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十二月，天津興耀批發市場，在鐵牛車與貨車、轎車交錯，混亂無比的現場，我們遇到了小李，他是康師傅業務大軍中第一線戰場的前鋒，正在探查戰場。 一小時內，地盤換人占看店家擺誰家產品，有我就沒有你 他和批發市場內一家店店主打過招呼後，便開始盤點起店前的貨箱：「這是黃金地點，不能被占了！」這裡是天津最大的快速消費品批發市場，有些零售商遠從城郊與河北鄉間而來，通常直接一箱一箱扛了就走，而擺在批發商店前那一平方公尺（約○‧三坪）不到空間的貨，最有機會，通常也賣得最好，所以對他來說，無論如何都不能讓給對手。 其實，不只是店門口的黃金陳列點，甚至是店內閣樓上的小貨倉，康師傅的業務人員也會到現場，幫店家排上一箱箱的泡麵，讓對手擠不進任何一寸的空間。 但是，就在我們跟著小李在批發市場內巡視、盤查了五、六個據點後，回到第一家店，才不到一個小時的時間，原本康師傅搶下的黃金陳列點，就被統一占去了一半。小李的臉馬上沉了下來：「領導說，讓統一進來，我們以後就沒有飯碗了！」 這裡距離康師傅總部約莫一小時車程，就在魏應州的眼皮下，統一與康師傅一場泡麵大戰，已持續延燒了三年。 這是一場寸土戰，發生在全世界最大，同時也是最為險峻的市場。 這裡是中國，十三億人口每天張口就要吃喝，光是食品市場規模一年就有約人民幣六兆元，年複合成長率約為二五％。但，這裡也是國際級玩家的超級競技場，雀巢、可口可樂等世界食品、飲料巨頭，紛紛在此加碼投資，投資金額動輒數十億美元，即使是市場龍頭，一旦掉以輕心，對手立刻迎頭趕上。 這是個和台灣完全不同的市場，有大型現代化通路、二十四小時的便利商店，但更多的，是傳統的雜貨小店，傳統與現代通路的比例約為八比二。 傳統零售通路不僅數量眾多，並且分布非常廣泛，其中絕大多數集中在縣級和縣級以下的地區。這種當地人稱為「中小終端」的單店，銷量雖小，但加起來的總量大。不像台灣或歐美市場，只要掌握主要連鎖通路，就可以拿到市場銷售份額一定比例，在中國完全是另一回事。 「這裡的龐大終端數量是一般人難以想像的！」曾經在頂新集團、可口可樂工作過，現在專門幫快速消費品企業做培訓的理至實諮詢公司總經理魏慶表示。他舉例計算，光是一個縣級城市就有二十個行政鄉，一鄉又有二十個村，大的村可能有十家終端零售店，小村也許只有一家，平均以一村三個終端店數計算，就有一千二百個，若是地級市則可以達到七千、八千家，「尤其很多地方又是山高路遠的，外資企業到中國會水土不服，就是這個原因！」 在這些地方，通路的重要性更勝於品牌力，「通常是店家擺什麼，消費者買什麼的多。」因此，在這樣的主戰場上，打的是「有我就沒有你」的肉搏戰。 阻絕對手，採排他戰術靠送冰櫃等好康，拉攏店老闆專賣 根據康師傅二○一二年前三季財報，雖然營業額年成長率達一八％，但分銷和行政費用分別提升四○％及六○％。這其中，很大一部分可能就是用於阻絕對手。 二○一二年來，康師傅為了阻絕統一突然竄起熱銷、一年創造出銷售額人民幣三十億元的老壇酸菜牛肉麵，砸下重金買斷零售通路。大約從三月開始，康師傅內部推動「排統專案」，出動第一線業務人員向店家簽訂合同，讓他們不賣統一的泡麵。 據說，這使統一的泡麵在華北市場喪失了四萬的零售據點。 雖然康師傅與統一公司方面都否認這樣的現象，但，一名康師傅離職業務員告訴我們確有此事。 以一家一個月銷售泡麵總額約人民幣一萬元的店來說，康師傅會開出其金額的五％給店家，請他們不要賣統一的貨，也就是約人民幣五百元，「如果是火車站、學校等封閉式、特別一點的通路，就要比較貴，大約一到兩千元都有，」他說。 「今年（二○一二年）公司投資在這塊特別大，主要就是針對統一，」他告訴我們，原本在這區域（天津濱海新區）康師傅有九四％市占率，但現在剩下六二％，其中二十個百分點市占率就是被統一酸菜牛肉麵吃掉，所以康師傅積極搶回被占據的江山。 