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世界奢侈品協會被指系皮包公司 執行官身份可疑

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-15/3NNDIwXzQ1NDg3Nw.html

今年初,由世界奢侈品協會(以下簡稱「世奢會」)發佈的一份排行榜令這個名頭響亮的組織引起意想不到的關注。

在這個「全球奢侈品牌100強」榜單中有許多二線品牌。網友由此對世奢會註冊信息、運營模式提出質疑。

5月中,網友「花總丟了金箍棒」(以下稱「花總」)發現「世奢會」美國總部官網域名的註冊地是中國,註冊人也是中國人。他懷疑國際組織「世奢會」是只存在於中國的一個「山寨組織」。

隨後,更多疑點浮出水面,「世奢會」中國代表處首席代表和執行官歐陽坤身份涉嫌造假,「歐陽坤」為假名字;該組織還涉嫌發佈虛假行業數據和官方調查報告。

而「世奢會」的官方網站自稱國際非營利組織成員,總部位於美國紐約,是目前全球最大的奢侈品研究與管理的權威機構。

世奢會的真實面目到底是什麼,網友的質疑是否合理。隨著記者調查,一個由中國人註冊的、頂著「世界」名頭,打著「協會」旗號的「皮包公司」逐漸浮出水面。

5月15日,「世奢會」被網友質疑是皮包公司。網友調查發現,「世奢會」美國總部官網域名的註冊地是中國,註冊人也是中國人。而「世奢會」在官網上稱,自己是「全球最大的奢侈品研究與管理的權威組織」。

「世奢會」中國代表處首席執行官歐陽坤表示,網友散佈不利消息,是為敲詐,他已於6月初報警。

記者遂向立案警局求證,警方未予以證實。

「世奢會」為商業組織?

網友「花總」是看到「世奢會」發佈的「國際百強奢侈品排行榜」而對其產生懷疑的。他查詢了「世奢會」美國總部的官網,發現官網域名的註冊地是中國,並把查詢結果截屏發在自己微博上。

網友「陳果IBM」曾於2011年末質疑過「世奢會」發表的一篇《茅台申請世界奢侈品100強的研究報告》。「陳果IBM」認為這是炮製的新聞。隨後,茅台酒廠公開表態,和此事無關。

「世奢會」(WORLD LUXURY ASSOCIATION)中國代表處官網稱,該協會是國際非營利組織成員,總部在紐約,是目前全球最大的奢侈品研究與管理的權威組織。

「花總」檢索了美國NPO(Non-profit Organization,非營利組織)數據庫,沒有找到「世奢會」。

「世奢會」註冊地在美國特拉華州。「花總」在該州政府網站上,查到其註冊資料,註冊資料顯示:「世奢會」註冊性質是 corporation(指商業性的)。這與「世奢會」官網的信息相悖。

6月11日,「世奢會」中國區首席代表和執行官歐陽坤告訴記者,「世奢會」不是嚴格意義上的社團,而是一個非營利性質的經濟貿易組織。他還稱,雖然「世奢 會」註冊時確實不是非營利組織,但它的章程表明它是一個非營利組織,「這個(是不是非營利組織)不是政府決定的,是組織章程決定的」。

記者在白天和夜晚,分別撥打了「世奢會」紐約總部的電話,電話另一端一直是答錄機,傳來的是「這是世奢會,請留言(英文)」。

「世奢會」無法提供各國代表處電話

「世奢會」中國代表處在北京朝陽區華茂寫字樓。6月8日,前台工作人員稱,代表處於5月底已搬走。

唐路(化名)是「世奢會」中國代表處一名離職員工。他告訴記者,世奢會中國代表處在華茂時,租用了一間16平米的辦公室,水吧、會議室均與其他公司共用。

世奢會中國代表處官網稱,世奢會在國際上共有14個國家代表處,歐陽坤也確認了這一點。

但唐路工作期間從未見過任何兄弟代表處的信息,總部也從未有過任何政策性信息下達,所有的政策和發展方向都是出自歐陽坤。

記者也無法找到任何有關這14國代表處的網站。

6月11日,歐陽坤解釋說,那些代表處並非是獨立的,而是和當地一些機構合作,主要職能是整理一些消費數據,彙總到總部。

記者索要這些代表處的名稱信息及聯繫方式。歐陽坤表示,無法提供。

「世奢會」稱被敲詐

歐陽坤稱在今年5月底發現網友「花總」在微博上對自己及世奢會質疑。5月30日「世奢會」收到匿名郵件索要30萬公關費,歐陽坤匯去1萬餘元,並要求刪除「花總」某條微博。之後,該微博被刪。

歐陽坤認為「花總」涉嫌敲詐,向北京警方報案。他說,北京警方根據IP鎖定犯罪嫌疑人「花總」在上海,上海市公安局虹口分局已於6月11日正式立案偵查。

歐陽坤給記者發來虹口分局的立案決定書,和歐陽路派出所發出的協助調查函的圖片。

記者向上海市公安局虹口分局核實,工作人員稱有圖片所示立案號,但相關人員不在,無法確定是否立案。

南方週末報導,虹口分局歐陽路派出所曾向該報確認了這個決定書的真實性。

新京報記者詢問歐陽路派出所是否發過協助調查函。值班民警稱,派出所不會發這種東西,且立案決定書不會讓當事人看到。


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「隱形」的首席執行官

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201207/t20120724_332257.htm

  才華橫溢的創新者和身居幕後的經理人,二者搭檔乃是許多品牌成功的秘訣。但要甘於默默無聞地管理名聲響亮的品牌極具挑戰性—台前的品牌代表者每一次名聲大噪,幕後的CEO們都需要做一次深呼吸,平復內心的某種情緒。

 

  2008年,當創下以自己名字命名品牌的著名美發師尼基·克拉克(Nicky Clarke)前往白金漢宮,從英國女王手中接過大英帝國勛章時,他的妻子萊斯利也陪同前往—儘管他們已在1996年分居,在婚姻關係上「拆夥」,但萊斯 利一直在管理夫妻倆共同創辦的這家企業。並且,克拉克毫不諱言,如果沒有萊斯利管理型的「商業頭腦」推動,也就不會有尼基·克拉克美發沙龍,更沒有現在這 個護髮王國。事實上,這對夫婦一直沒有正式離婚,萊斯利一直擔任公司的首席執行官,不斷推動品牌擴張。

 

  才華橫溢的創新者和身居幕後的經理人,二者搭檔乃是許多品牌不斷激發公眾想像力的秘訣。但要默默無聞地管理一個名聲響亮的品牌極具挑戰性—台前的品牌代表者每一次名聲大噪,幕後的CEO們都需要做一次深呼吸,平復內心的某種情緒。

 

  對於渴望出風頭的CEO們來說,這當然不是適合他們的角色。但外界對幕後人物的關注之少,即使是那些不喜歡拋頭露面的人也可能會產生些許不忿。 聲稱自己「很害羞」的萊斯利表示,在無數場合中,商界人士與自己的丈夫相談甚歡,卻沒有意識到,克拉克只在其擅長的美發上大顯身手,而她則掌管著這個商業 王國的一切。不過,她已經學會對此一笑置之。

 

  儘管身居幕後的經理人有時會因這樣的「被忽視」而產生挫敗感,但是創始人聲譽的不斷抬高,可以讓企業更加有利可圖,從而使得雙方獲益。手袋公司 露露吉尼斯(Lulu Guinness)首席執行官馬丁·梅森(Martin Mason)指出,他和創始人吉尼斯的角色相得益彰。「露露是品牌的代言人,也是最好的廣告。而我則確保運營順暢進行」。

 

  在2012年2月辭職之前,馬丁·麥考特(Martin McCourt)花了15年的時間來發展詹姆斯·戴森(James Dyson)爵士的企業,並曾擔任該公司的首任首席執行官。他說,與一位著名的掛名領袖共事,最糟糕的錯誤就是無原則地屈從於他們的名聲。「這些傢伙性格 強硬,幹勁十足,卻也極其自以為是—他們太自信了」。麥考特說,他會和詹姆斯認真討論雙方的分歧,直到一方被另一方說服。「我們不會以一種惡劣的方式爭 論,會開誠布公,而非鬥氣」。

 

  一個典型的例子便是該公司在2002年關閉英國工廠,並將製造業務搬到馬來西亞。作為一個商人,麥考特認為,這一舉措旨在降低公司持續上升的成 本,乃是其全球擴張的核心內容。然而,作為創始人,詹姆斯的第一反應是對數百名英國工人的失業表示「深度擔憂」。最終,麥考特的商業實用主義勝出。儘管麥 考特是一名工作在「陰影中」的職業經理人,而詹姆斯是一位著名的企業家,但這個事實對麥考特來說似乎沒那麼重要,「在討論商業決策時,我們十分平等」。

 

  雖然有些經理人和創始人之間的合作在坦率的對話中運行良好,但其他一些關係卻需要小心處理。香檳酒集團洛朗 - 佩裡耶(Laurent-Perrier)的監事會主席莫里斯·德·科文內爾(Maurice de Kervénoa??l)曾為許多家族主導型企業工作,他表示,以他的經驗,幕後的管理者需要關注創始人的敏感情緒,形成一種「外交意識」。他回憶起自己 擔任法國達能集團飲料業務負責人時的經歷:在未諮詢集團共同創始人兼董事長安托萬·里布(Antoine Riboud)的情況下,他便自行評論了達能的國際戰略,結果使自己陷入了麻煩。在那之後,德·科文內爾行事更加小心,每當發佈公開聲明之前,或在董事會 提出爭議觀點之前,他都會尋求老闆的「嗯准」,「首先,我們進行一次私下的討論,然後舉行一次正式會議」。

 

  人際溝通能讓一組專業的配對有一個良好的開端,但是當一方感到被另一方威脅時,氣氛可能很快就會發生變化。阿蒂·奧拉斯瑪(Aartti Aurasmaa)於2000年加入高速增長的芬蘭科技公司3 Step IT,公司創始人亞考·維傑拉能(Jarkko Veijalainen)對他非常欣賞,5年後提拔奧拉斯瑪擔任CEO。但是,在意識到老闆事必躬親的做法後,奧拉斯瑪開始發動攻勢,以彰顯自己的存在, 很快兩人就因此而對立。度過了艱難的一年後,他們確定了分工,恢復了合作關係。奧拉斯瑪表示,現在看來,「一種非常有益的做法」,就是在雙方爭吵之前,就 雙方有權作出的決策達成一致意見—高級管理人員的任命尤其容易引發矛盾。

 

  如果能就雙方合作的基本原則達成一致,或許將是避免未來權限之爭的一個方法。梅森加盟露露吉尼斯後首先做的事情之一,便是為整個高層團隊制定工作規範,其中包括創意總監和創始人吉尼斯自己。

 

  然而,防止過度約束,同樣十分重要。如果創始人的創造力是品牌的核心所在,那麼經理人為創意人才制定的工作規範就必須包含一些梅森口中所謂的 「縱容元素」。

 

  對於麥考特,要幫助其老闆盡情施展才華,就意味著要讓他從煩人的繁文縟節和他憎惡的人事問題中解放出來。「我對自己角色的定位是:為詹姆斯創造最好的(創意)環境」。

 

  梅森表示,他常常處於一種矛盾的狀態:是支持吉尼斯的直覺,還是支持他手下商品專家的趨勢分析?「如果露露進來對我們說,『我希望下賽季做一款 綠色的手袋』,那麼即使這並不在我們的產品系列計劃中,商品團隊也認為不會有市場,我們依然會放手讓她去做。」「很有可能,」他補充說,「我們最終發現綠 色手袋非常暢銷。」


