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韓正會見歐萊雅集團全球董事長兼首席執行官一行

上海市委書記韓正今天上午會見了法國歐萊雅集團全球董事長兼首席執行官讓·保羅·安鞏一行。

韓正說，中國改革開放以來，社會主義市場經濟體制不斷完善。我們致力於為中外企業創造更加開放、便利、法治的營商環境，各項改革舉措一直朝著這個目標推進。上海深化改革、擴大開放的力度會進一步加大，這座城市會越來越開放，越來越有創新的活力。歐萊雅集團在上海發展近20年取得了良好成績，已是家喻戶曉的品牌，我們贊賞歐萊雅集團在承擔企業社會責任方面的努力付出。上海將一如既往為中外企業創造更好發展環境，實現合作共贏。

讓·保羅·安鞏說，歐萊雅與上海之間的良好合作，證明企業與政府之間的良好合作可以實現真正的雙贏。我們十分贊同中國追求的創新、可持續、高質量的發展理念，非常非常期待與中國、與上海深化合作，加大創新投入，引領歐萊雅面向未來的發展。

慎海雄会见彭博传媒集团首席执行官

http://www.infzm.com/content/120471

10月26日下午，广东省委常委、宣传部部长慎海雄在广州会见了彭博传媒集团首席执行官史哲庭一行。

慎海雄首先预祝彭博与即将运行的南方财经全媒体集团合作成功，对史哲庭一行的到来表示欢迎，并介绍了近年来广东经济社会发展情况。慎海雄说，广东的经济总量位居中国第一，市场潜力巨大，并具有很强的区位优势，与香港、新加坡等东南亚地区市场联系紧密。彭博集团在金融资讯、交易软件、管理运营等方面经验丰富，发展富有朝气，值得南方财经全媒体集团在发展中学习借鉴。希望双方进一步加强合作，努力实现优势互补、互惠共赢。

史哲庭表示，广东的建设发展成就令人瞩目，期待未来双方开展更多的交流互访，找到共同的兴趣点和潜在合作领域，建立更紧密和广泛的合作关系。

今年9月，慎海雄率领广东省代表团出访美国，在纽约访问了彭博总部，并达成了多项合作共识。http://www.infzm.com/content/120471

專訪菲仕蘭全球首席執行官魯樂夫：中國三到六線城市高端奶粉供應不足

在空缺2個月後，印度人高瑞宏(Rahul Colaco)將在2017年元旦出任菲仕蘭中國董事長。世界第六大乳企——荷蘭皇家菲仕蘭全球首席執行官魯樂夫(Roelof Joosten)12月6日宣布上述任命。

魯樂夫當天在接受第一財經記者專訪時表示，換帥不會影響中國業務，目前中國本土化正加速落地，菲仕蘭將其在荷蘭的管理模式整體複制到與輝山乳業(06863.HK)成立的合資公司，已推出首款“中國版”的嬰幼兒配方奶粉產品，未來將進一步加強中國業務，在深耕三到六線市場的同時，將進一步拓展非奶粉業務。

2014年10月，菲仕蘭公司宣布與輝山乳業簽訂協議，成立合營企業為菲仕蘭中國生產嬰幼兒配方奶粉產品及經雙方同意的其他產品，雙方各占有合資公司50%的股份。而這也被認為是菲仕蘭公司在中國本土化戰略的開始，但此後2年，雙方一直未有進一步的動作。

魯樂夫告訴第一財經記者，前期的考察花了更多的時間，作為本土化戰略的第一步，今年9月份開始，合資公司已經推出了首款嬰幼兒配方奶粉產品，雖然沿用了菲仕蘭的子母(dutch lady)品牌，但采用了中國本地奶源生產，管理制度則完全複制荷蘭全產業鏈管理體系。根據分工，輝山乳業按照荷蘭的質量控制體系和標準生產原奶，並提供給合資公司生產嬰幼兒配方奶粉產品，合資公司再將產品進行銷售。

在魯樂夫看來，聯手輝山乳業推出子母品牌，一方面希望通過和輝山乳業合作，從本土乳企的市場份額競爭中占得一席之地;另一方面意在借助荷蘭管理，幫助重塑國內消費者對本土品牌的信心，畢竟信心的恢複也有利於國內奶粉市場的擴容式增長。

乳業高級分析師宋亮告訴第一財經記者，菲仕蘭和輝山乳業都屬於全產業鏈型乳企，不同於傳統外資乳企如惠氏、美贊臣等在華建廠的本土化模式，雙方共同成立合資公司。一方面菲仕蘭可以利用輝山乳業的奶源優勢，同時規避貿易帶來的不確定性;而另一方面，輝山乳業也可以學習菲仕蘭先進的管理經驗。

