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正泰集團南存輝 鼓勵外派業務代表娶當地老婆 中國開關大王靠十萬溫州軍打天下

2010-11-01 TWM




今年初在A股掛牌上市的正泰集團總裁南存輝,年輕時必須靠補鞋才能供應全家人生活,現在卻是電器開關大王,還連續六年拿下中國電器開關產銷第一,可說是中國「開放改革」後,「富起來」的最佳例證。

撰文‧林宸誼

九月的最後一個周末,一位身材不高,濃眉大眼的中國企業家,悠閒地坐在飯店大廳角落,用黑莓機發簡訊,與遠在浙江總公司聯絡業務;走在大街上若不仔細觀察,你可能不知道,他就是全中國電器開關市占第一大的正泰集團總裁南存輝。

少 年磨難 是人生的大財富在中國,從三峽大壩到北京首都機場T3航廈、北京奧運場館,甚至中央電視台轉播中心、上海世博場館,遍布於百貨公司裡的手扶梯,以及家庭使 用的冰箱裡,都有正泰集團所生產的電器開關蹤跡。根據九月十五日中國《富比世》首度公布的二○一○年「中國最佳上市家族企業五十強」中,正泰集團的南存輝 家族,位居第四十四名。

今年才剛在上海證券交易所正式掛牌上市的正泰集團控股子公司﹁浙江正泰電器股份有限公司﹂,總資產人民幣六十三億︵ 約新台幣二百九十一億︶,截至十月二十一日止,總市值為人民幣二百二十五.○二億元︵約新台幣一千零四十一.四億元︶,二○○九年稅後純益達人民幣五.七 億元︵約新台幣二十六.三三億元︶。

正泰集團資本額僅人民幣五萬元,總資產卻能達到人民幣六十三億元,並且連續拿下六年產銷量第一,身為正泰集團靈魂人物的南存輝功不可沒。

個性大而化之的南存輝,接受專訪時,不像其他一般大老闆正襟危坐,而是索性盤腿而坐,流露出溫州草根創業家勇往直前的精神。

自從二○○七年南存輝在東方衛視開唱〈愛拚才會贏〉,紅遍全中國,他回想起這段往事,笑著說,雖然這是一首閩南語歌,但歌詞意境相當寫實,其中一段﹁??好運歹運,總是要照起工來行??﹂彷彿就是他年少時的寫照。

﹁少年成長磨難,是人生當中一筆巨大的財富。﹂從不諱言自己是補鞋匠出身的南存輝,認為假如沒有年少時最底層的磨練,恐怕很難面對公司成立後種種的曲折考驗。

南存輝十三歲就得挑起全家重擔,靠補鞋支撐家中生計。當時電器開關在溫州柳市成為相當熱門的生意,十八歲的他與好友合夥辦起一個﹁前店後廠﹂的小作坊,開始電器開關生意。

一九八四年,南存輝與做裁縫的胡成中等四個朋友,籌資人民幣五萬元開辦了﹁求精開關廠﹂,就是現在的正泰和德力西電氣的前身,胡成中現在是德力西集團董事長。一九九一年,他與胡成中分道揚鑣後,改與美國一位親戚合作,成立中美合資的溫州正泰電器有限公司。

曾對正泰集團有深入觀察的國金證券首席經濟學家,兼任上海交大海外學院金融所所長金岩石曾表示,﹁這個行業只要南存輝做,別人基本上不是出局,就是找外國人。﹂說明了正泰在中國電器開關難以動搖的地位。

正 泰的基礎就在溫州十萬供銷大軍,南存輝說,早期幫忙銷售正泰商品的行商,特地挑選信譽良好升格為代理商。﹁而且還有特別但書﹂,南存輝表示,被派到某地的 是男性代理商,就鼓勵他們娶當地老婆;要是女性代理商,還沒交男朋友,就鼓勵她們找當地男朋友。因此一個個連接起來,至少超過二千多家銷售網點,讓正泰集 團穩坐中國電器開關龍頭。

