在地創業》梁育榮不忘初衷，捏壽司平均一年開一家店 梁育榮不忘初衷，捏壽司平均一年開一家店
2015-06-29 TWM
撰文•洪依婷
梁育榮在台北大稻埕成長，歷經創業失敗並重新站起，這個孕育他二十多年的街坊，讓他從一個日本料理的小學徒歷練、成長，也造就他越挫越勇的精神，從一間起家店到開枝散葉的五家店，只因為他念茲在茲──不能辜負鄰里父老對他的期望。
穿梭在大稻埕民生西路的巷弄間，一家外觀簡樸的日本料理店，其實已默默鎖定著老饕的味蕾，每到用餐時刻都不忘上前光顧。
「這裡已經是我的第四家分店。」說起話來鏗鏘有力的梁育榮，是這家「野台築地」日本料理店的老闆，因為從小愛玩不愛念書，十六歲便出社會工作。年輕氣盛的
梁育榮，一心嚮往當日本料理師傅，站在料理吧檯前，精神抖擻地捏做壽司。這促使他收起玩心，捲起袖子，從學徒生涯做起，展開與日本料理密不可分的歲月。
梁育榮高職僅讀了一個月就被退學，父親帶他到中餐廳學習，但早期餐廳環境髒亂、油膩，讓梁育榮始終提不起工作興致，直到有一天，梁育榮跟著父親到大稻埕廟口吃日本料理，店內環境舒適且乾淨，深深吸引了他，當店裡師傅詢問他想不想當學徒時，梁育榮二話不說便點頭答應。
廚藝未精卻貿然開店，苦撐半年收攤提前在十八歲入伍的梁育榮，只有短短三年的學徒資歷，在二十一歲那年就想創業，拿出五、六十萬元積蓄，請父親當外場人員，表弟負責廚房事務，提早體驗當老闆的滋味。
二○○○年店面開幕沒多久，果真吸引大量人潮湧入，他開心地向學藝的師傅報喜，沒想到師傅認為他廚藝未精卻貿然開店，震怒地說，「你一定不可能成功的。」果然，兩個月過去，榮景不再，店裡只剩梁育榮與父親苦撐過日子。
眼見入不敷出，父親建議他到市場擺攤賣壽司，店裡的生意由父親來維持經營。每天清晨五、六點，梁育榮就得起床備料，八點擺攤。但和市場內其他攤位樣式多元、價格低廉的壽司相比，梁育榮單一花壽司與海苔壽司顯得遜色，僅半年時間就黯然收攤。
在中餐廳當學徒，找回做日本料理的初衷這段經驗讓梁育榮曾氣餒地對父親說，「做日本料理並不能改變我們的生活，我不要再做了。」直到妹妹轉告有一家中餐廳有學徒空缺，在父親鼓勵下，他才心不甘情不願地重拾學徒之路。
當時店裡服務的顧客群幾乎都是政商名流，員工素質要求很高，儘管梁育榮已有廚師經驗，仍然得從挑豆芽菜、切蔥段的基礎功做起，大廚甚至丟了一把鐵尺，要他
切出準確四公分的蔥段。梁育榮越做越不服氣，「根本瞧不起人嘛。」才一個半月就提出辭呈，卻也更加堅定自己做日本料理的熱忱與初衷。
憑著這番鬥志，梁育榮爭取到巧匠日商公司擔任行政主廚的機會，在日本專業師傅指導下，一待就是五年，各方面的專業累積，重啟他創業的心願；二○○七年，父親也將當時手上經營的烤地瓜店面轉交給兒子，讓梁育榮再圓一次日本料理夢。
他記取第一次創業的慘痛教訓，不斷調整口味以及食材，以更貼近日本的風味，抓住饕客的味蕾。這一做便打響知名度，隔年啟蒙的師傅也將涼州街店面交給他接
手。梁育榮憶起當年在大稻埕的出社會，左鄰右舍對他的鼓勵與關心，「深深被這裡的人情與溫暖打動。」因此當隔壁店面有意釋出轉讓時，他也二話不說承接下
來，開了一間小酒吧，營造出市井常民隨時可親近、閒聊的小空間。
為了不斷精進廚藝，梁育榮每年一定會親赴日本品嘗道地佳肴，並廣泛閱讀食材書籍，激發每一次的料理創作。跟隨他四年的外場人員林靜怡說，「他是員工的偶
像，大家都希望將來能力像他那麼好。」今年三十六歲的梁育榮，平均一年開一家店面，手上的五家店，其中有三家都在大稻埕，這個大稻埕囝仔有著在地的打拚精
神，堅持要做用心的料理、讓師傅感受到客人的喜悅，這就是梁育榮不忘初衷的決心。
梁育榮 Profile
出生：1979年
現職：野台築地負責人
經歷：巧匠日商公司
行政主廚
學歷：開南商工美工科
肄業
圖說：
深深被這裡的人情與溫暖打動，在這裡全心全意做我喜歡的日本料理。
店裡招牌菜之一築地海鮮丼，令饕客們讚不絕口。
梁育榮歷經創業失敗並重新站起，憑著堅持與努力，做出美味的日本料理。
6家公司在今天打了雞血 22家店鋪成阿里反腐路上蒼蠅
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0130/154052.shtml
導讀 : 合並後的去哪兒把高星級酒店業務交給攜程來做了，蘋果Apple Pay可能春節在國內上線，優酷土豆的老板古永鏘豪言說五年後超過netflix和youtube。
到了年底，各大公司都想玩點新的。比如，蘋果、 去哪兒、優酷土豆…… 這些看似沒有聯系的公司事件對於消費者的一個影響就是，你可能得考慮在手機上再多裝幾個APP了。
當然，得是他們能讓你用舒服了。
【大公司新聞】
合並後，去哪兒的高星酒店業務也交給攜程去做了
1月29日消息，兩封關於去哪兒與攜程業務整合的內部郵件曝光：去哪兒網將停止高星級酒店自營業務，將全部移交給攜程。
郵件中稱“Qunar將高星酒店的采購權（包括談判、簽約、維護及結算等）交給Ctrip。即日起不再進行高星級新簽。處於合作中的高星級酒店，限期終止合作，包括下線報價”。
按郵件中稱，去哪兒與酒店終止合作的動作，將在2016年2月集中處理完成。
根據攜程CEO梁建章去年在媒體接受采訪時曾談到整合的方向中稱，攜程將會側重一線城市、中高端用戶的酒店，而去哪兒的重心將會在二三線城市、價格敏感型的用戶，此次郵件公布的調整與其表態相吻合。
蘋果支付Apple Pay或將春節在中國上線
1月29日消息， 據《華爾街日報》報道，有消息人士表示蘋果計劃Apple Pay有望於春節（2月8日）在中國上線。支持Apple Pay的中國銀行已經達到19 家，未來這一數字還有望繼續增加。
古永鏘年會演講稱未來五年優酷土豆要超Netflix和YouTube
1月29日消息， 合一集團（優酷土豆）舉辦了2016年會，董事長兼CEO古永鏘在年會上表示：
“我們以前說，合一就是Netflix YouTube，可以看到，全球付費用戶領先的就是Netflix，而在訪問時間和自頻道生態上，全球領先的就是YouTube……
通過我們數據團隊的計算，在未來五到十年的區間，我們在付費用戶和訪問時間是有機會超越“NY”的，激進一些說，五年內我們完全有機會。“