據了解，子母牌奶粉已首先在湖南、四川和重慶三個省市進行銷售。魯樂夫告訴記者，預計明年將把鋪貨範圍擴大至華東和華南。

區別於菲仕蘭旗下美素佳兒系列，子母品牌定位則針對三到六線市場的高端消費者。今年6月，菲仕蘭宣布牽手蘇寧易購，借助其電商渠道拓展至農村市場。

對此，菲仕蘭大中華區高級副總裁楊國超解釋稱，菲仕蘭現有的兩款核心產品都以一、二線城市為中心，進而借助電商和母嬰渠道向周邊三到六線市場輻射。菲仕蘭市場調研顯示，三到六線城市對高端進口奶粉並非沒有需求，而是由於多數進口品牌渠道未能下沈到這一市場，導致市場供給存在問題。

與此同時，在三到六線市場，大量進口的代工品牌和中小品牌或無法獲得配方註冊許可，面臨淘汰。對於目前整體增速只有5%左右的嬰幼兒配方奶粉市場而言，這也意味著新的增量市場。

魯樂夫表示，由於配方註冊制新政，2017年將是充滿變化的一年，很多品牌可能會抓緊時間清庫存，對市場有一定的影響。但是從長遠來看，本土和國際的優秀品牌都會去搶占更多的市場份額。而二孩政策的利好會在2018年顯現，屆時中國的配方奶粉市場會迎來快速增長。

宋亮表示，目前菲仕蘭的核心產品主打是一、二線市場，如果子母品牌能將三到六線市場培育成熟，將會給更多產品進入創造機會。

過去三年中，菲仕蘭在中國嬰幼兒配方奶粉市場攻城略地，從市場的後入者到排名市場占有率前三。尼爾森數據顯示，截至今年6月份，美素佳兒在中國市場份額達到8.2%，排名惠氏和美贊臣之後。

接替大中華區前任董事長邱肇祥的高瑞宏，是現任菲仕蘭尼日利亞董事總經理，曾擔任菲仕蘭馬來西亞董事總經理職務，在快銷行業有豐富的經歷。高瑞宏在馬來西亞和尼日利亞擔任總經理期間，公司業績出色。更重要的是，高瑞宏曾負責過多種乳制品和食品業務，而這也符合菲仕蘭在中國的發展策略。

記者了解到，奶粉之外，魯樂夫對於中國市場還有更大的計劃，根據安排，除了做好嬰幼兒配方奶粉業務外，高瑞宏還將負責餐飲渠道，常溫奶、奶酪等新業務，並管理和輝山乳業的合資公司。

中國市場已經成為菲仕蘭公司增速最快的市場。魯樂夫告訴第一財經記者，2015年，中國市場為菲仕蘭貢獻了10億歐元的銷售收入。2016年初，為了專心推進消費品業務的擴張，菲仕蘭成立了中國業務集團，剝離了傳統的乳清粉等配料業務，而今年包括奶粉、液奶在內的業務也獲得兩位數的增長。目前中國業務中，95%來自於嬰幼兒配方奶粉，常溫奶和奶酪、煉乳等品類所占的比例並不高，不過魯樂夫認為，相比增速，更看重附加值的增長。

南玻A：華潤水泥控股前總裁潘永紅出任首席執行官

南玻A2月23日晚間公告，董事會聘任潘永紅為公司首席執行官，董事長陳琳將不再代行首席執行官職責。另聘任盧文輝、李衛南分別擔任常務副總裁、副總裁職責。

據悉，潘永紅去年9月22日卸任華潤水泥控股執行董事、總裁等職務，離職原因為“華潤集團的其他工作分配”。 盧文輝、李衛南此前均為南玻員工。南玻A新管理層由大型國企負責人加南玻老員工的組合，外界對此有諸多期待。

洲際大中華區首席執行官柯明思：未來將力拓三四線城市

洲際酒店集團日前發布2016年財報顯示，在其輕資產商業模式下，全球增長勢頭強勁，其中平均每間可售房收入(RevPAR)同比增長1.8%，管理費收入提升了4.4%至14億美元，營業利潤增長近10%達到7.02億美元。其中，大中華區市場表現尤為強勁，客房數量的增長有效帶動了管理費用的增長。

洲際酒店集團大中華區首席執行官柯明思2月28日接受第一財經記者采訪時透露，洲際大中華區的2017年計劃是提高科技技術對預訂業務的發展，拓展微信領域的商業運用。未來將加碼中端酒店產品，同時洲際各大品牌酒店也將更深入中國三四線城市。

2016年財報顯示，洲際酒店集團由於全年股息增長了11%，該集團宣布發放4億美元的特別股息分紅。從2003年洲際酒店集團作為獨立經營體以來至今，股東總回報額高達128億美元。

