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建立適度衝突的企業文化

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/225292.html

1994年,當迪克.富爾德接管雷曼兄弟公司時,發現這家公司的企業文化充滿了火藥味,大家總是把各自利益置於公司整體利益之上, 相互鬥來鬥去,沒有團隊合作精神。在他的努力下,雷曼兄弟的企業文化發生了很大變化,成了華爾街上最「和諧」的公司之一。公司否認董事會和管理團隊變得過 分隨和,即使有異議也不發表,而是安心地隨大流。

後來的故事大家都知道了,雷曼兄弟於2008年倒閉。雖然它的倒閉有金融危機的外在背景,但自身的問題才是真正的原因。儘管有無數信號表明公司正在 走向危機,但高管都裝聾作啞,誰也不願打破一團和氣的氛圍。正如一本名為《冰山在融化》的書裡所說的那樣,大家都知道「冰山」正在融化,但大家都沒有採取 行動,最後公司也破產清算。

CEO們都知道,公司要變革,一定要重塑公司的企業文化。不過,推出新產品容易,重塑商業模式困難,重塑公司的文化可謂難上加難。正如約翰.科特所 言,每個組織裡都有一些「NoNo族」,他們會找出無數的理由出來說「No」,拒絕變革。在發現危險並打算採取行動的人看來,他們往往就像阻礙進步的難以 踰越的路障。這就是企業文化的力量。

人和人之間想避免衝突,這種心態可以理解。但在組織生活中這是一個非常不利的因素,這會嚴重削弱組織的競爭能力。要重塑企業文化,首先要打破的就是 那種平靜安穩、一團和氣的工作環境,在團隊協作和內部競爭中取得適度平衡,推動個人和團隊做出最佳表現。許多成功的公司,如微軟、高盛和麥肯錫,都是以極具壓力的工作環境而著稱。

要在團隊協作和內部競爭中取得平衡,讓團隊保持高績效,一個重要的法則就是「真心坦誠」。如果人們彼此不相信,無法坦誠直言,就不可能有真正的合 作。要想解決問題,團隊成員就不能害怕提問或給出錯誤的回答。為了幫助各級員工進行更坦誠的溝通,培養誠實互敬的關係,需要領導人付出很大的努力,但這也 是每一個領導人都應該去迎接的挑戰。

不是所有的衝突都有助於營造成功的企業環境,CEO首先要做的就是選擇合適的衝突。CEO選擇合適的衝突的三個原則是:1、衝突能夠創造持久的價 值,能帶來顯而易見的、可持續的進步,並能解決某個複雜問題;2、著眼於未來,而不是計較誰的罪責;3、樹立崇高的目標,把人們團結在一個超乎自身利益的 宏偉目標之下,釋放出強大的集體想像力和能力。

要塑造適度衝突的企業文化,優秀的領導者要能做好裁判,確保局面不會失控。例如,通用電氣CEO傑克•韋爾奇在選接班人時,就給三位候選人設定了明 確的競爭規則,讓他們展開一場正大光明的戰鬥。優秀的領導者還善於給下屬稍稍超出其能力水平但的挑戰,並向他們敞開未來機會的大門,從而將令人失望的消息 轉化為促進個人成長的契機。

「冰山在融化」,只有變革者才能生存。要變革,就要打破一團和氣的企業文化,建立適度衝突的企業文化。


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創業,建立在顧客的痛點之上

http://www.yicai.com/news/2012/08/1951968.html
業者怎樣在產品和服務存在之前,就能確認顧客會買賬呢?為了回答這個問題,需要先回答另一個問題:為什麼人們會買賬?這裡有兩個最基礎的答案,人們通常把錢花在兩件事上:第一,他們經常把錢花在對抗痛苦上,第二,他們把錢花在追求享樂上。

將痛苦和快樂按這樣的次序擺在一起是有原因的。所有事都是平等的,當一個痛苦或問題越是深刻沉重,你就越有可能找到一個對抗它的辦法。而越能對抗這個痛苦,顧客就越快地購買。從創業者的角度來看,這意味著「做痛苦的生意」常常要比「做快樂的生意」要好。解決痛苦的生意往往在持久力上也要更好一些。

創業者常在最後將「顧客之痛」作為「顧客需求」或「顧客問題」的代名詞。當我們在賣電動小工具或新款衣服的時候以「舒緩顧客之痛」為名,或許有些言 過其實和諷刺。但強調「顧客之痛」而不是強調需要或喜好也是為了說明一點:顧客是人。他們通過經驗的棱鏡去感受世界。他們能感受到什麼事物在挑戰或干擾他 們——對,他們的痛苦在干擾他們。但人們卻常常想不到解決痛苦的方案——這就是建立在痛苦之上的需要。

所以,把眼光投向痛苦。想想那些讓人民感到不安、沮喪、緊急或難受的事。然後帶著這些清楚認識並銘記於心的痛苦,開發治療的方法,並將開發的重點放 在「康復痊癒」上。當你嘗試去投入一次創業風險,「讓痛苦消失」可以作為你的指導。除此之外,你需要關注的不僅是辨認痛點是什麼,還要想清楚人們什麼時候 認為這個需要是最迫切的。比起解決一些沒那麼嚴重的事,解決一個當前劇烈的痛點會更有賣點。舉個例子,賣阿司匹林從來會比賣維生素容易。

而人類對終止疼痛的渴望,同樣適用於企業客戶。企業普遍在努力做兩件事:增加銷售量和減少成本。如果你可以讓企業客戶尋找新市場,製作新產品或甚至 可以提高現有產品的價格,那麼你就在增加銷售量方面解決了他們的痛苦。如果你可以為企業客戶提供一個創新的方法幫他們管理勞動力,建立基礎架構,那麼你就 在減少成本上解決了他們的痛苦。

最後一樣要考慮的事,是顧客與最終產品使用者並不一定要是同一個人。如果你賣遊戲或玩具,你的用戶往往是孩子,但實際上那些買下你產品的顧客卻很可 能是孩子的父母。同樣的,如果你是Google的用戶,但只有你用Google AdWords時,你才是Google的顧客。

為顧客之痛做測試

如果你有一個新的創業想法,想驗證是否抓住了顧客真正的痛點?這裡有一個簡單的方法:問自己,你是否可以用寥寥幾句就能描述出:你的公司所解決的痛點是什麼?為什麼別人需要在意這件事?同時,你是否可以用這個簡單的解釋讓你的一位潛在顧客買你的賬?

