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上市3个月乡村基上海豫园店关门 IPO承诺年底130家店或难完成

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101222/2145781.shtml


每经记者 郑佩珊 发自上海
从重庆发展起来的乡村基,自在纳斯达克成功上市以来名声大噪,公开消息显示,乡村基从一开始就打出“中国麦当劳”的旗号,不仅打算布局中国,更有走向世界的宏伟目标。不过这家被红杉资本看好,并实质性参与其中的公司,近日在上海却出现关店消息。
据了解,乡村基早先已经进驻上海,并且拥有4家门店。但是近日《每日经济新闻》记者发现,乡村基位于上海市繁华地带的豫园店已经悄然关门,乡村基的网站上也已经将上海豫园店抹去。
记者向乡村基方面求证该情况时,上海分公司一位自称是总经理助理的人士告诉记者,“关掉豫园店也是公司发展的需要,我们不能保证任何一家门店都赚钱,不赚钱的门店自然要停掉。”
乡村基IPO招股说明书指出,公司计划在2010年底将分店增加至130家。记者统计乡村基网站信息发现,其目前拥有的门店总数为115家,在距离年末已不到10天之际,有分析指出,乡村基能否完成IPO时的承诺值得怀疑。
豫园店已关门
12月21日,记者来到乡村基位于黄浦区方浜中路280号金豫名品折扣中心2楼的豫园店,发现原店址内部已经有4名工人在进行重新装修。大门口乡村基的 店牌已经拆除,只有玻璃门上还留有“CSC”的标志。其玻璃门上豁然贴着一份出自上海得聪乡村基餐饮管理有限公司 (以下简称上海乡村基公司)的停业通告:“乡村基豫园餐厅于2010年11月30日起停止营业,感谢您长久以来对乡村基的支持,给您带来的不便敬请原 谅。”
而对于乡村基豫园店关门的原因,却有各种猜测。“世博会结束以后,乡村基豫园店的生意已经不行了。”金豫名品折扣中心1楼的一位营业员告诉记者,“这里房租这么贵,他们生意又不好当然就关了。”
记者随后找到该商场一位负责招商的梁姓负责人。该名负责人告诉记者,乡村基豫园门店的店面有420平方米,现在的租赁价格是每平方米每天7.5元,再加上每平方米每月26元的物业管理费。也就是说,租赁这样一个门店,每个月需要支付十多万元的租赁费用。
“门店不赚钱,每个月还要贴进去一点,我们自然就把门店关掉了。”前述上海乡村基公司总经理助理告诉记者,“公司在操作上会有失误,也属正常。”
据乡村基中国的一位贺姓负责人介绍,上海乡村基公司为乡村基的子公司,“上海豫园店确实已关门,这主要根据公司内部的一些考核指标而定的。其实每家公司都有自己评断门店优劣的考核标准,KFC、味千等同类型品牌也时常会有这类事情发生,属于企业的正常调整。”
除已关门的豫园店外,乡村基在上海还有3家店正常营业,分别位于上海市浦东新区金高路上的易初莲花、上海市青浦区徐泾镇沪清平公路,以及上海市宝山区长江西路易买得。这3家店都位于相对市郊地区,房租较为低廉。
《每日经济新闻》记者在中午12点20分来到乡村基位于宝山区长江西路上的易买得店。此时正值午餐高峰时期,记者发现该店一楼可容纳70个人的场地中, 上座率约70%,二楼却空空荡荡。5分钟之后,该门店迎来较多顾客,排队人数约20~30人,其中大多顾客的脖子上都挂有一个蓝色吊链的挂牌,上面指明为 易买得工作人员。
一位行业内人士指出,乡村基豫园店的关门,可能是因为水土不服,“类似乡村基的中式快餐的发展模式都必须要注意成本控制。乡村基在上海繁华地带开门店有两个问题,一个是选址的租赁成本,另外一个就是乡村基较低的价格是否与繁华地带的格调相匹配。”
上述业内人士还指出,上海是一个商业发达的一线城市,面对各色餐饮店,“上海的顾客还是比较挑剔的”。乡村基截至目前,只在上海市郊拥有3家门店,而市中心唯一的一家店已经停业,“乡村基在上海的扩张是否顺利?我们要打个问号。”
IPO承诺或难完成
作为中国第一只在美上市的快餐连锁概念股票,乡村基受到美国资本市场的热捧。2010年9月28日,乡村基以每股16.5美元的发行价在纽约证券交易所 上市,每ADS对应4股普通股,筹资规模约9200万美元。IPO当日,乡村基涨幅达47.27%,股价报24.30美元。
而就乡村基的上市,红杉资本的沈南鹏曾表示,乡村基的商业模式值得称赞。针对中式快餐一直具有挑战性的标准化问题,乡村基在实践中有重大突破,“这样的模式能够使企业很快地在全国扩张”。他并指出,乡村基具备了快速扩张的管理能力。
i美股投资研报数据显示,从1996年到2007年,乡村基单店数总共为9家,扩展速度并不快。2007年11月,红杉资本和海纳亚洲向乡村基共同注资 2000万美元,规划将乡村基打造为“中国麦当劳”,成为中国一线城市第一中式快餐品牌。从2007年底开始,乡村基进入快速扩张期,2008年单店数为 43家,2009年单店数81家,截至2010年9月底单店数为114家。
乡村基在IPO的招股说明书中指出,在2010年四季度,乡村基将再开16家分店,这样乡村基的总店数有可能将达到130家,同时消费者平均消费价格也从此前的5~13元提高至10~16元之间。
记者统计乡村基网站公布的信息,发现其目前在重庆、四川、湖北、湖南、陕西以及上海所有的门店总数为115家。如今距离年末已经不到10天,乡村基能否顺利在这余下的10天内再扩张15家门店?
上述贺姓负责人告诉记者,“乡村基目前还是会以中国西南地区为重点。”而上海分公司的总经理助理告诉记者,明年起乡村基会向上海周边地区进行扩张。
中投顾问研究员黎雪荣指出,中式快餐目前往往具有区域性,“要考虑成本控制,另外就是中式快餐的口味问题。如果从地区发展到全国就要考虑到菜品的不断创新,在竞争力上往往会实力不如当地的中式快餐。”
i美股投资研报指出,乡村基目前面临的挑战在于标准化,主要体现在产品标准化、服务标准化、流程标准化三大方面。不同于肯德基、麦当劳严格的工业化标 准,全世界统一风味,在中式快餐里难以完成标准统一化,要提供规格、口味、分量统一的产品更是困难重重。“比如不同地区消费者口味千差万别,许多中餐产品 不能提前预制加工,中餐饭菜口感与新鲜度不易保持等。”

上市 個月 鄉村 上海 豫園 關門 IPO 承諾 年底 130 家店 或難 完成
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「孩子王」強攻上海 3年欲開20家店

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-22/yONDIwXzQzNzgyOQ.html

進入母嬰童零售市場僅兩年多的「孩子王」突然發力。

5月22日,南京孩子王實業有限公司總經理徐偉宏在上海宣佈,今年將在上海開出5家門店,其中開設在閔行區的上海恆順廣場店和開設在閘北區的盛源廣場店將分別於6月16日和6月28日開門迎客,兩家實體店的營業面積均超過5000平方米。

「上海是我國最大、競爭最激烈的母嬰童市場之一,2015年,迪士尼樂園將在上海開園,這給『孩子王』提供了發展良機。我們計劃未來3年在上海開設20家兒童主題mall,營業總面積達15萬平方米,實現年銷售規模15億元。」徐偉宏稱。

據 徐偉宏透露,除上海外,「孩子王」今年還將在常州、南京、重慶、無錫、成都等城市新開11家門店。「孩子王」的計劃是,至2014年底,在全國開出50家 品牌旗艦店及若干精品店,門店都開在銷品茂(shopping mall)裡面,單店面積不低於5000平米,發展會員超1000萬,年經營規模超過50億元,要將「孩子王」打造成為中國母嬰童零售連鎖行業第一品牌。

「孩子王」是五星電器創始人汪建國將五星電器拱手讓給美國百思買後創建的新事業。2009年12月,孩子王在南京萬達廣場開出了其第一家門店,截至今年5月,孩子王已在合肥、淮安、重慶、鹽城、常州等地開出7家門店。

「孩 子王」的快速發展源於中國嬰童市場的巨大潛力。據最新統計,2011年,中國母嬰童市場的規模超過了1萬億元,預計到2015年,這個市場的需求將達到2 萬億元。「小孩子市場太大了,每年保持20%-30%的增長,行業平均利潤率在30%左右。我們的優勢在於具有連鎖經驗與零售經驗的組合,孩子王和我們原 來經營的家電只是換了一個商品而已。」汪建國曾對本報記者稱。


孩子王 孩子 強攻 上海 年欲 欲開 20 家店
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全家攻陸八年 開逾千家店還沒賺

2012-12-31  TCW
 
 

 

中國通路題材的好夢,真的已經成真了嗎?

近來,上海地區的便利商店紛紛傳出關店潮,先是在日本的第二大連鎖便利店集團羅森(Lawson),今年以來已經關閉三十多家店,接著市占率最大的本土業者農工商集團旗下的好德和可的,日前也分別關閉了幾十家門店,就連外資第一大品牌全家便利商店今年也在上海關閉了三、四十家,7-Eleven 自十一月起關閉店數量超過十家,等於整個上海加起來一年就關閉了上百家店。

十六年前,當時第一家進入上海的日商羅森,為全中國帶入現代「便利商店」的概念與典範,但去年與今年已連續兩年赤字,新開店數幾乎為零。為殺出一條血路,總經理松浦學這一年來嘗試了以動漫主角如奧特曼(即鹹蛋超人)和柯南等為主題的店,它的投入成本是普通店鋪的三倍,但據聞成效不彰,且成本過高,不到半年,奧特曼主題店已經關閉。而據聞這位總經理也即將離職,公司目前對於此訊息則表示不方便回應。

虧損的不只羅森,包括全家便利商店、7-Eleven至今皆仍未獲利。以台灣全家前三季認列來自持中國全家一八%股份,虧損新台幣一億二千五百萬元回推,中國全家今年前三季總計虧損新台幣六億八千萬元,券商預估全年虧損將超過新台幣八億元。另一家台灣便利商店龍頭統一超,前三季認列持股百分百的上海7-Eleven虧損也將近新台幣三億元。

魔咒一:貧富差距大廣大民工,嫌便利店太貴

為什麼業者前仆後繼的大舉投資、擴張,卻仍賺不到錢?雖然,許多業者表示,為了「調整店質」,每年有二%到三%的店開開關關,屬於正常情況,但,這同時也凸顯了市場經營的難度與挑戰。

當年,統一超商在台灣持續虧損七年,開到第一百家店時才轉虧為盈。但二○○四年進入中國的全家便利商店,到了今年已是第八年,仍為虧損狀態。姑且不論在上海以外地區的投資費用,光是在上海也還賺不了錢。「中國市場不只是放大幾十倍、幾百倍的問題而已,這是一個完全不同的市場。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡表示,中國和台灣時空背景、競爭環境不同。

雖然,中國便利商店的整體產值,從二○○三年的人民幣八十九億元,到去年已成長至人民幣四百九十五億元。但,中國連鎖經營協會秘書長裴亮指出,便利商店目前在中國還是起步階段,即使在最興盛的上海、廣州、北京等一級城市,產值占整體的零售通路比率不到一成,傳統的雜貨店和現代的量販店,才是主要零售通路。

若以上海來看,目前約有六千四百家便利商店,相對於一樣有二千三百萬人口的台灣,卻有九千八百家便利商店。部分業者解讀此數據,顯示未來機會仍大,駁斥市場飽和之說。但這數據可能同時也彰顯了,目前市場並沒有發揮出應有的潛力。

一位在當地經營便利商店超過五年的業者表示,上海當地的外來人口約莫一千萬人,當中有一半是底層勞動人口,貧富差距比台灣嚴重,便利商店商品售價較一般小店高。

而對許多人來說,「再大的便利,都比不上多走兩步路去買便宜,」也就是說,當地的消費力和消費習慣並未達便利商店鎖定的目標客層。

魔咒二:店租飆漲快不敷成本,人力薪資也高

此外,店租飆漲則是所有業者共同面對的問題,信義房屋上海分析師應宇驥估計,今年以來平均至少漲一成以上,有些精華地區甚至翻一倍。

有業者指出,有的房東還會惡意調漲,「五倍以上都有,目的只是要趕你走,然後租給願意付更高租金的業者。這裡的競爭是很現實的。」

一位全家便利商店內部主管透露,先前大家都在搶店面,「先卡位再說,」卻因為不敷租金成本也得關閉。

以全家曾開過一家月租人民幣六萬五千元的店為例,每日營業額要做到人民幣一萬五千元才有可能賺錢,但全家平均營業額為人民幣七千至八千元,挑戰不小。

有些店租約未到,實在撐不下去,還得賠三個月租金,加上裝潢約人民幣二十萬元,都是造成虧損的原因。

雖然,上海的人口和台灣差不多,但面積卻僅有台灣的五分之一,便利商店密度已高,甚至有兩、三家店開在同一街角的現象。

對此,全家目前已經改變展店選址邏輯,中國全家總經理薛東都表示,以前開店是以「第一利地」(最黃金地段,如轉角處)為目標,但後來發現租金很貴,不可能賺錢,「只是幫房東打工,」現在調整成「最適利地」。

