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誰是蘋果（Apple）iTunes音樂王國的最大敵手？誰又是YouTube最忌憚的明日之星？Spotify，這家源自瑞典的線上音樂網站，被不少網路專家點名，將成為下一代線上音樂的霸主。

Spotify所以會引起兩大巨頭的擔憂，因為它創造了兩個新的服務：一、免費線上收聽；二、全程試聽免下載。這完全改變以往「非得付費才能聽」、「不能試聽，先買再說」的遊戲規則。

先說第一項改變。Spotify網站的線上播放軟體操作非常簡單，使用者登錄不需要花費分文，就可以直接在線上收聽，但不能下載單曲到電腦上。這一點與iTunes的「付費即擁有」完全相反。

不僅如此，因為Spotify採雲端播放概念，只要是設備能夠連網，Spotify資料庫裡八百萬首正版合法音樂等於全歸個人專屬，隨時、隨處都可聽。而 且，因為Spotify採用「端對端」（peer-to-peer）技術，使用者在網路上搜尋或播放，很少出現緩衝處理的延遲現象。

《電訊報》（The Telegraph）指出，論質、論量，Spotify都讓使用者驚豔，因此二○○八年底成立以來，儘管只在歐洲的英國、瑞典、法國、挪威、西班牙和芬蘭等國用戶開放註冊，但已擁有近六百萬名用戶。

至於第二項改變， Spotify的使用者，可以自由選擇免費，或是付費收聽，只是選取免費收聽音樂的使用者，必須忍受每半小時插播約一分鐘的廣告；而不想被打斷的聽眾，則可以月付九．九九歐元（約合新台幣四百元），便能圖個清靜。

模式創新！比iTunes更會幫唱片公司賺錢

Spotify這種新的商業模式，出自瑞典的一位青創家艾克（Daniel Ek）之手。

艾克雖年僅二十七歲，但創業年資卻已有十三年！他從十四歲起就開了第一家廣告公司Advertigo，成功賣給當地電子商務公司Tradera後，接著創 辦軟體公司μtorrent與Spotify。去年他獲《彭博商業週刊》（Bloomberg BusinessWeek）選為「最具潛力的資訊科技企業家」第四名，未來可期。

不只消費者喜歡艾克的做法，長期被網路下載音樂打得抬不起頭來的唱片公司，也樂於與Spotify合作，因為Spotify提供的，全是合法的音樂下載，這樣的經營模式為簽約唱片商賺進大把鈔票。

二○一○年八月，索尼（Sony）與BMG均表示，透過Spotify所進帳的收益，已超越蘋果的iTunes所挹注的金額。至二○一一年一月底，Spotify付費用戶已達七十五萬人，在瑞典、挪威、芬蘭和法國，付費用戶均逾一○％，英國和西班牙則超過四％。

這種創新的模式，讓蘋果與Google驚豔不已，前後主動釋出高價收購之意。不過，計畫最終破局。

各方叫好！傳蘋果、Google力阻登陸美國

傳言兩大巨頭便因此在Spotify申請登陸美國的過程中作梗，以至於Spotify已兩度延後原定在美國推出的日期。

唱片工業人士傳出，蘋果已經不只一次向唱片公司表示關切，質疑Spotify的經營模式，以及它說服消費者為音樂付費的能力。而Google也正在籌備手 機數位音樂服務，提供Android系統用戶更多元的選擇，因此，它也不太可能會對Spotify的侵門踏戶樂觀其成。

不過，Spotify的好名聲很早以前就已經漂洋過海，備受肯定，兩大巨人即使想從中阻撓，恐怕也難擋民意。

知名科技資訊評論與分析網站「讀寫網」（Read Write Web），將Spotify評選為「二○○九年全球十大網路商品」的第一名，也是網友公認「尚未進軍美國市場，卻最受到高度期待」的應用程式之一。另外， 美國知名商業模式諮詢機構Board of Innovation所發表的「二○一○年十大震撼商業模式」，Spotify也同樣名列前茅。

而今年一月底的一項評比，更把Spotify推上身價高峰。美國科技部落格Silicon Alley Insider評選十大歐洲科技創新企業，Spotify雖僅名列第六位，卻因二○一○年營收超過一億美元，深受編輯肯定：「如果可以登陸美國市場，或許 將成為全球市值最高的新創企業之一。」