如果這些都可以的話,那麼恭喜你。你已經比大部分創業者領先了。那些需要大段文字才能描述市場或說服潛在客戶的創新者和創業者,可以說他們並沒有將他們的業務充分提煉出來。

想想那些世界上最成功的公司,那些已經被我們作為標竿的公司。你或許能很快地講出這些公司是做什麼的,這往往也是他們解決的顧客之痛。如果你不能闡 明你正在舒緩的顧客之痛,這個事實是否致命呢?它最終可能會的,但它也可能只是意味著你的創業理念還沒有完全成形。很多優秀的創業者通過無數次的迭代更新 才想清楚他們產品的最佳用途。找到痛點也需要時間。

確定無形的需求

很多顧客的需求並不能被顧客自己完全理解或表達清楚。為什麼要買一個iPod而不買沒有這麼貴的MP3播放器?為什麼要開雷克薩斯而不是一輛豐田?為什麼要在都是人造甜味劑的碳酸飲料裡面挑特定的一個牌子?通常這些問題的答案和功能無關,更多和形象、感受和無形資產有關。

舉個現實中的例子,服裝品牌AF(Abercrombie & Fitch)在2010年的時候總收入達到35億美元。它的運動服裝商店已有百年歷史。是什麼讓它和其他競爭對手有所區隔呢?他們的重點不在於賣衣服,而 是售賣生活方式和承諾。走進店裡,你能看到大畫幅的印有穿著衣服的漂亮青年海報,加強你對AF的印象。你一直認為變好看需要痛苦的節食和鍛鍊?這家店給你 的信息是,你真正需要的其實是一條120塊美金的牛仔褲和一件70塊美金的T恤衫。

當我們將無形資產的需求當做顧客痛苦的一部分時,我們容易變得憤世嫉俗。當然,有些無形資產的需求看起來很傻,但一部分的它們是合情合理甚至是重要的。有時候作為一位創業者,需要懂得這些可能都是需要強調的最劇烈的痛。

找到新的顧客痛點

創造性的突破往往會導致新的顧客痛點誕生。比如,沒有人需要一台汽車直到有人開始生產汽車。沒有人需要身份盜竊保護或信用監控直到有人創造了個人信用報告去解決借貸的問題。

蘋果首次推出iPod的時候正值Napster的全盛時期,人們還可以免費地在互聯網中分享音樂。但顧客對產品廣泛接納可以說讓蘋果發現了一個未被 滿足的新需求:顧客希望能夠快速、容易並相對便宜地獲得想要的音樂,還有另一個需求可能對他們來說更重要,合法獲取。所以iTunes誕生,並成為了蘋果 最成功的產品之一。

與此同時,蘋果設計的iPod只能和耳機一起使用。用戶可以以新的方式對音樂進行傳輸和播放,但卻不能大聲放出來分享。這又是一個新的痛點,所以很多其他公司開始開發iPod的配套硬件,例如外部揚聲器和基座等。

所以,對趨勢和創新提高警惕,但不要像其他創業者那樣看到趨勢便急急忙忙地做個copycat衝進市場,而是將眼光放在每個創業者產生的新痛點上,即使他提供的是和你產品無關的解決方案。你一定能找到些靈感,因為:

顧客的痛苦是最終的可再生資源。


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韓國福與三子韓駿鎧 從父子對立到好麻吉 讓孩子建立自信 是所有成功的關鍵

2012-11-12  TWM
 
 

 

儘管韓國福在商場上馳騁多年,管理上千人得心應手,但是教育自己的兒子,卻也經歷過一段磨合期。

三子韓駿鎧,是讓韓國福興起舉辦海碩盃的關鍵人物;父子兩人曾經有過激烈的爭吵,卻因為網球現在成為無話不談的好朋友。

撰文‧許瓊文

在海碩盃比賽現場,不時看到一個高高瘦瘦的身影,長得有些像藝人宥勝,站在觀眾席或比賽場邊,雙手環抱在胸前,表情嚴肅地看著比賽的進行。

他是除了韓國福以外,海碩盃活動第二重要的關鍵人物——韓國福的三子韓駿鎧、海碩運動行銷總監,今年才二十四歲,年紀雖輕,卻曾擔任美國職業網球選手,台灣選手許文馨、易楚寰也都是他帶出來的網球好手。

事實上,韓國福會出資舉辦海碩盃,正是因為兒子韓駿鎧喜愛網球的緣故。身為父親的韓國福,不僅尊重孩子的興趣,更給他一片天,讓他自由盡情地去揮灑。

針鋒相對 父子從衝撞中互相學習成長對這位百億身價的富豪韓國福來說,不論有多少財富,家庭才是他最重視的,比起在外拚事業的挑戰,親子關係其實也曾帶給韓國福極大的考驗。

韓國福與韓駿鎧的相處,經歷過一段緊張的磨合時期,韓國福感謝當時的衝撞,才有相互成長、學習的機會。「我以前對待他們的方式是錯的,在他國中時期,是我們父子關係最緊張、對立的時候。」韓國福坦言。

韓駿鎧從小就是家裡最調皮、好動的小孩,也讓韓國福最頭疼。韓駿鎧在十二歲那一年,主動提出去美國念書的要求,「我們當時很擔心,小孩年紀那麼小,應該要待在父母身邊才對。」韓駿鎧母親曾祥娟表示。

韓駿鎧回憶,當時覺得台灣的教育不是他想要的,一心只想快快長大,擺脫父母的管教,去美國是最好的方法。因為父母反對,每次見面就吵架,於是韓國福提筆寫了一封很長的信給韓駿鎧,要他想清楚後果。「我只是要告訴他,年紀這麼小離鄉背井,雖然沒有經濟壓力,但生活沒有人照顧,還是很辛苦的,更別說學籍無法連接的問題。」韓國福語氣中充滿慈父的擔憂,只是當時的憂心,總是轉化成脾氣,造成父子關係非常緊張。