薛東都舉例,開在街頭轉角處,一個月租金要人民幣五萬元,一天最多做人民幣一萬元的生意;移到非街角處,一個月租金人民幣三萬元,但一天可做人民幣八千五百元的生意,還可以開較大面積的店,以增加營收。

另外,高漲的人事成本也是一大問題,二○○四年薛東都剛到上海開出第一家全家時,店鋪人員一個月的薪資是人民幣六百元,現在加三倍可能都還找不到人,至少都要人民幣二千五百元以上。

這些都造成營運成本上的負擔,以全家、7-Eleven等台資便利商店來看,租金成本和人力成本分別占總營收的一三%到一五%,但這兩個比率在台灣平均約各只有六%。

魔咒三:法令限制多不能賣菸,也難代收費

外資經營便利商店的辛苦還不只如此,二○○七年中國法令開始規定,限制外資不得以販賣菸草專賣品。

目前,台灣全家菸酒類商品約占營收三五%,雖然毛利較一般商品低,但還是可提高客單價,吸引穩定來客數,在中國則無此利多。

此外,為台灣便利商店帶進來客、提高依賴性的重要功臣:服務性商品,如代收水電、電話費、信用卡費等,在中國則不興盛。

因為,消費者習慣未被建立,且仍有許多不便,例如有些代收服務,要向消費者收取手續費。此外,政府管制也不少,因此推廣與發展上都有難度。

在中國經營便利商店的難度,就連統一企業總經理羅智先也不禁搖頭反問:「你有聽過哪一家(在上海)開連鎖店賺錢的?」他認為,上海的便利商店已經不少,所以再開一百家意義不大。

目前,統一超已改變策略,不喊店數目標,反而強調:「我們的重點是店的品質,而非開店速度。」以單店營運績效列為目前的重心。全家也把明年的目標放在單店業績的提升與成本控管。

各業者都坦承,現在比的是氣長,大家都希望能在這個「潛力很大」的市場裡,早一點賺取到利潤。

【延伸閱讀】中國全家總經理薛東都「功成身退」

「終於可以回家了!」

就在所有人仍在中國零售通路奮力廝殺時,本刊獨家取得訊息,中國全家總經理薛東都將在今年年底卸任。

薛東都一九八八年加入台灣全家,從店鋪人員一路當到副總經理,當年一口氣在花東開出九家店,打破統一超在花東獨占的局面。二○○四年接任上海福滿家總經理,八年多來在中國開出一千多家店,他自述:「階段性任務」達成,將於本年底卸任,回到台灣全家。而總經理一職目前由董事長魏應行暫代。

當年台灣全家派駐中國輔導開店營運的六人,現在只剩三人。這一次,除了薛東都以外,另外兩位主管也一起回台。市場傳言,頂新集團想要全面自己掌控全家;也有人說,因為薛東都今年為了衝店數,缺乏評估,導致關了不少店。薛東都否認傳言,他說今年新開的店平均營業額都有比去年高。「這些都是瞎說,這樣會破壞我跟四董(魏應行)的感情耶,我們是鐵哥兒們。」

薛東都說,是因為家庭因素回台。他預計一月二日馬上就要回到台灣全家。

據了解,薛東都接下來可能會負責餐飲事業,全家目前有沃克牛排和大戶屋這兩個品牌的餐飲仍屬於新事業,最適合他的開創性格。(文●黃玉禎)


全家 攻陸 陸八 八年 開逾 逾千 家店 還沒 沒賺
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「瘋狂」的饅頭:每個7毛1368家店 年入10億

http://www.iheima.com/archives/45686.html

中央工廠+連鎖加盟,0.7元的單價,10億的銷售,傳統面點小買賣做成了大生意。

年銷售額10億元人民幣,共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館,而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

「巴比饅頭」在2003年創立,2012年,其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此,不久前,他公開宣佈:要做世界的包子大王,計劃未來三年內,門店額年銷售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣,怎麼被劉會平做成了大生意?

「劉師傅」轉型

借助連鎖加盟,巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。

1998年安徽小夥兒劉會平初到上海,用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好,他的店很快就關門了,本錢虧得精光。之後,劉會平也做過其它品類,但都不成功,最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出,談何容易?劉會平仔細觀察後發現,小店價格便宜,但衛生差;大門店衛生相對好,但價格也高,而且都是機器攪拌製餡,口感不夠脆。

2000年,利用大、小包子鋪的缺點,劉會平重操舊業,取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好,他做了很多新嘗試。比如,為保證肉的味道純正,他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎,這樣青菜的口感好,非常脆;他在價格上也走親民路線,最初一個包子只賣7毛錢。

「劉師傅大包」迅速紅火起來,2003年,為了吸引更多年輕人,劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初,劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店,加上親戚朋友加盟的門店,共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的,是2005年開始啟動的加盟,這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店,2010年突破500家。目前的1368家店中,直營店只佔比約10%。

開放加盟後,「巴比饅頭」的角色定位發生變化,從一個包子饅頭連鎖店的經營者,變成中式面點製造商,主要的營收來源有兩部分:向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品,以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年,劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司(下稱「中飲集團」),下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年,中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售,再加上團餐等業務,共計營收5億多元。

目前,巴比饅頭主要聚集在長三角,僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區,計劃在2016年內,門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店,而且以加盟為主。

除了橫向擴張,他還要從縱向上提升渠道的利用效率:向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上,中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過,劉會平自認為有勝算的「籌碼」,他覺得,相比走商超渠道的速凍巨頭,中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店,渠道層級少,不僅零售價可以更便宜,而且實行每天派送,產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了:渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送,但這卻是我們最大的優勢」,他說,巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送,如果承接生鮮電商的配送業務,將生鮮包裹帶到門店,幾乎不增加成本,另外,門店的生意主要集中在上午,下午也有時間上門配送,獲得更多收入。

饅頭「爭上游」

中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。

標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題,巴比饅頭也不例外。在公司內部,劉會平逐漸建成了兩大體系,分管門店和生產。尤其是中央工廠,在劉會平眼裡,這是巴比饅頭實現標準化、規模化,以及走向更大規模的核心。

早在2008年,劉會平就斥資2000多萬元,在上海松江建了一個中央工廠。但是,這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以,在這個工廠周圍,一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露,為支撐在珠三角地區的擴張,巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。

2014年中期,松江的新工廠將投產,劉會平不僅希望借此為所有門店配送,還會著重發展團餐業務,即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。

中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年,巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元,未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤,未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。

所以,在長期規劃裡,劉會平還計劃與專業的養殖公司合作,專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作,成立農業園,為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來,向產業鏈上游延伸,可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。

從2003年到2012年,短短10年間,巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家,營收10億元的中型企業。

如今,劉會平正在學習如何管理一家中型企業。

2007年,他通過網絡招聘,認識了福記食品原高管灑海濱,兩人聊得投緣,灑海濱順理成章地加入中飲集團。除此之外,巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才,最近幾年,劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段,他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用,又能適應中飲集團長期的發展需要。


瘋狂 饅頭 每個 1368 家店 年入 10
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【敗局】美第二大電器連鎖店為何關閉1100家店?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0306/59254.html

騰訊科技 無忌編譯美國第二大電器連鎖店集團RadioShack周二發布報告稱,該公司計劃關閉1100家表現不佳的門店,美國門店總數將降至4000家左右。RadioShack周二同時還發布了該公司第四季度財報。財報顯示,RadioShack當季營收同比下滑20%,降至9.354億美元。彭博社的統計數據顯示,市場分析師預計,RadioShack第四季度營收為11.2億美元。RadioShack第四季度凈虧損擴大至1.914億美元,不及上年同期的凈虧損6330萬美元,這也是該公司連續第八個季度出現虧損。RadioShack的業績表明,該公司首席執行官喬伊・馬格納卡(Joe Magnacca)還沒有成功改造這家成立已有近百年歷史的連鎖巨頭。由於面臨著亞馬遜等網絡競爭對手的挑戰,RadioShack開始收縮陣線,關閉表現不佳的門店。B. Riley & Co.分析師斯科特・蒂格曼(Scott Tilghman)表示,“RadioShack的現金儲備正在被逐漸燒光。在可預期的未來,我們認為RadioShack的基本面不會讓這家公司實現扭虧為盈。”投資公司Stifel Financial Corp.分析師大衛・希克(David Schick)在投資者報告中指出,“RadioShack的複興戰略需要時間和資金。不過關閉門店是積極的做法,通過在線銷售能夠抵消關閉門店造成的營收下滑給公司營收帶來的影響。”受此影響,RadioShack股價周二在紐交所常規交易中大跌17%,報收於2.25美元,創出自2013年10月22日以來的單日最大跌幅。自2013年5月創出4.19美元的當年最高價以來,RadioShack股價累計跌幅已達到46%。破產問題RadioShack首席財務官約翰・弗雷(John Feray)在分析師電話會議中表示,該公司不會考慮預先包裝的破產(指公司在申請破產前編制改組計劃,並與債權人與股東進行過商討及投票)的問題。RadioShack關閉門店的計劃還需要獲得包括通用金融(GE Capital)、Corporate Retail Finance和Salus Capital Partners LLC等債權人的批準。RadioShack稱,該公司已經聘請了A&G Realty Partners,協助公司完成關閉門店的計劃。分析師蒂格曼表示,門店數量的減少,意味著連鎖店的優勢將會喪失。他說,“RadioShack的概念是便利,它並不是真正的目的場所。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:無忌 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

敗局 美第 二大 電器 連鎖店 連鎖 為何 關閉 1100 家店
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統一品牌經理創業 「馬修嚴選」四年開八家店 他的中年危機 靠一罐優格翻轉

2014-06-09  TWM
 
 

 

放棄大企業高薪工作的王世煌,在四十六歲的中年決定創業,成立「馬修嚴選」品牌,堅持天然、無添加的高品質,讓消費者有不一樣的產品可以選擇。他怎麼從無到有打造全新品牌,並在四年內開出八家門市,而且開始獲利?

撰文‧許瓊文

炎炎夏日,清爽冰涼的優格又成為超市熱門商品。國內外各種品牌一字排開,等著消費者青睞,其中,白底綠條紋的「馬修嚴選」是近來異軍突起的國內品牌。「馬修嚴選」以販售無添加優格及天然果漿為主,目前擁有八家門市專門店,也在百貨公司的頂級超市鋪貨,年營業額約七、八千萬元。雖不是國內首家手工優格品牌,但至今的營業規模已是國內最大。

人生轉折 選擇創業路

今年近五十歲的王世煌從清大化學所畢業後,進入統一企業,從事乳品事業研發,一路做到乳品事業部品牌經理,他成功打造兩支熱賣的優酪乳產品「AB優酪乳」及「LP33」優酪乳。

就在事業一路成長的階段,王世煌問自己:人生就只是這樣嗎?「我三十歲就想開優格店。」在王世煌的部落格中,曾寫下四十歲男人的危機及心理變化,他說:「男人到四十歲的人生關卡,非『變』不可,否則難以消除生命的危機感。」人生的危機感,讓王世煌毅然決然地「大膽一次」自己創業。

中年創業失敗居多,少數能成功的,多半立基於之前的專業基礎,王世煌也是如此。

過去,優格類乳製品在台灣市場施展不開,不過王世煌卻不這麼看。他認為,過去沒市場的原因在於「不是消費者不吃,而是沒機會吃到好品質、無添加的優格。」產品研發是王世煌的老本行,他的優格,吃起來不會有臭酸味,綿密且順口。今年為增加產能,王世煌增資四千萬元買了一家原本做羊奶的工廠,以半自動、半手工方式生產優格。此外,王世煌知道,不加糖的「原味」優格,是絕大部分消費者最難接受的,於是同步開發的天然「果漿」,成為優格最佳配角。

王世煌走訪台灣各地有機、無毒農場,向農民直購新鮮水果,以輕加工方式煮成「果漿」(水分較多),而非過甜、過多添加的「果醬」(幾乎沒水分,且須添加凝固用的膠),成為馬修嚴選的銷售利器。

不只產品的品質、口感,王世煌對產品包裝也毫不馬虎。王世煌用創業初期五百萬元資本中的一百萬元,投入產品外包裝、設計,還包括網站規畫、設計等。

曾是王世煌的同事,而後成立廣告創意團隊「創集團」人才長朱企成,他觀察王世煌對品質的堅持要求一次到位,「很多想法已經在他腦海裡想過幾百遍了,形成一套自己的決策系統,而且精準執行、調整、再出發,這雖然是基本行銷法則,但是能做到不容易。」例如,現在的分享號容器,就是經過多次修改設計出來的,底部圓形的凹槽設計,讓消費者在挖優格時可以「完全不浪費」。同時,也選擇高成本的保鮮盒作為分享號容器,保鮮盒也能重複使用,讓消費者能交回店內、回填優格享有折價優惠,或回收空盒也能集點換產品,增加回購率。

行銷策略 挑戰經營門市雖然創業第一年時,營業額僅一五○萬元,但到第二年,馬修嚴選就有一二○○萬元的營業額,成長的勁道讓王世煌更有信心。王世煌回憶,以前手握二億元行銷預算,現在沒有行銷預算的小公司,要如何行銷?

