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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：全球化與在地化，是許多跨國企業經營上的兩難挑戰，滙豐的鮮明定位在提供「環球金融、地方智慧」，你們是如何能 做到兩種優勢兼具？ 滙豐銀行亞太區行政總裁王冬勝（以下簡稱王)：我先講一講，我做為CEO的哲學有三方面。第一方面就是，我要最好的人才幫 我的企業做事，第二就是我們一定要獲利跟市占率，第三就是在每一個區域裡面我們品牌一定要很好。這三個哲學，它們都會加強彼此。在這些哲學後面，有一個價 值，這些價值就是怎麼支持我的哲學。 第一個價值是有關於人。我們對於人才方面比較注重的，第一就是不論你的性別、種族還是什麼國家的人，我們都一定要對他們很公道。第二個，在人才發展方面， 管理上一定要能始終如一、用公平的方法（對待他們）。第三個有關人的方面，我喜歡的管理是，不同的人本身有自己一個創意，有他們自己做事的方法。 第二個價值是關於商業。關於商業，我們胸襟要寬點……，在全世界用我們的網絡去看，有什麼競爭對手做的比較好的地方，我們應該要盡量去吸收他們的經驗，再 把這個經驗一路再發展，不應該一天到晚就是要自己做，才算是好的。 第三個，就是有關於改變。我覺得改變是常態，現在這個世界，每天都在改變，我們應該不要怕改變……，應該去引領改變（lead a change）而非跟隨潮流改變。 李：我覺得你提的這幾個點都非常好，我們要用創新跟改變來創造自己的格局。另外一方面，可以跟市場和競爭對手學習。但這裡面很重要的是允許員工去創新，但 銀行產業又非常重視風險控管。你怎麼讓創意與風險控管這兩個文化，同時在組織裡存在？ 王：我在花旗銀行做過十七年，在渣打銀行做過八年，再到滙豐現在第七年……，（銀行）風險控制有一個（嚴謹的）程序，還有 本身的政策……，這些風險在我們銀行方面應該非常注重。這個風險，是不可以妥協的。 但在銀行方面，我們怎麼做得比較好？最重要的還是怎樣跟客戶溝通。給你一個例子，我每年都要我們的客戶關係經理跟大客戶、大企業，每年開始，就跟客戶先聯 絡，跟他們溝通未來兩年計畫是什麼？計畫需要什麼樣的借貸？或者是（發行）債券、首次上市什麼的。我們也幫他做諮詢，他應該怎麼去做？我們早一點做、跟他 們有很好的（共同）計畫。 跨國經理人常輪調，如何深耕當地？ 李：據我所知，跨國企業的當地負責人常是有任期的，你如何確保在地深耕策略可以持續被執行？ 王：你問的問題很好，有關於（在地經營）策略的持續性，我們有一個做法，叫作「中期目標」（MTO，mid -term objective）……，要預測未來三年營利是怎麼樣、有什麼計畫去達到營利的目標。在中期目標裡面，最重要的是什麼呢？當一個總經理做這個中期目標 時，一定要跟下面的人一起溝通……，做了以後，這個總經理一定要在這個中期目標裡面做滿任期。 李：對跨國企業而言，重要職位經理人的定期輪調，也有培養經理人歷練不同經營情境的目的。你們如何評估一個地區總經理何時該要輪調？ 王：我覺得你講得對，所以為什麼我們說這個總經理一定要做滿「中期目標」的任期呢？如果沒有這個（設計）呢，如果我到一個公司裡……，第一年，我要花最低 限度六個月認識這個國家，認識監管單位是誰、客戶是誰？好了，摸完以後慢慢的就做一些業務。等到第二年年底了，我已經在想，「三年要來了，我要去另外一個 國家。我怎麼有辦法去一個好的國家？」慢慢跟上頭溝通怎麼樣去一個好的國家。那（工作）重心已經不在業務上。 還有，如果你是短期（的想法）的話，你不會投資長期的東西，像人才、制度。所以為什麼我們要一個「中期目標」？還有其他一些要求：你一定要投資在人才上、 你一定要投資在系統上。這些就是保障不會因為三年一個短期的任期，導致他們不投資、減低成本達到他的獲利，讓他們到別的國家去。 如何評估地區負責人有無投資人才？ 李：滙豐培養高階主管人才，是比較傾向從當地培養上來、還是透過全球人才培育計畫去輪調養成。另外，要如何評估地區負責人 有沒有投資在人才上？ 王：我們最重要有一個功能就是，滙豐是一個國際企業……，我們一定要維持滙豐的國際特性。 所以我們不可以所有職位都是本地人，但不等於我們不培養當地人才，因為我們每年都會有接班計畫。 每一個高層的職位，有什麼人做為接班人，他們的名字每一年我們都會做，我們知道誰有沒有一個人才庫。如果你每一年都沒有人才（名單）的話呢，那就是你沒有 培養你們的人才。 李：每個地區總經理都要思考自己的接班計畫嗎？ 王：對。這些接班計畫裡面每一個職位可以有國際經理人，也可以有當地人。但是你也不要忘記一件事情，國際經理人也可能就是那個地方的當地人。 一個國際公司，不能沒有國際特色。還有國際經理人，可以把不同經驗帶到不同國家。這很重要。所以我們在計畫裡面，好像是中國，我們行政總裁是香港過去的黃 碧娟，但我們中國副行政總裁，是一個英國人。有不同組合，在一個國家（指市場）裡面有國際的特色。 多元化團隊，如何管理出合作綜效？ 李：國際化團隊，雖然可產生多元化好處，但誠如你剛才提到的，你很尊重每個人的獨特性，這樣一來，多元化管理是否也需要付出滿高的溝通協調成本？ 王： 在亞太區，我的文化很簡單，就是執行委員會（executive committee）裡面，所有人都可提供意見。但是我們對的是「一件事」，不是對「一個人」，他們的意見很重要。你想，在我的執行委員會裡面，有差不多 十幾、二十個人，他們平均銀行的經驗，不低於二十年。二十年我有二十個人，我有四百年的銀行經驗，我為什麼不去問他們？為什麼不讓他們表達他們自己的意 見？ 李：但除了經驗，是否有真正綜效產生？你們有什麼具體設計，讓各市場間產生合作綜效，而不是只各抒己見？ 王：我們客戶很多都是大的跨國企業。我舉個例子，在香港，長江（指長江實業），它的業務是全世界的，在這個過程中，就把我們下面的人連在一起了。他們如果 不連在一起，去溝通、去合作的話，他們不能夠去服務這個跨國企業的客戶……，所以因為業務是這樣子，你的執行委員會，大家不是團隊合作的話，就跟你的商業 模式有衝突。 結論：跨國營運需要兼具在地優勢與區域整合效能，對金融服務業而言，區域經營人才的養成，更需要兼具當地經營能力，以及跨區域、跨單位的輪調歷練，方能支 持企業雙元競爭優勢的形成。滙豐銀行透過各地區三年的「中期目標」管理循環、人才多元化、分層接班計畫、區域執行委員會的 團隊協調等管理機制，讓各國經理人能平衡深耕在地服務的策略要求，以及人才歷練培養的需求。 |
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