但最後韓國福還是同意韓駿鎧的要求,讓他隻身前往美國讀書。「現在回想起來,當時這樣做是對的,否則父子關係會更惡化。」距離產生美感,韓國福也看到兒子從獨立生活中,學習成為一個大人。

從那次的經驗,讓韓國福領悟到,親子相處的時間其實不在於多,重點在於孩子願不願意把心裡話和你分享,「不要為了自己的『面子』來教育孩子,要讓孩子產生自信,他才會成功。」韓國福一語道破許多為人父母的盲點。

成功定義 助人常樂遠勝過家財萬貫韓國福也許是位成功的企業經營者,但是作為父親,他承認自己仍在不斷地學習當中。當韓駿鎧決定投入網球選手的生涯時,韓國福又忍不住展現他「想要就做到最好的個性」,每每韓駿鎧在球場上揮拍時,韓國福總在場邊扯著嗓子大罵,「跑快一點,揮拍姿勢不對。」無形中讓場上的兒子壓力倍增,甚至讓韓駿鎧想要直接放棄網球。

「當時我的作法真的不對。」韓國福自我檢討,父母應該要讓孩子有自信地成長,而不是一直嚴厲的罵他,到最後球沒打好就算了,反而破壞父子感情。

對於成功,韓國福父子倆有同樣的定義,那就是有多少財富不重要,有能力幫助別人才重要。台灣女子網球好手詹詠然,剛好是韓駿鎧的高中同學,韓國福看到詹詠然的努力與拚勁,二話不說成為她與妹妹詹皓晴最大的出資贊助者,在韓駿鎧眼裡是最好的示範。

雖然有父親的支持,但韓駿鎧陪一位選手看車的經驗,卻讓他對「財富」改觀。那位選手年紀和他差不多,想要買一輛約兩百萬元的車,韓駿鎧從旁看到他仔細地規畫貸款,交車時臉上充滿成就感的表情,「我發現我開一輛比他還貴的車,卻從來沒有過這樣的感覺。」這讓韓駿鎧開始省思自己的富裕,不如靠自己努力換來成果所得到的成就感。在一旁的韓國福臉上透露著欣慰,他給足了孩子自由發揮的資源與空間,不僅換來孩子與他的親近,無形中讓孩子更加珍惜自己所擁有的,韓國福知道,這樣才是父母應該做的事。

韓駿鎧

出生:1988年

現職:海碩運動行銷總監

經歷:大專盃網球項目團體賽金牌、2011年全國排名賽雙打第三名、亞運金牌易楚寰教練學歷:台北體育學院球類競技系


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周鴻禕:商業利益要建立在用戶利益上

http://www.yicai.com/news/2012/11/2251706.html
天,奇虎360董事長周鴻禕先生在第一財經日報社分享了他對互聯網行業、競爭對手和奇虎360公司自身的一些看法。他所談的話題也符合他在互聯網行業給人留下的印象:天不怕地不怕,碰上誰都敢炮轟。

儘管交流中談到了很多勁爆的話題,但給筆者印象最深的,是他在演講中反覆強調「用戶」和「用戶體驗」的重要性,而周鴻禕的微博簡介上也寫著「360公司首席用戶體驗官」,他自白說,做360殺毒也好,做360瀏覽器也好,還有現在做360綜合搜索,都是出於為了讓用戶獲得更好的體驗。

周鴻禕曾經在自己的博客裡寫過一篇博文,名字就叫《什麼是好的用戶體驗》。他認為所有的行業都應該像娛樂業一樣,最重要的不是銷售產品,而是銷售用戶體驗。

他在演講中分享了360的商業模式,就是通過免費產品積累用戶,然後再利用流量賺錢。事實上,這也是360產品思路的主線。無論是在殺毒領域、瀏覽器領域還是搜索領域,360都採用了這樣的戰術。

所以對周鴻禕來說,用戶是最重要的,他可以得罪任何人,但不能得罪用戶。他的商業利益必須建立在用戶利益的基礎上。他會炮轟對手,炮轟同行,但一定要照顧好用戶,就是這個道理。

作為一個創業者,周鴻禕倡導初創者們做「微創新」,因為絕大多數的「顛覆性創新」都只是一系列「微創新」帶來的結果。目前,要作出一個「發明」已經很難了,應該多做用戶體驗上的「微創新」,他以蘋果現在取得巨大成功的iPhone為例:

他認為,iPhone的崛起並不是孤立的,可以追溯到2001年發佈的iPod,當初iPod只是一款音樂播放器,也就是Mp3罷了,並不是什麼「顛覆性創新」。但是,iPod大大提升了Mp3的用戶體驗,後來又加上了屏幕,又變成觸摸屏,增加了通話功能,就成了iPhone。Mp3和智能手機都不是蘋果發明的,但是將用戶體驗不斷提升,便成就了蘋果的創新事業。


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「藏匯於民」與外匯再融資機制的建立

http://magazine.caixin.com/2013-01-11/100481795_all.html#page2
國家外匯管理局(下稱外管局)委託貸款辦公室的建立,是多年來中央銀行所提出的「藏匯於民」策略的具體化,實際上屬於一種外匯再融資機制——外管局(央行)向商業銀行提供外匯融資,商業銀行再向企業提供外匯融資。如同當年的支農再貸款一樣,由於是體現政策意圖的再融資,一般再融資利率普遍較低。

  恰恰在該機構成立前後,美聯儲連續推出第三輪和第四輪量化寬鬆。這意味著人民幣升值預期將得以再度強化,所以,即使是2.5%左右的外匯回報要求,但如果人民幣走出若干個漲停板,資金使用者的匯兌損失將遠高於其融資成本,彼時,恐怕這一再融資機制乏有問津者。

  於是,問題演變為:「民不喜匯,奈何以匯誘之」?即我們應如何進行機制設計,推動外匯再融資機制發揮作用?

