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徐小平的創業經：創業90%會死 幸福的是少數

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以下為徐小平的經典語錄部分整理：

1、有一次，一位朋友做PE的朋友告訴我，支付寶和凡客初創時都找過他，想融種子資金，但他們不做早期，所以沒有投。我聽了頓足，我就是投早期的，假如當初他們找到我，我很可能投：一般而言，企業高管出來做事(陳年)，或者成功企業內部開創一個新的項目(淘寶、微信)，成功率要比首次創業者高很多。

2、創業失敗後再創業的人，成功率也高一些。凡客是陳年的第三次創業。PayPal也是其創始人的第四次創業。創業是對人生智慧能力經驗情感最大的挑戰。在此向那些成功與不成功的創業者致敬。

3、當我賺了很多錢，我不覺得這是我的中國夢，這不是裝逼。我的夢想是把這些錢像糞土一樣撒向創業者的萬畝良田，還真的能結出黃金的果實，昨天晚上就結了一坨黃金。所以，我正在把中國夢推向縱深，我的中國夢是幫助此時此刻一無所有走投無路的年輕人，找到他們，讓他們實現自己的夢。57歲的我可以說是個母夢，就像母艦一樣，它包含無數青年人的夢。

4、我希望創業者理解團隊精神的含義。團隊精神絕不是吃吃喝喝一團和氣，那叫「酒肉朋友」；更不是唯唯諾諾言聽計從，那叫「僱用意識」。團隊精神是什麼？團隊精神是在共同價值觀與互相尊重、珍惜前提下的互相扶持與提升。我和俞敏洪、王強在新東方的關係就是這種關係。這是我人生最珍貴財富。

5、在當下的中國，創業確實是時代最強音。我每一個項目投的時候，都會想「又是一個Facebook」——結果卻往往變成「又是非死不可」。這是永遠在絕望中再去尋找希望的過程，也是我做投資五六年慘痛而寶貴的經驗。

6、創業公司會死嗎?創業公司是不會死的。只要創始人不死。許多公司賬面剩下幾塊錢，只要你不放棄，往往也能鹹魚翻身。創業初期的新東方，幾乎每天都有導致公司倒閉的事情發生，但俞敏洪堅持到底，一直堅持到今天。

創業永遠跟自己的能力、夢想和意志發生直接關係。創業猶如夸父追日，你不斷追逐太陽，儘管你永遠到達不了太陽，但你卻會離太陽更近一步。

當然，創業失敗的事情還是天天都在發生的。所以，我們必須允許失敗，研究失敗，並且很大方地分享失敗的故事，最後讓大家從中汲取避免失敗的智慧。

7、有人說他不熟的人不投，不瞭解的項目、行業不投。我很高興，因為剩下來的我全投……我投的項目，沒有熟人不熟人的問題，只要你的微笑能打動我，你的故事能說服我就可以。我做天使，有一點公益的心理。後來有人幫我總結了：慈善是幫助需要幫助的人，而投資天使是幫助想幫助人的人。換句話說，天使幫助的是強者，幫助的是夢想幫助人的人，每個創業者都很偉大。我常說，儘管投資虧錢了，但也會很高興，因為創業至少增加了當年的GDP。這不是一個笑話，你拿著錢去做，幾個哥們用一兩年去折騰，為社會整體的財富帶來的是一種增值效益。

8、一個優秀的成功的創業者要正直。有一次，一個30歲以下的劍橋回來的創業者，我問，你的優點是什麼?他說我最大的優點恐怕就是誠實。可見誠實、正直是多麼重要。潘石屹曾經說過一句話，他說房地產行業每五年換一撥人，剩下的人都是破產的破產、崩潰的崩潰，出事兒的出事兒，最終留下的就是遵紀守法、誠實待客的人。

像我，今年年齡接近兩個30，假如說在10年、15年前、5年前，我們做過不正當的事兒，現在我成了名人，任何一個客戶站出來，說你當年騙了我，你當年沒有說實話，對我來說都是滅頂之災。

對於30歲的人來說，道路還長得很，你可以成功5年、成功10年、成功15年，但是最終使得你一生輝煌的東西，或者你曾經失敗，能讓你再次輝煌的東西，還是你的品格、品德。

創業者對投資人、市場、客戶、合夥人都要誠實。騙投資人的人，不會有長遠的生命;對你的合夥人，有什麼困難，要實話實說，任何難關都過得去。對市場更要誠實，某某奶業就是一個典型例子，當年有人往他的奶裡投毒都沒打倒他，反而使他成了悲情英雄，他是自己被自己打倒的。

9、很多人創業都有幹一段時間就洗手不幹的想法，甚至認為做生意不如做教育、做慈善高尚，總想早日從良，離開商業火坑。這是當代中國價值觀致命傷。你可以給自己不同人生階段設計不同目標，但既然選擇了眼前的事情，就要有一往無前、志在必得的決絕意志，才能不負你自己的努力。」

10、看到好公司，美國人是買下來，中國人是把它幹掉。當然這個文化正在扭轉。以前你盜版一個美國人的軟件，大家可能覺得你聰明，上次有一個人複製美國的軟件，結果被人罵得狗血淋頭。中國的山寨文化也在演變之中。

11、我們跟人家談創業項目最終發展出一種直覺：這個項目一聽，就知道行不行。因為你是創業者，你在做一生最重要的一次決定，你在把自己賣出去，你賣的是自己的理想，你描述的是你的產品。這時，你能不能在我面前打動我，讓我覺得你的東西有道理，就靠這個瞬間。

12、新東方早期也是低端，1996年到2003年是絕對的低端，但新東方後來慢慢發展一對一，現在一個半小時一節課1500元，就算是我也不能打折。所以高端低端都能賺錢，關鍵是你擅長什麼，做什麼。好像手機一樣，以前有小米手機，現在有360手機，大家都去做了。利潤永遠會均等，最後出現一兩個贏家，就是這樣。

13、上市的一個簡單的目標是很多人迴避說的，就是創造財富、上市有錢了。當俞敏洪在路演的時候，人家就問你們為什麼要上市？俞敏洪說，我們奮鬥很久了，我們需要錢。美國全球投資人聽了都哈哈大笑，這叫真實，這叫實在。你說你創業創到最後，辛苦得不得了，數倍於人的辛苦，如果說財富不是我的主要目標，肯定是騙人的。創業其實就是追求財富。我跟許多創業者談話，那些凡是不太成功的人總是在說我不在乎錢。在中國，往往對股份和錢撇得很清、表示無所謂的人，往往是最糟糕的投資人。

14、創業90%會死，所以幸福的是少數，絕大部分都不幸福，我有一半的項目，它輸了，我會給它第二筆錢，它沒錢了，我會借他錢。

我最近有個創業者快關門了，我考慮了一下，才借了他，我投150萬，佔15%，之後又借了我50萬註冊資本，我催了一下，還了20萬，但是還是賠了我180萬，你再找我借錢，我心裡就很不舒服。