洲際酒店集團2016年全球簽約數創十年來新高，發展500多個新酒店項目納入麾下。值得一提的是，2016年大中華區的新簽約酒店數更是再創歷史新高 —— 簽署82個新酒店項目，其中包括20個在特許經營模式下的智選假日酒店項目。

2016年，洲際酒店集團大中華區平均每間可售房收入(RevPAR)同比增長了2.2%，其中，中國大陸地區的增長率為3.9%。一線城市的表現尤為搶眼，在公司客戶業務需求的拉動下，平均每間可售房房價(RevPAR)同比增長達到6.3%。

“2016年，我們還積極推進營改增，到目前為止，洲際已經進入中國130多個城市，292家開業酒店，239家在建酒店，未來，我們將更深入中國三四線城市。而作為全牌覆蓋的酒店集團，我們擁有從五星級到中端的數個品牌，我們也看到了中端酒店的發展潛力，未來也會繼續加強發展中國市場。”柯明思表示。

作為最早進入中國市場的國際酒店公司之一，洲際酒店集團目前在大中華區擁有六大酒店品牌，包括洲際、華邑、皇冠假日、英迪格、假日以及智選假日酒店。

第一財經記者註意到，近期酒店業界資本湧動，就在昨日，華住酒店集團宣布與以美國投資基金凱雷集團為首的投資人簽署股權收購協議，以36.5億元人民幣的價格全資收購桔子水晶酒店集團100%股權。此前，錦江系並購了鉑濤和維也納酒店。以經濟型酒店起家，轉向本土中端酒店正在崛起。而洲際、希爾頓等外資酒店集團也看到了中端酒店的潛力市場，市場競爭正在加劇。

UTC總裁兼首席執行官賀國瑞：用技術長期支持中國經濟

“也許有些企業和行業可能處於不利地位，但我在我們的業務上看不到這一點。”美國聯合技術公司(UTC)總裁兼首席執行官賀國瑞(Greg Hayes)日前在北京接受第一財經記者專訪時表示，“事實上，我認為中國政府歡迎我們所做的投資，我們所帶來的技術和提供的產品（空調、電梯、噴氣發動機、飛機系統）均在長期內支持中國經濟。”

賀國瑞此次訪問北京參加中國發展高層論壇，也撥冗去位於天津泰達開發區的奧的斯電梯廠實地考察。近兩年來，一些外商對在華投資環境的惡化存在憂慮之情，不過賀國瑞在采訪中並不認為UTC碰到了這些問題。歸納他的建議，創新、維持規模並控制成本，以及“更大的本地化和更多的本地雇員”是UTC實現在華長期承諾的根本。

“我們會在這里度過風暴。”他表示，“中國不僅僅是我們在未來兩年或5年的市場，也是我們未來50年的市場。”

UTC是世界最大的制造公司之一，2016年在《財富》世界500強企業中排名第136位，旗下企業包括奧的斯電梯、開利空調以及普惠飛機發動機、聯合技術航空系統，產品包括普惠航空發動機、聯合技術航空系統(原漢勝和古德里奇合並而成)、奧的斯電梯和扶梯以及開利空調等。

除了持續看好中國的城鎮化進程之外，UTC也密切關註著中國的大飛機制造進程。目前UTC針對中國商飛公司(COMAC)的首架國產大型客機C919也設立了合資企業。賀國瑞表示，正在同中國商飛公司緊密合作，並期待為本地開發的下一款飛機提供發動機。

應對經濟放緩需要長期承諾

作為外商在中國的晴雨表，近兩年歐美在華商會對此表達出的憂慮程度尤其高。

中國的美國商會發布的2017年度《中國商務環境調查報告》顯示，今年將中國列入全球前三投資目的地的企業比例降至56%，而在2012年，這一數字曾高達78%。該報告指出，目前，外資和中國企業已感受到經濟增速放緩所產生的影響。

賀國瑞對第一財經記者表示：“很難去抱怨一個達到了6.5%的國民生產總值(GDP)增長率。”

中國的GDP約為12萬億美元，6.5%的增長率相當於約8000億美元增量。他表示，與美國相比，美國的經濟規模在17萬億美元左右，GDP增長率為2%。“這意味著美國的經濟增量擴張在3400億美元，還不到我們在中國看到的一半。”他說。

同時，當中國經濟體體量增大，經濟增長放緩不可避免。賀國瑞表示，在此方面，重要的是去適應中國本地市場，致力於解決服務業端而非工業生產端的問題。

“為此，我們每年在奧的斯業務方面要雇用大約1500個服務型機械師。”賀國瑞表示，“在中國，我們每天為17.5萬臺電梯服務，並且這個數字每年增長20%。在未來服務業將代表GDP增長的最大部分，我們對此非常關註。”

