ZKIZ Archives


多元化?-十友控股(33)


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=3802


這隻股在上市時我已經留意,已經告訴大家這隻股是好對象。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4092


在公佈全年業績後,我已經說這隻股已經開始缺水,正面臨轉變成殼股。


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/5159


不久,這隻股開始把業務「多元化」,進軍中國地產業,但這還不夠。


文中寫道:

我非常欣賞這家公司的文筆,它的業績公告都寫得極具真實感,令我感受到經營一盤生意確是不易,今次份公司公告標題都沒有一般公告標題悶蛋,是稱為「業務更趨多元化」,別具風格。

十友控股宣佈把上市集資所得一千萬轉去投資遼寧一商場,我在前文提及,這家公司極缺水,現金極少,那為為又有一千萬呢,那這家公司的目的是甚麼,大家應該猜到。

這家公司今日又來一招,開始廣納「財資」之士,並購入一公司,我繼續欣賞公司祕書的文采。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090312/LTN20090312273_C.pdf


公司宣佈,以900萬購入一家Channel 8 Financial Planning Limited的財務策劃公司,並委任該公司的負責人黃達東先生為執董,根據公告,對於他的說明是這樣。


黃先生,39歲,於加盟本公司前曾擔任數個高級管理層的職位。於本公佈日期前三年,黃先生自二零零八年八月起為海王國際集團有限公司(於聯交所上市的公司)的獨立非執行董事,並自二零零三年七月起為時富金融服務集團有限公司的附屬公司(於聯交所上市的公司)的董事。黃先生於財富管理行業擁有逾七年經驗。黃先生於一九九六年獲美國著名學府頒發工商管理碩士資格。

黃先生現任香港特別行政區深水埗區議員,亦為仁愛堂副主席,仁愛堂為香港一個慈善機構。彼同時為廣東省中國人民政治協商會議江門市委員。另外,黃先生為澳洲亞拉臘市榮譽市民。再者,黃先生現為美國註冊財務策劃師協會的榮譽顧問。


根據網上資料,這些東西大致真實。


但這兩家上市公司,一家曾為金勞詹的公司,現在則有大海背景;一位為財技高手關先生的公司。但是他負責財務策劃,應該沒學到多少功夫吧。


但這家公司的資產,根據公司的描述,是這樣的:


Channel 8為於二零零八年十月十五日於香港註冊成立的有限公司。自其成立以來至該協議日止,Channel 8並無重大營運。


Channel 8於最新近管理賬目日期(二零零八年十二月三十一日)的負債淨值為6,900港元。Channel 8 自其註冊成立日期(二零零八年十月十五日)起至最新近管理賬目日期(二零零八年十二月三十一日)止期間的稅前及稅後虧損淨額為7,000港元。 於緊接該協議訂立數星期前,Channel 8僱用數名員工及銷售人員。


但購入的條件其中幾條如下:


1. 於完成日期前以合理市場工資為買方聘請及保留不少於30 名富經驗員工,有關名單
已於早前共同制定、商討及審閱;


.....
3. 為買方取得不少於300 名資深投資者的客戶群,有關名單已於早前共同制定、商討及
審閱;及


....
4. 按合理佣金水平為Channel 8 向不少於八名主要產品供應商(大部分為知名保險集團)
取得出售財富管理產品的合約;及


.....


6.保證於完成日期時,Channel 8將不受任何資產及負債所限,而其資產淨值須為現金100
港元,相當於Channel 8的已發行及繳足股本



此外,委任王先生為執董的條件為:


應付予黃先生的酬金為每年1,200,000港元,另加酌情花紅(董事會根據董事會薪酬委員會參考本公司及黃先生的表現作出的推薦建議釐定,並按年調整)


從上述可以知道,公司除付出800萬現金外,尚需付出120萬年薪,並聘請多幾十位員工,每月的開支可以算得出是幾十萬,一年就約幾百萬,加上這八百萬,即千多萬,這已經是上半年已灌水的盈利。


不過,從以上可知,他真的不太懂財技,因為他把他的嘗試東西都放進公司,利用資本市場做吸水機支持這些生意,很像早期起大陸及香港的上市公司的老闆一樣,一有錢,就甚麼都想試一樣,結果下場如何,不言而喻。


可以知道,大股東成為一家上市的公司的老闆,應是不簡單的人,但他花大量的錢去投資這生意,可見他真是轉型已決,但是我卻為香港工業悲哀,終於又有人受不住股市賺快錢的誘惑,向財技靠近,做毒品分銷商,以及被教壞,做一些他不懂的財技了。


今次份公告好像不太有文采,看來這些財技太難了,這位祕書也不太懂如何寫呢,哈哈。

多元化 多元 十友 控股 33
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6536

宁高宁否认中粮收购汇源走多元化道路传闻


From


http://finance.sina.com.cn/roll/20090504/00066175971.shtml


  “中粮”致力打造全产业链食品企业

  《中国经济周刊》记者 侯隽/北京报道

  40亿打造粮油综合基地、洽购西凤进军白酒业、被传介入收购汇源中粮集团最近的动向引起业内人士普遍关注,舆论认为,中粮的一系列动作是其试水多元化发展的战略整合。

  “中粮不走多元化道路,而是专业化全面发展,我们致力于打造全产业链的食品企业、全服务链的城市综合体,随着以后的发展,中粮的道路将是越来越 专业化!”4月27日,针对近日来中粮密谋走多元化道路的传闻,中国粮油食品进出口(集团)有限公司(下称“中粮集团”)党组书记、董事长宁高宁以肯定的 语气告诉《中国经济周刊》。

  “中粮没有进行盲目收购”

  “即使没有今天的金融危机,我相信2009年仍然会有一些企业出问题。”宁高宁认为,目前受金融危机影响,全球资产价格相对合理,可能会吸引更多企业投资海外。不过,过去部分投资海外的企业也经历了投资亏损,特别是金融危机爆发以来,一些企业的股权投资损失惨重。

  宁高宁认为,由于各国市场的情况不同,企业“走出去”不应操之过急,要做好准备和调查工作,特别是要充分考虑会计、管理等方面的差异性。“经济 大环境好固然重要,可是危机也可能会改变许多企业的增长方式,而且企业中有些层面是不应受外部环境影响的,比如说成本、技术、品牌、团队等。企业在任何时 候都应向客户提供好的产品。”

  根据国家发改委网站消息,今年一季度,国际粮价在去年底的水平低位盘整,1、3月份小幅上升,2月份有所回落,3月份水平略高于去年12月,粮食现货、期货平均价格比2008年12月分别上升了4%、3.5%,但仍大幅低于去年同期。

  对此,宁高宁认为,在过去的一年多时间里,世界粮食市场发生了巨大的变化,粮价平均上升了一倍多,食品危机成了国际性的担忧。“尽管世界粮食的 生产和加工每年有过万亿美元的市场规模,可这个行业在过去几十年并没有让人激动的价值创造产生。世界粮食和食品危机不会象人们想象的那么快,我们应该用专 业化的思维和角度经营。”他说,“当然,由于市场环境不好,消费必然会减少。但是,粮食不像钢铁,它是人类生存的必需品。所以,中粮的生存不会有问题。而 且,中粮一直坚持基本的管理原则,没有进行盲目的跨国并购。”他认为,中粮在金融危机中不会收缩,实际上,中粮集团非但没有收缩,还借机切入了港口物流产 业链。

  投资40亿打造粮油综合基地

  4月28日,总投资40亿元的中粮集团天津粮油综合基地奠基仪式在天津临港工业区举行。中粮集团董事长宁高宁表示,中粮天津粮油综合基地是中粮在天津地区的重要战略布局,也是中粮向全产业链粮油食品企业新目标迈出的重要一步。

  “全产业链食品企业是指以消费者为导向,从粮食种植、贸易、物流,一直到加工、销售的完整产业链系统。”宁高宁告诉记者。

  目前,世界四大国际粮油巨头“ABCD”(美国ADM、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚的简称)均已经在天津建厂。油脂业内人士认为,拥有港口资源有利于粮油企业更好控制原料大豆(3536,159.00,4.71%)的进口时间、数量,这对于原料主要靠进口的大豆压榨企业而言,意味着拥有更多的自主权,其重要性不言而喻。

  记者从中粮集团获悉,天津粮油基地投产后,将使中粮集团的油脂油料加工能力超过1500万吨。据中粮方面介绍,整个粮油综合基地计划总投资40 亿元,项目投产后,中粮集团在天津地区的油脂油料加工能力将达到600万吨,主要辐射中粮在华北、西北地区的粮油市场。同时,该基地每年还可以为华北及周 边市场供应230万吨的植物蛋白、90万吨的食用油等。目前,中粮集团油脂业务共有12家工厂,主要分布于江苏、山东、广东等地区,油脂油料加工能力超过 800万吨。

  与国际巨头抗衡

  业内人士分析认为,相对于高调的“四大巨头”,低调的丰益国际才是中粮在中国市场最大的竞争对手。

  新加坡丰益国际集团(Wilmar International Limited)隶属新加坡郭鹤年家族资产,目前丰益国际集团在中国国内食用油市场上占据了最大的市场份额,几乎形成垄断的局面。其旗下的品牌金龙鱼、胡 姬花、鲤鱼等广为人知,占据了国内60%以上的小包装食用油市场。

  在丰益国际2008年财报上,对在华业务的总结是,在取得小包装油和大豆压榨的行业领先地位后,“我们正通过延伸到其他农作物业务来提高我们现 有的结构和能力”。而在此之前,丰益国际还因斥巨资进驻东北,企图垄断国内非转基因大豆市场而被各界关注(详见本刊2009年第14期报道)。

  今年3月,丰益国际就与泰州港务集团合作成立泰州永安港务有限公司,建立该公司旗下第一个自有港口,用以辐射江苏及其周边地区。据悉,泰州港永 安作业区二期工程总投资2.8亿元,将兴建两个4万吨的杂货码头泊位,设计年吞吐量为130万吨,预计今年底建成投产。业内人士认为,该区域有望成为丰益 国际在中国市场的原料调拨中心。

  东方艾格高级分析师陈树韦认为,从目前的数字来分析,中粮天津基地项目建成后,其整体压榨能力将超过丰益国际,这对中粮抗击外资巨头将起到很大的帮助作用。目前中国粮油产业从单一加工到全产业链发展已经是大势所趋。

  中粮方面也透露,天津项目也将加强中粮加工国产大豆的能力,预计每年可收购、加工国产大豆150万吨,对于扩大内需、推动东北国产大豆的种植业发展、提高豆农收入以及促进当地就业具有显著带动作用。

  中粮、汇源“绯闻”路径

  ●3月19日,可口可乐对汇源的收购案被商务部否决。

  ●3月下旬,坊间传言称,中粮有意并购汇源,目的是“将新疆打造成中粮果汁生产基地”。

  ●3月底,有媒体报道称,朱新礼和宁高宁的私交甚好,而且有传闻称,2008年3月到4月间,朱新礼曾找到宁高宁,试探中粮有无兴趣接手汇源果汁的股份。

  ●4月上旬,业内有传言称朱新礼将考虑再次出售汇源果汁,接收对象为国企,且双方已在接洽。

  ●4月15日,朱新礼在香港举行的汇源业绩说明会表示,汇源依然在与潜在买家接触,而且“提亲的不少”。

  ●4月中旬,有评论认为,中粮是接手汇源的最佳对象。整合汇源资源将有利于中粮原股东套现部分资金,补充汇源的流动资金又能够最大限度节约收购方的资金成本。
寧高 高寧 否認 中糧 收購 匯源 多元化 多元 道路 傳聞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=7649

请在全球范围内多元化配置资产


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-17/2MMDAwMDE3NzQ2Mg.html


在全球资产管理业界,贝莱德(BlackRock,BLK.NYSE)的低调有些可怕,而对公司创始人兼CEO劳伦斯·芬克 (Larry Fink),这也许正是他追求的效果。

在北京金融街的一场内部论坛中,他对着一群中国机构投资者说,“贝莱德是全球最大的资 产管理公司,也许你们中某些人会觉得有些诧异,因为我们不是最知名的公司。”目前,借助BlackRock Solutions(r)(贝莱德解决方案),贝莱德为价值9万亿美元的资产提供风险分析及企业投资系统服务,加上其自身管理的3.35万亿美元的资产, 贝莱德服务的客户资产超过12万亿美元。

1988年,芬克从黑石辞职,自立门户创立了另一个“黑石”(BlackRock直译为黑色的岩 石),其后,在接连并购道富研究(State Street Research)、美林投资管理部门(Merrill Lynch Investment Management Organization)、巴克莱国际投资管理(Barclays Global Investors)后,芬克历经15年,一手打造了世界上最大的资产管理集团。如今行业里还有人笑谈,“好像Rock(字意为岩石)比Stone(字意 为小石子)大一点。”

与其他大型资产公司相比,贝莱德的独特之处在于,其自身不进行自营交易,也不开展借贷业务,防止与客户发生利益冲突, “赞同并理解贝莱德非常独特的业务模式,是建立其共同企业文化的前提”,芬克在访谈中强调道。无疑,在高盛集团(Goldman Sachs)遭遇诉讼的背景下,这种定位在华尔街有着受重视的价值。

由于贝莱德独立的地位,加之其出色的风险分析能力,金融风暴期间,贝莱 德与美联储、英国财政部、瑞士国家银行等机构一起合作,参与不良资产的处理。正如《财富》杂志带有恭维色彩的形容芬克,如果亨利·保尔森和美联储主席本伯 南克是金融危机的“形象代言人”,那么芬克则是“幕后的市场修补者及聆听众人告解的神父”。

在与本报对话中,芬克一直强调其个人是一位管理 者,而不是一位投资者。尽管芬克没有指明具体的资产配置方向,不过,他似乎对未来持有较乐观的态度,无论在谈及全球经济二次探底风险或者中国房地产市场泡 沫的时候,皆是如此。

全球投资新策略

《21世纪》:虽然近期全球金融市场依旧动荡,但是与 2008年比较已平静许多,今天你回头看,在那场风暴中何时是最艰难的时刻?

芬克:最艰难的时刻发生在雷曼兄弟倒台之后。当时就连货币市场 基金(被认为是为稳健的投资品种)也几乎崩溃,在雷曼倒台后的两周半,有价值500亿美元的货币市场基金撤资,我们必须及时做出偿付,其中就要分清重点, 哪些是要向客户付款,而哪些是要回收流动性。

更糟的是,当时市场谣言四起,说摩根士丹利和美国运通都有倒台的风险,如果他们倒下去,引发的 风暴会更猛烈。当时,贝莱德一直与美联储和美国财政部合作,保证市场流动性,如果货币市场崩溃,企业资金链就会断裂,全球资本市场可能崩溃。幸亏美联储和 财政部及时出手,危机得以避免,我们也没有经历比雷曼兄弟倒台更为恐怖的时刻。

你可以想象,周一直到周末,要应对货币市场基金客户的赎回要 求,同时又无法确定未来是否会发生更恐怖的状况,这是何等艰难的情形。

《21世纪》:那根据你的观察,历经了金融风暴之后,投资者在投资策 略方面是否有新的变化?

芬克:没错,危机开始后,大量投资者都在寻找新投资策略。保守的投资者会更青睐固定收益产品,而负债需求更高、更激 进的投资者则投资股票多一些。不过,无论何种投资风格的投资者,都更为关注流动性、透明度、风险管理三方面的问题;无论新兴市场还是发达市场的投资者,投 资多元化、全球范围内配置资产的趋势也很明显。

从机构投资者的角度来说,其管理团队、董事会、监事会,会更审视风险,无论他们做何种策略调 整,或多或少与2008-2009年初这段时间的经历相关——相对成功、痛苦指数少一点的投资者,危机后会更多地投资股票;痛苦指数比较高的投资者,会倾 向追寻固定收益的产品。没有一种策略是放之四海而皆准的,不同的人找各自合脚的鞋。

人人皆可“巴菲特”

《21 世纪》:无论是激进还是保守的策略,背后都有投资理念的支撑。在中国巴菲特的价值投资理念经历本轮牛熊更替,不仅没有得到共识,反而争议更大。作为全球最 大资产管理公司的CEO,你如何看待巴菲特的投资理念?普通个人投资者能够效仿吗?

芬克:巴菲特的理念,是对业绩良好、尤其具备优秀领导者 和管理团队的公司进行长期投资,不关注每天股价的变动,他会投资新兴企业,也会投资历史悠久、战略持续按的百年老店。可以说,他的投资策略非常简单,一点 也不复杂。

而市场上很多投资者,恰恰每天被各种噪声、股价波动所困扰。其实你只要看准了公司和管理团队,采用集中投资策略,就能成为巴菲 特一样的投资者。个人投资者不要做那种整天进进出出的短线投资者,虽然很多人不愿意放弃。

《21世纪》:个人投资者能像巴菲特一样挑选出优 秀的公司么?

芬克:今天我们有互联网,有各种透明的渠道去获取公司的信息,分享其他人对于这家公司的观点。历史上,从未有一个时代像今天一 样,个人投资者和机构有同等机会深入了解一家公司。

毫不夸张地说,个人投资者较之以往任何时代都容易成为巴菲特,而且是非常可行的。比方 说,我们和巴菲特拥有同样的技术手段,他没有内幕消息,一样是研究公开数据,纵然他有更多渠道能与公司管理层交流,我们也可以去分析与管理层有过交流的人 的意见。

重要的是,如果真正想学习巴菲特,投资者可以看看他最近又投资了什么,这也是公开的,你只要跟着做就行了,事实上,很多人就是这么 做的。

《21世纪》:你个人信奉巴菲特的投资理念吗?

