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迅雷IPO折戟推倒多米諾 土豆網58同城臨陣收韁

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變現窗口短暫關閉,中國概念股赴美上市最早9月重啟

美國資本市場上,5月的暴跌結束了中國概念股自去年12月以來的猛烈漲勢。中國概念股赴美IPO之路,由於迅雷、盛大文學的雙雙折戟,宣告了中國企業赴美上市窗口進入短期關閉期。

作為本輪上市先鋒隊的迅雷和盛大文學剎羽而歸,背後一連串的隊伍土豆網、58同城、趕集網、開心網……不得不停下腳步。經緯創投合夥人張穎感嘆道: 「中國互聯網公司美國上市這買賣最近沒戲了!」有PE界人士向南都記者表示:「變現窗口關閉、二級市場冷卻,已經促使一級市場的融資進入膠著狀態。」

不一樣的命運

優酷CEO古永鏗曾經說過:「優酷上市的盛景,其它公司很難複製,需要天時、地利、人和。」儘管有默多克、李開復等名人護航、有實現贏利的財務報表,但同樣擁有視頻概念的迅雷終究沒有複製優酷上市的盛景。

2011年7月21日,原定登陸納斯達克的迅雷,在最後一刻宣佈因美國股票市場狀況不佳再度推遲IPO時間。就在同一天,原訂月底赴紐交所上市的盛大文學也宣佈暫停IPO。

這一天,迅雷員工收到C E O鄒勝龍來自美國的郵件,郵件提到由於中南融通等事件,美國投資者對中國上市公司心存疑慮,長線基金看低中國的價值,在這樣的環境下上市不能體現迅雷價值,公司決定延期上市,如果環境改善,可以隨時啟動。

就在半年多前,以虧損報表上市的優酷,贏得了投資者的追捧,IP O首日上漲161 .25%,在承銷商行使超額認購下募資逾2億美元,成為2010年美國IP O表現最好的股票,而且是2005年以來最佳IPO表現個股。半年之間,優酷已通過二次增發再募資6億美元,其中4億美元為公司增發新股融資。

相對而言,自2009年即實現盈利的迅雷則落寞許多。迅雷今年6月9日初次提交上市申請,擬融資最多2億美元資金,但7月再次提交修改後的招股書, 迅雷已將IPO區間價定於14-16美元時,按照中間價位計算預計融資規模為1 .125億美元,縮減一半。一直到7月20日,原訂於當晚IP O的迅雷,最終決定將IPO推遲一天。消息傳出,IPO將發行價區間由14-16美元下調至12-14美元,A D S發行量從760萬份減少至600萬份,按13美元的中間價計算融資額約為7800萬美元。該融資額較最初的2億美元下降了近三分之二。

迅雷最終還是停下了IP O的腳步。迅雷副總裁王珊娜在接受南都記者採訪時表示:「因為美國股市市場狀況不佳,對中國概念股看低,迅雷自身應該有的價值無法釋放體現。故公司決定延期公開市場募資,等待時機。」

中概股溢價消散

迅雷選擇「逆流而上」並非無因。儘管外有美國悲觀的經濟數據,內有中概股財務造假醜聞,但從6月底開始,中國概念股的下跌勢頭曾經放緩。從個股上看,6月初上市,曾將發行價調至區間下限仍出現破發的淘米網,股價至7月已經較發行價上升60%,給市場帶來激勵作用。

但這種勢頭並未延續至IP O認購市場,市場一度傳出迅雷認購額不足一倍。

對於眼下中概股的市況,王珊娜認為:「對於中國互聯網企業,目前的美國股市的確不是一個好的時機。優質的企業,在滿足不了公司價值釋放的前提下,會採取暫時觀望的態度。」

ChinaVenture投中集團首席分析師李瑋棟在向南都記者表示,從資金面上看,迅雷在IP O過程中不斷縮減融資規模並降低發行價,實際上反映了市場的謹慎態度。「目前美國的資金面並不如去年下半年那麼寬裕,國內經濟也面臨失業率、政府債務等問 題;而且機構投資者的投資經理多開始在七八月休假,導致交易謹慎不太活躍。」

另一方面,李瑋棟認為,2010年9月開始的上市潮,已經在不到一年的時間內向華爾街輸送了了39家公司,投資者也因此有更大選擇和比較的餘地。 「此前因中國概念股稀缺而導致的溢價也開始逐漸消散,後續上市的中國公司,商業模式或業務規模令人為之一振的並不多,市場興趣不大也就理所應當。」除此之 外,阿里巴巴引發的V IE (協議控制)合法性之爭,部分借殼上市中國公司的財務造假醜聞,都影響到美國資本市場對中國概念股的估值判斷。

事實上,從數據上看,以2010年10月中國B 2C第一股麥考林上市為界,目前在美上市已有5只出現破發,下跌幅度均超過20%。(見表格)剛剛完成上市的鳳凰新媒體的C O O李亞認為,大批基金經理過去12個月認購的中概股IP O遭遇巨虧,從內部投資決策流程看,不怕錯過一兩個高盈利高增長的新股,沒有動機冒險而遭遇新虧損與質疑。

上市最快9月重啟

在2008-2009年的金融危機後,沉寂了一段時間的IPO市場重新被喚醒,中國概念股自去年下半年開始整體發力,進入2011年互聯網企業更出 現集中性的爆發趨勢。大部分的企業都渴望搭上這一艘資本快艇,即使在5月爆發東南融通等一系列醜聞後,盛大文學、迅雷、土豆網仍然紛紛站到了衝刺線上。盛 大文學、迅雷急流試水,被視作此番上市浪潮的風向標。

不過,在李瑋棟看來,「赴美上市的窗口期事實上早在人人上市之後就已經關閉了」。從數據上看,人人公司5月初上市,一度將發行價調高,並最終以IP O區間最高價14美元/股發行,上市首日上漲28 .64%,其後通過超額認購以8 .5億美元的募資紀錄創造了今年中國互聯網企業赴美IP O募資的新高,但之後上市的網秦、世紀佳緣、淘米均出現IP O首日破發。

李瑋棟認為,未來只有規模和市場份額足夠大、商業模式創新性充足的公司,比如凡客和京東,才可以像當年的噹噹和優酷一樣調動市場情緒,凡客如果在第四季度上市,有可能掀起再一波估值的上漲。

「資本市場對公司還是有不同的判斷,不會一竿子打翻一船人、把中概股全都列入黑名單。」他表示:「這一波低潮,跟當年的新浪搜狐有所不同,後者當時還沒找到主營業務,而現在上市的公司,主營業務與商業模式都很清晰,只不過其中有些面臨收入來源單一、成長存在瓶頸的問題。」

互聯網專家謝文也表示,從本質上看迅雷和盛大文學屬於細分市場的公司,並不是互聯網行業的主力軍,尚沒有形成具有競爭力的核心產品和廣闊的市場增長 空間。「企業並不需要流血上市。實現企業創新才是主要方向,例如F acebook通過創新實現高增長率,自然會獲得市場認可的投資價值。」

不過,即便企業的業績再亮麗,都必須繼續等待。因為按照慣例,美國資本市場每年8月都是一個休假期,機構投資者的基金經理在9月初才完成休假,李瑋 棟預計最快要到9月底10月初才會重啟上市流程。「當年搜房和鄉村基引領上市潮,基本就是在這個時間段。不過市場是否能夠真正回暖,具體還要看當時的資金 面和市場情緒。」

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VC/PE冷卻,企業估值降低

據ChinaVenture統計顯示,自搜房網在2010年9月上市至今,共有38家中國企業赴美上市,融資總規模達45 .57億美元。其中,有VC/PE背景的企業30家,融資總規模42 .64億美元,VC/PE背景企業IPO數量和融資規模佔比分別達79 .0%和93 .6%。

一位不願具名的風投人士向南都記者表示,IP O市場反映不佳,風投退出、變現途徑關閉,導致一級市場的融資進入膠著狀態。「近期,V C /P E出現成交下降,以及壓價的情況。」該人士表示:「對於美元基金來說,過去中國互聯網公司只要有穩定的用戶群,即使沒有清晰的盈利模式,也能獲得不錯的估 值。但如果IP O市場對此不認可,V C的投資思路就會發生變化,企業估值隨之降低,特別是一些需要通過燒錢,形成規模效應才能實現盈利的項目,比如團購。」

李瑋棟認為,低潮分為短期和長期,如果只是短期不會對V C、P E投資產生太大影響,無非是之前規劃好要上市退出的項目,需要推遲和觀望。「但如果是像次債危機之後長達1-2年的的低潮,資本市場的低迷將會對部分V C、P E造成嚴重影響,部分即將到期的基金,需要考慮通過其他的途徑將已投資的項目套現退出。」

南都記者謝睿 實習生陶江

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三一中聯:沒有邊界的同城暗戰

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在一個正在降溫的市場上,三一與中聯這兩家中國工程機械領域最當紅的同城公司短兵相接,由暗戰而至肉搏。隨著戰事逐漸升級,三一意興闌珊,將總部搬遷至北京,但也被認為是為了整合更大的資源。

激烈的競爭,讓它們彼此成為對方無時不在的鞭子,逼迫它們超速奔跑,幾乎同時從並不起眼的中部城市異軍突起。但沒有邊界的惡戰,卻也讓它們彼此被對方刺得遍體鱗傷。如何成為偉大的對手,值得中國公司們集體思考。

2012年11月23日,三一集團早餐會上,董事長梁穩根宣佈將公司職能總部遷離長沙,並稱搬遷將在兩個月內完成。

作為工程機械領域名列前茅、旗下上市公司市值超過500億的「大傢伙」,如此重大的變化並不多見。更何況,搬家的決定如此倉促,他們甚至沒來得及安撫配套企業,以致配套商們驚慌失措。

搬家的導火索,是一樁突然而來的案子。

2012年11月8日,劉兵在長沙被湖南省常德市漢壽縣警方刑事拘留的信息是通過其家人傳到三一集團(下稱三一)總部的。被捕前,他是三一重工市場部副部長。

「高層突然被抓,公司上下瀰漫著不安。」時隔一個多月,三一重工營銷總監陳志超向南方週末記者說起來仍然面色沉重。

後來,三一派人趕到漢壽縣公安局瞭解情況,才得知4天前劉兵手下的員工黃鏡明也被刑事拘留。二人涉嫌非法竊取中聯重科(下稱中聯)商業秘密。

陳志超等人從警方處瞭解到大致經過。「黃鏡明是在網吧和大學同學上網時被抓的。這名同學是中聯前員工。劉則是在賓館被抓。」

南方週末記者從中聯員工處得到一份內部教育材料,記載了事件經過。2012年5月至11月,中聯安裝在漢壽工業園的公司服務器頻繁遭受入侵。入侵者使用一名前中聯員工賬號登錄。此賬號在2012年3月份便被中聯停用,卻奇怪地取得了中聯服務器最高使用權限,查詢設備檔案數萬次。監測中心發現,三一市場部調研員黃鏡明QQ登錄IP與該賬號一致。