盡管通過在電梯需求方面的降速看到了中國在住宅建設方面的放緩，以及“隨著城鎮化速率的下降，新的住宅物業需求的減慢”，賀國瑞認為重要的一點在於，“我們在中國是長期投資”。

“如果投資有一個下降周期，我們簡單將此視作暫停性而非永久的。”賀國瑞解釋道，今天中國的城市人口在7億人左右，每年仍然有1500萬人仍在城市化進程之中， 雖然可能在一些發展中出現支出下滑，但顯然政府了解開發基礎設施的需求，其仍在基礎設施方面的支出。回到奧的斯業務本身，“在住宅業務下跌的地方，至少在現在看來，是可以通過在基礎設施投資方面的業務來彌補的。”

同時，盡管城鎮化降速，但其中仍有新的建築商機。除了提供設備和解決方案之外，目前的UTC可以利用自有技術幫助一些樓宇系統改造升級，實現綠色節能。

“開發更綠色的產品其初始成本不是50%~60%，而通常不超過10%~15%。” 賀國瑞表示，需要讓人們認識到，值得通過建造綠色建築來創造額外價值。

“10年前，美國只有2%的建築是綠色的。今天美國48%的建築正在用綠色技術。我們認為在十年內，幾乎每棟建築都會變綠。”他表示，政府致力於節能減排和維持空氣清新這些事將會變得越來越重要。

更大的本地化

在前述中國美國商會的報告中，有絕大多數受訪企業表示中國目前的環境不利於投資，80%的企業表示外資企業的受歡迎程度不如從前，60%以上企業認為中國政府在未來3年內不會進一步開放中國市場，而58%的受訪企業表示2017年的收入將低於2016年。

然而，賀國瑞表示：“當我想到我們在中國的業務會覺得很幸運，因為我們這里的每一個業務都是由當地的中國人領導的。”

更多的本地化是UTC在中國的經營之道。“我們在中國有超過2.3萬名員工、26個工廠和800多個辦事處。我們的供應鏈，管理團隊，員工都是本地的。”賀國瑞以天津的奧的斯電梯廠舉例指出，目前該業務的所有中國產品和生產供應鏈都已實現了本地化。

賀國瑞表示，本地化還有利於維持生產規模、不斷降低成本，以及開發新產品。“擁有這樣的全球規模的好處之一就是你可以花錢在每個本地市場進行創新。”他這樣說。

實際上，奧的斯高速梯研發中心就設立在上海，此研發中心面向全球的市場。同時，今年恰巧是位於上海的聯合技術研發中心成立20周年，也是外企在華設立的第一批研發中心之一。

“我們正在上海建設220米的電梯測試塔。這都是我們對中國長期增長的承諾的一部分。”賀國瑞表示，“當我來到中國時，我從不覺得不舒服。我每年來幾次，與任何政府官員和客戶的會晤是都沒有遇到什麽困難。”

一架不只在中國賣的飛機

中國商飛的首架國產客機C919已經進入關鍵的階段，目前已順利通過首飛技術評審。C919是中國首款按照最新國際適航標準研制的幹線民用飛機，於2008年開始研制。UTC則是C919重要的外資合作企業之一。

賀國瑞表示，目前正在同中國航空工業集團(AVIC)合作開發C919的本地發電源系統。此外UTC在C919上負責提供6個系統，並在幫助中國商飛通過C919飛機的認證工作。

“中國商飛最困難的事情，是開發一種不僅僅可以在中國銷售的飛機。”賀國瑞表示，“所以我們正在和中國商飛密切合作，幫助他們的產品符合美國聯邦航空管理局(FAA)和歐洲航空安全局(EASA)的標準。”

不過UTC尚未為C919提供發動機系統。而UTC旗下的普惠在飛機發動機制造方面優勢明顯。

賀國瑞表示，天津的A320裝配廠在今年7月就會收到他們第一臺齒輪傳動式渦扇(GTF)發動機，他也期待為中國開發的下一款飛機提供發動機。

百樂嘉利寶首席執行官：年人均消費100克的中國巧克力市場商機仍在

北美最大巧克力制造商業績下滑、中國業績大幅縮水，本土最大巧克力品牌“賣身”被收購……種種跡象顯示中國巧克力市場已經出現下行的跡象，一時間，市場人心惶惶，中國巧克力市場何去何從?