面對三面夾擊的挑戰

翻開正泰電器的招股說明書,裡頭詳細記載每一年股份轉讓的人數以及數量,包括南存輝在內,總共有一百二十名股東,南存輝目前擁有二六.六四%股份,是第一大股東。這似乎與很多家族企業經營的溫州老闆,想法南轅北轍。

﹁很多白手起家的人,沒有想到過靠資本市場力量崛起。﹂南存輝笑著說,他是以﹁減法﹂的方式把企業做大。因為家族企業勢必要慢慢轉型,成為由專業經理人治理。換句話說,從公司成立開始,南存輝藉由不斷推行股份制,成功吸引不少人才與新的資本加入。

﹁南存輝對品質要求從不馬虎。﹂長期銷售正泰電器產品的廠商(該廠商的發言並非批評正泰,所以最好具名)指出,十年前某一家分公司所出產的一批電器開關出現問題,消費者一狀告到總公司,南存輝當下立刻找來分公司負責人對質。

沒 想到那人竟不服氣辯稱,是運輸出現問題,產品質量肯定比柳州所出產的還要穩定。讓南存輝相當生氣,﹁質量(品質)比柳州好就滿足了嗎?產品到了客戶手上出 了問題,代表根本還不合格。﹂南存輝不僅馬上向消費者道歉,還要求分公司立刻退貨,並承擔所有的損失。﹁這是唯一看過南總發這麼大的脾氣。﹂廠商表示。

而正泰與德力西之爭,一直是中國媒體常常討論的話題,對於以前是同班同學變成合作夥伴,後來因為理念不和而分道揚鑣,南存輝曾這樣說,﹁有個對手天天盯牢你,使你不敢睡覺﹂,正泰才有驚人發展。

現 在正泰集團旗下已有上市公司,南存輝把目前處境,比喻為前有洋兵壓境,後面有鄉兵團勇追上來,同時還有國有企業的老虎剛醒過來,三面夾擊的威脅,可說是相 當嚴苛的挑戰。一改昔日對媒體來者不拒,南存輝這次來台的行程相當低調,或許對他來說,中國開關大王開始要面向世界,挑戰才正要開始。

南存輝

出生:1963年

現職:正泰集團董事長兼總裁學歷:北京工商大學企管碩士

經歷:求精開關廠廠長

正泰電器

成立時間:1997年

負責人:南存輝

主要業務:電器開關、輸變電設備、儀器儀錶、建築電器、汽車電器等近三年營收:(億元/人民幣)      2009年 48.0       2008年 44.4       2007年 31.8


正泰 集團 南存輝 鼓勵 外派 業務 代表 當地 老婆 中國 開關 大王 靠十 十萬 溫州 打天下
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外派人才重國際化或在地化?

 

2011-3-28  TCM




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):全球化與在地化,是許多跨國企業經營上的兩難挑戰,滙豐的鮮明定位在提供「環球金融、地方智慧」,你們是如何能 做到兩種優勢兼具?

滙豐銀行亞太區行政總裁王冬勝(以下簡稱王):我先講一講,我做為CEO的哲學有三方面。第一方面就是,我要最好的人才幫 我的企業做事,第二就是我們一定要獲利跟市占率,第三就是在每一個區域裡面我們品牌一定要很好。這三個哲學,它們都會加強彼此。在這些哲學後面,有一個價 值,這些價值就是怎麼支持我的哲學。

第一個價值是有關於人。我們對於人才方面比較注重的,第一就是不論你的性別、種族還是什麼國家的人,我們都一定要對他們很公道。第二個,在人才發展方面, 管理上一定要能始終如一、用公平的方法(對待他們)。第三個有關人的方面,我喜歡的管理是,不同的人本身有自己一個創意,有他們自己做事的方法。

第二個價值是關於商業。關於商業,我們胸襟要寬點……,在全世界用我們的網絡去看,有什麼競爭對手做的比較好的地方,我們應該要盡量去吸收他們的經驗,再 把這個經驗一路再發展,不應該一天到晚就是要自己做,才算是好的。 第三個,就是有關於改變。我覺得改變是常態,現在這個世界,每天都在改變,我們應該不要怕改變……,應該去引領改變(lead a change)而非跟隨潮流改變。

李:我覺得你提的這幾個點都非常好,我們要用創新跟改變來創造自己的格局。另外一方面,可以跟市場和競爭對手學習。但這裡面很重要的是允許員工去創新,但 銀行產業又非常重視風險控管。你怎麼讓創意與風險控管這兩個文化,同時在組織裡存在?