芬克:我自己是信奉的。在贝莱德,也有很多人像巴菲特一样做长线投资, 他们对公司做深入分析,研究其管理团队、商业模式、公司战略,可以很多年持有超过单个公司5%以上的股份。

如何判断地产泡沫

《21 世纪》:光有理念和策略,找不到好的投资品种同样不行。当前经济环境下,在股票、债券、黄金、货币、大宗商品等各种资产配置选择上,你的建议是什么?

芬 克:对个人投资者而言,投资集中在某一种资产类别是不明智的,我的建议是眼光放长远,并做多元化的投资组合。除了你说到的资产类别,还包括很多固定收益产 品,可以实现投资组合的稳定,并实现正回报。

很遗憾,我是CEO而不是投资者,我们集团的投资专才会给出更具体的投资建议。

《21 世纪》:2009年4月,你曾在中国建议机构购买MBS(抵押贷款支持证券)类相关产品,过去一年,如果有人听从了建议,投资回报如何?现在仍是购买 MBS的好机会吗?

芬克:可以说,无论在中国还是全球其他市场,凡是听取了我们意见、购买了MBS及相关信贷产品的投资者,过去一年都获得 了丰厚回报,某些类别的资产年回报率超过30%。

现在我不再建议购入MBS,当下金融市场总体较为稳定,MBS价位已经很高,美联储也在限 制MBS的购入。总体而言,信贷产品仍是较好的理财产品,能够获得长期稳定的回报,只是不会有去年一样高的回报率了。

《21世纪》:中国的 房地产有泡沫好像成为全球共识。你个人曾对房地产有研究,并研发过相关证券化产品,你如何判断房地产泡沫的?

芬克:关键取决于经济的增长活 力。现在中国各个城市建设在大张旗鼓进行,就是因为预期全球经济和中国经济会持续增长,如果增速没有达到预期水平,过剩产能不能利用,就可能会存在泡沫; 如果中国经济仍能按预期增长,出现泡沫的风险并不大于其他经济体。

中国很多大城市当下确实出现了大量空置房,不过是否过剩取决于其房屋消费 速度是否快于建设速度。如果房子最终无法全部被购买,就有风险,目前,北京、上海等城市规模增长如此快,虽然有空置房,但我觉得风险不会太大。最新公布的 中国一季度GDP高达11.4%,这是很正面的数据支撑。

当然,我本人并非中国房地产的专家,不过,需要强调的是,房地产能够带来的收入与 其价值之间存在着核心联系。也许现在的租售比非常不合理,如果租金将来能够实现持续上涨,那么一样能合理化今天的购买行为。

看跌欧 元,看好美元

《21世纪》:前段时间,关于人民币汇率的讨论很多,你认为人民币汇率形成机制是否应该做出调整?

芬 克:我个人认为,中国政府需要全面审视人民币汇率形成机制。看看其他国家的货币升值后状况,比如印度卢比升值后,印度经济增长并未减缓。我想,中国、印 度、巴西这样的新兴经济体,应动态地审视自身货币与发达国家货币的关系,并做出相应调整。

中国正经历农民入城的城市化进程,有着增加就业、 社会稳定的需求,这与其他国家可能又不一样,不过,印度既然卢比升值、失业率仍保持相对稳定,中国也同样能做到这一点。当然,我只是从一个金融市场观察者 的角度认为,人民币是低估的。从中国社会整体需求的角度来说,中国政府应更有发言权,中美两国在汇率上需要互相体谅。

《21世纪》:货币同 样是一种资产配置,这方面你有什么建议吗?

芬克:相对欧元、英镑来说,我更看好美元。欧洲大陆经济增速放缓,公共财政部门赤字引发主权债务危机,现在讨论的希腊经济稳定 方案,即使付诸实施仍然会带来其他问题,因此欧元区经济压力较大,而且还会影响到英镑。如果投资者不能持有欧元和英镑,又不能大量持有卢比或者人民币,那 么美元应该会在今年走强。

《21世纪》:有人担心,希腊等国的主权债务危机会引发全球经济二次探底,这是否有可能?

芬克:二 次探底或者经济放缓,只会存在于欧洲的部分地区,尤其在南欧。我认为美国经济不存在二次探底的风险。

德国和法国的经济情况比较好,相对南欧 国家,经济增长较为强劲;希腊会进入衰退,已开始执行例行节俭、紧缩的政策;西班牙、葡萄牙政府在减少公共财政开支以平衡赤字,也会对经济产生影响。

等 待6年的大并购

《21世纪》:有报道说,2009年12月贝莱德收购巴克莱国际投资管理(Barclays Global Investors,简称BGI)之前,你们就曾有过接触,但当时觉得时机不成熟,没有走到一起,为什么2009年又是一个好的并购时机?

芬 克:我们第一次和巴克莱接触是2003年,在此之前,贝莱德没有做过任何并购,企业一直是有机增长。当时贝莱德上市5年,成立也才15年,还不是特别成 熟,而巴克莱是一家强大的公司,有很强的企业文化,BGI的产品和能力也有所不同,我们还没有做好准备。

不过,自2003年那次接触以 后,BGI成为贝莱德解决方案[BlackRock Solutions(r)]的客户,他们采用了我们的风险管理工具,彼此开始合作。2004年和2006年,我们分别收购了道富研究(State Street Research)和美林投资管理部门(Merrill Lynch Investment Management),使得贝莱德投资品种更为均衡,更具全球化的视野。

2009年早些时候,我们听说了巴克莱银行集团有意要将其BGI 出售。BGI提供的产品是追求贝塔收益,而我们是阿尔法收益,这样的互补是大家重新讨论的前提。2009年3月底,我们和BGI管理团队开始接触,大家有 信心能结合在一起,如果没有之前并购的经验,我们不会有这么大信心去完成如此规模的全球性并购,巴克莱和BGI也不会给予谈判和讨论机会。

《21 世纪》:收购BGI在产品和业务方面具有协同性,并购过程中是否存在企业文化冲突?

芬克:不能说文化存在冲突,更主要的是学习和理解过程, 我们要去深入认识BGI的历史和文化,将其积极、正面的因素融合到贝莱德中来。

我可以肯定地说:一些大型金融机构并购失败的原因之一,在于 他们没有从技术层面进行整合,缺乏一个共同平台。贝莱德在收购过程中,我们非常看重要确保在全球建立一个共同的技术平台和共同的风险管理体系,这是我们的 强项,但需要时间。

最重要的是,则是确保我们有一个共同的愿景,并为之努力。在新的贝莱德中,所有员工都认可我们的单一战略,即只做资产管 理;赞同并理解贝莱德非常独特的业务模式,即我们百分之百地只做代客理财,不做自营交易,不做贷款业务,与客户利益不存在任何利益冲突。这样的业务模式被 所有人认可后,就有能力建立共同的文化。



請在 全球 範圍 多元化 多元 配置 資產
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15533

以“多元化”平衡“季节性” 华谊兄弟回购华谊音乐之考

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-28/wOMDAwMDE3OTUwOA.html
华谊兄弟影院终将落成。5月27日,记者从一位接近该公司高层的人士了解到,今年6月份,华谊兄弟(300027.SZ)影院板块中的第一家影院将 于在重庆开张,同时,与美国影业公司合作的《谍海风云》将一起走进华谊兄弟影院,杀入6月档期。去年登陆深圳创业板后,华谊兄弟感受到了季 节性困扰。最近三次财务报告中,一次出现亏损,一次营业收入收、净利润同比大幅下滑。5月中旬,华谊兄弟宣布完成回购华谊音乐51%的股 权。该公司副总经理、董秘胡明接受本报记者采访时承认,公司目前正着力于网络、海外市场以及销售终端市场的开拓,这些业务的开展日后将对公司的财务稳定, 产业链完整起到关键作用。2009年10月,华谊兄弟借创业板的东风成为国内影视娱乐第一股。该公司上市时的招股书申报稿显示,华谊兄弟的 资产总额为6.74亿余元,2006年至2008年,连续3年的经营活动现金流为负数。重大事项信息显示,公司创始人王中军和王中磊为新片投资贷款进行个 人无限连带责任保证成为常态。华谊兄弟一直受制于资金规模而无法进一步扩大影视作品的制作规模。而据公开信息显示,同一行业中影集团的资产 总额达28亿元。两者之间的差别有如舢板与轮船。随着文化产业振兴政策出台,文化产业融资开始解冻。国内大型影视文化企业中影集团、上影集 团、珠影集团上市的步伐进入操作阶段。同为民营企业的保利博纳明确将在两年内登陆纳斯达克。文化传媒行业分析员指出,华谊兄弟“第一股”的 竞争优势将随着同业上市越来越微弱。因此在资本市场上募集到12亿资金后,该公司立刻将其中6.2亿元募集资金补充到影视产品的翻倍生产中;另外1.3亿 元投入了终端市场院线影院的建设。华谊兄弟第一季报还预告,该公司二季度财务状况将继续出现同比下滑的情况。公司董秘胡明接受本报记者采访 时表示:“华谊兄弟目前的业务类型仍以内容为主,难免受季节性影响。因此,公司将尽快推进板块业务多元化以稳定财务。”5月15日,华谊兄 弟在与陈天桥的盛大进行数次谈判后,宣布拟用公开发行股票超额募集的资金投资,回购华谊音乐51%股权,价款为3445万元。华谊兄弟收购 华谊音乐股权的可行性报告显示,华谊音乐在2008年度和2009年度分别出现52.3万余元以及926万元的亏损。华谊兄弟收购完成后,自2010年6 月1日起至2010年底,华谊音乐实现净利润目标为税后不低于385万元;在2011年度和2012年度,平均每年实现净利润不低于660万元。如果华谊 音乐相关年度实现净利润目标未实现,则实际控制人王中军和王中磊将以3445万元的价格吃下华谊音乐51%的股权,以保证中小投资者的利益。宣 布收购计划时,王中磊虽然也表示“近几年整个音乐行业比较低迷”,但透露公司将通过在海外举办华谊群星演唱会来增强盈利能力。“我们对实现 目标有信心的关键在于做渠道。”胡明表示。为了达到华谊音乐的年度实现净利润目标,华谊音乐将从传统的唱片业务转型做现场音乐,做演出,承办高端、大牌歌 手演唱会、客户见面会等。以此保证音乐板块能够带给公司稳定的收益。此外,华谊兄弟将从移动运营商那里接下华谊音乐的老业务数字音乐,歌库 将有大幅度增加。在内部分工上,华谊音乐还将承接整个华谊兄弟集团的影视歌曲运营。除了音乐,华谊兄弟的第二投资重点是院线渠道。胡明告诉 记者,今年6月,该公司旗下第一家影院将在重庆开张。第二家选址位于上海的影院预计也将在世博会结束后开张。电影院尚处于培育阶段,近年内在财务上暂时无 法对公司有所贡献,因此,华谊兄弟整体的营收、净利润目标仍将通过内容产品实现。“我们近期在海外市场的渠道拓展也有所变化。”胡明透露, 以东南亚市场为例,华谊兄弟已经从承包给当地公司发行、营销转变为国际部的营销团队亲自参与海外发行、营销,以此提高利润。
多元化 多元 平衡 季節性 季節 華誼 兄弟 回購 音樂 之考
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15745

银基集团:烟酒店入侵写字楼 多元渠道扩张


http://www.cb.com.cn/1634427/20100719/139334.html


 传统的烟酒销售店大多开在城市商圈和居民区附近,但五粮液最大的经销商银基集团(00886.HK)最近却决定另辟蹊径。这家因代理白酒而逐渐做大的企业,最近在深圳开了两家形象店,仍然主销烟酒产品,却将选址放在了深圳地王大厦这样的甲级写字楼。

  银基此举有多重市场期望:一是通过发展企业会员增加团购业务,二是为未来的网上销售业务提供配送平台。“另外,放在一个个写字楼里的形象店,无疑是公司提升品牌的理想载体。”银基集团有限公司董事会主席梁国兴如是说。

  凭借代理白酒建立起来的渠道优势,银基集团于2009年4月成功在港交所上市。但令资本市场诟病的是,这家企业的产品和业绩过于依赖五粮液。

  银基集团正在试图改变。

  锁定企业用户

   2010年5月,银基集团新开了两家店,一家开在深圳地王大厦,一家开在深圳国际商会中心,都放在了甲级写字楼的一楼。对于银基集团这样以代理烟酒产品 为主的企业,这样的选址决定让一些老客户甚至市场部员工都大吃一惊。在传统的思维里,烟酒店的布局,大致离不开商圈或者居民小区。

  “目的就是锁定企业用户。”面对《中国经营报》记者的疑惑,银基集团董事会主席梁国兴对新店的运营显得很有信心。他表示,选址在一线城市的甲级写字楼里,尽管在租金上不占优势,但可以最大限度地接近企业用户。

  现在的企业大多会有些商务应酬,而目前餐馆的酒水价格比起市场售价,多数有较高的溢价。“企业客户下楼应酬前,从店里拎一瓶五粮液到餐馆,即使加上开瓶费,一般也能节省30%的酒水费用。” 梁国兴如此解释自己开新店的动机。

   更让集团看中的是,这些分布在甲级写字楼的新店,给公司品牌及其他业务带来了增值和溢价。该公司市场部负责人表示,在平时,这些门店可以发邀请函给各个 邻近的机构,邀请他们成为会员,到中国重要节日,还可以与企业用户有一些互动,这些都将有助于提升整个公司的品牌及形象。

  银基集团一个更为长远的考虑是,这些甲级写字楼都分布在各个城市交通最为便利的地段。只要布局合理,未来可以成为一个个物流基地,实地支援日后公司在线商贸的发展。

  银基集团计划在2010年开出至少200家类似的门店,选址主要在深圳、上海、长沙这样的大城市。梁国兴表示,从营运的角度, 公司期望形象店的网络覆盖全中国一至三线城市,包括香港及澳门,暂时不考虑发展加盟店。

  成败五粮液

  银基集团目前在国内的供货渠道主要分为五类:超市、酒店及餐厅、烟酒专卖店、团购及娱乐场所。如果再加上正在规划的在线商贸渠道,这家公司在渠道方面的“5 1”布局将更加清晰。而其最近的形象店计划,则有望使自己的渠道在业内形成差异化竞争。

  对于这一点,梁国兴觉得很重要。他表示,只要把渠道牢牢掌握在手中,就会有新产品源源不断地进来,公司的业务发展才会变得可持续。

  梁国兴的这段话,实际上是在回应外界一些关于银基集团业绩过于依赖白酒的指责。事实上,银基集团自成立之初,就与国内的白酒巨头五粮液紧紧捆绑在了一起。

   1997年,银基集团成立时即为五粮液东南亚地区销售代理商。2001年,银基集团成为五粮液52度酒系列国际免税及完税市场的总经销商,这项代理权将 持续至2020年。同时,银基集团还是五粮液68度、45度高档酒代理商以及五粮液最大的海外经销商,并在2009年2月获得五粮液酱香型酒的总代理资 格。

  过度依赖五粮液使银基集团为资本市场所诟病。据其招股书显示,截至2008年3月底的3个财年及截至2008年9月底的6个月,五 粮液酒系列收益分别占银基集团总收益的79%、88.4%、93.1%及95%。在券商的评价中,“与五粮液集团间的关系可能发生变化”被列入其评级主要 风险。

  包括最新获得的五粮液“永福酱酒”的经销权,尽管是全球独家经销,但合同只签了五年。在这个行业,拥有品牌的酒厂始终是谈判的强势方。银基方面则对五年后继续代理“永福酱酒”信心满满,称只要有竞争对手难以企及的渠道优势,就不怕代理不到好的产品。

  多渠道试水

  银基集团的另一个变化来自于公司的产品线。据《中国经营报》记者了解,代理白酒起家的银基集团,正有计划引入一些包括凉茶和茶叶等非酒精饮品,加上之前引入的60多个品牌的进口葡萄酒,这家公司的产品线正在逐渐“变色”。

   银基集团的看法是,既然公司拥有完整的白酒销售网络,就应该把这个网络更加充分地利用起来,以提高销售网络的利用率。梁国兴称,根据公司之前的市场调 查,旗下大约有70%的网点适合做葡萄酒业务。这既给公司带来了新的利润增长点,又不会影响到主力产品的经销商资源和客户。

  但在一些酒 业分析师看来,银基此举更多是从未来白酒利润下滑的“隐忧”角度去考虑的。之前几年,高端白酒经销商可以以很低的价格从品牌商处提货,并获得相当丰厚的利 润回报。但可预见的是,随着市场竞争的激烈,高端白酒的进货价格将越来越高,给经销商的利润空间也将越来越低。

  对于银基集团的转变,招商证券给出了一个中肯的评价,称“公司未来发展定位将从五粮液最大的经销商转向渠道商”。这也是行业里很多经销企业的愿望。而银基集团向甲级写字楼进军,正是深挖和拓宽渠道的尝试。





銀基 集團 煙酒店 煙酒 入侵 寫字樓 寫字 多元 渠道 擴張
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16814

中国铝业多元化 能否挽救“最亏钱央企”

http://www.cb.com.cn/1634427/20100829/146203.html

 从曾经入股力拓的意气风发,到如今几乎沦为ST股,中国铝业(601600.SH)不过用了两年的时间。

  最新公布的半年报显示,尽管上半年归属于母公司股东的净利润5.31亿元,与上年同期亏损34.99亿元人民币相比盈利大幅上升,但是相对一季度的盈利6.27亿元,中铝二季度亏损近亿元,达0.96亿元。

  之前,国资委对外公布了2009年度央企运营情况,中铝以高达72.5亿元的亏损额,成为去年“最亏钱央企”。

  虽然业绩不佳,中国铝业董事长熊维平依旧要在上海和香港两地面对投资者。熊坦诚公司经营“不尽如人意”,甚至可以说是遇到很大困难。为了摆脱困境,公司决定从单一铝业务转型为以铝为主的多元化多金属公司,并已经布局煤炭和铁矿石产业。