黃鏡明使用的賬號,來自他的同學甘翰宇。甘是中聯前員工,2012年6月份,他將在離職前收集的信息發給黃,包括登陸中聯售後系統的賬號及姓名等信息。黃逐一試著登陸,最終用案發時使用的賬號進入了系統。黃鏡明將得到的客戶資料和設備信息提供給了上司劉兵,劉共支付其18萬元。

最終,黃鏡明因涉嫌「非法獲取計算機信息系統數據罪」,劉兵因涉嫌「掩飾、隱瞞犯罪所得罪」分別被漢壽縣公安局刑拘。

南方週末記者向三一核實相關情況時,法務部工作人員稱此案正在調查當中,情況還不清楚。他稱,「公司不可能授意員工做違法之事,如果有也是個人行為。」

中聯則拒絕接受採訪。但該公司一位內部人士向南方週末記者信誓旦旦地表示,「既然公司拿出這份資料,是要負法律責任的。事實肯定沒問題。」

儘管此案結果還無定論,但卻成為三一搬家的導火索。「此案應屬長沙警方辦理。漢壽警方越過長沙警方抓人,而且辦案存在明顯違規行為。中聯領導人老家便是漢壽,讓人懷疑有打擊三一之嫌。」一名不願透露姓名的三一管理人員稱。

劉兵的被捕引發恐懼。「如果這樣隨便抓人,罪名完全可以按此類推到三一管理層任何一人頭上,包括梁總。這促使他最終下定決心搬離長沙。」陳志超說。

此時,三一與中聯的多年暗戰亦浮出水面。對於這兩個工程機械行業的同城對手來說,如何取得對手的商業信息,從而給予精確打擊一直是兩家公司近年來矛盾的焦點。


雙方混戰

當工程機械市場隨著火熱的建築業一路飆升時,三一和中聯各自忙著擴張,矛盾並不突出。從2010年開始,經濟環境驟變,市場萎縮。雙方短兵相接。

「三一與中聯最為激烈的競爭集中在混凝土機械領域,多年來實力不相上下。經濟萎靡時,市場會向寡頭企業靠攏,此時誰能爭到更多市場份額,就能一舉把對手拋開。雙方都認識到這一點。」中聯一位內部人士稱。

2011年,中聯准備發佈80米臂展泵車為公司慶生。三一知道其信息後,馬上將其76米的泵車改成86米,提前發佈。

「在業界做第一,有廣告效應。三一既宣傳自己,又打擊了中聯。」上述內部人士稱。此後,中聯找了山西一家泵送公司銷售80米泵車。三一趕在中聯之前將其86米泵車直接開到買家院子裡,搶走了這單生意。中聯不得不另找買家。

商戰並不只針對中聯。三一內部也並不平穩。梁穩根曾公開宣稱三一在長沙已無任何秘密可言。由於擔心被監聽,他被迫在公共場所開重要會議,例如辦公室外露台或者三一園區內的亭子。

據中聯一位內部人士透露,得到對手商業信息有一些「常規」辦法。例如,有客戶到訪中聯,三一的人會在中聯麓谷工業園對面小山頭上,用望遠鏡看園內顯示屏信息。「屏幕上會打出歡迎某某公司某某領導蒞臨的信息。三一收集後,即可與該客戶聯繫。」

三一也發現,中聯曾故意安排員工在機場接機時混跡於客戶群中。一名司機告訴南方週末記者,2012年7月初,他們前往機場接待來訪客戶,工作人員發現客戶人數與計劃不符,隨即打電話給客戶所在地的業務人員,最終發現一名混跡其中的中聯重科的員工。

南方週末記者得到警方一份案卷,也印證了這類現象。案卷顯示,2010年,三一重工內蒙古分公司員工通過客戶掩護,混入中聯重科參觀。中聯發現後雙方發生衝突。

雙方混入對手園區的事情時有發生,但這遠非信息戰的全部。

情報戰升級

中聯內部材料中提到三一曾成立一家叫新洛普的諮詢公司,非法竊取中聯等34家同行企業商業秘密。

南方週末記者得到的新洛普公司成立計劃書顯示,2007年,三一提出了成立諮詢公司的構想。這是獨立於三一之外的第三方信息蒐集公司,為的是「實現競爭情報蒐集的同時,規避法律風險,即使出現糾紛,集團也可置身事外」。

這家公司由三一集團全額出資,公司法定代表人由三一集團秘密派人掛職,公開身份不能與三一有任何關係。核心人員為市場策劃部市場調研人員。

新洛普成立的重要目標是蒐集三一集團主要競爭對手內部信息,逐步建立三一集團主要競爭夥伴信息監控體系,輔助完成各類調研。信息情報費分為「重點競爭夥伴內線」和「一般競爭夥伴內線」,月費用分別是6000元和3500元。

南方週末記者還得到一份三一重工經營計劃總部營銷本部的工作協調函,時間是2009年。營銷部稱「已在主要競爭夥伴起重機分公司建立內部信息渠道,提供起重機的月度銷售客戶明細」。他們希望三一重機公司負擔信息費,每月8000元。後面附有相關部門領導簽字。

南方週末記者獲得的另一份新洛普員工的報銷資料,則清楚顯示了每月針對國內外競爭對手信息收集費用。信息包括對手銷售數據、客戶明細、應收賬款、現金流等,報銷金額從幾百元到上萬元不等。

一名前中聯工作人員稱,新洛普公司收集對手信息最主要手段是收買。南方週末記者得到一份湖南省長沙市岳麓區人民法院刑事判決書,記載了三一向中聯工作人員收買情報的案例。2009年,三一重工員工文成(也是新洛普成員)為了收集中聯營銷資料,化名為某網站員工,打電話給中聯混凝土分公司營銷管理員張俊。

文成要張俊提供中聯混凝土機械公司營銷信息,並承諾付給每月5000元。張俊通過手機拍照或者打印的方式將大量信息提供給他。事發後,張俊被判非國家工作人員受賄罪,判刑一年,緩刑兩年。

多名中聯內部人士對南方週末記者稱,中聯已經發生多起工作人員販賣資料謀取私利的事情,現在中聯重要資料都不通過公司論壇傳遞。

事後,三一向長沙市公安局發去一份求情報告,稱文成的事情公司並不知情,是文成的私人行為;公司會加強管理,希望能從輕處理。最終事情不了了之。

關於文成的事情,三一重工宣傳文化部副部長施奕青提出一個疑問,公安部門在調查過程中發現他竟擁有中聯的集體戶口。「不排除是中聯派到三一的臥底。」

他稱,「很可能這都是員工自發行為。公司嚴禁員工違法犯罪。我們發現有些競爭對手的員工私下裡互相買賣公司資料,以此謀取私利。」

中聯拒絕了南方週末記者的採訪要求。但中聯一位內部人士稱,新洛普公司被警方查處是因為其購買大量跟蹤、監聽設備,「設備剛拿到長沙就被警方查沒,新洛普公司也因此停止運作了」。

南方週末記者拿到的三一購置設備請示上,包括錄音筆、無線針孔攝像機、監聽器等。

但施奕青向南方週末記者表示,三一沒有成立過新洛普公司,不瞭解相關情況。

兩次重擊

當經濟下行,競爭到白熱化時,三一卻在正面戰場遭受了兩次巨大的打擊。這兩次失敗,讓三一尤感憋屈。

三一重工計劃在2011年4月20日上市聆訊發行約15.4億股H股,募集資金300億港幣。正當其向證監會提交申請時,網上突然曝出「三一行賄門」事件。三一被迫向長沙市公安局報案。

在接受南方週末記者採訪中,三一方面向南方週末記者出示了《湖南省人民政府關於網帖舉報三一重工股份有限公司行賄調查情況的函》(湘政函[2011]185號),函稱:「三一重工不存在匿名舉報材料所述的『對公司、企業人員行賄』的違法事實。」

但風波一出,一天之內,三一股價跌幅就高達4.30%,市值蒸發近60億元。隨後三一陷入了四處奔波解釋的境地。

待到三一重啟H股IPO,已是2011年8月末,其間恰逢歐債危機惡化及標普下調美國主權評級影響,全球股票市場大幅下跌,香港恆生指數僅在路演期間即累計下跌超過7%。由於H股發行黃金窗口期已過,梁穩根被迫取消該計劃。

梁穩根坦言三百億H股融資告吹是三一創業以來最大的一次危機,這一數字相當於其2011年營業額的37%。受此影響,三一涉及128.8億港幣的營銷佈局、海外產能擴充、新項目立項等均被迫擱置或延後。

一位接近辦案部門的知情人對南方週末記者稱,三一行賄資料是三一內部人士偷出去,在云南開會時,以十萬元價格賣給另一個行業競爭對手的。而該對手將資料順手送給了中聯。恰逢三一H股上市關鍵時期,中聯一名員工跑到南京將此事捅到網上。

在雙方的全球併購戰場上,暗戰更是激烈。

2008年,中聯收購意大利CIFA公司時,就與三一惡鬥一場。「省裡有領導讓我們放棄收購,以免損害中國人利益。下次再有收購計劃時優先考慮三一。」一位不願透露姓名的三一管理層稱。

3年後,三一想收購全球混凝土機械老大德國普茨邁斯特公司。中聯卻先一步通過省發改委拿到國家發改委關於收購普茨邁斯特的批覆(所謂路條),橫插一槓讓三一非常不滿。不過最後,三一還是搶到了普茨邁斯特。

「這些年來,儘管省領導還是支持我們,但相關部門的人就沒法控制了。」一名三一管理層直言,行賄門查案者是中聯管理層的家屬,此次跨地域抓捕三一高管的也是中聯重科主要領導人老家的警方。

倉促搬家

在那次宣佈遷離長沙的早餐會後,一個月過去,三一長沙總部依然熱火朝天。宣傳部負責人陳志婷說,搬遷只涉及一些管理和決策部門,大概幾百人,目前只有主要負責人去北京了。三一在長沙產業園依然不動。搬遷目前在摸底階段,不願去的員工,要麼轉崗要麼離職。