王:我在花旗銀行做過十七年,在渣打銀行做過八年,再到滙豐現在第七年……,(銀行)風險控制有一個(嚴謹的)程序,還有 本身的政策……,這些風險在我們銀行方面應該非常注重。這個風險,是不可以妥協的。

但在銀行方面,我們怎麼做得比較好?最重要的還是怎樣跟客戶溝通。給你一個例子,我每年都要我們的客戶關係經理跟大客戶、大企業,每年開始,就跟客戶先聯 絡,跟他們溝通未來兩年計畫是什麼?計畫需要什麼樣的借貸?或者是(發行)債券、首次上市什麼的。我們也幫他做諮詢,他應該怎麼去做?我們早一點做、跟他 們有很好的(共同)計畫。

跨國經理人常輪調,如何深耕當地?

李:據我所知,跨國企業的當地負責人常是有任期的,你如何確保在地深耕策略可以持續被執行?

王:你問的問題很好,有關於(在地經營)策略的持續性,我們有一個做法,叫作「中期目標」(MTO,mid -term objective)……,要預測未來三年營利是怎麼樣、有什麼計畫去達到營利的目標。在中期目標裡面,最重要的是什麼呢?當一個總經理做這個中期目標 時,一定要跟下面的人一起溝通……,做了以後,這個總經理一定要在這個中期目標裡面做滿任期。

李:對跨國企業而言,重要職位經理人的定期輪調,也有培養經理人歷練不同經營情境的目的。你們如何評估一個地區總經理何時該要輪調?

王:我覺得你講得對,所以為什麼我們說這個總經理一定要做滿「中期目標」的任期呢?如果沒有這個(設計)呢,如果我到一個公司裡……,第一年,我要花最低 限度六個月認識這個國家,認識監管單位是誰、客戶是誰?好了,摸完以後慢慢的就做一些業務。等到第二年年底了,我已經在想,「三年要來了,我要去另外一個 國家。我怎麼有辦法去一個好的國家?」慢慢跟上頭溝通怎麼樣去一個好的國家。那(工作)重心已經不在業務上。

還有,如果你是短期(的想法)的話,你不會投資長期的東西,像人才、制度。所以為什麼我們要一個「中期目標」?還有其他一些要求:你一定要投資在人才上、 你一定要投資在系統上。這些就是保障不會因為三年一個短期的任期,導致他們不投資、減低成本達到他的獲利,讓他們到別的國家去。

如何評估地區負責人有無投資人才?

李:滙豐培養高階主管人才,是比較傾向從當地培養上來、還是透過全球人才培育計畫去輪調養成。另外,要如何評估地區負責人 有沒有投資在人才上?

王:我們最重要有一個功能就是,滙豐是一個國際企業……,我們一定要維持滙豐的國際特性。 所以我們不可以所有職位都是本地人,但不等於我們不培養當地人才,因為我們每年都會有接班計畫。

每一個高層的職位,有什麼人做為接班人,他們的名字每一年我們都會做,我們知道誰有沒有一個人才庫。如果你每一年都沒有人才(名單)的話呢,那就是你沒有 培養你們的人才。

李:每個地區總經理都要思考自己的接班計畫嗎?

王:對。這些接班計畫裡面每一個職位可以有國際經理人,也可以有當地人。但是你也不要忘記一件事情,國際經理人也可能就是那個地方的當地人。

一個國際公司,不能沒有國際特色。還有國際經理人,可以把不同經驗帶到不同國家。這很重要。所以我們在計畫裡面,好像是中國,我們行政總裁是香港過去的黃 碧娟,但我們中國副行政總裁,是一個英國人。有不同組合,在一個國家(指市場)裡面有國際的特色。

多元化團隊,如何管理出合作綜效?