  

 

  失落的成绩单

  一位在香港参加中国铝业2010年度中期业绩发布会的投资人,非常失望地告诉记者,“今年到明年,中铝也许都没有什么亮点了。”

   公司副总兼财务总监陈基华并不讳言,“4月份后,受到房地产调控政策影响,铝价大幅波动,最低降到了13800元/吨,另一方面电价优惠取消力度较大, 导致公司两头受损,6月份单月亏损就达到5亿元。”但他同时指出,7月份情况已经有所好转,铝价上升到15000元/吨以上,公司有信心在三季度和下半年 实现盈利。

  熊维平在8月24日的业绩说明会上,强调了在大势不妙的情况下,要通过严控成本保证盈利的决心。

  虽然中铝 管理层作出乐观表态,但是客观形势令人担忧。分析人士指出,电解铝行业在经历了短暂的美好时光之后,重新进入困难时期。首先是电解铝价格的回落;其次,电 解铝行业作为典型的产能过剩行业,受到了国家宏观调控的严格限制,特别是直购电优惠电价的取消直接导致电解铝企业成本的上升。

  华融证券研究员姜江也指出,由于目前全球经济复苏前景仍不甚明朗,中国经济增速放缓将可能减少对基本金属的需求,而且全球铝市产能过剩、供过于求的格局短期很难改变,预计下半年铝价将延续弱势震荡格局。

  安信证券研究员衡昆告诉记者,根据他测算,电解铝价格需维持在15500元/吨的价格,中铝下半年才能实现盈亏平衡。

  曾经的霸主

  “我们曾经做过一个培训,当时得出的结论是,中国铝业是中国最好的金属企业。”必和必拓的内部人士曾向记者透露。

  中国铝业的经历就是铝行业的缩影。在4年前,中铝还垄断了中国绝大多数的铝资源和产能,但是,随着市场经济的深入,中国铝业必须要面对自由竞争的市场格局。

  不妙的局面就在这时产生。

  很多地方和民营的企业进入到了氧化铝行业,中铝的市场份额被逐步缩减,从当年占有氧化铝份额超过90%下降到了现在30%左右,同时还面临着价格竞争。

  在面对市场经济挑战的初期,中铝采取的决策便是收购竞争对手,以维持自己在国内氧化铝、电解铝市场上的绝对霸主地位。

  2007年中国铝业回归A股,连续吸收S兰铝、S山东铝、包头铝业、连城铝业。

  国泰君安分析师梁剑文认为,“但是,现在中铝在氧化铝方面的垄断还是被打破了,事与愿违的是,作为一个国有企业又受到制约,比如在人力成本和裁员问题上,中铝就不能自如掌控,这样看来,中铝收购有些冒进。”

  同时,中铝也形成了债务风险,中铝负债率为58.51%。

  多元化双刃剑

  迅猛扩张的背后,隐藏着管理、财务、成本等多重隐患。

  熊维平上任之后,从处理力拓毁约开始,一直修复各种窟窿。面对行业低迷周期的状态,他试图改变当前单一铝业务的公司结构,向以铝为主的相关多元化发展,并积极布局铁矿石和煤炭资源,转型成为多金属矿业公司。

  痛感于煤炭成本高企,不能掌握定价权是促使熊维平决心拓展上游资源,完善与铝相关产业链的重要原因。他指出,中铝每年外购煤炭达到2000多万吨,占到成本的40%,价格一旦上涨,将极大侵蚀中铝的利润。

据他透露,中铝将积极拓展煤炭上游产业链,用3年时间建立起2~3个资源利用率高的煤炭基地。据悉公司已经在甘肃、山西、内蒙古、青海等多省区积极寻求煤炭资源,但目前大多数项目仍在洽谈之中。

  除了煤炭资源之外,中铝也积极布局铁矿资源。7月底,公司和力拓签署正式协议,成立合资公司共同开发经营位于几内亚的西芒杜(Simandu)铁矿项目。

   海通证券分析师杨红杰也指出,公司收购西芒杜铁矿表明公司正在转变发展战略,从单一的电解铝行业企业逐渐发展成为集能源、矿山、氧化铝、电解铝、铝材加 工等一体化、多品种的集团化企业。他认为,公司有望“合理的规划产业链和产品结构,以实现公司成本的最小化和利润的最大化”。

  “目前中铝公司形成铝业、铜业、稀土、国际工程、贸易和海外投资七大板块。”熊维平透露。

  在铝加工业遭遇困境的情况下,中铝谋求多元化的努力无疑值得肯定,但是对于其短期和长期的困难,业内人士认为仍不容忽视。比如对于中铝投资的上述项目,投资周期长,3~5年之内都难以带来盈利回报。

  叶洮还指出,铁矿石长期价格难以继续乐观,目前几大巨头对钢铁企业的挤压已经到了极限;“调结构”也使得钢铁产能进入加速淘汰期;西芒杜项目若成功开发,将有效增加全球供给,对全球铁矿石市场格局构成一定程度的冲击。

   而在安信证券首席行业分析师衡昆看来,体制上的困难可能更难克服。比如“企业员工数量和管理人员占比均高于国内同行,尤其是高于民营企业;组织机构的设 置也不够精炼和扁平化。加上员工收入和福利待遇等高于民营企业,导致劳动生产率较低”,从而让中国铝业的氧化铝和电解铝生产成本均处于行业内高位。

  另一方面,中铝计划氧化铝向铝土矿资源富集地区发展;电解铝向能源富集和电价较低的地区发展;铝加工向消费地区集中。但随着国家环保标准的提高,以及海外投资环境的变化,中国铝业的产业结构调整将步履艰难。

中國 鋁業 多元化 多元 能否 挽救 最虧 虧錢 錢央 央企
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17637

郭广昌:复星如何把握多元化?

http://www.cb.com.cn/1634427/20100825/145573.html

  哲学系科班毕业的郭广 昌最终成为了一名颠覆传统的民营企业家,尤其是在他所掌舵的国内最大的综合类民营企业——复星国际。有人说,郭广昌的创业史是一个神话。至此,郭广昌的复 星系已经形成了涉及生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域的庞大产业规模,直接、间接控股和参股的公司逾100家。在郭广昌看来, 改革开放以来,中国有四次机遇,最早的开放搞活,出现了很多个体户;然后是1992年邓小平南巡后,知识分子可以下海办公司;第三次就是资本市场从审批制 转为核准制,让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会;第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇,复星全部都抓住了,也 就造就了今日的复星。”郭广昌说,“而现在中国又出现了新的机遇,这也是复星下一个15年的机遇。”


郭广昌

      问:复星集团目前是我国规模最大的综合类民营企业,业务高度多元,多元化投资的同时如何保证专业化经营?

   郭广昌:多元和专业不是对立的概念。我要说的是,复星其实是一个很专业的公司,这体现在三个方面:首先,我们是专业的投资者,复星懂得中国经济的动力所 在、产业的动力所在。其次,复星聘请或培养投资行业最优秀的专业管理团队,通过提升管理能力提升企业的管理价值。第三,复星的专业能力在于不断对接资本市 场。资金来源对复星来说是很重要的,因为复星的专业,我们得到了更多的资本支持。很多公司愿意与复星合作,靠的是大家对复星的信任,复星又是规范透明负责 任的企业,能够为方方面面的利益做出负责任的安排。

  问:目前来看,复星介入的产业大多不具备行业前三名的优势,是不是意味着将来会在产业抉择方面通过做减法的方式加以取舍?

   郭广昌:杰克韦尔奇所说的行业“前三名”,即不是前三名就退出,我认为有资格说这种话的只有杰克韦尔奇,否则每个人都能成为GE的总裁。“前三名”是规 模效益还是指技术层面还是指资产回报率,是动态趋势还是静态排名,这些都值得探讨。人为规定前三名没有意义,不能机械地看待一个企业。复星更看重动态的前 瞻性,以及对中国经济发展动力的洞察,以全球的视野配置资源,以提升股东价值和提高企业员工的幸福指数为己任,从每个企业的客户体验、商业价值等多种角 度,来判断是否对企业、对行业进行投资。

  问:综观中国民营企业界,投资控股模式比较稀少,做得比较好的一个是复星集团,一个是联想控股,联想控股的方式和复星不太一样,他们是投资但不持有,复星是既投资又持有。投资控股的发展模式在未来会不会成为规模型民营企业成长的一种模式?投资控股模式面临哪些风险?

   郭广昌:没有两个企业是完全相同的,每个企业发展到今天都有其必然性。联想是从生产、销售电脑开始,然后进行PE投资,现在又进行一些直投或者长期持有 的控股型的运营投资。复星初始就是一个综合类的企业,基因里面就流淌着多元或者综合的血液,从代理销售医药、房地产发展到今天。因此每个企业都有它的历史 特殊性和现实必然性。

  每个企业根据自身特点,找到一条最适合自己的道路,这是企业家每时每刻都要认真思考的问题。打个比方来说吧,我反 对把树上的“叶子”摘下来做研究,那样的话你所研究的样本永远是死的。从这个角度来说,理论研究者的工作非常重要,但是我希望学院派做研究的时候不要把 “叶子”先摘下来,那样的话就不会有“森林”的存在了。

  问:能否阐述一下您的投资理念?从企业角度看,如何把握一笔成功的投资?

 郭广昌:我们一直围绕三件事情做,一个是投资,这是我们一直在做的。第二很多人都在投资,我们有什么区别呢?我们希望我们投资的每个企业,能够给 被投资企业创造价值的,我们不是一个消极的投资者,我们是一个价值投资者,并且带着价值创造理念投资的。第三我们既然作为投资企业和投资管理提升价值的企 业,我们需要源源不断的资本,需要对接资本市场。所以,我们就是会聚资本、人才、产业的力量,这是我们要做的三个事情。

  现在来看,这几 年我们立足于去提升要做的,在这样的三件事上要做的更好的话,在哪些方面要努力呢?一个是在视野上更宽、更广一点,所以我们提出能不能具备全球的眼光,全 球的能力做这三件事情。在这个思路上,我们做了一些事,比如我们跟美国凯雷进行合作,比如我们加大了在海外的投资。

  我们投资关键不是看 价格,关键看成长,有成长,20倍也不贵,没有成长性6倍我也不投。第二我们投资一定是我能带进去价值,如果他只要我的钱,除了给我钱什么都不要,这样再 便宜我也不买。第三我给你举个例子,我们投了国药,PE倍数非常高,当时我投了大概有6个多亿,占了他49%的股份,当时他的利润是1700万,所以并不 是只是看便宜。不是越便宜越好,关键问题是国药经过七年发展,在今天利润是10个多亿了,但七年以前他的利润是1300万。另外是好的团队,这是我看东西 的标准。

  我们做企业的话,找出一条路可以走就行了,而不是做什么总结,包括产业和资本的关系。有些人一直说,我做过资本之后做产业太累 了,不要做。做了地产之后就更什么都不要做了,地产赚钱多快啊,很多这种说法。我觉得做什么我都很有乐趣,我觉得你做资本如果没有产业支持,总有一天你会 倒下来,所以我们从来没有说纯粹的资本运营,我不知道什么是资本运营。我觉得就是说之所以我们投资的企业好,之所以他能跟资本市场结合,唯一的原因是他们 的团队、产业好,能把事情做好。没有所谓的纯粹资本运作,我们不承认自己做资本运作的,我们只是投资那个企业,他做好了之后跟资本市场嫁接之后有更好的发 展,就这个逻辑。

  走出去还是不走出去,其实也是这个逻辑,人不能创造价值,你能不能给这个企业投资带来价值,你在俄罗斯看到更多机会, 跟中国结合,创造更多的价值何乐而不为呢。未来发展的前景,资源是很大的瓶颈,跟国家战略结合起来,拥有更多的资源何乐而不为呢?很多好品牌在国外已经没 有发展了,带到中国发展,中国有更多的人要消费,在中国有更多的空间,何乐而不为呢?不是纯粹的运作,资本只是手段,更重要的是看到这种结合带来的商业机 会在哪里,能不能创造价值。我是反对任何的对立起来,什么产业和资本的对立,多元化和专业化的对立等等,我们创造了无数伪命题,把自己的思想搞混乱,然后 大家浪费更多的纸张和口舌。

  问:每一场宏观调控都会产生诸如国进民退之类的争论与争议,每一次的调控总是让民企很受伤。宏观调控一来,民营企业就开始自觉不自觉地滋生悲观情绪。你怎么看?

   郭广昌:我不认同这样的看法。首先,宏观调控的基调以及目标并没有针对民营企业,从政策层面也没有任何关于国进民退的解读。中国经济的这30年政策取向 是一致的,并且会越发明朗,那就是推动中国民营企业的健康发展。事实证明,30年来的经济成就离不开中国民营企业的贡献。如今,民营企业的贡献已经占到 GDP的一半以上,就业人口的70%以上,新增就业的90%以上,民营企业是中国经济的主导力量之一。所以我对宏观调控还是抱着很乐观的心态的。

   其次,在国有企业和民营企业竞争的过程中,可能存在一些民营企业没有得到公平竞争的机会,比如市场准入、金融资源的配置等等。今后,准入条件应该更宽 广,准入渠道更多样以鼓励民间投资。此外,金融资源也应更平等地配置给民营企业,民营企业定将更好地发展。我认为在这两方面还有很大的提升空间。国务院发 布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称“新36条”,编者注)的政策取向是非常明确的,就是希望更多的金融资源配置给民营企业,希望更 多的领域向民营企业开放,希望民间投资更加活跃,这是有目共睹的。另外,对于“新36条”落实、实施中的困难我表示理解,民营企业也应该做一些建设性的意 见和措施的商讨。

问:复星做了一件为中国民营企业长志气的大事,复星联合16家民营企业建立了世博民企联合馆。越来越多的富裕起来的民营企业家把成为最受尊敬的企业作为愿景,在你看来中国民营企业如何才能赢得更多尊重?

  郭广昌:我的一个朋友说,改革开放这30年,很多官员的付出与财富回报不成正比,会抱怨;改善了居住环境,但是看到邻居的住房比自家宽敞,会抱怨;企业家赚钱之后被视为富不仁,会抱怨。

   物质生活水平提高了,但是幸福指数没有相应地提升,这是一个不容忽视的社会问题。解决这个问题,需要大家共同努力,不仅是企业家,需要整个社会多一份理 解多一份宽容。幸福指数不是靠打倒别人或剥夺他人财富获得,而是通过社会调节,和谐地让各个阶层都能看到希望享受快乐,有尊严、幸福地生活。这是需要全社 会共同努力做的事情,企业家起着举足轻重的作用,企业家提供更多的就业,有责任让员工有尊严地工作、生活,在环保方面要做出更多的实际行动,其中最主要的 责任还是创造产品带来社会价值,给客户更多共赢的价值创造。

  中国民营企业家的付出和创造的价值同外界给予的评价相比往往是不平衡的,绝大部分民营企业是优秀的,但是媒体总是深挖一些问题企业去报道,导致公众产生了很多偏见。民营企业如何得到更多尊重?一要拜托媒体多多善意互动,二是企业家应该切实付诸行动做得更好。

   我非常感谢16家民企参与到民企联合馆之中,这些企业都很优秀,我希望能够通过这个平台让世界更了解中国的民企,我希望通过这种形式让世界看到现今的中 国是一个不折不扣的市场经济国家。另外我还希望通过万达、苏宁电器、民生银行等等这些优秀的企业,让大家看到民营企业群体的确是在创造着好的产品,好的品 牌。

  问:你一直在练太极拳,太极拳和企业管理有没有什么相通之处?

