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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：隨企業規模持續成長，傳承的工作越來越重要，相對於讓有戰功的經理人內升接班，選擇把棒子交給空降專業經理人，好處是他能帶進不一樣的想法，讓 企業脫胎換骨，但適應既有組織文化的問題，卻常讓外來經理人接棒效果不如預期。接班人要內升還是向外求，你如何處理這個問題？ 麗嬰房董事長林泰生（以下簡稱林）：人的策略，是公司能否永續經營的關鍵。多數企業主嘴巴上都說，人是公司最重要的資產，但實際上，在人力資源的投入卻很有限。靠創始人扮演教練角色，培育內部團隊是不夠的，還要建立外聘的管道。 一九九九年我心臟病發作，醫院發出病危通知，開刀之前，躺在病床上的我才發現，公司要永續經營，我卻沒有任何（接班計畫）準備。開完刀之後，命救回來了，我沒有忘記病中思考的事情，才把找接班人當作公司最重要的事情。 對麗嬰房來說，當時要做的最大轉變，是從我個人英雄主義變成團隊主義。因此，董事會從六個候選人身上，花了一個半月進行面試，最後決定找來有外商經驗、重視團隊精神，並且擅長做庫存管理的專業經理人出任總經理。 空降經理人，如何融入組織文化？ 李：這樣的傳承模式，可能存在不少問題要克服，包括如何融入現有組織文化、如何讓現有的經理人服氣等？ 林： 很多朋友以為我從外面找了一個總經理，從此無事一身輕，外界沒看到的是，我交棒的過程其實很長。前面三、五年，我先要求他（指現任麗嬰房總經理王國城）， 在組織內，做到從「人從」、「人服」變成「人敬」，之後我才把麗嬰房中國董事長的位子交給他；現在是第十年，才開始讓他碰財務，我希望再過十年後，可全都 交給他。 不瞞你說，今天早上我還和總經理對於經營對岸市場的積極度拿捏，幾乎要起了爭執。過去麗嬰房的經營原則是準備多少、就做多少，但進 軍大陸十八年，我深刻體會到，大陸市場最大挑戰就在它的大，現在這個大，還在繼續大，經營策略當然也要無時無刻（加重語氣）進行調整，心態上不能再像過去 這麼保守。 也就是說，我並不是把印信交給總經理，就開始期待立竿見影的績效，而是採取溫和漸進的方式，讓他先融入組織文化，再開始期待他的表現。 李：談傳承，不只總經理這個位子重要，往下推的每層經理人，你又如何讓他在既有的組織框架，培養承先啟後的能力？ 人才進到公司後，怎麼培養接班能力？ 林：我分「用人」、「展人」、「留人」三步驟。不一定真的挖人，才算「用人」，高階主管經常到外面參加各種協會都是在「用人」，這樣你才知道現在外面搶人才開出的待遇和條件如何。 人 進到公司，下一步是「展人」。讓他能學習成長，有成就感，建立「板凳哲學」代理人制度。例如經理的板凳是三個副理，這經理若有十八天休假，人資一定強迫他 安排休假計畫，讓代理人有上場機會，幾次之後，就能看出誰可以內升上來當經理。別的公司把休假看作是福利，我們是當制度在執行。 最後是「留人」。專才進來以後要讓他通才化、通俗化。公司執行長、營運長，最主要的工作就是調解人事、找對的人進來，建立起暢通的外部關係，這都需要良好的人際能力，因此，高階經理人一定要通才化。 李：專才未必都能培養成通才，如何在專才階段，判斷出他發展成通才的潛質？ 