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今年初在Ａ股掛牌上市的正泰集團總裁南存輝，年輕時必須靠補鞋才能供應全家人生活，現在卻是電器開關大王，還連續六年拿下中國電器開關產銷第一，可說是中國「開放改革」後，「富起來」的最佳例證。 撰文‧林宸誼 九月的最後一個周末，一位身材不高，濃眉大眼的中國企業家，悠閒地坐在飯店大廳角落，用黑莓機發簡訊，與遠在浙江總公司聯絡業務；走在大街上若不仔細觀察，你可能不知道，他就是全中國電器開關市占第一大的正泰集團總裁南存輝。 少 年磨難 是人生的大財富在中國，從三峽大壩到北京首都機場Ｔ３航廈、北京奧運場館，甚至中央電視台轉播中心、上海世博場館，遍布於百貨公司裡的手扶梯，以及家庭使 用的冰箱裡，都有正泰集團所生產的電器開關蹤跡。根據九月十五日中國《富比世》首度公布的二○一○年「中國最佳上市家族企業五十強」中，正泰集團的南存輝 家族，位居第四十四名。 今年才剛在上海證券交易所正式掛牌上市的正泰集團控股子公司﹁浙江正泰電器股份有限公司﹂，總資產人民幣六十三億︵ 約新台幣二百九十一億︶，截至十月二十一日止，總市值為人民幣二百二十五．○二億元︵約新台幣一千零四十一．四億元︶，二○○九年稅後純益達人民幣五．七 億元︵約新台幣二十六．三三億元︶。 正泰集團資本額僅人民幣五萬元，總資產卻能達到人民幣六十三億元，並且連續拿下六年產銷量第一，身為正泰集團靈魂人物的南存輝功不可沒。 個性大而化之的南存輝，接受專訪時，不像其他一般大老闆正襟危坐，而是索性盤腿而坐，流露出溫州草根創業家勇往直前的精神。 自從二○○七年南存輝在東方衛視開唱〈愛拚才會贏〉，紅遍全中國，他回想起這段往事，笑著說，雖然這是一首閩南語歌，但歌詞意境相當寫實，其中一段﹁??好運歹運，總是要照起工來行??﹂彷彿就是他年少時的寫照。 ﹁少年成長磨難，是人生當中一筆巨大的財富。﹂從不諱言自己是補鞋匠出身的南存輝，認為假如沒有年少時最底層的磨練，恐怕很難面對公司成立後種種的曲折考驗。 南存輝十三歲就得挑起全家重擔，靠補鞋支撐家中生計。當時電器開關在溫州柳市成為相當熱門的生意，十八歲的他與好友合夥辦起一個﹁前店後廠﹂的小作坊，開始電器開關生意。 一九八四年，南存輝與做裁縫的胡成中等四個朋友，籌資人民幣五萬元開辦了﹁求精開關廠﹂，就是現在的正泰和德力西電氣的前身，胡成中現在是德力西集團董事長。一九九一年，他與胡成中分道揚鑣後，改與美國一位親戚合作，成立中美合資的溫州正泰電器有限公司。 曾對正泰集團有深入觀察的國金證券首席經濟學家，兼任上海交大海外學院金融所所長金岩石曾表示，﹁這個行業只要南存輝做，別人基本上不是出局，就是找外國人。﹂說明了正泰在中國電器開關難以動搖的地位。 正 泰的基礎就在溫州十萬供銷大軍，南存輝說，早期幫忙銷售正泰商品的行商，特地挑選信譽良好升格為代理商。﹁而且還有特別但書﹂，南存輝表示，被派到某地的 是男性代理商，就鼓勵他們娶當地老婆；要是女性代理商，還沒交男朋友，就鼓勵她們找當地男朋友。因此一個個連接起來，至少超過二千多家銷售網點，讓正泰集 團穩坐中國電器開關龍頭。 面對三面夾擊的挑戰 翻開正泰電器的招股說明書，裡頭詳細記載每一年股份轉讓的人數以及數量，包括南存輝在內，總共有一百二十名股東，南存輝目前擁有二六．六四％股份，是第一大股東。這似乎與很多家族企業經營的溫州老闆，想法南轅北轍。 ﹁很多白手起家的人，沒有想到過靠資本市場力量崛起。﹂南存輝笑著說，他是以﹁減法﹂的方式把企業做大。因為家族企業勢必要慢慢轉型，成為由專業經理人治理。換句話說，從公司成立開始，南存輝藉由不斷推行股份制，成功吸引不少人才與新的資本加入。 ﹁南存輝對品質要求從不馬虎。﹂長期銷售正泰電器產品的廠商（該廠商的發言並非批評正泰，所以最好具名）指出，十年前某一家分公司所出產的一批電器開關出現問題，消費者一狀告到總公司，南存輝當下立刻找來分公司負責人對質。 沒 想到那人竟不服氣辯稱，是運輸出現問題，產品質量肯定比柳州所出產的還要穩定。