  郭广昌:管理做到一定程度就变成了一种艺术。从管 理的角度来说,艺术本身也是一种哲学,是与管理相通的。我为什么喜欢太极?太极是中国文化的根基,是中国土生土长的哲学思想。练习太极修身也修心,与我们 走和谐之路非常契合。拥有平和的心态,有助于提高我们的幸福感。我极力提倡企业家练太极拳,这样的话既能从身体到心理都保持健康,从而可以有更好的心情去 面对更多的不确定性,面对更多的理解和不理解,担负起更多的责任。


廣昌 複星 如何 把握 多元化 多元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17641

最後的資本湘軍:新華聯繫多元化財富路徑

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/1OMDcxXzM2NDE1OA.html

在多元化經營的道路上銜枚疾進近二十年後,起於湖南、興於北京的資本湘軍新華聯繫再下一城,這一次是進軍奶業。

近日,三元股份(600429.SH)發佈公告,將與新華聯控股有限公司(下稱新華聯控股)聯合,以不高於7.2億元資金對湖南太子奶集團(下稱太子奶)進行破產重組。而這,僅僅是湖南株洲醴陵人傅軍掌控下的新華聯繫多元化鏈條上新的一環。

54歲的傅軍出身政界,後下海經商,創立新華聯繫,從國際貿易起家,逐步涉足房地產、化工、酒業、礦業、燃氣、金融投資等多元化領域。

傅軍現任全國工商聯副主席,是截至目前政治職務最高的湘商。而新華聯繫高層也曾云集出身政商界的精英,包括原國家能源部行政司司長梁裕厚,中國駐巴基斯坦大使館參贊陳均、韶山市常務副市長毛澤平等均曾被傅軍網羅,擔任新華聯繫董事和副總裁等高層職務。

關係資本家傅軍,並不諱言「官」對其生意的幫助,他以廣泛的政商人脈為基礎,玩轉中國式「資源整合」,配以眼花繚亂的資本運作,及隱身其後的強大戰略夥伴,成就了新華聯繫今日之多元化繁榮。

新華聯繫巧用手中的上市公司「殼資源」,以資產重組為餌,吸引機構投資者拉高股價,規避政策窗口期,高位套現,牟取暴利。

這條中國特色的「價值投資」之道被傅軍運用嫻熟。2009年8月至2010年8月初,新華聯控股利用旗下酒業上市公司通葡股份(600365.SH)重組「虛晃一槍」,高位減持472萬股通葡股份套現逾6000萬元。

2011年7月,新華聯繫旗下新華聯控股聯手泛海投資、巨人投資、科瑞集團等資本巨擘,借殼S*ST聖方(000620.SH)實現旗下房地產業務上市,其能擊敗首鋼控股等國有競爭對手,突破房地產調控政策限制借殼上市,泛海投資等戰略夥伴的頂級政商關係功不可沒。

「傅軍本人並不擅長產業管理,但卻是一個聯通政商、整合資源的高手。」湖南一位與傅軍打過多次交道的資本界人士評價道。

縱觀新華聯繫的多元化路徑,基本是因循「產業管理+資本運作」模式。這既不同於復星集團郭廣昌主導之專業化的多元化,也有異於另一資本湘軍「鴻儀系」 鄢彩宏的純粹資本運作。

這一模式具體來講,就是新華聯繫依託政商人脈拿到項目,並找到產業管理經驗豐富的合作方,再通過資本運作,做大項目或者實現上市,新華聯繫甚至不介意讓出第一大股東位置,由合作方接手。金六福酒、華聯瓷業、東嶽集團(0189.HK)無不是顯在例證。

截 至目前,新華聯繫旗下控股、參股的上市公司已達6家,分別是新華聯(000620.SH)、*ST通葡(600365.SH)、東嶽集團、金六福投資 (0472.HK)、皇城集團(7203,馬來西亞上市公司)、科瑞資源(CRHL,英國上市公司)。累計至今,新華聯繫總資產超過200億元。

初嘗多元化

傅軍早年出身政界,23歲即任桑梓醴陵鄉黨委書記,30歲當上湖南省工藝品進出口集團公司副總經理,成為當時湖南最年輕的處級幹部之一,平步青雲的當口,傅軍卻選擇了棄政從商。

「政治的沉悶讓我難以忍受,而中國要強盛還是要靠經濟,所以我決定去經商。」若干年後,傅軍接受媒體採訪時,曾如是袒露棄政從商原因。

1990 年,傅軍懷揣老婆給他的1000美元遠赴馬來西亞淘金。在這裡,傅軍與人生的第一個貴人——馬來西亞華裔商人曾欽泉合資成立了一家公司(馬來西亞新華聯集 團前身),由曾欽泉出資,利用傅軍在國內的業務關係,代理銷售中國內地的商品,包括罐頭、乳豬、蓮子等,同時將馬來西亞的紙張、橡膠、木材之類的原材料運 回國內銷售。

但是,由於文化等方面的諸多差異,公司最初生意並不好,最初兩三個月,基本沒有做什麼生意,後來在曾欽泉的幫助下,才漸見起色。此後,傅軍進入人造板材市場,終於掘得人生的第一桶金。

1992年,有了一些積蓄的傅軍決定回國發展,進軍當時前景廣闊的房地產領域。但是他缺乏啟動資金,此時,又是曾欽泉斥資1200萬元幫助傅軍啟動房地產生意,而這,也即是新華聯繫多元化發展的肇始。

今 日市場廣為流傳的是傅軍轉戰長沙和北京地產江湖的輝煌故事,但實際上,傅軍的地產業務起於廣西北海,1992年,他在北海市成立北海正天置業有限公司,開 發了北海正天花園和海灘國際大酒店,此後,房地產泡沫急劇膨脹,憑藉著對商業風險的敏銳判斷,傅軍迅速撤出全部資金,從而得以避免此後的北海經濟危機,全 身而退。

1993年,傅軍在湖南長沙成立湖南華聯置業有限公司,此後,公司連續開發了九家灣公寓、蘭景花園、新華聯家園等十餘個房地產項目,結果一路飄紅,在彼時低迷冷清的房地產市場颳起一股旋風。

此後,借助申辦奧運會的契機,傅軍又將地產業務觸角伸向北京,先後開發了新華聯家園、新華聯錦園、北京青華城等樓盤,開發總面積超百萬平方米,新華聯在競爭異常激烈的北京地產江湖牢牢紮根。此後,房地產漸成新華聯繫主業。

房地產發展的同時,新華聯繫的多元化發展也同步而進。

1994年,傅軍進軍陶瓷行業,他以旗下馬來西亞新華聯為載體,收購瓷都醴陵嘉樹鄉陶瓷廠,並更名為湖南華聯瓷業公司(下稱華聯瓷業)。此前,嘉樹陶瓷因體制原因,只能依靠中間商出口,利潤較薄。

傅軍接手後,公司改變了出口模式,由其在馬來西亞的貿易公司直接自營出口,第二年公司即銷售翻番。傅軍在這裡第一次真正實踐「產業管理+資本運作」的商業模式,找到了許君奇這個具有陶瓷行業產業管理經驗的人。

時至今日,華聯瓷業年銷售已超8億元,成為中國最大的日用瓷器出口企業之一。而華聯瓷業做大之後,傅軍卻讓出了大股東位置。

華聯瓷業內部人士透露,傅軍已經將部分股份轉讓給許君奇,退居股東次席,成為財務投資者,兩人合計持股100%。而傅軍對許君奇這個才俊很是看重,讓其持有新華聯控股2.25%的股份。

傅軍結緣化工行業,則更多有偶然因素。1996年,傅軍到山東桓台看望一位掛職的同學,對方向他說起當地有一家潛質不錯的化工企業,建議他去看看,這就是現在的東嶽化工集團(下稱東嶽集團)。

而當時東嶽集團不過是一家鄉鎮企業,主要生產無水氟化氫和製冷劑,規模也不大。但這次也像嘉樹陶瓷一樣,傅軍看上了當時的公司總經理張建宏,當兵出身的張建宏幹練而有豪氣,傅軍認為他是干事業的人。於是,傅軍將東嶽集團納入麾下。

新華聯控股後,東嶽集團業績增長迅速,目前,公司的製冷劑和高分子產品在國內市場的佔有率均超過30%,穩居國內和全球第一。

傅軍的投資獲得了豐厚回報。2009年12月,東嶽集團在香港聯交所發行5.2億股股份,成功實現上市。傅軍通過旗下新華聯國際持有35.12%股份,間接控股東嶽集團14%,為公司實際控制人。

財報顯示,2009年、2010年、2011年1-6月,東嶽集團營收分別為人民幣35.44億元、59.64億元、55.79億元,淨利潤分別為1.65億元、7.34億元、14.84億元。

「我投資東嶽集團,主要是看好張建宏這個人,產業的合作只是一方面,關鍵是人的合作。」傅軍在接受媒體採訪時坦言。而東嶽化工,也成為傅軍「產業管理+資本運作」模式的又一成功案例。

分享「金六福」

傅軍並不滿足於幾個領域的多元化,他還將業務觸角伸向了酒業領域,而金六福酒,堪稱傅軍「產業管理+資本運作」商業模式在酒業領域的得意之作。

1998年,傅軍在沒有一個白酒生產車間的情況下,投資1000多萬元,選定五糧液為合作對象,由五糧液貼牌生產(OEM)金六福酒,而新華聯方面則負責渠道網絡和品牌建設。

「五糧液有一二百年的歷史,它的發酵技術、生產質量等方面都非常精細,我們自己搞的話,十年、二十年也達不到這個水平。但是在營銷方面,五糧液酒廠並沒有優勢,這就是金六福的機會。」傅軍當時如是分析其中的商機。

這一次,傅軍的產業運作夥伴是自己的妻弟——吳向東,吳曾經是「川酒王」的經銷商,在白酒的市場營銷、品牌運作方面經驗頗豐。

此 後,金六福在產業經營方面,創造出中國白酒行業的奇蹟:2003年,金六福銷量近6萬噸,銷售收入20億元,牢牢確立「中國第一賣酒商」地位;到2008 年公司成立10週年時,金六福營業額超過60億元,銷售收入僅低於貴州茅台的82億元和五糧液的79億元,穩坐白酒行業的第三把交椅。

金六福在品牌運作的同時,也開始自己釀酒。從2001年底至2009年,金六福先後耗費巨資,收購云南香格里拉酒業、邵陽市酒廠(後更名為湘窖酒業)、黑龍江省玉泉酒業、陝西省太白酒業等一系列白酒生產企業,從「賣酒商」華麗轉身,打通白酒產供銷產業鏈。

大規模、高密度收購整合需要大量資金,而這僅僅依靠金六福內部積累是難以實現的,錢從何來?這主要得益於傅軍的資本運作。

2003年12月,傅軍控制下的馬來西亞新華聯集團(下稱馬來西亞新華聯)耗資1.23億港元購買香港主板上市公司實力中國(0472.HK)74.99%股權,並更名為新華聯(0472.HK),第一大股東為新華聯國際投資有限公司(下稱新華聯國際)。

此後數年內,傅軍通過一系列資本運作,逐步將金六福資產注入新華聯,為金六福後期的密集收購搭建融資平台。

2005年2月,新華聯以6500萬港元現金收購金六福旗下云南香格里拉酒業70%股權;2006年8月,新華聯將實力中國旗下原有的保健及電子業務100%股權悉數出售,從此集中經營酒業業務。

2007年5月,吳向東和李娟在英屬維爾京群島註冊成立金六福投資有限責任公司(下稱金六福有限)。

當年8月8日,已經停牌50多天的新華聯復牌並發布公告稱,向金六福有限出售6.5億股份,佔公司已經發行股本的56.56%,代價為1.755億港元。

耗時三年的漸進式資本運作後,金六福有限正式入主新華聯。新華聯國際持有新華聯的股份佔比由74.99%降至16.05%,而金六福有限持股比例為56.56%,成為第一大股東,而華澤集團持有金六福有限80%股權,因此,華澤集團大股東吳向東為上市公司實際控制人。

2008年1月10日,新華聯更名為金六福投資(0472.HK),至此,金六福終於通過借殼登陸香港資本市場。而金六福投資也成為吳向東整合收購中國酒業資產的資本平台。

聯交所資料顯示,金六福投資2010年、2011年1-6月分別營收3.37億港元、1.12億港元,分別實現淨利潤3831萬港元、1070萬港元。上市公司營收數據之所以與大股東數十億元的營業額差距如此之大,是因為大股東還有很多酒業資產沒有注入。

而一手打造金六福的傅軍,則從上市公司金六福投資實際控制人位置上退出,讓賢於妻弟吳向東,目前,傅軍僅通過新華聯國際持有金六福投資12.94%股權,為第二大股東。

這依然是傅軍主導的「產業管理+資本運作」的多元化投資典型路徑,通過資本運作實現上市後擇機退出大股東位置。當然,在H股一進一出,傅軍也已經賺得盤滿缽滿。

值得感嘆的是,傅軍在運作金六福上市過程中的資本長袖善舞。金六福借殼上市過程中,內地和香港的證券法規幾經變動,而傅軍卻在政策空隙中左右逢源。

事 實上,在新華聯國際買殼後不久,香港聯交所即出台證券新規,規定凡屬涉及控股權易手的資產重組,如定向增發等,均需參照IPO上市審批規則執行,在此嚴格 條件下,傅軍並沒有一次性掏空原實力中國的資產或一次性注入金六福資產,而是採取了「零敲碎打」的方式,分步剝離和注入資產,從而減少了政策審批環節,省 去了重組的很多麻煩。

此外,通過設立金六福有限等離岸公司,使得新華聯國際與金六福有限的股權轉讓變成了兩個境外公司之間的股權轉讓,從而規避了「境內自然人以其在境外控制的公司名義併購與其有關聯關係的境內公司,須經商務部審批」的政策限制。

擱淺通葡股份

如果說運作金六福上市是傅軍初嘗資本「美酒」的話,那麼,其控股通葡股份七年的運作路徑,則是「資本釀酒」的又一案例,只不過,相比金六福,傅軍這次的成績乏善可陳。

2004年底,傅軍旗下新華聯控股斥資1.54億元,以3.79元/股的價格從吉林東寶集團手中購得4070.4萬股通葡股份(600365.SH),以29.07%的持股比例,成為這家以經營紅酒為主業的上市公司的第一大股東。

此前,通葡股份在東寶集團的管治之下,經營嚴重惡化,2001-2004年期間,銷售收入從1.2億下降至不足4000萬,應收賬款則高達2億-3億之間。

由於當時新華聯繫旗下擁有眾多廣為人知的品牌——金六福、香格里拉·藏秘等,在酒業領域經驗豐富,因此市場一直期待著其能再造一個「金六福」。而收購當初,傅軍也曾公開表示要引領通葡股份重回行業三甲。

新華聯控股入主之後,更換了通葡股份管理團隊,公司銷售基本實現了現款銷售。2007年財報顯示,公司應收賬款經過數次核銷,已降至4600萬。

不過此後數年,新華聯控股並沒

有兌現入主之初「加大資金投入,做大做強公司紅酒主業」的承諾,在公司業務發展方面投入的資金很少,使得通葡股份在銷售方面並沒有實現大幅增長,2004 年-2008年年均增幅在20%以下。

2006 年至2008年,通葡股份淨利潤分別為143萬元、-2.64億元、215萬元,經營業績堪憂。而公司的流動資金也捉襟見肘。2006年底,公司賬面上顯 示的貨幣資金約有2400萬元,到了2007年底減至900餘萬元,2008年中報顯示,公司賬上貨幣資金僅為140萬元。

「葡萄酒是需要高投入的行業,營銷渠道都需要投錢,否則很難做好。」接近通葡股份的人士表示,「其實新華聯此前也有心去做,但是很多內部事情『搞不定』,影響了進一步動作。」

在 此情況下,通葡股份開始重組。2009年3月2日至3月4日,公司股價連續三天漲停,公司發佈公告稱,大股東新華聯控股和二股東通化東寶 (600867.SH)正在與湖南瀏陽河酒業有限公司(下稱瀏陽河)商討轉讓所持本公司股權事項。瀏陽河借殼通葡股份之事就此浮出水面。

不過4月10日,公司卻發佈公告稱,已經終止與瀏陽河的重組。4個月之後,重組緋聞對象變成了云南紅酒業。

2009年8月12日,公司公告稱,擬向通恆國際投資有限公司(下稱通恆國際)以8.66元/股的價格定向增發4618.94萬股,收購其預估值約4億元的「云南紅」系列酒業資產。如果重組完成,通恆國際將控股通葡股份24.81%,成為公司新東家。

不過,歷時一年多後,通葡股份重組方案在2010年12月22日被證監會否決,自當日起之後的4個交易日內,公司股價暴跌19.92%,將押寶重組的上投摩根等一眾機構套牢。

「在國產的葡萄酒中,基本以張裕、王朝和長城三家寡頭壟斷,而且,國內葡萄酒市場也面臨著進口葡萄酒的巨大衝擊。」安信證券分析師李鐵當時分析認為,通葡股份被高估了。

而重組期間的2009年和2010年,通葡股份分別巨虧3789萬元和2287萬元,2011年2月,公司股票被上交所實行退市風險警示特別處理,更名為*ST通葡。

儘管兩次重組都是「虛晃一槍」,但傅軍控制下的新華聯控股卻從其中獲利頗豐。

在 披露重組預案後的2010年6月,新華聯控股分別拋售472萬股通葡股份,套現逾6000萬元,新華聯控股仍然持有1282.5萬股通葡股份。此後,新華 聯控股又陸續減持部分股權,截至2011年6月底,新華聯控股持有*ST通葡1009萬股(7.21%),仍為第一大股東。

事實上,早在2007年4月,新華聯控股持有的700萬股通葡股份限售股剛剛解禁,公司即將其悉數拋出,套現8000萬元。

金六福的輝煌為何不能在*ST通葡重演?因為新華聯繫「產業管理+資本運作」的模式在*ST通葡缺失了產業管理的關鍵一環,而傅軍並非酒業專家,他引進瀏陽河和云南紅重組,就是準備借助這兩家公司的酒業運作經驗,補上*ST通葡產業管理短板。

「可惜天不遂願,重組沒搞成,所以傅軍只能退而求其次,借重組炒一把股票套點現,否則為何既不投資金又不斷減持呢?」中信建投湖南總部研究總監劉亞輝直言。

借殼S*ST聖方

相較於在其它業務板塊的收縮,傅軍領導下的新華聯繫,最近兩年在房地產業務板塊則是大步前行。究其原因,房地產是傅軍興業發家並親自操刀的主業,但卻一直不溫不火,相比規模較大的化工和礦業板塊,江湖地位急待提升。

資料顯示,新華聯繫旗下運作房地產業務的主要平台是2005年6月成立的北京新華聯置業,2008年9月更名為新華聯置地。此外,北京香格里拉房地產開發公司也經營新華聯繫的部分房地產業務。

財報顯示,2008年、2009年、2010年1-11月,新華聯置地營收分別為7.87億元、23.32億元、12.54億元,淨利潤分別為1.3億元、3.6億元、4.2億元。

自1992年涉足房地產領域至今,新華聯繫先後在廣西北海、湖南長沙、北京等地開展業務,目前已經開發的樓盤有北海正天花園、長沙新華聯家園、北京新華聯家園、北京青年城等十餘個樓盤,開發面積在250萬平方米以上。

「房地產是新華聯的主導產業,公司將借力城鎮化,實現房地產業務上市做大做強。」傅軍曾向媒體坦言,新華聯繫錯過了2000年後房地產的高速發展時機,公司將加大房地產業務拓展力度。