黑馬哥點評： 既然是年會，說點激進的話、給員工打打雞血還是可以的。
阿里反腐，關停22家店鋪
1月29日消息，阿里巴巴集團今日以公開信的方式，宣布永久關閉平臺上22家以不正當手段謀取利益的商家店鋪。這是繼去年3月宣布關閉26家違規店鋪以來的又一舉動。
公開信披露，個別商家違背誠信經營的原則，通過朋友、同學、親戚甚至球友關系與小二拉關系，試圖通過阿里小二工作職權為自身謀取利益。這些行為已構成不正當謀利，情節嚴重的甚至觸碰了法律底線，依規被永久關閉店鋪。
黑馬哥點評：如果阿里打假也這麽厲害的話，我就放心了
蘋果又收購了一家增強現實公司
1月29日消息， 蘋果剛剛收購了增強現實公司Flyby Media，以強化其虛擬現實（VR）和增強現實（AR）團隊。這是過去幾年中，蘋果收購的第四家與VR/AR技術有關的初創企業。Flyby Media將加盟蘋果“秘密研究部門”，他們將在幾個月內開發出VR/AR設備原型。
對於收購Flyby Media，蘋果的回應依然是：“蘋果公司一直在收購規模較小的技術型公司，但我們通常不會討論收購的目的和未來計劃”
中國中車集團擬投資馬斯克的超級高鐵
1月29日消息， 據彭博社援引消息人士的說法，中國中車集團正在和馬斯克成立的Hyperloop Technology Inc（簡稱HTI）進行商討。據報道，此次雙方商討的內容包括相關的合作和投資事項。但這位消息人士還稱，這次商討還處於早期階段，並未達成任何實質性條款。
馬斯克最早在2013年提出了建造超級高鐵的設想，這是一套複雜的運輸網絡，通過修建一個低壓管道，並利用電磁力的加速效果，讓列車像膠囊一樣在管道中高速運行，時速可超過每小時500英里。
目前，HTI已融資3600萬美元，並計劃在B輪融資7000萬美元，其原始投資人中包括徐小平的真格基金。
黑馬哥點評：徐小平老師的身影真是無所不在啊！
瓜子二手車A輪融資超2億美金
1月29日消息，近日有投資人透露，瓜子二手車已經完成A輪融資，融資金額超過2億美元，企業估值超過10億美元。
但瓜子二手車方面並未回應。
【行業新聞】
姚勁波等40人成湖畔大學二期學員
1月29日消息，馬雲、柳傳誌等企業家牽頭創立的湖畔大學今日公布新一期學員錄取名單。
霍英東集團副總裁霍啟文、外婆家創始人吳國平、西貝董事長賈國龍、58同城總裁兼CEO姚勁波、科大訊飛聯合創始人胡郁、Ucloud創始人季昕華、虎撲體育董事長程杭等40人獲得錄取通知。
黑馬哥點評：不知這40個學員畢業後，有幾家會成為阿里系的新成員。
英國準許無人駕駛汽車在倫敦街頭上路測試
1月29日消息， 英國交通部29日宣布，準許無人駕駛汽車在倫敦街頭上路測試。從今年7月起，“格林威治自動化交通環境項目”的第一輛無人駕駛車將在倫敦東南部的泰晤士河格林威治半島的道路上試車。
英國監管部門要求上路的無人駕駛汽車必須有人監控，並且可以隨時切換到人工駕駛模式。
英國機械工程師協會公布的一項調查結果顯示，56%的人明確表示不會購買無人駕駛汽車，願意購買的人只占20%，其余人持觀望態度。
黑馬哥點評：那80%的人會隨著時間改變他們想法的，當然前提是測試安全。
渣打銀行預測16年中國GDP增速或達6.8%
1月29日消息， 渣打銀行全球研究團隊發布報告對2016中國經濟做出全面展望，報告表示，過剩產能逐步消化導致產出損失在所難免，但決策層或難接受經濟增長低於6.5%，預測2016年在更為寬松的財政政策作用下，GDP增長或達6.8%，且經濟下行風險和上行潛力並存。
達芙妮1年關閉805家店， “大眾鞋王”的暖冬之殤
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0222/154357.shtml
導讀 : “眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”春天馬上來臨，曾經的“大眾鞋王”還能否回歸？
“世紀寒潮”來襲，廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來的第一場雪。但對女鞋品牌達芙妮來說，這2016年的第一場雪，似乎來得晚了些，因為面對2015年第四季度的運營慘狀，達芙妮內部將原因之一歸結為“過於溫暖的冬日”。
如果這場雪來得早一點，達芙妮也許就不會如此難堪：
據達芙妮發布2015年四季度營運情況和全年盈利公告顯示，2015年“達芙妮”第四季度的銷售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年，達芙妮一共關了805家店，第四季度關店405家，超過了前3個季度關店數量的總和。
事實上，這個成立於1990年的女鞋品牌曾經一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發展到85.8億港元；以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%；一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業高成長的典範……
只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下，達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地？
“大眾鞋王”的誕生
1988年，來到福建莆田設廠的張文儀，與大多搶灘內地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產線轉移到內地。1990年，達芙妮誕生。
在那個競爭並不激烈的年代，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷湧現，代理商逐漸傾斜於選擇利潤空間最大的產品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”；二是銷售主導權被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負很高的庫存風險。