讓南存輝相當生氣，﹁質量（品質）比柳州好就滿足了嗎？產品到了客戶手上出 了問題，代表根本還不合格。﹂南存輝不僅馬上向消費者道歉，還要求分公司立刻退貨，並承擔所有的損失。﹁這是唯一看過南總發這麼大的脾氣。﹂廠商表示。 而正泰與德力西之爭，一直是中國媒體常常討論的話題，對於以前是同班同學變成合作夥伴，後來因為理念不和而分道揚鑣，南存輝曾這樣說，﹁有個對手天天盯牢你，使你不敢睡覺﹂，正泰才有驚人發展。 現 在正泰集團旗下已有上市公司，南存輝把目前處境，比喻為前有洋兵壓境，後面有鄉兵團勇追上來，同時還有國有企業的老虎剛醒過來，三面夾擊的威脅，可說是相 當嚴苛的挑戰。一改昔日對媒體來者不拒，南存輝這次來台的行程相當低調，或許對他來說，中國開關大王開始要面向世界，挑戰才正要開始。 南存輝 出生：1963年 現職：正泰集團董事長兼總裁學歷：北京工商大學企管碩士 經歷：求精開關廠廠長 正泰電器 成立時間：1997年 負責人：南存輝 主要業務：電器開關、輸變電設備、儀器儀錶、建築電器、汽車電器等近三年營收：（億元/人民幣） 2009年 48.0 2008年 44.4 2007年 31.8 |
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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：全球化與在地化，是許多跨國企業經營上的兩難挑戰，滙豐的鮮明定位在提供「環球金融、地方智慧」，你們是如何能 做到兩種優勢兼具？ 滙豐銀行亞太區行政總裁王冬勝（以下簡稱王)：我先講一講，我做為CEO的哲學有三方面。第一方面就是，我要最好的人才幫 我的企業做事，第二就是我們一定要獲利跟市占率，第三就是在每一個區域裡面我們品牌一定要很好。這三個哲學，它們都會加強彼此。在這些哲學後面，有一個價 值，這些價值就是怎麼支持我的哲學。 第一個價值是有關於人。我們對於人才方面比較注重的，第一就是不論你的性別、種族還是什麼國家的人，我們都一定要對他們很公道。第二個，在人才發展方面， 管理上一定要能始終如一、用公平的方法（對待他們）。第三個有關人的方面，我喜歡的管理是，不同的人本身有自己一個創意，有他們自己做事的方法。 第二個價值是關於商業。關於商業，我們胸襟要寬點……，在全世界用我們的網絡去看，有什麼競爭對手做的比較好的地方，我們應該要盡量去吸收他們的經驗，再 把這個經驗一路再發展，不應該一天到晚就是要自己做，才算是好的。 第三個，就是有關於改變。我覺得改變是常態，現在這個世界，每天都在改變，我們應該不要怕改變……，應該去引領改變（lead a change）而非跟隨潮流改變。 李：我覺得你提的這幾個點都非常好，我們要用創新跟改變來創造自己的格局。另外一方面，可以跟市場和競爭對手學習。但這裡面很重要的是允許員工去創新，但 銀行產業又非常重視風險控管。你怎麼讓創意與風險控管這兩個文化，同時在組織裡存在？ 王：我在花旗銀行做過十七年，在渣打銀行做過八年，再到滙豐現在第七年……，（銀行）風險控制有一個（嚴謹的）程序，還有 本身的政策……，這些風險在我們銀行方面應該非常注重。這個風險，是不可以妥協的。 但在銀行方面，我們怎麼做得比較好？最重要的還是怎樣跟客戶溝通。給你一個例子，我每年都要我們的客戶關係經理跟大客戶、大企業，每年開始，就跟客戶先聯 絡，跟他們溝通未來兩年計畫是什麼？計畫需要什麼樣的借貸？或者是（發行）債券、首次上市什麼的。我們也幫他做諮詢，他應該怎麼去做？我們早一點做、跟他 們有很好的（共同）計畫。 跨國經理人常輪調，如何深耕當地？ 李：據我所知，跨國企業的當地負責人常是有任期的，你如何確保在地深耕策略可以持續被執行？ 王：你問的問題很好，有關於（在地經營）策略的持續性，我們有一個做法，叫作「中期目標」（MTO，mid -term objective）……，要預測未來三年營利是怎麼樣、有什麼計畫去達到營利的目標。在中期目標裡面，最重要的是什麼呢？