換算一下，若要阻絕統一的泡麵在北方市場四萬個的零售據點。以一家店平均花人民幣一千元計算，每個月就必須花費人民幣四千萬元！ 這種排他性的銷售方式，在中國並非首見，只是，一般較常見於啤酒等高毛利行業，業者才願意用這種方式，「方便麵（即泡麵）這麼低利潤的產品，不值得。」一位當地業者說，可見市場有多競爭。 但，這對康師傅而言，是一場非打不可的戰爭，就像十年前，康師傅在廣州把娃哈哈茶飲料「擠」出茶市場一樣。康師傅在茶飲料市場市占率二○○○年就拿下第一，隔年市占率已過半，二○○二年，娃哈哈也異軍突起，短期之間市占率就達到一○％。 康師傅為了避免競爭對手壯大，大送冰櫃給當地雜貨店，並幫店鋪免費安裝有康師傅標誌的雨棚，而店家接受這些「好處」的條件就是不能再賣娃哈哈的冰紅茶，康師傅甚至派人去各零售店，用自己產品「換回」娃哈哈產品。此外，還有一些獎勵措施，例如針對保證不賣娃哈哈產品的小店，每月贈送五到十箱不等的康師傅冰紅茶。 如此迅猛的阻殺攻勢，讓康師傅茶飲料當時在市區的許多繁華地段，幾成壟斷格局，娃哈哈在當地幾乎失去蹤跡。 這兩年，統一靠著一款老壇酸菜麵，重新奪回市場老二地位，但仍無法撼動康師傅的龍頭地位，而且，就算第二名和第三名加起來也未能超越康師傅。在中國通路上，打一絲不讓的寸土戰，是康師傅至今、未來仍要戰戰兢兢去做的，因稍有不慎就可能情勢逆轉。 這也是極為資本密集的運作，不但財力要雄厚，而且產品市占率要高，店家才願意配合其專賣制，如果市占率不夠，投資無法回收，反而加重了成本。 自斷手臂，削弱經銷商不配合就砍，上架速度快同業一倍 除了阻斷對手，另一個寸土戰的狠手段就是自斷一隻手臂──砍掉不願配合的經銷商。 如微血管般的通路，靠的就是通路精耕建立起的綿密網絡。 中國市場廣大，食品製造商通常必須大量仰賴經銷商來經營各地市場，每個省可能同時採用幾十個或上百個經銷商，通路層次既多且雜。雖然康師傅一九九二年推出第一碗紅燒牛肉麵就大賣，經銷商得排隊搶貨，「當時康師傅的方便麵很火！還有公務人員也跑去做經銷。」一位早年的經銷商透露。 但是，幾年之後，市場競爭趨激，高度仰賴大經銷商的結果，必須給予高報酬及高獎勵，以康師傅與某個經銷商的合作方式為例，年終計算銷售總額，超出約定額度的一百萬元，交回康師傅一％；超出五百萬元得交回一‧八％，而經銷商一次訂貨比約定超出一千箱，必須獎勵人民幣一百元的禮品；五千箱必須獎勵人民幣一千元的禮品。 由這些數字可知，經銷商的「說話權」之大，此外，多數經銷商只買進在市場上好賣的暢銷品紅燒牛肉麵，這也使得康師傅新品推行阻力重重，甚至一度只靠一款紅燒牛肉麵撐起八成銷售額。 當年，魏應州為了改變這種局勢，把銷售主動權掌握在自己手裡，他的第一步做法是成立直營的營業所，表面上是幫助經銷商開發市場；實際上是開發新的分銷商，並直接供貨。換個說法，就是要「削藩」，打擊經銷商的勢力。 全國一千多家經銷商，面臨康師傅這個做法，利益受損，當然反抗。有人拋售、有人拒賣、威脅、抵制康師傅，甚至有人投訴康師傅逃稅，舉發各種違法消息不斷，但魏應州不動搖，說砍就砍，直接在會議上說：「公司如果會倒閉，失業的也是我不會是你，怕什麼？」他要求團隊挺下來，對不配合的經銷商停止供貨，而不照辦的總經理就被他調到偏鄉。 在此之前，行業內從來沒有人這麼做過，當時，許多同業還在培養經銷商為自己服務。就連可口可樂也是二○○○年才開始啟動「一○一專案」，直接接觸終端零售市場，魏應州則在一九九八年就正式確立「通路精耕」。 經此一役，康師傅打破大經銷商格局，提高通路效率。此後，每一年都再做修正，現在康師傅全國性產品上市發表後的隔天，幾乎全國都能立刻買到；就算是少數無法同步的地區或產品，也能在七天內就全部上架，比同業幾乎快了一倍。 同業估計，康師傅的通路人事成本至少是競爭對手的二到五倍。也因為這樣，它才有本錢與對手大打寸土戰。 