導讀 : 潮起潮落間,無數O2O項目化為泡影。櫻桃科技的敗落具備代表性。在最高潮時做出最瘋狂的選擇,恰恰為此後的失敗埋下了伏筆。

試錯人:邵華強

項目名稱:櫻桃科技

主營業務:上門早教O2O

試錯時間:2014年10月~2015年10月

臺風能把人高高吹起,也能把人摔得粉碎。

本期小敗局主人公邵華強,是在O2O最熱、燒錢最盛、資本市場最為瘋狂的時刻進入該領域做上門早教項目的。但此後,他既選錯了起步價格,又遭遇了資本市場寒潮和投資人反悔。接連打擊下,他步步敗退,最終解散了團隊。

回望坎坷創業路,如今的邵華強已有了更多反思。在他看來,無論外界環境如何變化,CEO都應有一個強大的領導力以凝聚團隊向前看,而自己在這方面還很不夠。

下為櫻桃科技創始人邵華強對i黑馬的口述。

追逐臺風口

創業前我在小米公司工作了3年多,主要在米聊團隊,產品開發、設計、運營都做過,但心里一直想自己做些事情。

2014年3月,米聊團隊和負責遊戲App運營的瓦力團隊整合。趁此機會,我迫不及待地辭了職,拉著一幫人出去做了一段時間的智能硬件創業,產品包括老人手機、智能血糖儀等。

但我畢竟是做線上產品出身的,沒有智能硬件方面的基因和經驗,大量環節無法駕馭,所以這個項目當年8月中旬就告吹了。

那個時候,我們有一名團隊成員的兒子被診斷患有感覺統合失調癥,我很好奇,就和他兒子一起到早教中心去看了下。之後我和早教中心的老師了解了這個癥狀,網上也查了些資料,我才意識到其實大部分都市兒童都有這個癥狀。這成了我下次創業的思想源頭。

感覺統合失調是指你的大腦與你的身體出現不協調的情況,比如你會發現有些小孩上課聽不進去,在教室亂跑。這並不是說小孩本身就是這樣,而是小孩的大腦還處於沒發育完全的狀態。

我們小時候很少出現這種問題,因為天天在外面跑,接觸大自然,大腦處於正常發育的狀態。現在許多小孩在都市中長大,大部分時間關在鋼筋水泥里,缺少自然環境的培育,很容易錯過0~6歲的大腦發育黃金期,而如果在6歲之後再去培養這種協調能力,就比較遲了。

我和我的合夥人決定實地考察一下這個行業。之後我們走訪了很多早教門店,還在那個小孩上課的早教中心做了2個月的幫工。

做幫工時,我們看到這麽一個現象:這個早教中心有近100平米大小,學生有二三十個,每次上課前熱身,孩子和家長圍成圓圈做互動活動。如果中途一個孩子哭了,老師很難為了他停止課程去細心安慰,畢竟老師的職責是在有限的時間內按計劃上完這節課。

但一個人的成長過程是不可逆的,特別是0~6歲時,孩子的腦部發育度能夠達到80%,悉心教導不可或缺。所以我們想,1對1的輔導會比大班上課更有效果。

早教中心還有一個租金成本問題。一般早教中心需要建在商場這類有高人流量的地方,但大商場的租金特別高。比如北京市內大商場,按照1平米日租金14元計算,300平米就是4200元,一年近400萬元。這麽高的投入,我們難以承擔。

那段時間,我有很多朋友在做上門美甲、上門推拿等O2O創業項目。受他們影響,我們選擇了用上門O2O的方式做早教。

不過,當教學場景發生變化時,教學內容也得跟著變。為此我們聘用了一個兒童心理學博士和一個教育學博士幫助設計教程。課程內容分運動和認知兩大類,下設語言、認知、感知整合、社交、運動等6個模塊。

這時已經到了2014年11月,我們通過大範圍路演,有幸與某投資人相識,成功獲得後者數百萬元天使投資。之後我們開始招收早教老師。另外我組建了一個5人線上團隊,專門開發、維護我們的微信公眾號。在微信公眾號上實現課程管理、約課等功能。

那時整個創投市場和O2O領域已非常火熱,我們像踩在了風口上一樣,非常興奮。

形勢急轉直下

2015年1月,產品上線了。為了把訂單量快速擡上來,我們把價格定為99元/1節課。用戶基本是每周上1次課(購買時以1年或1個季度為單位,一個季度12節課)。但這個價格設定是個Bug,定價太過便宜了,遠低於我們的成本。

先來算一筆賬:我們給老師開的保底工資是5000元/月,而老師一個月上的課只有20節左右,有的甚至更少。以20節課為標準,平均一節課我們就得付給老師250塊錢的人工成本費,這大大超出我們99元的定價。再加上社保、房租、交通費補貼,以及上線時做的1元體驗活動,成本就更高了。