截至目前,三一搬家計劃的確沒有實質性進展。2012年12月20日,北京昌平區經濟和信息化委員會辦公室商主任對南方週末記者介紹,現在還沒有三一的人員跟他們聯繫。

他介紹,三一本來就有地在這邊,如果僅是搬辦公樓,不需要走程序。如果總部要搬遷過來,應該要到工商局註冊。如果要搬遷過來,政府肯定是歡迎的,會在稅收方面有考慮。

隨後南方週末記者詢問負責此項業務的該區經濟和信息化委員會規劃發展科羅姓負責人,她稱是在網上看到三一要搬過來的消息,還未有三一的工作人員與他們接洽。

2012年12月21日,南方週末記者向北京市工商局瞭解三一搬遷情況,宣傳處吳姓科員稱目前不清楚三一是否辦理註冊手續。截至發稿時,南方週末仍未收到該局回覆。

三一將走未走之時,已在湖南引發震動。三一出走,首當其衝的影響便是對長沙市經濟開發區。區政府一位相關負責人表示,總部出走可能導致產業陸續轉出,開發區配套設施和產業鏈便空置下來。

他苦笑著說,開發區剛邁入千億園區。三一一走,退後十年,「而今邁步從頭越」。

據他透露,開發區領導想找梁穩根談,卻總見不到人。後來長沙市領導找了梁談話,但也沒能阻止其出走的決心。

該負責人對三一表示「非常失望」,認為這樣的結果是政府放縱導致的。他舉例說,三一很多項目都是先上車,後買票。

一名不願具名的當地官員稱,三一出走顯然倉促。他們甚至沒有安撫配套企業,配套商們驚慌失措。為了安撫當地,省裡領導找三一談話,最終改為總部搬遷。

他還表示,多年來,湖南給予三一幫助不菲。最大支持是土地。這些大量的低價土地,政府是基於長期的稅收預期所給的,「現在要受到損失了」。

多名受訪湖南省官員對南方週末記者表示,三一通過媒體對外宣稱遭到的不公,並不存在。手心手背都是肉,而且三一對湖南的貢獻那麼大,省裡不可能偏袒中聯。2012年省政府給予三一的補貼近6億,中聯只有四千多萬。

湖南省政協常委、經濟科技委員會主任吳金明認為,三一搬去北京沒法規避競爭。「只要你還在地球上,做這個行業,就肯定面臨中聯的競爭。」他認為三一搬到北京的真正目的,是便於國際化資本運作,吸引國際人才。這也符合其發展策略。

多名受訪者認為,三一進京也劍指整合更大的資源。「搬到北京後,很多事情可以避開湖南。例如,路條事件就可以不通過省發改委申報。」

三一 中聯 沒有 邊界 同城 暗戰
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分類信息在華失敗 58同城面臨最後的轉型生機

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中國互聯網的外在表現形式,不外乎從模仿開始,但能像58同城這般摸索如此之久,卻仍見不到曙光的,委實不多。

分類信息模式中國之敗

一般認為,成立於2005年的58同城,是中國最大的分類信息網站。這個描述正確嗎?前半部分正確,後半部分不一定。在58同城的百度搜索結果中,描述是「中國第一分類信息網站」,但點開頁面之後,這一描述卻難覓其蹤,其網站介紹中的自述為「全球領先的生活服務平台」。

由於姚勁波是有過成功創業經驗的CEO,他創建的58同城在分類信息市場又佔了過半的市場份額,有理由認為,58同城現階段語焉不詳的自述,是接近於準確的。潛台詞是:分類信息網站在中國已失敗,但還不到承認的時候。

2005年,58同城還沒建立之前,就已獲得數百萬美元投資,出盡了風頭。這是分類信息網站,頭一次在中國以資本推動的面目出現。分類信息鼻祖Craigslist雖然體量十分龐大,利潤豐厚,其不合作的姿態卻讓資本力量很受傷。中國是全球最大市場,人口資源豐富,對於分類信息的需求是巨大的,這一業務模式的中國範本,給了資本以無窮的想像空間。

可7年來,58同城就與當初的模仿對象Craigslist漸行漸遠,走過了一條曲折繁複的路:

1)網站上線兩年後,選擇了另一套發展模式,即通過持續投入快速擴大規模,建立龐大的銷售隊伍,從線上殺入線下。

2)不久之後,在看到線下投入過大,企業面臨風險時,58同城果斷選擇了收縮回去,重新主攻線上。

3)在團購興起時,其生活服務的本質屬性刺激了58同城敏感的神經,於是果斷介入,當團購面臨崩盤之時,又果斷退出。

2011年,當競爭對手趕集網為擴大規模衝刺IPO進行全方位廣告投放時,58同城被迫再次果斷介入,以市場為綱,不顧其他,投入策略是對手的一倍,與趕集網展開了瘋狂的燒錢大戰。硝煙落盡後,人們突然發現,58同城已完成D輪融資。最後這輪融資,姚勁波自己投了500萬美元,人們都清楚,58同城上市之前,不會再迎來新一輪融資了。

也曾有人出主意,或許58同城走向電商化是一劑良藥,姚勁波本人也親口證實過,之後不久又矢口否認,堅定宣稱自己是生活服務平台。

不管怎樣,分類信息模式在中國也是失敗了,因為58同城雖還在四處漂浮,已離這個目標越來越遠,再也回不來了。分類信息網站原本屬於輕資產,58同城有意將其做重了。這並非戰略失誤,更有可能是一種無奈。

直白些說,中國複雜的市場環境,使得58同城處於一種既不能速成,也不會速死的尷尬境地中。

58同城的前方是流量入口百度,身旁是競爭者趕集網,以及堅持輕模式的百姓網,身後是快速崛起的社會化營銷諸平台。尤其是,之前將低效流量批發給58同城的百度,也開始實施起「中間頁戰略」,未來幾年從百度流量的獲取也許並不那麼順遂。

58同城在這種險惡的處境中,如不奮勇突圍,前途實在是不堪想像。如何闖出一條新路,成了擺在58同城面前的嚴峻課題。

最後的機會?

姚勁波最常上的節目是天津衛視招聘類的「非你莫屬」,來應聘的求職者,對58同城首頁點評頗多,每次都會讓他很無奈。58同城的頁面,是典型的分類信息網站風格,簡單,直白,類屬繁多,較少新元素且長期不做改變。雖然姚勁波不願公開承認58是分類信息網站,卻還得借分類信息這個勢,因為調整一直在繼續,還未成功。

58同城收入中的一半以上,產生自付費會員,對這樣一個訪問量巨大的網站來說,這是一個非常大的群體。假設58有20萬付費會員,能不能將其轉為網上消費力量,將業務線下移,插手在線交易,從而轉型為電商平台?這是很多外人替58設想過的未來,58也謹慎地對這一方向進行了嘗試,效果未知。

從姚勁波的職業生涯來看,他對困難應該是很清楚的,首當其衝的困難則是會員對服務的接受程度。以互聯網基礎服務為例,30萬小企業從你這裡註冊了域名,購買了虛擬空間,卻並不一定願意在你這裡完成電商交易,因為這幾種服務是完全不同的,有個用戶習慣和使用心理在裡面起作用。好在,58同城並沒有全盤接受外界的支招,而是創造性提出了「生活服務類電商平台」這個概念。這給我的感覺是有可能會走兩個極端,要麼就是另一個淘寶,要麼就什麼都不是。

生活類服務不像實物商品那樣具體,但體量龐大,如果將傳統生活類服務的交易全部搬到線上,其規模將大於淘寶數倍,只是這太難了。本地生活類服務的難點在於,服務和商品距離標準化相去甚遠,沒辦法簡化交易流程,降低交易風險。例如,二手物品的交易過程充滿各種不確定性,見面交易仍是主流,這一塊58同城想要硬插進去是不容易的。不但要負責制定出服務標準,還要負責改變用戶習慣,市場培育的任務不可謂不沉重。這個方向,不一定是急於上市的58同城能玩得起的。

不過,O2O的概念,事實上也分兩個方向,一個是商家對消費者,相當於B2C,一個是消費者對消費者,相當於C2C。58同城的生活服務類電商平台,必然會偏重其一,不可能雙頭並舉。正如當初從分類信息網站轉型,業務重點向商家傾斜以獲得營收一樣,面向商家開展業務,仍是一個可能的選項。

58同城過去7年培育出的優勢之一,就是沉澱出一個強大的線下團隊,具備一定的線下控制力,曾經重金投入但未成功的團購也使得58初次涉足了O2O業務,積累了一定的經驗。這是58同城的長處,不揚長避短,可惜了。58同城的生活服務電商平台,很可能是偏重於B2C的,將商家和消費者聚合在一起,在網上完成交易。當然,這個平台的C2C屬性也不會完全放棄,只是不可能成為主流方向。

對58同城而言,生活服務類電商平台也好,O2O也好,關鍵之處在於交易的在線化,58正在數百個欄目中對此進行嘗試,就看最終的試驗結果如何了,屆時58才能確定該電商化平台真正的發展方向。

只是,由於互聯網發展環境的飛速變化,資本的變現壓力,留給58同城的時間已並不太多,這次方向選擇,很可能是58同城最後的,也是唯一的崛起生機了。

(作者係獨立互聯網觀察人士)

分類 信息 在華 失敗 58 同城 面臨 最後 轉型 生機
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58同城上市講故事:更像淘寶 不是分類信息網站?

http://www.iheima.com/archives/52327.html

58同城要上市了,動作快的有些出乎意料,按照之前大家的普遍猜測,順序應該是阿里、去哪兒,再是58同城,按照美國的上市時間安排,可能11月底之前就能上市了,但在此之前CEO姚勁波還有個重要的工作需要完成–向美國投資者講述一個什麼樣的故事?