信用對創業者是無價之寶，公司死是正常的，成功才是不正常的。

做事可以失敗，做人不能失敗。

天使投資人不是傻瓜，本質就是六合彩，一個朋友要創業，十幾個朋友湊份子，如果成功了，就是下一個騰訊，如果輸了，就當是支持朋友創業了。

15、找天使投資最好的辦法是，找身邊的朋友、上級的幫助，如果大家一定要找我投資的話，先找個我熟的人，如果你卷錢跑了，我就去找那個朋友。

如果你沒有熟人能夠幫助你找到投資人關係的話，你也就不要想去創業了。

如果你願意把用戶當朋友，如果你的產品有了問題，你得有多大的壓力現在互聯網產品有了幾億的用戶，追求日活躍，但是，就是把用戶忘了當「人」看。所以我們罵GDP的時候，我們要想想KPI是不是也有問題。

16、創業不是百米衝刺，而是馬拉松長跑。關鍵在於你是否能夠帶著對艱難挑戰的預期，不斷的奔向終點。

創業的機會在哪裡，我還是不能告訴你，我覺得這就是創業的魅力之所在， 成功是不可複製的，因為不可複製，所以你要走你獨一無二的路。」錢在那裡，大家都看到了就沒有你的了，就是俞敏洪的了。

既然創業，一方面要堅持，一方面要學會調整。非理性的堅持，和理性的放棄。在任何一個大時代，總有先驅者，總有落伍者，我們的責任在這個時代，就是選擇行動。

17、三點建議：要有一個老大，這樣才能把事做大，有決策；要有團隊，才不會累死，一個人是做不成的；創始團隊要有強大的學習能力、工作能力、影響力。

18、創業者如果要找百萬級的信任，居然沒有一個熟人、朋友、同事、老師、領導能夠導向某一個能夠幫忙的人推薦，就不要創業了。「我們參加各種各樣的會議，大家都拿著商業計劃要錢。你身邊難道沒有一個人幫助你找到有一點資源的人？」

在美國，天使「三F」的說法是有深刻道理的。所謂「三F」是指朋友、家人和蠢人。找投資者一定要想想資源是什麼，不是沒人懂創業者的創意，恰恰是創業者不行。

創業者要知道做事可以失敗，做人不能失敗。創業者最最重要的東西就是信用，創投家是很小的圈子。假如跟合夥人之間、跟投資人之間有信用的問題，坦率說這是致命的。

19、創業不是百米長跑，而是馬拉松，馬拉松是42.59公里，這就意味著你在40公里的時候依然有可能被人超過去，依然有可能摔倒。所以創業是比耐力、比毅力、比長久能力的東西。在創投圈裡面，太多的人把創業當做一個百米衝刺。

商業模式預知使命，創業需要商業模式，但除此之外還需要有效的執行力，創業團隊的執行力主要包括豐富的經歷、高度的學習能力以及謙卑的態度。「一個創業模式、一個商業模式，你覺得特牛，你就是拿到很多錢，也並不意味著你就能成功」。

20、對創業者來說，如果你有一個3～4人的核心團隊，有一個人老在唱反調，這是企業大幸，因為他能夠幫你。《中國合夥人》裡說到做在線教育，程東青說在線教育好像離我們太遠了。孟曉駿說，離我們近的離別人也近，你必須看到別人看不到的東西。一個團隊必須腳踏實地——既有蝸牛在那裡爬，也有雄鷹在那裡看，而雄鷹會告訴蝸牛，旁邊有一隻麻雀，它可能會把你吃掉。

21、創業者只有決心還不夠，你得有團隊。有了團隊也不夠，你得有一個真格之外的真知。這是我過去強調不多的。為什麼強調不多？因為創業者往往是年輕人，年輕人喜歡先把事情做起來再說，你需要他有經驗，但他的確沒有經驗，沒有真知。

創業是凝聚人生精華，創業者應當是這個時代精英中的精英。想想看，你的團隊中，大家都是把身家性命搭進去跟你追求夢想，如果這個時候你沒有做這件事的真知，怎麼能夠做下去呢？

我們有時候也會給沒有真知的創業者10萬、20萬人民幣，因為我相信這個人聰明，能做出產品，但是坦率地說，他們不是創業的主流。創業的主流一定是在相關領域裡面有過經驗，有行業知識的人。

當年羅軍離開「新浪樂居」創辦了「途家」，我們聽說了之後就認為他必將成功。我們也希望投資這樣的人，但未必能夠投資得上，想要投他的人有很多。前些日子報導，途家最近一輪融資4億人民幣。因為他對這個領域有真知。「小龍女」龔海燕從世紀佳緣出來，辭去CEO的職務，現在還是董事長與最大的股東，她出來創辦「91外教網」。其實她沒有教過外語，但是她跟我說，自己在做世紀佳緣的時候也沒結婚，但是她有這個需求。這也是一種真知。

陳歐創辦聚美優品，至今團隊裡面沒有一個做過化妝品銷售的女性，但是他們有對於互聯網的真知，他們懂得互聯網、懂得社交網絡。他們這代人就生在互聯網裡頭，他們是原住民，我想他們在互聯網裡面銷售什麼東西都可以。

​（資料來源：中國企業家 ）

【乾貨】餐飲老闆眼中的O2O以及創業經

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曾在互聯網公司做IT民工、後來創業的朋友發現，自己創業2年積攢下來的那點點錢還不如人家開小店一個月的利潤，於是，大家不約而同誕生了在35歲之後開餐館的想法——假如不能混進中高層的話，互聯網人也只能幹到35~40歲，長年累月的加班與互聯網更新迭代的速度注定這裡是年輕人奮鬥的沃土，而年老色衰的我們，需要逐步讓精力回歸家庭。

言歸正傳，為中年IT民工，也為自己找一條活路，筆者選擇在一個雙休暫別互聯網，來到了互聯網以外的街邊小巷，尋找遺落在民間的「創業秘籍」。

案例1：Mr抄手，簡單可複製

說不清為什麼，每一名創業者身上都必定有一段特殊經歷。Mr抄手的老闆是一對年輕戀人，僱傭2名員工，年收入在25~35萬之間。男孩就讀於北京理工大學英語專業，沒有熬到畢業就被迫離校;後來開了這家小店，收入遠超還未畢業的同學，此外他還收穫了在某應用市場工作的女朋友;在百度收購91之前，女孩剛剛離職而準備專心經營小店(從這點看，百度確實買虧了~同行的員工都不看好這個產業)。

Mr抄手所在的立水橋很可能是中國人口流動最大的區域之一。從地鐵5號線下來，要繞過一片草叢並且猛的抬起頭來，才能在某居民樓的二層樓找到它。按理說，這個位置太冷門，遠遠比不上地鐵站下面的店舖火熱，而事實上也是如此，從店舖10點左右開門一直到晚上18點，客人確實不多;而到了19點以後，各種北漂小白領們陸續拖著疲憊的身子回家時，店裡的生意忽然好了起來，甚至有等客的情況出現，而旁邊的紫菜包飯也同樣火爆，水餃、蓋飯之類的小店生意反而一般。