但這通路之役，要能打入廣大的鄉村市場，並掌握第一線消費者，才是最後一里的決勝負關鍵。 康師傅靠的，是四萬人業務大軍。因為，在這場一寸不讓的通路肉搏戰中，由這群螞蟻雄兵，建立領土、築起高牆。 內外養才，建業務部隊讓文官規畫、肯苦幹武將上第一線 康師傅的人才培育計畫是，在事業本部的人才以規畫為主，所以用人採高學歷、夠聰明、夠專業的「精兵」文官政策；而各地總廠的人員以「執行」為主，學歷不須太高，但需要會帶大部隊打仗的「武將」。而康師傅用的第一線業務員，偏向武將，不是選聰明的，而是挑肯苦幹的，因為基層工作內容細節而繁瑣，還要能乖乖照章行事，不自作主張。 業務員的一天，一大早在各營業所開完會後，四萬餘名業務員就散落在全中國上百萬個終端零售通路中，開始執行他們一天的任務。每人拿著「一圖兩表」出門，要跑三十家店，到每一家店裡，去巡視產品銷售情況、鋪貨率、陳列位置是否良好、價格是否統一，然後幫忙店主把產品上架、整理庫存、貼海報、擺放廣宣品、提供促銷方案和退換貨服務等。 業務員要做這些事的確不難，現在他們的管理手冊，甚至在大陸搜尋引擎百度上都找得到，業務員薪水也中等而已，但這一套，很多企業想學，卻學不起來。「基本上，中國民營企業去做終端拜訪的，不誇張的講，一百家去做，大概只有兩家做得成，其中六十、七十家半途而廢，二十、三十家把自己做死。」魏慶解釋，因為這過程麻煩又瑣碎，短期不一定看得到成效，又必須付出很大的成本。所以，一般企業不是放棄，就是虧損。 但這個通路體系能成功，最關鍵因素還是在於堅持。很多企業學康師傅，但短期內銷量沒起色，一般老闆就會沒耐心，堅持不下去放棄，但在康師傅，即使業務員達不成銷量，給他壓力，但不會把他換掉。 一位負責飲料的謝姓業務說，「領導（主管）會去看你負責的市場，他們更關注的是過程，因過程做得好，結果自然好。」 不過，隨著寸土之戰日益險峻，康師傅挑戰也越來越大。雖然，這群業務大軍搭起的綿密銷售網絡，過去帶給康師傅極大優勢，但比起一般廠商通路布局以當地經銷體系為主，康師傅用自己的業務體系去銷售，成本高出好幾倍。根據合益諮詢集團二○一二年十二月的報告，全球主要國家二○一三年工資上漲幅度，其中預測中國將上漲九‧五％，是物價漲幅近三倍。 此外，目前傳統通路雖在全體市場占有七成至八成比率，但若從趨勢上看，現代通路有相對較高的展店速度，過去九年，數量成長十倍，預估未來將成為市場主流。 而現代通路和傳統通路則是不同的經營邏輯。一位中國量販業者說，過去在傳統小店可以買斷經營，強勢品牌有獨占性，但在現代化通路裡，銷售量決定一切，賣不好的產品只能被下架。廠商除了加強產品力、品牌力以外，也要配合量販店做促銷、試吃等活動，成本費用可能更多，但利潤空間可能更小。不再只是一紙合約就能搞定，更不可能搞阻斷式的撒手鐧。 而且，現代化通路會有合併趨勢，雖然對製造商來說，可帶來談判與供貨上的方便，但通路商形成集團化格局後，勢必呈現大者越大的趨勢，如此一來，反而降低製造商的談判力道。 面對這個變化快速的市場，即使康師傅已經站在一定基礎上，但當中國通路市場性格進入大改變時，除了快、狠、準，更挑戰魏家是否能打出不同的新戰法。 | ||||||
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如何打開中國房仲市場，一直是台灣房仲業者最頭痛的問題。多年前曾經進軍中國受挫的台灣房屋，如今終於找到方法，避開和中國業者正面競爭，與偉業我愛我家簽訂合作協議書，串聯兩岸客戶資料庫，找出一條新的通路經營管道。 撰文‧梁任瑋 三月初，有「中國本土最大直營房仲品牌」之稱的偉業我愛我家集團，來台與台灣房屋簽訂企業聯盟合作協議書，未來將提供台灣企業到大陸各大城市不動產買賣、租賃諮詢服務，也會引進陸資來台投資不動產，是兩岸首次最大規模不動產服務業合作案。 