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歷史悠久的世新大學，專門培育傳 播、公關人才。近年來，壹傳媒帶起的「動新聞」潮流，帶出了「數位匯流」的概念，而世新也搭上這波順風車，扭轉你對傳播的既定印象。

撰文‧陳兆芬

二○一一年十月二十六日，壹傳媒集團主席黎智英一派輕鬆地走進世新大學，這是他首次踏進校園與國內的大學生們暢談「傳媒與人生」，現場湧進四百多人，連走 道都坐滿了人。

那天，學生的犀利提問，差點讓黎智英招架不住。其中一名馬來西亞籍的學生毫不留情地批判：「動新聞的內容簡直是胡搞，壹傳媒為了利益，不惜罔顧道德。」黎 智英大概從未想過，他的處女秀，竟會受到嚴厲的抨擊與挑戰。

且不論學生的挑戰是否合理，但不可否認，世新學生已展現對於問題的思考研究能量，而這樣的能量，來自於學校對傳播學門的多元整合與跨媒體經營，讓學生們總 是想的比別人多、比別人深刻。

「數位匯流」

讓世新站穩私校第一寶座

不只是壹傳媒的出現，近年來的媒體整合趨勢，讓傳播產業變得更加複雜，隨勢所趨，世新也開始轉而深入研究科技進步帶來的產業爭議，每年擬定一個主題，讓教 授與學生共同探討。

比方說，「什麼是正確的新聞」，像行車記錄器、部落格、公民新聞究竟是不是新聞？業界廣泛地使用是否正確？世新大學傳播學院院長陳源河認為，「對一個媒體 人來說，具備批判、獨立思考的能力是很重要的。」陳源河指出，現在是數位化時代，是電子報、手機報、網路報的時代，是文字、電視、廣播合作的立體世代，如 果維持單一通路的概念，遲早都會被殘酷的現實淘汰。於是，世新開始改變，打造一個走在時代尖端的新聞傳播學院。

一一年世新創立了CCE-Online華人傳播教育匯流網，這是個可以讓教授與學生共同熟悉產業運作模式的虛擬平台，將世新的六份報紙（立報、破報、四方 報、成報、新聞人與小世界）、廣播電台（FM 88.1、AM 729）以及電視台集結在一起，讓電台不只有聲音，還加入畫面、照片等；讓報紙不只有紙本，還有動新聞。

陳源河表示，世新擁有全台最完善的傳播實習設備，不管是攝影棚、電台，甚至是動畫設備，都不落人後，因為企業的設備更加地專業，「如果世新沒有跟上腳步， 還是把傳播的教學和研究領域停留在舊思惟，那麼，未來恐怕就會落後於產業趨勢。」很多人會認為「世新的學生都很愛玩、都不念書」，但在陳源河的解讀中，世 新傳播學院的學生是「把學習當成玩樂」。○六年，世新推出「小龍計畫」，每年培育上百位的「龍的傳人」，有證照龍、雄辯龍、主播龍、廣電龍、動畫龍等，招 收對特定專長有興趣且動機強烈的學生，與業界簽約合作重點培育，推出之後，學生反應熱烈。

「小龍計畫」

讓世新人畢業後馬上就業

例如，動畫龍由數媒系主導，與壹傳媒簽約，合作培育動畫人才，就好像過去明志工專的學生是台塑企業要用的人，由壹傳媒培訓未來要用的人才，學生一畢業就可 以立即進入壹傳媒工作。「這是比建教合作還要有意義、更有目的性的方式。」公共電視國際部節目企畫的黃?儀，○八年從世新大學新聞系畢業，對她來說，「世 新」二字為她的履歷加了不少分。

黃?儀在大二、大三時，在學長姊的介紹下，進入多家電視台實習，領先其他同儕，累積職場經驗。「其實，看到業界有很多成功的學長姊，我感到很光榮，他們是 激勵我向上的動力。」黃?儀說。

過去，大家都認為傳播系所的首選是政治大學，但近年來，有越來越多的學生「棄政大選世新」，顯示世新成為媒體人接受洗禮的學習殿堂，陳源河相信，「未來世 新的傳播人才只會越來越優秀、越來越搶手」。