匯兌損失的分擔機制

  一般而言,如果預期完全一致,市場就會消失。比如,大家都預期某個產品必然漲價,則賣家會惜售,買家求之而不得,故成交量為零。當前的問題即在於連外管局都預期人民幣匯率必然升值,你是不可能把一堆破爛(美元)賣出去的。無論是主權財富基金還是再融資機制要發揮作用,首當其衝要解決匯率風險承擔問題。

  在一致性預期下,正確的設計似應如下:

  第一,由央行承諾對匯率風險實施保險。假如人民幣不可交割遠期市場價格(NDF)所反映的是一定期間的匯率走勢預期,那麼,央行完全可以對該匯兌風險實施保險。簡言之,假設市場反映人民幣兌美元匯率在未來一定時間升值5%,則央行可以在該時間段內按5%以內的匯兌損失給予補償。這無非就是啟動基礎貨幣投放機制,但保險的神奇性即在於此——保險會平抑人們的恐慌,這往往會導致更少的人以外匯來「擠兌」央行印鈔。

  第二,外幣之間的匯率風險由企業承擔。由於企業在不同地域從事投資,故幣種必有差異。按照商業性原則,這一匯兌風險顯然應由企業承擔。當然,除了人民幣兌美元幾乎肯定升值,其他各幣種間匯率往往是雙向波動的——這既取決於這些國家的基本面因素,也取決於貨幣政策。比如,一旦各國都跟隨美聯儲印鈔,我們就不能肯定美元兌這些國家貨幣匯率的升貶。反過來,恰恰因為存在雙向波動預期,企業是可以通過各種衍生品交易完成低成本套期保值的。

  在機制設計上,如果確認上述兩條,主權財富基金(中投公司)和再融資機制應該都會比現在更加活躍。

孤獅還是群狼

  第二個問題隨之產生——如果我們實施匯率風險分擔機制實操,主權財富基金自然更加活躍,何不把更多的外匯儲備切割給中投公司經營,何必捨近求遠搞再融資機制?做一比喻,主權財富基金是一隻孤獅,單筆投入大、轉身慢,只適合戰略性投資,故而貌似強大,但很容易為人設一陷阱生擒之。從績效看,會形成零和博弈,別人掙錢我被算計。再融資機制則不然,有如群狼,數千億美元雖為龐然大物,一旦分割為眾多較小的單筆融資,則多元化投入會導致要賺一起賺、要賠一起賠的局面。當然,如果投資得法,還可能出現中資機構在海外盈利能力更強的現象。

  一是日本在上世紀80年代的大筆投資失敗教訓值得記取。如三井購買埃克森大廈,三菱購買洛克菲勒中心;索尼購買哥倫比亞影片公司,松下購買米高梅-環球公司等。巨大手筆之後是同質化競爭,以及很容易出現水土不服性的虧損。筆數多、個頭小起碼看起來更加安全——至少跑得快。

  二是我們已經積累了面向實體經濟部門豐富的風險管理經驗。從1993年起至今的農村合作基金會風險、城市信用社風險、農村信用社重組、融資租賃和信託公司整頓,都曾經涉及一群高風險操作型金融機構的不審慎經營問題。通過商業銀行的風控和內控機制建設,不良資產總量、增量和不良資產率的全面降低,意味著只要按遊戲規則辦,我們實行面向企業的外匯融資不見得會造成比當前更糟的局面。

  三是主權財富基金面臨的配售制。實際上,目前外匯儲備經營和交易是一種遠離經濟學完全競爭市場假設的領域,所以其效率較低。之所以這樣說,是因為外匯儲備經營和主權財富基金因其交易大宗性,往往具有定向交易、配售等特點,所以根本不能也不應該用單純的盈利性來衡量。更直接的一個問題是,就算人民幣相對美元貶值,我們的外匯儲備經營用外幣計價獲利頗豐又如何?很可能我們並不能把這種購買力變成現實,因為我們面臨配售制。因此,如果實行再融資,至少意味著我們的眾多企業利用外匯進入了一個更具競爭性的市場,即我們至少可以買一些企業真實需要的商品、技術和資產。

再融資形式的多樣化

  最後需要思考的一個技術問題,是外匯再融資應該是固定收益還是浮動收益。簡單地說,是外管局借錢給銀行和企業用,還是外管局面向金融機構辦理委託或信託投資更優越?

  要理解這個問題,必須首先解決外匯儲備經營的根本目標問題。

  第一,如果從外匯儲備在適度風險下的保值增值出發,外管局自己經營並主要持有主要國家主權債並無不妥,何必勞師襲遠,以甚至更低的回報率來實行外匯再融資?根本目的還是實體經濟需要。如果外匯儲備經營的戰略目標性更強,盈利性是次要目標,那麼再融資優於信託經營,因為前者更強調根據企業海外經營或佈局需要實行對外匯資金的自主經營,後者則更強調收益率——這似乎是很多學者願意指責外管局的地方,也恰恰是外管局最委屈的地方。既然外匯儲備是中國企業造就的,那麼以低的再融資利率向企業讓利,不也符合讓利於民的政策初衷嗎?

  第二,從外匯儲備多元化經營的角度出發,未來擴展再融資到更為廣義的固定和浮動收益資產組合不失為發展方向,畢竟,同時給儲備資產經營者、金融機構和各類實體經濟部門以金融品種選擇權,肯定優於單一的交易模式。

  作者為廣東金融學院院長

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政府舉債求突破 規範的陽光融資機制如何建立?地方政府能否自主發債?