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一位首席執行官的融資經驗談

http://xueyuan.cyzone.cn/chouzi-vcangle/234919.html

成長型股權投資市場已經今非昔比。過去是早期風投只做早期投資,後期風投只做後期投資,公開上市股票投資者只投資公開交易的股票。但最近,我在進行新一輪融資時驚奇地發現,如今似乎誰都在投資後期非上市公司。

當然,這不是什麼「官方」觀點,但我在與不同類型的投資者接觸後形成了這樣的看法。

1.擁有成長型股權基金的典型早期風投公司——比如,紅杉(Sequoia)、Accel、General Catalyst、Redpoint和DFJ等等。他們通常會用新的團隊設立新的基金,專注於投資後期公司。據我所知,他們提供的資金從1,500萬至1億美元不等,他們整體而言對估值相當敏感。他們通常想獲得一個董事會席位,他們的知識、關係網和出身背景也確實可以增加很多價值——紅杉曾經領投HubSpot最新一輪融資,歷來在這方面出手不凡。

2.後期風投基金——比如,Meritech、Adams Street、August、Norwest、 Tenaya、Questmark、SAP和DAG,等等。這些基金只做後期股權投資,據我所知,他們提供的資金在1,000萬美元至4,000萬美元之間。我認為,他們在估值方面沒有傳統的早期投資人那麼敏感。他們通常在參與公司管理方面會保持一點距離,獲得董事會觀察員席位——他們似乎總是追隨一流的早期投資者,依賴他們的建議和關係網。

3.大手筆的後期風投基金——GA、TCV等等,似乎只做後期股權投資,投資金額在4,000萬美元以上。我認為它們對估值相對敏感。但請注意,我的樣本規模較小。看起來他們想獲得董事會席位,參與企業管理——而且,他們可以提供很多價值。

4.私募股權基金——TA、Summit等等,我對這些公司瞭解最少,但我的感覺是他們做後期投資,而且提供「大筆」資金。他們似乎熱衷於全盤收購現有投資者的股權,注入一些經營資金以及提高負債。這種做法或許不錯,但對於一家已經有很多風投資金的公司而言就很難奏效。我的感覺是,他們希望參與公司管理,能提供很多價值。

5.公眾基金——這一撥人是富達(Fidelity)、T. Rowe、Janus、Cross Creek/Wasatch、Altimeter、Tiger和摩根士丹利(Morgan Stanley)這樣的投資者。他們依靠公眾股權基金投資,單筆投資資金似乎1,000萬美元以上,對估值略不敏感(我們稍後將討論原因)。他們是財務投資者,不想過度介入,也就是說大多數情況下,不會要求獲得董事席位或觀察員席位。

公眾投資者投資私營公司的驚人價值

我們選擇了公眾基金——上述第五類——而非私募基金,是有三大原因。這三大原因對我們意義非凡,但對貴公司也許毫無意義。

1.一家公司上市後,公眾投資者傾向於增持這家公司的股票,而私募投資者往往會賣出原來所持股票。風投基金的激勵體系就是這樣,在所投資公司IPO後一個合理時間段後,他們將賣出股票,將利潤分配給投資者。我的感覺是,IPO與風投投資者售股之間的時間差長短不一。公司狀況越好,他們繼續持有的可能性越大。不過,我覺得傳統風投在公開市場上買入更多股票的情形相當罕見。需要指出的一點是,賣出與否並不是最重要的。

2.公眾投資者可以「重複利用」自己的資本,而大多數風投基金不能簡單地這麼做。奇怪吧?如果富達通過投資貴公司在一年半的時間裡獲得了70%的回報,他們會相當高興——他們可以轉手,將這些錢再投資於其他股票。如果Accel的投資在一年半的時間裡獲得了70%的回報,他們會相當不高興——他們得將這70%返還給投資者,根本不能再投資。要算過這個帳來,風投基金的投資需要獲得3倍的回報。那又怎樣?這意味著後期投資者在融資交易中可能給你較低的估值和更多「架構」(即參與度),希望達到更高的投資回報水平,而公共投資者可能更加靈活。

3.我們對我們的董事會總體很滿意,不準備尋找新董事或新觀察員。

現在,我們再來說說HubSpot。每家公司都不一樣。比方說,你是一家經營不錯的旅行科技公司,但需要在董事會中獲得一些幫助,用一些風投大腕和關係人來提升團隊、領域專長,或許還需要一些資金全盤收購現有投資者的股票和他們的董事會席位。在這種情況下,如果你不與General Catalyst或紅杉這樣的公司合作,那你就是瘋了。

普遍使用「架構」,令人吃驚

在我們公司的A輪至D輪融資中從未出現過「架構」概念。實際上,當一位潛在的E輪投資者問我:「你接受『架構'嗎?」我確實被問住了,我根本不知道這是什麼,但也不想被視為一位完完全全的新手。因此,我回答說,「我得問問董事會才能回覆你。」這還是一句好回答。

「架構」這個時髦詞指的是設立一些優先條款,用於提高新投資者的投資回報或限制新投資者的損失。我在前邊提到過,私募投資者通常需要在後期投資交易上獲得三倍的投資回報,而且他們很怕如果投資一家公司,6個月後就能加價75%賣出。對於能重複投資這些資金的人,這是一個很好的結果;對於風投可不是這樣。為了避免這樣的風險,他們會要求參與優先股投資,為他們的投資設定回報底限,比如兩倍。鑑於風投的激勵機制,這很有意義,但優先股是一種不同的股權類型,凌駕於其他任何股權之上,需要相當仔細的研究。優先股有很多特點,在彌補估值分歧時也很有效,但可能有些難以理解。因此,我推薦投資者深入挖掘,建立演進模式。

風投採用的另一類架構是禁止IPO或售股價格低於兩倍回報(或類似這樣的條件)。鑑於風投與有限合夥人之間的合同架構,這樣的限制對風投很有意義,對貴公司或許也有意義——但在此之前,需要瞪大眼仔細看。

A輪條款在後期融資中的驚人價值

現實的情況是,A輪條款經常被剪貼、複製到後期的融資交易合同中。如果你在早期融資時在一些條款上做出讓步,後期融資時就不得不付出代價。你通常不會從零開始,反覆寫這些條款。

驚人理性的定價

在我們的早期融資階段,最初的報價差別很大;但在夾層融資階段,報價已經很接近。有一些公開的數據可以比較:上市公司以及上市公司近期收購的估值。報價討論似乎比早期融資交易時更「現實」。

我在這裡的建議是,看看你所在行業的上市公司,當他們還是貴公司的規模時,他們在什麼位置。我們做了一張包括所有「軟件即服務」(SaaS)上市公司的圖,顯現從早期到現在的收入和增長曲線。這個工具在我們討論時很有用,特別是我們(增長率85%)與其他增長率25%的公司進行比較時。

估值對於併購交易的意外價值

私營公司購買私營公司的股票有點麻煩。在我們的D輪融資後,我用現金加股票的方式收購了另外一家非公開交易公司Performable。這種收購最麻煩的部分是要搞清他們的股票值多少,我們的股票又值多少。好在我們剛剛結束了一輪相對後期的融資,至少我們這方有真實的數字可進行談判。如果雙方都沒有最近的數據,這樣的談判真得很難有結果。

這些是我們在最近的夾層融資中學習到的意外經驗。在這方面,你還有任何灼見需要補充?敬請留言告訴我。

布萊恩•哈里根是HubSpot聯合創始人兼首席執行官,HubSpot是一家總部位於馬薩諸塞州康橋的集客營銷軟件提供商。(譯者:楊智)


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攜程:羞澀的首席執行官回來了

http://www.iheima.com/archives/39121.html

2013年4月25日,下午,北京798「聖之空間」藝術中心內,攜程新任CEO梁建章接受媒體記者群訪,這是他在2月11日宣佈重掌攜程之後的首次媒體公開亮相。

當天的內容是「攜程無線4.4春季版發佈會」,作為最後的環節,群訪轉移到小廳中進行。巨大的展板下面,擺張小小的圓桌,梁建章和江浩(攜程無線事業部總經理)坐在兩邊,面對著排排坐的二十多家媒體。

似閒談但又認真地端坐著,梁建章開始了不設防的對話。媒體們表現出巨大的熱情,問題一個接著一個。梁建章坦陳,他的回歸是由於「壓力」。梁沒有解釋這種「壓力」,但顯然,大家都知道是來自於對手的「壓力」,無論是老對手藝龍網還是新冤家去哪兒網。而這兩者,時至今日也不再簡單,後面已經綁定了巨頭的力量——藝龍背後是騰訊,去哪兒背後是百度。

梁建章把這次回歸喻為「二次創業」,更具體地說,他指的是攜程的「無線戰略」。像其他從PC互聯網時代進入移動互聯網時代的公司一樣,攜程的無線戰略從2010年就已經發佈(彼時梁正在美國斯坦福大學攻讀經濟學博士學位),它無非代表舊有巨頭對新時代到來的警醒和呼喚,但從來沒有被提到像今天這樣的高度。

一個細節足以見回歸後的梁建章對此戰略的重視。此次僅僅是攜程手機端產品的一個版本升級,就被升格成一個隆重的新聞發佈,並且CEO親自到場,地點由原來的上海改為北京。

多年以來,在媒體對攜程長篇累牘的報導中,呼叫中心(call center)一直被詬病。它被作為「攜程是一個披著互聯網外衣的傳統公司」的一個證據,它用於呼叫中心的人力眾多,再加上地面推廣人員,成本巨大,導致攜程「重」得無法轉身。

但在這次發佈會,梁建章一個鮮明的觀點是,高質量的呼叫中心才是攜程的競爭力,尤其是無線應用結合語音搜索後。「手機業務是可以涵蓋電腦業務和呼叫中心業務的,這是未來的趨勢,我們一定要走在前端。」

梁說,無論形式如何變化,旅遊服務企業的根本都是優質的客戶體驗,而攜程的從呼叫中心到手機端的發展路徑,用戶的體驗是越來越便捷和一體化。甚至,梁還淺淺地提到了競爭對手。他說,在PC上,用戶去比價很容易,更換OTA(在線旅行社)很容易,這是這幾年去哪兒、淘寶旅行等平台能衝擊攜程業務的主要方式,但在APP上,好的產品體驗讓用戶的忠誠度更高,尤其是無線應用結合語音搜索、高品質的呼叫中心和手機特惠版價格後,這樣獲取到的用戶有非常高的粘性。

攜程的資料也特別指出,這次發佈的春季版(V4.4)攜程無線,對原已領先的語音查詢作了大量的優化,已是獨步在線旅遊業界。通過語音可以實現人機對話,用戶可以一句話快速找到需要的產品,讓預訂過程更加便捷。新版本在模糊語音搜索領域做了很大的改進,特別是加強了防噪音的部分,更貼近自然的人機智能交互。

攜程的語音技術合作方是科大訊飛,梁建章認為,語音服務能減輕攜程原有呼叫中心負擔的任務量。基於對優質的用戶體驗的理解,梁又強調,呼叫中心的服務量在比例上會變小,在絕對值上不會減少。他用了一個新詞來形容攜程在移動互聯網時代的變化——「大拇指+水泥」,而不再是PC時代的「鼠標+水泥」。

梁建章坐在椅子上,試圖像產品經理一樣回答記者提問、講述上述種種,但顯然,有些問題需要旁邊的無線事業部總經理江浩接過去。

散場後,有記者討論,「梁建章多少歲啊?看起來不到40的樣子」,「他69年的,44歲」,「很溫和,沒什麼氣場,回答問題時甚至顯得有些羞澀」。

是的,這位羞澀的CEO回來了。更多的時候,他看起來像個溫文爾雅的學者——他新近出版的人口經濟學著作《中國人太多了嗎》在噹噹網上頗受好評,在這之前,1999年,他還出過一本書叫《網絡社會的崛起》。

這位「很會觀察和思考」的學者可以讓攜程網在移動互聯網時代再次成為巨頭嗎?