3月30日，全球最大的巧克力及可可制造商百樂嘉利寶首席執行官Antoine de Saint-Affrique接受第一財經記者專訪時表示：“盡管市場出現了一些波動，但我們堅信巧克力在亞洲地區發展潛力巨大，巧克力需求會越來越高。畢竟中國內地人均每年巧克力消費量才100克，跟歐美完全沒法比。

最近十年時間，巧克力連續保持高速增長，增速持續高於糖果銷量的總體增速，占比不斷上升至18%左右。然而2014年後，巧克力市場規模連續2年縮水，北美最大巧克力制造商好時發布的2016年第四季度財報顯示，凈利潤由上年同期的2.28億美元降至1.17億美元，同比減少近半。被好時寄予厚望的中國市場也表現令人失望，2016年第四季度，好時在中國市場的銷售額大幅縮水16.6%，好時將原因歸結為“消費市場整體不景氣”。

此外，風靡一時的本土巧克力品牌金帝也被收購，從昔日中國國產巧克力老大，淪落到被停產甩賣，不禁令人唏噓不已。

根據智研咨詢發布的《2016-2022年中國巧克力市場運行態勢及投資戰略研究報告》，中國巧克力市場人均消費量遠低於世界水平，從2015年起，由於宏觀經濟增速放緩，巧克力的銷售額開始呈下降趨勢，截至2016年，中國巧克力零售量總體下降4%。

本土巧克力市場是否拐點已經到來?

在很多中國人眼中，巧克力幾乎成了高熱量、高糖量、不健康的代名詞，吃多了會發胖。他們出於對健康或體重的擔憂，傾向於選擇更健康和天然的零食，而非放縱自己盡情享用巧克力，這導致了巧克力銷售量在中國市場的下滑。

對此，百樂嘉利寶中國區總經理張家淇向記者介紹，這兩年，巧克力市場的確出現一些變化，但市場繼續增長的整體趨勢不變，隨著可支配收入的增長，中高收入人群將推動未來幾年巧克力禮品、頂級巧克力與精致口味巧克力產品的銷售量。張家淇還表示：“中國消費者追求巧克力潮流，不僅對健康有益的巧克力感興趣，還喜愛包括綠茶在內的新口味，並通過嘗試創新巧克力獲得新鮮體驗。此外，中國消費者並不喜歡純粹的巧克力產品，與水果等產品混搭的巧克力產品更容易讓中國消費者接受。”

很顯然，市場機會仍在，但是誰能把握住機遇就要看企業如何去做了。Antoine de Saint-Affrique認為：“巧克力公司應該能夠做到把握新興市場、不斷創新、提高產品性價比、可持續發展四點，例如在創新方面，需要根據消費者需求去創新，迎合消費者的口味、顏色、健康等偏好進行創新。此外，在渠道上也要根據中國市場的變化去做出調整，例如中國目前電商產業在全球發展最快，巧克力企業也要加強在電商渠道的拓展，讓渠道多元化發展。”

作為全球最大巧克力制造商，百樂嘉利寶的高層的觀點隱含著對高品質巧克力產品市場的看好，事實上，正如很多消費品行業一樣，中國巧克力市場也已經告別了過去粗放型生長的方式，開始向消費升級方向發展。

依靠大眾消費渠道的巧克力生產商帶來了挑戰，包括德芙、好時以及費列羅等品牌。然而，Godiva、Lindt等高端品牌則出現了相反的情況。以價格定位更高的Lindt為例，市場調研公司英敏特的報告顯示，該公司全球銷售額2015年比2014年同期大增48.3%，而在北京、上海等一線城市Godiva的零售店也遍地開花。同時，更多的優質高檔巧克力出現在市面上。在2011年～2015年，全球範圍內推出的優質高檔巧克力產品的數量增加了7%。雀巢、費列羅等巧克力制造商也紛紛發力高端市場。

上海億兆食品有限公司供應鏈主管孟燕妮表示：“巧克力在歐洲人均消費量在10公斤，在亞洲市場，日本人均消費量達到1.4公斤，但是巧克力在中國人均消費量只有99.8克。中國市場前景還是被看好的，問題是，企業需要了解到消費者的需求，中國片區那麽大，東南西北，可能每個區域大家消費習慣、飲食習慣、購買習慣都不一樣，巧克力生產商需要因地制宜，制定更精細化的發展策略。”

據歐睿信息咨詢公司發布的數據顯示，亞太區今後幾年預期成為增長速度最快的巧克力市場之一，中國的巧克力糖果市場預期從現今的28億美元到2021年增長至約39億美元。

洲際全球首席執行官蘇榮琛：中國是發展最快市場 未來有望趕超美國

洲際酒店集團日前宣布，其大中華區第300家酒店——張家口容辰華邑酒店開業。洲際酒店集團全球首席執行官蘇榮琛接受第一財經記者采訪時透露，中國已經成為洲際的全球第二大市場，也是目前發展最快的市場，未來其還將在華引入更多新品牌，中國市場還將有200多家酒店開業，其中智選假日酒店會開放特許經營模式。