個性的領導+具有想像空間的概念+可信的財務數據是美國投資者,或者大多數投資者最關心的三個要素,說白了就是,一個或者一夥什麼樣的人做了啥事兒,將來能掙多少錢。

先說概念: 鐵定不會說58同城是中國的Craigslist

經過這麼多年,美國投資者已經熟悉或者在內心深處已經認可中國互聯網公司「得屌絲者的天下」這個概念。看看騰訊、百度近半年的股價漲幅就能知道這個概念是多受追捧,更別說阿里了。

如果去跟美國投資者說,58同城是中國的craigslist,也許大家容易建立直觀印象,但完全就沒有了想像空間:一個不以盈利為目的的類公益公司,有啥看頭?!所以58同城一定不會過多的將自己定位到分類信息網站,而是會講自己將來會是一個更像淘寶的企業。因為兩者確實有點兒像嘛:

1、都是平台,一邊兒屌絲用戶,一邊兒屌絲商戶;

2、一個交易的是商品,一個交易的是服務,完全可以演繹成互聯網三極之後的第四極嘛,在人與人的聯繫、人與商品的聯繫、人與信息的聯繫之後,再加一個人與服務的聯繫。

3、信用體系都是非常重要的,本質上解決的都是信息不對稱和信任關係問題。

4、發展路徑都很像,都是通過免費和廣告轟炸來迅速累積用戶和商戶數量(還記得一夜之間出現鋪天蓋地的「淘你喜歡」的廣告和不斷重複的免費字眼是多麼的吸引眼球);然後再逐步嘗試收費,其中需要邁過的坎都是信用體系的完善。淘寶從2003年成立到2008年9月實現盈利花了不到六年的時間,而58同城花了八年的時間。 另外由於本地服務天然的的地理屬性,使得58同城務必會不斷加強移動端的力量,根據招股書信息,目前來自移動端的PV已經佔到40%,這是一個不錯的數字。

再說可信的財務數據:盈利很重要,但不是最重要的

概念再好,沒有財務數據的支撐也是白講,畢竟投資者還是要看真金白銀的。翻翻58同城的招股書,大致最近三個完整年度,收入大致翻1倍,從4150萬美元到8710萬美元,2012年底虧損2900萬美元,但是2013年上半年已實現盈利。盈利的數據談不上理想,但是可以看出已經邁過盈虧平衡點。另外更重要的是58同城的現金流已經連續四個季度為正。一方面現金流是比盈利更加可信的數據,另一方面也是因為對於仍處於成長期的互聯網公司,美國投資者相比盈利更重視現金流。 就像亞馬遜創始人貝索斯反覆在各年報中提及的話:當要在盈利和自由現金流最大化當中選一個時,我們將永遠選現金流最大化。

最後說人,其實也就是管理能力。

CEO姚勁波的曝光度不高也不低,一直在「非你莫屬「中能看到,最近還在新一季的《贏在中國》中露面,看風格有些類似小馬哥和robin,屬於沉靜型領導一類的,相對還是比較低調的,不過要在中國互聯網這個武林江湖混成高手,說到底還落在「准、快、狠」這三個字:

–眼光要准,能夠洞見發展趨勢,看到別人看不到的東西;–決策要快,「唯快不破」嘛,如能率先上市也算快人一步;

–內心要狠,中國互聯網江湖有各種「狠」,馬化騰、李彥宏是比較內在的,周鴻禕是外在的,馬云則是比較「太極」的。

對於投資者而言,姚勁波更需要向美國投資者證明有能力通過管理,來不斷擴大商戶基數,穩定或者提升付費商戶的比例,並且能夠推動單個付費商戶的付費水平的提高。這三個數乘在一起大致也就是58同城的收入規模了;同樣重要的是保證用戶體驗的提升,雖然是免費的,但用戶依然非常挑剔,水能載舟,亦能覆舟,這是老話了。

58 同城 上市 講故事 更像 淘寶 不是 類信息 網站
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58同城商業模式(一):分類信息網站的生存邏輯 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/25570975
2011年,$58同城(WUBA)$ 和趕集網,分別在楊冪、姚晨的代言下,通過電視、網站、地鐵等媒介狂轟濫炸,令人印象深刻,甚至連百姓網也趁機搶注趕驢網域名,惡搞了一把。且不說這輪營銷競賽到底花費了幾個億,行業洗牌的的確確在資本的推動下加速完成,分類信息網站行業格局至此大體確定,58和趕集佔據了該領域主要市場。

分類信息網站的出現,源於細分領域裡,傳統線下分類信息廣告和線上搜索引擎,已無法滿足人們對更高效、更精準獲取信息的需要。產品層面上來看,分類信息網站以一種新的信息發佈和信息收集的形式誕生,它相當於一個線上公告欄,在包括房產、招聘、二手車、二手物品置換、黃頁等生活服務領域,為個人信息交換和商業信息發佈提供了一個本地化的平台。從產品形態上來看,無論是行業鼻祖Craigslist,還是國內眾多參與者,他們沒有太大差異。

很多人或許認為58同城的模式不夠驚豔,產品形態算不上創新,商業模式沒什麼顛覆性可言,甚至常常被貼上虛假信息的標籤。在我看來,58同城的定位,原本就是要樸實、要簡單,它不需要太炫,它滿足的是用戶上網找信息,解決生活上一些基礎的、瑣碎的問題的平台,而不是我們腦海裡生活服務那種偏娛樂的概念。

58要做的,並非要在各個分類領域,超越垂直網站,搶他們的份額;相反,它所替代的,是傳統(線下)分類廣告市場的份額,比如本地報紙、本地電視台、面包車小廣告、電線杆小廣告等。分類信息網站相比傳統分類信息媒介,極大了提高了廣告的精準性,提升了本土小企業的營銷效率,並且成本低廉。我認為,用戶和小企業的這方面需求將長期持續,尤其是一線城市裡的小白用戶,將是這類網站的主流用戶群體。

運營數據---

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58同城的業務覆蓋全國380餘個城市,從用戶量、訪問量來看,58同城領先同類網站。2013年第二季度,該網站月獨立用戶1.297億;根據艾瑞數據,最近一年,58同城的日均覆蓋人數上明顯領先趕集網和百姓網,但從趨勢上來看,58同城和百姓網在用戶覆蓋人數上有明顯下滑,而趕集網則穩中有升。

其他數據上,今年第二季度,58同城每獨立用戶的網頁瀏覽次數PV較去年第二季度翻翻,同時移動端流量增長迅速,大約39.4%的PV來自移動端APP ;每月發帖量達到5640萬,每天發佈新信息近200萬條;活躍商戶量近400萬,2013年第二季度付費商家數量達29.77萬。


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58在招股書中披露,目前主要收入來源於招聘、房產和黃頁幾個領域,集中在北京、上海、深圳、廣州、成都幾大城市,58緩引了艾瑞數據稱,2013年5月,58在房產、招聘及二手車三大垂直領域,月獨立用戶數均排名在前三。當然,具體到垂直領域,58與細分領域老大的差距也不小。

在招聘領域,前程無憂、智聯招聘等垂直網站佔據著該領域主要市場份額,前程無憂2012財年總營收為2.427億美元,淨利潤7550萬美元,今年第二季度總營收為6590萬美元,淨利潤為1940萬美元。和垂直行業老大相比,58在低端招聘市場享有不錯的人氣,銷售、技工、建築裝潢、美容美發、餐飲、保險等領域的招聘是它們的強項,58同城在招商頁面上,專門舉了北京連鎖餐飲云海肴、韻達快遞、泰康人壽等公司的案例,它們在北京幾家分店的招聘工作基本通過58同城完成。但直接競爭對手趕集網,在招聘領域的優勢也與58越來越明顯,艾瑞iusertracker 數據顯示:趕集網招聘的日均用戶覆蓋數比58同城高出40%左右。

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58在房產領域的競爭對手要更為強大,根據艾瑞iusertracker 數據,58房產的流量只有搜房網的三分之一左右;而雙方在營收上的差距更為懸殊,搜房2012年營收為4.303億美元,歸屬於股東的淨利潤5580萬美元;今年第二季度總營收達到1.441億美元,歸於股東淨利潤為5540萬美元,遠高於58同城的整體營收。

但58在房產領域也有它的獨特性,和搜房在新房、二手房、及租房全覆蓋領域相比,58和趕集主要提供租房和二手房交易信息平台,為中介和個人發佈房源信息服務,除了以我愛我家為代表的大型房產中介外,有很多分散的規模較小的中介公司,如恆洋地產、中和信恆等房產經紀人出來單干組建的本地小中介公司,購成了58在房產領域相當大一部分客戶群。

而搜房在二手房和租房領域的房源,絕大多數是鏈家、我愛我家這類大型連鎖中介公司提供的,在搜房網,中介主要是通過頻繁發帖、刷新的手段,使信息保持更新,單條信息付費推廣的使用率非常低,規模較小的中介公司在這樣環境下,並沒有優勢,相反58同城的付費推廣模式,能夠將這些小中介零散的分類信息,置於檢索結果較為靠前的位置。

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汽車網站領域,已經上市了的易車,和即將推進IPO的汽車之家,是垂直領域的佼佼者,兩家公司到目前為止競爭態勢仍十分激烈,在新車線上營銷市場扮演著相當重要的角色,但二手車領域尚未建立明顯優勢。比起垂直網站自己動手整合二手車商資源,58同城的平台氛圍,在吸引並聚攏分散、甚至混雜的「車販子」市場上,要容易的多。

據艾瑞2012年5月統計的一份數據,58二手車的月UV、日UV、以及月PV都領先垂直網站。不少個體二手車商及個人車主,通過在58發佈車源以及使用58的推廣服務,迅速收到有意向購買二手車用戶的反饋。

但即使是58,也沒有和競爭對手拉開距離,整個二手車市場還處於相當分散和不規範的階段,二手車網絡平台也處於培育期。


綜上,簡單總結下58同城的產品特點:

1)58同城以免費的形式,將個人或企業發佈的生活服務信息,以分類的形式聚合在網站上,用戶有針對性的主動尋找信息,相比傳統的分類廣告模式,大大提高了用戶獲取有效信息的效率;

2)雖然在細分領域面對著強大的競爭對手,但58的門檻更低,能為規模較小的企業提供價格低廉的營銷的服務,可以看做是垂直網站的補充;當然,免費在降低信息發佈門檻的同時,各種虛假欺詐信息成為平台生態的破壞者,客觀上對分類信息網站誠信機制的要求非常高;

3)此外,由於58在產品和服務上和對手幾乎同質化,所以行業競爭,主要依靠資本支撐下的迅速擴張和高額營銷投入。

(i美股資產管理李妍原創 轉載請註明出處)
58 同城 商業 模式 類信息 網站 生存 邏輯 李妍
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58同城商業模式(二):它是如何賺錢的? 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/25571213
在地推和營銷的驅動下,2010年到2012年,$58同城(WUBA)$ 營收規模從1100萬美元增加到4200萬美元、8700萬美元,三年複合增長率高達185%。根據艾瑞數據,按收入規模統計,58同城的市場份額不斷擴大,從2010年的22.7%,躍升到2012年的38.1%。

58同城通過向商家和用戶提供免費的信息發佈平台,給需求方和供給方搭建了平台,雙方可以有針對性的發布和獲取信息,這是58的底層生態;在此基礎上,58的用戶越來越多,流量越來越豐富,越來越多的中小企業開始重視這種針對性更強的線上推廣方式。

對於企業用戶,他們首先需要有信譽、更多的發帖量和刷新機會、數據分析及客服等服務,這時就產生了針對企業用戶的會員收費服務;隨著企業用戶、個人用戶的發帖量,尤其是招聘、房產、汽車類的發帖量越來越多,部分分類的流量高度集中,要想被用戶優先看到自己的發帖,排序靠前位置的流量價值提升,於是流量購買的需求產生,企業可以採取競價及信息置頂的流量購買手段,將自己的信息置於靠前的位置。