1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達芙妮開始歷史上最大規模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英傑為了讓達芙妮起死回生，硬著頭皮進行變革，更換品牌標誌及店面裝潢風格，著手建自營專賣店網絡，經營範圍也由商場專櫃向街邊店拓展。
與同為代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗（1880.HK）不一樣的是，達芙妮避開了中高端路線，定位於大眾流行的平價策略。在價位上，達芙妮女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半；在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而達芙妮大多采用街邊店模式。
在商場，專櫃之間的功能並沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。
全新的經營模式讓達芙妮迅速開花。自2003年起，達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張，並迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成了達芙妮重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機後的陰影下，廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。
而後，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知，達芙妮盛況了然。
在北京通州的新華大街上，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領市場，達芙妮開始大規模開店，截止到2010年6月30日，達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到，達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實上，自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營店起，加盟商與達芙妮的關系便開始逐漸出現裂縫。
多年以來，加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到2012年，達芙妮因對大部分全國加盟商采取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐，雙方關系惡化。雖然達芙妮始終強調從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。
——2012年，達芙妮全年關閉加盟店113家；2013年，達芙妮減少加盟店114家，增加直營店64家；2014年，達芙妮關閉了174家加盟店，同時開設了257家直營店；截止到2015年6月底，在達芙妮擁有的6221個核心品牌銷售網點中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在達芙妮初創時期，其加盟店的比例則約為80%。
為什麽達芙妮要大舉關閉加盟店？
其一，將渠道統一化，提升管理效率。達芙妮曾出現過這樣的情況，為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會不斷調整貨品，可加盟商卻會以什麽貨好賣為出發點，阻礙品牌調整難以推進。
其二，避免加盟商過於強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌；體育用品品牌李寧的渠道體系就被數個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權，這也是導致李寧公司後來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最後分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環節，除了減少成本，執行效率也會更高。
實際上，從品牌發展而言，加盟和直營模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在於，一方面會增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。
達芙妮關閉加盟店實則是一種戰略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環。不過，去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。
2016年達芙妮春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低於加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重，並認為達芙妮無法給出滿意解決方案。
而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，並強調經過達芙妮加盟部最高主管的溝通協調，絕大多數加盟商已理解並完成下一季的訂貨。
單就事件本身來看，這已經不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機並不單單如此，多年的內憂沒有解決，反而還迎來外患。