成立時間：1956年

校長：賴鼎銘

學院：新聞傳播學院、管理學院、人文社會學院、法學院

在校學生：9904人

生師比：25.6：1

應專注于全球最緊迫、最具挑戰和最受社會關注的領域，尋找順應“大趨勢”的

技術解決方案

【對話背景】

創 立 于1847年 的 西 門 子 股 份 公 司（Siemens AG）是全球電子電氣工程領域的領先企業，業務涵蓋工業、能源、醫療、基礎設施與城市等諸多領域，在2012財年營業收入達783億歐元。從最初的西門子三兄弟發明指針式電報技術以來，西門子業務在165年中不斷擴展，伴隨著數十起全球矚目的跨國並購與合資——一個成功的多元化企業怎樣選擇 業務擴展領域，如何挑選收購對象與合作伙伴？

多元化不僅在於產品，也在於市場和運營基地。西門子自1872年起在中國開展業務，如今在中國有17個研發中心73家運營企業和65個地區辦事處，超過3萬名員工，2012財年收入63.5億歐元。在經歷過30年的高速增長後，中國經濟轉型和城鎮化進程面臨著能源、環境、交通、醫療和公共服務領域的多挑戰，堅持多元化戰略的西門子怎樣看待這些挑戰，如何把握其中的機遇？

2007年上任的西門子總裁兼首席執行官羅旭德（Peter Loscher）有自己的思考。作為西門子歷史上第一位外聘CEO，羅旭德用“科技公司”來概括西門子，指出其多元化的基礎其實是專注化，專注的領域是超越當前技術水平幾代的“飛躍”階段。對中國，他清晰地記得上世紀80年代在香港中文大學求學時期，在上海看到的自行車大潮和黃浦江對岸的浦東稻田，堅信今天的中國能夠成為創新的發源地，經濟轉型任務艱巨但能夠實現。

“與一些仍在計劃和嘗試進入中國的跨國企業相比，我們一直就在這裡。 ”談到參觀建于1912年的雲南水電站時，看到了仍可正常運轉的西門子電機，他備感自豪。

在他眼中，中國不僅是西門子的市場和生產基地，更是人才的匯聚地和研發中心。西門子在成都建立的自動化工廠，是德國以外首座全數字化基地；西門子為中國特製的診療產品和醫療解決方案，從最初出口到亞洲和拉美的新興市場， 直到打入了美國、 歐洲等發達市場短暫的採訪無法涵蓋“西門子無處不在”的方方面面，羅旭德更坦言自己也要尋求東北亞區首席執行官程美瑋的幫助，才能解答有關中國具體業務的問題。即便如此，他的見解值得關注。經濟學和工商管理學教育背景的羅旭德，同時還擔任德國經濟亞太委員會主席、歐洲工業家圓桌會議副主席，並在德意志銀行和慕尼黑再保險股份有限公司擔任監事。

【對話摘登】

財新記者 ：西門子是多元化的全球企業作為西門子的總裁， 你是如何理解多元化的含義的？

羅旭德 ：我們的多元化是在市場領先基礎上的多元化。首先是創新。西門子是全球創新的領袖之一，對創新充滿激情。

我們平均每個工作日有41項新的發明，我們的長期路線圖總是聚焦于在我們所在的市場內保持創新優勢，這是我們策略的核心。第二，我們是一家全球電子電氣工程領域的領先企業。我們相信全球合作，去年剛剛慶祝了在華開展業務140周年。第三個支柱，是對人的關注，即人才的多元化與發展，在全球吸引和培養最優秀的人才，使他們得以施展，致力于西門子的全球業務。

財新記者： 過去100多年來，西門子發展了多種業務。在選擇進入何種業務領域時，你們是否存在一些標準？

羅旭德 ：首要的是關注社會。我們總是在尋找最為緊迫、最具挑戰和最相關的商業領域。我們的一個策略是集中發展與“大趨勢” （megatrends）有關的領域。

比如，西門子的業務與中國的戰略目標相吻合。

中國專注于城鎮化、綠色增長過程中的技術創新，而我們在全球工業企業中有最廣泛、最全面的綠色業務組合。

我們是世界上惟一一個能夠覆蓋電力矩陣的各個領域的企業，能夠為火力發電、可再生能源發電、輸電以及為石油和天然氣的開采、轉換和輸送提供一系列完整的產品、服務和解決方案。我們的業務還涵蓋醫學影像、實驗室診斷、醫療信息技術和助聽器等領域。

其中，能源效率是重中之重 ：怎樣節約能源，怎樣更高效地利用能源，這是最具挑戰性也最為緊迫的話題，因為我們目前正在消耗的資源是全球資源儲量的1.5倍。經濟增長需要消耗更多資源，但必須要以更為有效的方式進行，才能為下一代留下一個適合生存的世界。

