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外派人才重國際化或在地化?

 

2011-3-28  TCM




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):全球化與在地化,是許多跨國企業經營上的兩難挑戰,滙豐的鮮明定位在提供「環球金融、地方智慧」,你們是如何能 做到兩種優勢兼具?

滙豐銀行亞太區行政總裁王冬勝(以下簡稱王):我先講一講,我做為CEO的哲學有三方面。第一方面就是,我要最好的人才幫 我的企業做事,第二就是我們一定要獲利跟市占率,第三就是在每一個區域裡面我們品牌一定要很好。這三個哲學,它們都會加強彼此。在這些哲學後面,有一個價 值,這些價值就是怎麼支持我的哲學。

第一個價值是有關於人。我們對於人才方面比較注重的,第一就是不論你的性別、種族還是什麼國家的人,我們都一定要對他們很公道。第二個,在人才發展方面, 管理上一定要能始終如一、用公平的方法(對待他們)。第三個有關人的方面,我喜歡的管理是,不同的人本身有自己一個創意,有他們自己做事的方法。

第二個價值是關於商業。關於商業,我們胸襟要寬點……,在全世界用我們的網絡去看,有什麼競爭對手做的比較好的地方,我們應該要盡量去吸收他們的經驗,再 把這個經驗一路再發展,不應該一天到晚就是要自己做,才算是好的。 第三個,就是有關於改變。我覺得改變是常態,現在這個世界,每天都在改變,我們應該不要怕改變……,應該去引領改變(lead a change)而非跟隨潮流改變。

李:我覺得你提的這幾個點都非常好,我們要用創新跟改變來創造自己的格局。另外一方面,可以跟市場和競爭對手學習。但這裡面很重要的是允許員工去創新,但 銀行產業又非常重視風險控管。你怎麼讓創意與風險控管這兩個文化,同時在組織裡存在?

王:我在花旗銀行做過十七年,在渣打銀行做過八年,再到滙豐現在第七年……,(銀行)風險控制有一個(嚴謹的)程序,還有 本身的政策……,這些風險在我們銀行方面應該非常注重。這個風險,是不可以妥協的。

但在銀行方面,我們怎麼做得比較好?最重要的還是怎樣跟客戶溝通。給你一個例子,我每年都要我們的客戶關係經理跟大客戶、大企業,每年開始,就跟客戶先聯 絡,跟他們溝通未來兩年計畫是什麼?計畫需要什麼樣的借貸?或者是(發行)債券、首次上市什麼的。我們也幫他做諮詢,他應該怎麼去做?我們早一點做、跟他 們有很好的(共同)計畫。

跨國經理人常輪調,如何深耕當地?

李:據我所知,跨國企業的當地負責人常是有任期的,你如何確保在地深耕策略可以持續被執行?

王:你問的問題很好,有關於(在地經營)策略的持續性,我們有一個做法,叫作「中期目標」(MTO,mid -term objective)……,要預測未來三年營利是怎麼樣、有什麼計畫去達到營利的目標。在中期目標裡面,最重要的是什麼呢?當一個總經理做這個中期目標 時,一定要跟下面的人一起溝通……,做了以後,這個總經理一定要在這個中期目標裡面做滿任期。

李:對跨國企業而言,重要職位經理人的定期輪調,也有培養經理人歷練不同經營情境的目的。你們如何評估一個地區總經理何時該要輪調?

王:我覺得你講得對,所以為什麼我們說這個總經理一定要做滿「中期目標」的任期呢?如果沒有這個(設計)呢,如果我到一個公司裡……,第一年,我要花最低 限度六個月認識這個國家,認識監管單位是誰、客戶是誰?好了,摸完以後慢慢的就做一些業務。等到第二年年底了,我已經在想,「三年要來了,我要去另外一個 國家。我怎麼有辦法去一個好的國家?」慢慢跟上頭溝通怎麼樣去一個好的國家。那(工作)重心已經不在業務上。

還有,如果你是短期(的想法)的話,你不會投資長期的東西,像人才、制度。所以為什麼我們要一個「中期目標」?還有其他一些要求:你一定要投資在人才上、 你一定要投資在系統上。這些就是保障不會因為三年一個短期的任期,導致他們不投資、減低成本達到他的獲利,讓他們到別的國家去。

如何評估地區負責人有無投資人才?

李:滙豐培養高階主管人才,是比較傾向從當地培養上來、還是透過全球人才培育計畫去輪調養成。另外,要如何評估地區負責人 有沒有投資在人才上?

王:我們最重要有一個功能就是,滙豐是一個國際企業……,我們一定要維持滙豐的國際特性。 所以我們不可以所有職位都是本地人,但不等於我們不培養當地人才,因為我們每年都會有接班計畫。

每一個高層的職位,有什麼人做為接班人,他們的名字每一年我們都會做,我們知道誰有沒有一個人才庫。如果你每一年都沒有人才(名單)的話呢,那就是你沒有 培養你們的人才。

李:每個地區總經理都要思考自己的接班計畫嗎?

王:對。這些接班計畫裡面每一個職位可以有國際經理人,也可以有當地人。但是你也不要忘記一件事情,國際經理人也可能就是那個地方的當地人。

一個國際公司,不能沒有國際特色。還有國際經理人,可以把不同經驗帶到不同國家。這很重要。所以我們在計畫裡面,好像是中國,我們行政總裁是香港過去的黃 碧娟,但我們中國副行政總裁,是一個英國人。有不同組合,在一個國家(指市場)裡面有國際的特色。

多元化團隊,如何管理出合作綜效?

李:國際化團隊,雖然可產生多元化好處,但誠如你剛才提到的,你很尊重每個人的獨特性,這樣一來,多元化管理是否也需要付出滿高的溝通協調成本?

王: 在亞太區,我的文化很簡單,就是執行委員會(executive committee)裡面,所有人都可提供意見。但是我們對的是「一件事」,不是對「一個人」,他們的意見很重要。你想,在我的執行委員會裡面,有差不多 十幾、二十個人,他們平均銀行的經驗,不低於二十年。二十年我有二十個人,我有四百年的銀行經驗,我為什麼不去問他們?為什麼不讓他們表達他們自己的意 見?

李:但除了經驗,是否有真正綜效產生?你們有什麼具體設計,讓各市場間產生合作綜效,而不是只各抒己見?

王:我們客戶很多都是大的跨國企業。我舉個例子,在香港,長江(指長江實業),它的業務是全世界的,在這個過程中,就把我們下面的人連在一起了。他們如果 不連在一起,去溝通、去合作的話,他們不能夠去服務這個跨國企業的客戶……,所以因為業務是這樣子,你的執行委員會,大家不是團隊合作的話,就跟你的商業 模式有衝突。

結論:跨國營運需要兼具在地優勢與區域整合效能,對金融服務業而言,區域經營人才的養成,更需要兼具當地經營能力,以及跨區域、跨單位的輪調歷練,方能支 持企業雙元競爭優勢的形成。滙豐銀行透過各地區三年的「中期目標」管理循環、人才多元化、分層接班計畫、區域執行委員會的 團隊協調等管理機制,讓各國經理人能平衡深耕在地服務的策略要求,以及人才歷練培養的需求。


外派 人才 國際化 國際 或在 在地 地化
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