迷失的電商
2015年天貓“雙十一”，達芙妮的電商團隊交出一份單日超過1000萬的成績單。
盡管如此，比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業市場陷入疲軟狀態，一是因為電商對線下渠道的沖擊；二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。
面對“寒冬”，市場本就處於飽和狀態的品牌女鞋行業無一幸免。而處於大眾化市場板塊的品牌受網絡沖擊最大，被複制性也最強，達芙妮四面楚歌。
其實，早在10年前，達芙妮就有了革新的意識。2006年，達芙妮開始涉足電商，當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對於一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來做一個設想：如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那麽達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統，將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產品，也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。
但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發展，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重於女性社區的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優勢進行全網絡營銷，並針對線上市場開發網絡專供款。
然而，看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年後，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。
反觀同行業其他品牌，面對市場低迷，都積極的在業務之外尋找生存之道。百麗在運動服飾品類保持快速增長；星期六既參股手機遊戲，又成立並購基金；千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而達芙妮，2015年關閉805家店的新聞甚囂塵上。
“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”春天馬上來臨，曾經的“大眾鞋王”還能否回歸？
版權聲明：
本文作者鄧一喜 （微信ID:dengyixi_love），文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
從儲值卡業務員到兩家公司創始人，他兩年內要在新疆開出150家店
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0413/155164.shtml
導讀 : 在所有人都往一二線城市奔的當下，在外摸爬滾打多年，並在匯鑫銀通公司任職副總裁的周春光選擇了回到家鄉新疆，重新起步。
在第三方支付行業一線 做過業務員的男人 有兩個明顯的特征，一靠近就能看出來，要麽熱情外放，要麽廣袖善舞 ，可見業務推銷工作是個鍛煉人社會生存法則的活。周春光都不屬於，他甚至不善於滔滔不絕。
在所有人都往一二線城市奔的當下，在外摸爬滾打多年，並在匯鑫銀通公司任職副總裁的周春光選擇了回到家鄉新疆，重新起步 。
“老虎棒子雞專做涼拌菜，不說做百年老店老字號，口味是可以百年傳承的，我們針對20到39歲的青年客群，做的是有趣的可以玩起來的時尚餐飲產品。”周春光告訴i黑馬 。
同時，他還是新疆果子電子商務有限公司的創始人，他說除了把外面好的東西帶回新疆，新疆地域性特征品牌的產品也應該走出去。
靠自己的富二代
周春光出生在新疆昌吉，從小家里就做開發、建築材料等各種產業，在當地是個標準的富二代。
不過，他似乎並不享受富二代的光環。大學畢業後，決定靠自己的周春光在成都開始了一段在外漂泊的苦逼時光：租最便宜的房子，每天吃泡面，到處應聘 。新疆人的身份也讓他在應聘中受到各種歧視。
2003年，第三方支付行業在國內剛剛興起，周春光覺得是個機會。他在成都匯鑫銀通找了份業務員的工作，從每天挨家找商戶合作儲值卡到公司主管、經理、副總裁，周春光用了8年時間 。
“當時也是唯一一個從業務員提上去的。”
2011年，因為父親公司運營不順帶來的債務問題，周春光申請回到新疆，成為新疆分公司的總經理。
“第三方支付在新疆是個空白市場。”周春光說。很快，他辭去了這個工作了8年的公司，和朋友合夥創辦新疆一卡通，並順利拿到第三方支付牌照。4年間，周春光從新疆有5、6家同類競爭公司，做到最後只剩新疆一卡通 ，年銷售額最高的時可以達到兩三億。
2015年5月，周春光最終離開了紮根12年的第三方支付行業 。“第三方支付是根據政策走的，“儲值卡的消費來源是政府采購，企業給員工發福利，現在行業在萎縮，屬於夕陽產業了。”與周春光同行的李劍稱。
轉戰休閑食品電商
“前年還有想法做老虎棒子雞，但第三方支付這塊還在堅持。”周春光稱。
他大學時期在四川經常吃到廖記棒棒雞和紫燕百味雞，十多年前就有想法把這個產品帶到新疆。
去年5月，周春光把新疆一卡通徹底交給合夥人管理，開始以眾籌加盟模式，做大眾休閑拌菜品牌老虎棒子雞。
目前老虎棒子雞在新疆庫爾勒擁有5000畝養殖基地 ，和年產量7000噸的清真生產加工廠 。“老虎棒子雞不只是美食，還是以店面、眾籌、社群、O2O、基地五大模塊建立的循環盈利的生態餐食系統。”周春光稱。
在經營模式上，老虎棒子雞通過眾籌的模式在全國建立自營連鎖及加盟店面，以實體銷售終端平臺地推的形式占領市場。通過線上社群經營維護會員客戶及眾籌股東資源形成新的產業基礎，以微營銷+社群營銷實現O2O ，最終從店面經營收益、微商、加盟、線上商城、發行儲值卡等多種方式形成利潤源頭。