一開始,王世煌「寫部落格」,同時在網路上宅配販售優格。然而網路成本雖低,卻不是銷售通路最好的選擇。「因為優格在宅配時,會造成很大的損壞,送到消費者手上,常常變成『豆花』。」王世煌笑著說,在網路上銷售,透過宅配顯然行不通。

創業隔年轉機出現,台南新光三越邀馬修嚴選進駐,先從臨時櫃開始,「我們讓客人試吃,讓產品自己說話,效果很好,引發連鎖效應,開始與超市談上架。」但王世煌很清楚,超市貨架只是品牌曝光的地方,絕不是主戰場。小品牌沒有行銷廣告加持,要在安靜的貨架上脫穎而出,太困難了。

雖然門市經營比專櫃或超市上架困難得多,包括選點、人員培訓等成本更高,但王世煌就是要與其他品牌做出差異。仔細分析馬修嚴選的門市,都是在都市裡的高級住宅區,像台北市的天母、民生及敦南店都符合原則,是馬修嚴選開店拓點的主要考量。

王世煌把「馬修嚴選」打造成優格的精品品牌,從去年開始損益兩平,今年預計進入獲利階段,王世煌的第一個目標,要教育消費者,對優格有正確的認識瞭解,再慢慢地像星巴克一樣,影響台灣人的生活,不再把「優格」當作甜點,而是「必需品」。

王世煌

出生:1965年

現職:彩宸生活事業公司執行長

(馬修嚴選品牌)

經歷:乳酸菌種公司執行長、統一企業乳品事業部品牌經理、統一企業乳品研究課研究員學歷:清華大學化工所、東海大學化學系

王世煌的創意煉金術

1. 首創優格專門連鎖店在各個都會高級住宅區開優格專賣店,深入社區服務。

2.打造農友、企業、消費者三贏模式向對土地友善的農友,以「不砍價」方式購買原料,提供高品質的產品,形成正向循環。

3.堅持天然、無毒好品質尊重天然栽種方式,即使無法準時出貨,也要堅持好品質。

統一 品牌 經理 創業 馬修 嚴選 四年 年開 開八 家店 他的 中年 危機 靠一 一罐 優格 翻轉
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第二季財報掉漆 獲利慘跌九三% 20家店裝修 就讓85度C賺嘸錢?

2014-08-18  TWM
 
 

 

F-美食財報出爐,今年第二季每股只賺○.○六元,跌破投資人眼鏡,也因此被法人調降評等。全球連鎖店逾八百家的餐飲品牌85度C,究竟怎麼了?

撰文‧許瓊文

對一個在全球擁有八○一家門市的連鎖品牌來說,其中二十家門市停業進行裝修,會對單季營運造成多大影響?這是目前不少法人最想對F-美食(85度C)提出的問題。

F-美食半年報日前出爐,第二季單季營收為四十一.二三億元,較去年同期成長一五%,營業費用二十二.四五億元,較去年同期增加近二五%;成本大增下,拖累單季稅後純益,僅有八五九萬元,較去年大幅衰退九四%,每股稅後純益(EPS)只有○.○六元,創歷年單季新低。

關於這樣的成績,F-美食投資人關係協理李翰霖表示,由於第二季中國市場約有二十家門市進行二代店的改裝,影響所及,除了牽制營收成長之外,改裝所產生的成本,也使營業費用同時增加。

李翰霖強調,這次二代店的改裝時間普遍拉長到二個月之久,而這些店業績平均都在每月五、六十萬元人民幣以上。本刊記者去電上海一家85度C門市,詢問改裝二代店的實際影響營運時間,「大概花了一個半月吧!」與公司說法稍有落差,但以此計算,二十家門市改裝的影響營收程度,的確可能在一億元新台幣左右。

對於改裝造成營業費用增加的說法,業界略有意見。安侯建業會計師事務所會計師陳振乾表示,改裝門市所需的花費理論上應被視為「資本支出」,「除非是採取極度保守的會計原則,或者對新設備的未來效應不甚樂觀,才會一次認列所有費用。」李翰霖回應,事實上,除了認列「部分」改裝費用外,上半年新開四十五家分店,也是營業費用上升的原因。

整體而言,公司的解釋似乎合理,但二十家店裝修就讓獲利暴跌畢竟太過嚇人,於是,市場認同度一向甚高的F-美食,也已被部分法人列入「觀察名單」。「八○一家門市當中的二十家店就能左右公司賺錢與否,風險未免太過集中,且未來二代店計畫還會繼續,難保公司獲利不會動輒來個劇烈變動。」一位法人質疑。

對此,李翰霖表示,「這次是第一次進行改裝,缺乏經驗,因此耗費時間比預期更長,未來在累積經驗後,就能降低改裝成本,甚至不一定要整家店都停止營業,才能改裝。」依證交所資料,F-美食目前本益比高達七十七倍,是王品的兩倍半以上水準,但公司自二○一一年以來EPS一路減少,自一一年的八元以上降至去年的四.○七元,今年上半年EPS一.三六元,也較去年同期衰退四成,以此成績,加上第二季財報在法人心中留下的問號,若要維持高檔的股價和本益比空間,恐怕必須加速繳出一張漂亮的成績單。

第二 二季 季財 財報 報掉 掉漆 獲利 慘跌 跌九 九三 20 家店 裝修 就讓 85 賺嘸 嘸錢
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徹思叔叔在滬將關20家店:饑餓營銷過氣、仿冒品牌搶走生意

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1118/147799.html

烘焙品牌徹思叔叔曾被看作是一家玩轉互聯網思維的公司。它的饑餓營銷、視覺營銷等手法紛紛被同行所效仿。然而,這家品牌的高速擴張卻戛然而止,明年將在上海關閉20家門店。i黑馬認為,徹思叔叔的擴張嚴重依賴加盟模式,而且產品技術含量低,盲目擴張導致同質性競爭。加之對商標品牌的保護力度不夠,讓各種山寨品牌搶走了生意。

\一度要排隊的蛋糕品牌,如今大不如昔。滬上直營店人氣冷落,外地加盟商瀕臨倒閉……記者了解到,徹思叔叔最初因饑餓營銷走紅,而此後由於自身產品單一、為山寨品牌圍剿等原因導致衰敗。可以看到,饑餓營銷手法為不少品牌商青睞。不過,業內人士認為,饑餓營銷只是階段性的行為,企業需要不斷推出具有核心競爭力的產品。

個案調查

從排隊四個半小時到人氣冷落

徹思叔叔如坐“過山車”

一個小小的起司蛋糕要排隊多久才能買到?大排長隊並限購的饑餓營銷,讓外來烘焙品牌徹思叔叔一度風靡滬上。而如今,記者走訪發現,該品牌滬上直營店已能隨到隨買,外地加盟店有的已入不敷出。

鼎盛時最長排隊4.5小時

去年2月,徹思叔叔烘培工坊的第一家門店在久光百貨B1層開業,一時吸引了大量的人氣。

“一個爐子里有12個起司蛋糕,一般一次只開放3個爐子,一爐需要烤45分鐘,排隊就是最好的廣告。”知情人士向記者表示:“通過這種‘饑餓營銷’,雖然一個起司蛋糕賣39元,但久光門店去年鼎盛時月營業額達百萬元。”

隨後,徹思叔叔先後進駐上海日月光廣場等知名商圈,當時媒體報道稱,無論任何時間段,徹思叔叔的店總是被里三層外三層的排隊人群包圍著,在每人只能限購一個的情況下,一天依舊可以賣掉700多個起司蛋糕。

上海香思食品有限公司是徹思叔叔中國大陸唯一的運營商總代理。采訪中,該公司總裁陳國華告訴記者:“排隊最長的,要四個半小時。”

據其介紹,在短短一年多時間里,徹思叔叔在上海開出了30多家直營門店,在國內其他40多個城市有加盟店,總數超過120家。

滬上直營店如今隨到隨買

可眼下,這一曾經的人氣美食盛況不再。

近日,在久光徹思叔叔門店,記者看到,3位營業員站在不大的店面里,並沒有顧客在購買蛋糕。和周圍其他美食餐飲店人流相比,徹思叔叔顯得冷清了不少。

“起司蛋糕有時一天只能賣七八爐。”營業員向記者介紹道,“排隊那是去年的事情了。”

在和營業員交談的十幾分鐘里,記者發現陸續有3位顧客來買蛋糕,幾乎都是隨到隨買。營業員把烘出的蛋糕放在盒子里一只只打包好,顧客只需付了錢,就能裝袋拿走。

記者在走訪中看到,現在的徹思叔叔門店里,不僅只賣一款起司蛋糕,還有新推出的現烤起司蛋塔和各種口味的法式小蛋糕。營業員表示,推出新品是為了能夠增加品類,吸引顧客。“之前只有我們這一家店,所以排隊人很多。現在徹思叔叔店那麽多,自然不用排隊了。”營業員這樣告訴記者。

然而,記者在日月光地下二層的徹思叔叔店同樣發現,幾十分鐘時間里,來買蛋糕的顧客不足10人,可以快速地隨到隨買。

外地加盟店入不敷出

外地的徹思叔叔加盟商也是叫苦不叠。

即便把店開在省會城市最熱鬧的商場里,加盟商也遭遇虧損。“邊上的冰激淩店鋪每月銷售額超過60萬元,而現在我們一天銷售額也就千把塊。消費人群是有的,只是不願意來徹思叔叔這里消費。”某加盟商向記者反映稱,“今年5月份開始,工作日一天只能賣出30多個蛋糕,雙休天也僅90個,門店生意越來越慘淡,且後來開的每一家加盟店都虧損。”

據了解,徹思叔叔去年火爆一時,吸引了很多加盟商。知情人士透露,外地單店加盟費20萬元,此外還需要設備和物料等費用總計80萬元左右。也就是說,在外地每開一個徹思叔叔加盟店,至少需要100萬元左右的“開店費”。開店後,加盟商使用統一的收銀系統,總部將每月按一定比例收取加盟店的營業額,作為管理費。

“生意不好,總部就應該有相應的市場經營指導。”一位加盟商告訴記者,“收取加盟費用,加盟商自己找好門店,總部只提供設備,在開業前教蛋糕師做蛋糕。三天學會了之後,就再也不管了。”

仿冒品牌搶走生意?

上述加盟商表示,先後出現的山寨品牌、模仿品牌,對他們影響很大。“一些山寨品牌的起司蛋糕團購價19元,令我們39元的價格沒有優勢,就算用的是進口乳酪,如果消費者沒有吃過,沒有比較,也不會知道。”

打開搜索引擎,記者輸入“徹思叔叔”,出現了幾個看似相同的品牌。仔細辨別才會發現,原來這其中有“徹思叔叔”、“撤思叔叔”、“澈思叔叔”,當然還有真正的“徹思叔叔”。一些山寨品牌甚至利用徹思叔叔在註冊商標時的漏洞,做出了近乎相同的logo和海報,不仔細辨別,真的很難分清。此外,還出現了瑞可爺爺、TOM叔叔等產品相似度極高的品牌。記者日前致電總部位於湖北武漢的“撤思叔叔”。相關負責人介紹說,單店加盟費根據店面大小計算,最低的一檔不足5萬元,且包含所有物料設備。

明年上海將關店20家

對此,陳國華表示,“像北京、蘇州這些地方,我們都通過法院起訴了,但有些山寨品牌居無定所,法院的傳單寄到都沒有人接收,早已人去樓空。”

陳國華稱,現在徹思叔叔只接受新城市的加盟,並且一個城市只接受一個代理商,並不準備在已有店面的城市再開設新店。“接下來我們準備和每一個加盟店進行商談,一些市口好的店將被保留進行改造,一些經營比較困難的就只能關掉了。”

徹思叔叔的經營現狀在陳國華的意料之中。

“徹思叔叔是一個快速消費品牌,店面不大,產品又相對較單一,短期的流行性很強。後期遇到衰退,也是很正常的。”他表示,“我們現在陸陸續續加了一些品類,增加產品的多樣性。”

“上海的門店店鋪租期都不長,如日月光門店今年12月到期,久光明年2月到期,是否續約還是未知數。”陳國華說:“我們會根據每家店具體的情況,進行資源的整合和改造。”據其介紹,目前上海地區共有30余家徹思叔叔門店,而到明年,大約會保留10家左右的“第二代”徹思叔叔,除了改進後的商品種類更多,品相更好,徹思叔叔在環貿店還新設了座位。

“我覺得不需要開很多,每個區能夠有一家店就可以了。”陳國華表示。

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便利店“巷戰”加劇:7-11入川4年未盈利 成都新帥欲增開20家店

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-01-30/894545.html

每經記者 江然 賀華玲 實習記者 丁舟洋 發自成都

快速增長兩年後,“小而美”的便利店放緩了步伐。

1月28日,全球便利店巨頭7-ELEVEN(以下簡稱7-11)成都公司“換帥”。新上任的總經理西井公一在接受媒體采訪時坦言,公司進入四川近四年尚未實現盈利。

據了解,7-11入川後,截至目前,只在成都開設有門店。此外,7-11在四川發展節奏與行業走向十分一致,最“鼎盛”時7-11在成都曾開店近100家,而截至2015年初已收縮至60余家。不過,西井公一上任便表示,2015年內,7-11計劃在成都再擴大加盟店數量,爭取再開店20家。

便利店“巷戰”日趨激烈,企業如何在貼身肉搏中分一杯羹?