2013-05-27  NCW
 
 

 

◎ 本刊記者 霍侃?邢昀 文今年的地方政府債券發行即將啓動。5月中旬開始,一些省份陸續公佈2013年地方政府債券的發行規模及資金安排計劃。

這已經是第五年發行地方政府債券。從最初兩年全部由財政部代理髮行,到2011年部分省市試點自行發債,地方政府債券的發行規模逐漸增加,期限品種更加多元化。如今,地方政府債券的定位,應該不再是2009年推出之時為應對國際金融危機而採取的“特殊政策措施” ,在推進新型城鎮化的背景下,應當成為地方政府透明、規範舉債融資的常規途徑。

問題在於,由於分歧較大, 《預算法》修訂中有關地方政府發債的條款遲遲未能達成共識。4月底的中央政治局常務會議強調,將抓緊建立規範的地方政府舉債融資機制,令各方對取得突破有更多期待。

財政部財政科學研究所所長賈康在接受財新記者採訪時說,建立規範的陽光融資機制,首先 《預算法》修訂應 該體現這方面規則的建設;其次,每年中央代發的地方政府債券規模提升應更快一些,在推行自行發債的試點的基礎上,漸進式走向自主發債。

發債收入與去向

近期財政部已經下發 《關於做好發行2013年地方政府債券有關工作的通知》 ,核定了各地的發債額度。5月中旬以來,各地陸續召開省級人大常委會審議預算調整方案。

2013年由財政部代理髮行的地方政府債券為3500億元,較去年增加40%。

因此,財政部核定的各省(市、區)地方政府債券發行規模,均比去年有不同程度的增加。

從目前已公佈的信息看,江蘇將發行地方債153億元,比去年增39%;新疆將發行95億元,同比增32%;重慶的發債規模為88億元,同比增40%;海南將發行60億元債券,同比增50%;湖北發債規模為137億元,同比增33%;廣西將發行95億元,同比增33.8%。

山東、海南等省將在5月底召開省人大常委會,審議預算調整方案。

從各地公佈的地方政府債券用途看,今年強調加大對保障改善民生和經濟結構調整的支持力度,確保續建和收尾項目,審慎篩選新建項目。與過去兩年相比,投向保障房建設的資金規模有所下降,資金投向更偏重公路、軌道交通等交通基礎設施項目,和難以吸引社會投資的民生工程等公益性項目。

5月21日湖南省十二屆人大常委會第八次主任會議指出,今年地方政府債券資金安排將嚴格控制安排能夠通過市場化方式籌資的投資項目,不得用于政府性樓堂館所建設和經常性支出。江蘇省十二屆人大常委會批准通過的 《江蘇省2013年地方政府債券收支安排及省級預算調整方案》顯示,今年發行的153 億元地方政府債券中,98億元轉貸市縣,省級直接使用55億元。省級直接使用的55億元中,有51億元用于交通運輸基礎建設,包括鐵路、水運和農村公路等項目建設。

重慶市將發行的88億元地方政府債券中,市本級使用的64.5億元主要用于鐵路、軌道交通和農林水等項目。今年重慶市本級的資金投向中沒有提到保障性住房建設,而2010年、2011年、2012年重慶投向保障房的資金分別占當年發債總額的24.5%、30%和15.9%。

投向保障性安居工程的資金,更多強調地方政府債券對市場化資金的引導和撬動作用。例如,江蘇省住房保障支出增加的4億元全部用于安排省級保障性住房建設引導資金。

企業債、銀行貸款等市場化融資方式將是保障房資金來源的主要渠道。發改委4月19日發佈的《關於進一步改進企業債券發行工作的通知》 ,將保障性住房項目列入 “加快和簡化審核類” 。4月和5月發行的城投債絕大多數投向棚戶區改造、公租房、廉租房、安置小區等保障性安居工程。

新型城鎮化也是各地強調的資金投向之一。四川5月10日發佈的 《關於2013年加快推進新型城鎮化的意見》指出,國土收益和地方政府債券資金要重點向城鎮化建設傾斜。

今年2月,青島市財政局申報201 年地方政府債券發行規模時提出,擬申報的46億元中,用于新型農村社區服務中心建設項目的是20億元,其目的是“進一步加大城鄉統籌發展力度 ,加速提升城鎮化水平” 。

此外,不少省市都安排部分新發行債券用于償還到期債務,包括即將到期的地方政府債券和其他債務。今年2010年中央代發的三年期地方政府債券將陸續到期,累計1384億元。

重慶市轉貸區縣的23.5億元地方政府債券,主要用于區縣償還到期地方政府債券、二級公路還貸等,市本級使用的資金中也有部分用于二級公路還貸 重慶市2010年發行的49億地方政府債券中,有34億元將於今年6月21日到期為緩解還款壓力,江蘇省今年發行的年期債券將全部轉貸市縣使用。

青島市財政局在2月提交的申報2013年發債規模請示稱, “我市已進入政府債務還款高峰期,償債資金壓力較大。2013年市級財政需安排政府債務還款支出56.6億元,擬通過地方政府債券安排解決15億元。 ”青島擬用于償債的資金占申請發債總額的近三分之一。

融資機制懸而未決

雖然地方政府債券已經從最初的2000億元逐步擴大到2500億元、3500億元,但地方政府的舉債融資機制仍然缺位。

按照現行1995年起實施的 《預算法》 ,地方各級預算“不列赤字” 。目前發行地方政府債券是依據 《預算法》第二十八條中“除法律和國務院另有規定外,地方政府不得發行地方政府債券的 “另有規定” 。地方政府債券在省級財政部門列入 “債務收入” ,在省以下財政部門列入“債務轉貸收入” 。多方寄望《預算法》修訂能對地方舉債建立更明確的規則。預算法修訂啓動于2004 年,兩度成立起草小組,至今已跨越三屆全國人大。2011年12月和2012年6月,全國人大常委會對修正案草案進行了一審和二審。

財新記者獲悉,一審稿在現行《預算法》第二十八條的基礎上,新增如下規定: “國務院對地方政府債務實行限額管理,國務院確定的地方政府舉借的債務限額,經全國人民代表大會批准。省級政府依照國務院下達的限額舉借的債務,作為赤字列入本級預算調整方案,報本級人大常委會批准。 ”對此,全國人大委員未能達成共識。有的委員建議明確地方政府不能舉債,且認為“不列赤字”和 “作為赤字列入本級預算調整方案”的表述衝突。

最終,新增規定並未出現在2012年6月全國人大網站公佈的草案二審稿中。

財新記者從全國人大常委會官員處獲悉,預算法三審預計將在8月,關於地方政府發債,尚沒有進一步討論,目前仍是二審稿的內容。去年《預算法》修正案草案二審稿公開征求意見的情況匯總還沒有正式成形。