所以,58同城目前的貨幣化採用了用戶免費、企業收費的模式。會員費主要滿足商家認證、建站工具、優先發帖和刷新、客服及賬戶管理等功能;在線推廣服務則主要包括,精準推廣、智能推廣及置頂服務。

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從營收構成上來看,會員費是58同城最近三年增長最快的業務,該塊業務2010年時僅貢獻344萬美元營收,佔總收入比重僅為32.2%,2013年上半年已超過3546萬美元,佔總收入比重提升一倍至60.3%。

在線推廣業務2010年時貢獻659萬美元營收,佔比為61.6%,2013年上半年貢獻2243萬美元營收,增速不及會員費,收入佔比下降至38.1%。但2012年下半年起開始推出的競價推廣服務逐漸在全國範圍普及,帶動在線推廣業務出現二次增長,2013年上半年增速超過會付費會員收入增速。

其他服務則主要指包括團購在內的服務,該服務主要靠收取一定比例的交易佣金,58在2011和2012年,加大了對團購業務的投入,但從2012年下半年起,收縮此項業務線,2013年上半年,包括團購在內的其他業務收入佔比降低至1.6%。

1.會員服務:付費會員規模大幅增加拉動


58同城的會員收入主要來自招聘和房產兩類,一般招聘和黃頁服務的會員費主要是一年期打包購買,房產領域則主要是打包1-3個月的服務期限。除了基本的線上服務外,58在天津的客服中心有超過400名客服人員,維護58會員的客戶服務。

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會員費是58同城近幾年增長較快的業務,會員收入佔比由2010年時的32.2%,快速上升至2013年上半年時的60.3%,這主要是58付費會員數大幅增長所拉動的。招股書披露,2010、2011、2012年、2013年上半年,58同城平均每季度付費會員數量分別為1.7萬、8.6萬、18.7萬及27.3萬。2012年平均每季度付費會員數較上年增長117%。

為了開拓中小企業市場,58同城2011年開始加大了地推人員建設及品牌營銷投入,大面積掃街進行市場教育,銷售人員數量由2010年時的1649人,迅速膨脹至2011年時的3568人,支撐了付費會員數量3位數增長。


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2012年起,銷售人數增速下降,但付費會員數增長依然十分迅速,截止2013年第二季度末,58付費會員數達29.7萬,同比增速達73.18%;2013年第二季度,會員收費總計貢獻2057萬美元收入,同比增82.48%;Q2平均每會員貢獻69美元。自2012年起,58同城平均每會員每季度貢獻會員費大致在55-69美元附近,由此看出,58會員費提價幅度不算太高。

根據艾瑞數據,2013年,中國中小企業數量約5700萬,預計到2017年將達7800萬。目前,58同城的活躍商戶量近400萬,每季度付費會員數接近30萬,客戶數拓展空間仍十分廣闊。


2.在線推廣:競價模式帶來二次增長

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58同城網站每月發帖量達到5640萬,每天發佈新信息近200萬條,在海量的內容更新下,信息很容易被淹沒,尤其是在租房、招聘這種流量高度集中的欄目,單條信息的在線推廣服務就顯得異常重要。58主要為客戶提供精準推廣、置頂、智能推廣幾大類服務,並且定價非常低,非常適合規模較小的企業或個人使用。

精準推廣展示區採取競價排名的機制,按天付費。首頁最多有10個廣告位,各個分類欄目的競價標準不等,例如房產欄目,該位置的競價底價是2元,每次加價以2元為單位;招聘欄目的底價為0.1元。

智能推廣展示在頁面的右下及底部,以圖片推廣的形式展示,並按照點擊效果收費。用戶可以自定義城市、隨時出價、並設置預算,成本可控,例如招聘信息每次點擊0.3元起,房產信息每日預算最低可以設置為10元/天。

置頂展示區,位於精準推廣展示區的下端,客戶可以自主設定出價和選擇展示時間,不同的指定頁面和置頂時長的資費不同。

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如果說付費會員數的增長推動58同城會員收入的增長,那麼,競價推廣系統的推出,則推動了58在線推廣收入的增長。

在線推廣業務大大提升了58的流量價值,低廉的定價降低了小企業付費推廣的門檻。2013年第二季度,58同城的付費會員當中,有28.1%使用了58的在線推廣服務。2012年下半年,58推出了競價推廣系統,從2012年第三季度起開始在部分城市的部分分類頻道試行,今年第一季度開始面向全國範圍使用。在財報中可以明顯看出,58同城今年Q1和Q2在線推廣服務業務的增速加快(Q1同比增速為67%,Q2同比增速111%),主要就是競價服務全面普及的作用。

競價推廣的模式,基於客戶的需求,由商家自行出價,進一步提高了營銷效率,2013年第二季度,58同城大約6.6%的商家使用了競價推廣服務,未來將繼續對58在線推廣收入增加起到主導作用。

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58 同城 商業 模式 它是 如何 賺錢 李妍
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58同城財務分析:淨賺14%, 提升空間多大? 李妍

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1.營收增長靠廣告及銷售驅動
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$58同城(WUBA)$ 2012年全年營收8712萬美元,同比增110%;2011年營收4153萬美元,同比增288%。營收高速增長,主要靠2011年大幅投入廣告及銷售投入拉動,2011年,58同城銷售及市場費用超過1億美元,是2010年的投入的5倍,甚至是當年營收規模的2.5倍。經過這輪廣告投入,58的行業地位和品牌逐漸樹立,吸引了大量的用戶,並有很大一部分沉澱下來成為其忠實用戶,之後的廣告投入大幅縮減,但營收仍保持了較高增速。
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2012年Q2開始,58同城銷售及市場費用規模和營收規模越過平衡點。此後,58營收繼續保持平穩增長,2012年Q1到2013年Q2,營收複合增長率為15%;與此同時,銷售及市場開銷增速明顯低於營收增速。需要補充的是,一般Q1是淡季,春節期間,很多中小企業暫停營業,因此Q1的營收出現環比下降。


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具體來看,58同城的銷售及市場費用,主要用於廣告和銷售。大體上來看,廣告費用用於獲取用戶,銷售費用用於開拓客戶,當然,用戶是基礎,具備了足夠龐大的用戶規模,才有能力吸引更多的客戶為58的服務買單。

2011年是58同城集中擴張的階段,全年銷售及市場費用高達1億美元;其中,用於廣告的費用高達6851萬美元,佔營收比重高達165%;用於銷售的費用達3162萬美元,佔營收比重76%。為了支持該輪擴張,58同城2011年員工數較2010年翻番至5821人,當中,僅銷售人員就由2010年的1649人,膨脹至2011年時的3568人。

近7000萬美元的品牌投入,初步樹立了58的品牌,很多目標用戶在有相關需求時,能第一時間反應上58同城獲取服務。因此,2012年58的廣告投入砍去了大半,2012年7642萬美元的銷售及市場費用當中,2506萬美元用於廣告;但開拓商業客戶的步調依然沒有放緩,銷售人員規模繼續膨脹至4153人,因此銷售費用較2011年增62%,至5136萬美元。佔營收比重方面,廣告佔比驟降28.8%,銷售佔比穩步下降至58.9%。

繼續觀察2013年情況,上半年58用於廣告的開銷繼續減少,為1029萬美元,上年同期為1568萬美元;銷售費用繼續增長至2780萬美元,但增速明顯放緩,上年同期為2436萬美元。佔營收比重方面,廣告下降至17.5%,銷售費用佔比進一步降低至47.2%。

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綜上,58同城的營收規模,在廣告和銷售的雙重推動下,高速增長。2011年高額的廣告開銷,為獲取用戶和流量產生了極大作用,在奠定了品牌基礎後,不再需要如此大規模的廣告投入,2012年和2013年上半年廣告投入大幅下降,該項費用佔營收比重大幅下降;與此同時,銷售團隊的擴張,直接拉動了58客戶數量及營收的增長,近幾年58同城銷售費用持續上升,但在規模效應作用下,銷售費用佔比平穩降低。雙重作用下,58同城總銷售及市場費用增速低於營收增速,該項費用佔比逐漸下降,2011、2012、2013年上半年佔比分別為241%、87.7%、及64.7%。


2.運營效率提升

58同城的開支主要包括營收成本、銷售及市場費用、研發費用及管理費用,當中銷售及市場費用是最大開銷。營收成本主要包括營業稅、增值稅、帶寬、租金、設備減值,及相關網站運營及維護人員的工資福利及股權獎勵開支。銷售及市場費用主要包括,銷售人員工資、福利、佣金及股權獎勵開支,線上搜索引擎、導航網站、及傳統電視、地鐵等線下廣告投放。

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2010-2013年,58同城營收成本、研發費用、管理費用逐漸擴大,支撐了公司業務增長;但規模效應作用下,各項費用佔營收比重逐步下降。2013年上半年,營收成本、銷售及市場費用、研發費用、管理費用分別為409萬、3808萬、1185萬、546萬美元,佔營收比重依次為7%、64.7%、20.1%、9.3%。

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進入2012年,58同城運營效率繼續優化,2012年Q1到2013年Q2,營收成本、銷售及市場費用、管理費用整體呈穩步下降趨勢,研發費用開支加大。2013年第二季度,營收成本約214萬美元,銷售及市場費用約1951萬美元,研發費用約606萬美元、管理費用約290萬美元。

此外,除研發費用外,其他各項開支佔營收比重也穩步下降,2013年Q2,營收成本、銷售及市場費用、研發費用、管理費用佔比依次為6%、56%、17%、8%。未來,隨營收規模繼續加大、市場佔有率繼續提升,規模效應及有利的競爭格局下,58同城的成本結構仍將有優化空間。


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營收高速增長、運營效率提升,58同城虧損逐漸縮小,並於2013年第二季度扭虧。2012年58同城淨虧損3040萬美元,2013年Q2淨利潤495萬美元,淨利潤率14%。


3.現金流轉正

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2013年開始,58同城運營現金流轉為正值,上半年產生運營現金流1789萬美元。截止2013年6月30日,58現金、現金等價物及短投總計5162萬美元。

(作者:i美股資產管理李妍,在發表以上信息時本人及所在機構不持有58同城股份,但是不排除未來投資58同城的可能性)
58 同城 財務 分析 淨賺 14% 提升 空間 多大 李妍
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58同城商業模式(三):延續成長性有何高招? 李妍