當一個總經理做這個中期目標 時，一定要跟下面的人一起溝通……，做了以後，這個總經理一定要在這個中期目標裡面做滿任期。 李：對跨國企業而言，重要職位經理人的定期輪調，也有培養經理人歷練不同經營情境的目的。你們如何評估一個地區總經理何時該要輪調？ 王：我覺得你講得對，所以為什麼我們說這個總經理一定要做滿「中期目標」的任期呢？如果沒有這個（設計）呢，如果我到一個公司裡……，第一年，我要花最低 限度六個月認識這個國家，認識監管單位是誰、客戶是誰？好了，摸完以後慢慢的就做一些業務。等到第二年年底了，我已經在想，「三年要來了，我要去另外一個 國家。我怎麼有辦法去一個好的國家？」慢慢跟上頭溝通怎麼樣去一個好的國家。那（工作）重心已經不在業務上。 還有，如果你是短期（的想法）的話，你不會投資長期的東西，像人才、制度。所以為什麼我們要一個「中期目標」？還有其他一些要求：你一定要投資在人才上、 你一定要投資在系統上。這些就是保障不會因為三年一個短期的任期，導致他們不投資、減低成本達到他的獲利，讓他們到別的國家去。 如何評估地區負責人有無投資人才？ 李：滙豐培養高階主管人才，是比較傾向從當地培養上來、還是透過全球人才培育計畫去輪調養成。另外，要如何評估地區負責人 有沒有投資在人才上？ 王：我們最重要有一個功能就是，滙豐是一個國際企業……，我們一定要維持滙豐的國際特性。 所以我們不可以所有職位都是本地人，但不等於我們不培養當地人才，因為我們每年都會有接班計畫。 每一個高層的職位，有什麼人做為接班人，他們的名字每一年我們都會做，我們知道誰有沒有一個人才庫。如果你每一年都沒有人才（名單）的話呢，那就是你沒有 培養你們的人才。 李：每個地區總經理都要思考自己的接班計畫嗎？ 王：對。這些接班計畫裡面每一個職位可以有國際經理人，也可以有當地人。但是你也不要忘記一件事情，國際經理人也可能就是那個地方的當地人。 一個國際公司，不能沒有國際特色。還有國際經理人，可以把不同經驗帶到不同國家。這很重要。所以我們在計畫裡面，好像是中國，我們行政總裁是香港過去的黃 碧娟，但我們中國副行政總裁，是一個英國人。有不同組合，在一個國家（指市場）裡面有國際的特色。 多元化團隊，如何管理出合作綜效？ 李：國際化團隊，雖然可產生多元化好處，但誠如你剛才提到的，你很尊重每個人的獨特性，這樣一來，多元化管理是否也需要付出滿高的溝通協調成本？ 王： 在亞太區，我的文化很簡單，就是執行委員會（executive committee）裡面，所有人都可提供意見。但是我們對的是「一件事」，不是對「一個人」，他們的意見很重要。你想，在我的執行委員會裡面，有差不多 十幾、二十個人，他們平均銀行的經驗，不低於二十年。二十年我有二十個人，我有四百年的銀行經驗，我為什麼不去問他們？為什麼不讓他們表達他們自己的意 見？ 李：但除了經驗，是否有真正綜效產生？你們有什麼具體設計，讓各市場間產生合作綜效，而不是只各抒己見？ 王：我們客戶很多都是大的跨國企業。我舉個例子，在香港，長江（指長江實業），它的業務是全世界的，在這個過程中，就把我們下面的人連在一起了。他們如果 不連在一起，去溝通、去合作的話，他們不能夠去服務這個跨國企業的客戶……，所以因為業務是這樣子，你的執行委員會，大家不是團隊合作的話，就跟你的商業 模式有衝突。 結論：跨國營運需要兼具在地優勢與區域整合效能，對金融服務業而言，區域經營人才的養成，更需要兼具當地經營能力，以及跨區域、跨單位的輪調歷練，方能支 持企業雙元競爭優勢的形成。滙豐銀行透過各地區三年的「中期目標」管理循環、人才多元化、分層接班計畫、區域執行委員會的 團隊協調等管理機制，讓各國經理人能平衡深耕在地服務的策略要求，以及人才歷練培養的需求。 |