忙裡偷閒的老闆分析說：小店的目標人群就是這些年輕的白領們。他們經歷了白天繁忙的工作以及擁擠的地鐵之後，基本上已經沒有時間精力做飯了。這時候，選擇一樣價廉物美的小吃就成了最好的選擇。

要爭取到這些白領，其實不需要太多花哨的想法：

第一、快。現在是快餐時代，麥當勞、KFC之所以這麼火爆，就是因為他們快。雖然現代人都知道它們是垃圾食品，但現代人就是沒有時間，於是快餐就成了第一選擇。Mr抄手主要提供的餐品是抄手、烤串等，抄手這種原產四川、有點類似北方水餃、南方混沌的食品，做的速度其實非常快;早上準備好一天的食材並且冰凍在冰箱裡，等客人來了包好煮熟即可。

老闆分享，旁邊的紫菜包飯也很火爆，原因也是快。而之前更加典型的中式快餐是沙縣小吃，不過大家已經吃了好多年，吃煩了，現在輪到別的小店流行了，諸如包飯、抄手等。

第二、乾淨、質量。不論多麼大的飯店，當你吃到了一次髒東西，你就有心理陰影了;而當大家都在傳聞羊肉串是老鼠肉熬了羊油生產出來的之後，你對烤串也就失去興趣了。

Mr抄手的店舖只有15平米左右，但是干淨整潔，並且老闆信誓旦旦的保證，自己家的抄手與烤串，選用的食材都是自己去菜市場採購的，都絕對是真羊肉;但是要讓他出具證明，他也拿不出什麼證明來。後來老闆只能說，做生意有原則，不能違背自己的良心。在良心與經濟利益之間，筆者選擇相信老闆的良心吧。

第三、專業。並不是隨便開一家抄手店就能客源不斷，但是的確人人都可以開。Mr抄手的男主人在從北理退學之後，在學校附近自己常去的那家抄手店跟老闆打工，並且交了千把塊錢的學費，把所有的原料、配方以及經營手法學夠學足，然後來到立水橋開了這家小店。

老闆眼中的O20：大眾點評+微信群

Mr抄手從來不擔心客源問題。面對絡繹而來的客人，老闆有時候也會詢問怎麼找到小店的，他們的答覆很簡單，下了立水橋地鐵打開大眾點評一搜，500米內比較受歡迎的小吃店就有Mr抄手，大家來了之後覺得好吃，就會常來，並且還會帶朋友來。

女老闆說，粗略估計小店目前80%的新客人都來自於大眾點評，而老顧客則來自於小店的口碑。但是她對微信同樣感興趣。在應用市場工作了2年，對渠道的價值理解的非常深，在她看來微信也是一個能收穫更多用戶的渠道。

圖：Mr.抄手 80%的新客戶來自大眾點評

 

下一步，她將建立Mr抄手的微信群，用「查找附近的人」的方式來尋求更多的客源。筆者問，你理解的O2O是怎樣的?女老闆迷惑的說，O2O就是移動互聯網時代，主動尋找顧客、留住顧客的一種經營方式吧~坐等顧客上門畢竟不怎麼安心。

最後，老闆分享了一些值得借鑑的經營小竅門：

80%的新客人都來自於大眾點評，還有20%來自於朋友介紹、口碑相傳以及其它;

鼓勵打包和叫外賣，後續很可能推出打包送水果，並且和專業送外賣的公司合作;

小店不要安裝電視，可以放點音樂，因為有了電視之後，本來5分鐘的用餐時間很可能就變成15分鐘了。

案例2：印巷小館，從小店到連鎖店

Mr抄手的發展目標就是像印巷小館一樣，在北京開設更多分店。在女老闆看來，一家小店經營成熟之後，要擴大利潤，就是複製現有的模式，開設更多的店面。印巷小館的經歷也頗為傳奇，最早也是從類似Mr抄手這樣的小店一步步發展過來，從幾個人到幾十個人再到現在幾百人，現在北京有七家店，年底將達到十家，分店利潤在百萬級。

印巷小館是京味非常濃厚的餐館，青磚青瓦，門口還掛著2個大紅燈籠。來到這裡彷彿不是來就餐的，而是不小心拐進了老北京的巷子胡同……坐在木桌木椅上，與朋友邊吃邊聊，如果不談談什麼國家大事與維護宇宙和平之類的話題，似乎對不住這個氛圍。

言歸正傳，筆者當來不是來吹牛的，而是來討教如何創業開餐館。當問及如何把街邊小店經營為連鎖餐飲的時候，印巷小館的董事長先是皺起眉頭，在沉思許久後表示：

「這個真沒辦法分享啊。一家特色小店如何經營可以分享，但從特色小店變成連鎖餐飲，只能去具體實踐。」

在與老闆閒聊中，他也分享了一些不錯的思路：

1、連鎖店都是從小店發展起來的，而小店最重要的是要有特色;連鎖店就是複製這種特色;

2、連鎖店相對於小店的優勢在於：管理流程的標準化，有一套成本控制、營銷方法、管理模式去參照;

3、連鎖店更需要打造與提升自己的品牌，一個比較常見的做法是，明星效應。比如，郭德綱、屠洪綱、那英都是店裡的顧客，而不久前李小璐和賈乃亮也有去過。

在老闆看來，大型餐飲集團投資的「大店」可以慢慢經營，積累經驗，積累回頭客，而連鎖店則不同，因為要持續擴張，所以就必須要在2年內收回成本，因此對互聯網技術的應用就成為了剛需，比如O2O。

老闆眼中的O2O：團購+電子會員卡

如果說Mr抄手老闆眼中的O2O是通過微信主動尋找出擊、尋找客源，那麼印巷小館老闆則認為O2O就是通過各種渠道獲取的用戶信息與反饋。「顧客在線下吃飯後，回到線上會對餐館進行評價。」老闆說，會根據用戶在大眾點評上對店面的好評、差評，以此來作為衡量員工工作業績的一部分。

在渠道方面，老闆也保持了開放的態度，「我是一個很追求時尚的人」，他的企業之前合作過糯米等不少團購網站，而現在只與大眾點評合作。從某種意義上，團購與會員卡其實都和他所關注的「用戶反饋」息息相關，但又有差異性：

1、用戶CRM。不論是團購，還是電子會員卡，都可以累積用戶數據。不過這種用戶數據的質量明顯不同，團購吸引來的大多是一次性用戶(被價格吸引)，而會員卡則吸引來的是長期用戶(能夠長期優惠打折，看看《大眾點評265天發卡1000萬 》這篇新聞就知道會員卡多麼受用戶歡迎了);另外，團購獲取的只是用戶姓名、電話等單一數據，而會員卡則更豐滿，基本囊括了會員的所有個人信息(例如姓名、性別、生日、年齡、活躍程度)和會員消費信息(消費金額、消費頻次、消費偏好、消費反饋)。

大老闆專門打開電腦給筆者分享了會員年齡、性別比例以及會員星座分佈的數據圖：

圖：年齡分佈以20~30歲為主，佔據了70%的份額圖：會員性別比例，以及會員星座分佈

 

2、營銷平台。團購本身就是一種餐飲的營銷平台，這個就不用說了，與企業在人才招聘網站投放廣告的道理如出一轍;而會員卡則是一個「互動」營銷平台。所謂「互動」，舉一個簡單的例子，餐館在獲取用戶信息後進行細分，可以針對不同人群推出菜品與打折活動，並且這個活動根據會員信息變化而調整……

看到這裡，也許能猜到為什麼電子會員卡這樣討大老闆歡心了，當然餐館也得到了實惠。據老闆透露，大眾點評電子會員卡在7個月的時間為印巷小館7家門店帶去超過560萬銷售額，而印巷小館年銷售額已超過4000萬，大眾點評電子會員卡帶去的銷售額已經超過了其年銷售額的20%。

納尼，微信微生活會員卡呢?