“零售行業前期投入大,盈利周期長,4年未實現盈利亦屬於正常範圍。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍告訴《每日經濟新聞》記者,零售業是地域性極強的行業,國際零售品牌在異地擴張時往往本地化做得不夠,而難以被當地市場完全接受。

值得註意的是,7-11成都公司新帥似乎已考慮到這點不足。“今年7-11在快餐等多方面將進一步考慮地域特色。”西井公一表示,另在產品結構上也將加大引進日韓、歐美品牌。

去年關店近30家/

經歷了入川之初的快速擴張,去年成都的7-11店面數量明顯縮減。外界甚至一度提出這樣的猜測——“7-11是要退出成都嗎?”

《每日經濟新聞》記者獲悉,7-11成都公司現有60余家店鋪,而去年3月時,店鋪數曾達近百家。

1月28日,西井公一履新與媒體見面,當被問及去年盈利狀況時,其坦言,“還沒有實現盈利,但差距不多,基本跟著預算在走。”

據了解,根據7-11的開店策略,開店前要先結合當地的區域特色,考察區域內需要什麽樣的商品和服務,通過開設試驗店的方式進一步了解該區域的具體情況,再從商品和服務等方面做出調整。但是如果試驗店因面積、布局和區域等因素達不到預期,公司便會選擇關閉並另行尋找新的店面。

西井公一表示,判斷門店繼續營業還是關門,不是單純從利潤率著手,而是看店鋪未來的潛力。

對於7-11的店面精簡,趙萍認為,憑借強大品牌號召力,7-11在進入一座城市初期,一定會引來投資者的較大期待,因此網點鋪開的會稍顯激進。“有的網點選址可能並沒有經過精心研究,所以在之後會逐漸關閉一些不合適的店面。”

從成都7-11的店面布局來看,多是繁華的黃金地段,在帶來人氣的同時,也意味著不菲的租金。而同一地段,甚至同一條街上,都分布著不少其他品牌便利店,競爭可謂激烈。“租金貴、商品價格又不敢定高,便利店普遍短期難盈利。”趙萍稱。

不過,雖然面臨著盈利問題,西井公一仍認為,7-11成都開店速度比預期步伐慢了點。“原因是之前將沿海城市開店的很多經驗帶到成都,由於地域差異,並未完全融入成都本地市場。”西井公一表示,未來公司將調整經營策略,努力實現本地化,包括人才的本地化。

在趙萍看來,國際零售品牌在異地擴張時全球化特征太明顯,而本地化做得不夠,是它們遇到盈利難題的共同癥結。

事實上,快食類銷售一直是日本便利店招徠顧客的重要方式。記者梳理公開資料發現,7-11的快食類銷售占比達39.6%,中國傳統便利店的為6.4%。

“觀察一家便利店盒飯的菜色,就能看出一家便利店產品結構的本地化程度。”趙萍表示,7-11是北上廣深白領中午就餐的重要地點,而成都有很多好吃不貴的快食店,因此7-11的優勢不一定能完全發揮。

計劃年內再開20家/

值得註意的是,西井公一在履新會上還提出了7-11的 “新年計劃”。其中一條就是繼續擴大加盟店的數量,“計劃年內在成都新開設20家門店”。

“7-11開店方式是高密度集中開店。”西井公一表示,店與店之間的距離沒有特別的標準,而是根據顧客的動向、需求開店。“哪怕是街對面、50米、100米都有可能再開一家店,在確定適合的區域內,店鋪越多越能促進銷售。這種開店方式已在日本、美國取得很好效果。”

而直營、加盟兩種模式中,7-11表現出了對後者的偏愛。據了解,成都去年關閉的7-11店面均屬直營店。西井公一表示,成都公司目前加盟店比例為60%,未來還將大幅發展加盟部分。

據悉,截至目前,7-11全球共有店鋪5.5萬家,日本國內擁有店鋪約1.7萬家。在日本,加盟比例占到門店總數的95%以上。

《每日經濟新聞》記者了解到,僅在幾日前,重慶媒體亦報道稱,“7-11日前宣布,今年將計劃在渝開設不少於20家門店。”

“一年內在一個城市開20家店,這一速度稍顯激進。”趙萍告訴《每日經濟新聞》記者,“特別是在眼下這種競爭格局下。”

實際上,在經過一番“大浪淘沙”後,街頭巷尾的便利店依然處於短兵相接的狀態。以成都市中心某街區為例,方圓500米的距離,大大小小國際國內品牌便利超市,共計7、8家,且一些品牌還在醞釀繼續開店。

在如此激烈的競爭下,7-11也似乎在考慮是否需要調整戰略。“本地化是非常重要的一部分。”趙萍提醒道,並進一步增加增值服務。實際上,7-11本是便利商超提供附加服務這一模式的鼻祖,但其在川內的“便民程度”似乎並不高。

據《每日經濟新聞》記者了解,1月28日,西井公一表示,“在經營中將充分考慮地域特色,比如快餐中加入當地特色美食。”

“相較2012、2013年,7-11在川內增速的確是有所放緩。但不可否認的是7-11模式新穎,在一定程度上帶動了本地商超的發展。”成都零售商協會秘書長宋朝如對記者表示。未來便利超市還有進一步發展的空間。“以成都為例,目前市內便利商超約5000家,到2016年末,爭取發展至8000家。”

便利店 便利 巷戰 加劇 11 入川 年未 盈利 成都 新帥 增開 20 家店
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KTVO2O落地:唱吧麥頌啟動股權眾籌模式 1年內複制70家店 ?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0305/149286.html

黑馬哥:2014年年底,北京多家錢櫃KTV先後宣布閉店,全國KTV市場同步下滑、萎縮。唱吧,一個手機上的APP應用,卻在這個行業最不被看好的時間節點上,投資控股了一家小眾連鎖KTV—麥頌。3月5日,唱吧麥頌Ktv宣布聯合眾籌客平臺啟用股權眾籌模式,甚至放豪言稱,1年內在北京擴張70家店,5年在全國開2000家。一個從去年6月份就被提出來,現在仍值得探討的問題是,唱吧以020來做線下KTV究竟能否顛覆傳統KTV模式?股權眾籌模式能否達到迅速擴張的目的?

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文| i黑馬

編輯| 卡西


用“小米”思路顛覆傳統量販式模式
 
像錢櫃這樣的知名連鎖KTV在全國有一百家店,均為大店模式,成本投入高,一個城市只能開上一到兩家,一家店平均需要投擲幾千萬,回本的周期慢,而房間的空置率也非常高,導致管理上的成本也很高,虧損是必然。一個略帶誇張的數據或許能側面反映其經營情況,據說,最糟糕的時候,錢櫃一百多家店一天的總營收僅數萬元(數據未經核實)。一個事實是,2014年年底,多家錢櫃KTV連續閉店。
 
面對一個不被看好的傳統生意,做互聯網產品出身的陳華能否“攪局”成功?在陳華看來,盡管整個市場在萎縮,但“唱歌”這個需求仍是剛需,線上的唱吧解決的就是一群人想唱歌的需求,這個需求需要落地,做線下KTV是唱吧的020戰略落地的重要一環,一旦做好了,不僅可以實現線上、線下用戶的雙向導流,在商業模式上也能開拓新的盈利沃土。唱吧CEO陳華去年在接受i黑馬采訪時曾表示,唱吧從線上到線下的打通是自然而然的延伸,而不是去開辟一個跟我不相關的業務。唱吧的用戶人群和線下量販式KTV的客戶有百分之七八十的契合度,現在將兩者打通,實現雙向導流。
 
唱吧麥頌KTV高級副總裁嚴秋樸介紹說,從2012年以後,北京再也沒有新增的量販式KTV,到2014年,整個量販式KTV市場整體下滑。除部分大環境的客觀因素外,市場沒落的原因在於,絕大多數大牌KTV這十幾年都在裝潢和周邊服務上加大了投入,但基於“唱歌”這項基礎服務的體驗做的跟20年前差不多。
 
唱吧CEO陳華也表示,傳統KTV市場存在缺乏大品牌,市場不具備壟斷性,消費高,覆蓋面窄,回收成本慢等缺陷,他希望用“小米”式的思路來顛覆量販式的KTV模式。陳華的打法是,一家店控制在20間包房,去掉餐食、豪華裝修和豪華大包房等傳統KTV的標配,轉而主打小而精的迷你模式。
 
擴張模式:加盟和眾籌兩腿並用
 
說起來,9158布局線下KTV一事算是給陳華開啟20戰略提了個醒,唱吧APP這幾年的發展,已經累積了2.4億用戶,正面臨著拓展業務線的困惑,而未來移動端資本流向重點是,看誰能夠通過APP或者一個線上的工具,把人和服務連接起來,而KTV是個很散的市場,通過O2O的方式或許能打通市場的連接。
 
2014年年底,唱吧以投資控股形式並購了一家小眾的KTV連鎖——麥頌KTV,並推出了全新的唱吧麥頌KTV品牌,唱吧麥頌KTV方莊、崇文門兩家直營店先後試運營。
 
唱吧KTV面臨的最大考驗是,互聯網更新速度很快,而線下沒有足夠多的連鎖店來滿足線上需求。為了更快地打通整個線上線下的O2O服務,線下需要快速擴張門店來匹配線上用戶的需求,但快速擴張和保證高品質的服務體驗之間必然存在矛盾,陳華的低成本、低風險的擴張策略是,在重點一線城市建設旗艦店,進行直營管理,以北京為大本營用股權眾籌的模式快速鋪店面,偏遠二三級地區施行加盟模式。
 
嚴秋樸向i黑馬表示:"直營是唱吧一開始就放棄的模式,原因是太燒錢。他們決定部分做加盟,因為一味的加盟模式上,自然會形成加盟商和授權者的矛盾,例如裝潢品質和體驗無法統一。今年,唱吧KTV又開啟了股權眾籌的新模式,未來唱吧線下KTV是加盟和眾籌兩條腿並行。"
 
 \股權眾籌究竟有多少誘惑力?
 
i黑馬了解到,此次唱吧聯合一家名為眾籌客的平臺,以北京崇文門唱吧麥頌KTV為首個眾籌項目,作為首個股權眾籌試水項目,該店擬出讓46%的股份,募資300萬元,其中每位投資者的眾籌金額設定在5000元至50000元之間不等。
 
在嚴秋樸看來,眾籌模式是介於直營和加盟的中間生態,也是最適合唱吧020戰略中快速擴張的,最重要的是,他能帶來大於傳統模式3倍的收益。不過他也坦言,目前股權眾籌還是個新興事物,正面臨一些困境,此前一些嘗鮮的互聯網項目和移動互聯網項目失敗率甚至高達99%,看起來低成本的投資卻因高風險令很多人望而卻步。
 
唱吧麥頌KTV給投資人加強信心的做法是,前期拿已經盈利的實體店做眾籌項目,投資人可以先體驗,再決定是否投資。 據嚴秋樸介紹,目前試營業的方莊店和崇文門店營收狀況都十分可觀。
 
在他給出的一份營收數據報告中顯示,崇文門店2月份的營收是45萬,除去2月份營業總支出、版權費(2464元)等,稅後利潤為173412元。其中在各種營收評估標準中,還提到了一項名為RevPar的指標(每個房間的單日產出),根據圖表數據顯示,最高峰值達到1000多,2月份崇文門店的平均RevPar是735。
 
那麽,問題是來了,既然盈利情況很好,為何要讓出股權,削弱自身的利益?“我們並不是缺錢,這麽做的目的是眾籌店可以吸引足夠多的人來變成股東、戰友、義務宣傳源、資源和渠道的聚合源。另外,眾籌店帶來的收益比純加盟帶來的收益要高好幾倍。另外,在唱吧KTV的加盟方案中,我們特別強調的一條是,不跟任何有過KTV店面經營經驗的人玩,這也是我們做創新模式的決心。”嚴秋樸說。
 
按照目前兩家試運營門店的經營狀況,唱吧麥頌KTV做了一個初步的投資回報估算:每一家唱吧KTV的月營收平均在60萬左右,平均每天營收2萬,月平均利潤30萬元,平均每天每間房的營收在909元。按每家店面成本600萬元算,成本回收周期控制在20個月 ,每萬元回報額是460元。投資人每投1萬元,按8年的投資期限算,每年能獲得50%左右的回報。
 