攜程 羞澀 首席 執行官 執行 回來
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為追究管理層責任 德銀扣發首席執行官獎金

來源: http://wallstreetcn.com/node/208900

Deutsche-Bank--014

為保留追究高管為巨額法律訴訟應負的責任,德意誌銀行暫扣從聯合首席執行官,到現任和前任其他高級管理人員在內的數百萬歐元獎金。

過去幾年來,德意誌銀行至少涉及上千宗違規調查,其中包括操作Libor利率基準,以及外匯市場定盤價格。

去年德意誌銀行共支付30億歐元的司法賠償,今年二季度德行的訴訟和違規罰款準備金又增加了4.5億歐元,達到22億歐元。

英國《金融時報》援引知情人士稱,面對巨額的訴訟費用,德銀決定扣發包括兩名聯合首席執行官Anshu Jain 和 Jürgen Fitschen在內高管的2011年分期獎金。

這一決定是由德意誌銀行監事會作出的。一名消息人士稱:“監事會想要做出追究責任人的姿態。不過這只是一個預防性的措施,並不代表管理層確實有過錯。”

這些獎金與Anshu Jain 和 Jürgen Fitschen在2012年6月之前成為聯合首席執行官之前的工作有關。其他受到影響到高管還有首席財務官Stefan Krause,私人和企業客戶部門主管Rainer Neske。

德意誌銀行前任高管和獎金也將受到影響。其中包括兩年前離職的前首席執行官Josef Ackermann, 高管Hugo Baenziger 和 Hermann-Josef Lamberti。

德意誌銀行原本應向七名高管支付總計1720萬歐元2011年獎金。按照規定獎金分七年發放。

現在還不清楚德意誌銀行究竟扣發了多少獎金,不過《金融時報》援引消息人士稱至少有數百萬歐元獎金沒有發放。

Paul Achleitner領導的德意誌銀行監事會,將根據每年面臨司法訴訟情況,決定是否在之後補發暫扣的獎金。

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追究 管理層 管理 責任 德銀 扣發 首席 執行官 執行 獎金
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專訪亞航首席執行官:希望將低成本模式輸入中國

來源: http://www.yicai.com/news/2015/04/4606661.html

專訪亞航首席執行官:希望將低成本模式輸入中國

第一財經日報 陳姍姍 2015-04-16 06:00:00

“這幾個月可以說是我一生中最難過的時刻,不過也提醒亞航要對安全更加高度重視。”4月15日,來到上海的亞洲航空集團公司首席執行官東尼·費南德斯(TonyFernandes),首次與中國媒體聊到了2004年底發生的那場空難的感受。

“這幾個月可以說是我一生中最難過的時刻,不過也提醒亞航要對安全更加高度重視。”

4月15日,來到上海的亞洲航空集團公司首席執行官東尼·費南德斯(TonyFernandes),首次與中國媒體聊到了2004年底發生的那場空難的感受。

東尼·費南德斯

就在即將邁入運營第14年之際,這家亞洲規模最大的低成本航空旗下QZ8501航班,在2014年12月28日淩晨偏離航線與地面失去了聯系,並於兩天後被印尼官方宣告失事,這也是亞航運營歷史上第一起致命安全事故。

雖然到目前為止,關於飛機失事的事故調查報告還沒有出來,到底是什麽原因導致飛機失事也無從而知,但這一事件,一度引起消費者對低成本航空安全性的質疑,一直以高日用率、控制成本著稱的低成本航空,安全保障上是否也會打折扣?

“對於亞航來說,安全從來都是我們最關切的問題,每天都在進行非常嚴格的考核,力爭到每一個細小的環節做到百分之百的安全性,這也是此前我們能夠安全運輸了2.3億人次的原因。”對於上述質疑,費南德斯向《第一財經日報》記者展示了這一數據來證明“清白”。

所謂低成本航空,是指通過取消一些傳統的航空乘客服務,將營運成本控制得比傳統航空公司低,以提供便宜機票來吸引乘客,並通過餐食、行李托運收費等附加服務增收。一位行業內人士也告訴記者,低成本航空主要是運營模式不同,並不是說安全管理也廉價。“在安全標準上的要求是一樣的,目前也沒有確切的證據顯示低成本航空事故發生率高於傳統航空公司。”

通過在菲律賓、日本、泰國、印度和印度尼西亞成立航空公司,亞航目前是亞洲地區最大的低成本航空公司,而去年年底失事的QZ8501航班,就屬於亞航在印尼成立的印尼亞航。

費南德斯告訴記者,低成本的經營理念與飛機的安全保障並不矛盾,比如亞航的全部飛機,就都達到了馬來西亞及航線所在國家民航局所指定的航空安全標準,亞航的飛行員、機械師、空服及地勤人員均經過嚴格的測試和篩選,並依照國際標準通過了嚴格訓練和考核。“事故發生後,我們也對培訓系統進行了重新審核,並與空客公司探討改進飛機追蹤的一些方式。”

盡管這是亞航歷史上遭遇的第一場空難,影響也是立竿見影,費南德斯坦陳,2015年第一季度的銷售受此影響有所下降,不過第二季度開始回升逐漸恢複正常,而中國市場是重要的貢獻區域。

截至目前,亞洲航空在中國已經有34條航線飛往包括港、澳、臺在內的16個航線目的地城市,覆蓋了京滬廣、杭州、重慶、南寧等中國東南西北中多個城市,每周的航班量達到352架次。

費南德斯透露,短時間內亞航還會增加四條新航線到中國,“如果審批允許,未來希望可以飛到中國所有城市,而更吸引我的是中國的二三四線市場。”

據記者了解,與傳統航空公司不同,包括亞航在內的很多低成本航空,傾向飛往二三線城市,那里的機場不如北上廣繁忙,有利於快速轉機、提高利用率,同時由於競爭沒有那麽激烈,反而容易挖掘更多潛在客源,比如亞航至今運送到中國的2000萬人次旅客中,就有近80%是平生第一次坐飛機旅行,而執飛的航線中,有52%的二線城市均為從未有航空公司運營的航線。

不過,費南德斯也在面臨越來越多的競爭者。在中國,西部航空、中聯航、九元航空等陸續宣布轉型或組建低成本航空,國內首家低成本航空春秋航空,更是在加大包括東南亞在內的國際市場的開拓力度,而東南亞市場,正是亞航的大本營。

為此,亞航希望通過開拓更多“本土化”的渠道,以吸引更多中國客人。去年,攜程的網站上就開始出現亞航的機票,要知道在此之前,為了降低銷售費用,低成本航空都是通過自己的網站或APP賣機票。4月15日,亞航又與銀聯國際達成戰略合作協議,之後亞航所有網站及航班、旗下連鎖酒店等都可以通過中國銀聯卡支付,今年年底,亞航的會員積分也將與銀聯的實現自動轉換。

其實,費南德斯內心更大的願望,是尋求在中國組建合資公司的可能性。目前,亞航已經將其低成本模式輸入到了很多東南亞國家,先後成立了亞航(馬來西亞)、亞航(泰國)公司,亞航(印尼)公司、亞航飛龍公司,亞航(印度)公司、亞航(日本)公司、亞航長途公司以及亞航(泰國)長途公司,共8家公司。

據記者了解,上述公司都采用獨立的航空代碼,基地和日常運營則都本地化,不過機隊擴張、市場營銷及安全標準等則由馬來西亞亞航集團總部統一協調。

編輯:一財小編

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專訪 亞航 首席 執行官 執行 希望 將低 成本 模式 輸入 中國
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何國偉轉戰飛利浦 11月將接任大中華區首席執行官

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4645133.html

何國偉轉戰飛利浦 11月將接任大中華區首席執行官

一財網 王珍 2015-07-14 16:20:00

皇家飛利浦7月14日宣布,何國偉將於2015年11月2日正式接任飛利浦大中華區首席執行官。現任大中華區首席執行官孔祥輝將於2015年12月31日退休。

皇家飛利浦7月14日宣布,何國偉將於2015年11月2日正式接任飛利浦大中華區首席執行官。現任大中華區首席執行官孔祥輝將於2015年12月31日退休。

為確保與孔祥輝的順利交接,何國偉將於2015年8月3日加入飛利浦,任執行副總裁,並將匯報給飛利浦全球首席執行官萬豪敦。

飛利浦現任大中華區首席執行官孔祥輝

現任IBM大中華區北方區總裁何國偉

“我很高興何國偉先生能加入飛利浦,執掌飛利浦全球第二大市場——大中華區的業務。”飛利浦全球首席執行官萬豪敦表示,“何先生在帶領公司取得業績增長方面的經歷突出,在系統整合、服務與建立戰略聯盟等方面擁有深厚的專長,這對於未來飛利浦把握在健康科技領域的市場機遇至關重要。不僅如此,何先生對大中華市場的深入了解及其廣泛的夥伴關系網絡,也對我們進一步拓展大中華區市場多有助益。”

“在這里,我要特別感謝孔祥輝先生為公司做出的諸多卓越貢獻。”萬豪敦還表示,“在他的帶領下,飛利浦在大中華區實現了徹底的業務轉型,迅速實現業務增長,並帶領公司渡過市場難關。與此同時,他也是飛利浦全球執行委員會中極有價值的成員,為公司提升速度和靈活性提供了豐富的知識和經驗,這也正是中國市場取得成功的關鍵和飛利浦全球‘加速成長’轉型計劃的基石。”

孔祥輝生於1951年,於2008年2月加入飛利浦,同年10月起擔任飛利浦大中華區首席執行官。在他的領導下,飛利浦在中國市場的創新、制造和業務足跡不斷擴大,中國成為飛利浦全球的第二大市場,飛利浦品牌也發展成為在中國最令人喜愛的品牌之一。2011年7月,孔祥輝成為飛利浦全球執行委員會委員。

何國偉生於1961年,1983年畢業於香港中文大學,獲商業管理學士學位。其在IBM公司擁有超過30年的工作經驗,曾在中國、美國、香港和加拿大等地任職,並在銷售、技術和高級管理等廣泛領域擔任過多個職位,現任IBM大中華區北方區總裁,負責科技合作及戰略聯盟。他利用IBM全球和本地資源,推動了公司在中國與政府組織與大型企業的技術合作與戰略聯盟。

“我很興奮能在這樣一個關鍵時期加入飛利浦,非常期待能在首席執行官職位的過渡期與孔祥輝先生及其團隊合作。”何國偉表示,“飛利浦擁有悠久的歷史,強大的品牌信譽,並專註於健康科技市場。憑借飛利浦獨特的市場定位,我相信我們一定能把握現有和未來的市場機遇,實現我們的增長戰略。

編輯:邊長勇

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何國 國偉 轉戰 飛利浦 飛利 11 月將 接任 大中 華區 首席 執行官 執行
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對話傑尼亞首席執行官:中國的奢侈品銷售進入轉型期