老虎棒子雞每家店總投資在10萬到30萬不等，公司占股51%，店長店員占股9%，20個眾籌小股東占股40%，每月按利潤情況分紅。
“目前老虎棒子雞在新疆有接近10家眾籌門店，今年計劃擴到50家，明年做到150家。”周春光說。在他看來，新疆常駐人口和流動人口近500萬，首府城市周邊昌吉市五家渠市等人口累計超過62萬人，其中超過一半是各類穆斯林，但是清真認證的鹵拌菜幾乎沒有，而新疆涼拌菜鹵制品市場一些知名品牌，經營模式單一，缺乏產品核心競爭力，很多小作坊則大多專業性差、經營規模、口味創新、衛生狀況等方面都存在痛點。
數據顯示，2005-2009年，我國休閑食品市場銷售收入由2304.03億元增長至4304.00億元，2015年達到10988.75億元。鹵制品拌菜市場2016年將會達到2230.59億元，這是一個值得一搏的市場。
“按照在重點城市核心區域的社區周邊全鋪，烏魯木齊、昌吉、米東、五家渠、阜康等城市需要50家門店。”周春光說。
目前周春光還成立了新疆果子電子商務有限公司 ，通過深挖每一個新疆具體產品的優勢把新疆的特色產品推廣出去。
“過去新疆幹果市場的做法很傳統，要麽通過電商渠道鋪，要麽簡單直接的告訴消費者這是新疆的產品，我們有自己的產品基地，有種植和技術專利，可以把新疆有機食品鏈越做越大，成為一個全國都能吃到的品牌。”周春光稱。
創業不應該做遊兵散勇
新疆人骨子里都有一股創業的勁兒。
他們有激情有想法，但是偏傳統。周春光說，新疆80%~90%都是商貿型傳統企業，當地做的好的企業也是電纜、牛奶等傳統貿易。很多人想加互聯網，也明白互聯網的好處，但經濟落後的現實環境造成了他們不知道怎麽做，只是喊口號，形式上和互聯網結合了，但並沒有用到實實在在的行業去。
此外，新疆的資本環境並不好。 “新疆是兄弟文化，你缺錢我借給你，你按幾個點還我，大家都害怕別人摻和到自己的事來，這個需要正面引導。傳統的思路已經過時了，要結合新的東西。”李劍透露。
新疆由於互聯網基礎薄弱，純互聯網類項目很難發展，但是新疆的風土人情、特色產品、農業等做互聯網+則大有潛力。“新疆一些好的資金和人才都在外面，不少本地創業者沒有危機感，環境和節奏是慢的。我們希望通過成立新疆黑馬會把創業者們團結在一起，通過擼BP、私董會、路演活動、黑馬營學習等拓展思路，共同把新疆市場做大。”
周春光這麽說並不是沒有原因的，他這些年一直在充當一個學習者，2010年在中國社科院讀MPA，2012年畢業後在中國人民大學深造，2015年加入黑馬營。老虎棒子雞項目從最初打算在線下以單店或者加盟方式經營，到現在基於基地、眾籌、社群、O2O、門店等的商業模式也得益於他在黑馬營的學習 。
“現在國家一帶一路政策新疆成為發展重點，新疆現在有高鐵總站，打通了物流，北京到新疆可以做到朝發夕至。外貿也會慢慢發展起來，未來新疆會成為內地和中亞歐洲對接的窗口。”李劍稱。
公司名稱 ：新疆老虎棒子雞食品有限公司創始人 ：周春光（黑馬營12期）所屬行業 ：休閑食品融資進度 ：眾籌模式開店，目前未融資黑馬會 - 中國最具活力的創始人社群13個行業分會、29個地方分會全年52周大咖線上分享黑馬速融提供融資對接服務 申請條件：企業創始人會費：3000元/年
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本文作者王亞奇 ，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自123RF。
微信支付：進軍日本年底做滿1萬家店，支付寶和line在看著你……
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0608/156398.shtml
微信支付：進軍日本年底做滿1萬家店，支付寶和line在看著你……
劉雪兒
2016-06-08 17:35
微信支付瞄準國人跨境遊大國日本，計劃年底覆蓋日本店鋪1萬家。
i黑馬 訊 據最新數據顯示，2016年3月，中國赴日遊客達到49.8萬，比2015年同期增長47.3%，占日本海外遊客的四分之一。2015年中國遊客在日總消費額達1.4萬億日元，居所有赴日旅遊國家之首。這其中影藏的巨大商機，也讓不少日本商家和中國支付企業摩拳擦掌，躍躍欲試。
6月6日，騰訊旗下的微信支付在日舉辦“日本策略發布會”，闡述了微信跨境業務的發展戰略。騰訊將與從事訪日遊客口碑分析業務的Hottolink公司展開合作，推動零售店引進微信支付，計劃在2016年內使使用微信支付的日本店鋪增加到1萬家。
在這種模式下，店鋪需要在iPad等平板計算機上安裝專門應用軟件，消費者掃取商家二維碼進行支付，中國建設銀行負責外匯兌換的實時結算業務。
兩相利好：商戶+用戶
對於商戶來說，由於微信支付是微信的一個子功能，所以可以借助微信公號等其他功能向消費者推送消息，如優惠信息、退稅方式、註意事項、會員卡等。消費者也可以在公號的商城里購買商品，幫助商戶提升用戶體驗，增強用戶粘性和忠誠度。
對用戶來說，微信支付免去了換匯的風險和麻煩，既可以降低兌換貨幣的不便，也可以減少提早兌換帶來的匯率波動損失。同時，用戶還可以享受到商家不定期的優惠活動，提高購物性價比。
提早布局，放眼境外
截止到2016年第一季度，微信用戶達7億6千萬，微信支付綁卡用戶超過3億，每月轉賬用戶中有60%以上使用2次或以上，覆蓋的國內門店超過30萬家。
在如此大的存量基礎上，為了應對中國遊客的出境熱潮，微信在2015年11月九發布了跨境支付解決方案，方案的核心在於實現“人民幣支付，外幣結算”。在剛過去的五一假期，微信跨境支付日均數是春季的2倍。
目前，微信支付較普及的國家和地區包括中國臺灣、中國香港、日本、韓國、泰國、澳大利亞、新加坡、美國、新西蘭，同時，印尼、馬來西亞、俄羅斯、加拿大等國家也在積極拓展中。覆蓋的知名商家包括中國香港華潤萬家、華潤堂，香港759阿信屋，韓國新羅免稅店，日本Mr.max連鎖，中國臺灣的家樂福及韓國、泰國的7-11便利店等。