財新記者 ：說到業務領域的選擇，我注意到西門子在一些領域退出了，包括電信、消費電子、手機業務，比如撤出了與富士、明基等合資公司中的股份，為什麼？

羅旭德：我們對西門子如何成為綠色基礎設施的先鋒，綜合可持續解決方案的提供者，做出了清晰的定位。換句話說，我們更願意看到超過當今技術水平幾十年、上百年的創新方案，比如在1904年我們就製造過電動汽車，在1903年就建造過時速超過200公里的列車。我們在本質上是一家研發為驅動、以創新為公司文化的先鋒公司，這種創新周期是很長的。我們的優勢不在於創新像下一代的iPad 這類產品，西門子的創新更多表現在產品的“內核” 。數字革命是西門子創新的核心，但它體現為工業數字化革命、行業專屬信息技術（Vertical IT） ，比如“好奇號”火星探測器就是由美國太空總署噴氣推進實驗室（JPL）採用西門子 PLM軟件進行設計開發的。

我們不是消費品公司，消費品公司在短周期創新這一領域比我們強。

財新記者：現在很多人說到製造業回流美國的現象，這是否是個趨勢？你們會怎樣應對？

羅旭德 ：危機中的中國和德國都是實體經濟中高技術製造業復興（renaissance）的極佳例子。這兩個國家都把重心放在實體經濟。現在高技術製造業在全球各國都處在最優先的政治考慮之中。確實，美國在過去很長一段時間經歷了製造業萎縮，但現在頁岩氣使美國能夠加入到製造業復興的潮流中。我們有裂解技術和設備會進入美國，正在進行和正在考慮回遷美國的有200個工業項目。

財新記者 ：美國、歐洲和中國對傳統能源的使用和可再生能源的利用似乎政策方向有所不同。你如何判斷未來的趨勢？對此採取什麼應對措施？

羅旭德：能源轉換進程具有共性，共性就是我們必須確保要消耗更少的能源。各國的能效進程有所不同，歐洲最缺乏能源資源，在能源保護策略上也最看重長期策略。

中國所處的位置最特別，它有一個非常豐富的能源組合，並且有一個清晰的能效戰略，已經寫在了“十二五”規劃當中。我經常對我中國之外的同事說，中國是惟一的我所知道的，市長也會有能源目標的國家。這非常好，因為它會貫穿各領域操作層面所要承擔的責任。

總之，能源必須要放在不同國家有不同的能源組合的這一背景下，但提高能源效率是每個人的目標。這對西門子來說是一個巨大的優勢，因為我們有最高效的燃氣輪機，在各種能源組合當中都有業務，除了核能。

財新記者 ：說到核能，日本福島事件後，德國退出了核能領域，這對西門子來說 意味著什麼？

羅旭德 ：早在2001年，西門子就已經將與核島相關業務轉移到了與法國阿海琺集團（Areva SA）的合資公司中，那時候西門子就決定要放棄核島業務。2011 年，西門子已經全面退出該合資公司。

當然，我們將繼續提供與核電常規島相關的所有發電技術和設備，比如變壓器，但我們不再涉足核島相關業務。

我們現在的業務集中在能源效率、可再生能源和為消費者減少消耗能源提供技術等，但並不去試圖影響一國的能源策略。比如，從雲南到珠江三角洲地區之間的特高壓項目，就是基於西門子的高壓直流輸電技術，這是西門子在全球投入運營的第一條 ±800千伏特高壓直流輸電線路。

財新記者：去年西門子火電業務大幅增長，這也是能源組合選擇的結果嗎？

羅旭德 ：這正是為什麼研發項目的重點之一是清潔煤技術。可再生能源是西門子業務中最大的增長點，比如在風能領域，2004年我們的營業收入是3億歐元，去年達到51億歐元。以技術水平與市場增長和份額來看，我們是全球最大的海上風電公司，最近還與上海電力集團成立了兩家風電合資公司。

但世界仍然會有一個非常廣的能源組合，因此我們必須在油氣的使用上下功夫，比如我們現在在世界範圍內 能夠實現的最高聯合循環發電效率達到60.75%，而現代燃煤電廠的發電效率僅可達到47%。在煤炭領域，所有的研發都集中在清潔煤技術上。

財新記者：中國企業往往在成本上有優勢，當他們生產的太陽能電池板、風機出口到全球時，經常聽到進口國企業的抱怨，而中國國內的可再生能源的使用卻並不普及。你如何看待這種情況？

羅旭德：這其實取決于中國政府怎樣在不同的能源組合中取捨。我們是一家科技公司，對我們最重要的是獲取信任、信心和合作機會，以向中國提供我們的技術，幫助中國實現能源目標。對於中國企業出口， 我們不會去抱怨。 我認為，答案是如果你想在一個長期內有成功的商業模式，就必須有能力在一代又一代的產品中都能保持創新的領導力。這是西門子最重要的思考方式，也是超過165年來驅動創新的力量。