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4696900.html

對話傑尼亞首席執行官:中國的奢侈品銷售進入轉型期

一財網 秦偉 2015-10-14 12:18:00

中國已經成為傑尼亞最大的市場,去年傑尼亞集團12.1億歐元的收入中,亞洲、歐洲和美國的貢獻比重分別為45%、35%和20%,而約包括中國內地、中國香港、中國澳門在內的市場為集團貢獻了1/3的收入。

見到Ermenegildo Zegna(Gildo)的時候,香港剛剛經歷了臺風和熱帶季風的洗禮,從陰濕多雨回複到夏末晴朗燥熱的狀態。但天氣並沒有影響Gildo為自家西裝站臺,一套貼身的藏藍色西裝,配合Gildo身上的意大利氣質,恰好展現出Zegna(傑尼亞)重品質、優雅而低調的特質。

作為傑尼亞家族的第四代掌門人,Gildo同時也是全球最大的男裝奢侈品牌傑尼亞集團的首席執行官,這個由其祖父在1910年創立的品牌已經走過100多年歷史。早在1991年,傑尼亞就成為第一個進入中國市場的奢侈品牌,迄今,傑尼亞的足跡已經遍及全球100多個國家,門店總數達525家。

“當時大家都覺得我們瘋了。”Gildo坦言,當初我們決定進入中國時,完全沒有想到中國市場會把傑尼亞帶到現在這樣的位置。

如今,中國已經成為傑尼亞最大的市場,去年傑尼亞集團12.1億歐元的收入中,亞洲、歐洲和美國的貢獻比重分別為45%、35%和20%,而約包括中國內地、中國香港、中國澳門在內的市場為集團貢獻了1/3的收入。

在今年的亞洲之行中,Gildo接受了《第一財經日報》的獨家專訪,談及傑尼亞未來的整體戰略、中國消費者的轉變以及奢侈品行業的網絡銷售等。

《第一財經》:對於全球奢侈品牌而言,今年仍然是比較困難的一年,傑尼亞的業績如何,是否也面臨同樣的壓力?

Gildo:2015年,在全球範圍內而言都是充滿挑戰的一年。我們一直說2015年是一個“轉變年”,我們的發展計劃上也會有一些變化,但是更積極的變化。我們預計明年外部幹擾因素會減少,今年實在是有太多意外驚喜了,我們布局的很多國家的業績發展將回歸常態。就個別區域而言,歐洲、美國和拉丁美洲的表現都會不錯,亞洲則要區分對待,日本不錯,東南亞和韓國明年應當也不會太差。經過今年的調整,中國澳門和中國香港明年的情況應該會轉好,我們看好澳門的長期發展,對澳門的看法甚至比香港更樂觀,香港能否重現往日風采還很難說。中國內地的業務將進行一些整合,例如對店鋪的選址、規模大小等做出調整。

2016年,我們對已有投資的主要新興市場仍然持積極態度,將繼續加碼新的投資,總體來說,我們認為明年的表現會比今年更好。

《第一財經》:你如何定義個別國家業績發展的“常態”?

Gildo:在零售行業總體來說,每年實現個位數增長就算是常態。過去一段時間,我們在中國市場所見到的兩位數的大幅增長,並非常態。對於一個規模很大的市場而言,個位數增長已經是非常好的發展,這也是我們預計會進入的發展階段,也就是低個位數增長。對我們來說,明年總體來說就是這種常態。

《第一財經》:在中國澳門和中國香港之間,你對前者的判斷更為樂觀,為什麽?

Gildo:這是我們自己的觀點,當然我們也可能判斷錯了。

對於澳門市場,我們投入了很多時間去了解,這些交流和研究讓我們覺得,澳門將會從一個純粹的博彩經濟轉變為一個休閑度假的目的地,就像拉斯維加斯在20年前所做的轉變一樣,這將會帶來更多新的顧客,我們希望能從中受益。雖然現在還不知道需要多久實現,但政府表態支持這一發展方向,這是很好的信號,所以傑尼亞計劃今年和明年在澳門再開兩家新店,同時也會調整店內的商品組合。而且,我們認為澳門和香港今年都已經觸底,明年會更好。

《第一財經》:傑尼亞去年曾表示有計劃加強中國的零售網絡,現在這個計劃和你提到的整合計劃似乎有些沖突,是因為今年的市場環境令傑尼亞對中國戰略做出了調整嗎?

Gildo:從一開始,中國就是一個非常多變的市場,即便是在2005-2012年期間,也就是中國連續5、6年帶來30%左右的增長時,這個市場內部也在發生迅速的變化。最開始,我們的店鋪只在豪華酒店看得到,但很快百貨商店變得更重要,所以我們關掉一些酒店里的店鋪,同時增加百貨商店的店鋪數量。沒多久,購物商場又開始出現並發展起來,我們再調整百貨商店和購物商場的店鋪布局,所以在這里的發展並不僅僅是增加店鋪數量。

從2005年到2010年,我們的店鋪數量只從44個增加到46個,但這期間傑尼亞投入大量資金,擴大店鋪規模和調整位置。所謂加強零售網絡,反映了我們的長期承諾,即持續投資,為顧客帶來更好的體驗。

現在我們也還會繼續這麽做,但店鋪總數並不增加。過去5年里,我們在中國的店鋪數量從46個增加到60左右,接下來可能會關閉部分店鋪,但只是一種調整,比如把面積小的幾個店鋪合並為一個更大的店鋪,類似旗艦店那樣。所以當我說到整合,店鋪總數可能略有減少,但不等於我們要縮減在中國的投資,而是用一個新的方式繼續投資。我們依然對中國持積極態度,這是一個我們不會減少投資的區域,不論是市場推廣還是資本投資方面。

《第一財經》:傑尼亞從1991年已經進入中國市場,過去這20多年里,你覺得中國顧客在奢侈品消費上有哪些轉變?這些轉變對未來傑尼亞的中國業務有什麽影響?

Gildo:對於現在的中國顧客,我們有個定義叫“新中國顧客”,他們購買使用奢侈品是為了自我表達,而對應的“舊中國顧客”則是為了彰顯自己的地位,他們通過穿名牌來增強自信。現在的顧客變得更成熟,在自己的著裝打扮方面意見更獨立,無論年紀大小,都進入一個需要表達自我的階段,他們也知道需要如何表現自己。

老實說,這對我們的定制業務很有幫助,他們希望高層次的個性化產品,不想要和別人“撞衫”,這中轉變對我們提供服務和推出的產品都有巨大影響,我們與顧客之間的互動變得更有趣、更刺激。這也是在一個相對較短的時間內發生的巨大改變,令我們需要重新培訓1000多名銷售,把他們從簡單的“收銀員”變成更有自信,更值得顧客信任,並且能夠為顧客的造型提供意見的銷售人員。

我在中國內地的店鋪,見到一位顧客穿著傑尼亞的休閑裝,來買一件非常時髦的高級定制外套,如果放在過去,一個穿著牛仔褲的人根本不可能成為高級定制產品的顧客,這也就涉及到一個重要的概念——交叉銷售,現在這種轉變給我們各類產品都帶來更多機會。

《第一財經》:2010年,傑尼亞已經推出網上銷售平臺,現在這塊業務的發展如何?中國的網絡銷售非常火熱,傑尼亞是否也有計劃擴展中國的網上銷售渠道?

Gildo:網上銷售,老實說,我們做得一般。一部分原因是線上渠道只在部分市場推出——歐洲、美國和日本,這更像是虛擬的商品目錄,顧客可以看到關於產品的信息並下單購買,但老實說,這並不是很激動人心。

從實體店到線上銷售,只是渠道的改變,很難增加銷售動力,更多是給顧客一個決定線上還是線下購買的機會,在那之前,則是給顧客一個感受我們的服務和挑選中意的產品,然後在任何喜愛的場所購買的機會。於我們而言,是一個了解傑尼亞在做什麽的線上渠道,當然顧客對產品更了解後,也能附帶提高對銷售人員的要求。這也是為零售的新時代做好準備,當我說要改變商業模式,並不是簡單地減少門店數量,而是一個整合的過程,是零售、產品商業模式的改革,科技扮演著一個很重要的角色。

中期來說,我們是有計劃在中國推出網上銷售渠道。對我們來說,在線是先提供服務,然後才是產品,我們要確保能夠提供最好的服務。現在,我們已經在與顧客的互動和交流上已經做了越來越多的線上嘗試。

編輯:於艦

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對話 傑尼亞 傑尼 首席 執行官 執行 中國 奢侈品 奢侈 銷售 進入 轉型期 轉型
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大都會人壽中國首席執行官譚強:以“靶向產品”優化保險供給

來源: http://www.yicai.com/news/5031692.html

中國壽險行業過去兩年的表現可謂“一枝獨秀”,但在中美聯泰大都會人壽保險有限公司(下稱“大都會人壽中國”)首席執行官譚強看來,目前中國保險業仍然存在供給端“產能過剩”的情況,產品同質化嚴重,其根本就是無效供給過剩和有效供給缺失。

譚強在近日接受《第一財經日報》專訪時表示,大都會人壽中國正在通過精算、分析等技術手段把產品和服務進行“碎片化”,對不同保民實現“靶向”精準供給,推動保險業供給側改革的進程。

保險業“供給側改革”

“供給側改革”無疑是這兩年中國經濟發展的風向標,保險業又將如何進行自己的供給側改革呢?

譚強表示,無論是做為承保者在金融供給端,還是作為投資者服務於實體經濟,保險行業都大有可為。

“現在,市場上不少保險產品同質化嚴重,並不完全是保民所需要的。一些保民用不到的服務和產品功能也往往會被‘打包’進產品中。”譚強認為,這些產品和服務都是“無效供給”,這樣的現況正反映出了保險行業的“產能過剩”。

作為一家資本規模相較並沒那麽大的外資險企,大都會人壽中國的策略是優化保險供給。譚強稱,從去年開始,“我們已經通過精算、分析等技術手段把產品、服務進行‘碎片化’,從而產生極具針對性的‘靶向產品’。隨著這種模式建立起來,新的保險供給將會更加高效。”

譚強強調,產品的“碎片化”並不等同於網絡上流行的那些低價保險產品。從橫向和縱向兩個維度拆解來看,橫向維度是指“打開”保險內容,“以傳統重疾險為例,其中包含的50多種疾病可以加以分拆。例如單獨將女性乳腺癌提出來作為保險內容,或者專門針對環境汙染較為嚴重的地區推出肺癌保險產品等。”縱向維度則是通過切分保額、保險期限等讓客戶更有大的選擇權。

“我們並非對所有產品都會進行‘碎片化’。產品的‘碎片化’更適合於那些希望自主選擇,或對某一方面風險特別註意的年輕客群,而較為成熟、有一定經濟實力的客戶仍然更願意選擇傳統綜合型的保險。”譚強表示。

以長期投資推動產業升級

除了承保端外,譚強還指出,保險業在投資方面的供給側改革,則是向產業價值鏈上遊移動,發揮保險資金長期投資的獨特優勢,為產業升級提供資金支持。

譚強表示,金融是穿越時空的價值交換,保險則是為這一穿越過程保駕護航的壓艙石。現在國家提出供給側改革,對金融行業的要求就是把優質的資本放到價值鏈上遊的產業中去,同時對產能過剩的產業去除泡沫和杠桿。

“和銀行、證券等資金不同,保險資金是長期資金。長期資金能夠非常有效地引導產業向價值鏈上遊移動,而非在低端重複投資。對低端產業進行去杠桿的同時增加價值鏈上遊產業的投入,扶植綠色、清潔、環保等行業。”

