足的弱點。會員們租看的影片，有七成來自推薦片單。網飛只要透過一些程式碼的操作，可讓使用者看到「他們有興趣且能租得到的片子」，而不會讓所有使用者，都在搶同一部片。

史兆威分析，此舉不但能提高客戶滿意度，更是百視達等實體店面做不到的。他估計，一般實體店新片租用比率約占全店的七成，但網飛新片比率只有三成。這 一來，租片量分散到老片，網飛的DVD庫存只需實體店的三分之一。

網飛，養出了長尾市場。七年內，網飛吸引了兩百萬的網路用戶加入。

諷刺的是，網飛的成就，就是來自沒有抄襲百視達的模式。

但百視達的破產，卻是因為它想學網飛，而深陷泥淖。

百視達的破產過程，非常驚心動魄。

當時，跟網飛應戰的百視達執行長安提奧科（John Antioco），是傳奇的經理人物，從7一Eleven便利超商開始，他一路爬到百視達的最高領導人。

〇四年，面對網飛的崛起，安提奧科積極應對。在二千五百萬美元挹注下，一百視達線上」網路DVD租賃平台不到一年就正式上線，配合取消遲還罰金制度，甚至推出完全新服務，讓客戶可以在網路與實體通路進行交叉租借影片，這是網飛做不到的事情，不到兩年，百視達線上就拿下兩百萬用戶。

然而，這個超級戰略布局，卻被它原本的「優勢」給擊垮。

就在網飛與百視達的生存戰爭打得最激烈時，百視達龐大的加盟門市業者抗議，線上平台正搶定生意。取消遲還罰金直接傷害了獲利結構，遭股東抵制。二〇〇六年，百視達在轉型過程中，因為獲利不佳，股東掀起政變，炒掉了力圖改革的執行長。一〇年，百視達以破產命運作收，安提奧科所有的布局，一夕歸零。

原本幾乎被打垮的網飛，就在同一時期，順利踏入網路影音年代。

第二戰：撼動HBO地位不怕轉型：看準趨勢走向網路影音

跟百視達的戰爭，讓網飛學到，專注把自己價值放大，就不能輕易隨對手起舞。

這種邏輯，也適用於它與HBO的角逐戰爭中。

〇五年，原本做DVD租賃生意的網飛，開始提供網路上收看電影的服務，仍延續其原有的大數據優勢，墊高競爭門檻。每年花一億五千萬美元改善個人推薦片單。確保用戶能在兩分鐘內，就找到自己想看的片子。

二〇一〇年，網飛訂戶觀看網路影音的時數正武超越DVD。台大工商管理系教授郭瑞祥認為。網飛在此役最大的成就，是將六百多萬DVD用戶「無痛」轉移到網路影音，將很有限的網路觀眾群養大。

但同時間，HBO在二〇一〇年推出有線電視隨選服務「HBO Go」，在美國本土的有線電視系統上，提供影片隨選隨看服務，進逼網飛。

哈斯汀明確對媒體表示：「我們最害怕的對手，就是HBO。HBO變得越來越像網飛……。」

HBO有個富爸爸——時代華納，是全球第三大電視娛樂與節目製作集團，同門兄弟還有製作《蝙蝠俠》與《超人》電影、在全球擁有眾多電影院的華納影業。當時的時代華納市值三百億美元，會員數不過二千六百萬人的網飛，市值三十億美元，規模相差十倍。

五年來，網飛迅速逼近HBO。今日，網飛市值已成長到四百二十億美元，與時代華納五百五十億美元市值大幅拉近。根據哈芬登郵報（Huffington Post）所述，二〇一五年度北美十大最佳新電視影集票選出爐，網飛壓倒性勝利囊括六部，讓HBO顏面無光。

網飛面對與HBO的戰爭，做得最對的一件事情是：只做能凸顯價值的事，不隨敵人起舞。

對戰HBO，網飛沒有跟大家一起，砸大錢去買好萊塢電影，而是選擇自製內容。

當時，這在外界看來是個賭注。一家矽谷的高科技公司，大多數組成分子是宅男工程師，竟然想去自己說故事。但網飛有大數據分析當奧援。它知道用戶在看到第幾分幾秒時，會難以忍受而按下停止而離開；它知道用戶喜歡不斷重播哪些片段；它能圈出全球有類似口味的用戶，用A的選擇預測B也會喜歡什麼。

「我們要能增加網飛品脾識別度的影片，觀眾想看其他影片，可以去訂閱HBO、亞馬遜。」網飛內容長薩蘭德斯(Ted Sarandos）說。今年，網飛將投資五十億美元製作原創影片，這是網飛一年營收的四分之三，比去年亞馬遜加HB0等頻道合計的拍片預算還要一局。

網飛的行為看似豪賭，內容投資也影響獲利結構（見第九十八頁）。但這卻是能跟千倍大對手競逐時的關鍵：專注很重要，不做無法提供價值的事情，也一樣重要。

現在，加入影音串流之戰的廠商數目正創史上新高，除了原有的HBO、亞馬遜，硬體業的索尼推出遊戲機平台上的Vue，蘋果Apple TV將推出串流服務的傳言，也甚囂塵上。

網飛能否繼續在第三場關鍵戰役繼續贏，就看其能否把其「善於精算」的價值，繼續放大。

撰文 蔡靚萱、黃亞琪