李:國際化團隊,雖然可產生多元化好處,但誠如你剛才提到的,你很尊重每個人的獨特性,這樣一來,多元化管理是否也需要付出滿高的溝通協調成本?

王: 在亞太區,我的文化很簡單,就是執行委員會(executive committee)裡面,所有人都可提供意見。但是我們對的是「一件事」,不是對「一個人」,他們的意見很重要。你想,在我的執行委員會裡面,有差不多 十幾、二十個人,他們平均銀行的經驗,不低於二十年。二十年我有二十個人,我有四百年的銀行經驗,我為什麼不去問他們?為什麼不讓他們表達他們自己的意 見?

李:但除了經驗,是否有真正綜效產生?你們有什麼具體設計,讓各市場間產生合作綜效,而不是只各抒己見?

王:我們客戶很多都是大的跨國企業。我舉個例子,在香港,長江(指長江實業),它的業務是全世界的,在這個過程中,就把我們下面的人連在一起了。他們如果 不連在一起,去溝通、去合作的話,他們不能夠去服務這個跨國企業的客戶……,所以因為業務是這樣子,你的執行委員會,大家不是團隊合作的話,就跟你的商業 模式有衝突。

結論:跨國營運需要兼具在地優勢與區域整合效能,對金融服務業而言,區域經營人才的養成,更需要兼具當地經營能力,以及跨區域、跨單位的輪調歷練,方能支 持企業雙元競爭優勢的形成。滙豐銀行透過各地區三年的「中期目標」管理循環、人才多元化、分層接班計畫、區域執行委員會的 團隊協調等管理機制,讓各國經理人能平衡深耕在地服務的策略要求,以及人才歷練培養的需求。


外派 人才 國際化 國際 或在 在地 地化
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最年輕外派廠長 三十歲管上千人


2011-12-19  TCW




美國《商業週 刊》(BusinessWeek)一篇「想更有創意?試著到海外居住」的報導指出,有過海外生活經驗的人,更能引發創意的發想。剛過完三十一歲生日,就已 統領千人工廠的聚陽實業印尼廠廠長許皓白,就是好例子。

許皓白,台大國際企業研究所畢業,起跑點就站在一%的贏者圈。他的同學不是在外商金融業上班,就是科技產業的儲備幹部,每天西裝筆挺到都市裡一棟比一棟高 的建築物上班,言談間國、英語交雜。

只有他,畢業選擇到傳統紡織業,從現場端的品管儲備幹部開始蹲點,他的工作地點是遠在千里之外的印尼市郊,往來員工說著全世界僅有四%人使用的印尼語。

暫時「示弱」,休學拓展視野

什麼原因驅動他離開主流戰場,而且還是經濟條件相對落後的印尼?

懂得「示弱」,是他「乘法人生」的第一個武器。從小到大是前段班的好學生,但有個秘密卻深藏他心底——他有外語學習障礙。人家學英文是從音節下手, 「In-for-ma-tion」一音節、一音節記下來;他必須一個字母、一個字母硬背,才能記得住,「從小靠著數學、地理等優勢,才考上理想學校,」他 害羞的說。

但背誦、死記,遇到大量英文課程,就出問題了。台大農業推廣系畢業後,他考上眾人稱羨的台大國企所,但語文落差讓他陷入瓶頸。「個案研究全都是英文,念不 完,如何討論?」頭一次,他的人生在功課上摔了跤。

「用絕對標準去看自己,當然很痛苦;已經是這樣,就要想辦法。」向自己暫時「認輸」的許皓白,跟指導教授、台大管理學院副院長李吉仁討論後,決定休學先去 當兵,「不是想當『逃兵』,只是想先找到人生的定錨方向,」他說。