很抱歉，基本上與Mr抄手與印巷小館老闆的接觸中，對其完全沒有印象;前者是希望自建微信群，後者與大眾點評電子會員卡正處於蜜月期。筆者也與同行探討，為什麼在O2O探索的道路上，微信會員卡不行，結論如下：

地位不同，無論團購還是電子會員卡，O2O都是他們的核心業務，而微生活會員卡則是微信三級頁面下的公眾賬號;

地面部隊很重要，O2O是個專業活加體力活……

我們不得不承認，做事業是需要基因的，就像騰訊做產品，新浪做媒體，百度做搜索……微信只是微信，O2O這種事，還是讓更專業的公司來幹吧。

淼叔在其《微信5.0全體驗：O2O革命前夜？》 裡這麼談O2O：我們可以把以團購、電商等形態為代表的O2O稱為「遠O2O」，就是這類O2O一般遠離消費場景，需要消費者僅僅憑著文字和圖片介紹決定是否下單購買;而街景代表的就是「近O2O」或「實境O2O」，在消費場景附近，就可以查看各類消費介紹與優惠，決定之後可以馬上進行消費。

淼叔的概括其實已經很全面，就目前接觸的2位餐館老闆而言，小店老闆(Mr抄手)更關注「近O2O」或「實境O2O」，與顧客溝通、互動的需求已經超過了展示的需求;而連鎖店老闆(印巷小館)則是「遠O2O」與「近O2O」齊頭並進。補充一點：印巷小館的老闆除了自己的企業，他個人也是點評移動端的「重度用戶」，出差時就餐、住宿時點不離手。

結論：尋找互聯網之外的創業機會

筆者走訪了一大一小兩家餐館(後續還將繼續走訪，各位餐館老闆請聯繫我們公眾號weibanbao哈)，最大的感受是互聯網已經成為創業的紅海，倘若把互聯網當成工具，去關注其他一些實業相關的創業機會，或許是更好的選擇：

1、創業的沃土並非只有互聯網。在互聯網之外也有很多機會，例如餐飲。開一個有特色的小餐館慢慢經營或許是個不錯的方案，但搞加盟就算了;

2、O2O是我們創業最好的助手，比如能帶來新客源、維護老顧客;但真到了經營餐館的時候，別迷信一個渠道，不妨把雞蛋放在多個籃子裡;

3、國內公司的O2O探索從未停下，大眾點評目前的呼聲最高，但其問題在於，如何把目光從印巷小館、江邊城外烤魚這些連鎖店轉移到注入Mr抄手這樣的街邊小店上。這就像早期的阿里巴巴再怎麼做企業B2B也成不了，最後成就阿里的是淘寶，是千萬長尾小微企業。適當的改變，會促使大眾點評成為O2O領域的巨頭。

4、在打工和創業之間，後者時間更自由，收入也會高些，但因為是屬於自己的事業，耗費的精力反而會更多了。此外，創業很辛苦，假如你是一名北漂，假如你準備在京或回家鄉開一家抄手店，一定要先調查市場，選擇合適的店面，最重要的是要自己要會手藝，或者請會手藝的人。

【每日一黑馬】85後陳方毅的輟學創業經：從返還網到女性應用西柚

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來源：i黑馬 作者：王根旺，吳倩男

2008年，正在華僑大學讀大三的陳方毅輟學創業，和四個朋友一起創建了返利網站返還網，該網站通過「導購+返還現金」的形式黏住了800萬用戶，而陳則通過廣告費用和交易佣金獲取了第一桶金——2012年其收入已經超過1億元，盈利達數千萬元，同年還獲得了險峰華興和真格基金數百萬美元的風險投資，而員工也達到一百多人。

從返還網到女性應用

雖然業績表上的數字十分好看，但陳方毅卻開始考慮轉型。一方面他認為儘管電商導購行業很賺錢但存在侷限性，「你只能帶顧客過去，但控制不了後面的流程，可做的事情有限。」此外，淘寶年初開始對返利網站的打壓，禁止現金返還並強制接入支付寶的積分產品集分寶，這一定程度上讓陳更加清楚地看到了自己的天花板。

轉型做什麼？這是陳方毅亟需面對的問題，在掂量四個多月後，他於2012年底決定切入移動互聯網的女性健康應用領域。而至於為什麼選擇這個領域，陳的解釋是：手機上網時間已經超過電腦並且還未有大佬在其中佔據壟斷地位，而關注健康尤其是女性的健康已經成為一種趨勢。

「上網應該是隨時隨地的，PC不會成為娛樂中心，它只會是辦公中心，所以我們一定要在移動互聯網上立足。我們不會和巨頭競爭，但是一定要借鑑他們，在PC只有BAT三個平台，但在移動互聯網上他們的勢力沒有那麼強。」

無獨有偶，同為85後的柴可做的女性經期助手應用「大姨嗎」發展地如火如荼，目前用戶達一千多萬。更為巧合的是柴獲得過真格基金合夥人過徐小平的天使投資，不過陳並不認為西柚和大姨嗎存在著競爭關係，「他們的用戶限定在月經不調的女性，我們還包括減肥、豐胸等，把所有的女性都囊括進來，市場要大的多。」

從0個用戶到600萬用戶

經過一個多月的「閉門造車」，2013年4月，西柚經期助手(英文名See You)上線，它主要通過大數據的形式將所有用戶的數據收集起來去預測經期時間，告知安全期和排卵易孕期，並進行垂直髮展，提供瘦身、美白、痛經調理等健康小貼士。此外，在陳方毅看來，西柚與其他女性健康應用一個很大的不同是激勵機制，「假如你有瘦身計劃，西柚有一個人機互動的功能會告訴你應該怎麼做，食譜應該是什麼樣子的。我們既起到了監督的作用，也提供了便利性。」

據陳方毅介紹，不到五個月，西柚的激活用戶已達600多萬，現在每月增速達到300萬，預計10月初會達到1000萬，而西柚快速增長的殺手鐧便是微博營銷。

7月初，西柚在微博上發起了一場「姨媽女神」的祭拜活動，這場活動將一張網絡圖片加工修飾後奉其為「姨媽女神」，再利用微博蓋神廟。「很多女生大姨媽沒來會很緊張，會去拜一拜，參與的人數有幾十萬，這個給我們曝光非常有效。」陳方毅稱。此外，吐槽女性經期的「西柚姨媽體」也為其帶來了不少曝光率。