“作為最早進入國的國際酒店集團之一，洲際深諳中國市場， 我們遍布全國130多個城市的300家開業酒店以及240余家在建酒店將與中國市場與業主合作夥伴共同成長。大中華區第300家酒店的開業也是充分證明我們對於中國市場發展前景以及我們有能力在未來保持持續增長的信心。”蘇榮琛表示。

“中國市場對我們而言有重大意義。洲際是一家品牌經營公司。我們除了擁有相當少數的酒店物業外，全球絕大部分的酒店都是以管理或特許經營的模式運營的。我們輕資產的經營模式確保了我們可以把精力花在品牌建設和管理方面。從在北京的第一家假日酒店至今，洲際酒店集團進入中國市場已經有33年的歷史了。從第一家酒店開業到第100家酒店開業，我們歷經了24年。從第100家到第200家開業，我們只花了5年時間，從200家到今天的第300家酒店開業，中間只間隔了4年。可以說這也是我們和中國酒店業以及中國市場共同成長的30年。” 蘇榮琛指出。

談及中國市場，蘇榮琛告訴第一財經記者，中國是一個非常重要的市場，其全球最大的市場是美國，有超過60%的業務在美國。“中國是我們目前全球第二大市場，也是我們全球發展最快的市場。我們對整個中國市場的未來充滿了信心，我們相信到2025年，中國市場的酒店客房數將趕超美國酒店。未來的幾年，我們對中國市場將會設立一個非常高的目標。”

蘇榮琛進一步向第一財經記者透露，在未來，其預見中國酒店市場將會有更加平穩快速的發展。整個中國旅遊業酒店業發展的基礎依然穩固，消費者對酒店品牌的需求日益增長。各地基礎設施的投入加大，旅遊業依然被定為支柱性產業。此外，消費者對旅遊消費的需求也在各級別城市不斷上升的酒店經營業績中非常好的體現出來。

“消費的增長對酒店業來說是一個利好的消息，我們洲際在整個大中華區的經營表現和業績數字是有目共睹的，我作為全球首席執行官其實對中國完全沒有擔心，我覺得中國未來的發展非常樂觀，我們不僅有現在的300家，還有未來的200多家酒店要開業，整個中國的經濟增長比世界上大多數的國家經濟增長要快，這樣快速的增長，對於酒店來講肯定是一個非常好的促進和一個利好的政策。” 蘇榮琛興奮地說道。

洲際酒店集團目前在大中華區擁有六大品牌，其中包括：洲際酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村、英迪格酒店、假日酒店及度假村、智選假日酒店以及專為中國消費者設計的華邑酒店及度假村。

談及未來的投資發展，洲際酒店集團大中華區首席執行官柯明思向記者透露，就中國市場而言，除了旅遊行業，還可以看到教育產業、醫療產業還有整個老年產業都因此而得益。“從整個我們酒店的投資環境來說，我們的合作夥伴，也就是我們的業主非常堅信於整個市場的健康增長，也正是得益於我們業主對於酒店投資的樂觀信心，我們可以看到大量的資本在源源不斷的進入酒店行業，並因此我們相信在長期來看，我們的酒店行業將會有一個非常好的和良性的增長。我們在中國的投入和投資也是非常大的，更是做了很多基礎設施鋪建，特別是我們的一些經營能力的建設，我們推出了整個智選假日酒店品牌特許經營模式，這也是為了更好的在中國的發展。我們還會加大人才招聘計劃。”

第一財經記者註意到，華邑是洲際特別為中國消費者設計的品牌。

柯明思表示，華邑這個緣起於中國市場的酒店品牌未來將帶到海外市場，針對的不僅僅是那些去海外旅遊的中國遊客，而是更廣泛的人群。

中國平安再添外腦：花旗全球零售銀行前總裁出任首席創新執行官

2017年5月4日，中國平安宣布，前花旗全球零售銀行總裁Jonathan Larsen(中文名：羅中恒)加盟平安，擔任集團首席創新執行官, 並任中國平安全球領航基金的董事長兼CEO。另外，屠德言因合同期滿不再擔任首席創新執行官一職。

10億美元平安全球領航基金

據了解，羅中恒加入平安後，作為集團首席創新執行官，將負責集團創新戰略的研究、投資、引進、孵化及管理，並重點關註與集團主營業務方向相關聯的全球領先的金融科技、醫療健康科技的引進，構建優質的業務創新平臺和先進的商業模式，培育及孵化金融、醫療健康領域的創新科技市場化、產業化應用，幫助平安鞏固及發展上述領域的全球領先優勢。