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美國《商業週 刊》（BusinessWeek）一篇「想更有創意？試著到海外居住」的報導指出，有過海外生活經驗的人，更能引發創意的發想。剛過完三十一歲生日，就已 統領千人工廠的聚陽實業印尼廠廠長許皓白，就是好例子。 許皓白，台大國際企業研究所畢業，起跑點就站在一％的贏者圈。他的同學不是在外商金融業上班，就是科技產業的儲備幹部，每天西裝筆挺到都市裡一棟比一棟高 的建築物上班，言談間國、英語交雜。 只有他，畢業選擇到傳統紡織業，從現場端的品管儲備幹部開始蹲點，他的工作地點是遠在千里之外的印尼市郊，往來員工說著全世界僅有四％人使用的印尼語。 暫時「示弱」，休學拓展視野 什麼原因驅動他離開主流戰場，而且還是經濟條件相對落後的印尼？ 懂得「示弱」，是他「乘法人生」的第一個武器。從小到大是前段班的好學生，但有個秘密卻深藏他心底——他有外語學習障礙。人家學英文是從音節下手， 「In-for-ma-tion」一音節、一音節記下來；他必須一個字母、一個字母硬背，才能記得住，「從小靠著數學、地理等優勢，才考上理想學校，」他 害羞的說。 但背誦、死記，遇到大量英文課程，就出問題了。台大農業推廣系畢業後，他考上眾人稱羨的台大國企所，但語文落差讓他陷入瓶頸。「個案研究全都是英文，念不 完，如何討論？」頭一次，他的人生在功課上摔了跤。 「用絕對標準去看自己，當然很痛苦；已經是這樣，就要想辦法。」向自己暫時「認輸」的許皓白，跟指導教授、台大管理學院副院長李吉仁討論後，決定休學先去 當兵，「不是想當『逃兵』，只是想先找到人生的定錨方向，」他說。 到非洲當兵，注入跨文化基因 他服的是外交役，八張籤有六張到中南美洲、兩張非洲，本以為自己會到中南美洲，結果一看見「查德」兩字，「我差點要昏倒！」抱著姑且一試的想法，他到黑暗 大陸了。 沒想到，「查德意外」成了他「乘法人生」中的進階石。 台灣醫療團駐守在查德首都恩加美納，他形容，跟台灣南部鄉鎮很像，只是「垃圾較多、人變黑色。」他在當地染上瘧疾，發燒、痛苦不堪，但最令他無法適應的不 是生活，而是他努力惡補的法語，抵達後卻一句都聽不懂，無法溝通。 原來，查德已從法語發展出土腔土調，連法國駐軍都「莫宰羊」，這令他安心不少，融合其中，框架拿掉了，語文學習反而快速。「其實學語言也沒那麼難，跨過去 就過去了！」語言的禁錮，竟然在遼闊無邊的非洲大地衝撞、解放了！ 跨文化的多元經驗，成了日後征戰新市場的利器。回到台北，他第一件事是重練英語，並完成研究所學業。體驗英文的重要性，畢業後他將當兵存下的三十萬元，去 紐西蘭語言學校進修，「一心就想學好，特意選了一個中國人都沒有的地方，」他說。 二○○七年，當同學已在社會打滾了一到兩年，他才剛要寄出履歷表。「金融業？科技業？傳產業？」產業在他腦中並沒有排序表，外派機會才是首選。「這是查德 一年半跟非洲人打交道，帶給我最大的收穫！」他體內的冒險因子，已經被挑起。 勤練印尼語，提高在地管理效率 許皓白選擇了擁有全球布點的聚陽實業。進入聚陽第一個月就申請外派，到了印尼。獲取通知第一天，他就去買印尼語課本，從拼音開始學起，每天即使再忙，也會 花一個小時聽印尼語學習錄音帶。 到了印尼，他經常拿著地圖，像是探險，在印尼鄉鎮的市場或者旅遊勝地，跟當地人進行免費的「口語練習」。不到半年，就能跟員工和廠商用當地語言開會，比其 他人快了一年的時間。 語言加值，讓他在現場管理的溝通成本少了一層，時間效率提升兩倍，過去講一件事情需要三小時，現在只需一小時。「也因為懂印尼語，對於風土民情容易入手， 在工會運動發生時，容易了解當地員工，比較能發揮同理心，」他說。 「他是少數到印尼適應很好的人，」聚陽實業人力資源部副總經理周文津提出他的觀察，「擁有跨文化思維，才能打世界級的仗，是布局全球需要的搶手人才。」 三年不到，他從儲備幹部晉升到管理千人的年輕廠長，雖然當年起薪比同儕少三成，四年後，他擁抱相同薪酬，但格局更大，對未來的想像也更寬廣。 【延伸閱讀】乘法功3步驟1、離開原池塘：先休學當外交役，打開跨國文化融合之路2、挑稀少路走：當同學走科技和金融業，他選擇傳統業3、開心跳進去：不 自我設限，快速融入印尼人文風情 |
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