當然，除了微博營銷外，西柚用戶快速增長的另一個緣由是鋪設渠道和投廣告，陳方毅透露，每月在這方面的費用達數百萬元。

怎麼賺錢？

盈利難是所有APP開發者都要面臨的嚴峻問題，概莫能外，這也是橫亙在陳方毅眼前的挑戰。在陳看來，移動互聯網盈利主要有三種模式：第一種是增值服務，除了QQ其他都沒有做成，所以要向用戶在增值上收費基本上不可能；第二種是電商倒流，這種模式會影響手機用戶體驗；第三種是廣告，這是最普遍使用的模式。

「大家說的沒有盈利模式是指，沒有除了剛剛說的這三點之外新的模式，至於以後怎麼走誰都沒有想通。」陳方毅分析稱。

不過，陳方毅並沒有對西柚商業化的打算，「有一個瑞士高端衛生巾品牌曾要和我們合作，但我們有明確的目標：不能過早的商業化，應該先讓用戶喜歡你的產品，之後自然就會有回報。」關於未來，陳方毅主要想抓住移動和大數據這兩個方向——移動意味著貼身，貼身之後把所有的數據綁定。

【經驗】中國產業大佬的創業經

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57664.html

i黑馬觀察到，近兩年，創業潮風起雲湧，許多創業者試圖大展身手，成為浪潮中的佼佼者。創新和行動固然重要，但聆聽前輩的經驗與警示，也是創業者的必修課。李開複：都想當馬化騰不現實李開複告誡懷揣創業夢的年輕人：“夢想自己一畢業就成為下一個馬化騰，那是不現實的。”李開複強調，創業需要各方面資源的積累。“沒有任何經驗，只憑一腔熱情，創業失敗的概率就是99.99%。”他認為，比較可行的做法是畢業後先找一家公司工作，在崗位上學習和積累經驗。許多創業者認為，只要有一個金點子，就可以改變一切，但在李開複眼里，點子是最不值錢的。他認為，整合天時地利，對市場有正確的分析和理解，在正確的時間做正確的事更重要。與點子相比，創業者本身的素質也更重要。風投會更青睞一個擁有普通點子的精英，而不是一個擁有很棒點子的普通人。郭廣昌：冷靜對待每一分錢郭廣昌提醒創業者要學會獨立思考，珍惜每一分錢。他說：“任何一個創業者都不可能複制別人的成功。失敗者一定比成功者多。重要的是要為失敗做好準備，這種經歷比何商業上的成功更值得珍惜。”郭廣昌還告誡創業者，要珍惜每一分風投提供的錢。“不要以為有了第一次，就理所應當還有第二次。”他說，每個創業者的理想都很偉大，但要時刻保持清醒的自我認知，不能忘乎所以，用每一分錢都要冷靜再冷靜。陳奇偉：利潤不是創業的惟一目標“從創業的主題本身來講，我們對前景總是有一個非常美好的期待。”在陳奇偉接觸的很多創業家中，他感受到一個共同的特點，那就是這些創業家們對前景有非常明確的目標和極大的熱情期待。創業是為了什麽?“很多創業家在一開始對這個問題並沒有一個很清晰的答案。他們對自己的產品和技術都非常了解，但是對創業要達到一個什麽樣的目標卻並不清晰。”陳奇偉說，一些人將目標停留在財富創造的層面上。而除此以外，創業還要達到什麽目標，這才是最重要的。馮鑫：別指望創業成功就一勞永逸馮鑫回顧其創業過程表示，自己有四大原則，也是創業的關鍵。“凡事只靠自己。這並不是說不依賴於團隊，但是自己一定要來控制全局;其次，凡事皆有解，且只有惟一正解。作為牽頭人，你必須給大家一個絕對的答複，說只有A是對的，只有這樣大家才不會猶豫。”馮鑫還提醒創業者，一定要記住，不要逃避問題。“只要你感覺這個事情有不對勁的地方，千萬別自欺欺人，基本上這個事兒已經發生了。”最後他強調，別指望創業成功就一勞永逸。“我最願意分享給大家的就是這個原則，從創業的第一天起就要開始享受創業，而不是為了等到最後享受結果。”施永青：創業不單靠敢於冒風險施永青認為，完全不肯冒風險的人，一定不會創業。因為即使是自信心十足的人亦會明白，創業後的變化，包括政經形勢、市場供求、對手出招、消費者的偏好等，都不是他可以完全操控的。因此，在任何時候，創業者都得冒一定的風險。然而，勇於冒風險並不等於創業就會成功。“我就見過一些勇於冒風險的創業者，雖然屢敗屢戰，但換來的只是屢戰屢敗。原因是他只是勇於冒風險，卻不懂得評估風險，並一早為可能出現的風險做好準備。其實，很多創業成功的人是對前景可行性建立起足夠的信心時才去創業的，絕對不會為了冒風險而去創業。”徐小平：創業團隊是“忽悠”來的對於創業者而言，他的團隊不應該是招來的，而應該是被“忽悠”來的，也就是說需要憑借創業者自身個人魅力將團隊緊緊地籠絡在身邊。徐小平提到，自己曾經遇到一個學生物學出身的創業者，力圖說服其投資。徐小平說：“我不懂生物學，我不懂科技，但是我懂人。當你見我的時候，你應該拿出你人生最大的魅力和說服力來說服我，但是我一點沒有感動。”聊了四五個小時，最後自己都木了。“一個沒有個人魅力的人，將來怎麽去管理一個巨大的團隊?怎麽去和客戶、政府、市場打交道?”徐小平說。王利芬：做大不是評判企業成功的標誌在王麗芬看來，創業中很多錯誤都是從鋪攤子開始的。一上來就想要做大，就要搶風頭。她認為，創業中最致命的錯誤就是資本市場的誘惑。她指出，做大不是評判一個企業是否成功的標誌，也不是評價一個人是否成功的標誌。生活得是否愉快、鋪的攤子自已是否能駕馭，這是最重要的問題。所有不切實際的想法都是需要買單的，所有泡沫散去後都會讓人回到原本應有的位置。只是有些人花得時間短、有些人花得時間長才認識到這一點。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：孫聰穎 | 編輯：weiyan | 責編：韋