賈康一直建議按照 “開前門、關後門、修圍牆”的思路,發展比較規範的地方公債。他認為,預算法修訂應當體現這方面相關規則的建設,同時,財政部代發的模式應該走得更快一些。

財政部財政科學研究所金融研究室主任趙全厚認為,建立規範的地方政府舉債融資機制,不必然意味著一定要賦予地方政府舉債權。中央代發的債券規模進一步擴大,也是規範的內容。

在目前國務院、全國人大、地方政府、地方人大的關係下,由中央政府核定發債額度,是比直接賦權地方政府完全自主發債更為現實可行的選擇,既能滿足舉債融資的需求,透明規範管理,又能對地方政府的舉債規模形成約束。

由於規範舉債的 “前門”太小,地方政府債券僅在地方政府性債務中占很低比例,地方政府更多借道融資平台舉債,而且隨著貸款准入更加嚴格,轉向信托、理財、債券、基金等渠道,融資渠道趨於隱蔽,控制風險的難度加大。

目前,存量地方政府性債務償還缺乏明晰的機制。安徽省一位市級財政局預算部門的官員告訴財新記者,預算負責安排的主要是財政部門統借統還的債務,包括地方政府債券、國債、世行貸款,這些並不多,完全在可控範圍內。

就怕融資平台公司的債務轉嫁,目前預算編制並沒有納入這部分政府性債務。

5月6日的國務院常務會議提出,下力氣推動建立公開、透明、規範、完整的預算體制,形成深化預算制度改革總體方案,完善地方政府債務風險控制措施。趙全厚認為,這意味著應該把所有政府性債務納入預算管理,編制政府性債務預算,讓地方人大審批。

對於存量債務的化解,趙全厚認為,主要是通過時間來消化,一是借新還舊,二是政府收入年景好的時候多償還。 “盈利性和現金流較好項目的債務,可以通過轉換方式,慢慢消化。 ”趙全厚說,資產證券化有前景,但規模不可能太大;成立地方資產管理公司也是可行的方式,不僅是剝離不良資產的概念,而是通過資金運作引入一些民間資本,與政府的長期投資項目匹配。

本刊記者王長勇對此文亦有貢獻

 

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【i黑馬侃產品】如何建立一個「合法」的成人網站

http://www.iheima.com/archives/42045.html

希望【i黑馬侃產品】欄目可以給正在做產品的兄弟們帶來一些幫助和啟發,今天這期「侃產品」我們要聊的是用產品邏輯去建立一個「合法」的成人網站。在我國這種高壓網絡監管環境下,開一個成功並且」合法「的成人網站貌似是一個不可能完成的任務。但你要真想開也不是不行,但是必須找出一切能鑽的漏洞……

總的來說,人的邏輯思維能力有限,按科學的角度來說,人的邏輯最多只能轉五次彎,一個再邪惡的理由,經過你的精心策劃,也能變成振聾發聵的「革命口號」——就看你怎麼繞。所以要開「合法化」成人網站,就必須走迂迴曲折的戰術,讓別人沒法直接指出你的黃,卻又真的很黃,那你就能成功了.

關鍵點:在合理合法的外衣下,讓用戶自己生成成人內容

國內最成功的例子莫過於美空了,一群空虛得喜歡上網搜美女的有錢男人,一群渴望物質和虛榮的長腿美女,遇上了還能幹嘛。但是你指責美空時,他們永遠能正義凜然,陣陣有詞的說「我們是模特經紀公司!你才是拉皮條的,你全家拉皮條。」

你還真沒辦法反駁他,因為他們已經站在了合理合法的外衣下,他們只是提供平台,色情行為都是顧客個人行為,不關網站的事,你能拿他怎麼樣,最多叫他封幾個號意思一下.

其實這種例子很多,通過建立合法平台,運用模式引導,促成用戶自己生成成人類容。網站完全不用負責任,甚至可以像美空一樣裝模作樣的指責色情用戶。再比某知名大型論壇,其實是中國最大的A片下載基地,他就說自己是文件上傳下載交流站點,你打得嚴,他真封幾個用戶,但是那有什麼用呢?他永遠會存在,你抓上傳毛片的用戶去吧……要想成功,就必須一開始就把自己立於不敗之地,合理合法,甚至合情。同樣的例子還有「屌絲神器」快播。

黑馬哥先YY一個不會被抓的成人網站

開一個內衣模特經濟公司,讓模特們穿內衣,露美腿照相,照片全都傳網站上,美名其曰「樣本照」。

拍賣模特的原味內衣,美名其曰特別限量版收藏。搞VIP用戶線下和模特見面活動稱之為「答謝會」,之後模特和用戶愛幹嘛幹嘛。要被查了,就裝無辜,封個把用戶小號,說自己只是模特經紀,用戶和模特行為自己完全不知情。當被別人指責色情,大聲回罵其不懂藝術,然後用「維多利亞的秘密」等國際高端大氣上檔次品牌作擋箭牌,大事可成。

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職場老將》三立電視台總經理張榮華 瞄準自己的興趣 機車送貨員建立媒體王國


2013-06-03  TWM  
 

 

沒有顯赫家世,沒有傲人學歷,張榮華仍憑著信念,一路闖出自己的媒體王國。

他也曾莽撞迷失、遭逢挫敗,但因此更明白,從興趣與熱情下手,有明確的目標,堅持下去,一定可以走到成功的那一天。

撰文‧鄭淳予

你還記得自己踏出校園、走向職場,懷抱著什麼樣的心情嗎?絕望地想著「畢業即失業」,還是充滿幹勁,想要闖出一番成績?萬丈高樓平地起,千萬別輕易忘記年輕時的每個心念、每步軌跡。

在影視產業闖蕩三十年,現在坐擁年營收六十億元的三立電視台,總經理張榮華至今仍深刻記得自己最初的野心。

「想起我以前剛脫離學生身分時的心情,大概也與現在的年輕人一樣。」張榮華坐在豪華的接待室裡,回憶青澀的往事,表情很靦腆。原來,當年的他,是個空有抱負卻盲目亂撞的青年。