到非洲當兵,注入跨文化基因

他服的是外交役,八張籤有六張到中南美洲、兩張非洲,本以為自己會到中南美洲,結果一看見「查德」兩字,「我差點要昏倒!」抱著姑且一試的想法,他到黑暗 大陸了。

沒想到,「查德意外」成了他「乘法人生」中的進階石。

台灣醫療團駐守在查德首都恩加美納,他形容,跟台灣南部鄉鎮很像,只是「垃圾較多、人變黑色。」他在當地染上瘧疾,發燒、痛苦不堪,但最令他無法適應的不 是生活,而是他努力惡補的法語,抵達後卻一句都聽不懂,無法溝通。

原來,查德已從法語發展出土腔土調,連法國駐軍都「莫宰羊」,這令他安心不少,融合其中,框架拿掉了,語文學習反而快速。「其實學語言也沒那麼難,跨過去 就過去了!」語言的禁錮,竟然在遼闊無邊的非洲大地衝撞、解放了!

跨文化的多元經驗,成了日後征戰新市場的利器。回到台北,他第一件事是重練英語,並完成研究所學業。體驗英文的重要性,畢業後他將當兵存下的三十萬元,去 紐西蘭語言學校進修,「一心就想學好,特意選了一個中國人都沒有的地方,」他說。

二○○七年,當同學已在社會打滾了一到兩年,他才剛要寄出履歷表。「金融業?科技業?傳產業?」產業在他腦中並沒有排序表,外派機會才是首選。「這是查德 一年半跟非洲人打交道,帶給我最大的收穫!」他體內的冒險因子,已經被挑起。

勤練印尼語,提高在地管理效率

許皓白選擇了擁有全球布點的聚陽實業。進入聚陽第一個月就申請外派,到了印尼。獲取通知第一天,他就去買印尼語課本,從拼音開始學起,每天即使再忙,也會 花一個小時聽印尼語學習錄音帶。

到了印尼,他經常拿著地圖,像是探險,在印尼鄉鎮的市場或者旅遊勝地,跟當地人進行免費的「口語練習」。不到半年,就能跟員工和廠商用當地語言開會,比其 他人快了一年的時間。

語言加值,讓他在現場管理的溝通成本少了一層,時間效率提升兩倍,過去講一件事情需要三小時,現在只需一小時。「也因為懂印尼語,對於風土民情容易入手, 在工會運動發生時,容易了解當地員工,比較能發揮同理心,」他說。

「他是少數到印尼適應很好的人,」聚陽實業人力資源部副總經理周文津提出他的觀察,「擁有跨文化思維,才能打世界級的仗,是布局全球需要的搶手人才。」

三年不到,他從儲備幹部晉升到管理千人的年輕廠長,雖然當年起薪比同儕少三成,四年後,他擁抱相同薪酬,但格局更大,對未來的想像也更寬廣。

【延伸閱讀】乘法功3步驟1、離開原池塘:先休學當外交役,打開跨國文化融合之路2、挑稀少路走:當同學走科技和金融業,他選擇傳統業3、開心跳進去:不 自我設限,快速融入印尼人文風情


年輕 外派 廠長 三十 十歲 歲管 上千
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海外經理人該外派或找當地人?

1 : GS(14)@2010-09-08 22:55:28

2010-9-6 TCM   

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):如何選派適合的海外事業或子公司負責人,是跨國企業經營最大的挑戰之一。由總部外派經理人,優點在於了解總公司的策略和價值觀,彼此信任關係佳,但可能缺乏當地化的掌握度與創新作為。反之,雇用當地優秀經理人,固然較能掌握當地市場動態,但其與總部的互信及對企業文化的認同,較為不易建立,尤其在主要市場的當地經理人,往往挾市場重要性與不可取代性,影響總公司的整體決策方向。成霖集團這些年來的跨國營運經驗,如何看待這個問題?

經營品牌或銷售,外派沒比較好?

成霖集團董事長歐陽明(以下簡稱歐陽):如果是注重SOP(標準作業程序)的生產型或代工企業,總部外派人員是「利大於弊」(的決定),因為經理人非常理解總公司做事方法與作業程序。

但如果經營的是銷售業務或品牌行銷,總部外派則是「弊大於利」,因為你必須先了解當地,才能成事,總部派出經理人固然容易指揮,但成功率不高,當地客戶的需求和客戶之間的多重關係,你都不見得清楚,尤其越是成熟市場,理解的障礙更大,根本無法經營市場,就算指揮得動他也沒用,總部應克制從容易指揮的概念出發,派出經理人,失敗機率太大,總部該想的是如何發展領導力(leadership)。

李:總部的領導力指的是什麼?