財新記者 ：很多人認為，由於產權特別是知識產權、經濟結構與市場環境的因素，中國的商業環境具有很大的不確定性，並不具備好的創新氛圍，很難有自己的比爾·蓋茨、喬布斯。你怎麼看？

羅旭德：我認為與文化有關。西門子三兄弟于1847年在柏林的一間倉庫里成立了公司，其中一個弟弟去了聖彼得堡，另一個去了倫敦，他們都擁有一項當時 的新技術——指針式電報機。這項技術迅速走向全球，在19世紀80年代，進入了美國、亞洲和歐洲，俄羅斯和中國都有了電報。這說明文化的形成，需要有成千上萬的創新型的、具有企業家精神的思維方式的個體。這正是德國多年來一直秉承的。不在於企業究竟是大還是小，但要有一種文化，讓企業家的創新精神能夠興盛。創新氛圍、專利保護、知識產權，要有適用于不同市場的思維。

中國正在發生變化，因為已經清楚地認識到創新是提高增長質量的一個關鍵驅 動力。

財新記者 ：中國正在綢繆新型的城鎮化。

你認為最應當注意的問題有哪些？如何看待這種趨勢所帶來的機遇？

羅旭德 ：我認為中國已經有了清晰的策略。中國的一大優勢是可以相對地“新建”城市，有機會從一開始就做好設計。

在發達國家，有些城市的設計足跡已經很難改變，而中國可以綜合考慮各種層面的問題， 社會、 水資源、 能源、 空氣等。

另一個優勢是中國城市差別可以很大，有機會平衡城鎮的規模。未來趨勢可能不是超大城市，而是更廣範圍內的“中心—輻射” 式 （Hub-Spoke） 的服務體系。

從工業的角度看，這意味著城際交通和城市公共交通系統非常重要，意味著有機會創造小級別的能源中心，這樣可以形成一個能源網絡，控制能源流向 ；還有機會使城市設計更關注社會層面。我記得聽過聯合國人類居住規劃署（UN HABITAT）總幹事的講話，他說城市的最大問題是公共和私人空間的混合，但實際上存在著一個最優的組合。

孟買的公共空間是2%，這麼小的公共空間下無法建立可持續的基礎設施。紐約 是非常少有的案例，它今天的樣子與當初的設計一模一樣。

因此，如果從一開始就能設計好街道布局，使公共和私人空間合理組合，可以做到更合理、更科學。

建造新的城市，是一個非常不同的挑戰，必須要把全球經驗考慮進來，科技只是一部分，但不是解決方案的全部。

財新記者：這是否也是西門子新成立基礎設施與城市業務部門的考慮？西門子在中國有怎樣的業務規劃？

羅旭德 ：城鎮化其實不僅對中國，對全世界都是個挑戰。全球70%的能源消耗、50% 以上的汙染來自于城市。我們需要從技術角度解決這些問題，這正是西門子未來長期發展的方向，因為我們擁有多相關解決方案，而且我們是備受信任的合作伙伴。我們近期與中國三個城市簽署了城市基礎設施項目合作的備忘錄，這一領域是西門子未來幾十年的業務重心。

財新記者 ：你對中國鐵路系統的市場化前景怎麼看？市場化的推進方向應是怎樣的？

羅旭德：中國領導層希望吸引更多私有資金，這也是世界上許多國家正在發生的。一方面有專注于規則和安全的監管機構，而後要有企業負責建設和運營鐵路系統，這是積極的一步。面向將來，我認為關鍵是如何充分撬動公共交通系統。中國正在發展高速鐵路網絡，就需要使貨運在遠距離內的運行更為節能。

這意味著在長途交通、城際和市內公共交通中有巨大的機會，因為高鐵可以分擔公路貨運的壓力。

本刊研究員羅蘭對此文亦有貢獻

2013年伊始，海航與中國銀行簽訂500億元授信的當天，海航集團董事局主席陳峰對外宣稱，“在不遠的將來，你們將會聽到海航在海外並購的重大消息。”話音未落，2月底，西班牙NH酒店集團對外公告，董事會正式批准向海航出售20%股權，意味著海航對西班牙NH酒店集團股權競購成功。