譚強表示,保險資金兼具安全性、流動性和收益性三大特性,安全性是排在第一位的。通常保險公司60%至70%投資在流動性好、風險穩定的資產上,例如債券。另外30%則進行權益類、信托、PE以及其他非標資產投資。

針對去年保險資金舉牌、短期萬能險的爆發,譚強表示,2016年是償二代“元年”,相當於給保險業的後端風險管理加了一個“安全閥”,對市場行為加以規範和約束,以市場為導向,以控制風險和控制質量為導向,而不是以規模為導向。

事實上,除了保險資金的對外投資,其他行業的資金也對保險牌照“垂涎欲滴”,不僅BAT紛紛參股保險公司,一些上市公司宣布將參與設立保險公司的公告也屢見不鮮。作為保險行業的多年從業者,譚強對此表示歡迎。“目前中國的保險深度還遠遠落後成熟市場,中國的保險公司僅有170家左右,而美國有3000多家保險公司,歐洲也有1000多家。中國保險市場容量足夠大。”

數據顯示,2015年中國保險深度為3.59%,而根據“新國十條”的發展目標,到2020年保險深度將達到5%。如此大的空間和平臺,足以讓更多的保險主體參與其中,並發揮出保險業真正意義上的社會穩定器作用。

(圖為大都會人壽中國首席執行官譚強)

大都會 大都 人壽 中國 首席 執行官 執行 譚強 靶向 產品 優化 保險 供給
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平安首席保險業務執行官李源祥:險企要堅守資產與負債相匹配

近日,保險行業首份中報出爐,中國平安以歸屬於母公司股東的凈利潤同比增長17.7%的成績“秒殺全場”,而就在此前,另外三家上市險企新華保險、中國人壽、中國太保相繼發布業績預減公告,2016年上半年的凈利潤同比分別下滑50%、65%~70%和46%。

在中國平安凈利潤逆勢增長的背後,是多年來一貫堅持的穩健投資、經營策略,8月18日,中國平安首席保險業務執行官李源祥在接受媒體采訪時表示,中國平安內部一直強調要健康、可持續的發展,如心電圖般的業績表現不利於公司的經營。

壽險管理框架調整

記者:近期,平安人壽重新調整了管理架構,從區域事業部管理制轉為五大事業部和五個共享平臺,平安人壽為何要進行這樣的調整?

李源祥:事實上,一家企業隨著市場變化以及自身的需求而變化是很正常的。這次,我們對平安壽險的組織架構進行重新安排:在後臺,我們成立了5大渠道中心,包括產品支持中心、科技支持中心、投資管理中心、服務支持中心、共同資源中心,這5大中心對應支持前臺的5個渠道:代理人渠道、網銷渠道、銀保渠道、電銷渠道,其中,由於代理人渠道非常重要,所以,我們又把代理人渠道分為兩塊,也就是一元事業群、二元事業群。

我們盡可能的把同類型的分公司放在一起,使其在業務推動方面更有力度,未來的資源投入、投資管理、政策制定更加有針對性。

記者:在這樣的框架調整下,平安也將越來越多的權限下放,這是出於何種考慮?

李源祥:過去,平安在集團層面的控制力度比較強,政策的制定都掌控在總部,也是因為在早期旗下各個分公司的能力有限,我們同時也希望透過這個“大中央”把所有分支機構的運作標準化。而經過幾年的發展,我們發現,無論是分公司還是總公司,中高層管理幹部隊伍都非常穩定,這些管理層積累了很多經驗和能力,考慮到未來更夠更快的回應市場的變化,所以,我們把權限盡可能下放,包括人事、財務和制度等。

資產與負債要匹配

記者:目前,市場上有不少中小型保險公司憑借銀保渠道大力銷售萬能險等高現金價格產品,借此迅速占領市場,你如何看待這種經營模式?

李源祥:由於每家公司的發展階段不同、股東背景不同,使得每家公司都有自己的經營策略。我始終認為保險要做回本業,即幫助客戶管理好中長期儲蓄和保險的需求,從平安壽險行業起家開始,我們都是這樣核心觀點,我們也堅持本行,關註價值經營,幫助客戶處理好中長期的儲蓄需求,給股東帶來長期合理的回報。

記者:業內通常認為,目前保險行業已經演化成兩種發展模式“資產驅動負債”和“負債驅動資產”,你如何看待這樣的分類?

李源祥:我堅信對於保險行業來說,最重要的風險管理。我並不認為“資產驅動負債”或者“負債驅動保險”的提法是正確的,對於保險公司來說,無論是解決客戶中長期的保險需求還是解決短期的保險需求,其實最重要的是資產和負債要匹配,如果出現資產和負債嚴重錯配的時候,就要確保風險可控,尤其是當市場上黑天鵝來襲的時候,如何應對市場和客戶的需求,有什麽手段能夠度過難關,在這一點上,從事金融行業偏向保守一點會更好。

拓寬保證險的資金來源

記者:根據平安半年報,保證險保費收入同比下降85.0%,大幅下滑的原因是什麽?

李源祥:我們經營信用保證險業務近十年時間,早期主要服務於平安內部的小額消費信貸業務,也從海外的花旗銀行聘用專業的團隊幫助我們建立這套信用管理平臺。大家都知道,小額消費信貸業務是有信用風險的,所以,我們一直非常謹慎,考慮到信用保證保險的風險,我們過去選擇只是做平安內部的客戶,因為我們對於自己的信貸管理能力很有把握。

但這塊業務重組之後,目前把它放在整個大陸金所平臺里面,過去消費信貸模式是銀行加上保證保險,考慮到未來小額消費信貸業務的發展,我們也拓寬了它的資金來源,因為這個原因,所以上半年整個信用保證保險業務量減少了一些。但這只是一個短期現象,待整個消費信貸模式穩定下來之後,還是會恢複快速成長的。

記者:你如何看待未來5年保險行業的機會和挑戰?

李源祥:從壽險角度來說,中國處於機會遠遠大於挑戰的階段,比如,老齡化就是一個機會,客戶有管理中長期儲蓄的需求,另外,近些年中國民眾購買保險的傾向明顯提高,對於保險的認識可謂跳躍式發展,過去,我們和客戶談保險,客戶會問什麽是保險,現在我們和客戶談保險,客戶問你有什麽險種,保險的普及對於保險公司而言是巨大的機遇。

至於挑戰,我認為,短期挑戰就是目前的低利率環境,這對壽險來說不是好事,會給壽險公司帶來經營的挑戰。不過,我認為,從長期來看,中國GDP會恢複到健康的增長態勢,進而驅動利率緩慢回升。另外,中國消費者購買保險的深度還不夠,這就要求保險公司要透過產品創新捕捉更多的價格。

過去,我們或許可以透過利差獲得利潤,如今,隨著利差一步步收窄,我們要維持產品的利潤率,就必須要提升運營效率,提高產品的豐富程度,從產品創新的角度去實現利潤。

平安 首席 保險 業務 執行官 執行 李源 源祥 險企 企要 堅守 資產 負債 匹配
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韓正會見歐萊雅集團全球董事長兼首席執行官一行

上海市委書記韓正今天上午會見了法國歐萊雅集團全球董事長兼首席執行官讓·保羅·安鞏一行。

韓正說,中國改革開放以來,社會主義市場經濟體制不斷完善。我們致力於為中外企業創造更加開放、便利、法治的營商環境,各項改革舉措一直朝著這個目標推進。上海深化改革、擴大開放的力度會進一步加大,這座城市會越來越開放,越來越有創新的活力。歐萊雅集團在上海發展近20年取得了良好成績,已是家喻戶曉的品牌,我們贊賞歐萊雅集團在承擔企業社會責任方面的努力付出。上海將一如既往為中外企業創造更好發展環境,實現合作共贏。

讓·保羅·安鞏說,歐萊雅與上海之間的良好合作,證明企業與政府之間的良好合作可以實現真正的雙贏。我們十分贊同中國追求的創新、可持續、高質量的發展理念,非常非常期待與中國、與上海深化合作,加大創新投入,引領歐萊雅面向未來的發展。

韓正 會見 歐萊雅 集團 全球 董事長 董事 首席 執行官 執行 一行
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慎海雄会见彭博传媒集团首席执行官

http://www.infzm.com/content/120471

10月26日下午,广东省委常委、宣传部部长慎海雄在广州会见了彭博传媒集团首席执行官史哲庭一行。

慎海雄首先预祝彭博与即将运行的南方财经全媒体集团合作成功,对史哲庭一行的到来表示欢迎,并介绍了近年来广东经济社会发展情况。慎海雄说,广东的经济总量位居中国第一,市场潜力巨大,并具有很强的区位优势,与香港、新加坡等东南亚地区市场联系紧密。彭博集团在金融资讯、交易软件、管理运营等方面经验丰富,发展富有朝气,值得南方财经全媒体集团在发展中学习借鉴。希望双方进一步加强合作,努力实现优势互补、互惠共赢。

史哲庭表示,广东的建设发展成就令人瞩目,期待未来双方开展更多的交流互访,找到共同的兴趣点和潜在合作领域,建立更紧密和广泛的合作关系。

今年9月,慎海雄率领广东省代表团出访美国,在纽约访问了彭博总部,并达成了多项合作共识。http://www.infzm.com/content/120471

慎海雄 會見 彭博 傳媒 集團 首席 執行官 執行
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專訪菲仕蘭全球首席執行官魯樂夫:中國三到六線城市高端奶粉供應不足

在空缺2個月後,印度人高瑞宏(Rahul Colaco)將在2017年元旦出任菲仕蘭中國董事長。世界第六大乳企——荷蘭皇家菲仕蘭全球首席執行官魯樂夫(Roelof Joosten)12月6日宣布上述任命。

魯樂夫當天在接受第一財經記者專訪時表示,換帥不會影響中國業務,目前中國本土化正加速落地,菲仕蘭將其在荷蘭的管理模式整體複制到與輝山乳業(06863.HK)成立的合資公司,已推出首款“中國版”的嬰幼兒配方奶粉產品,未來將進一步加強中國業務,在深耕三到六線市場的同時,將進一步拓展非奶粉業務。

2014年10月,菲仕蘭公司宣布與輝山乳業簽訂協議,成立合營企業為菲仕蘭中國生產嬰幼兒配方奶粉產品及經雙方同意的其他產品,雙方各占有合資公司50%的股份。而這也被認為是菲仕蘭公司在中國本土化戰略的開始,但此後2年,雙方一直未有進一步的動作。

魯樂夫告訴第一財經記者,前期的考察花了更多的時間,作為本土化戰略的第一步,今年9月份開始,合資公司已經推出了首款嬰幼兒配方奶粉產品,雖然沿用了菲仕蘭的子母(dutch lady)品牌,但采用了中國本地奶源生產,管理制度則完全複制荷蘭全產業鏈管理體系。根據分工,輝山乳業按照荷蘭的質量控制體系和標準生產原奶,並提供給合資公司生產嬰幼兒配方奶粉產品,合資公司再將產品進行銷售。

在魯樂夫看來,聯手輝山乳業推出子母品牌,一方面希望通過和輝山乳業合作,從本土乳企的市場份額競爭中占得一席之地;另一方面意在借助荷蘭管理,幫助重塑國內消費者對本土品牌的信心,畢竟信心的恢複也有利於國內奶粉市場的擴容式增長。

乳業高級分析師宋亮告訴第一財經記者,菲仕蘭和輝山乳業都屬於全產業鏈型乳企,不同於傳統外資乳企如惠氏、美贊臣等在華建廠的本土化模式,雙方共同成立合資公司。一方面菲仕蘭可以利用輝山乳業的奶源優勢,同時規避貿易帶來的不確定性;而另一方面,輝山乳業也可以學習菲仕蘭先進的管理經驗。