可見，不僅音樂的力量是無國界，為提供客戶更好的服務，同時擴大企業的營收與獲利，眼見市場有需求、有供給，關係必然一拍即合，這股力量在這個商業掛帥的時代裡，同樣也是有形疆界所限制不了的浪潮！

【延伸閱讀】Spotify vs. iTunesSpotify 成立時間：2008年 獨立用戶數：600萬 2010年營收：1億美元 使用區域：歐洲6國

iTunes成立時間：2001年獨立用戶數：1.5億2010年營收：約20億美元使用區域：全球

今年美國消費電子展 （CES），LTE（長期演進技術）是最熱門的關鍵字。

幾乎所有的手機大廠，都想盡辦法創造自己在LTE領域的各種「第一」：諾基亞（Nokia）發表第一支支援微軟平台的LTE手機；中國通訊大廠華為發表了 全世界最薄的LTE智慧型手機；索尼（Sony）購併了索尼愛立信（Sony ericsson）之後，第一支亮相的手機也是LTE手機。就連蘋果（Apple），都傳出將在今年推出第一支內建LTE的iPhone、iPad。比起 來，低價智慧型手機只是分食毛利下滑的舊領域，LTE代表的高價市場，才是誘人的大餅。

「今年是LTE大爆發的一年，」諾基亞西門子客戶暨市場營運總經理鄭志中觀察，現在，全世界只有二十九國有LTE服務，到二○一二年底，「會有超過五十個 國家啟用LTE服務。」

什麼是LTE？這種技術是俗稱的三‧九G，這種技術最大的特色，是讓手機上網的速度比現有的3G增快十倍以上，等於讓手機接上一條看不見的寬頻網路線。

「LTE網路連線的品質，勝過現有五M、十M的ADSL。」台灣易利信總經理曾詩淵說，舊有的3G因為技術限制，看影片會掉格，玩線上遊戲會lag（延 遲），在LTE網路上，不會再發生同樣的問題。

LTE是3G之後的二次革命，新的服務和商業模式，會再次改變你使用手機的方式。

革命一 ：連上超級電腦不同語言能自動同步翻譯

在日本，NTT DoCoMo已經研發出在LTE網路上，用手機結合超級電腦，提供即時口譯的服務，日本客戶打電話給美國朋友時，只需要對著手機說日文，手機直接將訊號傳 給超級電腦，把原意翻譯成英文語句，電腦再「說」成英文句子給對方聽，手機變成智慧型的同步口譯人員。

結合超級電腦，搜尋方式也將改變，未來當你要查詢任何東西的資料，只需將手機對準要查詢的物體，把照片回傳，電腦就會告訴你價格、服務，或相關的網路搜尋 結果。

未來手機還能幫你互動導航，提供個人化服務，功能更像藏在口袋裡的超級電腦。

革命二：服務不中斷影音遊戲可自動接軌重播

有了LTE之後，未來的手機、電腦和電視螢幕，使用上將更像同一個螢幕，不管是看影片、還是玩遊戲，你隨時可以在電腦或電視上中斷剛剛看的影片，即使衝出 門辦事，在路上再拿出手機，手機會自動「記得」剛剛的影片看到哪裡，從中斷的地方重播，遊戲、音樂都是如此。

「影音會是LTE上最重要的應用。」曾詩淵說，LTE上線之後，上網看影片、玩遊戲，才有可能真正大流行。

革命三：連結所有電器拍照沒記憶卡，照樣傳輸

LTE的商機之一，就是讓機器和機器之間可以自動溝通，讓機器連上手機網路互相溝通，是另一龐大商機。

鄭志中解釋，LTE上線之後，相機也可以裝上LTE的通訊功能，然後跟著連上網路，這種服務稱為「Camera Synchronization」，這種相機在你拍照後，會把照片直接回傳到家裡的電腦或雲端，相機能自動和電腦「溝通」，即使你忘了帶記憶卡，都可以拍 照。

由於頻寬增大，未來手機回傳的影像也更清晰，你甚至可以用電視接朋友打來的影像電話，易利信還曾經展示一種技術平台，把手機變成高畫質的攝影機，代替 SNG，直接回傳現場的影像。