合作取代戰鬥 找到立足點與台灣房屋合作的偉業我愛我家，在對岸有一千家仲介據點，一年服務的交易件數高達四十萬件，相當於台灣整體一年的買賣移轉件數，去年不動產成交總金額高達人民幣一千億元，營收人民幣二十五億元。 發展至今還不到二十年的大陸房仲市場，不論交易秩序與服務品質都還尚未成熟，儘管如此，中國房仲市場巨大的交易規模，仍促使台灣各大公司前仆後繼，想辦法找到立足點。 「台灣房仲在大陸，如果要堅持服務品質，直營據點就開不多；不嚴格把關加盟的，一開始衝很快，但一遇到景氣反轉，關店速度比開店速度還快。」復旦大學房地產研究中心地產運營研究所所長蔡為民，一語點破台灣房仲在大陸始終施展不開的關鍵原因。 但如何打開中國房仲市場，一直是台灣房仲業者最頭痛的問題。多年前曾經進軍過大陸受挫的台灣房屋，如今終於找到方法，避開和中國業者正面競爭，找到經營中國市場的通道。 「如果無法擊敗你的敵人，就加入他吧！以合作取代戰鬥也是策略。」台灣房屋首席總經理彭培業說，台灣房仲走過四分之一個世紀，已面臨高度飽和的狀態，中國是一個不得不面對的市場，這幾年，他一直思考布局中國更有效率的方法，最後，他選擇和敵人合作。 彭培業發現，台灣與大陸的房仲業者都各有缺乏的東西，例如，台灣房仲想進軍中國，卻受限資金規模，市占率始終無法提高，但大陸房仲想學台灣服務業提升品質，卻缺乏Know-how，他認為，「與敵為友」才能創造機會，就在一年前，這兩家公司在機緣下彼此結識，也開啟了合作的契機。 在直營與加盟之間成功找到平衡點，偉業我愛我家總裁杜勇是大陸品牌房仲少見的案例，今年才四十三歲、財務背景出身的他，從我愛我家草創時期就一路參與公司經營，三年前，他被董事會選為總裁，某種程度上，反映出我愛我家這家公司重視營運成本的管理模式。 談起我愛我家的成功模式，杜勇認為，「螞蟻雄兵」的策略是其中關鍵。 一九九四年從北京房地產代銷業起家的偉業我愛我家，十三年前向下游整合跨足房仲業，一開始就直接鎖定中古屋買賣交易量較大的沿海城市。不過，與同業不同的是，偉業我愛我家將開店主力全部放在城市第二圈的住宅區與郊區，以螞蟻雄兵的策略，創造龐大的交易量，也讓他們有源源不絕的資金持續展店。 鄉村包圍城巿 攻中產階級眾所周知，在中國開店，租金占開店成本比重極高，偉業我愛我家以「鄉村包圍城市」的策略，不僅大幅降低房租，也切中金字塔底端龐大的中產階級市場，雖然成交單價低，但是買賣件數比豪宅市場還多，不僅可以替公司創造可觀的規模經濟，也讓營運成本再度下降。 偉業我愛我家為了維持服務品質，一成立就明確定位直營路線，雖然放棄加盟者送上門來的加盟金收入，但卻在客戶面前守住了品牌形象，老客戶回流率自然高。 即使這五、六年中國政府打房一波接一波，但偉業我愛我家的店數卻不受影響，去年甚至逆勢成長兩百家店，業績翻了一番，今年還要再新增兩百家。 除此之外，房仲業是人力高度密集的行業，要留住好人才，就要祭出重賞。杜勇說，「房仲業強調團隊經營，一定要給員工更好的保障，我愛我家甚至會提供宿舍給外地來的員工，但也因業務員有一萬五千人，我愛我家每個月光是底薪就要發出人民幣五、六千萬元。」整體來說，無論是交易量、營業據點、房仲人數，抑或掌握為數龐大的中產階級客戶名單，我愛我家「螞蟻雄兵」，都能提供台灣房屋重返中國市場的絕佳優勢。而對於杜勇來說，台灣房仲業者所掌握的優勢，卻也是我愛我家的急切所需。 杜勇表示，大陸房仲業者這幾年發展突飛猛進，但台灣房仲業者在整合網路資源的經驗豐富，行銷手法也比中國靈活，尤其教育訓練完整領先，可以同時經營多品牌，這些都是他們急欲取經學習的部分。 未來，台灣房屋將結合偉業我愛我家集團，兩岸合計約一千五百個服務據點、二萬五千位業務員，串聯起彼此龐大的客戶名單資料庫。 這一群橫跨兩岸的螞蟻雄兵，或許，能為台灣房仲業者前進中國市場之路，找到一條新的通路經營模式。 杜勇 出生：1970年 現職：偉業我愛我家集團總裁 經歷：偉業顧問董事 學歷：北京中央財經大學財務投資系 | ||||||