[本文作者劉雪兒，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自視覺中國。]
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一攬子改革見成效 COACH2016財年在華凈增14家店
美國輕奢鼻祖COACH（06388.HK；COH.NYSE）在業績連續下滑後終於痛定思痛決定轉型。一年過去，從最新公布的業績來看，COACH的改革尚算得成功。
本周二公布的財務報告顯示，截止到2016年7月2日，按恒定匯率計算，COACH的第四季度銷售額上升15%至11.5億美元。“我們第四季度的業績強勁。”公司首席執行官Victor Luis表示。
曾引領北美輕奢手袋與配飾市場的COACH，近年來本土市場份額正受到Michael Kors、Kate Spade以及Tory Burch等幾大輕奢品牌競爭對手的擠壓。2014年，COACH在連續近十年全球銷售額不斷攀升後，首度出現了負增長。同年，公司還宣布關閉北美70家裝修風格過時或者業績不佳的門店。彼時業界對COACH唱衰一片，華爾街的分析師將下滑歸因於品牌的盲目擴張。
COACH不得不做出反應。在2015年6月的投資者大會上，公司公布了一攬子的轉型計劃：將品牌定位從“觸手可及的奢侈品”轉化為“現代奢華”的生活方式類品牌；在發展原先手袋以及配飾為主的產品的同時，進一步發展成衣、鞋履等多品類，加強品牌的時尚度；並希望通過對產品、店鋪和市場營銷“三管齊下”的改造贏得更多消費者。
瑞士信貸集團分析師Christian Buss早前指出，Coach最大的問題在於太過依賴手袋業務，手袋業務占據總銷售額的80%，但該產品類別在行業內處於衰退階段。
而COACH方面似乎也意識到了這樣的問題。這家公司的內部相關人士告訴第一財經記者，如今的COACH已經在門店中增加更多的從頭到腳的產品類別，比如在包袋配飾基礎上，加入更多生活方式類產品（鞋履、成衣），如此讓消費者可以有更多的選擇。
除了通過擴充產品線，這家公司也寄期望於增加品牌時尚度來爭取年輕消費者。上述負責人表示，為了吸引更為廣泛的顧客群體，COACH針對不同顧客群推出多元化的產品，比如主打產品系列Swagger，備有不同尺寸、顏色以及創新元素可供選擇，可滿足不同年齡層次消費者對於時尚款式和功能的多種需求。
根據美國BB&T公司的分析師Corinna Freedman的一份分析報告顯示，COACH公司的負面趨勢不再惡化，市場份額的損失已經觸底，業務狀況正在好轉。
Victor Luis則表示，COACH在過去一年的目標期內恢複了品牌的增長。公司在2016財年的銷售額為44.9億美元，按恒定匯率計算，上升了9%。“最重要的是，我們通過推進業務增長並取得費用桿桿效益，從而按預期達致盈利的回升。”
據悉，截至2016財年結束時（即截止到2016年7月2日止），COACH在大中華區（包括內地、香港和澳門）共擁有185家門店，其中中國內地共擁有165家門店。據COACH方面透露，2016財年，COACH在大中華區共凈增14家門店（包括增加24家新門店、關閉10家舊門店）。
連關11家店鋪 沃爾瑪轉型求生 | 樂言商業
零售巨頭沃爾瑪在華頻頻關店，實體零售商的日子越來越難熬了。
自今年3月起，沃爾瑪先後決定關閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。
關店並不是第一次在零售業界發生，但像沃爾瑪2個月內關閉11家店的現象並不多見。這也反映了實體商超這幾年轉型的痛苦。
首先是各類成本高企，一個1萬平方米左右的賣場，其開辦成本涉及數千萬元，加之日益上漲的人工和營銷成本，一家大型賣場要盈利，壓力巨大。深國投曾經公開拋售股權一事，也使得沃爾瑪部分門店業績遭曝光，在深國投公告中，未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業績被披露，其年銷售規模在1億元左右，利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產總額為-4148.48萬元。
沃爾瑪的虧損並非特例，其同行蔔蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。
其次是電商沖擊。在一家大賣場內，會有一部分高毛利商品是核心競爭力，然後業者會拿出一部分低毛利甚至負毛利商品來低價吸引顧客，但因為仰仗高毛利商品的收益，整體還可以平衡。然而電商的出現，對實體賣場的高毛利商品，比如食品等產生競爭，在線購物的價格整體比實體店便宜，失去了高毛利商品優勢的實體零售業者自然優勢不再。
再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優勢之一就是生鮮，不少業者，比如永輝超市就是以生鮮產品著稱，以媲美網購。然而，如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起，甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景，從線上走向線下開設實體店的生鮮業者，這無疑大大地分流了傳統超市賣場的生意。
此外，租約到期也是一大問題，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售商進入中國市場約20年，除了麥德龍，大部分賣場、超市都是租賃模式，而一般租賃合約是15~20年，這幾年陸續進入租約到期階段，租金上漲是必然，如果承受不起那就得關店了。
從企業策略角度看，一家門店經評估後，在盈利、前景方面不樂觀，關店止損乃公司節流之舉。但光有節流是不夠的，還需要開源。
關店止損之後，實體零售企業應該想的是如何更好地繼續未來的業務。比如馬莎百貨決定關閉中國內地市場所有門店後，其以在線形式依舊在中國內地市場做生意。曾經也經歷過關店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業態。剛剛進入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店，直接以電商模式開展業務。