手機通訊將是下一個金礦，為了爭奪這個市場，Google等大公司早已爭奪更上游的無線頻譜執照，因為未來無線頻寬將是一位難求，誰擁有頻譜，誰就擁有頻 寬使用權，手機產業的新一波升級商機，今年將開始發酵。

【延伸閱讀】台灣「數位都更」牛步，LTE發照慢三年

今年開始，台灣周邊的國家，除中國之外，包括日本、韓國、香港、新加坡，甚至菲律賓，都已準備好提供商用LTE服務，台灣卻因為發展自有的WiMax，把 部分LTE頻段分給WiMax，陷入「無頻可用」的窘境。

國家通訊傳播委員會（NCC）發言人陳正倉坦言，按照行政院目前規畫，要到二○一五年才有可能發出LTE執照。業者推算，興建LTE網路還要兩年，台灣消 費者要比國外慢五年才能享受到LTE的好處。

陳正倉分析，目前政府握有的頻譜，只夠再發出一張五十M的LTE執照，如果要發出一百M的LTE執照，就連一張都發不出來，必須等交通部協調國防部移頻， 空出部分軍用頻道，加上二○一五年二G執照到期，才較有可能發出LTE執照。他形容這個過程，就像「都更」。

台灣把珍貴的頻譜資源讓給WiMax陣營，代價是，未來台灣民眾出國，可能會遇到手機和LTE系統不相容，收不到訊號的窘境，這場「數位都更」如果不成 功，犧牲的是所有台灣消費者和高科技廠商的權益。

每一個創業家在嘗試開發一個成功產品的過程中，遲早都要面對一個最關鍵的挑戰：決定何時該進行軸轉、何時該堅守到底。

到目前為止，我們討論過的所有內容都不過是以下這個看似簡單的問題的前奏曲：我們取得的進展是否足以證明我們原來的策略假設是正確的？抑或我們須要做出重 大的改變？這個改變即所謂的軸轉：它是一個有組織性的路線更改，用以測試有關產品、策略、成長引擎的全新基礎假設。

由於精實創業建基在科學的方法論之上，人們誤以為在決定軸轉或堅持的問題上，它會有一個嚴格精確的方程式可供使用，事實上並非如此。洞察力、直覺、判斷等人類主觀因素，是無法從創業行動裡抽除的，也絕非大家所希望的。

我提倡初創事業使用科學方法的目的，是希望人類的創意能發揮到極致，而創意最大的殺手，莫過於錯誤的堅持。企業若無法在市場反應的基礎上重新調整發展方 向，將來也許會落入求生不得、求死不能的境地，會不斷的消耗員工與其他利益關係人提供的資源及承諾，卻完全無法向前移動。

依賴判斷行事未嘗不是件好事。人們不但有學習的能力、與生俱來的創造力，更有在混沌中看見警訊的超能力，有時甚至可以感受到看不見的訊號。科學方法的中心思想是，雖然人類的判斷不一定正確，卻可以透過重複的測試來驗證其理論是否正確。

初創事業的生產力，指的不是創造更多的工具或功能，而是藉由一項事業或產品，來創造價值、刺激成長的能力。換言之，正確而成功的軸轉，能夠讓我們的事業走上永續經營的道路。

刪預算恐錯失軸轉機會

經驗豐富的創業家經常會談論其初創事業跑道剩餘的長度，亦即初創事業起飛或失敗前還能在跑道上滑行的時間。有人用銀行帳戶現金餘額除以每月燒錢的數目來決 定，也有人用淨消耗額來計算。例如，某家初創公司銀行裡還剩下一百萬，每個月如果花十萬，它剩下的跑道長度就是十個月。

當初創事業資金告急時，他們有兩個方法可以延伸跑道：節省開支或籌募更多的資金。假若創業家不分青紅皂白的貿然緊縮預算，他們很可能在刪除不必要的浪費 時，也把「開發─評估─學習」循環週期所需的預算，也一併刪除了。如果這個刪除預算的舉動造成週期循環的速度變慢，他們的貢獻就只是讓這個初創事業晚一點 被淘汰。