傅軍看中的殼資源是S*ST聖方,S*ST聖方1996年於深交所上市,大股東為黑龍江牡丹江石化集團(下稱牡石化),1999年11月,牡石化將所持7271.3萬股(28%)國有股轉讓給西安聖方科技公司(下稱西安聖方),後者成為S*ST聖方大股東。

後因西安聖方掏空上市公司被證監會處罰,其持有的28%國有股被追繳,2006年4月3日,連年虧損的S*ST聖方被暫停上市。

當年6月,被追繳的國有股權公開拍賣,首鋼控股有限責任公司(下稱首鋼控股)以745.15萬元競得8725.56萬股(28%,因分紅擴股),成為控股股東。

不過首鋼控股也只是過客。2009年8月,新華聯控股以1147.46萬元收購首鋼控股所持的S*ST聖方28%股權,傅軍得償所願,入主S*ST聖方。

「最後」的資本湘軍財富路徑還原

不過,傅軍接下的是一個爛攤子。S*ST聖方作為A股第一家進入破產程序的上市公司,在2006年重整時,曾因赤裸裸的假破產、逃廢債務而觸犯眾怒。

而 西安聖方董事長劉曉衛與其同學、湖南人柳軍飛聯手,一步步掏空S*ST聖方,而柳軍飛旗下的中科軟件集團有限公司(下稱「中科軟件」)也因為S*ST聖方 提供連帶擔保而受累,欠下巨額債務,後柳軍飛將中科軟件的包袱甩給湖南省經濟建設投資公司(下稱「湖南經建投」),自己隻身離去。

光陰流轉,數年之後,恰恰又是傅軍這個湖南人,為另一個湖南人柳軍飛玩轉S*ST聖方留下的爛攤子涅槃重生。

入 主S*ST聖方後,傅軍開始謀劃將旗下新華聯置地注入上市公司,但這一過程並非一帆風順。2010年3月,新華聯控股重組S*ST聖方的方案獲得證監會 「有條件審核通過」,但此後由於國家對房地產進行調控,新華聯置地借殼不得不延期。經歷一年多漫長的等待,2011年4月,S*ST聖方恢復上市的閘門才 重新開啟。

傅軍為增加重組成功幾率,在2009年7月引進泛海投資、巨人投資、科瑞集團等4名戰略投資者,向新華聯置地增資4.12億元,其中巨人投資和泛海投資分別以8000萬元現金各認購1232.53萬元增資,各佔新華聯置地總股本的3.39%。

按 照2009年11月的資產重組協議,S*ST聖方向新華聯控股、巨人投資、泛海投資等6個對象定向增發12.86億股,其中向新華聯控股增發10.27億 股,加上此前從首鋼控股手中獲得的8725.56萬股,扣除股改時向流通股東支付的3259.19萬股,截至2011年6月30日,新華聯控股共持有 S*ST聖方10.54億股,佔比65.98%,為S*ST聖方控股股東。

2011年7月8日,停牌5年多的S*ST聖方恢復上市,更名為新華聯,當日股價暴漲799.15%。9月8日,新華聯收報6.47元,傅軍所持股份市值高達28.99億元,而史玉柱的巨人投資和盧志強的泛海投資的持股市值也高達2.82億元。

「戰略投資者的介入還是其次的,更重要的是,這些戰略投資背後站著盧志強、史玉柱、鄭躍文等幾位大佬,他們政商人脈廣闊,提高了新華聯置地借殼S*ST聖方的勝算。」中信建投湖南總部研究總監劉亞輝如是評析戰略投資者的「火線入股」。

整合太子奶

除了房地產業務,新華聯繫還插足礦業、燃氣、金融等行業,多元化戰略向縱深發展。

在傅軍的產業棋局中,礦業被認定為「大有可為」。2006年6月,新華聯繫正式進入礦產領域,5年來,通過投資、控股、併購、合資等形式,新華聯繫已在新疆、陝西、江西、湖南等地和剛果(金)、贊比亞、秘魯等地成立分(子)公司10餘家。

「資 源永遠是稀缺的,誰控制資源誰就擁有未來。」傅軍如是解釋自己對礦業的情有獨鍾。與國企在海外買礦不同的是,新華聯繫「抄底」海外礦產不顯山、不露水。如 今,已經在剛果(金)拿下一個年冶煉1萬噸的銅礦和一個年冶煉1000噸的鈷礦;此外,在贊比亞拿到兩個銅礦和3個鈾礦。

早在2003年,新華聯繫還涉足燃氣行業,傅軍通過旗下馬來西亞新華聯與威海中原燃氣合資設立山東中原燃氣有限公司,雙方各佔50%股份,不過很快雙方分道揚鑣。

此後,傅軍又設立北京新華聯燃氣公司,同時向多個城市拓展。不過,最近新華聯繫似乎在逐步退出城市燃氣行業,「我們進入太晚,而且一線城市鐵板一塊,很難挺進。」傅軍如是向媒體解釋退出城市燃氣業的原因。

新華聯繫對金融業也興趣頗濃。目前,新華聯控股分別參股了長沙銀行、天津濱海農商行、寧夏銀行等。最近,新華聯控股已著手組建星辰人壽保險公司,並已上報保監會等待審批。

2011年,新華聯繫跨界多元化再出驚人之舉。8月27日,三元股份(600429.SH)公告稱,將與新華聯控股聯合,以不超過7.2億元重整太子奶。

太子奶成立於1996年,2002年開始,太子奶進入高速擴張期,先後投資三十多億元,在湖南株洲、北京密雲、湖北黃岡、江蘇崑山、四川成都興建了五大乳酸菌奶生產基地。

此後,高速擴張使得公司債台高築,財務狀況迅速惡化,加之與高盛等三大投行的對賭,2008年,太子奶資金鏈斷裂,此後株洲市政府也曾成立高科奶業託管太子奶,但終究回天乏術,太子奶陷入破產重整絕境。

2011年8月17日,是太子奶集團實施重整的最後限期,如若管理人在此前仍無法拿出有效的重整方案,太子奶將直接破產清算。

恰 在此時,三元股份與新華聯控股宣佈參與太子奶破產重整。最新的消息是,「新華聯—三元」聯合體將共同出資7.15億元重整太子奶。此次重整的對象,是太子 奶生物科技有限責任公司等三家公司的重整資產,包括太子奶的795畝土地,以及相應地塊上23.72萬平方米的廠房和部分生產車間。

「聯手重整應該是相互借重。」劉亞輝分析,株洲是傅軍老家,新華聯繫在株洲人脈資源深厚,對於拿下太子奶項目,後期與政府及債權人溝通都有優勢;而三元股份奶業運作經驗比較豐富。

2011年7月,株洲市政府派出處置太子奶危機的高科奶業董事長文迪波被雙規,太子奶事件的複雜性可見一斑,此時,也許只有出身株洲,在當地政商人脈廣闊的全國工商聯副主席傅軍,才能真正收拾殘局。

而三元股份與新華聯控股此番聯手,更像是各取所需:三元股份之前在乳酸菌業務方面一直比較薄弱,而太子奶的乳酸菌生產技術在全國靠前,這對三元股份的產品線是有益補充;而新華聯繫則看中太子奶高達795畝土地資源。

不過,三元股份近年經營業績並不好。財報顯示,2009年、2010年、2011年1-6月,公司淨利潤分別為-1.29億元、5146萬元、2838萬元,每股收益分別低至-0.19元、0.058元、0.032元,是A股業績最差的乳業上市公司。

此外,2009年初,三元股份通過定向增發收購三鹿乳業後,至今「消化不良」,整合未見成效,此次其能否成功整合太子奶仍存懸念。

儘管傅軍在接受媒體採訪時極力否認覬覦太子奶的土地資產,但巧合的是,上市公司新華聯8月19日公佈的半年報稱,下半年公司將在二、三、四線城市加大土地儲備力度。這不能不令市場對新華聯控股重整太子奶後,處置土地資產的方式浮想聯翩。

只是,太子奶遺留問題錯綜複雜,重整佈滿荊棘,沿襲「產業管理+資本運作」路徑的新華聯繫,此番能否在重整太子奶上全身而退,仍充滿未知之數。

最後 資本 湘軍 新華 聯繫 多元化 多元 財富 路徑
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27599

攻目標客群 勝過多元經營

2011-10-17   TCW




Q:本業經營蘭花買賣,去年在蘭 花園增設蘭科博物館供人免費參觀,並在禮品區旁開設簡餐店,顧客餐後還可DIY自製蘭花紀念品,但一年來餐廳來店率不高,該如何才能增加客源?(幸福花園 餐廳吳店長問)

A:複合式經營本非理想的經營模式,經營蘭花園或開餐廳,一定其中一項是你最擅長的,就該集中資源和火力在強項上,這和店的發展資源是否充分無關,就算生 意做到跨國連鎖的星巴克(Starbucks),也堅持聚焦賣咖啡而不供應調理簡餐,考量的是簡餐飄出的香味,會影響店內咖啡氣味,失去專業咖啡店的特色 和格調。

有別於一般吸引親子共遊,以活動體驗為賣點的休閒農場,餐飲服務是提高顧客滿意度的重點之一,屬服務內容一部分,蘭花園存在一定的鑑賞門檻,上門的主要客 群,是以賞蘭同好為主,對蘭花沒有一定程度認識或有相當興趣的顧客,可能進園逛沒幾分鐘就覺得想離開,再怎樣提升餐飲服務水準,也不會提高這群人的賞蘭興 趣。

既然,餐飲服務未能對顧客的賞蘭經驗創造附加價值,即便提供DIY體驗活動和複合式服務,都很難讓他們留下感動的消費經驗。因此,經營策略上,蘭花園還是 要鎖定賞蘭同好當成目標族群,蘭科博物館應採收費進園,成為主要營收來源之一;DIY體驗活動與簡餐服務項目則須進行調整,改成只供應咖啡飲品和簡單輕 食,最好憑入園門票,就能免費享用一杯現煮咖啡。

免費的理由是,回到經營蘭花買賣的核心本業,如果提供免費咖啡,能讓賞蘭同好,延長在蘭花園內佇足停留的時間,仔細欣賞精心培育的蘭花品種,和蘭花園主人 或銷售人員有更多討論和交流,一定有助提高蘭花買賣成交機率,蘭花價格高,交易量若因此多一倍,獲利金額肯定比多賣上百份簡餐或好幾百杯咖啡,還要來得 好。

忘了顧客最期待被滿足需求的先後順序,是經營者常存在的經營盲點。如在別具休閒氣氛的度假農莊,效法五星級餐廳擺紅酒杯、上豪華排餐,卻沒有秀出具料理特 色的在地食材讓顧客留下深刻印象,同樣也是犯了定位失焦、自我模糊賣點的錯誤。 店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


目標 客群 勝過 多元 經營
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28520

2011年終盤點之網遊篇:類型多元 渠道變遷

http://news.imeigu.com/a/1323969671131.html

網易科技訊 12月15日消息,歲末年關,回首2011年網遊行業,雖然依舊喧囂不斷、炒作不止,但細細品來,已經有了一些細微的變化。網易科技將從產品、渠道、資本和行業幾個角度,盤點2011網遊行業之現狀與變化。

產品類型:從MMO一枝獨秀到全面開花

代表事件:暢遊代理EA《戰地風雲OL》、空中網代理《坦克世界》、頁游及手游公司崛起、藍港等公司試水微博遊戲等。

解讀:MMO曾經是國內網遊的代名詞——拚殺快感、劇情代入感、東方元素,尤其是與道具模式的天然契合,易於為遊戲公司創造價值。MMO,尤其是武俠類MMO成為近十年來網遊的主旋律。但從今年開始,這條主線有了些許變化。

這個變化包含兩個層面,一是今年FPS(第一人稱射擊類遊戲)異軍突起,成為MMO重要補充,並結束了長期來《穿越火線》一家通吃的局面。據網易科 技瞭解,今年國內主流廠商自研或洽談代理的FPS作品至少三四十部,明年將迎來井噴;第二個層面是,玩家的遊戲需求越來越輕,傳統的、重度MMO不能滿足 他們的全部需求,頁游、手游甚至微博遊戲開始共同分割用戶的碎片時間——縱觀主流遊戲公司財報,PCU(最高同時在線人數)下滑成為大趨勢,但同 時,ARPU多增長。

市場渠道:海外與次級市場並舉

代表事件:巨人遊戲下鄉(後叫停)、完美海外營收佔比首超四分之一、盛大向東南亞、歐美市場全面推廣《星辰變》等

解讀:早期網遊是與網吧——尤其二三線城市的網吧緊密捆綁在一起的。隨著個人電腦的普及和遊戲公司的充分競爭,二三線城市構成的網遊主體市場逐漸飽和,遊戲公司繼續發展有兩個選擇,一是走出去,打海外市場;二是隨網吧渠道下沉,做五六級市場(縣市級甚至鄉鎮)。

雖然完美、暢遊等等多家已經拓展海外市場多年,但從營收方面來看,效果仍不理想:幾家在海外市場的主要收入來自東南亞等地緣和文化接近的區域,歐美市場對國內主流的劍俠題材接受度偏低,很難形成影響力,黏著度低,營收自然不理想。

海外走的很艱難,次級渠道將會成為一個重要的通路。雖然巨人這一出幾天便被叫停的「網遊下鄉」在大多數人看來有點行為藝術,炒作成分居多。但其實不需多久,渠道下沉都將會被納入各家遊戲公司重點考慮的範疇。

資本市場:私有化、上市門檻和密集投資

代表事件:盛大私有化退市、5173上市受阻、騰訊年內投資近百億、九城投資CrowdStar、完美收購Cryptic Studios等

解讀:資本市場開始對遊戲概念說「No」:不算以「兒童在線娛樂」(非兒童遊戲)概念流血上市的淘米,年內再無國內遊戲公司成功IPO,遊戲虛擬物品交易平台5173更是在臨門一腳時受阻。

進門難,而已經進門的公司日子也不好過——低估值、低成交量表現出資本市場的熱情轉移,這份冷淡甚至讓盛大決定私有化退市(其中也包含因「集團折扣」現象希望分拆子公司上市的因素)。不過盛大產品線龐雜,可拆分上市的業務較多,私有化並不會被其他公司效仿。

除了估值低,遊戲公司另一個普遍共性是:離現金流近,現金儲備金額巨大。巨人選擇了分工,網易回購股票,騰訊、完美、九城等則選擇用賬面現金投資 ——騰訊僅今年用於投資的現金支出高達百億,超過其年內經營現金流入(註:除股權投資,投資現金支出還包括土地、設備等固定資產的投入)。

行業現狀:洗牌與自我救贖

代表事件:金山換帥及子公司MBO、聯游合股防止退市、久游裁員及數款遊戲停運、頁游開發商爍洲破產清算

解讀:2010年年底,多家主流遊戲公司被曝裁員、調整,今年上半年也延續了這一局面。在網易、騰訊、盛大等一線公司營收穩步增長、 份額逐漸擴大的同時,一些中小型遊戲公司也步入艱難的轉型期:久游大幅裁員,董事局主席王子傑另起爐灶;上海游趣運營部門整體裁撤,轉型研發外包;資方斷 糧龍游,砍掉研發團隊轉型純代理;爍洲破產清算。

另一些公司則在不同層面開展自救:金山旗下各子公司相繼完成MBO,實現高度自治;空降張宏江、尋回雷軍並引入騰訊作為戰略投資方;聯游幾近退市邊緣,唐駿通過合股拉升股價,避免退市。(李好宇)

(本文來源:網易科技報導 )

2011 年終 盤點 之網 網遊 遊篇 類型 多元 渠道 變遷
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29935

娃哈哈百億現金找出口: 澳洲「養牛」謀多元化

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-19/yNMDcyXzQxMDgyNg.html

手持百億現金、身價中國第五的娃哈哈掌門人宗慶後,終於要邁出海外投資實質性的第一步了。

3月16日,根據澳大利亞本地的媒體報導,娃哈哈計劃向位於西澳大利亞州的奶業公司投資 2.2億澳元(約2.32億美元)。

這也意味著,在此前通過荷蘭代工生產「愛迪生」奶粉之後,娃哈哈加大了進軍乳業的步伐。

不過,這筆投資的效應依然有待觀察。根據相關機構提供的數據,娃哈哈在奶粉領域的重要嘗試——「愛迪生」奶粉並未在中國市場中獲得十分有利的地位。

分析人士認為,在飲料業獲得了巨大的成就之後,娃哈哈的挑戰是如何通過多元化投資,繼續保持高增長率以及高利潤。

娃哈哈澳洲「養牛」

根據《澳大利亞金融評論報》 的報導,近日,娃哈哈集團已經決定,將向位於西澳大利亞州的奶業公司投資 2.32億美元,投資的內容既包括奶源,也包括奶粉工廠。進一步的消息將在本財年結束前進行公佈。

「我們對澳大利亞奶業以及相關產業的投資,將有利於公司在奶粉方面的供應。」該報援引宗慶後的話表示,這筆對澳大利亞的投資,目的在於鞏固娃哈哈在國內市場的原材料供應。

3月16日當天,本報記者第一時間聯繫娃哈哈集團新聞發言人單啟寧,單啟寧給予了一個充滿想像空間的回覆:「我們現在的情況還不方便透露。不過宗總確實在兩會期間談了很多有關澳大利亞奶業的消息。」

此 前,在兩會召開的過程之中,宗慶後多次對媒體表示,正在考慮投資澳大利亞奶業:「由於澳大利亞的奶牛採用放養和圈養結合的方式,奶牛一年的鮮奶產量可以達 到10噸左右,而國內奶牛隻有3噸-4噸左右。」宗慶後表示,「因此,即便加上製成奶粉的成本和運到中國的物流費,在澳大利亞生產的奶粉仍然比國產的要 低,而且質量也有保障。」

據一位知情人士透露,早在2011年9月,宗慶後就曾率領一個龐大的考察團奔赴澳大利亞,並且著重考察了乳業的投資機會。

「按照時間的邏輯,這筆投資很可能就是當時考察的結果。」上述知情人士如此表示。

根據澳大利亞媒體的報導,這筆投資預計最早將於6月份公佈相關聲明,投資決定將基於西澳大利亞州政府對當地奶業公司的鑑定評估結果。

「從目前披露的信息來看,娃哈哈是投資而非收購相關公司,因此遭遇到的政策風險將會小很多。」上述知情人士告訴記者,「同時澳大利亞奶業對收購的政策也比新西蘭寬鬆。」

根據2012年福布斯富豪榜,儘管宗慶後讓出了首富的位置,但其個人的身價依然達到了65億美元之多。而宗慶後曾多次在公開場合表示,娃哈哈銀行賬中有超過百億元的現金,公司正在積極尋找投資標的。

多元化挑戰

隨著出海投資奶業,娃哈哈多元化投資的道路再度成為市場最關注的話題。

根據市場研究機構歐睿信息諮詢公司的信息,按銷量計算,娃哈哈在中國軟飲料市場排位第三,在可口可樂公司和康師傅控股有限公司之後。

不過,在乳業市場中,娃哈哈的角色和地位,卻並未如其在飲料業中那般閃耀。

2010年中,娃哈哈曾高調推出「愛迪生」品牌的嬰兒配方奶粉,根據娃哈哈的官方介紹,該奶粉由荷蘭一家工廠進行代工生產,且使用荷蘭奶源。

而根據中投顧問提供的數據顯示,截至2012年底,國內奶粉市場上多美滋、美贊臣、雀巢、雅培、惠氏佔比分別為16.76%、12.06%、10.58%、7.29%和4.72%。愛迪生並未上榜。

「這顯示娃哈哈引以為豪的飲料、童裝渠道,或並不適用於嬰兒配方奶粉的銷售。」上述知情人士如此表示。

而如若在澳大利亞建立自己的奶源基地以及奶粉加工工廠,來自荷蘭的愛迪生又將會受到怎樣的衝擊?