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在分析$58同城(WUBA)$ 及其所在行業增長前景之前,有必要再簡單回顧一下58的商業模式:

58同城通過向商家和用戶提供免費的信息發佈平台,給需求方和供給方搭建了平台,雙方可以有針對性的發布和獲取信息,這是58的底層生態;在此基礎上,58的用戶越來越多,流量越來越豐富,中小企業開始願意為58的增值服務買單。(  http://xueqiu.com/8689584849/25571213)

1.用戶數量增長是基礎

58同城提供平台型的服務,只有越多人用58,包括用戶和商家,網站信息量越來越豐富,流量才會越來越值錢。整體來說,用戶是基礎,是貨幣化的前提。因此,58同城要實現增長,首先要保證用戶量的增長。

承接上篇幾篇分析,在產品形態上,58同城和競爭對手差異不大,因此只能採取廣告的手段,在短時間內有效獲取大量用戶;在此行業競爭態勢下,誰有能力搶佔更多市場,吸引更多用戶,拉開自身平台與對手的差距,網絡效應下,誰就能成為贏家。

58同城在2011年斥資近7000萬美元廣告費,初步樹立了品牌形象,教育了一大批城市用戶,在有相關生活服務需求時,能夠第一時間想到上網找工作、找房子、找搬家…… 成功獲取新用戶之後,用戶體驗要好,才能儘量減少用戶流失,因此,自2012年開始,58在逐步縮減銷售及市場費用、管理費用等開支的同時,卻沒有放緩加大研發投入。儘管仍然無法完全過濾所有虛假或欺詐信息,但可以看出58近期一直在提升信息審核、信用體系、移動端等方面的體驗。58路演文件指出,2010年Q2到2013年Q2,網站每獨立用戶的頁面瀏覽量翻番;來自高頻用戶的流量佔比由2010年6月的26%,提升至2013年6月的38%

58目前月獨立用戶數量約1.3億,已經是不小的量級。未來,58仍將繼續通過廣告的形式,吸引更多潛在用戶轉移到線上來獲取本地生活服務,同時將繼續優化用戶體驗,提升用戶忠誠度,將底層生態搭建的更穩固。此外,生活服務的內容還很廣泛,58目前重點提供招聘、租房、二手車、二手物品置換等類型的服務,未來還有可能繼續擴大生活服務的範圍,吸引更大範圍的用戶群。

2.開拓更多的客戶

58同城的主要客戶是中小規模的服務型企業,目前每季度擁有400萬的活躍本地商家,58主要為這些商家提供會員服務和在線推廣兩類增值服務,目前每季度付費會員數接近30萬。2013年中國的SME企業數量將達5700萬,預計到2017年,該類企業數量將達7800萬,58開拓客戶的空間還相當大。

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從信息分類行業的發展趨勢上來看,信息分類行業正在從線下向線上轉移,同時,線上信息分類網站的優勢將為整個行業帶來不小的增量。對比傳統電視、報紙等媒體渠道,在線分類網站的優勢在於投放成本更低、範圍更廣、更精準,更適合規模較小的企業。根據艾瑞數據,2012年,中國在線分類信息行業市場規模2.754億美元,在整個信息分類行業的佔比是10.6%;預計2017年時將達24億美元,市場份額將達43.9%。

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客觀環境來看,規模較大的城市,對於本地信息和本地廣告的需求更強,而中國人口密度高度集中地城市居多,是58的機遇。對比一組數據,中國有45個城市的人口規模超過200萬,而美國僅4個城市人口超過200萬,可以看出,中國在線分類信息行業有十分廣闊的空間。

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目前,58同城很大一部分收入來自於北京、上海、深圳、廣州、成都5個城市,長期來看,在二三線城市還有很大開拓空間,同時規模較小的城市拓展難度,很可能大大高於一線城市。

58過去幾年在27個城市建立了區域銷售,以及180個銷售代理,並通過天津的客服人員維護客戶關係,大部分收入是區域銷售團隊帶來。未來IPO融得資金,一部分將用於繼續擴大銷售團隊,在原有城市以及新城市開拓更多的客戶,建立更大的客戶網絡。

3.提升貨幣化水平,提高流量變現效率

58主要為客戶提供會員和在線推廣形式的增值服務,會員數量的增長將直接影響58會員服務收入的增長,網站流量的增長將直接影響在線推廣收入的增加。當然,未來58也可能嘗試新的貨幣化手段,比如長期來看,58希望在訂閱服務、個人付費、以及介入交易等領域有所作為,但目前,我們的分析將著眼於會員收入和在線推廣收入。

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2011和2012年是58同城大規模擴張的階段,銷售團隊規模集中擴大,直接推動會員數量和會員收入大幅增長;2013年逐漸進入收穫期,58銷售開始逐步縮減銷售團隊人數,同時提高銷售效率,2013年上半年平均每名銷售 ,每月拉來的會員費收入約1500美元,而2012年時的平均值為1000萬美元。整體上,隨著收縮擴張,會員收入增速將下降,但銷售效率將繼續提升,隨之利潤率升高。

在線推廣收入過去兩年的增速沒有會員費增速快,該情況在58同城推出競價系統後發生逆轉,2013年Q2,在線推廣服務收入的同比增速,重新超越會員收入的增速,高達111%。未來幾年,隨著流量增長,以及潛在客戶量增加,58網站流量的貨幣化潛力將繼續放大,在線推廣收入將繼續保持高速增長,並有可能重新成為58最大的收入來源。

此外,團購業務於2012年為58貢獻較大規模的收入,約為1069萬美元,由於行業競爭過於激烈,58又在該領域缺乏競爭優勢,因此逐漸縮減團購業務投入,該項業務貢獻收入規模逐漸萎縮,2012年Q1貢獻435萬美元收入,2013年Q3時僅剩30萬美元。

58同城的兩種收入模式,在未來幾年都將實現不錯的增長,在線推廣業務的增長潛力可能超越會員費。與此同時,隨著運營效率、尤其是銷售效率的提升,公司利潤率將具備較大優化空間。

註:
會員收入/銷售人數 = 2012年每月1000美元;2013年上半年每月1500美元
總營收/銷售、客服及市場人員數 =2012年每月1500美元;2013年上半年每月2200美元

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4.移動端將帶來巨大增值

既然定位於"同城",58的本地化屬性自然不會弱。用戶和商家在手機端均可以方便的完成信息發佈、即時通信、基於地理位置及關鍵字的搜索、賬戶管理及實時競價,目前,58已有39%的PV來自移動端,並有部分移動端流量開始變現。

未來,58同城移動端流量增速將繼續大大超過PC端增速,並最終將超越PC端流量。移動端帶來的增量,將繼而為58帶來收入上的增量,極大地提升58貨幣化的潛力。為此,58同城將繼續加大移動端研發投入。



(作者:i美股資產管理李妍,在發表以上信息時本人及所在機構不持有58同城股份,但是不排除未來投資58同城的可能性)
58 同城 商業 模式 延續 成長性 成長 有何 高招 李妍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=79493

58同城,憑什麼上市?!

http://www.iheima.com/archives/55834.html

雷軍對姚勁波說,本以為58同城有點非主流,聽你講了這麼多,原來58同城是個這麼成功的公司。

姚勁波堅信,在巨頭中生存,你就要干的是他們不願意幹的苦活、髒活。他更相信58同城可以將搬家公司、房產經紀人的工作場景從線下搬到線上。他通過超過3000人的地推團隊向並不富裕的城市游商收費。他花了8年時間試圖證明58同城可能會成為服務領域的淘寶。他有可能成為中國站長圈的頭號創業家。

今晚,58同城上市,外媒稱它將掀起中概股赴美上市的小高潮。58同城是一家什麼樣的公司?58同城上市後業績表現會如何?請看《創業家》雜誌11月刊封面文章《58同城憑什麼上市》。

8年來,58同城通過3780人的地推團隊把「城市小廣告」搬到了網上。姚勁波做成了人們認為不可能的事:從城市游商身上賺錢。

姚勁波所求甚大。58同城高級副總裁陳小華對《創業家》說,「把58同城幹成一個市值10億美元的上市公司,對老姚來講絕對不叫成功,馬化騰他們該怎麼看你還是怎麼看你,不就是個小公司的老總嗎?」

姚勁波是湖南人,1976年生,畢業於中國海洋大學。10年前,他靠給人建網站、倒賣域名獲得第一桶金。離開中國萬網創辦58同城前,他還是學大教育(NYSE:XUE)的聯合創始人。

2005年,受Craigslist的啟發,58同城開始將樓梯口的小廣告、報紙的豆腐塊廣告、小區的廣告欄搬上互聯網。它成了搬家公司、房產經紀人等本地生活服務業者的信息發佈平台。2009年左右,姚勁波確定了58同城作為在線營銷平台的商業模式:向小微企業收取名為會員費的在線推廣費,並且讓會員為了出現在58同城更好的位置競價。前者成為58同城營收的基礎,後者則負責提高毛利率。

在中國,有5300萬家小微企業。這些城市游商的文化程度不高,員工屈指可數,年營業額低微,姚如何讓他們從兜裡掏出錢來?