測量跑道剩餘長度的正確方法，是計算初創事業還能再進行幾次軸轉：可以做出改變企業根本策略的機會。從軸轉的角度而非時間來測量跑道長度，意味著另一種延 長跑道的可能性：縮短軸轉與軸轉之間的時間。換言之，初創事業必須想辦法在較低的預算下，或較短的時間裡，獲得等量的驗證後學習成果。到目前為止我們討論 過的精實創業技巧，都把這個標準當作首要的目標。

軸轉必須勇敢承認失敗

幾乎所有的創業家都會告訴你，他們恨不得當初能早點做出軸轉的決定。原因有三：

第一，虛榮指數讓創業家得出錯誤的結論，讓他們以為自己活在真實的世界裡。這個原因對軸轉的決定造成極大的損害，因為它否定了團隊支持軸轉的認知。當人們被迫與其正確的判斷相抗衡，過程會更艱辛、需時會更久，也會造成較不明確的結果。

第二，如果創業家的假設不明確，幾乎可以斷定他不會有完整的失敗經驗，沒有失敗也不會有積極點燃軸轉的動力。我之前提過，「推出產品看會發生什麼事」的做 法帶來的失敗很明顯：你會成功──看到發生什麼事。絕大部分採用這個方式的初創事業，在初期都無法得到清楚的結果，導致你無法確定到底該軸轉、還是堅持， 該改變方向、還是堅守崗位。

第三，許多創業家都不夠勇敢。承認失敗可能會危害士氣，但是大部分創業家最害怕的其實不是證實其願景是個錯誤，而是他的願景還沒有機會接受驗證就被賜死 了。這種恐懼導致創業家抗拒製作最小可行產品、分組測試及其他驗證假設的方法。諷刺的是，這種恐懼反而會造成更大的風險，因為願景若不能完全攤在陽光下， 就無法進行實驗，拖到最後資金耗盡，就會錯失軸轉的良機。要避免這樣的命運，創業家必須面對他們的恐懼，而且在眾人面前失敗的準備。事實上，這個問題對擁 有高知名度或某著名企業一分子的創業家而言，難度是加倍的。

矽谷一家新成立，取名為Path的初創事業，是由多位身經百戰的創業家們所創辦的：大衛‧墨林（Dave Morin），Facebook平台建構負責人；達斯汀‧米亞羅（Dustin Mierau），Macster產品設計師兼共同發明人；西恩‧法寧（Shawn Fanning），Napster明星創辦人。他們決定於二○一○年推出一個最小可行產品。由於幾位創辦人的高知名度，這個消息吸引了媒體強烈的關注，尤 其是來自科技與初創事業部落格的報導。

不幸，他們的目標對象並非科技的早期採用者，而且初期各大部落格的反應都十分負面。（許多創業家因為害怕市場出現此類反應，會影響整個公司的士氣，於是放棄推出產品。在我們「出身」的業界，媒體正面報導的影響力是非常驚人的。）

顧客經驗是修改的導師

所幸，Path團隊勇敢的對這種恐懼視而不見，只專注在顧客的反應上，才得以從真實顧客身上獲得重要的早期回應。Path的目標是要創造一個較為個人化、 品質禁得起時間考驗的社群網絡。相信很多人都有被現有社群網絡過度連結的經驗，必須與舊同事、高中同學、親戚、現在的同事等一大堆人分享資訊。朋友團人數 這麼多，很難與人分享較為私密的心情。Path採用了一個特別的方式，例如，它限制客戶只能儲存五十位朋友，這是依據牛津大學人類學家羅賓‧登巴 （Robin Dunbar）的大腦研究結果訂定的。登巴教授的研究報告指出，每一個人一生中的每一段特定時間內所能維持的人際關係約為五十人。

對科技媒體成員（及許多科技早期採用者）而言，這項對朋友人數的「反自然」限制是一種詛咒，他們經常使用新的社群網絡產品與上千個朋友聯繫，只能有五十個 朋友對他們來說太少了。為此，Path忍受了許多很難視而不見的公開批評。出乎意料的是，顧客一批接著一批湧向這個使用平台，他們的反應也與媒體的負面聲 浪完全不同，他們很喜歡能擁有與朋友分享私密心情的時刻，而且不斷要求不在規畫之列的產品功能，例如，與人分享朋友的照片如何感動他們的心情的功能，以及 分享「影音片段」的功能。