林：除對管理感到興趣，基本上有四個指標，他對人要很有興趣、對周遭的各種事物也有興趣，另外是對文化事業要有興趣，文化就是生活，總之是對生活要充滿熱情。最後是對自我成長也要有興趣，這些也是創業家具備的特質。 李：人才養成需要時間，面對大陸市場快速成長，當要擴大高階經理團隊，你先考慮內升還是靠外聘解決？ 林：我永遠讓競爭因素來決定。麗嬰房很重視在職進修，就是要讓每位員工具備多一項的優勢，面對外部人才的競爭，更重要的是擴大人才庫。 最近我又用兩個品牌總經理，目前麗嬰房六個總經理，全部都是外聘的。 李：在中國大規模發展零售通路，需要眾多店長，基層店長無法靠挖角，穩定性很重要，你如何解決這個問題？ 基層主管無法靠挖角，該如何用人？ 林：我第一份工作是在德州儀器擔任人資經理，從德儀學到的解決方法，是和學校進行建教合作。 麗嬰房在大陸到學校去徵才，我們不找大學生當店長，選高中畢業想有穩定生活的女生，一下就兩、三百人到店裡。從當店員開始，你再提供她一個展人計畫，通過各種檢定考試之後，她就能期待有朝一日成為店長。 這些配套在用人之前都要準備好，包括股票上市配股給員工，都是我拿來當作留人的工具。 李：順利將事業經營的棒子交出去之後，你現在最重要的工作是什麼？ 林： 替公司找人才、維持升遷公平和制度的永續發展。我絕對不會、也不可以（加重語氣）跳回去當總經理，不管下面犯多大的錯，都要想辦法把它更正回來。這和我曾 是建中黑衫隊、台大水牛隊打過橄欖球的背景有關，橄欖球隊講承先啟後，高二就有責任找高一學弟進來受訓，時間到了就該放手換人，企業傳承也理應如此。 結 論：企業高階經理人的傳承，儘管採取內升可以有利於既有核心文化的傳承，對組織內經理人構成激勵的條件，但由外部引進優秀人才，不僅可補足企業內的能力缺 口，也可透過內外人才庫的競爭，降低組織流於核心僵固的缺失。因此，決策關鍵應該不在內升或外求，而是如何能夠找到能力符合策略發展所需、理念與組織價值 觀契合的人才；然後，經營者要能夠發揮「展人」教練的功能，逐步發展接班人的經營實力及組織凝聚力，方能產生有效的傳承。麗嬰房為因應成長需求，採取外引 高階經理人，有計畫進行接班培養，內部並厲行板凳代理人制度，同時，進行大規模的門市店長培訓計畫，讓人才來源多元且競爭，有效的解決了成長和轉型過程人 才質量不足的問題，值得參考。 【延伸閱讀】麗嬰房高階主管晉升大事紀 2010年 大事紀：外聘陳豐欽出任兩岸Nac Nac事業處總經理 2009年 稅後淨利 (新台幣億元)：2.78 大事紀：內升北京分公司副總彭萬語出任上海麗嬰房直營事業處副總 2008年 稅後淨利 (新台幣億元)：1.70 大事紀：外聘劉熙鍾出任台灣子公司麗漢總經理 2005年 稅後淨利 (新台幣億元)：1.84 大事紀：內升直營事業處協理彭萬語出任北京分公司副總 2004年 稅後淨利 (新台幣億元)：0.96 大事紀：內升台灣營運執行副總葉啟憲出任上海麗嬰房副董兼營運執行副總 外聘張育韶出任台灣營運執行副總 2002年 稅後淨利 (新台幣億元)：-1.71 大事紀：內升上海麗嬰房副總李彥出任上海麗嬰房總經理 2000年稅後淨利 (新台幣億元)：0.13 大事紀：外聘王國城出任集團總經理 |