中投顧問食品行業研究員周思然告訴記者,在澳洲建設奶粉廠,雖然會對愛迪生奶粉造成一定的影響,但並不會使愛迪生奶粉在娃哈哈的產品體系中失寵。「奶粉廠、養牛場的建立需要一定的週期,在這段時間內,愛迪生奶粉依然是企業出擊奶粉市場的重要利器。」

事實上,如何合理使用娃哈哈銀行中賬面價值高達百億的資金,以及如何使已經龐大的「娃哈哈帝國」再進一步,這才是宗慶後與娃哈哈面對的真正問題。

周思然告訴記者,「娃哈哈在成就了其在食品、軟飲料領域的輝煌後,難以繼續突破這一領域的發展瓶頸,也曾經先後投資過酒店、兒童服裝、零售行業等,四處出擊尋找新的贏利點。」

此前,宗慶後曾多次流露出海外投資的意願,包括去東南亞以及澳大利亞買礦。但上述交易最後都未進入實質性階段。


娃哈哈 百億 現金 找出 澳洲 養牛 多元化 多元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32127

傳播學門 ● 多元整合 用數位概念匯集系所資源 世新大學重跨媒體經營讓黎智英也驚豔



2012-4-9  TWM




歷史悠久的世新大學,專門培育傳 播、公關人才。近年來,壹傳媒帶起的「動新聞」潮流,帶出了「數位匯流」的概念,而世新也搭上這波順風車,扭轉你對傳播的既定印象。

撰文‧陳兆芬

二○一一年十月二十六日,壹傳媒集團主席黎智英一派輕鬆地走進世新大學,這是他首次踏進校園與國內的大學生們暢談「傳媒與人生」,現場湧進四百多人,連走 道都坐滿了人。

那天,學生的犀利提問,差點讓黎智英招架不住。其中一名馬來西亞籍的學生毫不留情地批判:「動新聞的內容簡直是胡搞,壹傳媒為了利益,不惜罔顧道德。」黎 智英大概從未想過,他的處女秀,竟會受到嚴厲的抨擊與挑戰。

且不論學生的挑戰是否合理,但不可否認,世新學生已展現對於問題的思考研究能量,而這樣的能量,來自於學校對傳播學門的多元整合與跨媒體經營,讓學生們總 是想的比別人多、比別人深刻。

「數位匯流」

讓世新站穩私校第一寶座

不只是壹傳媒的出現,近年來的媒體整合趨勢,讓傳播產業變得更加複雜,隨勢所趨,世新也開始轉而深入研究科技進步帶來的產業爭議,每年擬定一個主題,讓教 授與學生共同探討。

比方說,「什麼是正確的新聞」,像行車記錄器、部落格、公民新聞究竟是不是新聞?業界廣泛地使用是否正確?世新大學傳播學院院長陳源河認為,「對一個媒體 人來說,具備批判、獨立思考的能力是很重要的。」陳源河指出,現在是數位化時代,是電子報、手機報、網路報的時代,是文字、電視、廣播合作的立體世代,如 果維持單一通路的概念,遲早都會被殘酷的現實淘汰。於是,世新開始改變,打造一個走在時代尖端的新聞傳播學院。

一一年世新創立了CCE-Online華人傳播教育匯流網,這是個可以讓教授與學生共同熟悉產業運作模式的虛擬平台,將世新的六份報紙(立報、破報、四方 報、成報、新聞人與小世界)、廣播電台(FM 88.1、AM 729)以及電視台集結在一起,讓電台不只有聲音,還加入畫面、照片等;讓報紙不只有紙本,還有動新聞。

陳源河表示,世新擁有全台最完善的傳播實習設備,不管是攝影棚、電台,甚至是動畫設備,都不落人後,因為企業的設備更加地專業,「如果世新沒有跟上腳步, 還是把傳播的教學和研究領域停留在舊思惟,那麼,未來恐怕就會落後於產業趨勢。」很多人會認為「世新的學生都很愛玩、都不念書」,但在陳源河的解讀中,世 新傳播學院的學生是「把學習當成玩樂」。○六年,世新推出「小龍計畫」,每年培育上百位的「龍的傳人」,有證照龍、雄辯龍、主播龍、廣電龍、動畫龍等,招 收對特定專長有興趣且動機強烈的學生,與業界簽約合作重點培育,推出之後,學生反應熱烈。

「小龍計畫」

讓世新人畢業後馬上就業

例如,動畫龍由數媒系主導,與壹傳媒簽約,合作培育動畫人才,就好像過去明志工專的學生是台塑企業要用的人,由壹傳媒培訓未來要用的人才,學生一畢業就可 以立即進入壹傳媒工作。「這是比建教合作還要有意義、更有目的性的方式。」公共電視國際部節目企畫的黃?儀,○八年從世新大學新聞系畢業,對她來說,「世 新」二字為她的履歷加了不少分。

黃?儀在大二、大三時,在學長姊的介紹下,進入多家電視台實習,領先其他同儕,累積職場經驗。「其實,看到業界有很多成功的學長姊,我感到很光榮,他們是 激勵我向上的動力。」黃?儀說。

過去,大家都認為傳播系所的首選是政治大學,但近年來,有越來越多的學生「棄政大選世新」,顯示世新成為媒體人接受洗禮的學習殿堂,陳源河相信,「未來世 新的傳播人才只會越來越優秀、越來越搶手」。

成立時間:1956年

校長:賴鼎銘

學院:新聞傳播學院、管理學院、人文社會學院、法學院

在校學生:9904人

生師比:25.6:1

傳播學 傳播 多元 整合 數位 概念 匯集 集系 系所 資源 世新 大學 重跨 媒體 經營 讓黎 黎智 智英 英也 也驚 驚豔
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32545

多元化經營的挑戰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1868

在日本鐵路民營化之後,日本JR九州因為其地理位置以及商業環境上劣勢等開始了業務多元化經營。可要進入任何一個新的業務領域並非易事。近日,日本JR九州集團董事長兼總經理唐池恆二(Koji Karaike)和《第一財經週刊》記者鄒曈談起如何經營多元業務的看法。

C=CBNweekly
K=Koji Karaike


  JR九州於1987年日本鐵路民營化後成立的,在日本的正式名為日本九州旅客鐵道株式會社。根據地域不同,JR當年分為6家旅客鐵道公司:JR北海 道、JR東日本、JR東海、JR西日本、JR四國、JR九州和一家貨運鐵道公司JR貨物。JR九州集團在以經營鐵道為主的基礎上,在酒店、房地產、零售、 餐飲、建設等方面進行著多元化經營。目前,鐵路運營線路的總長度為2273多公里。整個集團去年財年營業額為3300億日元(約合人民幣264億元)。

  唐池恆二畢業於京都大學法學部。畢業後,進入了JR九州集團的前身日本國有鐵道。於2009年,升任JR九州集團董事長兼總經理。


  C:如何想到進行多元經營以及怎樣選擇第一個要進入的陌生行業?

  K:九州位於日本西部,擁有離其他亞洲國家比較近的地理優勢,私家車的保有量也特別多,所以想長距離移動的話,人們不一定會選擇鐵路。如果只發展鐵路 的話,我們將面臨和飛機、長途大巴等其他交通工具非常嚴峻和殘酷的競爭。我們判斷的就是如果僅僅依賴鐵路肯定發展不下去,就以鐵路為基礎,和其他產業相結 合的發展模式。現在,JR九州集團下一共有34家公司涵蓋了鐵路、旅行、餐飲等等。第一個進入的新行業是船舶。由於地理的原因,在日本,往來大陸較便利的 是九州的福岡。福岡這個地理位置能做些什麼呢?於是我們就開始開發九州福岡和韓國釜山之間的高速船業務,這樣就可以很輕鬆地把韓國的客人接到九州來旅遊觀 光了。接著,我們便考慮要給早上上班的公司人提供什麼樣的服務,想到了餐廳、面包店。對我們來說,車站是我們重要的業務,許多業務是圍繞車站展開的。


  C:業務多元化的過程中,最大的挑戰是?

  K:還是人才。我們對新領域缺乏經驗,需要熟悉新行業的專業人才特別是管理人才,我們傾向於內部培養和提拔而不是對外招聘,這算是一種特別的方法。比 如我們上海事務所所長、上海九州料理店總經理,半年前,他還在日本做著鐵路方面的工作。到上海之後,他就開始學習中文、開店的技巧、食材的採購等。當然, 剛開始一項新事業的話,我們會接受一些專業的諮詢,也會招聘一些該領域專業人士,這只是最初的階段。經過學習後,我們的員工慢慢地就可以獨當一面了。

  我們喜歡敢於挑戰的員工。拍好看的照片、做美味的料理確實需要專業人士。但管理好他們,經營好公司並不需要深入的專業知識。成功最關鍵的是取決於你是 否抱著熱情去工作,是否願意去挑戰。專業的設計、料理就交給專業的員工去做。成立JR九州之後,我接到的第一份工作也是和鐵路毫無關係的船舶業務,就是去 挑戰、去嘗試、去失敗。


  C:難道沒有失敗過?

  K:失敗要比成功的例子多得多。我們以前還賣過跑車。趁著跑車熱獲得了很好的利潤,後來就發展不下去了。冰淇淋業務我們也做過,也失敗了。後來我們總 結的最大教訓就是,要對新業務有個預測,熱潮褪去之後這個行業是不是還能長久地發展才是關鍵。另外,就是要考慮是否有合適的人才。


  C:除了尋找新的業務增長點之外,如何消化鐵路民營化帶來的巨大成本?

  K:最重要的還是減少工資支出成本。25年前JR九州有1.5萬人,現在有9000人。工資成本只有過去的2/3。幸運的是,25年前達到退休年齡 55歲的員工人數較多。我們在控制招聘新人數量的同時,保證工作能順利進行。每年有500人退休,我們會招200名新人。我們沒有裁過員。這樣的話自然每 年就會減少300人。


多元化 多元 經營 挑戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35098

蘇泊爾三次多元化發展 勇敢的將軍

http://xueqiu.com/9622266266
    蘇泊爾的第一次多元化,是由單一的壓力鍋產品向所有明火炊具的延伸。蘇泊爾在壓力鍋領域一舉成功後,開始向明火炊具領域擴張。蘇泊爾借助了壓力鍋時期良好的品牌基礎、生產經驗和銷售渠道,產品線擴展到了炒鍋、湯鍋等一系列廚房明火炊具領域,擴大了市場空間。
      這次多元化是蘇泊爾在炊具產品發展過程中的自然多元化進程,成功的概率很高,事實證明蘇泊爾已經成為炊具龍頭企業。首先,在品牌認知路徑依賴方面,壓力鍋 本身就屬於明火炊具,延伸產品(明火炊具)與原產品(壓力鍋)之間的類型關聯性、品牌定位一致性和品牌核心價值一致性都非常高,蘇泊爾壓力鍋的消費者很容 易認可其他明火炊具產品;其次,壓力鍋與其他明火炊具在銷售網絡和生產工藝等方面非常相似,渠道資源和生產,技術資源的路徑依賴也很高,屬於「理想延 伸」,取得成功也很自然。
      第二次多元化延伸是從明火炊具向電炊具的擴展,即蘇泊爾開始介入小家電領域。2001年,蘇泊爾正式進入小家電領域得了巨大的成功。2002年0.99億元到2011年達到38億,銷售收入擴張將近40倍,並一舉超越炊具產品銷售收入。
      首先從品牌認知路徑依賴度來看,明火炊具與電炊具互為替代品,產品類型關聯度高,蘇泊爾過去的成功是專注於廚房領域,在消費者的概念中蘇泊爾是中國優秀的 「廚房用具」製造商,蘇泊爾的品牌定位是「立足於廚房」,品牌內涵是「創意廚房好生活」,而電炊具與廚房生活也是緊密相連的,因此延伸產品與原產品品牌定 位一致性與和核心價值一致性也高,因此,總體品牌認知路徑度還是較高的。
      其次從品牌資源路徑依賴度來看,一是渠道資源,明火炊具與小家電的營銷渠道具有同質性,蘇泊爾原來積累的經銷商資源可以直接利用。蘇泊爾與經銷商都是戰略 合作夥伴關係,在蘇泊爾進入小家電領域時,很多經銷商也同時進行了從原有的明火炊具業務向家電業務的轉型,使得兩類產品可以通過相同的渠道銷售;二是生 產、技術資源,蘇泊爾原有的技術優勢在於制鍋技術和壓力控制技術,這些技術可直接應用於小家電品,為其提供了很好的路徑支持,使得蘇泊爾小家電產品參與市 場競爭有自己的特色,形成蘇泊爾特色的小家電,雖然明火炊具與小家電在生產工藝方面有所不同,但還屬於「理想延伸」,因此採用品牌延伸策略基本上還是合適 的,取得較好的效果也就可以理解。
      第三次多元化延伸則是從小家電產品向廚衛大家電的延伸,這一延伸仍然是以蘇泊爾公司的廚房理念為依託進行的。經過內外部環境分析,2006年,蘇泊爾電器 事業部正式成立廚衛大家電公司,自主研發並通過OEM方式向市場推出了多款廚房大家電產品,完成了蘇泊爾的又一次轉型。其實,蘇泊爾廚衛大家電的經營效果 並不理想,發展5年不僅年報中隻字未提,而且從公開的資料顯示,2007年實際銷售額僅完成年預算的61.2%,虧損額高達1600多萬元,可見蘇泊爾對 廚衛大家電產品的多元化發展並不理想。
      原因何在?首先分析品牌認知路徑依賴的三個因素。第一,廚衛大家電產品與蘇泊爾原有的明火炊具和電炊具產品既不是替代品又不是互補品,延伸產品與原產品之 間的類型關聯性不高;第二,通過專業的品牌傳播機構蘇泊爾品牌形象及消費者認知進行調研,得知消費者對蘇泊爾品牌的認知集中在炊具領域,同時大多數消費者 認為廚衛大家電屬於大電器產品,將這類產品與「白色大家電」歸為一類,因此延伸產品與原產品品牌定位一致性不高,第三,蘇泊爾的品牌的值是「創意廚房好生 活」,它打造的是一個親切的,溫馨的、關愛家人的廚房用具製造商的形象,這一點與廚衛大家電的形象也並不一致,延伸產品與母品牌核心價值一致性不高,因 此,廚衛大家電品牌認知路徑依賴不高。 其次,分析品牌資源路徑依賴的兩個方面:第一,廚衛大家電產品本身的特徵決定其不如小家電產品那般便捷,而更多是一種半成品,後續的安裝是其銷售的重要工 序,因而市場上大家電產品多通過建材渠道進行銷售,蘇泊爾原有的渠道資源包括商超、3C門店和生活館等用於廚衛大家電產品銷售有缺陷;第二,在生產、技術 方面,蘇泊爾的技術優勢在於壓力控制技術與制鍋技術,與廚衛大家電產品關聯性極低,而原有的生產設備、技術工人等也不能滿足廚衛大家電產品的生產研發需 求,此次延伸品牌資源路徑依賴度也低,不宜採用品牌延伸策略。因此,蘇泊爾進行的第三次品牌延伸屬於「盲目型延伸」,風險很大。
      通過以上分析,對於蘇泊爾的戰略競爭應該限制於廚房用品,或者更狹窄一點,炊具和小家電,戰略競爭的目的就是要明白自己不能做什麼,圍繞蘇泊爾特色技術打造明星產品,形成差異化競爭,是形成相對於美的的大而全競爭優勢的路徑。
蘇泊爾 三次 多元化 多元 發展 勇敢 將軍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35151

【原創】逆向投資的本質(三):多元的風格 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d001018q3v.html

順則凡,逆則仙,只在其間顛倒顛

       ——張三丰《無根樹》

 

 

    逆向投資的本質(三):多元的風格

                作者:程 歡

在上文逆向投資的本質(二):參照物中,筆者提出 「價值創造」、「價值錨定」、「價值波動」、「價值毀滅」4種不同的情境,建議投資人儘量避免陷入「逆向投機」的誤區。

同時,我們需要在充分、全面理解企業「內在價值」的前提下,做「逆向投資」,逆向投資的本質就是價值投資。更進一步地,我們可以研究、查閱各位投資大師的傳記、投資理念和投資經歷,雖然都可以叫做「逆向投資」,但是,具體的投資方法、投資風格、內涵,差距相當大,可謂條條大路通羅馬。

 

1.       鄧普頓式風格

關鍵詞:【極度悲觀點】    2折】

以「逆向投資」而聞名於世的投資大師鄧普頓將其投資理念抽離出「極度悲觀點」原則,「人們總是問我,情景最好的地方在哪裡,但其實這個問題問錯了,你應該問:情景最悲觀的地方在哪裡?