這是海航繼2012年10月完成法國藍鷹航空公司48%股權收購並成為該公司第二大股東之後，又一次在國際市場上完成的重大並購。

海航的腳步沒有絲毫停頓。近期公開資料顯示，海航不僅在航空上下游產業實施全球戰略，開展一系列投資並購，同時在金融、酒店、實業等領域也開了新一輪的產業發展。單就金融產業來講，現在的海航已擁有擔保、信托、租賃、保險、銀行全牌照。可以預計，未來海航的金融版圖會更加鞏固。

如此鋪陳相關多元化產業布局是海航的現實選擇。2003 年那場讓旅遊業務幾乎停滯的非典，讓海航意識到航空運輸業存在負債率高、易受外界形勢影響等特點，企業要提高抗風險的能力，就必須轉變發展思路。由此，海航圍繞核心主業，走上了多元化的發展之路。二十年光景，海航歷經股份制改造、投資多元化、經營管理變革、資本運作等種種嘗試與實踐，最終成為業界重量級的玩家。海航將這一被外界視為相關多元化的發展模式解釋為圍繞自身三大支柱產業的協同發展效應，其初衷就是希望通過此手段化解整個集團單一經營模式的風險。

沿著陳峰所主導的收購兼併和產業延伸的擴張之路，這家從1993年艱難起家、主營單一的企業，在2012年成長為總資產近3600億元、年收入逾1200億元的大型企業集團。

目前，在海航的商業版圖上，圍繞航空客貨運輸產業鏈條拓展的多業務依照戰略相關性及成長階段劃分為“戰略性支柱產業”和“成長及創新產業”兩大產業群。其中航空旅遊、現代物流、現代金融服務為海航三大戰略性支柱產業，而電子商務、第三方支付、中國集、YH娛樂、臨空產業園、養老健康等則被劃歸為成長及創新性產業。基於此，海航整合構建了海航航空、海航實業、海航資本、海航旅業、海航物流五大產業板塊。

實業是海航當下重點打造的產業鏈之一。

2010年初，海航斥資收購澳大利亞ALLCO公司飛機租賃業務，其業務廣泛分佈于亞太、歐洲和中東地區。這次並購打破了外資壟斷飛機租賃業的局面，海航租賃步入了世界級序列。

2011年底，海航斥資收購通用電氣旗下的全球第四大集裝箱租賃公司 GE SEACO 100%股權，其擁有並管理近百萬標準箱（TEU）的各類集裝箱，公司業務網絡覆蓋 6 大洲。

2012年，海航法國藍鷹航空並購案被坊間一致視為破冰之舉，它標誌著我國航運業即將走向國際化的發展征程，也預示了海航將全面推進全球化的資源配置與全球化的市場拓展。

而新近的西班牙NH酒店集團股權並購，海航必將借機動新一輪的資產整合與品牌文化融合，同時推動合作雙方在今後組成合資企業共同經營中國市場，尋找更廣泛的合作與發展。

這一系列舉措，是基於海航“先主業、後輔業、構建產業鏈”的總體思路推進的。海航的發展並不是簡單擴張，而是源於外部環境及海航業務整合的發展需要，是圍繞與航空運輸主業相關上下游產業鏈而進行的。海航“形散神聚”，充分發揮其在航空運輸主業積累的資源和經驗優勢，通過關聯多元化業務拓展“反哺”主業，形成有效互動並抵禦風險。海航的多元擴張一方面成功分散了單一產業運營的風險，提高了整體經營安全性；另一方面通過多元化經營拓展了服務範圍，提升了核心產業的發展質量。其實，海航早于2002年即著手這一布局。

在發展實業的同時，海航同樣致力于構建產融結合的發展模式，通過介入其優勢實體產業進而向上下游延伸發展金融業務，以支持其實體產業獲得更好的發展。海航金融從一開始便緊緊依托其實體產業、服務其實體產業。因此，海航金融秉承的原則，始終是服務于產業發展、服務于個人消費，強調金融與產業的有效互動，走服務于實體經濟的金融創新發展之路。從事實來看，像海航這樣的產融結合模式是行之有效的。

不得不說，海航創業 20年的發展之路，緊緊抓住了中國改革開放35年來創造的各種機遇，然而在當前經濟下行期的現實情況下，海航的發展模式是否還能行之有效？未來會怎麼走？

陳峰說：“國際化非走不可，原因是中國可持續發展必須依賴全球化資源配置和市場配置，中國未來的發展只能依賴于全球經濟互相交融，這是一個必然的選擇。”然而，在企業發展的同時，陳峰也表示，他在海航內部提出“三核二率”，即做強核心企業，打造核心產品，全面提升核心競爭能力，提高市場佔有率和全員勞動生產率。這樣，海航未來的路會走得更踏實。