從電視劇龍門鏢局中學到的創業經：因“人”制宜用人法

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i黑馬之前分享過多篇跨界談創業的文章，從歷史思維之中尋找創業智慧，而這篇來自福布斯中文網的文章，利用跨界的思維，從電視劇中汲取創業的營養，值得一讀。我一刀斬你到桃花開!@作業本 這句話的出處，是寧財神的新劇《龍門鏢局》，隨著《龍門鏢局》熱播，盛秋月的這句話經典臺詞也廣為流傳。不過本文討論的不是這部電視劇有多好玩，而是《龍門鏢局》為什麽是一個值得學習的創業故事。陸三金接手龍門鏢局的背景有點特殊：龍門鏢局本是江湖名企，後來因為前任當家不幸遇害才導致破產。對龍門鏢局而言，這是對公司進行一次巨大創新;而對陸三金而言，這是他的第一次個人創業。一、因“人”制宜的用人邏輯創業團隊最怕的是核心人才流失。陸三金雖然是個富二代不缺錢，給員工多點錢對他而言沒什麽，但是對一個創業團隊而言，初期不盈利的情況下不可能給夥計開很高工資，於是，陸三金迎來了第一個難題：前任當家的薪水怎麽處理?先看看前任當家盛秋月的情況吧：他是佟鏢頭的遺孀，自己也做過當家的，是團隊的精神領袖。但是，她是個家庭婦女，沒有做生意的經驗，業務能力一般，做事魯莽。因此陸三金只能安排她做雜工，每個月只有一錢銀子。核心員工只拿一錢銀子，顯然不合適。所以又給了她30%的股份，用股份留住了她。很多人覺得30%的股份有點多，其實創業初期盛秋月憑股份拿不到多少錢。後續可以通過增發股票的方式稀釋盛秋月的股份。而且陸三金是空手套白狼得到了龍門鏢局，多給點股份就當是人情。接著是團隊成員素質良莠不齊的問題。很多創業團隊一開始幾個核心人物能力都很強，這個優勢陸三金顯然不具備：溫良恭經驗豐富，對企業忠誠武功又好，業務能力90分;呂青橙武功高但是性子急，不過做事認真負責，很有潛力;白敬棋跟蔡八鬥，一個膽小沒本事，一個武功好但沒腦子，這兩個人怎麽處理?陸三金為業務團隊設計了一個金字塔型的結構：最上方是溫良恭做總鏢頭，中間是呂青橙做鏢師，最下層是白敬棋做趟子手。這樣，一個團隊基本架構算是有了，人雖少，但是等級分明各有所職。蔡八鬥比較憨，不適合出門做業務，但是憨人他不會揩東家油啊!所以陸三金讓他做了自己的助理，兼做廚師。現實中創業者也會遇到很多蔡八鬥這種能力強但是情商較低的員工，這種員工適合留在內部做技術型人才，做助理其實不大合適。洞悉並滿足員工需求，是創業者必須學會的一項技能。很多創業者不明白：我給員工的待遇不算差，他為什麽還是會走?那只能說明你的員工要的不只是錢，他還有其他需求。例如白敬棋，他想做鏢師，不是因為鏢師工資多，而是因為鏢師有面子。但是，他的能力又不夠，怎麽辦?陸三金的解決辦法是：給他一個鏢師的職位，但是做趟子手的事兒，拿趟子手的工資。二、重視公司的品牌建設凡事考慮盈利和成本，那是創業者的本能;但如果還能同時為建立品牌做準備，那就很加分了。做投資出身的陸三金為什麽會接手龍門鏢局這個爛攤子?用他自己的話說：看中的就是龍門鏢局這塊招牌。品牌為什麽這麽重要?舉個例子：可口可樂如果工廠今天全被炸了，第二天就得到數以億計的投資讓它重新建廠，這就是品牌!龍門鏢局屬於服務性企業，這種企業品牌從何而來?服務質量!服務質量從何而來?第一點是員工。完成員工職位分配後，創業公司的下一步就是員工素質培養。哪家快遞服務最差?你腦海中出現的不可能是這家公司的logo，肯定是那個讓你很不爽的快遞員，不是嗎?陸三金深諳此道，所以沒少教訓服務態度極差、還會綁架客戶的盛秋月。第二點是百分百完成客戶承諾。對於消費者而言，他們買的是你及時有效的服務，而不是業務人員的態度。江湖月報在宣傳龍門鏢局時聲稱“不論大小，什麽業務都接“，結果大爺大媽連泔水都送過來了，龍門鏢局一下子變成了快遞公司，這樣做下去肯定虧本。但是新聞稿已經出去了，不幹豈不是欺騙消費者?所以陸三金只能咬著牙接了，這樣雖然吃了點小虧，但是企業卻掙足了口碑。這一點，比當下很多急功近利的創業企業好多了。三、失敗並不可怕，可怕的始終堅持錯誤的事情。人人獵頭CEO王雨豪曾經說過：創業需要堅持，但這不是對創業項目的堅持，而是對創業人生的堅持。如果你的項目一開始就是錯的，所有的努力都只有一個結果：你在努力犯錯。陸三金中途曾經嘗試過投資拍戲：投資250兩銀子最後只賣了10張票，票房收入不到一兩銀子，制作人隨後建議陸三金參加”跨國文藝演出“來回收票房，但陸三金立即拒絕了，他很清楚自己跟夥計不是做娛樂業的料，越早結束，損失越少。對於創業者而言，及時終結一個項目，需要的智慧與勇氣跟做好一個項目一樣多。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：福布斯中文網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

馬雲分享創業經：未來30年才是真正的機會 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-08-09/936854.html

每經網首頁

“宅男”的軍品商業經

1 : GS(14)@2010-08-16 23:28:12

http://www.nbweekly.com/Print/Article/10896_0.shtml

鐵血是一家名副其實的“80後公司”—除了創始人84年的蔣磊，鐵血網總監級以上的5個高管，全部都是80後，而在全公司90多名員工裡，80後員工超過了90%。年輕不代表稚嫩，在軍品這個相對冷門的B2C領域，他們同樣做得風生水起，網站年營業收入已經近億。
   　　南都週刊特約記者_張天闊
                                    

　

　　蒋磊（中）和他的80后核心管理团队。


    

  
　　跟李想、茅侃侃、再早些的李燃這些個性張揚的80後創業新星相比，1984年出生的蔣磊看起來一點也不拉風，娃娃臉，愛笑，穿大學男生最常穿的翻領T恤，用蔣磊的話說，自己“比較宅，非常宅”。
  
　　2001年，在清華大學讀材料學專業的“宅男”蔣磊開始創辦軍事閱讀網站鐵血網自娛自樂，3年後，鐵血網獲得100多萬的投資，流量最高時 在全球排到了500多名。2008年開始，依靠軍事閱讀起家的鐵血網開始涉足軍品B2C領域，眼下，鐵血網醞釀兩年，以軍事為題材的網頁遊戲也即將發佈。
  
　　“我們現在是一個快速增長階段。”蔣磊告訴記者，目前年營業收入已經近億的鐵血網仍保持著每年200%以上的增速。
  
　　“成長的代價”
  
　　當20歲大學畢業，同學們還在身揣簡歷，四處求職時，蔣磊手上就擁有了一家訪問量不小的網站，一批優秀軍事文學作者和一群鐵杆軍事迷網友。
  
　　從利用搜狐、新浪提供的免費空間建站、挨個打電話聯繫軍事題材的網路寫手起家，三年下來，鐵血網在軍事閱讀領域形成了品牌，廣告收入也從無到有。小打小鬧三年後還獲得了一筆100多萬的投資。對於蔣磊這樣初出茅廬的創業者而言，鐵血網也算是擁有一個不錯的起點。
  