大衛‧墨林將他的經驗總結如下：

人們因為我們的團隊實力與我們的背景，對我們築起了一面巨大的希望之牆。我其實不認為我們推出的東西有什麼了不起，但是大家對我們的期望實在太高了。對我 們而言，我們該做的，不過是將我們的產品和我們的願景呈現給大家，得到大家的回應，然後開始重複修正的工作。我們懷著謙卑的心測試我們的理論與方法，想了 解市場的意見、實實在在的傾聽大家的反應，然後繼續朝我們認為能為這個世界創造價值的方向求新求變。

Path的故事只是一個開始。值得一提的是，他們面對批評的勇氣總算得到了代價，即使他們須要進行軸轉，相信也不會被恐懼打倒。Path最近募得了一筆來 自KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers）八千五百萬美元的創投資金，媒體更披露Path拒絕了Google以一億美元將之購併的提案。

對任何一個初創事業來說，軸轉的決定摻雜了許多的情緒，卻必須在架構規範之下進行。事先安排一個討論會議，可以減輕這項挑戰的難度，因此我建議，每一個初創事業必須定期舉行一場「軸轉或堅持」討論會。（本文摘錄自第八章）

去年開始，一場購併日本公司的熱潮正逐漸升溫。

七月，在東京丸之內的演講廳裡，來自東芝、三菱等六十多間日本前三百大商社的代表齊聚一堂，聽台灣眾達國際法律事務所主持律師黃日燦演講，講題是「台日經濟合作的新機會」，談台灣購併日本產業的現狀。

以前在日本，台日間購併不是個受歡迎的題目。黃日燦以前的經驗是，講到一半，聽眾就會紛紛離席，但這一次，卻有多家公司的代表留下來排隊問問題，甚至留下聯絡方法，表示願意進一步討論。

統計數據也支持他這樣的觀察。根據德勤會計師事務所二○一一年十一月所做的〈亞太區企業購併調查報告〉，外資購併日本企業的金額，在去年創下二○○九年以來新高。

但表面上的熱絡，卻隱藏不了購併活動的暗流，不少企業因不瞭解日本，落得空手而回，甚至兩敗俱傷的下場。全世界第三大量販店特易購（TESCO）購併日本 通路，想複製成功經驗，快速成長，最後卻落得黯然退出日本市場；福特一度購併馬自達，最後兩家公司也仍是分手收場；就連靠購併成長的鴻海，這次購併夏普都 險些踢到鐵板。

為何表面上看來可口的日本和菓子，入口卻是滿口苦澀？

綜合來看，日本的「安定股東」文化、綿密的供應商關係、嚴格的法規要求，以及排外心理，是連郭台銘也難以迴避的四大暗流。

暗流一：「安定股東」文化大股東對公司只求穩定，不求表現

游資過度充沛的日本，許多銀行都選擇投資上市公司做為投資重要管道，有這一層關係，公司要借錢的時候，總是優先跟銀行借錢，替銀行達成業績目標，甚至再把公司股票質押給銀行，換取資金。

因為這層相互依賴的臍帶關係，這些銀行或保險公司，在公司董事會進行決策時，佔有相當舉足輕重的地位。

以夏普為例，在郭台銘入股前，夏普前六大股東全是日本的銀行和保險公司，如日本人壽保險公司、日本明治安田生命保險公司、瑞穗實業銀行、三菱東京日聯銀行。日本金融機構才是夏普最大的股東，持股比率高達四一％，一般投資者擁有的股數隻佔二九％。

「這叫『安定股東』，」勤業眾信聯合會計師事務所日商服務組執行副總經理橫井雅史分析，這是明治時代就留下的傳統。日本企業老闆不喜歡投資人插手公司事 務，更害怕黑社會買股票之後鬧事，所以從明治時代開始，新公司成立時，就會找其他願意長期持有股票的公司投資，這一些股東不要求公司要有最好的獲利表現， 只求穩定，「老闆不用天天跟投資人報告，比較好當嘛。」穩定壓倒一切的心態，讓日本企業變得保守，即使發現方向錯了，也難以大幅推動改革，當然，一旦有外 人要入股時，碰到有形或無形的反彈也同樣會不小。