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當中國對台灣年輕人釋出史上最大利多時，若你原本就有打算登陸創業，本刊特別整理出最直接的登陸教戰守則。 然而，若你仍在該西進，還是在跟隨新政府政策前進東南亞之間猶豫時，不妨聽聽過來人的經驗，看他們如何辯論：到底台灣年輕人，該往西，還是往南走？ 西進派這樣說》 若你想做互聯網，中國是讓你大開眼界的實戰教室 如果你想做互聯網相關的創業，首選可考慮中國。因為高盛已背書，「這是二〇一〇年以來，我們第一次對中國網路長期成長與潛在獲利保持高度信心。」 這裡，有你在台灣想不到的視野。 噠噠噠噠噠……，一輛紅色直升機從天而降，停在位於海南島海口的五星級觀瀾湖度假村高爾夫球場旁，這架直升機接起四位年輕人，這些年輕人平均年齡不超過三十四歲，直升機載著他們環繞海南島一圈，全程有專業攝影師跟拍，雖然只是短短十分鐘飛行，但每個年輕人都有一套量身訂做的飛行服和墨鏡。 經歷這些的是活動通共同創辦人兼營運長謝耀輝，三十四歲的他，今年四月剛參加騰訊舉辦的青騰創業營。 「活動通」二〇〇九年在台灣成立，二〇二一年去北京發展，是第一個加入北京微軟加速器的台灣團隊。他們從零開始做起，現在是全中國市占最大的線上活動報名平台，在中國有六百萬用戶。 謝耀輝是唯一一個被騰訊「請」去參加 的台灣人，他的同學們，是一群身價高達新台幣二千四百億元的「土豪創業家」，有全中國第一的行動直播平台映客創辦人、估值破十億美元的跨境電商小紅書等。 騰訊把這些創業家接到度假村內兩天，每天從早上九點到下午六點，每個月上課的主題與地點都不同，但都由業界大咖主講。這讓已經創業七年的謝耀輝大開眼界，「他光跟你坐著聊一個小時，這種東西，天哪，你就值回票價了。」 現在的中國，大企業對投資小創業公司非常渴求，因為這是下一個契機的可能。於是，謝耀輝可以免費參與價值人民幣五十萬元(約合新台幣一一百五十萬元)的創業課程。 「很多東西是戰略層級思維，(如果我沒去騰訊創業營的話)我不會這麼快想通。」謝耀輝說，以前自己只會埋頭做產品，發揮所謂的工匠精神，但在這裡，他學會合作與打群架的必要，現在他正尋求和領英(Linkedln)談合作，打通雙方會員數據，讓活動通的用戶可以更輕易找到同領域的專業人士交流。 即便是空想，但具有前瞻性，就能被賞識，二十九歲的「桃桃喜」創辦人簡子復也嘗到此滋味。 中國淘汰又兇又快》互聯網產業梟雄一大堆，人力多、錢多，很難打贏 去年十二月，他前進全中國創業競爭最激烈的北京中關村，和兩個台灣人擠在一間合租公寓，從零開始。但六月時，坐在我對面的他，身價已經人民幣數百萬元了(詳細金額未揭露)。 在簡子復拿到錢之前，他只有「點子」：一款專為女性設計的桃花運預測娛樂APP，但因為月花人民幣九百元租金進駐北大孵化器，北京大學的招牌，讓簡子復「玩算命」也能受重視。他得以臨時報名參加一場路演，因此得到第二筆融資，這讓他公司的員工一下子增加到十人，約一個月左右把產品開發上線。 有機會自會有代價。 你要去中國，就代表你必須替當地專心打造專屬模武，也必須與當地業者合作。大數據行動廣告平台Vpon執行長吳詣泓便曾說，中國經驗最大挫敗在於：「我們以為我們可以做那些事，後來發現，我們做不了那些事，就做回我們原來的事。」他指的是Vpon剛進中國「只做技術」，「銷售」必須與當地人合作。 此外，若你準備不夠，錢拿得快，淘汰得也陝。「中國(指互聯網產業)，他們就是曹操，梟雄一大堆，人力多、又兇狠、錢又多，你很難打贏。」