勇闖台北,認清夢想與現實的落差十九歲那年,張榮華從高職畢業,站在就業的起跑線,心情很雀躍,眼前的世界充滿驚歎號:「我終於可以獨立了!終於可以去找工作、賺錢養活自己了!」一種蓄勢待發的衝勁,在他心中盤旋。他立刻離開家鄉到台北,但真正要做什麼、從哪裡開始,卻一無所知,結果,他就在一家瓦楞紙工廠找了份工作。

當時真正的職銜,張榮華早已不復記憶,但是工作的內容,他仍然記得很清楚:「公司就是專門在國內外收購舊紙箱或廢紙,重新再製造成紙漿,我要做的事,就是每天在紙廠與回收站往返,有時要去收集廢紙箱,更多時候就只是看著紙漿再製的過程發呆。」原本懷抱著做生意、賺大錢的理想,就在這日復一日的重複動作中破滅。

找到興趣重新開始,有熱情就懂細心觀察「我做不到一年,就被打敗了。」張榮華說得很坦白,「因為我根本沒有準備好,出社會不是我想得那麼簡單。」二十來歲的張榮華,每個月領著不到三千元的薪水,早餐總是泡奶粉配饅頭,在外頭永遠點不起牛肉麵。他因此覺悟:「原來我輸太多了,整個社會的競爭不是我想得那麼容易!」於是,他毅然決然回到家鄉,「因為這不是我要的,所以我選擇改變這個不上不下的窘境。」回到高雄,張榮華曾短暫地做了一陣子送貨員,然而喜歡流行音樂的他,在這時萌生開唱片行的念頭。「我一邊騎著摩托車送貨,一邊到處看,我要在哪裡開店。」最後,他看準位在藍寶石歌廳對面的同愛街,與姊姊合資約十萬元,租下一間原本賣麵的店面。

一堆小吃店的同愛街,突然出現一名年輕人要開唱片行,所有店家都等著看笑話,隔壁藥房老闆甚至偷偷告訴張榮華:「你房東把前房客的賣麵設備留了下來,他說,你如果做垮了,他就出來賣麵。」不過張榮華也不是省油的燈,愛看秀的他,深知自己賣的唱片一定要跟上秀場最新的節目,他除了賣唱片,也提供代客錄音的服務,瞄準秀場常客,主打「你剛剛在裡面聽的歌,我都能錄成合輯賣給你。」有些看秀的觀眾會把摩托車停在他的店門口,他就趁機攀談,了解市場口味。

不放過任何細節,成功轉型結果唱片行的生意跌破街坊眼鏡,做得有聲有色。三年後,張榮華把唱片行以二百萬元售出,另外開了家錄影帶店,才有了「三立影視」的前身。回想起這段往事,他笑說:「熱情很重要,我是喜歡才去做的。」因為在做自己有興趣的事,所以張榮華不放過一切細節。原先,錄影帶店只提供買賣服務,「當有一位客人走進店裡,問我『你們有沒有出租錄影帶?』我就感覺到有個關鍵的轉折即將在眼前發生!」張榮華說,「當你已經在工作崗位上,每天一定有很多資訊在你身邊,端看你有沒有掌握到,如果我只是一再把來租錄影帶的客人打發走,不就白白把機會留給別人做了?」為了試水溫,張榮華甚至在報上刊登分類廣告,試探錄影帶出租的市場,果然,一周內就接到很多通詢問電話,於是他很滿意地拓展出租業務。

但挫敗還是時常找上他。有一次,店裡遇到警察取締,把錄影帶全當成色情片扣押,現貨頓失,張榮華沮喪不已,但他轉念一想:「我不能只想我失去的東西,也要想我還有什麼啊!」樂觀的他,更仔細地登錄還流通在外的錄影帶,有客人要借影片,他就推薦別的客人即將要還的影片,有效掌握、管理「貨物流」。

初入社會十年內,張榮華就歷經了入錯行、薪水太低、創業被唱衰等磨練,但他憑著一股信念與熱情,扭轉第一階段「輸人太多」的劣勢,在自己有興趣、有熱情的影視內容產業找到立足點而深耕。

到了第二個階段,張榮華因為掌握趨勢,從賣錄影帶到出租,打了一場漂亮的轉型仗;但其後他也必須更快速地因應趨勢變化,錄影帶的內容不夠出租了,他就自製節目,節目的當紅主持人被挖角了,他就再把節目改組轉型。

目標明確,就會不怕挫折一直做下去儘管一路起起落落,張榮華始終持續朝著唯一的目標前行,終於在節目做出一定口碑和經驗後,創立電視台。回首這一路的「職場生涯」,張榮華由衷地說:「年輕人,一定要把剛進入職場當作很重要的起跑點,而且你一定要努力做跳起來的人,跳上第一階,接著就能跳上第二階、第三階!」現在,他也常常利用假日和兒子談心、聊未來。「有一次,我們開車經過一座豪宅,被豪宅警衛攔下來,那名警衛很筆挺、很帥氣,他一身體面的制服,在我們面前指揮從車庫開出來的名車,看起來很威風。我就跟我兒子說,以後你如果要做這樣的工作,可以,但不要做超過半年!為什麼?因為你一定要想,怎麼讓自己保持進步。」說著,他拿出自己的手機,繼續說道:「有了明確的目標,就一定要寫下來,每天提醒自己,你每天想什麼、講什麼、做什麼,都決定你十年後會是什麼人。」「張總」的手機裡,果真每天提醒自己——「三立第二大樓」、「營收一百億」、「創造華流打造娛樂王國」等。就如同張榮華自己最常重讀的那本書《從A到A+》,唯有不斷提醒自己,才能超越「優秀」,邁向「卓越」。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人