有人問如何尋找「極度悲觀點」,他的建議是「等到100個人中的第99個人放棄的時候。」在那之後,你就成為剩下的唯一買家。準確估量這種情況並不容易,鄧普頓對極度悲觀點下便宜貨的量化標準是:如果一份資產資產的標價是其價值的20%,1美元的東西僅僅以20美分出售,那麼這才是理想的便宜貨。同時他會用「比較購物法」,以投資「最佳低價股」,即那種股票價格與價值極端錯位的情況。

從這裡可以看出,鄧普頓的逆向投資是因市場情緒和偏見,逆價值與價格極端錯位之向,在「極度悲觀點」時買入,相信物極必反。他更側重於極端價格的出現,經常持有上百隻企業,而較少考慮企業質地本身,充分運用「概率」的威力,分散化投資,從而克服部分企業破產的風險。即使是同為價值投資者,也極少有人能夠做到像鄧普頓先生那樣,對「極度低價」永遠不會輕易滿足,這是真正意義上的孤獨者的遊戲。

 

2.  彼特·林奇式風格

關鍵詞:【熱門股】 【冷門股】 【事態冷卻】  【優質企業】

另一位投資大師彼特· 林奇則認為:逆向投資並不是那種在大家買熱門股時,卻偏偏去買冷門股票的投資者。因為那時候可能市場整體均普遍性高估,冷門股比熱門股便宜,但冷門股本身並不一定便宜,這時很可能是別人買進而你應該賣出股票的好時機。

他進一步指出,真正的逆向投資者會等待事態冷卻下來以後,再去買那些不被機構所關注的優質企業。

彼特·林奇的「逆向投資」更側重在選擇出優質企業後,耐心等待,選時和選價。其風格仍然更多地以優質企業本身為投資標的,需做好投資策略分類,再匹配合適的投資策略模型。這種風格迥異於鄧普頓,是一種先「定性分析」,後「定量分析」的投資方法。

 

3.       芒格式風格

關鍵詞:【坐等投資法】  【偉大企業】

    我們熟知的股神巴菲特的搭檔芒格先生,是如何理解和看待「逆向投資」的呢?

    查理·芒格曾指出:因為有效市場理論大體上是正確的——市場確實十分有效,很難有哪個投資人能夠光靠聰明和勤奮而獲得比市場的平均回報高出很多的收益。正如生活的鐵律只有20%的人能夠取得比其他80%的人優秀的成績。」

做投資之所以困難,是因為人們雖然看出來有些公司的業務比其他公司要好,但是他們的股票價格也會升得很高,突然之間,到底該買那隻股票,這個問題就很難回答。

正因為市場大體上,是有效的,只有部分時間是失效的。因此,98%的時間裡,芒格對待股市的態度是……保持不可知狀態

    他非常耐心地等待可以全力出擊的良機。不斷努力尋找「定價錯誤」的賭注,發現後,狠狠下注,其他時間則按兵不動,看起來似乎很簡單。「有性格的人,才能夠拿著現金坐在那裡什麼也不做。」他如是說。

芒格更是將其投資方法,稱為「坐等投資法」:如果你因為一樣東西的價值被低估而購買了它,那麼當它的價格上漲到你預期的水平時,你就必須考慮把它賣掉,那很難。但是,如果你能購買幾個偉大的公司,那麼你就可以安坐下來啦。那是很好的事情。我們偏向於把大量的錢投在我們不用再另作決策的地方。

他更進一步提出:「購買價格公道的偉大企業比購買價格超低的平庸企業要好。

芒格曾回顧他的投資生涯時說,「我能有今天,靠的不是去追逐平庸的機會。

芒格式風格,投資人需要培養獨特的商業洞察力和定性研究能力。在一個不斷變化的世界裡,人們普遍地認為「未來不靠譜」,正如《易傳》中的說法:數往者順,知來者逆。因為人們每多從順者,喜其易也,喜其逸也;每多避逆者,畏其難也,畏其勞也。

按照人們「好逸惡勞,喜易避難」的特點,捨不得下苦功夫、深功夫,自然也就迴避了對企業商業模式、未來自由現金流、內在價值的研究和判斷,芒格先生的「坐等投資法」,堪稱「神仙」級別的投資方法,真正做到了中國道家的無為而無不為

原創 逆向 投資 本質 多元 風格 程歡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36175

60年代巴菲特的零售行業投資平台:多元零售公司(DRC) Rick

http://www.ltkdj.com/news/DSPD/2012/916/1291623504353A4J74HEBI4CK7IC5I2.html
至此,在60年代,我們可以查到的巴菲特的控制類投資有:

(1)       Sanborn map – 持有23%

(2)       Dempster Mill – 持有73%

(3)       Hochschild Kohn Department stores  (HK百貨公司)- 持有100%

(4)       Berkshire Hathaway (BRK)

(5)       Diversified Retailing Company (DRC) – 持有80%

(6)       Associated cotton shops (其母公司為associated retail stores,聯合連鎖零售店)

(7)       1967年-National Indemnity 及其關聯公司National Fire & Marine

(8)       1969年 - Illinois National Bank

 

(以下信息源自滾雪球)

根據《滾雪球》一書的記載,DRC(多元零售公司)是巴菲特於1966年1月30日成立的一家投資公司,目的就是為了收購零售領域的公司。巴菲特(通過巴菲特合夥基金)佔80%的股份,芒格佔10%的股份,他們的朋友Gottesman 佔10%。DRC成立之後,收購的第一個公司就是位於巴爾的摩的HK百貨公司。

 

巴菲特在年報裡提到收購了HK百貨公司100%的股份,但未提到是以DRC為收購平台進行的收購。之後不久,DRC又收購了聯合連鎖零售店。值得注意的是巴菲特擁有收購HK百貨公司的現金是來源於貸款。

 

在巴菲特收購HK百貨之後,公司的管理團隊(也是原來的股東)要在郊區開兩個新的購物中心,他們想抓住人口向郊區遷移的機會。但是巴菲特和芒格對兩個店的選址並不滿意,他表達了異議,但是他的意見並未被採納。(巴菲特100%控制著這個公司,但是並未阻止公司的開店計劃,有些不可思議。書中說巴菲特不願意和別人發生正面的衝突,也擔心讓別人失望,不知這能否解釋得通?還是巴菲特受幾年前Dempster事件的影響?)

 

之後,位於巴爾的摩市中心的百貨商店也出現了問題:需要持續不斷的資本開支。巴爾的摩的市中心有四家百貨商店,HK只是其中一家。如果某一家裝了電梯,其它的3家百貨店必須得跟著裝;如果某家更新了櫥窗或者安裝了新的收銀系統,其他的3家也得跟上。

 

投資HK百貨公司幾年之後,巴菲特終於明白:零售行業重要是銷售能力(merchandising), 而不是融資能力(finance)。 他開始發現零售行業和餐飲行業很像:這是一場沒有盡頭的馬拉松。當你做好了以後,總會有新的競爭對手出現,提供更低的價格或者提供更好的產品和服務。

 

芒格後來回憶說,他們當時受格雷厄姆的影響太深,以為只要安全邊際足夠,其他的都不是問題。他們在收購時沒有考慮到百貨公司之間激烈的競爭,沒有考慮百貨公司的競爭優勢是否可以持續。這從巴菲特當時對收購的兩個零售公司的評價中就可以看出來:

HK百貨公司:用三流的價格買了一個二流的公司,

聯合連鎖零售店:用四流的價格買了一個三流的公司

 

聯合連鎖零售店擁有80個店,4400萬的銷售額,主要銷售打折的女裝,主要的客戶是城市裡的中低收入者。

 

滾雪球裡提到巴菲特認為HK百貨公司的管理是較差的(只是市中心的百貨店位置很好),而聯合連鎖零售店的管理要好一些,但是其股東(同時也是CEO)在將公司賣給巴菲特之後並不想繼續管理公司,後者在巴菲特的要求下管理了公司一段時間。

 

多元零售公司後來又收購了藍帶印花公司16%的股份。同時多元零售公司也從事再保險業務,我們猜測是收購而來。(按: 是公開資場買回來,滾雪球入面有講。)


60 年代 巴菲特 巴菲 零售 行業 投資 平臺 多元 公司 DRC Rick
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38162

上市與多元化:歐美PE的分水嶺

http://wallstreetcn.com/node/22579
在2006年10月,Guy Hands與他在花旗的顧問以及其他兩家銀行在倫敦開會討論他領導的英國PE公司Terra Firma的改革計劃。他的想法是讓Terra Firma上市以幫助其將業務擴張到地產、基礎設施和債務融資等領域。
 
與此同時,在紐約,黑石的創始人Stephen Schwarzman和Fortress的聯合創始人Wesley Edens也在做著類似的計劃。但Hands最終否決了IPO,而Schwarzman和Edens則繼續推進。最終,Fortress2007年2月上市,2個月後Terra Firma正式放棄IPO計劃。當年6月,黑石上市。
 
許多觀察家把Fortress、黑石及最終KKR的上市看做信貸驅動的PE潮的終結。但現在回頭看,這一時刻也標誌著美國和歐洲PE集團財富走勢背離的開端。
 
上市後的美國企業將業務從傳統的PE領域擴張至資產管理業務。這使其可以在艱難的時期獲得穩定的收益支撐下去。但包括Apax Partners、Permira和BC Partners在內的歐洲同行們卻在自己最擅長的槓桿收購業務中泥足深陷。
 
自金融危機爆發之日起的5年後,大部分美國PE集團看起來度過了風暴並且仍在持續成長,儘管增速不如此前。而在歐洲,PE集團卻在收縮。
 
AxaPE的主管Dominique Senequier向FT表示:「在業務興旺的日子裡,歐洲的企業選擇擴張其收購基金而非利用融資圈子進去其他產品。對於一個成熟行業,多產品運營是一個很自然的進展。」
 
儘管自IPO以來,黑石的股價跌去了40%,該公司資產卻翻番到了2100億美元。Fortress的資產也膨脹了60%到510億美元。同時Terra Firma的資產仍然維持在110億英鎊,在收購EMI的交易巨虧17.5億英鎊後,Hands再也沒能發行任何傳統的收購基金。
 
Terra Firma並非唯一一個面臨困境的歐洲PE。歐洲PE業歷史最悠久的機構之一Candover也被迫停止投資。隨著投資者願意投向收購基金的資金減少,Permira和Apax這樣一度主宰行業的PE也碰到了募資困難的問題。
 
相比之下,美國頂尖的PE機構已經從單一的收購企業變為上市的另類資產管理公司。美國與歐洲PE選擇的不同道路反映了兩者對待業務的不同態度。美國的PE高管喜歡將自己看做做大企業揚名立萬的企業家。他們將自己形容為自我驅動,打破金融世界既有格局的外來者。凱雷的Rubenstein是一個郵遞員的兒子,他讀大學和法學院的錢都來自獎學金,和TPG的David Bonderman及KKR的Henry Kravis、George Roberts一樣,他們把自己看做現狀的挑戰者。
 
而他們的歐洲同僚則對做大企業沒興趣。上市會讓他們處在聚光燈下,這是他們不喜歡的。他們的股權結構並不集中在少數創始人手裡,這使得改變很難。此外,許多歐洲機構只希望小而精。
 
美國市場的結構也使得收購企業更加好做,而歐洲企業在歐債危機的陰霾下不得不更多依賴銀行融資。HEC商學院的教授Oliver Gottschalg說道:「現在當一家歐洲機構與非歐洲的投資者坐下來開會時,他們必須要花45分鐘來為歐元辯護,再花10分鐘解釋為何在歐洲收購是行得通的,最後只留下5分鐘來說服對方自己是正確的選擇。」
 
倫敦Better Capital的創始人Jon Moulton認為歐洲有足夠空間來容納更大和多元化的機構,但不清楚誰會脫穎而出。
 
「做業務需要有一個金字招牌,但很可惜,歐洲沒有一家有。他們的品牌都在歐債危機中蒙塵。從企業所有者角度看,多元化是一個更堅韌的模式。而事實是歐洲人沒這麼幹。沒人有動力或渴望去這麼做。」
上市 多元化 多元 歐美 PE 分水嶺 分水
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53115

羅旭德: 多元化是有選擇的專注

2013-04-15  NCW 
 

 

應專注于全球最緊迫、最具挑戰和最受社會關注的領域,尋找順應“大趨勢”的

技術解決方案

【對話背景】

創 立 于1847年 的 西 門 子 股 份 公 司(Siemens AG)是全球電子電氣工程領域的領先企業,業務涵蓋工業、能源、醫療、基礎設施與城市等諸多領域,在2012財年營業收入達783億歐元。從最初的西門子三兄弟發明指針式電報技術以來,西門子業務在165年中不斷擴展,伴隨著數十起全球矚目的跨國並購與合資——一個成功的多元化企業怎樣選擇 業務擴展領域,如何挑選收購對象與合作伙伴?

多元化不僅在於產品,也在於市場和運營基地。西門子自1872年起在中國開展業務,如今在中國有17個研發中心73家運營企業和65個地區辦事處,超過3萬名員工,2012財年收入63.5億歐元。在經歷過30年的高速增長後,中國經濟轉型和城鎮化進程面臨著能源、環境、交通、醫療和公共服務領域的多挑戰,堅持多元化戰略的西門子怎樣看待這些挑戰,如何把握其中的機遇?

2007年上任的西門子總裁兼首席執行官羅旭德(Peter Loscher)有自己的思考。作為西門子歷史上第一位外聘CEO,羅旭德用“科技公司”來概括西門子,指出其多元化的基礎其實是專注化,專注的領域是超越當前技術水平幾代的“飛躍”階段。對中國,他清晰地記得上世紀80年代在香港中文大學求學時期,在上海看到的自行車大潮和黃浦江對岸的浦東稻田,堅信今天的中國能夠成為創新的發源地,經濟轉型任務艱巨但能夠實現。

“與一些仍在計劃和嘗試進入中國的跨國企業相比,我們一直就在這裡。 ”談到參觀建于1912年的雲南水電站時,看到了仍可正常運轉的西門子電機,他備感自豪。

在他眼中,中國不僅是西門子的市場和生產基地,更是人才的匯聚地和研發中心。西門子在成都建立的自動化工廠,是德國以外首座全數字化基地;西門子為中國特製的診療產品和醫療解決方案,從最初出口到亞洲和拉美的新興市場, 直到打入了美國、 歐洲等發達市場短暫的採訪無法涵蓋“西門子無處不在”的方方面面,羅旭德更坦言自己也要尋求東北亞區首席執行官程美瑋的幫助,才能解答有關中國具體業務的問題。即便如此,他的見解值得關注。經濟學和工商管理學教育背景的羅旭德,同時還擔任德國經濟亞太委員會主席、歐洲工業家圓桌會議副主席,並在德意志銀行和慕尼黑再保險股份有限公司擔任監事。

【對話摘登】

財新記者 :西門子是多元化的全球企業作為西門子的總裁, 你是如何理解多元化的含義的?

羅旭德 :我們的多元化是在市場領先基礎上的多元化。首先是創新。西門子是全球創新的領袖之一,對創新充滿激情。

我們平均每個工作日有41項新的發明,我們的長期路線圖總是聚焦于在我們所在的市場內保持創新優勢,這是我們策略的核心。第二,我們是一家全球電子電氣工程領域的領先企業。我們相信全球合作,去年剛剛慶祝了在華開展業務140周年。第三個支柱,是對人的關注,即人才的多元化與發展,在全球吸引和培養最優秀的人才,使他們得以施展,致力于西門子的全球業務。

財新記者: 過去100多年來,西門子發展了多種業務。在選擇進入何種業務領域時,你們是否存在一些標準?

羅旭德 :首要的是關注社會。我們總是在尋找最為緊迫、最具挑戰和最相關的商業領域。我們的一個策略是集中發展與“大趨勢” (megatrends)有關的領域。

比如,西門子的業務與中國的戰略目標相吻合。

中國專注于城鎮化、綠色增長過程中的技術創新,而我們在全球工業企業中有最廣泛、最全面的綠色業務組合。

我們是世界上惟一一個能夠覆蓋電力矩陣的各個領域的企業,能夠為火力發電、可再生能源發電、輸電以及為石油和天然氣的開采、轉換和輸送提供一系列完整的產品、服務和解決方案。我們的業務還涵蓋醫學影像、實驗室診斷、醫療信息技術和助聽器等領域。

其中,能源效率是重中之重 :怎樣節約能源,怎樣更高效地利用能源,這是最具挑戰性也最為緊迫的話題,因為我們目前正在消耗的資源是全球資源儲量的1.5倍。經濟增長需要消耗更多資源,但必須要以更為有效的方式進行,才能為下一代留下一個適合生存的世界。

財新記者 :說到業務領域的選擇,我注意到西門子在一些領域退出了,包括電信、消費電子、手機業務,比如撤出了與富士、明基等合資公司中的股份,為什麼?