傳統量販式至少要花1到2年的時候才能將收支做到平衡,達到初步盈利階段。而唱吧麥頌嚴總介紹,他們希望用2到3個月的時間就能獲得營收。有人提出質疑,從數據來看,兩家試運營店的營收狀況的確不錯,但這是否只是目前以低價策略宣傳、推廣下虛高的變現,不具體長期參考價值?在基礎設施建設,包房里社交玩法、服務體驗等方面還未形成統一標準的時候,迅速擴店是否會影響體驗,提高投資風險?以目前唱吧麥頌KTV這種主打迷你,中低端消費的模式能否持續、並適應用全國擴張?唱吧以拓荒者的姿態探路KTV O2O的模式,值得鼓勵和肯定,這條道路究竟能否顛覆傳統KTV的模式仍有待觀察,而以上種種質疑或許也能在三個月到半年內得到解答。

 
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KTVO2O 落地 唱吧 吧麥 麥頌 啟動 股權 眾籌 模式 年內 複制 70 家店
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在地創業》梁育榮不忘初衷,捏壽司平均一年開一家店 梁育榮不忘初衷,捏壽司平均一年開一家店

2015-06-29  TWM

撰文•洪依婷

梁育榮在台北大稻埕成長,歷經創業失敗並重新站起,這個孕育他二十多年的街坊,讓他從一個日本料理的小學徒歷練、成長,也造就他越挫越勇的精神,從一間起家店到開枝散葉的五家店,只因為他念茲在茲──不能辜負鄰里父老對他的期望。

穿梭在大稻埕民生西路的巷弄間,一家外觀簡樸的日本料理店,其實已默默鎖定著老饕的味蕾,每到用餐時刻都不忘上前光顧。

「這裡已經是我的第四家分店。」說起話來鏗鏘有力的梁育榮,是這家「野台築地」日本料理店的老闆,因為從小愛玩不愛念書,十六歲便出社會工作。年輕氣盛的 梁育榮,一心嚮往當日本料理師傅,站在料理吧檯前,精神抖擻地捏做壽司。這促使他收起玩心,捲起袖子,從學徒生涯做起,展開與日本料理密不可分的歲月。

梁育榮高職僅讀了一個月就被退學,父親帶他到中餐廳學習,但早期餐廳環境髒亂、油膩,讓梁育榮始終提不起工作興致,直到有一天,梁育榮跟著父親到大稻埕廟口吃日本料理,店內環境舒適且乾淨,深深吸引了他,當店裡師傅詢問他想不想當學徒時,梁育榮二話不說便點頭答應。

廚藝未精卻貿然開店,苦撐半年收攤提前在十八歲入伍的梁育榮,只有短短三年的學徒資歷,在二十一歲那年就想創業,拿出五、六十萬元積蓄,請父親當外場人員,表弟負責廚房事務,提早體驗當老闆的滋味。

二○○○年店面開幕沒多久,果真吸引大量人潮湧入,他開心地向學藝的師傅報喜,沒想到師傅認為他廚藝未精卻貿然開店,震怒地說,「你一定不可能成功的。」果然,兩個月過去,榮景不再,店裡只剩梁育榮與父親苦撐過日子。

眼見入不敷出,父親建議他到市場擺攤賣壽司,店裡的生意由父親來維持經營。每天清晨五、六點,梁育榮就得起床備料,八點擺攤。但和市場內其他攤位樣式多元、價格低廉的壽司相比,梁育榮單一花壽司與海苔壽司顯得遜色,僅半年時間就黯然收攤。

在中餐廳當學徒,找回做日本料理的初衷這段經驗讓梁育榮曾氣餒地對父親說,「做日本料理並不能改變我們的生活,我不要再做了。」直到妹妹轉告有一家中餐廳有學徒空缺,在父親鼓勵下,他才心不甘情不願地重拾學徒之路。

當時店裡服務的顧客群幾乎都是政商名流,員工素質要求很高,儘管梁育榮已有廚師經驗,仍然得從挑豆芽菜、切蔥段的基礎功做起,大廚甚至丟了一把鐵尺,要他 切出準確四公分的蔥段。梁育榮越做越不服氣,「根本瞧不起人嘛。」才一個半月就提出辭呈,卻也更加堅定自己做日本料理的熱忱與初衷。

憑著這番鬥志,梁育榮爭取到巧匠日商公司擔任行政主廚的機會,在日本專業師傅指導下,一待就是五年,各方面的專業累積,重啟他創業的心願;二○○七年,父親也將當時手上經營的烤地瓜店面轉交給兒子,讓梁育榮再圓一次日本料理夢。

他記取第一次創業的慘痛教訓,不斷調整口味以及食材,以更貼近日本的風味,抓住饕客的味蕾。這一做便打響知名度,隔年啟蒙的師傅也將涼州街店面交給他接 手。梁育榮憶起當年在大稻埕的出社會,左鄰右舍對他的鼓勵與關心,「深深被這裡的人情與溫暖打動。」因此當隔壁店面有意釋出轉讓時,他也二話不說承接下 來,開了一間小酒吧,營造出市井常民隨時可親近、閒聊的小空間。

為了不斷精進廚藝,梁育榮每年一定會親赴日本品嘗道地佳肴,並廣泛閱讀食材書籍,激發每一次的料理創作。跟隨他四年的外場人員林靜怡說,「他是員工的偶 像,大家都希望將來能力像他那麼好。」今年三十六歲的梁育榮,平均一年開一家店面,手上的五家店,其中有三家都在大稻埕,這個大稻埕囝仔有著在地的打拚精 神,堅持要做用心的料理、讓師傅感受到客人的喜悅,這就是梁育榮不忘初衷的決心。

梁育榮 Profile

出生:1979年

現職:野台築地負責人

經歷:巧匠日商公司

行政主廚

學歷:開南商工美工科

肄業

圖說:

深深被這裡的人情與溫暖打動,在這裡全心全意做我喜歡的日本料理。

店裡招牌菜之一築地海鮮丼,令饕客們讚不絕口。

梁育榮歷經創業失敗並重新站起,憑著堅持與努力,做出美味的日本料理。


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6家公司在今天打了雞血 22家店鋪成阿里反腐路上蒼蠅

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0130/154052.shtml

導讀 : 合並後的去哪兒把高星級酒店業務交給攜程來做了,蘋果Apple Pay可能春節在國內上線,優酷土豆的老板古永鏘豪言說五年後超過netflix和youtube。

到了年底,各大公司都想玩點新的。比如,蘋果、去哪兒、優酷土豆……這些看似沒有聯系的公司事件對於消費者的一個影響就是,你可能得考慮在手機上再多裝幾個APP了。

當然,得是他們能讓你用舒服了。

【大公司新聞】

合並後,去哪兒的高星酒店業務也交給攜程去做了

1月29日消息,兩封關於去哪兒與攜程業務整合的內部郵件曝光:去哪兒網將停止高星級酒店自營業務,將全部移交給攜程。

郵件中稱“Qunar將高星酒店的采購權(包括談判、簽約、維護及結算等)交給Ctrip。即日起不再進行高星級新簽。處於合作中的高星級酒店,限期終止合作,包括下線報價”。

按郵件中稱,去哪兒與酒店終止合作的動作,將在2016年2月集中處理完成。

根據攜程CEO梁建章去年在媒體接受采訪時曾談到整合的方向中稱,攜程將會側重一線城市、中高端用戶的酒店,而去哪兒的重心將會在二三線城市、價格敏感型的用戶,此次郵件公布的調整與其表態相吻合。

蘋果支付Apple Pay或將春節在中國上線

1月29日消息,據《華爾街日報》報道,有消息人士表示蘋果計劃Apple Pay有望於春節(2月8日)在中國上線。支持Apple Pay的中國銀行已經達到19 家,未來這一數字還有望繼續增加。

古永鏘年會演講稱未來五年優酷土豆要超Netflix和YouTube

1月29日消息,合一集團(優酷土豆)舉辦了2016年會,董事長兼CEO古永鏘在年會上表示:

“我們以前說,合一就是Netflix YouTube,可以看到,全球付費用戶領先的就是Netflix,而在訪問時間和自頻道生態上,全球領先的就是YouTube……

通過我們數據團隊的計算,在未來五到十年的區間,我們在付費用戶和訪問時間是有機會超越“NY”的,激進一些說,五年內我們完全有機會。“

黑馬哥點評:既然是年會,說點激進的話、給員工打打雞血還是可以的。

阿里反腐,關停22家店鋪 

1月29日消息,阿里巴巴集團今日以公開信的方式,宣布永久關閉平臺上22家以不正當手段謀取利益的商家店鋪。這是繼去年3月宣布關閉26家違規店鋪以來的又一舉動。

公開信披露,個別商家違背誠信經營的原則,通過朋友、同學、親戚甚至球友關系與小二拉關系,試圖通過阿里小二工作職權為自身謀取利益。這些行為已構成不正當謀利,情節嚴重的甚至觸碰了法律底線,依規被永久關閉店鋪。

黑馬哥點評:如果阿里打假也這麽厲害的話,我就放心了

蘋果又收購了一家增強現實公司

1月29日消息,蘋果剛剛收購了增強現實公司Flyby Media,以強化其虛擬現實(VR)和增強現實(AR)團隊。這是過去幾年中,蘋果收購的第四家與VR/AR技術有關的初創企業。Flyby Media將加盟蘋果“秘密研究部門”,他們將在幾個月內開發出VR/AR設備原型。

對於收購Flyby Media,蘋果的回應依然是:“蘋果公司一直在收購規模較小的技術型公司,但我們通常不會討論收購的目的和未來計劃”

中國中車集團擬投資馬斯克的超級高鐵

1月29日消息,據彭博社援引消息人士的說法,中國中車集團正在和馬斯克成立的Hyperloop Technology Inc(簡稱HTI)進行商討。據報道,此次雙方商討的內容包括相關的合作和投資事項。但這位消息人士還稱,這次商討還處於早期階段,並未達成任何實質性條款。

馬斯克最早在2013年提出了建造超級高鐵的設想,這是一套複雜的運輸網絡,通過修建一個低壓管道,並利用電磁力的加速效果,讓列車像膠囊一樣在管道中高速運行,時速可超過每小時500英里。

目前,HTI已融資3600萬美元,並計劃在B輪融資7000萬美元,其原始投資人中包括徐小平的真格基金。

黑馬哥點評:徐小平老師的身影真是無所不在啊!

瓜子二手車A輪融資超2億美金

1月29日消息,近日有投資人透露,瓜子二手車已經完成A輪融資,融資金額超過2億美元,企業估值超過10億美元。

但瓜子二手車方面並未回應。

【行業新聞】

姚勁波等40人成湖畔大學二期學員

1月29日消息,馬雲、柳傳誌等企業家牽頭創立的湖畔大學今日公布新一期學員錄取名單。

霍英東集團副總裁霍啟文、外婆家創始人吳國平、西貝董事長賈國龍、58同城總裁兼CEO姚勁波、科大訊飛聯合創始人胡郁、Ucloud創始人季昕華、虎撲體育董事長程杭等40人獲得錄取通知。

黑馬哥點評:不知這40個學員畢業後,有幾家會成為阿里系的新成員。

英國準許無人駕駛汽車在倫敦街頭上路測試

1月29日消息,英國交通部29日宣布,準許無人駕駛汽車在倫敦街頭上路測試。從今年7月起,“格林威治自動化交通環境項目”的第一輛無人駕駛車將在倫敦東南部的泰晤士河格林威治半島的道路上試車。

英國監管部門要求上路的無人駕駛汽車必須有人監控,並且可以隨時切換到人工駕駛模式。

英國機械工程師協會公布的一項調查結果顯示,56%的人明確表示不會購買無人駕駛汽車,願意購買的人只占20%,其余人持觀望態度。

黑馬哥點評:那80%的人會隨著時間改變他們想法的,當然前提是測試安全。

渣打銀行預測16年中國GDP增速或達6.8%

1月29日消息,渣打銀行全球研究團隊發布報告對2016中國經濟做出全面展望,報告表示,過剩產能逐步消化導致產出損失在所難免,但決策層或難接受經濟增長低於6.5%,預測2016年在更為寬松的財政政策作用下,GDP增長或達6.8%,且經濟下行風險和上行潛力並存。

公司 今天 打了 雞血 22 家店 鋪成 阿里 反腐 路上 蒼蠅
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達芙妮1年關閉805家店, “大眾鞋王”的暖冬之殤

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0222/154357.shtml

導讀 : “眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。”春天馬上來臨,曾經的“大眾鞋王”還能否回歸?

“世紀寒潮”來襲,廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來的第一場雪。但對女鞋品牌達芙妮來說,這2016年的第一場雪,似乎來得晚了些,因為面對2015年第四季度的運營慘狀,達芙妮內部將原因之一歸結為“過於溫暖的冬日”。

如果這場雪來得早一點,達芙妮也許就不會如此難堪:

據達芙妮發布2015年四季度營運情況和全年盈利公告顯示,2015年“達芙妮”第四季度的銷售跌幅為20.2%,全年跌幅為18.5%。2015年,達芙妮一共關了805家店,第四季度關店405家,超過了前3個季度關店數量的總和。

事實上,這個成立於1990年的女鞋品牌曾經一路高歌,從52.9億的港元市值,3年發展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅,2年飛躍到29.48%;一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業高成長的典範……

只是,佳績已去,在品牌女鞋市場一片哀鴻之下,達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?