　　不過現在回頭看，蔣磊卻說就是擁有了這些不錯的資源，才讓鐵血網犯了不少錯誤。“當時的投資人是鐵血網的網友，他是從興趣出發，直接投資控 股，所以對後來的經營思路影響很大，加上我和幾個合夥人當時的管理能力實在有限，沒辦法把流量有效地轉化為收入，所以鐵血網一直在虧損。”一直到2007 年，蔣磊才咬牙湊錢，把控股權從投資人處購回。
  
　　對資本價值的不熟悉，給蔣磊上了沉重的一課。而相比之下，另一課則更為沉重。鐵血網依靠做讀書起家，2003年時鐵血網幾乎壟斷了互聯網的軍事讀書，很多作者都把作品放在鐵血網，並在這裡更新，鐵血網也會購買一些書的數字版權。
  
　　2003年前後，國內線上閱讀網站的佈局，一線是幻劍書盟、魔幻天空、榕樹下，二線是天一文學、起點、鐵血等網站，當時大家都實行內容免費。2003年後，起點和幾家網站開始嘗試收費，當時在讀者中形成了很大的反彈，“網上都在罵”，這讓本有意跟風的鐵血網犯了難。
  
　　“反對意見太大了，網站經營者有壓力，作者也有顧慮。”蔣磊說。當時鐵血網的主要管理團隊大部分都是網友，即“斑竹”，網站決策過程很民 主，也就是所謂的投票決定，“商量著來”，網友反對收費的立場讓鐵血網最終放棄了收費的念頭。這一決策，直接導致了鐵血之後幾年的經營困難——太晚收費， 致使優秀作者流失，並直接使原本忠實的讀者轉移陣地，鐵血網手中的優質資源越來越少，原本近乎壟斷的也付諸東流。
  
　　到2005年鐵血網開始收費時，更早頂住壓力收費決策的起點已經基本上壟斷了網上的小說閱讀業務。回憶起這次失誤，蔣磊至今仍非常後悔，“不該人云亦云”。
  
　　在蔣磊看來，創業初期，自己和管理團隊受到了太多的影響甚至干擾，擺脫它們的過程非常痛苦，但是，這與“年齡”並沒有直接關係。“換現在也是一樣的，必須要經歷過。”蔣磊說這是“成長的代價”。
  
　　冷門電子商務
  
　　一步晚，步步晚，收費閱讀並未讓鐵血網的運營起色。不過，此時迅猛發展的電子商務讓蔣磊看到了新的成長空間。
  
　　與賴以起家的線上讀書業務相比，電子商務無疑有著更大的市場潛力和增長空間。當時國內的幾個電子商務的代表，淘寶、京東或卓越，都做得風生 水起，不過他們涉足的都是熱門的產品領域，C2C的淘寶自然是大而全的代表，B2C的京東和卓越雖然領域稍窄，但也有3C等熱門產品。
  
　　此時，蔣磊在想，如果能將與鐵血網現有用戶群關聯度最高的軍品B2C引入鐵血網，把鐵血網的人氣和流量轉換為實在收入，可能是個新的突破 口。軍品雖是個相對冷門的領域，如果能將這塊啃下，依託網站的人氣和流量，也是一塊碩大的市場。最重要的一點，軍品這塊淘寶等巨頭尚沒有專心顧及。
  
　　其實，蔣磊這個從社區向電子商務延伸的構想，也是不少垂直社區先覺者們開始嘗試的路徑，比如籃球社區虎撲網就建立了B2C網站“卡路里”，銷售運動裝備。
  
　　簡單而論，低成本起家的社區往往具有較強的聚集人氣和黏住用戶的能力，但盈利方式較為單一，主要收入往往來自廣告，容易“叫好不叫座”；而 相對的，電子商務雖然容易獲得現金流，但創業門檻越來越高，激烈的競爭使得相關企業不僅要在消費者看不見的後臺大量投入，在行銷上，B2C網站往往更需要 砸下大筆的行銷費用，建立網站與所售品類之間的聯想，從而為此後的銷售帶來穩定的流量。
  
　　關於社區做電子商務，啟明創投合夥人童士豪曾撰文專門提了兩個建議：一是“越特別的行業越容易將電子商務和社區融合做成功”， 二是“社區做電子商務，最好用合作的方式。”計畫轉型的鐵血網確實符合上述兩點：鐵血網選擇進入的軍品行業，不僅與網站業務高度吻合，而且屬於較為小眾的 “特別”市場；為了迅速建立起運營B2C所需的能力組合，蔣磊當時也決定，鐵血網的B2C要以合作的方式起步。
  
　　蔣磊最初的計畫很簡單：聯合一些相對成熟的線下商家，讓他們在鐵血網上開設自己的網店進行銷售，鐵血網提供流量，並從銷售中抽成。不過這個 想法很快遇到了瓶頸，在2007年，淘寶等購物網站上的軍品銷售漸漸鋪開，由於生意受到網路的衝擊，規模較大的線下軍品商家對電子商務的態度大多排斥，而 規模較小的線下商家的產品品質又難以保證。幾個月下來，鐵血網都沒能找到合適的合作夥伴。
  
　　“這個行業真正重視網路管道的都是新近入者，老資格、有優勢的，相對都很排斥。”蔣磊說。認識到這一點，鐵血將“招商”的計畫調整為“自 營”，開始爭取國外的軍品品牌廠商的代理權，第一件商品—M65野戰風衣一上線，就被國內的軍品迷搶購一空，對其生產商—美國阿爾法公司來說，鐵血網一年 的銷售額，相當於此前其在中國銷售額的三倍。就這樣，從一個月幾萬元的銷售額做起，目前，鐵血網的B2C業務已經占到了總收入的50%。
  
　　鐵血網的B2C網站鐵血軍品行(現更名唯鐵血君品行)自2007年成立來，不到3年已發展為全國最大的線上軍品商城，並擁有網路商城和實體 店鋪兩種形態，代理國內外品牌超過20個，是美國阿爾法（ALPHA INDUSTRIES）服裝中國大陸最大經銷商及瑞士Traser H3軍表中國大陸區總代理。
  
　　2007年-2009年來，其軍品銷售額分別為80萬元、600萬元、2600萬元，今年的目標則是5200萬元。
  
　　70後更穩當，80後更大膽
  
　　與此前處理和網路寫手與網友的關係不同，對於“很宅”的蔣磊來說，B2C的業務意味著要更多的尋求外部合作，此時“年齡是個大問題”。在尋找外部合作夥伴，特別是與傳統行業打交道時，蔣磊常常不自己出面，而是找一個面相更老成，看上去更商業的人去溝通。
  
　　“以我這樣的年齡和面相，太容易導致不信任感了，要先把這個門檻邁過去，等他們知道了我的年紀，我們已經可以用銷售資料說話了。”蔣磊說。
  
　　當年29歲的李浩中坐在咖啡館兒，略帶緊張地等待著趕來面試的老闆時，他完全沒有想到，出現在自己面前的，竟是一個娃娃臉的小男生，“直率，非常愛笑，目測大概是84年左右的”。
  