學歷:育德工商

工作年資:約36年

第一份工作:瓦楞紙箱製造買賣

張榮華傳授

職場禁忌與成功法則

1 出社會就是新的起跑點,不管你在學校成績多好或多差,都不是最重要的。不要以為你是第一名畢業的,就了不起,也不必因為在學校沒表現,就對自己沒有信心。

2 身為主管,都會不喜歡看到不聰明的人,如果你不聰明,至少講話不要太慢,動作也不要太慢,這樣讓人感覺不到你的企圖心。

3 有各種個性上的缺點其實都沒有關係,但最重要的是,一定要有熱情,如果有熱情,你就會很投入,甚至不在乎自己多做。

4 機會是給準備好的人,而且機會永遠在你身邊,就看你有沒有掌握。

5 不要害怕工作與生活不分,主管絕對會提拔連生活都在工作的人。

6 訂一個比自己欲望高一點的明確目標。想住50坪的房子,就訂下買100坪房子的目標,然後努力往高的目標全力衝刺,就算最後沒有達成,也許你已經住得起80坪的房子。


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中海油:獲批建立中國首個浮動LNG項目

http://wallstreetcn.com/node/53246

中海油本週表示,已經獲得政府最終批准,將建立中國首個浮動LNG項目。消息稱與LNG陸地終端相比,位於天津碼頭的浮動終端的天然氣輸送率將更高,建設工期更短。

報告表示,該項目造價需要33億元。可供存儲容納約220萬噸的天然氣。計劃將LNG燃料提供給北京,天津以及河北和山東兩省。

作為世界頂級能源消費大國,中國目標至2015年將天然氣在能源消費中的比重從5%提高至8%。據中國海關數據顯示,今年上半年中國LNG進口比去年同期上漲25%至833萬噸。

中海油的LNG業務一直領跑國內市場,目前經營這4個沿海LNG接收站,總存儲能力約在3000萬噸/年。除此之外國內目前有6個外國生產的LNG終端在運營,總存儲規模約在2190萬噸/年。

路透社消息稱,

中國政府已經批准另外12個LNG接收站開工建設,預計這些項目總儲量約在5940萬噸/年。

國家能源網週四發表文章表示,

天然氣定價機制改革將有利於進口企業虧損扭轉。發改委決定從7月10日開始上調國內天然氣價格,主要因素是為了反映天然氣資源的稀缺性,因為2012 年淨進口已佔到全國天然氣用量的27%,未來這一比例還將進一步上升。過去幾年,由於國內天然氣價格較低,天然氣(包括液化天然氣)進口企業一直處於大幅虧損狀態。這一狀況必須得到改變。提高價格將促使天然氣用戶節約用氣,減少浪費,從而控制對進口的依賴。中國在原油方面的進口依賴度已超過50%。政府將避免天然氣行業重蹈覆轍。

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創業企業如何建立激勵機制?周鴻禕的答案:建股權池!

http://www.iheima.com/archives/49002.html

早期的一批創業者,開了一個局,這是一個「1」,但能做多大,在1後面能做出多少個0出來,這需要以後加入的很多能人一起創造出來。企業要發展,要做大做強,一定要引入人才,把企業的骨幹力量持續做大。但一個問題來了:能人引入進來,如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業在發展過程中都會遇到的問題。在這裡,我有一個建議:要突破這個瓶頸,需要在激勵制度的設計上下功夫,就是要準備一個大的股權池,無論老員工還是後來者,都能企業價值的持續增長中獲益,這樣才能保證一個良性循環。

創業首先是一個馬拉松,沒有十年八年,是出不了結果的。創業又像是一個接力賽,需要新鮮血液產生一波一波的動力。所以,創業就是以百米衝刺的速度,一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入,永遠是那一批老人去跑馬拉松,那不是沒跑多遠被淘汰,就是半路累吐血了。所以,企業要有一種良好的激勵機制,使得你在每一個階段,都能夠有一批人,能接過這個接力棒,繼續往下跑。

如果沒有良好的激勵機制,新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊,就像把牛奶注入咖啡裡,如果不能很好的攪拌,咖啡永遠是咖啡,牛奶永遠是牛奶,喝起來肯定不是個味兒。很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的「元老」,擔心新人會取代自己的地位,可能會對產生一種強烈的排斥情緒。新人會覺得自己能力更強,為什麼元老們能夠心安理得的享受股權,自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決,會在公司形成一個個獨立的小團體,讓兩撥人漸行漸遠。

所以,我覺得企業要建立一種價值觀。首先,我們認可早期員工的價值,你可以拿到最早期的股票期權,你的條件是最優惠的。但是你一定要認可後面進來的人,不能把他當成對手。其次,後面進來的新人,公司也給他們分享股票期權,他們的努力工作一樣獲得相應的回報。

在這裡,我有一些建議和創業者們分享。

首先,一定要把公司的股權,預留出很大空間,不要殺雞取卵,剛開始創業就一下子分個底兒掉,就把它都分完了。我們創辦360的時候,還沒有開始融資,我們先拿出了40%分給員工和團隊。後來雖然因為多次融資而稀釋,但是到上市的時候,還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯網公司裡面,應該是最大的。

其次,創始人要勇於犧牲,不能獨佔股份。須知「人聚財聚,人散財散」。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高,脾氣也不好,但還有很多人願意跟我合作。在360,一直和我合作的人,有十五年以上的,也有十年以上的,七、八年的更是比比皆是,可能就是因為我捨得跟大家分股票。

最後,要給未來留機會,有長遠意識,保持一定股份激勵。就算是拿出40%來分,也總有分完的一天。股份分完了,難道我們就不需要人才了嗎?一個企業對人才,永遠是飢渴的,永遠是需求的。所以在上市之前,我們做了一個計劃,一旦我們的股票分完了,我們可以隨時再增發5%,會永遠保持5%。

360的員工能保持很好穩定性,也很有創造力,這與360的股權池設計是分不開的。有很多骨幹力量不斷加入進來,一是因為他們有夢想,想找到實現夢想的平台;另一個原因,不是虛的,是能夠得到更好的經濟回報。所以,建立一個合理的股權蓄水池,才能不斷的有「源頭活水」注入進來,有新的力量來帶動革新,這是企業發展壯大的一個重要關鍵。


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