沃爾瑪也並沒有閑著，根據計劃，2017年沃爾瑪將開設30~40家新店，其中包括大賣場和山姆會員店，同時，其將升級50家現有門店。山姆會員店是沃爾瑪麾下客單價和盈利能力較強的業態。而在與京東合作後，沃爾瑪也在尋求電商方面的發展機會。
對於沃爾瑪等實體零售商而言，關店僅僅是為企業減少損失，而企業的發展更需要其在戰略上繼續前進。關店未必是壞事，開店也未必是好事，關鍵在於實體零售商如何減少不良門店的開設，以及如何增加優質門店和項目的打造。
兩萬家店、利潤百億：7-11的3個秘密
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0314/167546.shtml
兩萬家店、利潤百億：7-11的3個秘密
正和島
2018-03-14 12:13
然而，判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。最後，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。
來源 | 正和島（ ID ： zhenghedao ）
作者 | 鈴木敏文
編輯 | 黃錢錢、楊不悔
最近兩年，新零售異常火爆，而7-Eleven創始人鈴木敏文所寫《零售的哲學》，被陳春花等專註從本質解決問題的教授和一線企業家不斷提起，書中對零售本質的理解和判斷給了不少企業家深刻啟發。
在互聯技術沖擊最大的零售行業里，7-Eleven保持了自己的強勁增長，人均創造利潤接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。據NHK介紹，2018年1月7-Eleven門店數量超過2萬家，遠多於全家、羅森。
7-Eleven既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven商店自提，這個極大方便了顧客。
看到這里，你一定覺得7-Eleven的確是做的太好了，是的。不過更厲害是：7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。
這背後是為什麽呢？以下內容為7-Eleven創始人鈴木敏文 所寫。
40年間，我每提出建立一個新事業的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產生許多巨大的阻礙等等。
然而，判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。最後，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。
一
為什麽便利店要開銀行？
1980年至1990年，各種品牌的連鎖便利店紛紛開疆拓土，可謂是便利店文化在日本生根發芽、茁壯成長之時。越來越多的年輕人和上班族開始把鄰近的24小時便利店視為“ 自家的另一個冰箱 ” 。
人這種生物，只要享受過一次便利，就會有更進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對便利的追求時，得出了這樣一個結論：如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麽即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。因此，我們決定在提升產品品質的同時，充實和完善服務的內容。
▲本文主要觀點摘自《零售的哲學》（江蘇鳳凰文藝出版社出版），已獲授權
從這一層面出發，我們把視線聚焦在了代收東京電力和東京煤氣等公共事業費的服務上。正如預計的一樣，代收費服務一經推出立即受到了大眾的歡迎，急速上升的受理件數證明顧客在使用過程中確實體驗到了便捷。
為什麽要開銀行？
便利店中陳列的產品全是我們經過精心挑選的生活必需品，除了食物和飲料之外，也提供了品種繁多的日用雜貨。在貨架最下方甚至還擺有紅白事專用的紙袋。
但是，緊急關頭光備有紙袋還遠遠不夠，更需要折入其中的現金。十萬火急的時候，應該有不少顧客覺得“如果能在店里取到現金，一解燃眉之急就好了”。7-Eleven既然是一家為顧客提供生活必需品的便利店，自然也會把現金看成一種產品。如此想來，在店內安裝 ATM 的決定是必然的趨勢。
但這個決定受到了外界和內部前所未有的強烈反對。
盡管眼前的道路荊棘密布，步履維艱，但只要顧客有實際的需求，就存在挑戰的價值。
於是，我讓團隊成員靜下心思，並且達成共識——我們執意成立銀行的原因只是為了給顧客帶來更加便捷的生活，而不是為了開銀行而開銀行。
但是，團隊理性上的認識並不代表情感上的接受。在引導各種項目推進的時候，每個成員對“項目實現價值”的認知程度是決定成敗的關鍵因素。而作為領導者，重要的一環就是制造“認知” 的契機。
銀行成立初期，財報連續兩年出現了赤字。但是穩步提升的ATM使用率仍然讓我充滿了信心。
二
消費是場心理戰
2012年末自民黨重掌政權，民眾對此有很大期待。但我依然堅持在每次的區域顧問會議上叮囑員工：“經濟不可能馬上走出衰退，必須做好消費變得越來越低迷的覺悟。”之所以有這樣的擔心，是因為我深知“消費是場心理戰”。
消費可能愈加低迷的原因之一是增稅政策。1989年日本開始導入3%的消費稅制度後，在長達一年半的時間內，內需基本在冰點徘徊。好不容易等到市場消化了政策，民眾的消費意願剛剛開始有所恢複的時候，政府又提高了兩個點的消費稅，消費情況又再創新低。
我心想必須采取緊急應對措施，便向董事會建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。然而董事會成員聽了我的話就像聽到了天方夜譚一樣嗤笑連連。
那時候，即使讓營業部門為產品貼上降價10% 的促銷標簽，也幾乎無人問津，所以大家質疑區區5%的促銷更不會有任何效果。