歐陽:最基礎的就是互相信任。當我們進行購併,可能這家公司原來的團隊不錯,當地領導人和總部建立互信關係就非常重要,這過程需要時間,但時間太長妨害企業發展,太短又不利建立關係。如果是在當地外聘新經理人,問題更複雜,他不但要和總部建立信任,還要和員工建立信任,存在雙重複雜度。

李:聽起來,你寧可用原有購併進來的經理人,因為互信較容易建立?

歐陽:我們兩個例子都有。英國PJH和台灣麗舍這兩家購併進來的公司,他們原本就經營得很好,所以我們用原來經理人。但購併美國Gerber八十年的老廠,他們是經營效率差(而)被併,我們基本上不需要他們的人,只留下一、兩個象徵性的人扮演溝通橋樑,台灣工廠這邊派一組人過去做流程改造。

總部什麼該管、什麼不該管?

李:成霖大半海外公司仍仰賴當地經理人,台灣派出去的則是以工廠改造為主,那成霖台灣總部扮演什麼角色?哪些歸總部管、哪些歸分公司管?

歐陽:成霖總部不做生產、行銷和營運,但我們兩百多人還是滿忙的(笑)。最重要的第一件事就是確立未來發展方向,包括每年舉行集團中長期策略會議及個別子公司策略方針發展。第二,日常例行工作就是各種錢與事權的核決權限。第三,發展KPI(關鍵績效衡量指標)和考核獎勵,進行資源分配。第四,新事業發展計畫。第五,其他行政事務及創造綜效的功能。

李:事情這麼多,總部的組織架構該如何對應?

歐陽:我底下有CFO(財務長),代表財務系統;COO(營運長)代表供應鏈,所有技術發展和生產都是從這裡;e化流程改善是另一個供應鏈,包括發展系統軟件以及電子收款;直接歸我管的是設計中心,將前端市場的營銷設計語言轉給工廠;另外還有一個部門,做市場分析,支援前端業務銷售人員面對客戶時的資料需求。

如何考評各分公司長短期績效?

李:總公司要創造分公司做不出來的附加價值,所以產出綜效是最重要的事?

歐陽:完全是如此,總部也還扮演監管以及內部背書單位,當然也是(資源)分配的單位。我除了每個月用量化的KPI檢視主管績效,年底我還有一個和主管面對面的討論,運用推行多年的六宮格自評表,內容包括過去一年,你對公司的主要貢獻、工作上的主要缺失是什麼?等等。

李:六宮格的項目對導引高階經理人的績效非常重要,但不少項目屬於較為質化表現的評估,相對於KPI的量化績效,你在整體考評上如何規畫其比率?

歐陽:英國市場較成熟,(量化)KPI占七○%;美國因為品牌還在發展中,KPI只占五○%,這是可以討論的。

李:看來你認為總部是要抱著一個「有容乃大」的哲學,而不是一條鞭到底的管理?

歐陽:對,關鍵在於,local(在地)的事總部是不可能知道的,你要賺那地方的錢,就要激勵地方的人做地方的事,我始終認為,品牌營銷是很local的事。

跨國經營怎麼做到企業文化融合?

李:成霖過去七年靠不少海外購併行動而成長,關於購併後的文化整合,你是如何處理的?還是說只要將總部的系統流程導入就好?

歐陽:老師問的是個複雜問題。(雖然)我們追求至高境界是文化融合,(但)不要說是跨國公司,本國(的公司)都很難,但你說這有絕對必要嗎?鐵打的銀盤、流水的兵(指公司是固定的,人員是流動的)嘛(再三強調)。

我的看法是,高階經理人很多的共識都是理性抉擇,但文化是一種價值觀,它並非理性,而當我們追尋共識經常使用同樣的方法,這種做事的行為準則和態度,久而久之就形成文化。這樣的文化和我們慣常講、拿來標舉的企業文化不同,那是要追尋的未來,但卻更重要,這是透過共同作業流程、追尋公式流程、對事情看法不斷互動所建立起來的(共識),可以說是「專業經理人」的文化。每個人都能用專業的態度辯論,又能和別人合作協同,這是一個(專業)治理境界。

李:我很好奇,這樣一個專業管理文化的形成,是成霖早期建立就這樣,還是公司跨國經營複雜化之後才產生?