姚建立起一支最終多達3780人的線下銷售團隊和超過400人的客服團隊。他們通過電話和拜訪把400萬家小微公司拉入了互聯網,其中有近30萬家向58同城付費。姚對《創業家》描述這一艱苦的過程為「干髒活、苦活」:「髒活、苦活就是壁壘。」

2010年,58同城的營業額達到了1100萬美元。2013年前三季度,這個數字變成了1.0044億美元,並且實現了878.5萬美元的淨利潤。在這家公司成為全球分類信息第一平台的路上,趕集網是最後一個對手。2011年,今日資本拉著趕集網試圖改寫行業格局,挑起了線下的廣告戰。據《創業家》瞭解,在華平投資「對手要是投1個億,我們就投2個億」的鼓勵下,58同城的6900萬美元廣告費讓對手無力應對。58同城相信自己的行業地位已經奠定,姚勁波宣稱,同行們再跟58同城打沒有任何意義,他們「應該轉型」。

姚最近在媒體上說:「我最崇拜的企業家是馬云,他做的事情,跟我要做的事情很像。」

在姚看來,馬云把中小製造業者帶入互聯網,自己則是把規模更小但總量巨大的本地生活服務業者帶入互聯網。「58同城是往平台方向走的,這就是我們沒有賣掉而選擇獨立上市的原因。在我能看到的未來中,58同城甚至能向阿里巴巴這個級別努力。」

i黑馬註:馬云做的事和58做的事很像?在廣義上的抽象商業模式,似乎合理,都是在對商品和服務進行C2C於B2C的整合,但具體分析,可以發現,品類的不同,以及標準化程度的差異在一定程度上都會限制公司的天花板高度。在上市之時向阿里巴巴靠攏,或多或少能為58做一個好的背書,而開盤後公司股票大漲50%以上,或多或少印證了姚勁波概念植入的成功。

 

【一】姚勁波談58同城的軌跡和經驗

 

又一個取得階段性成功的「Copy to China」創業故事:中國創業者發現了美國的靈感,他在本地化的過程中以髒活累活為壁壘,甩開一干競爭對手後,去了紐交所。姚勁波也經歷了從模仿到創新、從在意外界到堅定自己的過程。他的經驗是:1.總得有些正面的數據讓你相信自己堅持的方向沒錯;2.創業無法取巧;3.找到最強的人,然後相信他。具體如何實現?以下為姚勁波口述,由《創業家雜誌》進行整理: 

 

分類信息市場爆炸就是在這兩年,但跟電商比,我們現在只到它2003年、2004年的階段。我們這個事情要真正成功還需要10年。

58同城最開始模仿的是Craigslist。美國的DIY文化盛行,家裡的汽車壞了,自己去修,中國則存在著遠大於美國的准中介服務群體,有100萬個房產經紀人,僅北京就有超過1000個搬家公司。所以我們做了兩年後基本上不再看Craigslist。而且Craigslist一直是公益性質的網站,我們則是拿了投資成立的公司。我需要獨立把贏利模式給探索出來。

免費可以把人吸引到你的平台上來,我們早期的口號就是免費發佈信息。58同城的用戶量每年都在漲,早期很多廣告商找我們談首頁廣告,我們並沒有興趣。廣告是不可持續的,而且會把你的心態搞壞。本地生活服務的商戶就給58同城幾千元錢,如果你今天簽了一個30萬元的單,以後所有人都不會再去管那些小客戶了。所以我就做了個簡單粗暴的決定,58同城不做大客戶,也不做品牌廣告。我現在不依賴任何一個客戶。

從2005年創業開始,我們就一個個地問在58發佈信息的商戶,我做什麼你才會滿意?客戶告訴我們,我們沒有把他的信息排到前面,或者我們把他的信息刪了。在我們看來是件小事,但在那個人看來就是件大事:搬家公司是12月回家過年,還是1月回家過年,跟58同城提供的服務是有關係的。

於是58同城成了聯繫商戶和用戶的平台。300多個城市的人可以在58同城分門別類地查找他需要的本地信息,經營本地服務的商戶可以利用58同城更好地營銷自己。2009年左右,我們又參考了百度、淘寶,終於把用戶需求整理成了會員產品。58同城給商戶一個認證,再給商戶一個模板生成他的網站,他在58同城發佈信息的功能更強大。現在我們每個季度有400萬活躍的商戶,其中近30萬向我付年費,年費是什麼概念?只能在報紙上登半個月的分類廣告。我們跟淘寶一樣,掙的是推廣費。在會員費的基礎上我們還發展了競價,現在佔我們的比重越來越高,將來可能會超過會員費。

百度、騰訊、阿里巴巴都知道這可能是一個很大的市場,但它們也知道這個市場要起來可能要經過10年或8年,需要用幾千人去教育這個市場,可能還會虧錢。我們的商戶比百度的更小,可能連電腦都沒有,是支付互聯網廣告費的最微小單元。百度內部曾經討論過三四次要不要做分類信息這個業務,在什麼環節打住了?58同城還在虧錢,我們需要進去嗎?

要做分類信息就必須有線下,但巨頭們想用某種合作的方式實現它,現在還是想避免線下。你幹的是他們不願意幹的苦活、髒活,線下是我的核心競爭力之一。線下強有三點好處,第一我的現金流好,我是業內第一個現金流轉正的公司。第二我在商戶端完成了積澱,那些認證的商戶我都看過營業執照,我教過他怎麼用58同城,很多商戶接受互聯網的第一站是58同城。第三,58同城的內容會是最好的。我們每天發佈200萬條信息,對手可能只有100萬。商戶數越豐富,因為競爭的原因它的更新就會越及時,才能吸引來用戶。

是要自己賣會員還是找代理商加盟來賣?現在58同城有資格去選擇,但在5年前,你去跟別人談加盟,別人說58同城是誰呀?那時候只能自己幹線下銷售這個事。我們是抱著試試看的心態去做的,不是我多偉大,提前5年就想明白了線下的重要性。我們是互聯網出來的人,也不想線下的團隊太重,我們的產品、技術等部門上下班不用打卡,我們鼓勵你幹跟別人不一樣的事情。但銷售團隊就是軍事化的管理風格,58同城帶銷售團隊的高管跟我們都不在一棟樓裡面辦公。他們很獨立。

服務用戶這個層面我學了Craigslist,但面向商戶的贏利模式就完全是我們的創新,至少在這個行業原來是沒有人這麼做的。我們在2010年以前也有收入,只是不成規模,但我們的流量、用戶數從來沒有落後過,廣告大戰之後我們領先更多了。廣告大戰是對手先挑起來的,然後我們用兩倍的力度打回去。我們的投資商說,他們投1塊錢,你們就投2塊錢。沒有一個詞可以概括我們做的事情。生活信息平台?我們調查過,只有媒體圈和從業者才知道什麼叫「平台」,老百姓認為「平台」大概就是一個展台。所以我們最後用了「一個神奇的網站」。

那一年為什麼打廣告戰?因為融資太容易了。我們2011年的廣告量在互聯網公司中排得上名的,迅速改變了本地生活服務業的格局。你現在去問前程無憂、搜房網、易車網,他們都認為自己跟58同城有競爭關係,而且覺得我們是突然冒出來的。

現在一定是Craigslist學我,不是我學它。可以說58同城是Craigslist的昇華版,我們的流量也超過它了。

58同城能走到今天有很多原因。第一你要選一個好方向堅持下去。外界一會兒說我們燒錢,一會兒說我們沒有贏利模式。一開始我看到質疑我的文章會很生氣,我想要不要把我的存摺打印出來給你們看一下?2008、2009年勝負未分的時候我很受影響,看完後都睡不著覺。後來我看見這種新聞就趕緊翻過去,別影響我心情。最近這2年,我看都不看了,心如止水。

為什麼它不影響我的心情了?我從來沒懷疑過我們的方向,這個體系裡的人也沒有懷疑過。如果說你能夠影響的人還懷疑,那是創始人的問題。我們的投資人也比較放手,58同城從來沒有腥風血雨。我沒做把錢揣自己口袋裡這種不靠譜的事,也沒讓公司面臨很大的危機。市場也在表揚我,從來沒有哪一年的收入增速是低於100%的,就這樣連漲了7年。批評你的文章誰看?用戶不看,客戶也不看。質疑出來有一個好處,當外敵入侵的時候,公司的凝聚力是很強的。

第二是不要做太容易、特別精巧的事情。微信看起來就太炫,剛出來,所有人就在談論它的千萬種可能性,這個事情就不適合創業者做。有缺點的東西才容易成功,你把這些缺點彌補上了,那就是你的核心競爭力。很髒的事情才不會有很多人跟你搶。我們2008年左右想明白了,髒活就是壁壘。58同城始終在主動做各種嘗試。

一個搬家公司可能只有幾個人,小學文化程度,也不上網,我們用人力幫它完成在線化。為什麼我們用了8年才去上市?因為用戶和商戶都要成長。也許他兩年後就學會上網了,但是我們不想等。創業者有的時候說這個市場還不成熟,我再等兩年。你有上千個對手,憑什麼是你等到了機會?你比別人多走一步就多一個先機。我不等它,所以我能比別人早兩年上市。

第三是從第一天就要在每一個板塊選最好的人。要讓你的人拉著公司往前走,而不是被業務推著走。我是個人站長出身,不確定我的能力能不能跟上這個公司的發展,也不知道我每天做的決定是不是正確,總是不由自主去做一些產品、技術上比較細節的東西,那是我擅長的。我們前4年是公司推著人走。

後來才是人拉著公司走。一方面我們原先的人變強了,一方面引進了一部分人,像老莊(高級副總裁莊建東)、葉兵、老段(副總裁段冬)。我認為做這件事最好的人在哪裡,我就去拉這個人過來。陳小華當年在趕集網,我跑到他們公司樓下給他打電話,我說你不下來見我,我就上去見你了。

我們的發展節奏比較從容。現在即便回到2006年、2007年,我可能也只是讓58同城少走一些小彎路。我們沒犯過大錯誤,比如錯誤的收購,錯誤的業務轉型。

跟我想做的事情比,58同城的用戶量、規模、收入甚至包括我們為用戶提供的體驗都只做到了1/10。分類信息市場爆炸就是在這兩年,但跟電商比,我們現在只到它2003年、2004年的階段。我們這個事情要真正成功還需要10年。

i黑馬註:「如果騰訊抄你怎麼辦?」這是創業者常被問到的問題,姚勁波給出了一個好答案,做他們不願意或者不屑於去做的事情,這裡依然大有商機。

 

【二】58同城VS趕集——流量戰爭

 

作為營銷平台,58同城的商業模式能成立的前提條件就是它的流量得足夠大。在它晉陞為分類信息網站流量排名全球第一的8年間,簡單地說,姚勁波做對了兩件事:找到一個合適的人;2011年斥資6900萬美元打贏一場廣告戰。

可以說,現在,無論是線上的導航、SEO、SEM,還是線下的電視、公交、地鐵,各個流量入口處,在這個行業內,58同城再無對手。在這個行業,58同城高級副總裁陳小華就是那個「合適的人」,他也是廣告戰的指揮核心之一。且看陳小華自述所經歷的的流量和廣告大戰。

打完廣告肯定能提升流量,但對58同城的體量來講,維持這個廣告額度很困難。我們知道趕集網一定更艱難。掀起廣告戰的那兩家軍火商(紅杉和今日資本)沒有跟投趕集網,這意味著最激進的鼓吹者也不願再打廣告戰了。

我是1981年生人,2003年畢業於湘潭大學。畢業後我在深圳搞了一家互聯網公司,主要是為企業提供SEO(搜索引擎優化)、SEM(搜索引擎營銷)服務,也代理過3721的產品。我還做過點石論壇,在SEO領域幹了五六年的中國人都知道它。那時互聯網公司如果打聽誰弄流量很厲害,人們都說找我。優酷、土豆、酷六都請過我。

2007年6月我進入趕集網。那時58同城的流量最大,客齊集(百姓網前身)第二,趕集網的流量還比較低,我估計一天只有8萬到10萬。

早期做SEO太容易了,我又是專家,所以我一去,不管你搜哪個城市的搬家、租房信息,第一條鏈接都是趕集網的。幹到12月份,趕集網的流量就提到了40萬,遠遠超過58同城。我在趕集網還是特別有成就感的。