即將創設的平安全球領航基金，將致力於跟蹤全球金融及醫療健康科技領域的前沿技術及創新發展，進行投資及市場化培育，發掘最佳投資機遇，並建立專業化的投資管理團隊。該基金初始規模為10億美元。羅中恒加盟後，將擔任該基金的董事長兼CEO，全面負責該基金的整體運作，推動其成為全球領先的科技投資基金。通過該基金，被投資企業將有機會接觸到平安的1.38億客戶、120萬業務員、6000家機構和遍布中國的數字化銷售網絡。

據了解，近10年來，中國平安每年投入數十億的科研資金，積極投入金融及醫療健康科技領域。在金融領域，先後成功孵化了陸金所、金融一賬通、壹錢包等金融科技服務平臺。在醫療健康領域，則成功孵化了平安好醫生、醫保一賬通、萬家診所等醫療健康科技服務平臺。

中國平安最新公布的一季度財務報告顯示，在金融科技方面，陸金所累計註冊用戶數3,013萬，活躍投資用戶數為765萬。2017年第一季度，陸金所控股零售端、機構端的交易規模分別為5,594.09億元、13,839.32億元，同比增長率分別為83.1%、39.0%。金融一帳通個人用戶規模超1.90億，新增金融產品銷售額172億元;機構服務方面，累計與301家銀行和1,253家非銀金融及準金融機構合作;新增同業交易規模7,210億元，征信業務查詢量超1.36億次。在醫療健康方面，平安好醫生累計為超過1.4億用戶提供服務，月活躍用戶數峰值1,879萬，日咨詢量峰值43萬。醫保一賬通已經覆蓋全國200多個城市，服務人口規模超5億人。

“三外”策略

中國平安從創立初期就制定了“三外”的國際化戰略，即資本國際化(外資)、國際領先的經營管理體制和機制(外體)以及國際化的高階人才隊伍(外腦)。

在資本國際化方面，早在1994年，平安即引進了摩根士丹利和高盛成為公司戰略性股東，是中國第一家引進外資的金融企業，資本的國際化，帶來了平安公司治理、戰略規劃及經營管理等方方面面的國際標準，建立了與國際接軌的管理體系。

同時，聘請國際最優秀的專業人才出任公司高管，確保國際領先的公司治理及經營管理得到確實的落實和執行，比如，平安集團前總精算師斯蒂芬·邁爾，平安銀行前行長理查德·傑克遜，現陸金所聯席董事長兼CEO計葵生等均為外腦人才。

如今，在平安的高層管理團隊中，有近一半的人員來自海外，包括麥肯錫、高盛、花旗、保誠等國際著名公司。

據了解，在加盟平安之前，羅中恒在金融行業已有近30年的工作經驗。自1998年加入花旗集團，羅中恒歷任亞太區業務拓展主管、花旗銀行新加坡首席執行官、亞太區全球消費金融業務總裁等職。2012年7月，羅中恒擔任花旗全球零售銀行總裁。任職期間，羅中恒主導了花旗的數字化銀行轉型，建立花旗金融科技。同時，他還領導了花旗銀行在美國的零售業務轉型，推動了花旗智能銀行分銷模型和輪輻式網絡模型的落地，以及所有客戶體驗關鍵要素的快速數字化。

中國平安集團董事長兼CEO馬明哲表示，羅中恒的加盟將進一步充實和提高平安的國際化管理團隊，不斷跟蹤新科技、新金融等方面的發展潮流，有效地把握市場新的發展機會和成長空間，推動集團重大業務模式創新和科技應用創新，加快中國平安金融科技及醫療科技創新發展的步伐，推進中國平安的國際化進程。

首席執行官成長路徑：出任CEO前需要經歷6次質變

礪石商業評論 2018-01-17 14:03

來源 | 礪石商業評論（ID：libusiness）

作者 | 拉姆·查蘭

 編輯 | 付迎爽

說到領導力的發展，一定不能錯過的就是拉姆.查蘭的《領導梯隊》。本文分享了出任CEO前需要經歷的6次質變，以及在這些質變階段所遇到的挑戰和解決辦法等。拉姆·查蘭針對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，並提出了改進建議。

— 核心觀點 —

1.從管理自我到管理他人： 在第一階段，一線經理的轉型會遇到各種挑戰：忽略與直接下屬的溝通重要性；不願意花時間去傾聽下屬的意見；還是按照以往的工作套路去完成任務；更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。

2.從管理他人到管理經理人員： 第二階段，許多人會產生一個誤區：管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。

3.從管理經理人員到管理職能部門： 對事業部副總經理的五大關鍵要求：第一，成熟度；第二，擁有戰略思維；第三，制定職能戰略；第四，管理整個職能部門；第五，綜合學習能力。