歐陽:我們一開始就選擇相信專業,二、三十年前成霖才剛從貿易工作轉做工廠,做生產組裝廠只有十一名員工的時候,我就花錢找生產力中心顧問。二○○三年購併美國公司,總部、分公司的權利義務關係有點亂,我們請麥肯錫顧問公司,這是他們接過企業規模最小的全球化個案,二○○五年又找了一次。

我不是說找麥肯錫一定OK,成霖從貿易公司變工廠、技術公司到品牌集團,演進過程我相信架構、流程的管理屬性,幫助我們不會鬆散掉,和麥肯錫的方式接近。

李:台灣企業在架構老闆和經理人的信任關係上,似乎比較注重關係取向?

歐陽:同學、同鄉關係在我看來不是重點,最重要是誰能夠成事。信任是架構在公司內部的程序和法條,從互動之中培養起來,我很少想管理的事,我做的都是領導的事情,信任是領導的基石,管理只是SOP(標準作業程序),因為總部要推動因應未來經營環境的改變,領導力變得非常重要。

李:總部的功能是否應該包括跨國管理人才的培養?

歐陽:這確實是成霖接下來最大的挑戰,我希望海外分公司經理人能保有創業者的積極態度,但這樣的人才又要鼓勵他重視團隊,因此,總部要有很強的支援能力,換句話說就是致力創造內部的相互倚賴性,讓任何人認為留在這家公司是很值得的,總部功能持續不斷調整,也都是在創造這個氛圍。

結論:談外派還是任用當地經理人,端視任務特性而定,若屬流程導向的工作,外派應該較為有利,但若是非結構化的任務,則當地經理人可能較為適宜。但真正的關鍵還在於如何建構總部的領導力。成霖的經驗告訴我們,總部除了要確認其在內部分工上能提供的價值,構成與海外事業單位的交互依賴性外,更在於如何建構彼此做事的方法和產生共識的過程,在彼此信任與授權的基礎上,讓海外經理人願意承擔決策、產生預期績效。過度以總部或老闆為中心的管理思維,可能不利於提高跨國經營的效能。

延伸閱讀:成霖全球經理人六宮格自評表

Q1. 過去一年你對公司主要貢獻是什麼?Q2. 過去一年,業務、個人或家庭的學習和成長是什麼?Q3. 未來一年的工作計畫和自我成長目標是什麼? Q4. 過去一年,你認為工作上主要缺失是什麼?Q5. 過去一年,促進部門成長以及培養團隊人才最主要的表現是什麼?Q6. 舉例說明你融入成霖企業文化的方式,而你希望公司可以怎樣幫助你?
海外 經理人 經理 外派 或找 當地人 當地
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正泰集團南存輝 鼓勵外派業務代表娶當地老婆 中國開關大王靠十萬溫州軍打天下

1 : GS(14)@2010-11-01 23:46:06

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捍衞司法獨立 高院外派傳單 30法律群英 誓全取選委倒梁

1 : GS(14)@2016-11-23 07:46:51

■由無政黨法律界人士組成的「ProDem21」昨在高院外派傳單拉票。王心義攝



【本報訊】由21名法律界人士組成的「ProDem21」與9名民主派政黨法律界人士組成的「PanDem9」成員,昨日展開首場特首選舉選委會拉票行動,親身到高院派發宣傳單張。梁家傑表明兩團隊可全取法律界30個選委會席位,民主派希望上述兩個組織能全取30席,又表明不支持梁振英連任,並會以督促特首及政府,捍衞香港法治和核心價值為目標。記者:林俊謙