台灣最大線上訂餐系統EZtable執行長陳翰林描述，他當年去中國僅一年，認賠一千萬元，就撤出，決定轉進東南亞跟日本市場。 南向派這樣想》 如果你願意磨細節，這裡將是難攻易守的戰場 若你選擇去南向創業，機會又在哪？ 二〇一四年，陳翰林買了一張前往泰國的機票，做為搶進東南亞的第一站。喜歡《三國志》的他把中國比喻成曹營，東南亞像蜀國，「(東南亞網路)產業發展較落後，但易守難攻。」 「西進只要應對一個國家的稅、制度，辦一張公司登記，南向是每一個國家都不同，我要從好幾個零開始，沒錯，但我寧願這麼做!」陳翰林說。東南亞不是一個區域，而是十幾個國家，擁有六億人口，比中國單二巾場複雜，但卻是最夯的人口紅利市場。 但是比起中國，東南亞在網路環境上更接近台灣，譬如他們也用臉書和Google。 「印尼人口最多達二億四千萬，雅加達二十四小時不問斷在建設，光移動人口達三千萬，比一個台灣還多；泰國曼谷，世界頂尖五十大餐廳有好幾間，知名購物中心內部光餐廳數，就超過一百二十間，消費市場規模驚人。」 這是陳翰林看到的機會，他認為東南亞每個市場都不同，一旦他做到一個國家的第一名，後進者比較難像在中國或美國這種單一大市場一樣，用錢把你砸死。 EZtable在東南亞確實也經歷過一段痛苦的摸索期。 在台灣，因為網路環境成熟，人們習慣先上Coogle搜尋「食記」、看「評價」來決定餐廳，然後訂位。但東南亞沒有這個預先訂位的消費習慣，於是Eztable必須自己創造市場，換句話說，就是在當地直接經營EZtable品牌。除了砸錢，陳翰林得親自拜訪每一間餐廳，從市場調研開始。 苦熬兩年，累計上億用戶，EZtable今年初獲得日本YahooJaPan旗下公司「一休網站」，投資新台幣二億八千萬元，一休看準投資他們，等於無形中獲得東南亞的串接資源。 東南亞剩兩年黃金期》 外資搶進，現在前進東南亞， 挑戰比過來人更大 不過，現在要前進東南亞，台灣年輕人碰到的挑戰，將比陳翰林遭遇的都大。 以韓國大集團三星和L G為例，早在二〇二年就布局菲律賓、印尼等國，韓進造船(HHIC)在菲律賓的蘇比克灣經濟特區，投資十億美元建造船廠。「韓國對當地不只是蓋廠，也直接培養在地人才，」台大資管系教授莊裕澤說。 外資湧入的結果，正讓當地覺醒，開始對外資管制，這將縮短台灣新南向的優勢期。兩年前進軍泰國、印尼等市場的陳翰林預估:「(台灣)黃金時期再過一年半到兩年就消失了。」他舉印尼政府已經不允許百分之百純外資公司，不發放外國公司牌照為例，「下一個應該就是泰國政府了。」西進或是南向，都是出路，但路上的風景各自不同，面對國際競局，你無法預測風景美麗或是醜陋，但越早看清自己的條件，就能替自己王動做出最佳抉擇。 步驟 3 其他必知QA 1 我必須委託 顧問公司協助嗎？ 不用，孵化器通常都有配合的公司。 2 所謂的補助金，去的第1天就拿得到嗎？ 依地區規定而異，有的地區需要新創 團隊正常繳稅半年 到1年，才會發放補助金。 3 我可以同時申請兩家以上的 孵化器嗎？ 依各孵化器規定而異，有的允許一家新創同時待不同孵化器，但大部分不允許同時間進行。 4 我若申請了， 期滿前想回台灣 可以嗎？ 大部分的孵化器不會綁住新創團隊， 但部分規定必須參與活動，否則會取消入駐資格。 5 我若申請，等於每天都要待在對岸嗎？ 每個孵化器規定不同，例如東莞不限制人身自由，但廈門一品創客會期待 創業者參與課程。 整理：李欣宜 撰文者顏瓊玉 | ||||