這種體系，形成一種以銀行、保險公司為中心的財閥。像是三菱、三井集團相關企業互相的投資，業務上也互相合作，從銀行、產業到商社，形成了一個綿密的合作網。

這一種關係有多緊密？在銀行，許多五十歲行員如果升不上去，就會被介紹到被投資的企業去任職，負責跟原來的銀行溝通，橫井雅史形容，「這是他們職業生涯的 第二春！」有這一層關係，在日本，銀行甚至當企業還不出錢來時，也不會積極追討，當然更不會主動追究企業經營的問題。

「才虧錢虧幾年，你就要追，人家會認為你很冷淡（指沒有人情味），」橫井雅史觀察，就算虧錢，許多人也是拖到下一任接手，丟給別人處理，如果仔細追究，不就打壞了自己的職業前途？

像馬自達，一九七○年代因為主要往來銀行三井住友大力支持，才跳出經營危機，後來甚至連社長都是由三井住友前員工出任。

任何一家公司，如果要大幅度的改革夏普，就勢必影響各銀行和保險公司裡，管理夏普相關貸款和投資的利害關係人，如果處理不善，不是影響日後和銀行的關係，就是招來大股東的反擊，導致購併失敗。

暗流二：供應鏈關係太緊密與供應商合約價鎖死，造成高成本

「要購併日本企業時，一定要看相關供應商的合約！」橫井雅史觀察，因為和供應商的關係，會決定公司的成本。

在日本，母公司和供應商的關係非常緊密。黃日燦指出，過去，一家索尼（Sony）的供應商老闆，可能連英文都不會說，卻能把產品賣到全世界，他只要把技術做好，讓母公司滿意，就能跟著母公司一起成長。

「這種中心—衛星工廠模式正逐漸鬆動！」黃日燦觀察，但是，許多大公司過去和供應商簽下的，是不能改變價格的死合約，如果只看母公司財報，找不出成本上的問題，要分析供應商的成本，才能找出公司大虧的真正原因。

一九九九年，法國雷諾汽車和日產汽車的購併案，就因此成功，那一年，日產已連續七年虧損，日產首度接受老外高恩出任CEO，高恩推出的日產復興計畫裡，其中之一，就是在三年內削減二○％零件成本，只花一年日產就轉虧為盈，創造出日本最成功的外資購併案。

緊密的供應鏈關係，在景氣好時是大加分，一旦生意轉差，就會變成割捨不斷的累贅，能像日產這樣成功打破供應商體系的案子畢竟不多，如果無法搞定關鍵供應商，他們就很可能反而變成購併活動的阻礙。這次鴻海和夏普合作，當務之急，就是降低夏普周邊供應商過高的成本。

暗流三：遊戲規則僵化官方法規即使不合理，也難以修改

在日本，遊戲規則訂得比台灣更嚴格，如果台灣企業在日本，希望靠政府修改遊戲規則勝出，「效果恐怕要保守估計， 」黃日燦觀察。

像這一次鴻海改造夏普十代廠，算盤之一，就是要申請延長折舊年限，郭台銘認為，如果用五年計算折舊成本，不利於公司上市。

問題在於，在日本要政府修改規則，為企業破例，「是非常困難的事，」黃日燦觀察。就連日本軟體銀行創辦人孫正義，成立網路事業時，為了讓日本政府開放電信的骨幹網路供其他人租用，都還鬧到拿汽油威脅日本政府官員要同歸於盡。

就連公司登記這種小事，都有許多難以改變的習慣。

橫井雅史舉例，在日本，政府要求如果新設公司，最好找一個日本人當董事。

「其實這只是為了政府聯絡公司時方便！」橫井雅史觀察，法規裡沒有任何規定，新公司一定要找日本人當董事，但是政府機關為了安全，如果不符合這個習慣，公司登記就是辦不下來，幾十年來，這個不成文的習慣，就是改不了。

「台灣人比較靈活，看到法律，覺得不合理就先繞過去！」他觀察，在日本卻是不管規定合不合理，就一定要遵守。如果希望靠日本政府放寬規定降低成本，難度絕對比台灣或大陸都高得多。