但在我看來讓顧客抱有不滿情緒的根源來自於上漲的消費稅，因此如果以返還消費稅的方式推廣產品，一定能迎合顧客的情感訴求，令他們在心理上更容易接受。
堅決反對只能雙方各退一步，同意我先以北海道地區為試點，僅在該地區範圍內的伊藤洋華堂內開展5%的消費稅返還活動。結果活動一經推出，顧客的反響熱烈，營業額同比去年增長了75%，公司立刻決定從第二周起把這一活動推廣至全國。
如今的日本早已脫離了物質匱乏的年代，我們所處的時代產品種類豐富，幾乎應有盡有。但是由於經濟低迷這一涉及心理層面的負面因素長年盤踞於日本消費市場，讓消費者即使手中寬裕也不願輕易打開錢包。
過去如果對產品采取了“加量不加價”的促銷方法，會直觀地讓顧客感到劃算。但在少子老齡化的時代，“量大”對多數人而言並沒有吸引力。隨著單身人士和二人小家庭的增加，希望量少而價優，或者比起價格更期待高品質的人變得越來越多。所以在設定價格前，必須首先讀懂消費者的心理。在揣摩顧客心理，捕捉產品需求時，不能只看到表面現象，更要去挖掘深層次的因素。
三
“ 特色飯團 ” 為何能成為熱銷產品？
設計讓顧客滿意的產品時，一定要站在顧客的立場，從建立假設開始一步步按流程執行。不過在建立假設時，很多人都會陷入“為了顧客（即指從賣方立場考慮顧客需求）”的錯誤思考模式。
7-Eleven具有代表性的熱銷產品——“特色飯團”就是典型的例子。這種飯團使用了比普通飯團更為高端的食材。2001年初次推出的“黃金鮭魚飯團”和“鮭魚子飯團”的定價分別為160日元和170日元，當時已屬於破天荒的高價。
要知道，那時面對通縮的宏觀經濟環境，各個公司都陷入了大幅降價的惡性循環。麥當勞推出了工作日半價的促銷活動，一個漢堡包只賣65日元。
當時我們的產品研發負責人又提議推出比100 日元更低價的飯團。但我認為，無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機也不會只停留在價格便宜上。比起價格，產品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意願。100日元飯團暢銷的主要原因是出現了前所未有的價格區間，讓顧客產生新鮮感，達到了促進購買行為的效果。但如果第二次下調價格，顧客只會覺得商家黔驢技窮。與其如此，我想倒不如推出新的飯團更能迎合顧客的需求。
一開始，公司內部認為推出近200日元的飯團簡直是荒謬的行為。但我仍舊堅持讓他們執行研發工作。最終，嚴選海苔、大米及餡料作為食材，再加上用精致的日本紙制成的外包裝，“特色飯團” 就這樣誕生了，令當年飯團類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。
如何使美國便利店起死回生
如果不能構建出差異化的商業模式，企業生存也將成為問題。
身為7-Eleven的經營負責人，我一直謹記著“企業也會有呈現老態的一天”。
經營陷入低谷的企業基本具有兩個明顯特征：
1. 沈迷於過往一帆風順的成功經驗，永遠都不願做出改變。
2. 一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
具有第1類特征的企業，是因為忽視了消費者需求的變化而被市場所淘汰。
具有第2類特征的企業最近變得越來越多。處於物質過剩的年代，消費者確實會對新鮮和少見的東西感興趣，產生消費欲望。但在另一方面，他們卻遠比賣方想象的更加喜新厭舊。追求標新立異雖然能獲得一時的利益，但如果不以本職工作為核心，腳踏實地地經營，企業將難以維系長遠的發展。
1990年，日本地區的7-Eleven總門店數即將突破4000家，正準備在獨立構築的“制造·配送·零售”體系（制造＝生產商，配送＝中間流通、批發， 零售=販賣）之上，以提供更優質的產品和服務為目標，創建新的流程和業務運營方式。
這時候，美國南方公司（曾經世界最大的便利店連鎖品牌）卻請求我們收購他們，他們的經營狀況陷入了困境。根據我在美國7-Eleven門店內親眼目睹的情況，主營業務的脆弱性才是其事業失敗的致命根源。
美國南方公司經營狀況惡化的導火線在於打折促銷政策。20世紀80年代，美國超市推出了強勁的打折促銷活動，便利店也緊隨其後，加入了這股熱潮。結果卻被卷進價格戰，陷入難以提高收益的惡性循環。
而且在巡視了當地的門店後，我發現不僅產品的陳列方式猶如無人管理的倉庫般雜亂無章，缺貨的情況也十分嚴重。如果我是顧客，看到這樣的便利店，也絕不可能再來光顧第二次。
因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。
比如很基本的問題是，最貼近顧客的店鋪居然把訂貨這一重要環節交由他人負責。
我進行了大改革。采購訂貨是店鋪的特權，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產品、采購多少數量，並實行自主訂貨，然後有責任心地銷售自己所訂購的產品，才能獲得可觀的利潤。
我反複強調這一點，並在美國推行了“單品管理”制度。在引進POS系統之前，我讓店員們每天分早晚兩次手工記錄下陳列的產品數量，借此讓他們學會把控銷售情況，了解什麽產品暢銷，什麽產品滯銷。當他們徹底掌握了這一能力後，我正式導入POS系統，進一步提高單品管理的精度。
利用POS系統獲得了銷售數據後，美國7-Eleven也和日本一樣，針對每一件產品當日的銷量情況驗證前日的訂貨假設，再建立第二天哪種產品會熱銷的假設，以此為基礎采購訂貨，接著再通過第二天的實際結果驗證假設的合理性。就這樣，單品管理的流程正式在美國展開了運作。
堅持重複這一流程不僅有助於提升門店的營業額，更重要的是提升了店內員工的主觀能動性， 改變了他們對待工作的態度，這才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關鍵所在。如此，我還將物流工作全部外包，最終實現了經營層面的合理性。
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