我們確實被當時狂熱的創業大環境影響了,太過樂觀,人也很是浮躁。起步階段定這麽低的價格,也是受到了那時創投圈普遍想法的影響:快速把規模燒起來,再融下一輪。現在想起來都覺得挺扯淡的。

在融資過程中,也有投資人說過這個問題。經緯創投的投資人就建議我們再把商業模式梳理梳理。但我們不可能把價格一次性拔高,只能慢慢調整。此後到2015年6月之前,我們調了6次價,最終從99元提到了249元。

調價顯然會降低獲客速度,但每一次公示調價,此前價格的訂單反而發生了增長,這成了一次次變相的促銷。當然,這同樣不可持續。等到後期融資失敗的時候,我們也就沒法支撐下去了。

2015年3月~5月是我們最興奮的階段。那時我們得到了資本市場很好的反饋,投資機構都覺得O2O的市場形勢一片大好,而且給出的融資offer均高於500萬元。

在那3個月的時間里,我們總共接到了3個確切的投資offer。其中一位投資人對我們非常熱情,幾乎是斬釘截鐵地告訴我們,太棒了,你就是我們要找的創業者。見完面之後,他還發給我一段語音說,不用再找其他投資人了,我們投定你了,過兩天我們就簽協議。

那個時候我覺得自己受到了很大的認可,一種興奮、驕傲的感覺就油然而生了。回到公司後,我還把他發給我的語音放給整個團隊聽,他們都說,這個投資人太棒了。為此,我們就把其他投資機構給的offer都拒絕了。

出乎意料的是,當後期我們再聯系這位投資人時,他的想法變了。他說他們還有其他考慮,需要再等等。之後再聯系他,就基本沒有回應了。

我們和其他投資人的聯系其實一直沒有中斷過。但到了6月,我們就發現,資本市場的風向有變化了,投資人都開始持觀望態度,沒有3月時的投資熱情了。我們很焦急,焦急到想強求那位投資人履行承諾。那時我幾乎無法接受,認為他們言而無信,但過了這個坎之後我才慢慢醒悟過來,萬事強求不來。我們的天使投資方也在勸說我們,希望不要強求。就這樣,3個融資機會全部喪失。

天使投資方前期幫了我們很多,但到這時也已毫無辦法。後期我們求他們幫忙,他們也只是拖著。我估計投資人們對於我們的行為已經見多了,而且大家都是成年人,願賭服輸吧,再去強求也沒有意義了。

接下來就是那次A股股災,整個資本市場進入寒冬,我們原本高漲的士氣一落千丈。

領導力自省

業務發展到頂峰時,我們的用戶達到了200個,老師招了24個,但用戶越多,我們虧得越多。

那時我們開始想辦法做些地推活動來提升用戶規模。比如2015年5月,我們在玲瓏山小區做了一次地推。但我們逐步意識到,通過地推方式得來的粉絲無法大量轉化為我們的付費用戶,而且每次做地推都需要付出一定成本,比如要向物業繳納場地費。

沒辦法,為了縮減成本,我們開始裁人。2015年6月,我們只裁了幾個老師;到了8月,我們把所有老師都裁撤了。

那時我還存有些許幻想,認為剩下的團隊(主要是線上團隊)還是可以做出一些事情的,所以為了養活這個團隊,我們開始接軟件外包業務。但後來我們發現,外包也無法掙錢,因此最後只能將團隊徹底解散。

創業那段時間,特別是2015年6月,我非常焦躁,甚至對團隊發過很多次脾氣。畢竟我把這個項目當作自己的孩子,眼睜睜地看著它一步步走向死亡,那種感覺是極其難受的。

這種焦躁情緒一直到項目解散後才真正化解。

回想自己的創業經歷,我覺得自己沒有扮演好CEO這一角色,沒有匹配上他應有的能力。

這是我平生第一次真正做CEO。走過這段歷程後我才知道,做CEO並不像創業雞湯里說的那樣,“找人找錢找方向”就夠了。你還要註冊公司、買辦公設備、算工資、上社保、交稅、處理員工吵架、處理員工請假、加薪等,有一萬件細碎的事情等著你。

但不管你怎麽去看待,事情還是那些事情,它終究會發生,你該去面對的時候還是得去面對。後來我開始從自己身上找原因。

現在想起來,創業這個事其實老大特別重要,他需要有寬廣的心胸、強大的自我管理能力、高漲的創業激情,如此種種,把這些素質綜合在一起,就是領導力的問題了,也就是如何讓團隊始終保持齊心。

這次創業剛開始時,團隊的心還是齊的,大家懷有同樣的願景。但到後期,願景被現實打得七零八落,心就收不起來了。

強悍的團隊不是這樣。蔡崇信當年是放棄華爾街百萬年薪跟著馬雲去做事的,那個時候馬雲已經失敗了,但團隊里的所有人還是願意跟著他一起幹,最終大家一起成了事。

能在項目失敗的情況下保持團隊不解散,保持團隊齊心,確實需要強大的領導力,但顯然我還不具備。