據了解,子母牌奶粉已首先在湖南、四川和重慶三個省市進行銷售。魯樂夫告訴記者,預計明年將把鋪貨範圍擴大至華東和華南。

區別於菲仕蘭旗下美素佳兒系列,子母品牌定位則針對三到六線市場的高端消費者。今年6月,菲仕蘭宣布牽手蘇寧易購,借助其電商渠道拓展至農村市場。

對此,菲仕蘭大中華區高級副總裁楊國超解釋稱,菲仕蘭現有的兩款核心產品都以一、二線城市為中心,進而借助電商和母嬰渠道向周邊三到六線市場輻射。菲仕蘭市場調研顯示,三到六線城市對高端進口奶粉並非沒有需求,而是由於多數進口品牌渠道未能下沈到這一市場,導致市場供給存在問題。

與此同時,在三到六線市場,大量進口的代工品牌和中小品牌或無法獲得配方註冊許可,面臨淘汰。對於目前整體增速只有5%左右的嬰幼兒配方奶粉市場而言,這也意味著新的增量市場。

魯樂夫表示,由於配方註冊制新政,2017年將是充滿變化的一年,很多品牌可能會抓緊時間清庫存,對市場有一定的影響。但是從長遠來看,本土和國際的優秀品牌都會去搶占更多的市場份額。而二孩政策的利好會在2018年顯現,屆時中國的配方奶粉市場會迎來快速增長。

宋亮表示,目前菲仕蘭的核心產品主打是一、二線市場,如果子母品牌能將三到六線市場培育成熟,將會給更多產品進入創造機會。

過去三年中,菲仕蘭在中國嬰幼兒配方奶粉市場攻城略地,從市場的後入者到排名市場占有率前三。尼爾森數據顯示,截至今年6月份,美素佳兒在中國市場份額達到8.2%,排名惠氏和美贊臣之後。

接替大中華區前任董事長邱肇祥的高瑞宏,是現任菲仕蘭尼日利亞董事總經理,曾擔任菲仕蘭馬來西亞董事總經理職務,在快銷行業有豐富的經歷。高瑞宏在馬來西亞和尼日利亞擔任總經理期間,公司業績出色。更重要的是,高瑞宏曾負責過多種乳制品和食品業務,而這也符合菲仕蘭在中國的發展策略。

記者了解到,奶粉之外,魯樂夫對於中國市場還有更大的計劃,根據安排,除了做好嬰幼兒配方奶粉業務外,高瑞宏還將負責餐飲渠道,常溫奶、奶酪等新業務,並管理和輝山乳業的合資公司。

中國市場已經成為菲仕蘭公司增速最快的市場。魯樂夫告訴第一財經記者,2015年,中國市場為菲仕蘭貢獻了10億歐元的銷售收入。2016年初,為了專心推進消費品業務的擴張,菲仕蘭成立了中國業務集團,剝離了傳統的乳清粉等配料業務,而今年包括奶粉、液奶在內的業務也獲得兩位數的增長。目前中國業務中,95%來自於嬰幼兒配方奶粉,常溫奶和奶酪、煉乳等品類所占的比例並不高,不過魯樂夫認為,相比增速,更看重附加值的增長。

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南玻A:華潤水泥控股前總裁潘永紅出任首席執行官

南玻A2月23日晚間公告,董事會聘任潘永紅為公司首席執行官,董事長陳琳將不再代行首席執行官職責。另聘任盧文輝、李衛南分別擔任常務副總裁、副總裁職責。

據悉,潘永紅去年9月22日卸任華潤水泥控股執行董事、總裁等職務,離職原因為“華潤集團的其他工作分配”。 盧文輝、李衛南此前均為南玻員工。南玻A新管理層由大型國企負責人加南玻老員工的組合,外界對此有諸多期待。

南玻 華潤 水泥 控股 總裁 永紅 出任 首席 執行官 執行
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洲際大中華區首席執行官柯明思:未來將力拓三四線城市

洲際酒店集團日前發布2016年財報顯示,在其輕資產商業模式下,全球增長勢頭強勁,其中平均每間可售房收入(RevPAR)同比增長1.8%,管理費收入提升了4.4%至14億美元,營業利潤增長近10%達到7.02億美元。其中,大中華區市場表現尤為強勁,客房數量的增長有效帶動了管理費用的增長。

洲際酒店集團大中華區首席執行官柯明思2月28日接受第一財經記者采訪時透露,洲際大中華區的2017年計劃是提高科技技術對預訂業務的發展,拓展微信領域的商業運用。未來將加碼中端酒店產品,同時洲際各大品牌酒店也將更深入中國三四線城市。

2016年財報顯示,洲際酒店集團由於全年股息增長了11%,該集團宣布發放4億美元的特別股息分紅。從2003年洲際酒店集團作為獨立經營體以來至今,股東總回報額高達128億美元。

洲際酒店集團2016年全球簽約數創十年來新高,發展500多個新酒店項目納入麾下。值得一提的是,2016年大中華區的新簽約酒店數更是再創歷史新高 —— 簽署82個新酒店項目,其中包括20個在特許經營模式下的智選假日酒店項目。

2016年,洲際酒店集團大中華區平均每間可售房收入(RevPAR)同比增長了2.2%,其中,中國大陸地區的增長率為3.9%。一線城市的表現尤為搶眼,在公司客戶業務需求的拉動下,平均每間可售房房價(RevPAR)同比增長達到6.3%。

“2016年,我們還積極推進營改增,到目前為止,洲際已經進入中國130多個城市,292家開業酒店,239家在建酒店,未來,我們將更深入中國三四線城市。而作為全牌覆蓋的酒店集團,我們擁有從五星級到中端的數個品牌,我們也看到了中端酒店的發展潛力,未來也會繼續加強發展中國市場。”柯明思表示。

作為最早進入中國市場的國際酒店公司之一,洲際酒店集團目前在大中華區擁有六大酒店品牌,包括洲際、華邑、皇冠假日、英迪格、假日以及智選假日酒店。

第一財經記者註意到,近期酒店業界資本湧動,就在昨日,華住酒店集團宣布與以美國投資基金凱雷集團為首的投資人簽署股權收購協議,以36.5億元人民幣的價格全資收購桔子水晶酒店集團100%股權。此前,錦江系並購了鉑濤和維也納酒店。以經濟型酒店起家,轉向本土中端酒店正在崛起。而洲際、希爾頓等外資酒店集團也看到了中端酒店的潛力市場,市場競爭正在加劇。

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UTC總裁兼首席執行官賀國瑞:用技術長期支持中國經濟

“也許有些企業和行業可能處於不利地位,但我在我們的業務上看不到這一點。”美國聯合技術公司(UTC)總裁兼首席執行官賀國瑞(Greg Hayes)日前在北京接受第一財經記者專訪時表示,“事實上,我認為中國政府歡迎我們所做的投資,我們所帶來的技術和提供的產品(空調、電梯、噴氣發動機、飛機系統)均在長期內支持中國經濟。”

賀國瑞此次訪問北京參加中國發展高層論壇,也撥冗去位於天津泰達開發區的奧的斯電梯廠實地考察。近兩年來,一些外商對在華投資環境的惡化存在憂慮之情,不過賀國瑞在采訪中並不認為UTC碰到了這些問題。歸納他的建議,創新、維持規模並控制成本,以及“更大的本地化和更多的本地雇員”是UTC實現在華長期承諾的根本。

“我們會在這里度過風暴。”他表示,“中國不僅僅是我們在未來兩年或5年的市場,也是我們未來50年的市場。”

UTC是世界最大的制造公司之一,2016年在《財富》世界500強企業中排名第136位,旗下企業包括奧的斯電梯、開利空調以及普惠飛機發動機、聯合技術航空系統,產品包括普惠航空發動機、聯合技術航空系統(原漢勝和古德里奇合並而成)、奧的斯電梯和扶梯以及開利空調等。

除了持續看好中國的城鎮化進程之外,UTC也密切關註著中國的大飛機制造進程。目前UTC針對中國商飛公司(COMAC)的首架國產大型客機C919也設立了合資企業。賀國瑞表示,正在同中國商飛公司緊密合作,並期待為本地開發的下一款飛機提供發動機。

應對經濟放緩需要長期承諾

作為外商在中國的晴雨表,近兩年歐美在華商會對此表達出的憂慮程度尤其高。

中國的美國商會發布的2017年度《中國商務環境調查報告》顯示,今年將中國列入全球前三投資目的地的企業比例降至56%,而在2012年,這一數字曾高達78%。該報告指出,目前,外資和中國企業已感受到經濟增速放緩所產生的影響。

賀國瑞對第一財經記者表示:“很難去抱怨一個達到了6.5%的國民生產總值(GDP)增長率。”

中國的GDP約為12萬億美元,6.5%的增長率相當於約8000億美元增量。他表示,與美國相比,美國的經濟規模在17萬億美元左右,GDP增長率為2%。“這意味著美國的經濟增量擴張在3400億美元,還不到我們在中國看到的一半。”他說。

同時,當中國經濟體體量增大,經濟增長放緩不可避免。賀國瑞表示,在此方面,重要的是去適應中國本地市場,致力於解決服務業端而非工業生產端的問題。

“為此,我們每年在奧的斯業務方面要雇用大約1500個服務型機械師。”賀國瑞表示,“在中國,我們每天為17.5萬臺電梯服務,並且這個數字每年增長20%。在未來服務業將代表GDP增長的最大部分,我們對此非常關註。”

盡管通過在電梯需求方面的降速看到了中國在住宅建設方面的放緩,以及“隨著城鎮化速率的下降,新的住宅物業需求的減慢”,賀國瑞認為重要的一點在於,“我們在中國是長期投資”。

“如果投資有一個下降周期,我們簡單將此視作暫停性而非永久的。”賀國瑞解釋道,今天中國的城市人口在7億人左右,每年仍然有1500萬人仍在城市化進程之中, 雖然可能在一些發展中出現支出下滑,但顯然政府了解開發基礎設施的需求,其仍在基礎設施方面的支出。回到奧的斯業務本身,“在住宅業務下跌的地方,至少在現在看來,是可以通過在基礎設施投資方面的業務來彌補的。”

同時,盡管城鎮化降速,但其中仍有新的建築商機。除了提供設備和解決方案之外,目前的UTC可以利用自有技術幫助一些樓宇系統改造升級,實現綠色節能。

“開發更綠色的產品其初始成本不是50%~60%,而通常不超過10%~15%。” 賀國瑞表示,需要讓人們認識到,值得通過建造綠色建築來創造額外價值。

“10年前,美國只有2%的建築是綠色的。今天美國48%的建築正在用綠色技術。我們認為在十年內,幾乎每棟建築都會變綠。”他表示,政府致力於節能減排和維持空氣清新這些事將會變得越來越重要。

更大的本地化

在前述中國美國商會的報告中,有絕大多數受訪企業表示中國目前的環境不利於投資,80%的企業表示外資企業的受歡迎程度不如從前,60%以上企業認為中國政府在未來3年內不會進一步開放中國市場,而58%的受訪企業表示2017年的收入將低於2016年。

然而,賀國瑞表示:“當我想到我們在中國的業務會覺得很幸運,因為我們這里的每一個業務都是由當地的中國人領導的。”