4.從管理職能部門到事業部總經理： 對事業部總經理管理的五個關鍵任務：第一，利用管理工具——協同三角模型；第二，學會評估和協調各個部門的工作，發揮團隊優勢；第三，提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放並具有靈活性；第四，應用電子商務的挑戰，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識；第五，懂得分析市場競爭優勢。

5.從管理事業部總經理到集團高管： 在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。

6.從管理集團高管到首席執行官： 成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。

— 全文 —

1 從管理自我到管理他人

在第一階段，一線經理的轉型會遇到各種挑戰：忽略與直接下屬的溝通重要性；不願意花時間去傾聽下屬的意見；還是按照以往的工作套路去完成任務；更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。

無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰，這主要體現在4個方面：

1.把下屬提出的問題當成是障礙；

2.補救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰性工作；

3.拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗；

4.沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀。

直接上司如何幫助一線經理實現領導力轉型？

1.讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，並為轉型提供必要的培訓；

2.確認初級經理在轉型時是否遇到困難，困難是什麽；

3.定期提供反饋和教練輔導，如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。

2 從管理他人到管理經理人員

這第二階段，許多人會產生一個誤區：管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。

部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產性任務，其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。可以想象，部門總監如果不能勝任自己的崗位，工作質量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。

如何幫助部門總監實現領導力轉型？

1.讓部門總監意識到管理員工和管理經理人員的區別，必須有適合的目標和標準：

工作效率提高的程度

教練輔導的頻率和效果

提升和為其他部門輸送一線經理的人數

工作中的團隊合作和新領域的團隊合作

新任一線經理的成功率

工作質量提高的幅度

2.明確所有標準中，最重要的是培養一線經理；

3.總監必須有全局的戰略，並將高層戰略向下屬傳達、解釋、幫助下屬理解，同時將基層員工的執行能力反饋給戰略制定者。

3 從管理經理人員到管理職能部門

對事業部副總經理的五大關鍵要求：

要求一：成熟度

只專註於自身所在的領域或者自己喜歡的事物。

無法客觀評估職責領域的價值，通常高估自己以前熟悉的領域價值，低估不熟悉的領域價值。

要求二：擁有戰略思維

明白其他領域的職責和對公司的貢獻度，以及這些領域與他自己的職能之間的互相影響機制。

要求三：制定職能戰略

事業部副總需要從“為職能戰略實施而制定支持性的經營計劃”提升為“制定職能戰略”。

要求四：管理整個職能部門

積極傾聽需求和納諫能力。

要求五：綜合學習能力

重視他們不知道的東西，並願意去了解學習，這里副總經理需要知道以下問題：

1．員工都在做什麽？

2．他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導？

3．他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭優勢和短期工作重點有足夠的了解，以便開展工作？

4．員工面臨什麽問題？公司的困難是什麽？

5．在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法？

6．決策周期的速度是否足夠快？

7．正在發生什麽創新？

4 從管理職能部門到事業部總經理

在第四階段，轉型的困難主要有4點：

1.缺乏激勵的溝通：根源在於沒有學會從不同的角度來考慮業務；

2.沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員；

3.沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解；

4.時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷於事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務。

對事業部總經理管理的五個關鍵任務：

任務一：利用管理工具——協同三角模型；

任務二：學會評估和協調各個部門的工作，發揮團隊優勢；

任務三：提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放並具有靈活性；

任務四：應用電子商務的挑戰，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識；

任務五：懂得分析市場競爭優勢（產品-客戶-競爭）。

5 從管理事業部總經理到集團高管

在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。

當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：

1.像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作；

2.維持一種集團公司對立的關系：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情；

3.管理者容易忽略新的商業機會，只關註現在的業務；

4.不重視培養事業部總經理的機會，認為處於總經理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。

6 從管理集團高管到首席執行官

成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。首席執行官的領導力“5+3”理念：

“5”個重要領導力挑戰

1.善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展；

2.設定公司發展的方向；

3.培育公司的軟實力；

4.將公司戰略執行到位；

5.管理全球化背景下的公司。

“3”個工作理念轉變

1.需要在接受長期計劃下，公司業績變化的速度緩慢，耐心細致地等待循環漸進的公司轉型；

2.如何聽取董事會的意見；

3.善於向各種各樣的人提出問題，並聽取他們的意見，通過與他人分享自己的遠見卓識激發他們的興趣、調動他們的工作熱情。

首席執行官的成長路徑應該是：在職業生涯的早期就具備在公司核心部門多個職位工作的經歷，隨之職務的晉升至少有一次海外任職經歷，同時當業務的規模不斷增大，領導不同的業務部門突破性增長，管理一個新的業務群。

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