“大眾鞋王”的誕生

1988年,來到福建莆田設廠的張文儀,與大多搶灘內地的臺商一樣,不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲,紛紛將生產線轉移到內地。1990年,達芙妮誕生。

在那個競爭並不激烈的年代,達芙妮雖為品牌商,做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點:一是隨著品牌女鞋不斷湧現,代理商逐漸傾斜於選擇利潤空間最大的產品來銷售,品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷售主導權被代理商握在手里,品牌商無法接觸到終端客戶,無法了解市場需求,就會身負很高的庫存風險。

1999年,達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機,庫存壓力陡然增加,資金鏈吃緊,達芙妮開始歷史上最大規模的“清倉”。而此時,剛接下接力棒的陳英傑為了讓達芙妮起死回生,硬著頭皮進行變革,更換品牌標誌及店面裝潢風格,著手建自營專賣店網絡,經營範圍也由商場專櫃向街邊店拓展。

與同為代工起家,同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是,達芙妮避開了中高端路線,定位於大眾流行的平價策略。在價位上,達芙妮女鞋的均價在200~300元,幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上,百麗主走商場與購物中心,而達芙妮大多采用街邊店模式。  

在商場,專櫃之間的功能並沒有多少差異,因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售,而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合,一方面確保新產品銷售,一方面又清理庫存,減少庫存壓力,確保資金回籠。

全新的經營模式讓達芙妮迅速開花。自2003年起,達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張,並迅速在二三線市場擴大占有率,這些市場成了達芙妮重要的利潤來源,尤其在2008年金融危機後的陰影下,廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。

而後,“漂亮100分,美麗不打折”眾人皆知,達芙妮盛況了然。

在北京通州的新華大街上,達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象,必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人,而就在等待的過程中,原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。

市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭,為了全面占領市場,達芙妮開始大規模開店,截止到2010年6月30日,達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到,達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。

加盟之痛

事實上,自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營店起,加盟商與達芙妮的關系便開始逐漸出現裂縫。

多年以來,加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到2012年,達芙妮因對大部分全國加盟商采取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐,雙方關系惡化。雖然達芙妮始終強調從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是,加盟店的比例在縮小。

——2012年,達芙妮全年關閉加盟店113家;2013年,達芙妮減少加盟店114家,增加直營店64家;2014年,達芙妮關閉了174家加盟店,同時開設了257家直營店;截止到2015年6月底,在達芙妮擁有的6221個核心品牌銷售網點中,加盟店僅存590家,占比不足10%,而在達芙妮初創時期,其加盟店的比例則約為80%。

為什麽達芙妮要大舉關閉加盟店?

其一,將渠道統一化,提升管理效率。達芙妮曾出現過這樣的情況,為了提升品牌影響,達芙妮品牌商會不斷調整貨品,可加盟商卻會以什麽貨好賣為出發點,阻礙品牌調整難以推進。

其二,避免加盟商過於強大,對品牌商形成制衡。比如,家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架,而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數個大型體育用品代理商掌控,限制了李寧品牌在渠道管控話語權,這也是導致李寧公司後來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。

其三,去中間層,獲取更大經營利潤。通常來說,時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商,再是品牌商流通到大分銷商,最後分銷商流通到零售商,零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控,將減少流通環節,除了減少成本,執行效率也會更高。

實際上,從品牌發展而言,加盟和直營模式都有各自的適應階段,加盟比較適合品牌起步,直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在於,一方面會增加流通成本;另一方面,加盟商更看重短期利益,而品牌商看重長期利益,兩者往往會沖突。

達芙妮關閉加盟店實則是一種戰略決策,品牌商最終都會選擇走直營模式,因為品牌商只有掌控終端,才能形成良性循環。不過,去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

2016年達芙妮春季訂貨會,加盟商的集體抗議,全然搶走了新品的戲份。

從“座上賓”淪為“棄子”,加盟商一致控訴,達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低於加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”,直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重,並認為達芙妮無法給出滿意解決方案。

而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”,並強調經過達芙妮加盟部最高主管的溝通協調,絕大多數加盟商已理解並完成下一季的訂貨。

單就事件本身來看,這已經不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機並不單單如此,多年的內憂沒有解決,反而還迎來外患。

迷失的電商

2015年天貓“雙十一”,達芙妮的電商團隊交出一份單日超過1000萬的成績單。

盡管如此,比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位,達芙妮電商的份額,可能不及整個盤子的十分之一。近幾年,品牌鞋業市場陷入疲軟狀態,一是因為電商對線下渠道的沖擊;二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。

面對“寒冬”,市場本就處於飽和狀態的品牌女鞋行業無一幸免。而處於大眾化市場板塊的品牌受網絡沖擊最大,被複制性也最強,達芙妮四面楚歌。

其實,早在10年前,達芙妮就有了革新的意識。2006年,達芙妮開始涉足電商,當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對於一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說,本身具備很龐大的消費客群,如何維護這些客群,做好客戶的黏性,帶動其他品牌的銷量,顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

先來做一個設想:如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算,平均每位消費者每年買6雙鞋子,那麽達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西,這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說,達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統,將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中,消費者不僅可以看到達芙妮的產品,也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。

但是到2009年之前,達芙妮進入線上還都只是試水階段,其電商業務還是由外包團隊完成。到了2009年,隨著電商在大陸市場的發展,達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”,將電商策略分為兩塊:一塊是女性平臺策略,著重於女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷,借助品牌優勢進行全網絡營銷,並針對線上市場開發網絡專供款。

然而,看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年,達芙妮以3000萬入股耀點100,占股10%。兩年後,被寄予厚望的耀點100倒閉,其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

沒有熬過寒冬,這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻,達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時,達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。

反觀同行業其他品牌,面對市場低迷,都積極的在業務之外尋找生存之道。百麗在運動服飾品類保持快速增長;星期六既參股手機遊戲,又成立並購基金;千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而達芙妮,2015年關閉805家店的新聞甚囂塵上。

“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。”春天馬上來臨,曾經的“大眾鞋王”還能否回歸?

達芙妮 年關 805 家店 大眾 鞋王 暖冬 之殤
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從儲值卡業務員到兩家公司創始人,他兩年內要在新疆開出150家店

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0413/155164.shtml

導讀 : 在所有人都往一二線城市奔的當下,在外摸爬滾打多年,並在匯鑫銀通公司任職副總裁的周春光選擇了回到家鄉新疆,重新起步。

第三方支付行業一線做過業務員的男人有兩個明顯的特征,一靠近就能看出來,要麽熱情外放,要麽廣袖善舞,可見業務推銷工作是個鍛煉人社會生存法則的活。周春光都不屬於,他甚至不善於滔滔不絕。

在所有人都往一二線城市奔的當下,在外摸爬滾打多年,並在匯鑫銀通公司任職副總裁的周春光選擇了回到家鄉新疆,重新起步

“老虎棒子雞專做涼拌菜,不說做百年老店老字號,口味是可以百年傳承的,我們針對20到39歲的青年客群,做的是有趣的可以玩起來的時尚餐飲產品。”周春光告訴i黑馬

同時,他還是新疆果子電子商務有限公司的創始人,他說除了把外面好的東西帶回新疆,新疆地域性特征品牌的產品也應該走出去。

靠自己的富二代

周春光出生在新疆昌吉,從小家里就做開發、建築材料等各種產業,在當地是個標準的富二代。

不過,他似乎並不享受富二代的光環。大學畢業後,決定靠自己的周春光在成都開始了一段在外漂泊的苦逼時光:租最便宜的房子,每天吃泡面,到處應聘。新疆人的身份也讓他在應聘中受到各種歧視。

2003年,第三方支付行業在國內剛剛興起,周春光覺得是個機會。他在成都匯鑫銀通找了份業務員的工作,從每天挨家找商戶合作儲值卡到公司主管、經理、副總裁,周春光用了8年時間

“當時也是唯一一個從業務員提上去的。”

2011年,因為父親公司運營不順帶來的債務問題,周春光申請回到新疆,成為新疆分公司的總經理。

“第三方支付在新疆是個空白市場。”周春光說。很快,他辭去了這個工作了8年的公司,和朋友合夥創辦新疆一卡通,並順利拿到第三方支付牌照。4年間,周春光從新疆有5、6家同類競爭公司,做到最後只剩新疆一卡通,年銷售額最高的時可以達到兩三億。

2015年5月,周春光最終離開了紮根12年的第三方支付行業。“第三方支付是根據政策走的,“儲值卡的消費來源是政府采購,企業給員工發福利,現在行業在萎縮,屬於夕陽產業了。”與周春光同行的李劍稱。

轉戰休閑食品電商

“前年還有想法做老虎棒子雞,但第三方支付這塊還在堅持。”周春光稱。

他大學時期在四川經常吃到廖記棒棒雞和紫燕百味雞,十多年前就有想法把這個產品帶到新疆。

去年5月,周春光把新疆一卡通徹底交給合夥人管理,開始以眾籌加盟模式,做大眾休閑拌菜品牌老虎棒子雞。

目前老虎棒子雞在新疆庫爾勒擁有5000畝養殖基地,和年產量7000噸的清真生產加工廠。“老虎棒子雞不只是美食,還是以店面、眾籌、社群、O2O、基地五大模塊建立的循環盈利的生態餐食系統。”周春光稱。

在經營模式上,老虎棒子雞通過眾籌的模式在全國建立自營連鎖及加盟店面,以實體銷售終端平臺地推的形式占領市場。通過線上社群經營維護會員客戶及眾籌股東資源形成新的產業基礎,以微營銷+社群營銷實現O2O,最終從店面經營收益、微商、加盟、線上商城、發行儲值卡等多種方式形成利潤源頭。

老虎棒子雞每家店總投資在10萬到30萬不等,公司占股51%,店長店員占股9%,20個眾籌小股東占股40%,每月按利潤情況分紅。

“目前老虎棒子雞在新疆有接近10家眾籌門店,今年計劃擴到50家,明年做到150家。”周春光說。在他看來,新疆常駐人口和流動人口近500萬,首府城市周邊昌吉市五家渠市等人口累計超過62萬人,其中超過一半是各類穆斯林,但是清真認證的鹵拌菜幾乎沒有,而新疆涼拌菜鹵制品市場一些知名品牌,經營模式單一,缺乏產品核心競爭力,很多小作坊則大多專業性差、經營規模、口味創新、衛生狀況等方面都存在痛點。

數據顯示,2005-2009年,我國休閑食品市場銷售收入由2304.03億元增長至4304.00億元,2015年達到10988.75億元。鹵制品拌菜市場2016年將會達到2230.59億元,這是一個值得一搏的市場。

“按照在重點城市核心區域的社區周邊全鋪,烏魯木齊、昌吉、米東、五家渠、阜康等城市需要50家門店。”周春光說。

目前周春光還成立了新疆果子電子商務有限公司,通過深挖每一個新疆具體產品的優勢把新疆的特色產品推廣出去。

“過去新疆幹果市場的做法很傳統,要麽通過電商渠道鋪,要麽簡單直接的告訴消費者這是新疆的產品,我們有自己的產品基地,有種植和技術專利,可以把新疆有機食品鏈越做越大,成為一個全國都能吃到的品牌。”周春光稱。

創業不應該做遊兵散勇

新疆人骨子里都有一股創業的勁兒。

他們有激情有想法,但是偏傳統。周春光說,新疆80%~90%都是商貿型傳統企業,當地做的好的企業也是電纜、牛奶等傳統貿易。很多人想加互聯網,也明白互聯網的好處,但經濟落後的現實環境造成了他們不知道怎麽做,只是喊口號,形式上和互聯網結合了,但並沒有用到實實在在的行業去。

此外,新疆的資本環境並不好。“新疆是兄弟文化,你缺錢我借給你,你按幾個點還我,大家都害怕別人摻和到自己的事來,這個需要正面引導。傳統的思路已經過時了,要結合新的東西。”李劍透露。

新疆由於互聯網基礎薄弱,純互聯網類項目很難發展,但是新疆的風土人情、特色產品、農業等做互聯網+則大有潛力。“新疆一些好的資金和人才都在外面,不少本地創業者沒有危機感,環境和節奏是慢的。我們希望通過成立新疆黑馬會把創業者們團結在一起,通過擼BP、私董會、路演活動、黑馬營學習等拓展思路,共同把新疆市場做大。”

周春光這麽說並不是沒有原因的,他這些年一直在充當一個學習者,2010年在中國社科院讀MPA,2012年畢業後在中國人民大學深造,2015年加入黑馬營。老虎棒子雞項目從最初打算在線下以單店或者加盟方式經營,到現在基於基地、眾籌、社群、O2O、門店等的商業模式也得益於他在黑馬營的學習