由9名民主派法律界人士,包括公民黨主席梁家傑、民協廖成利、民主黨前立法會議員何俊仁、譚俊傑、黃國桐等組成的「PanDem9」,昨午1時與由21名無政黨法律界人士組成的「ProDem21」,分頭在高等法院圖書館門外行人通道,以及噴水池外人流較多的地方派發宣傳單張,呼籲法律界選民在12月11日投票支持,稍後亦會到區域法院,及中環等較多律師出沒的地方進行拉票。「ProDem21」團隊成員、資深大律師陳景生,昨日則與資深大律師夏偉志、法律學者張達明、資深大律師潘熙、律師文浩正和韋智達等共10多法律界人士,在高等法院外的噴水池旁,派發宣傳單張拉票。


未表明提名胡國興

陳景生指,團隊對梁振英施政不太滿意,希望香港有更好的特首,又指人大釋法對法治的衝擊,令法律界更覺得香港人要齊心,在下屆找到能令香港人團結的特首人選,而不是「只專做分化」的特首。問到會否提名已表態參選的退休法官胡國興時,公民黨主席梁家傑指,胡國興仍在約見選委之中,目前言之尚早。陳景生則指,會盡量讓有資格競選特首的人能夠參選,但指胡國興暫未約見該組織,會視乎胡及其對手的政綱和表現。


「梁令港禮崩樂壞」

梁家傑昨日指,希望上述兩個民主派團隊,能在法律界選委界別全取30席,令30名選委未來5年能「一把聲、一致行動」,捍衞香港司法獨立、法治和核心價值。梁家傑表示,法律界今年有37人競逐30個選委會席位,民主派成員已表明不會提名梁振英,因為梁振英在任以來,香港核心價值和制度「禮崩樂壞」。梁家傑拉票期間,多次呼籲選民於12月11日踴躍投票,令民主派在法律界全數當選,能在未來5年督促特首和政府,捍衞香港法治。問到如何評估今次選情時,梁家傑則指:「多啲人投票,我哋就有信心」。法律界除上述參選名單外,其他知名度較高的參選人包括「民主思路」召集人湯家驊、法律顧問翁靜晶,以及在剛過去立法會選舉中,以近2,000票敗給公民黨立法會議員郭榮鏗的律師文理明,其他參選人包括何國偉、李兆德和黎瀛洲、陳曉峰。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20161123/19843058
司法 獨立 高院 外派 傳單 30 法律 群英 誓全 全取 取選 選委 委倒 倒梁
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外派員工宜居城市 港遠遜星洲

1 : GS(14)@2018-03-19 04:39:26

【本報訊】人力資源顧問機構ECA Internatioanl發表最新調查報告,香港在470個最適宜亞洲外派員工居住城市中排名28,與去年相同,新加坡排名第一。ECA指因空氣污染、政治環境等因素,港得分被新加坡拋離。

政治環境成隱憂

香港排名由2013年的第11位下跌至2015年的33位,近年亦未能回升至首25。ECA International亞洲區域總監關禮廉表示,自雨傘運動後,政治環境成為隱憂,此後銅鑼灣書店事件、香港司法獨立受質疑、政府取態受北京控制等,都令人擔心本港的自治遇上挑戰,是「排名無法反彈」的一個原因。不過與其他城市比較,港在政治環境因素已獲不錯得分。關禮廉指,會建議公司客戶外派員工至排名較低的地區時作額外的薪金補償,但不便透露額外支出的百分比。港較其他地方具優勢的是基建設施完善,在媒體及訊息自由方面亦較新加坡佳。關禮廉亦指與排名第6的東京相比,香港則更國際化,語言溝通沒有困難。香港在大中華區排第一,拋離排名65的台北,大部份中國內地城市排名較去年下跌,其中北京排名134、上海排名114,關禮廉指政府控制網絡自由為主因,尤其是用以「翻牆」的VPN被禁,令外派員工無法使用Google、facebook等,WhatsApp亦被停用,帶來種種不便,導致移居排名下跌。



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20180314/20331243
外派 員工 宜居 城市 遠遜 星洲
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