　　如今，李浩中已是鐵血網電子商務業務的負責人，79年生人的李浩中對於自己前後兩個群體的差異，尤為感慨：“比我大的70後，做事更穩當，他們創建的企業管理上更規章制度化，相比之下，80後則更開放、大膽。”
  
　　李浩中所說的大膽，在蔣磊身上的體現是“想到什麼，會馬上去做”。最明顯的一個例子是，在鐵血網決定自營軍品時，蔣磊認為可以做，為了消除屬下的顧慮，就自己出錢直接從阿爾法公司批了11件自己看好的M65野戰風衣回來，掛在網上賣。
  
　　11件，這是廠商當時規定的最小訂貨單。眼下，M65野戰風衣的年銷售額已經多年保持在三四百萬元的水準，蔣磊當時的率性決定，直接打開了鐵血網線上銷售的口子。
  
　　“如果是70後在做這件事情，準備過程會很長，會準備的很充分，卻容易因此錯過很多機會。”李浩中說。作為職業經理人，自身就很年輕的李浩 中開始有意識地調節自己的工作狀態，在他看來，如果在以前的公司，自己會選擇成為發動機的角色，而在這裡，創新和想法並不缺少，自己應該有意識的承擔“緩 沖”的責任—更關注風險，更在意細節。
  
　　除了擁有一位“80後創業者”，如今的鐵血網儼然已成為了一家名副其實的“80後公司”—除了蔣磊，鐵血網總監級以上的5個高管，全部都是80後，而在全公司90多名員工裡，80後員工超過了90%，少數30歲以上的員工大多在財務、行政等崗位。
  
　　團隊年輕，也讓蔣磊遇到了一個問題：“這兩年，我們公司請婚假的人太多了，估計請產假的人馬上也要多了。”
  
　　身處北京，周圍從來不缺少創業者正式或非正式的交流場合，但參加過幾次創業者聚會的蔣磊，還是選擇了淡出“創業圈”。
  
　　蔣磊的解釋是，一來，自己“情商不算高，比較宅，喜歡蹲在家裡看電腦，不是外向推銷型的性格”；二來圈子裡“能夠討論的東西比較少”。
  
　　會有“能討論的東西比較少”這樣的感覺，是因為在蔣磊接觸的創業圈裡，成員仍然是70後較多，80後較少。而與70後主要關心的子女教育、移民問題不同，80後的關注點則是買房、交友。所以，雖頂著“創業者”的光環，眼下，蔣磊自己的圈子還是同事和同學為主。
  
　　不久前，這位年輕的CEO剛在一次相親中認識了自己現在的女朋友，蔣磊很享受自己目前的狀態，做自己感興趣的事情，能夠獲得回報，過上獨立的生活，偶爾，他會在心中謀劃一下，等到規模更大了，就從管理中脫身，回學校繼續搞材料研究。
  
　　“我只是挺享受工作和生活交融的狀態。”蔣磊說。

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IITA伊塔：四个男人的男士内衣B2C创业经

1 : GS(14)@2010-10-20 22:50:47

http://www.cb.com.cn/1634427/20101020/157942.html　通过名不见经传的内衣，IITA(伊塔)已经让男士掏了不少钱。这是四个已婚男人“密谋”的结果。他们挑选创业项目时瞄上了男士内衣，认为跟房子一样，这是“刚性需求”。

　　创始人之一桂涛说，“当时男士内衣市场是良莠不齐，多则几百块，少则二三十块，而且商场和超市的品质相差非常严重。关键是，好像中国人对内衣不怎么挑，觉得在超市随便拣一条就完了。实际上，穿着并不舒服而且不利于身体健康。”所以，他们希望能填补国内“商场的品质、超市的价格”本土品牌缺失的空白，IITA应运而生。

　　一年以后，他们兴致冲冲地把自建的B2C网站正式推向大众。为了早日让消费者尽快熟悉新面孔，他们在各大传统媒体不断烧钱打广告，买流量，做宣传，转年4月份钱烧得所剩无几却收效甚微。连桂涛都表示，“现在想想都觉得挺可笑的，不知道B2C网站要投入多少。但是即使在商场男士内衣都不能试穿，所以我们很看好网购前景。”然而，被他们设定的网购路数出了岔子，被逼无奈都想转做实体店了。这时，淘宝商城发来邀请函，他们二话没说就应承下来。

　　桂涛以前是做采购的，所以他能拿到“不敢说一定便宜，但是绝对保证质量”的原材料。而对做产品代加工的供应商，严把质量关的同时却不苛刻供应商的“废品率”。为了能达到“商场的品质”，即使有其他供应商给出更低的价格，他们也不为心动;相反，假如原材料价格上涨，IITA还要相应地给供应商提价。

　　而IITA的另一位创始人专司产品设计。据桂涛反映，此人以前是做园林景观设计的，跟内衣完全不搭调。也可能正因为跨界混搭的创意影响，IITA产品设计风格基本上走简单路线，坚决不做印花。虽然会给设计师造成一定的困惑，但是IITA品牌总监陈磊说，“这么做一方面是因为内衣和身体最直接的接触，基于原生态和舒适的考虑，希望把健康、安全、环保的理念根植于产品;另一方面，买IITA产品的男士普遍比较成熟，不喜欢花里胡哨的东西。”IITA将目标人群定位在有网购行为的24岁以上男士，价格浮动于十几块到五十块之间。

　　但这并不意味着IITA不做任何创意构想。为了给消费者一种心理暗示，他们把产品款型定位于“力量”的诉求，其中有几款高端产品设计就是从FI赛车获得的启发。 “FI赛道里面最精巧的一段就是蒙特卡罗，我们就用蒙特卡罗的每个弯道给产品命名，让弯道的概念融入产品的理念，而最关键的则是赛道终点线的黑白旗和轮胎印变形散发。”陈磊说。借助高质量产品辅以平价的策略，IITA在淘宝的销售全线飘红。通过后台数据分析，他们意外地发现很大部分产品是被女性群体买走的。于是他们从女性的视角和消费特征出发，逐步完善了产品细节描述，还为购买产品的女士专门推出了“心意卡”免费打印服务，希望通过这些细节吸引更多的女性消费者前来购买男士内衣。

　　去年下半年，IITA开始盈利，今年上半年已经做到220万元左右。现在他们已经开始吸取教训，非常谨慎地进行推广营销，也暂时没有“出淘”的想法，只是通过其他渠道的网站销售争取更多产品曝光的机会。陈磊表示，一方面不想消费者承担太多，“而且那些拼命烧钱的B2C网站都是拿了VC 的钱，我们都是花自己的钱”，另一方面他们“想稳固地发展，不想一夜暴富”。但是，在电子商务网站纷纷跑马圈地的当下，不知道IITA能否再次上演“龟兔赛跑”的奇迹?

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