暗流四：日企排外心強問題自己解決，抗拒被外國人管理

橫井雅史觀察，日本政府從明治時代開始，就有一種「自己可以解決問題，何必要外國人來管！」的自然反應，這也就是為什麼日本人不喜歡郭台銘投資夏普，「今 天你當大股東，明天你覺得表現不好，就派別人來管了！」橫井雅史說，就連外國人入股日本公司，在日本眼中，都是警訊。

他觀察，「以前外資購併，日本人會想，公司是不是會裁員、整併？」有位台灣總經理就私下表示，購併一家日本公司，第二天，高階主管就一起遞出辭呈，因不想被台灣人管。如何留住員工的心，是另一大挑戰。

雖然阻礙不少，但日本企業掌握不少領先全球的技術，一旦有機會，仍是各界覬覦的對象。日本過去一年已賣給外資，或正準備賣給外資的公司清單，內容琳瑯滿 目，從生產超級電腦處理器的半導體廠、飛機引擎公司、化妝品品牌，甚至連瓦斯公司，通通都有（見一百一十四頁表）。其中也不乏大廠，像去年，NEC就把 PC事業部整個交給聯想經營。以金額計算，台灣更成為購買日本企業的第二大買家，台灣購併金額，已佔去年總金額的二九％，只比第一名的美國少四個百分點。

「日本人（還是）會比較希望把公司賣給台灣人！」橫井觀察，與韓國人、大陸人相比，與台灣人合作才是最好的選擇，但如何把日本這位技術本位的美女，順利娶 進家門，整合彼此力量，打造出下一世代的競爭力，也許這不只是郭台銘的功課，所有有心更上層樓的台灣企業，都應該仔細思考！

【延伸閱讀】去年底起，已出現2件大型台日聯姻案 ——近1年日本重要購併案

2011年8月 買主：蘇寧電器 出售公司：樂購仕（Laox Co., Ltd.） 出售原因：連續9年虧損，營收連續下滑 地位：曾為日本第2大電器連鎖，有80年歷史 結果：蘇寧擴大全球佈局，樂購仕將協助蘇寧在大陸建立倉儲系統

2011年9月 買主：英國One Equity私募基金 出售公司：日本瓦斯 出售原因：提高資產使用效率 地位：供應日本千葉縣、埼玉縣瓦斯 結果：日本購併案觸角已伸至公用事業

2011年10月 買主：頂新 出售公司：全家便利商店 出售原因：加速在中國展店合作 地位：日本第3大便利商店，也是去年日本成長最快的便利商店 結果：頂新獲得全家便利商店的管理技巧

買主：海爾 出售公司：三洋洗衣機和冰箱業務 出售原因：三洋2009年被松下購併，重複業務被打包出售 地位：洗衣機是三洋主力業務，1953年推出的電動洗衣機啟動日本電器化元年結果：海爾取得三洋品牌、專利和技術，並得以在東南亞用三洋品牌販售

買主：Bain Capital私募基金 出售公司：Skylark連鎖餐廳 出售原因：成長受限，希望透過私募基金重整提高效率 地位：日本最早成立的大型連鎖餐廳集團之一，旗下品牌在日本和海外擁有逾3,000家店 結果：總金額高達21億美元，創下日本2008年以來購併案最高金額

2012年3月 買主：三星電子 出售公司：Alphana Technology 出售原因：泰國大水，造成公司嚴重虧損，因而出售 地位：2008年由JVC分割出的子公司，全球前3大硬碟馬達製造商 結果：三星取得硬碟關鍵技術，並打入日本關鍵零組件供應鏈

買主：美國Omnicom Group 出售公司：伊藤忠商社醫療行銷部門 出售原因：成長受限，藉購併跨出日本市場 地位：伊藤忠商社是橫跨石化、保險等產業的日本大型商社 結果：美商得以切入日本醫療行銷市場

2012年7月 買主：鴻海 出售公司：夏普 出售原因：面板產能供應量遠大於自家電視所需，陷入嚴重虧損 地位：日本第3大家電、日本最老牌電器電子公司 結果：鴻海成為夏普股東，打入關鍵面板零組件供應鏈

資料來源:眾達國際法律事務所 整理:林宏達