“現在國家一帶一路政策新疆成為發展重點,新疆現在有高鐵總站,打通了物流,北京到新疆可以做到朝發夕至。外貿也會慢慢發展起來,未來新疆會成為內地和中亞歐洲對接的窗口。”李劍稱。

周春光公司名稱:新疆老虎棒子雞食品有限公司創始人:周春光(黑馬營12期)所屬行業:休閑食品融資進度:眾籌模式開店,目前未融資黑馬會 - 中國最具活力的創始人社群13個行業分會、29個地方分會全年52周大咖線上分享黑馬速融提供融資對接服務 申請條件:企業創始人會費:3000元/年

儲值 業務員 業務 到兩 兩家 公司 創始人 創始 他兩 年內 要在 新疆 開出 150 家店
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微信支付:進軍日本年底做滿1萬家店,支付寶和line在看著你……

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劉雪兒 劉雪兒

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微信支付瞄準國人跨境遊大國日本,計劃年底覆蓋日本店鋪1萬家。

i黑馬訊 據最新數據顯示,2016年3月,中國赴日遊客達到49.8萬,比2015年同期增長47.3%,占日本海外遊客的四分之一。2015年中國遊客在日總消費額達1.4萬億日元,居所有赴日旅遊國家之首。這其中影藏的巨大商機,也讓不少日本商家和中國支付企業摩拳擦掌,躍躍欲試。

6月6日,騰訊旗下的微信支付在日舉辦“日本策略發布會”,闡述了微信跨境業務的發展戰略。騰訊將與從事訪日遊客口碑分析業務的Hottolink公司展開合作,推動零售店引進微信支付,計劃在2016年內使使用微信支付的日本店鋪增加到1萬家。

在這種模式下,店鋪需要在iPad等平板計算機上安裝專門應用軟件,消費者掃取商家二維碼進行支付,中國建設銀行負責外匯兌換的實時結算業務。

圖片1

兩相利好:商戶+用戶

對於商戶來說,由於微信支付是微信的一個子功能,所以可以借助微信公號等其他功能向消費者推送消息,如優惠信息、退稅方式、註意事項、會員卡等。消費者也可以在公號的商城里購買商品,幫助商戶提升用戶體驗,增強用戶粘性和忠誠度。

對用戶來說,微信支付免去了換匯的風險和麻煩,既可以降低兌換貨幣的不便,也可以減少提早兌換帶來的匯率波動損失。同時,用戶還可以享受到商家不定期的優惠活動,提高購物性價比。

提早布局,放眼境外

截止到2016年第一季度,微信用戶達7億6千萬,微信支付綁卡用戶超過3億,每月轉賬用戶中有60%以上使用2次或以上,覆蓋的國內門店超過30萬家。

在如此大的存量基礎上,為了應對中國遊客的出境熱潮,微信在2015年11月九發布了跨境支付解決方案,方案的核心在於實現“人民幣支付,外幣結算”。在剛過去的五一假期,微信跨境支付日均數是春季的2倍。

目前,微信支付較普及的國家和地區包括中國臺灣、中國香港、日本、韓國、泰國、澳大利亞、新加坡、美國、新西蘭,同時,印尼、馬來西亞、俄羅斯、加拿大等國家也在積極拓展中。覆蓋的知名商家包括中國香港華潤萬家、華潤堂,香港759阿信屋,韓國新羅免稅店,日本Mr.max連鎖,中國臺灣的家樂福及韓國、泰國的7-11便利店等。

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微信 支付 進軍 日本 年底 做滿 家店 寶和 line 看著
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用全美4,600家店,做線上線下「無縫」購物站 沃爾瑪迎戰亞馬遜的唯一勝算

2016-07-18  TCW

去年沃爾瑪營收十五兆,全球最高,但成長率正在衰退,為還擊來勢洶洶的亞馬遜,它推手機下單、店面取貨,或優步送到府服務,這些,是對手還做不來的。

住在美國科羅拉多州的蘇 西,是每週要去附近沃爾瑪超市(Wal-Mart)採購三次的重度使用者。可是她不太滿意,因為店面太大,總是要花很多時間才能找到商品,不過最近沃爾瑪提供的新服務—店內自提服務(Pick up Service),終於可以減輕她購物的負擔。只要用電腦或智慧型手機下單,店面準備奸商品後,就會發郵件通知她上門領貨。而且因為商品都已經包好了,只要到專用櫃台結帳即可,完全不浪費時間。

二〇一五年度沃爾瑪營收四千八百二十一億三千萬美元(約合新台幣十五兆六個億元),幾乎等於日本的稅收收入,也是全球營收最高的企業。

這幾年來,沃爾瑪大力推動「無縫購物」服務,希望打破實體店面和網路的藩籬,提供消費者沒壓力的新購物環境。

至於領貨地點,除了店內,也可到特定地點領取。另外,沃爾瑪六月起與叫車服務商優步(Uber)及Lyft合作,提供生鮮食品送貨到家的服務。

實體店也為了提供無縫購物服務而做好準備。該公司開發了App「Walmarc Pay」,結帳時只要用手機掃描收據上的QR 碼,不用拿信用卡,就當場完成結帳。六月中旬後美國所有店鋪都會導入這種付款機制。

沃爾瑪市場,被亞馬遜侵蝕

為什麼沃爾瑪急著建構無縫購物的服務?因為電子商務巨人亞馬遜(Amazon)正持續侵蝕沃爾瑪的事業範疇。

以營收來看,沃爾瑪二〇一五年度減少〇.七%,成長動能明顯趨弱,對比亞馬遜這十年來營收成長率都在二〇%以上,兩者的差距顯而易見。

最近亞馬遜不只企業雲端服務快速成長,其事業範疇也不再局限於傳統的書籍、雜貨,還擴大戰線到服飾、食品、飲料等,提供全方位服務。

當然,亞馬遜有必須跨越的門檻,那就是提供宅配的「最後一哩路」。

勝負關鍵:最後一哩路誰快

美國宅配「最後一哩路」基礎建設尚未整頓完成。實際上二〇一三年耶誕旺季,宅配業者就因無法消化大量訂單,引發無法即時送達商品的大問題。

亞馬遜經過不斷嘗試錯誤,逐步增加提供即時宅配服務的城市,但要建構起全美生鮮食品和雜貨的配送網,還要一點時間。沃爾瑪如何利用這段有限時間,取得足以制衡亞馬遜的武器,將成為現有零售業者存活的關鍵。針對這點,沃爾瑪提出的解方,就是無縫購物。

美國的網購非常普及,但事實上即使人在家中等,商品也不見得會在消費者期望的時間送達。沃爾瑪在全美約有四千六百家店,美國有九〇%人口都居住在距離沃爾瑪門市約十六公里內的地點,既然如此,何不利用自家的店鋪網,做為交貨據點?用「省時」廣為宣傳,這就是沃爾瑪的想法。

經營階層已掌握到一些成效。沃爾瑪全球電子商務科技執行長阿什(Ncil Ashe)表示:「根據某門市的自動結帳實驗結果顯示,原本利用其他超市的消費者,轉而利用沃爾瑪網購的比率增加了。可見新服務很可能吸引到新顧客。」

該公司也加緊腳步投資數位化。自從二〇一一年收購矽谷的資料分析新創公司Kosmix,並將其改名為@WalmartLabs後,又積極尋找下一個標的。目前為止共收購十五家公司,也有超過三千人的工程師等技術人員。去年十月該公司更公開表示,兩年內預計投資二十億美元在電子商務相關領域。

六月初在沃爾瑪股東大會上,創業者家族的董事會主席潘納(Greg Penner)表示:「我們對沃爾瑪的未來慼到樂觀。」沃爾瑪已經逐步取得和亞馬遜正面作戰所需裝備,接下來就看它如何深入運用這些裝備。所剩時間已經不多了。

(Nikkei Business(C)2016 Nikkei Business Publications,Inc.)

全美 600 家店 做線 上線 無縫 購物 沃爾瑪 沃爾 迎戰 亞馬遜 亞馬 唯一 勝算
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一攬子改革見成效 COACH2016財年在華凈增14家店

美國輕奢鼻祖COACH(06388.HK;COH.NYSE)在業績連續下滑後終於痛定思痛決定轉型。一年過去,從最新公布的業績來看,COACH的改革尚算得成功。

本周二公布的財務報告顯示,截止到2016年7月2日,按恒定匯率計算,COACH的第四季度銷售額上升15%至11.5億美元。“我們第四季度的業績強勁。”公司首席執行官Victor Luis表示。

曾引領北美輕奢手袋與配飾市場的COACH,近年來本土市場份額正受到Michael Kors、Kate Spade以及Tory Burch等幾大輕奢品牌競爭對手的擠壓。2014年,COACH在連續近十年全球銷售額不斷攀升後,首度出現了負增長。同年,公司還宣布關閉北美70家裝修風格過時或者業績不佳的門店。彼時業界對COACH唱衰一片,華爾街的分析師將下滑歸因於品牌的盲目擴張。

COACH不得不做出反應。在2015年6月的投資者大會上,公司公布了一攬子的轉型計劃:將品牌定位從“觸手可及的奢侈品”轉化為“現代奢華”的生活方式類品牌;在發展原先手袋以及配飾為主的產品的同時,進一步發展成衣、鞋履等多品類,加強品牌的時尚度;並希望通過對產品、店鋪和市場營銷“三管齊下”的改造贏得更多消費者。

瑞士信貸集團分析師Christian Buss早前指出,Coach最大的問題在於太過依賴手袋業務,手袋業務占據總銷售額的80%,但該產品類別在行業內處於衰退階段。

而COACH方面似乎也意識到了這樣的問題。這家公司的內部相關人士告訴第一財經記者,如今的COACH已經在門店中增加更多的從頭到腳的產品類別,比如在包袋配飾基礎上,加入更多生活方式類產品(鞋履、成衣),如此讓消費者可以有更多的選擇。

除了通過擴充產品線,這家公司也寄期望於增加品牌時尚度來爭取年輕消費者。上述負責人表示,為了吸引更為廣泛的顧客群體,COACH針對不同顧客群推出多元化的產品,比如主打產品系列Swagger,備有不同尺寸、顏色以及創新元素可供選擇,可滿足不同年齡層次消費者對於時尚款式和功能的多種需求。

根據美國BB&T公司的分析師Corinna Freedman的一份分析報告顯示,COACH公司的負面趨勢不再惡化,市場份額的損失已經觸底,業務狀況正在好轉。

Victor Luis則表示,COACH在過去一年的目標期內恢複了品牌的增長。公司在2016財年的銷售額為44.9億美元,按恒定匯率計算,上升了9%。“最重要的是,我們通過推進業務增長並取得費用桿桿效益,從而按預期達致盈利的回升。”

據悉,截至2016財年結束時(即截止到2016年7月2日止),COACH在大中華區(包括內地、香港和澳門)共擁有185家門店,其中中國內地共擁有165家門店。據COACH方面透露,2016財年,COACH在大中華區共凈增14家門店(包括增加24家新門店、關閉10家舊門店)。

一攬 攬子 改革 成效 COACH 2016 財年 在華 14 家店
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梅西百貨二季度利潤下滑3.9% 將於明年初關閉100家店

據外媒報道,梅西百貨將於2017年初關閉100家連鎖店,而梅西百貨連鎖店總數為728家。

梅西百貨發表聲明稱,公司的新策略是將財力、人力資源集中在表現最出色的門店上,加大對它們的投資,包括為這些業績強勁的門店招募更多的人才、提升員工的素質,以及提高門店的智能化程度。

梅西百貨公布的2016年第二季度財報顯示,其利潤下滑了3.9%,上半年銷售總額為116.37億美元,較去年同期下降了5.9%。此前,梅西就曾表示在2015年關閉了41家表現欠佳的連鎖店。

目前,公司方面還未公布具體關閉何處的連鎖店,受關閉商店影響的的員工將會被盡可能地安排到附近的梅西商店工作,也有可能獲得一筆遣散費。

梅西 百貨 二季度 利潤 下滑 3.9% 將於 明年初 明年 關閉 100 家店
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連關11家店鋪 沃爾瑪轉型求生 | 樂言商業

零售巨頭沃爾瑪在華頻頻關店,實體零售商的日子越來越難熬了。

自今年3月起,沃爾瑪先後決定關閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。

關店並不是第一次在零售業界發生,但像沃爾瑪2個月內關閉11家店的現象並不多見。這也反映了實體商超這幾年轉型的痛苦。

首先是各類成本高企,一個1萬平方米左右的賣場,其開辦成本涉及數千萬元,加之日益上漲的人工和營銷成本,一家大型賣場要盈利,壓力巨大。深國投曾經公開拋售股權一事,也使得沃爾瑪部分門店業績遭曝光,在深國投公告中,未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業績被披露,其年銷售規模在1億元左右,利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產總額為-4148.48萬元。

沃爾瑪的虧損並非特例,其同行蔔蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。

其次是電商沖擊。在一家大賣場內,會有一部分高毛利商品是核心競爭力,然後業者會拿出一部分低毛利甚至負毛利商品來低價吸引顧客,但因為仰仗高毛利商品的收益,整體還可以平衡。然而電商的出現,對實體賣場的高毛利商品,比如食品等產生競爭,在線購物的價格整體比實體店便宜,失去了高毛利商品優勢的實體零售業者自然優勢不再。