更多的本地化是UTC在中國的經營之道。“我們在中國有超過2.3萬名員工、26個工廠和800多個辦事處。我們的供應鏈,管理團隊,員工都是本地的。”賀國瑞以天津的奧的斯電梯廠舉例指出,目前該業務的所有中國產品和生產供應鏈都已實現了本地化。

賀國瑞表示,本地化還有利於維持生產規模、不斷降低成本,以及開發新產品。“擁有這樣的全球規模的好處之一就是你可以花錢在每個本地市場進行創新。”他這樣說。

實際上,奧的斯高速梯研發中心就設立在上海,此研發中心面向全球的市場。同時,今年恰巧是位於上海的聯合技術研發中心成立20周年,也是外企在華設立的第一批研發中心之一。

“我們正在上海建設220米的電梯測試塔。這都是我們對中國長期增長的承諾的一部分。”賀國瑞表示,“當我來到中國時,我從不覺得不舒服。我每年來幾次,與任何政府官員和客戶的會晤是都沒有遇到什麽困難。”

一架不只在中國賣的飛機

中國商飛的首架國產客機C919已經進入關鍵的階段,目前已順利通過首飛技術評審。C919是中國首款按照最新國際適航標準研制的幹線民用飛機,於2008年開始研制。UTC則是C919重要的外資合作企業之一。

賀國瑞表示,目前正在同中國航空工業集團(AVIC)合作開發C919的本地發電源系統。此外UTC在C919上負責提供6個系統,並在幫助中國商飛通過C919飛機的認證工作。

“中國商飛最困難的事情,是開發一種不僅僅可以在中國銷售的飛機。”賀國瑞表示,“所以我們正在和中國商飛密切合作,幫助他們的產品符合美國聯邦航空管理局(FAA)和歐洲航空安全局(EASA)的標準。”

不過UTC尚未為C919提供發動機系統。而UTC旗下的普惠在飛機發動機制造方面優勢明顯。

賀國瑞表示,天津的A320裝配廠在今年7月就會收到他們第一臺齒輪傳動式渦扇(GTF)發動機,他也期待為中國開發的下一款飛機提供發動機。

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百樂嘉利寶首席執行官:年人均消費100克的中國巧克力市場商機仍在

北美最大巧克力制造商業績下滑、中國業績大幅縮水,本土最大巧克力品牌“賣身”被收購……種種跡象顯示中國巧克力市場已經出現下行的跡象,一時間,市場人心惶惶,中國巧克力市場何去何從?

3月30日,全球最大的巧克力及可可制造商百樂嘉利寶首席執行官Antoine de Saint-Affrique接受第一財經記者專訪時表示:“盡管市場出現了一些波動,但我們堅信巧克力在亞洲地區發展潛力巨大,巧克力需求會越來越高。畢竟中國內地人均每年巧克力消費量才100克,跟歐美完全沒法比。

最近十年時間,巧克力連續保持高速增長,增速持續高於糖果銷量的總體增速,占比不斷上升至18%左右。然而2014年後,巧克力市場規模連續2年縮水,北美最大巧克力制造商好時發布的2016年第四季度財報顯示,凈利潤由上年同期的2.28億美元降至1.17億美元,同比減少近半。被好時寄予厚望的中國市場也表現令人失望,2016年第四季度,好時在中國市場的銷售額大幅縮水16.6%,好時將原因歸結為“消費市場整體不景氣”。

此外,風靡一時的本土巧克力品牌金帝也被收購,從昔日中國國產巧克力老大,淪落到被停產甩賣,不禁令人唏噓不已。

根據智研咨詢發布的《2016-2022年中國巧克力市場運行態勢及投資戰略研究報告》,中國巧克力市場人均消費量遠低於世界水平,從2015年起,由於宏觀經濟增速放緩,巧克力的銷售額開始呈下降趨勢,截至2016年,中國巧克力零售量總體下降4%。

本土巧克力市場是否拐點已經到來?

在很多中國人眼中,巧克力幾乎成了高熱量、高糖量、不健康的代名詞,吃多了會發胖。他們出於對健康或體重的擔憂,傾向於選擇更健康和天然的零食,而非放縱自己盡情享用巧克力,這導致了巧克力銷售量在中國市場的下滑。

對此,百樂嘉利寶中國區總經理張家淇向記者介紹,這兩年,巧克力市場的確出現一些變化,但市場繼續增長的整體趨勢不變,隨著可支配收入的增長,中高收入人群將推動未來幾年巧克力禮品、頂級巧克力與精致口味巧克力產品的銷售量。張家淇還表示:“中國消費者追求巧克力潮流,不僅對健康有益的巧克力感興趣,還喜愛包括綠茶在內的新口味,並通過嘗試創新巧克力獲得新鮮體驗。此外,中國消費者並不喜歡純粹的巧克力產品,與水果等產品混搭的巧克力產品更容易讓中國消費者接受。”

很顯然,市場機會仍在,但是誰能把握住機遇就要看企業如何去做了。Antoine de Saint-Affrique認為:“巧克力公司應該能夠做到把握新興市場、不斷創新、提高產品性價比、可持續發展四點,例如在創新方面,需要根據消費者需求去創新,迎合消費者的口味、顏色、健康等偏好進行創新。此外,在渠道上也要根據中國市場的變化去做出調整,例如中國目前電商產業在全球發展最快,巧克力企業也要加強在電商渠道的拓展,讓渠道多元化發展。”

作為全球最大巧克力制造商,百樂嘉利寶的高層的觀點隱含著對高品質巧克力產品市場的看好,事實上,正如很多消費品行業一樣,中國巧克力市場也已經告別了過去粗放型生長的方式,開始向消費升級方向發展。

依靠大眾消費渠道的巧克力生產商帶來了挑戰,包括德芙、好時以及費列羅等品牌。然而,Godiva、Lindt等高端品牌則出現了相反的情況。以價格定位更高的Lindt為例,市場調研公司英敏特的報告顯示,該公司全球銷售額2015年比2014年同期大增48.3%,而在北京、上海等一線城市Godiva的零售店也遍地開花。同時,更多的優質高檔巧克力出現在市面上。在2011年~2015年,全球範圍內推出的優質高檔巧克力產品的數量增加了7%。雀巢、費列羅等巧克力制造商也紛紛發力高端市場。

上海億兆食品有限公司供應鏈主管孟燕妮表示:“巧克力在歐洲人均消費量在10公斤,在亞洲市場,日本人均消費量達到1.4公斤,但是巧克力在中國人均消費量只有99.8克。中國市場前景還是被看好的,問題是,企業需要了解到消費者的需求,中國片區那麽大,東南西北,可能每個區域大家消費習慣、飲食習慣、購買習慣都不一樣,巧克力生產商需要因地制宜,制定更精細化的發展策略。”

據歐睿信息咨詢公司發布的數據顯示,亞太區今後幾年預期成為增長速度最快的巧克力市場之一,中國的巧克力糖果市場預期從現今的28億美元到2021年增長至約39億美元。

百樂 嘉利 利寶 首席 執行官 執行 人均 消費 100 克的 中國 巧克力 市場 商機 仍在
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洲際全球首席執行官蘇榮琛:中國是發展最快市場 未來有望趕超美國

洲際酒店集團日前宣布,其大中華區第300家酒店——張家口容辰華邑酒店開業。洲際酒店集團全球首席執行官蘇榮琛接受第一財經記者采訪時透露,中國已經成為洲際的全球第二大市場,也是目前發展最快的市場,未來其還將在華引入更多新品牌,中國市場還將有200多家酒店開業,其中智選假日酒店會開放特許經營模式。

“作為最早進入國的國際酒店集團之一,洲際深諳中國市場, 我們遍布全國130多個城市的300家開業酒店以及240余家在建酒店將與中國市場與業主合作夥伴共同成長。大中華區第300家酒店的開業也是充分證明我們對於中國市場發展前景以及我們有能力在未來保持持續增長的信心。”蘇榮琛表示。

“中國市場對我們而言有重大意義。洲際是一家品牌經營公司。我們除了擁有相當少數的酒店物業外,全球絕大部分的酒店都是以管理或特許經營的模式運營的。我們輕資產的經營模式確保了我們可以把精力花在品牌建設和管理方面。從在北京的第一家假日酒店至今,洲際酒店集團進入中國市場已經有33年的歷史了。從第一家酒店開業到第100家酒店開業,我們歷經了24年。從第100家到第200家開業,我們只花了5年時間,從200家到今天的第300家酒店開業,中間只間隔了4年。可以說這也是我們和中國酒店業以及中國市場共同成長的30年。” 蘇榮琛指出。

談及中國市場,蘇榮琛告訴第一財經記者,中國是一個非常重要的市場,其全球最大的市場是美國,有超過60%的業務在美國。“中國是我們目前全球第二大市場,也是我們全球發展最快的市場。我們對整個中國市場的未來充滿了信心,我們相信到2025年,中國市場的酒店客房數將趕超美國酒店。未來的幾年,我們對中國市場將會設立一個非常高的目標。”

蘇榮琛進一步向第一財經記者透露,在未來,其預見中國酒店市場將會有更加平穩快速的發展。整個中國旅遊業酒店業發展的基礎依然穩固,消費者對酒店品牌的需求日益增長。各地基礎設施的投入加大,旅遊業依然被定為支柱性產業。此外,消費者對旅遊消費的需求也在各級別城市不斷上升的酒店經營業績中非常好的體現出來。

“消費的增長對酒店業來說是一個利好的消息,我們洲際在整個大中華區的經營表現和業績數字是有目共睹的,我作為全球首席執行官其實對中國完全沒有擔心,我覺得中國未來的發展非常樂觀,我們不僅有現在的300家,還有未來的200多家酒店要開業,整個中國的經濟增長比世界上大多數的國家經濟增長要快,這樣快速的增長,對於酒店來講肯定是一個非常好的促進和一個利好的政策。” 蘇榮琛興奮地說道。

洲際酒店集團目前在大中華區擁有六大品牌,其中包括:洲際酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村、英迪格酒店、假日酒店及度假村、智選假日酒店以及專為中國消費者設計的華邑酒店及度假村。

談及未來的投資發展,洲際酒店集團大中華區首席執行官柯明思向記者透露,就中國市場而言,除了旅遊行業,還可以看到教育產業、醫療產業還有整個老年產業都因此而得益。“從整個我們酒店的投資環境來說,我們的合作夥伴,也就是我們的業主非常堅信於整個市場的健康增長,也正是得益於我們業主對於酒店投資的樂觀信心,我們可以看到大量的資本在源源不斷的進入酒店行業,並因此我們相信在長期來看,我們的酒店行業將會有一個非常好的和良性的增長。我們在中國的投入和投資也是非常大的,更是做了很多基礎設施鋪建,特別是我們的一些經營能力的建設,我們推出了整個智選假日酒店品牌特許經營模式,這也是為了更好的在中國的發展。我們還會加大人才招聘計劃。”

第一財經記者註意到,華邑是洲際特別為中國消費者設計的品牌。

柯明思表示,華邑這個緣起於中國市場的酒店品牌未來將帶到海外市場,針對的不僅僅是那些去海外旅遊的中國遊客,而是更廣泛的人群。

洲際 全球 首席 執行官 執行 蘇榮 中國 發展 最快 市場 未來 有望 趕超 美國
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中國平安再添外腦:花旗全球零售銀行前總裁出任首席創新執行官

2017年5月4日,中國平安宣布,前花旗全球零售銀行總裁Jonathan Larsen(中文名:羅中恒)加盟平安,擔任集團首席創新執行官, 並任中國平安全球領航基金的董事長兼CEO。另外,屠德言因合同期滿不再擔任首席創新執行官一職。