羅旭德:我們對西門子如何成為綠色基礎設施的先鋒,綜合可持續解決方案的提供者,做出了清晰的定位。換句話說,我們更願意看到超過當今技術水平幾十年、上百年的創新方案,比如在1904年我們就製造過電動汽車,在1903年就建造過時速超過200公里的列車。我們在本質上是一家研發為驅動、以創新為公司文化的先鋒公司,這種創新周期是很長的。我們的優勢不在於創新像下一代的iPad 這類產品,西門子的創新更多表現在產品的“內核” 。數字革命是西門子創新的核心,但它體現為工業數字化革命、行業專屬信息技術(Vertical IT) ,比如“好奇號”火星探測器就是由美國太空總署噴氣推進實驗室(JPL)採用西門子 PLM軟件進行設計開發的。

我們不是消費品公司,消費品公司在短周期創新這一領域比我們強。

財新記者:現在很多人說到製造業回流美國的現象,這是否是個趨勢?你們會怎樣應對?

羅旭德 :危機中的中國和德國都是實體經濟中高技術製造業復興(renaissance)的極佳例子。這兩個國家都把重心放在實體經濟。現在高技術製造業在全球各國都處在最優先的政治考慮之中。確實,美國在過去很長一段時間經歷了製造業萎縮,但現在頁岩氣使美國能夠加入到製造業復興的潮流中。我們有裂解技術和設備會進入美國,正在進行和正在考慮回遷美國的有200個工業項目。

財新記者 :美國、歐洲和中國對傳統能源的使用和可再生能源的利用似乎政策方向有所不同。你如何判斷未來的趨勢?對此採取什麼應對措施?

羅旭德:能源轉換進程具有共性,共性就是我們必須確保要消耗更少的能源。各國的能效進程有所不同,歐洲最缺乏能源資源,在能源保護策略上也最看重長期策略。

中國所處的位置最特別,它有一個非常豐富的能源組合,並且有一個清晰的能效戰略,已經寫在了“十二五”規劃當中。我經常對我中國之外的同事說,中國是惟一的我所知道的,市長也會有能源目標的國家。這非常好,因為它會貫穿各領域操作層面所要承擔的責任。

總之,能源必須要放在不同國家有不同的能源組合的這一背景下,但提高能源效率是每個人的目標。這對西門子來說是一個巨大的優勢,因為我們有最高效的燃氣輪機,在各種能源組合當中都有業務,除了核能。

財新記者 :說到核能,日本福島事件後,德國退出了核能領域,這對西門子來說 意味著什麼?

羅旭德 :早在2001年,西門子就已經將與核島相關業務轉移到了與法國阿海琺集團(Areva SA)的合資公司中,那時候西門子就決定要放棄核島業務。2011 年,西門子已經全面退出該合資公司。

當然,我們將繼續提供與核電常規島相關的所有發電技術和設備,比如變壓器,但我們不再涉足核島相關業務。

我們現在的業務集中在能源效率、可再生能源和為消費者減少消耗能源提供技術等,但並不去試圖影響一國的能源策略。比如,從雲南到珠江三角洲地區之間的特高壓項目,就是基於西門子的高壓直流輸電技術,這是西門子在全球投入運營的第一條 ±800千伏特高壓直流輸電線路。

財新記者:去年西門子火電業務大幅增長,這也是能源組合選擇的結果嗎?

羅旭德 :這正是為什麼研發項目的重點之一是清潔煤技術。可再生能源是西門子業務中最大的增長點,比如在風能領域,2004年我們的營業收入是3億歐元,去年達到51億歐元。以技術水平與市場增長和份額來看,我們是全球最大的海上風電公司,最近還與上海電力集團成立了兩家風電合資公司。

但世界仍然會有一個非常廣的能源組合,因此我們必須在油氣的使用上下功夫,比如我們現在在世界範圍內 能夠實現的最高聯合循環發電效率達到60.75%,而現代燃煤電廠的發電效率僅可達到47%。在煤炭領域,所有的研發都集中在清潔煤技術上。

財新記者:中國企業往往在成本上有優勢,當他們生產的太陽能電池板、風機出口到全球時,經常聽到進口國企業的抱怨,而中國國內的可再生能源的使用卻並不普及。你如何看待這種情況?

羅旭德:這其實取決于中國政府怎樣在不同的能源組合中取捨。我們是一家科技公司,對我們最重要的是獲取信任、信心和合作機會,以向中國提供我們的技術,幫助中國實現能源目標。對於中國企業出口, 我們不會去抱怨。 我認為,答案是如果你想在一個長期內有成功的商業模式,就必須有能力在一代又一代的產品中都能保持創新的領導力。這是西門子最重要的思考方式,也是超過165年來驅動創新的力量。

財新記者 :很多人認為,由於產權特別是知識產權、經濟結構與市場環境的因素,中國的商業環境具有很大的不確定性,並不具備好的創新氛圍,很難有自己的比爾·蓋茨、喬布斯。你怎麼看?

羅旭德:我認為與文化有關。西門子三兄弟于1847年在柏林的一間倉庫里成立了公司,其中一個弟弟去了聖彼得堡,另一個去了倫敦,他們都擁有一項當時 的新技術——指針式電報機。這項技術迅速走向全球,在19世紀80年代,進入了美國、亞洲和歐洲,俄羅斯和中國都有了電報。這說明文化的形成,需要有成千上萬的創新型的、具有企業家精神的思維方式的個體。這正是德國多年來一直秉承的。不在於企業究竟是大還是小,但要有一種文化,讓企業家的創新精神能夠興盛。創新氛圍、專利保護、知識產權,要有適用于不同市場的思維。

中國正在發生變化,因為已經清楚地認識到創新是提高增長質量的一個關鍵驅 動力。

財新記者 :中國正在綢繆新型的城鎮化。

你認為最應當注意的問題有哪些?如何看待這種趨勢所帶來的機遇?

羅旭德 :我認為中國已經有了清晰的策略。中國的一大優勢是可以相對地“新建”城市,有機會從一開始就做好設計。

在發達國家,有些城市的設計足跡已經很難改變,而中國可以綜合考慮各種層面的問題, 社會、 水資源、 能源、 空氣等。

另一個優勢是中國城市差別可以很大,有機會平衡城鎮的規模。未來趨勢可能不是超大城市,而是更廣範圍內的“中心—輻射” 式 (Hub-Spoke) 的服務體系。

從工業的角度看,這意味著城際交通和城市公共交通系統非常重要,意味著有機會創造小級別的能源中心,這樣可以形成一個能源網絡,控制能源流向 ;還有機會使城市設計更關注社會層面。我記得聽過聯合國人類居住規劃署(UN HABITAT)總幹事的講話,他說城市的最大問題是公共和私人空間的混合,但實際上存在著一個最優的組合。

孟買的公共空間是2%,這麼小的公共空間下無法建立可持續的基礎設施。紐約 是非常少有的案例,它今天的樣子與當初的設計一模一樣。

因此,如果從一開始就能設計好街道布局,使公共和私人空間合理組合,可以做到更合理、更科學。

建造新的城市,是一個非常不同的挑戰,必須要把全球經驗考慮進來,科技只是一部分,但不是解決方案的全部。

財新記者:這是否也是西門子新成立基礎設施與城市業務部門的考慮?西門子在中國有怎樣的業務規劃?

羅旭德 :城鎮化其實不僅對中國,對全世界都是個挑戰。全球70%的能源消耗、50% 以上的汙染來自于城市。我們需要從技術角度解決這些問題,這正是西門子未來長期發展的方向,因為我們擁有多相關解決方案,而且我們是備受信任的合作伙伴。我們近期與中國三個城市簽署了城市基礎設施項目合作的備忘錄,這一領域是西門子未來幾十年的業務重心。

財新記者 :你對中國鐵路系統的市場化前景怎麼看?市場化的推進方向應是怎樣的?

羅旭德:中國領導層希望吸引更多私有資金,這也是世界上許多國家正在發生的。一方面有專注于規則和安全的監管機構,而後要有企業負責建設和運營鐵路系統,這是積極的一步。面向將來,我認為關鍵是如何充分撬動公共交通系統。中國正在發展高速鐵路網絡,就需要使貨運在遠距離內的運行更為節能。

這意味著在長途交通、城際和市內公共交通中有巨大的機會,因為高鐵可以分擔公路貨運的壓力。

本刊研究員羅蘭對此文亦有貢獻

羅旭 旭德 多元化 多元 是有 選擇 的專 專註
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54661

海航:圍繞核心主業,走關聯多元化發展之路

2013-04-15  NCW 
 

 

2013年伊始,海航與中國銀行簽訂500億元授信的當天,海航集團董事局主席陳峰對外宣稱,“在不遠的將來,你們將會聽到海航在海外並購的重大消息。”話音未落,2月底,西班牙NH酒店集團對外公告,董事會正式批准向海航出售20%股權,意味著海航對西班牙NH酒店集團股權競購成功。

這是海航繼2012年10月完成法國藍鷹航空公司48%股權收購並成為該公司第二大股東之後,又一次在國際市場上完成的重大並購。

海航的腳步沒有絲毫停頓。近期公開資料顯示,海航不僅在航空上下游產業實施全球戰略,開展一系列投資並購,同時在金融、酒店、實業等領域也開了新一輪的產業發展。單就金融產業來講,現在的海航已擁有擔保、信托、租賃、保險、銀行全牌照。可以預計,未來海航的金融版圖會更加鞏固。

如此鋪陳相關多元化產業布局是海航的現實選擇。2003 年那場讓旅遊業務幾乎停滯的非典,讓海航意識到航空運輸業存在負債率高、易受外界形勢影響等特點,企業要提高抗風險的能力,就必須轉變發展思路。由此,海航圍繞核心主業,走上了多元化的發展之路。二十年光景,海航歷經股份制改造、投資多元化、經營管理變革、資本運作等種種嘗試與實踐,最終成為業界重量級的玩家。海航將這一被外界視為相關多元化的發展模式解釋為圍繞自身三大支柱產業的協同發展效應,其初衷就是希望通過此手段化解整個集團單一經營模式的風險。

沿著陳峰所主導的收購兼併和產業延伸的擴張之路,這家從1993年艱難起家、主營單一的企業,在2012年成長為總資產近3600億元、年收入逾1200億元的大型企業集團。

目前,在海航的商業版圖上,圍繞航空客貨運輸產業鏈條拓展的多業務依照戰略相關性及成長階段劃分為“戰略性支柱產業”和“成長及創新產業”兩大產業群。其中航空旅遊、現代物流、現代金融服務為海航三大戰略性支柱產業,而電子商務、第三方支付、中國集、YH娛樂、臨空產業園、養老健康等則被劃歸為成長及創新性產業。基於此,海航整合構建了海航航空、海航實業、海航資本、海航旅業、海航物流五大產業板塊。

實業是海航當下重點打造的產業鏈之一。

2010年初,海航斥資收購澳大利亞ALLCO公司飛機租賃業務,其業務廣泛分佈于亞太、歐洲和中東地區。這次並購打破了外資壟斷飛機租賃業的局面,海航租賃步入了世界級序列。

2011年底,海航斥資收購通用電氣旗下的全球第四大集裝箱租賃公司 GE SEACO 100%股權,其擁有並管理近百萬標準箱(TEU)的各類集裝箱,公司業務網絡覆蓋 6 大洲。

2012年,海航法國藍鷹航空並購案被坊間一致視為破冰之舉,它標誌著我國航運業即將走向國際化的發展征程,也預示了海航將全面推進全球化的資源配置與全球化的市場拓展。

而新近的西班牙NH酒店集團股權並購,海航必將借機動新一輪的資產整合與品牌文化融合,同時推動合作雙方在今後組成合資企業共同經營中國市場,尋找更廣泛的合作與發展。

這一系列舉措,是基於海航“先主業、後輔業、構建產業鏈”的總體思路推進的。海航的發展並不是簡單擴張,而是源於外部環境及海航業務整合的發展需要,是圍繞與航空運輸主業相關上下游產業鏈而進行的。海航“形散神聚”,充分發揮其在航空運輸主業積累的資源和經驗優勢,通過關聯多元化業務拓展“反哺”主業,形成有效互動並抵禦風險。海航的多元擴張一方面成功分散了單一產業運營的風險,提高了整體經營安全性;另一方面通過多元化經營拓展了服務範圍,提升了核心產業的發展質量。其實,海航早于2002年即著手這一布局。

在發展實業的同時,海航同樣致力于構建產融結合的發展模式,通過介入其優勢實體產業進而向上下游延伸發展金融業務,以支持其實體產業獲得更好的發展。海航金融從一開始便緊緊依托其實體產業、服務其實體產業。因此,海航金融秉承的原則,始終是服務于產業發展、服務于個人消費,強調金融與產業的有效互動,走服務于實體經濟的金融創新發展之路。從事實來看,像海航這樣的產融結合模式是行之有效的。

不得不說,海航創業 20年的發展之路,緊緊抓住了中國改革開放35年來創造的各種機遇,然而在當前經濟下行期的現實情況下,海航的發展模式是否還能行之有效?未來會怎麼走?

陳峰說:“國際化非走不可,原因是中國可持續發展必須依賴全球化資源配置和市場配置,中國未來的發展只能依賴于全球經濟互相交融,這是一個必然的選擇。”然而,在企業發展的同時,陳峰也表示,他在海航內部提出“三核二率”,即做強核心企業,打造核心產品,全面提升核心競爭能力,提高市場佔有率和全員勞動生產率。這樣,海航未來的路會走得更踏實。

海航 圍繞 核心 主業 關聯 多元化 多元 發展 之路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54665

投資隨筆:「多元化」的思考 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dyvn.html
 如果有這樣的一家公司,開始時做雜誌,接著賣唱片,再接著做航空運輸、做鐵路生意,後來乾脆涉及軟飲料行業,做電信,進軍數字音樂,開拓太空旅遊......如果你是精明的投資者,估計不會對它感興趣,因為它太不務正業了,而不務正業的公司一般難以取得長足的發展。換做我也會這麼想。不僅如此,我們還可以舉例力證這種觀點的正確性,比如可口可樂曾經因為試圖多元化而失敗。彼得·林奇是堅決避開「多元化」的公司的,尤其是那些緊貼潮流進行多元併購的公司,因為多元化的最終結果往往導致「多元惡化」。但是投資果真如此的簡單嗎?

   上面說的這家公司是維珍(Virgin Group),由著名的英國商人理查德·布蘭森爵士創辦。這家公司從1971年創立至今,現在它已經擁有了幾百傢俬有公司,它是多家使用「維珍」作為品牌名稱的企業所組成的集團,跨越了空運、服裝、軟性飲料、計算機遊戲、電信運營、金融服務、唱片甚至包括安全套等許多領域、價值億美元,是英國很成功的最大的私營企業。理查德·布蘭森曾經為此寫了一本書《商界裸奔:理查德布蘭森與他的維珍之旅》,揭開了他冒險、精彩、大膽的商業生涯中令人難以置信的面紗,探討了維珍為什麼能躋身於世界上最頂尖的超級品牌行列的原因。

   維珍實際上是一個誰也無法說清其產品到底是什麼的品牌,但卻構架起一個350家公司組成的商業帝國。究其原因,是因為維珍在消費者心目中既不是飲料,也不是唱片,更不是航空公司或通信公司。維珍就是維珍,它能夠為消費者提供的感覺是單一的無法滿足的,更是其他品牌無法比擬的。在消費者心目中,它是一種追求自由,體驗創新和樂趣,享受價值的象徵。「維珍」(Virgin)這個詞本身就性感,容易產生聯想並過目不忘。它意味著一種生活態度:自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。當消費者把維珍看成品質、價值、創新、娛樂、挑戰的代名詞,維珍品牌就成為一種終身關係,這樣就不會限制它跨行業的延伸。

   維珍並不只是個例,這樣的多樣化同樣也發生在愛馬仕身上。愛馬仕從為皇家提供馬具開始,經過百餘年發展,以頂級奢侈定位,將旗下產品發展到香水、箱包、服裝乃至私人飛機等許多領域。在全球的銷售額達幾百億美元。再看看其他的一些企業,萬寶路可以生產香煙,也可以銷售服裝。寶馬可以製造汽車,也可以銷售手錶。百事可以把產品線延伸到食品、服裝等行業。寶潔則能夠將產品延伸到整個消費品領域。

  品牌研究專家陳辰和辜思厲先生都認為,一個成功的品牌永遠都在為自己尋求更多的空間,而大多數人所篤信的細分市場、產品定位的那套做法,不過是為小孩子準備的一種簡單的把戲。沒有放眼全局,狹小的細分市場最終可能走進死胡同。因為絕大多數的產品需求,都會有消亡的一天。愛馬仕正是放棄了馬鞍,才贏得了今天。——呵呵,這不是挑戰赫爾曼·西蒙和傑克·特勞特先生嗎?   

   不要問我是不是喜歡多元化了,其實我的想法可能與你是一樣的。列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》小說中的第一句就是,幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。企業的成功與失敗可能也與此一樣。那就是,企業的成功總是相似的(因此《基業長青》等成功學著作總是讓人覺得大同小異。只記得成功,沒有防範失敗,往往容易招致失敗),企業的失敗卻各有各的原因(因此查理·芒格先生喜歡研究失敗,研究失敗透徹了,成功的機率可能增加)。以某種公司來劃分說可以投資或不可以投資,本身就是一種畫地為牢的做法。一旦陷入這樣的認識慣性,投資可能就成為了一種折磨和痛苦。

投資 隨筆 多元化 多元 思考 一隻 隻花 花蛤
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55237

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019