再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優勢之一就是生鮮,不少業者,比如永輝超市就是以生鮮產品著稱,以媲美網購。然而,如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起,甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景,從線上走向線下開設實體店的生鮮業者,這無疑大大地分流了傳統超市賣場的生意。

此外,租約到期也是一大問題,沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售商進入中國市場約20年,除了麥德龍,大部分賣場、超市都是租賃模式,而一般租賃合約是15~20年,這幾年陸續進入租約到期階段,租金上漲是必然,如果承受不起那就得關店了。

從企業策略角度看,一家門店經評估後,在盈利、前景方面不樂觀,關店止損乃公司節流之舉。但光有節流是不夠的,還需要開源。

關店止損之後,實體零售企業應該想的是如何更好地繼續未來的業務。比如馬莎百貨決定關閉中國內地市場所有門店後,其以在線形式依舊在中國內地市場做生意。曾經也經歷過關店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業態。剛剛進入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店,直接以電商模式開展業務。

沃爾瑪也並沒有閑著,根據計劃,2017年沃爾瑪將開設30~40家新店,其中包括大賣場和山姆會員店,同時,其將升級50家現有門店。山姆會員店是沃爾瑪麾下客單價和盈利能力較強的業態。而在與京東合作後,沃爾瑪也在尋求電商方面的發展機會。

對於沃爾瑪等實體零售商而言,關店僅僅是為企業減少損失,而企業的發展更需要其在戰略上繼續前進。關店未必是壞事,開店也未必是好事,關鍵在於實體零售商如何減少不良門店的開設,以及如何增加優質門店和項目的打造。

連關 11 家店 沃爾瑪 沃爾 轉型 求生 樂言 商業
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兩萬家店、利潤百億:7-11的3個秘密

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0314/167546.shtml

兩萬家店、利潤百億:7-11的3個秘密
正和島 正和島

兩萬家店、利潤百億:7-11的3個秘密

然而,判斷一項事業是否具有可行性,更應該從消費者的立場出發,以消費者的視點,深入考察是否“符合需求”。最後,一旦決定開拓某項事業,就一定要堅持到底——這,就是我的經營思考法則。

來源 | 正和島(IDzhenghedao

作者 | 鈴木敏文

編輯 | 黃錢錢、楊不悔

最近兩年,新零售異常火爆,而7-Eleven創始人鈴木敏文所寫《零售的哲學》,被陳春花等專註從本質解決問題的教授和一線企業家不斷提起,書中對零售本質的理解和判斷給了不少企業家深刻啟發。

在互聯技術沖擊最大的零售行業里,7-Eleven保持了自己的強勁增長,人均創造利潤接近120萬元人民幣,堪與阿里巴巴比肩。據NHK介紹,2018年1月7-Eleven門店數量超過2萬家,遠多於全家、羅森。

7-Eleven既是共享顧客的平臺,也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單,可以到日本大部分 7-Eleven商店自提,這個極大方便了顧客。

看到這里,你一定覺得7-Eleven的確是做的太好了,是的。不過更厲害是:7-Eleven基本沒有自己的直營商店,也沒有一個工廠是自己的,更沒有一個配送中心是自己的,卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

這背後是為什麽呢?以下內容為7-Eleven創始人鈴木敏文所寫。

40年間,我每提出建立一個新事業的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循,有些則是人們預計開展過程中會產生許多巨大的阻礙等等。

然而,判斷一項事業是否具有可行性,更應該從消費者的立場出發,以消費者的視點,深入考察是否“符合需求”。最後,一旦決定開拓某項事業,就一定要堅持到底——這,就是我的經營思考法則。

為什麽便利店要開銀行?

1980年至1990年,各種品牌的連鎖便利店紛紛開疆拓土,可謂是便利店文化在日本生根發芽、茁壯成長之時。越來越多的年輕人和上班族開始把鄰近的24小時便利店視為自家的另一個冰箱

人這種生物,只要享受過一次便利,就會有更進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對便利的追求時,得出了這樣一個結論:如果門店只是單純地售賣產品,而不能為顧客的生活提供必要的服務,那麽即使具備地理位置上的優勢,也稱不上是一家便利的店。因此,我們決定在提升產品品質的同時,充實和完善服務的內容。

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▲本文主要觀點摘自《零售的哲學》(江蘇鳳凰文藝出版社出版),已獲授權

從這一層面出發,我們把視線聚焦在了代收東京電力和東京煤氣等公共事業費的服務上。正如預計的一樣,代收費服務一經推出立即受到了大眾的歡迎,急速上升的受理件數證明顧客在使用過程中確實體驗到了便捷。

為什麽要開銀行?

便利店中陳列的產品全是我們經過精心挑選的生活必需品,除了食物和飲料之外,也提供了品種繁多的日用雜貨。在貨架最下方甚至還擺有紅白事專用的紙袋。

但是,緊急關頭光備有紙袋還遠遠不夠,更需要折入其中的現金。十萬火急的時候,應該有不少顧客覺得“如果能在店里取到現金,一解燃眉之急就好了”。7-Eleven既然是一家為顧客提供生活必需品的便利店,自然也會把現金看成一種產品。如此想來,在店內安裝ATM的決定是必然的趨勢。

但這個決定受到了外界和內部前所未有的強烈反對。

盡管眼前的道路荊棘密布,步履維艱,但只要顧客有實際的需求,就存在挑戰的價值。

於是,我讓團隊成員靜下心思,並且達成共識——我們執意成立銀行的原因只是為了給顧客帶來更加便捷的生活,而不是為了開銀行而開銀行。

但是,團隊理性上的認識並不代表情感上的接受。在引導各種項目推進的時候,每個成員對“項目實現價值”的認知程度是決定成敗的關鍵因素。而作為領導者,重要的一環就是制造“認知” 的契機。

銀行成立初期,財報連續兩年出現了赤字。但是穩步提升的ATM使用率仍然讓我充滿了信心。

消費是場心理戰

2012年末自民黨重掌政權,民眾對此有很大期待。但我依然堅持在每次的區域顧問會議上叮囑員工:“經濟不可能馬上走出衰退,必須做好消費變得越來越低迷的覺悟。”之所以有這樣的擔心,是因為我深知“消費是場心理戰”。

消費可能愈加低迷的原因之一是增稅政策。1989年日本開始導入3%的消費稅制度後,在長達一年半的時間內,內需基本在冰點徘徊。好不容易等到市場消化了政策,民眾的消費意願剛剛開始有所恢複的時候,政府又提高了兩個點的消費稅,消費情況又再創新低。

我心想必須采取緊急應對措施,便向董事會建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。然而董事會成員聽了我的話就像聽到了天方夜譚一樣嗤笑連連。

那時候,即使讓營業部門為產品貼上降價10% 的促銷標簽,也幾乎無人問津,所以大家質疑區區5%的促銷更不會有任何效果。

但在我看來讓顧客抱有不滿情緒的根源來自於上漲的消費稅,因此如果以返還消費稅的方式推廣產品,一定能迎合顧客的情感訴求,令他們在心理上更容易接受。

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堅決反對只能雙方各退一步,同意我先以北海道地區為試點,僅在該地區範圍內的伊藤洋華堂內開展5%的消費稅返還活動。結果活動一經推出,顧客的反響熱烈,營業額同比去年增長了75%,公司立刻決定從第二周起把這一活動推廣至全國。

如今的日本早已脫離了物質匱乏的年代,我們所處的時代產品種類豐富,幾乎應有盡有。但是由於經濟低迷這一涉及心理層面的負面因素長年盤踞於日本消費市場,讓消費者即使手中寬裕也不願輕易打開錢包。

過去如果對產品采取了“加量不加價”的促銷方法,會直觀地讓顧客感到劃算。但在少子老齡化的時代,“量大”對多數人而言並沒有吸引力。隨著單身人士和二人小家庭的增加,希望量少而價優,或者比起價格更期待高品質的人變得越來越多。所以在設定價格前,必須首先讀懂消費者的心理。在揣摩顧客心理,捕捉產品需求時,不能只看到表面現象,更要去挖掘深層次的因素。

特色飯團為何能成為熱銷產品?

設計讓顧客滿意的產品時,一定要站在顧客的立場,從建立假設開始一步步按流程執行。不過在建立假設時,很多人都會陷入“為了顧客(即指從賣方立場考慮顧客需求)”的錯誤思考模式。

7-Eleven具有代表性的熱銷產品——“特色飯團”就是典型的例子。這種飯團使用了比普通飯團更為高端的食材。2001年初次推出的“黃金鮭魚飯團”和“鮭魚子飯團”的定價分別為160日元和170日元,當時已屬於破天荒的高價。

要知道,那時面對通縮的宏觀經濟環境,各個公司都陷入了大幅降價的惡性循環。麥當勞推出了工作日半價的促銷活動,一個漢堡包只賣65日元。

當時我們的產品研發負責人又提議推出比100 日元更低價的飯團。但我認為,無論經濟如何不景氣,消費者購買產品的動機也不會只停留在價格便宜上。比起價格,產品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意願。100日元飯團暢銷的主要原因是出現了前所未有的價格區間,讓顧客產生新鮮感,達到了促進購買行為的效果。但如果第二次下調價格,顧客只會覺得商家黔驢技窮。與其如此,我想倒不如推出新的飯團更能迎合顧客的需求。

一開始,公司內部認為推出近200日元的飯團簡直是荒謬的行為。但我仍舊堅持讓他們執行研發工作。最終,嚴選海苔、大米及餡料作為食材,再加上用精致的日本紙制成的外包裝,“特色飯團” 就這樣誕生了,令當年飯團類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。

如何使美國便利店起死回生

如果不能構建出差異化的商業模式,企業生存也將成為問題。

身為7-Eleven的經營負責人,我一直謹記著“企業也會有呈現老態的一天”。

經營陷入低谷的企業基本具有兩個明顯特征:

1. 沈迷於過往一帆風順的成功經驗,永遠都不願做出改變。

2. 一味想要出奇制勝,卻目光短淺,只顧眼前利益。

具有第1類特征的企業,是因為忽視了消費者需求的變化而被市場所淘汰。

具有第2類特征的企業最近變得越來越多。處於物質過剩的年代,消費者確實會對新鮮和少見的東西感興趣,產生消費欲望。但在另一方面,他們卻遠比賣方想象的更加喜新厭舊。追求標新立異雖然能獲得一時的利益,但如果不以本職工作為核心,腳踏實地地經營,企業將難以維系長遠的發展。

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1990年,日本地區的7-Eleven總門店數即將突破4000家,正準備在獨立構築的“制造·配送·零售”體系(制造=生產商,配送=中間流通、批發, 零售=販賣)之上,以提供更優質的產品和服務為目標,創建新的流程和業務運營方式。

這時候,美國南方公司(曾經世界最大的便利店連鎖品牌)卻請求我們收購他們,他們的經營狀況陷入了困境。根據我在美國7-Eleven門店內親眼目睹的情況,主營業務的脆弱性才是其事業失敗的致命根源。

美國南方公司經營狀況惡化的導火線在於打折促銷政策。20世紀80年代,美國超市推出了強勁的打折促銷活動,便利店也緊隨其後,加入了這股熱潮。結果卻被卷進價格戰,陷入難以提高收益的惡性循環。

而且在巡視了當地的門店後,我發現不僅產品的陳列方式猶如無人管理的倉庫般雜亂無章,缺貨的情況也十分嚴重。如果我是顧客,看到這樣的便利店,也絕不可能再來光顧第二次。

因此重組的第一步,必須要改變一直以來的固有的工作方式。

比如很基本的問題是,最貼近顧客的店鋪居然把訂貨這一重要環節交由他人負責。

我進行了大改革。采購訂貨是店鋪的特權,只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產品、采購多少數量,並實行自主訂貨,然後有責任心地銷售自己所訂購的產品,才能獲得可觀的利潤。

我反複強調這一點,並在美國推行了“單品管理”制度。在引進POS系統之前,我讓店員們每天分早晚兩次手工記錄下陳列的產品數量,借此讓他們學會把控銷售情況,了解什麽產品暢銷,什麽產品滯銷。當他們徹底掌握了這一能力後,我正式導入POS系統,進一步提高單品管理的精度。

利用POS系統獲得了銷售數據後,美國7-Eleven也和日本一樣,針對每一件產品當日的銷量情況驗證前日的訂貨假設,再建立第二天哪種產品會熱銷的假設,以此為基礎采購訂貨,接著再通過第二天的實際結果驗證假設的合理性。就這樣,單品管理的流程正式在美國展開了運作。

堅持重複這一流程不僅有助於提升門店的營業額,更重要的是提升了店內員工的主觀能動性, 改變了他們對待工作的態度,這才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關鍵所在。如此,我還將物流工作全部外包,最終實現了經營層面的合理性。

7-Eleven 鈴木敏文 便利店 “特色飯團”
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兩萬 家店 利潤 百億 11 秘密
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