10億美元平安全球領航基金

據了解,羅中恒加入平安後,作為集團首席創新執行官,將負責集團創新戰略的研究、投資、引進、孵化及管理,並重點關註與集團主營業務方向相關聯的全球領先的金融科技、醫療健康科技的引進,構建優質的業務創新平臺和先進的商業模式,培育及孵化金融、醫療健康領域的創新科技市場化、產業化應用,幫助平安鞏固及發展上述領域的全球領先優勢。

即將創設的平安全球領航基金,將致力於跟蹤全球金融及醫療健康科技領域的前沿技術及創新發展,進行投資及市場化培育,發掘最佳投資機遇,並建立專業化的投資管理團隊。該基金初始規模為10億美元。羅中恒加盟後,將擔任該基金的董事長兼CEO,全面負責該基金的整體運作,推動其成為全球領先的科技投資基金。通過該基金,被投資企業將有機會接觸到平安的1.38億客戶、120萬業務員、6000家機構和遍布中國的數字化銷售網絡。

據了解,近10年來,中國平安每年投入數十億的科研資金,積極投入金融及醫療健康科技領域。在金融領域,先後成功孵化了陸金所、金融一賬通、壹錢包等金融科技服務平臺。在醫療健康領域,則成功孵化了平安好醫生、醫保一賬通、萬家診所等醫療健康科技服務平臺。

中國平安最新公布的一季度財務報告顯示,在金融科技方面,陸金所累計註冊用戶數3,013萬,活躍投資用戶數為765萬。2017年第一季度,陸金所控股零售端、機構端的交易規模分別為5,594.09億元、13,839.32億元,同比增長率分別為83.1%、39.0%。金融一帳通個人用戶規模超1.90億,新增金融產品銷售額172億元;機構服務方面,累計與301家銀行和1,253家非銀金融及準金融機構合作;新增同業交易規模7,210億元,征信業務查詢量超1.36億次。在醫療健康方面,平安好醫生累計為超過1.4億用戶提供服務,月活躍用戶數峰值1,879萬,日咨詢量峰值43萬。醫保一賬通已經覆蓋全國200多個城市,服務人口規模超5億人。

“三外”策略

中國平安從創立初期就制定了“三外”的國際化戰略,即資本國際化(外資)、國際領先的經營管理體制和機制(外體)以及國際化的高階人才隊伍(外腦)。

在資本國際化方面,早在1994年,平安即引進了摩根士丹利和高盛成為公司戰略性股東,是中國第一家引進外資的金融企業,資本的國際化,帶來了平安公司治理、戰略規劃及經營管理等方方面面的國際標準,建立了與國際接軌的管理體系。

同時,聘請國際最優秀的專業人才出任公司高管,確保國際領先的公司治理及經營管理得到確實的落實和執行,比如,平安集團前總精算師斯蒂芬·邁爾,平安銀行前行長理查德·傑克遜,現陸金所聯席董事長兼CEO計葵生等均為外腦人才。

如今,在平安的高層管理團隊中,有近一半的人員來自海外,包括麥肯錫、高盛、花旗、保誠等國際著名公司。

據了解,在加盟平安之前,羅中恒在金融行業已有近30年的工作經驗。自1998年加入花旗集團,羅中恒歷任亞太區業務拓展主管、花旗銀行新加坡首席執行官、亞太區全球消費金融業務總裁等職。2012年7月,羅中恒擔任花旗全球零售銀行總裁。任職期間,羅中恒主導了花旗的數字化銀行轉型,建立花旗金融科技。同時,他還領導了花旗銀行在美國的零售業務轉型,推動了花旗智能銀行分銷模型和輪輻式網絡模型的落地,以及所有客戶體驗關鍵要素的快速數字化。

中國平安集團董事長兼CEO馬明哲表示,羅中恒的加盟將進一步充實和提高平安的國際化管理團隊,不斷跟蹤新科技、新金融等方面的發展潮流,有效地把握市場新的發展機會和成長空間,推動集團重大業務模式創新和科技應用創新,加快中國平安金融科技及醫療科技創新發展的步伐,推進中國平安的國際化進程。

中國 平安 再添 外腦 花旗 全球 零售 行前 總裁 出任 首席 創新 執行官 執行
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首席執行官成長路徑:出任CEO前需要經歷6次質變

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0117/166943.shtml

首席執行官成長路徑:出任CEO前需要經歷6次質變
礪石商業評論 礪石商業評論

首席執行官成長路徑:出任CEO前需要經歷6次質變

拉姆·查蘭針對六個典型的管理層級最經常出現的問題,從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析,並提出了改進建議。

來源 | 礪石商業評論(ID:libusiness)

作者 | 拉姆·查蘭

 編輯 | 付迎爽

說到領導力的發展,一定不能錯過的就是拉姆.查蘭的《領導梯隊》。本文分享了出任CEO前需要經歷的6次質變,以及在這些質變階段所遇到的挑戰和解決辦法等。拉姆·查蘭針對六個典型的管理層級最經常出現的問題,從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析,並提出了改進建議。

— 核心觀點 —

1.從管理自我到管理他人: 在第一階段,一線經理的轉型會遇到各種挑戰:忽略與直接下屬的溝通重要性;不願意花時間去傾聽下屬的意見;還是按照以往的工作套路去完成任務;更多的時候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導下屬如何去做。

2.從管理他人到管理經理人員: 第二階段,許多人會產生一個誤區:管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍了事,將給公司帶來嚴重損失。

3.從管理經理人員到管理職能部門: 對事業部副總經理的五大關鍵要求:第一,成熟度;第二,擁有戰略思維;第三,制定職能戰略;第四,管理整個職能部門;第五,綜合學習能力。

4.從管理職能部門到事業部總經理: 對事業部總經理管理的五個關鍵任務:第一,利用管理工具——協同三角模型;第二,學會評估和協調各個部門的工作,發揮團隊優勢;第三,提高工作透明度,幫助下屬變得更加開放並具有靈活性;第四,應用電子商務的挑戰,需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識;第五,懂得分析市場競爭優勢。

5.從管理事業部總經理到集團高管: 在第五階段,工作理念的轉變更加重視他人的成功,即間接成功。

6.從管理集團高管到首席執行官: 成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷,又要使得公司具有強大的執行力。

— 全文 —

從管理自我到管理他人

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在第一階段,一線經理的轉型會遇到各種挑戰:忽略與直接下屬的溝通重要性;不願意花時間去傾聽下屬的意見;還是按照以往的工作套路去完成任務;更多的時候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導下屬如何去做。

無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰,這主要體現在4個方面:

1.把下屬提出的問題當成是障礙;

2.補救下屬工作失誤,而非教會如何正確去完成挑戰性工作;

3.拒絕與下屬分享成功,逃避對下屬的問題和失敗;

4.沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀。

直接上司如何幫助一線經理實現領導力轉型?

1.讓初任經理清楚地知道新崗位的要求,並為轉型提供必要的培訓;

2.確認初級經理在轉型時是否遇到困難,困難是什麽;

3.定期提供反饋和教練輔導,如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。

從管理他人到管理經理人員

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這第二階段,許多人會產生一個誤區:管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍了事,將給公司帶來嚴重損失。

部門總監負責的是公司中人員最集中的部門,完成絕大部分的生產性任務,其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。可以想象,部門總監如果不能勝任自己的崗位,工作質量和工作效率將會受到多大影響!事實上,他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。

如何幫助部門總監實現領導力轉型?

1.讓部門總監意識到管理員工和管理經理人員的區別,必須有適合的目標和標準:

工作效率提高的程度

教練輔導的頻率和效果

提升和為其他部門輸送一線經理的人數

工作中的團隊合作和新領域的團隊合作

新任一線經理的成功率

工作質量提高的幅度

2.明確所有標準中,最重要的是培養一線經理;

3.總監必須有全局的戰略,並將高層戰略向下屬傳達、解釋、幫助下屬理解,同時將基層員工的執行能力反饋給戰略制定者。

從管理經理人員到管理職能部門

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對事業部副總經理的五大關鍵要求:

要求一:成熟度

只專註於自身所在的領域或者自己喜歡的事物。

無法客觀評估職責領域的價值,通常高估自己以前熟悉的領域價值,低估不熟悉的領域價值。

要求二:擁有戰略思維

明白其他領域的職責和對公司的貢獻度,以及這些領域與他自己的職能之間的互相影響機制。

要求三:制定職能戰略

事業部副總需要從“為職能戰略實施而制定支持性的經營計劃”提升為“制定職能戰略”。

要求四:管理整個職能部門

積極傾聽需求和納諫能力。

要求五:綜合學習能力

重視他們不知道的東西,並願意去了解學習,這里副總經理需要知道以下問題:

1.員工都在做什麽?

2.他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導?

3.他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭優勢和短期工作重點有足夠的了解,以便開展工作?

4.員工面臨什麽問題?公司的困難是什麽?

5.在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面,他們有哪些想法?

6.決策周期的速度是否足夠快?

7.正在發生什麽創新?

從管理職能部門到事業部總經理

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在第四階段,轉型的困難主要有4點:

1.缺乏激勵的溝通:根源在於沒有學會從不同的角度來考慮業務;

2.沒有能力組建強大的團隊:部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員;

3.沒有掌握業務賺錢技巧:缺乏對業務核心流程的理解;

4.時間管理很難在各種工作上找到平衡點,熱衷於事必親躬而非打造高效團隊,無法從整體業務的角度來看待優先任務。

對事業部總經理管理的五個關鍵任務:

任務一:利用管理工具——協同三角模型;

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任務二:學會評估和協調各個部門的工作,發揮團隊優勢;

任務三:提高工作透明度,幫助下屬變得更加開放並具有靈活性;

任務四:應用電子商務的挑戰,需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識;

任務五:懂得分析市場競爭優勢(產品-客戶-競爭)。

從管理事業部總經理到集團高管

在第五階段,工作理念的轉變更加重視他人的成功,即間接成功。

當然,在這個階段,集團的高管通常遇到的困難主要以下4點:

1.像事業部總經理一樣工作:直接表現為為下屬部門制定戰略,直接指導事業部總經理的工作;

2.維持一種集團公司對立的關系:高管應該投入大量的時間,大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情;

3.管理者容易忽略新的商業機會,只關註現在的業務;

4.不重視培養事業部總經理的機會,認為處於總經理級別的員工能做到自我培養,忽略了培養下一任接班人的重要性。

從管理集團高管到首席執行官

成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷,又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤,出錯的成本對集團相當昂貴。首席執行官的領導力“5+3”理念:

“5”個重要領導力挑戰

1.善於平衡短期和長期利益,實現可持續發展;

2.設定公司發展的方向;

3.培育公司的軟實力;

4.將公司戰略執行到位;

5.管理全球化背景下的公司。

“3”個工作理念轉變

1.需要在接受長期計劃下,公司業績變化的速度緩慢,耐心細致地等待循環漸進的公司轉型;

2.如何聽取董事會的意見;

3.善於向各種各樣的人提出問題,並聽取他們的意見,通過與他人分享自己的遠見卓識激發他們的興趣、調動他們的工作熱情。

首席執行官的成長路徑應該是:在職業生涯的早期就具備在公司核心部門多個職位工作的經歷,隨之職務的晉升至少有一次海外任職經歷,同時當業務的規模不斷增大,領導不同的業務部門突破性增長,管理一個新的業務群。

領導 管理 拉姆·查蘭
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匿名用戶
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首席 執行官 執行 成長 路徑 出任 CEO 需要 經歷 質變
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