到了年底,老姚就開始說這個人是誰,我們要把他挖過來。後來我陰差陽錯到了58同城。我走後,趕集網挖了一個叫呂英建的人。老呂是趕集網負責運營的VP,2011年初離職。

我去58同城就是要弄流量。我幾乎是第一個給分類信息網站做SEO的人,所以離開趕集網時我也問自己,我能夠打敗自己嗎?到58同城後我用了人海戰術,投入了之前三四倍的人力,這方面沒有一家互聯網公司投入比我們大。當時我們換的鏈接遍佈全中國。

2008年初到中秋節,我們的流量從20萬突破到100萬。這很重要,因為之前的規模只能算是小網站。從那時起到今天,你以任何一個城市再加上租房或招聘或二手車為關鍵詞搜索,第一條的鏈接全是我們(百度客戶除外)。那時候投放SEM,一個流量要幾毛錢到一塊錢,所以這相當於為58同城每年節約了一兩億的市場費。

2009年我們就奠定了業內第一名的位置。到2010年底的時候,我們的流量一個月能覆蓋六七千萬人,一度是第二名的兩倍。分類信息網站也從幾千家變成了巔峰對決。只剩下兩家的時候是最殘酷的,你把對方打倒就可以統治市場,所以每一個招數都是針對對方去的。

2011年春節前,有人說趕集網要請姚晨當代言人上電視打廣告。我們覺得互聯網公司打電視廣告能打得多厲害,不就是點綴一下嘛。我們說讓她拍吧。我們還是跟百度談線上SEM。

58同城那時並沒想過打線下:解決了收入問題,之後的融資進展又領先於對手,市場份額也已經足夠大,我們覺得2011年可能要贏利,甚至考慮是不是可以IPO了。

結果,我剛回到老家過年,就看見電視上所有的熱門節目都在放姚晨的廣告,然後還有所有的公交和地鐵。它一打就是鋪天蓋地的3個月,一下子打了一兩個億。趕集網打廣告是個戰略行為。他們可能在賭我們要開始贏利了,所以得考慮一些資本上的事,估計我們不敢打電視廣告。線上的推廣手段我們2010年都打過了,比如導航、SEO、SEM,我們不會給它機會。它能怎麼做?只有賭你不敢走的路,打核戰爭。大家都沒有打過電視廣告,它就賭那個時間點我們敢不敢跟。如果58同城當時沒有魄力,有可能從此就被趕集網超越。它在那一刻超過了我們,就可以再融資,新的投資人才不關心趕集網原來花了多少錢。

我們開了電話會議,確定58同城要跟投。我們的投資人說,這是趕集網的投資商在賭58同城的投資商。投資人覺得這是平台之戰,你今天不打,未來打會更貴。 

我還挺欣賞對手的策略。線下廣告週期比較長,各個電視、公交、地鐵的廣告位都有排期,那時我們立刻拍廣告都來不及,只能看著3、4月份趕集網的廣告週期結束。鋪天蓋地的廣告已經砸得大家搞不清楚狀況了。對手的流量攀升得也很快。當時大家都在說,對手是老大了吧?我們怎麼辦?

58同城加大了線上的投放力度。我們直接買流量。百度那個季度的財報裡,我們是SEM TOP1的廣告主。李彥宏還發郵件問百度的高管,怎麼有人投得這麼猛?

電視廣告方面,趕集網請來了葉茂中。他的廣告都是風格很怪的,這種對手不好對付。我們也聽了好多家廣告公司的創意,總感覺他們傳遞不清58同城的品牌形象。最後我們自己的團隊上。趕集網的傳播做得不如我們,核心原因是什麼?它的廣告是委託給葉茂中出一套完整的方案,但他們不懂這個行業。我們是最瞭解的人去做廣告,廣告代言人就是我選的。

我們用做產品的思路來選擇代言人。代言人在互聯網上要有人氣,而且未來的影響力一定不能比姚晨小。我們查了一下影視劇未來的排期,導演們說楊冪的戲最多。女明星的百度指數,楊冪也排在第一。微博的粉絲數姚晨排第一,但誰發一個帖的轉發數比姚晨還多?楊冪。姚晨還要寫一個很有道理的話,楊冪發一張照片就有5萬人轉發。當時楊冪的粉絲數在第8名左右,但上漲速度非常快,我們預測她在幾個月內能排進TOP 6。楊冪隨便說什麼,她的粉絲都覺得對。這種粉絲對我搞微博營銷很有用,有人說58同城不好,楊冪的粉絲就把你滅了。

後來證明我們的判斷是對的。姚晨代言趕集網不到一年就結束了,而楊冪很多時候都挺我們,我們做個活動,她微博也願意轉發。

好多公司打過線下廣告,但別人都說沒聽過。為什麼58同城打,大家都知道呢?因為我們用喊的。公交和地鐵的播出環境很嘈雜,我們那個廣告一出來,所有人都盯著屏幕,閉上眼睛的人也能聽到。

分類信息網站很難做廣告,因為它的類別太多,你無法用一句話來描述它。它不像網絡購物那樣容易理解。所以葉茂中那麼聰明,姚晨喊了那麼多,她還要講一個「啥都有」,就是怕人記不住。我們挑選了4個價值點提煉廣告詞,不找中介租房子,閒置物品換成錢,不花錢招人才,一折吃喝玩樂,之後才變成「一個神奇的網站」。

這個廣告打完以後,北京6大房產中介公司說你的廣告詞「不找中介租房子」是侮辱中介業,要求58同城向他們道歉。我們不可能道歉,因為我的定位就是這樣,而且我有用戶。它們抵制到第三個月時,它們下面的經紀人、門店就回來了。互聯網公司的廣告一定要有爭議。杜子健說,有人罵你才好,沒人罵我我還不習慣呢。

那一年58同城打得轟轟烈烈,哪個電視節目在百度風雲榜的搜索指數比較高,我們就投哪個。我們還投了所有的地鐵、公交,頻率是每五分鐘就輪迴一遍,每遍喊三次。打了一年,趕集網猶豫了。

打完廣告肯定能提升流量,但對58同城當時的體量來講,維持這個廣告額度很困難。我們知道趕集網一定更艱難,估計它的營收規模大概只有我們的1/2到1/3。結果到2012年,它出現了現金流問題,它VP的離職率特別高。掀起廣告戰的那兩家軍火商(紅杉和今日資本)沒有跟投趕集網,這意味著最激進的鼓吹者也不願再打廣告戰了。

你想成為一家平台,有些硬仗是必須打的。廣告戰對我們而言,是個價值幾千萬美元的教訓。戰略上先落後了,所以我們在後期要壓制對手半年,確保它即使加大投放力度我也會領先它。如果我們提前打廣告,可以省下很多錢,可能打一個季度就夠了。

我們2012年就不再受制於對手。它請誰來當代言人,大家都不會覺得有錢了。我們不允許競爭對手用廣告來追我,我把這條路徹底堵死了,以後再有人打廣告,別拿1億美元,拿2億美元。分類信息網站的全面戰爭已經不太可能再出現,你看對手最近的廣告全在打招聘。

i黑馬註:平台型公司的競爭中,姚勁波領悟到一點,那就是不要給對手任何機會。姚勁波曾說:「當時投資方給我的指示很簡單,就是Double-Down。華平說:『趕集投1個億,我們投兩個億,他們投兩個億,我們投四個億。58市場份額是第一,你不要錯過一個時代,不要犯錯讓對手繞過你。』我認同這個判斷。」

 

【三】陳小華:如何向「窮人」收費?

搬家公司、個人中介、裝修隊……城市裡那些沒有店面的游商願意支付廣告費,但它們收入微薄,如何設計一款讓他們付費的推廣產品?58同城先看到的價值區間是,這些商戶需要獲取用戶的信任。由此出發,58同城演變出了與Craigslist大相逕庭的營收模式。姚勁波的目標是阿里巴巴。以下為產品負責人陳小華自述58同城向「小微」收費的演變歷程。

2007年站長大會上楊浩湧(趕集網聯合創始人)找我喝酒。他說我幹了兩年分類,收入幾乎是零,這個能掙錢嗎?我跟他講,分類特別容易掙錢,跟報紙的模式一模一樣,只是你要把報紙的方格廣告一個一個往頁面上搬,然後找人打電話讓搬家公司投廣告。2005年深圳160(深圳本地寶的前身)這樣做一個月能掙一二十萬元,我做分類信息網站時模仿過它。

他回去就照著報紙版面開出16個位置,然後外包給一家銷售公司,一個月要3萬元錢。人家真幹了,還真能掙錢。我就去做了趕集網的顧問。我們倆一算,一個類別掙3萬元,北京按100個類別算,全國按100個城市算,這規模得多大?只要把每個類別的流量做起來不就有錢了嗎?

Craigslist給中國分類信息網站提供的經驗就是一點,吃飯、搬家、找工作、找保姆這些瑣碎的用戶需求,跟網絡購物是同等規模的。信息就是廣告,可以跟搜索引擎的網站聯盟合作,今天中國第3到第15名的小分類信息網站全都靠著百度聯盟,全世界80%的分類信息網站都是靠Google掙點錢。

58同城借鑑了阿里巴巴在B2B上的做法,向商家收會員費,向個人免費。

一個信息發佈平台上的信息,可能是個人,也有可能是商家。我們識別出你是個人後,所有的商家都會排在你的後面。大家覺得58同城跟垂直網站有區別,就是因為他在這裡可以免費發佈,而且還排在前面。對待商家我們有兩種選擇,一種是把它趕出去,比如不准房產中介發佈信息。但我們發現永遠也趕不完,因為他會換手機號碼。用戶之所以不選商家,是因為商家的信用太低、服務品質太差。大家為什麼在淘寶願意找商家?因為淘寶有一套很好的信用體系。所以我們覺得與其把他們在58同城上趕盡殺絕,不如採用另外一種方式。58同城不會為營利的用戶提供免費服務,如果你是一家房產中介,我為什麼不掙你的錢呢?我們開始像阿里巴巴的誠信通一樣,公佈商戶的營業執照,給它建店舖、認證、給評價,讓它加入到58同城的會員體系裡,發的帖子會排在其他商戶的前面。

阿里巴巴有50萬製造業客戶,百度有40萬全行業客戶,本地生活服務領域的客戶數比它們還要多。你走的任何一條街、任何一個樓都可能有58同城的客戶,百度賺不了他們的錢,只能賺比如鏈家官網的推廣費。我們能掙這個,然後百度掙58的錢,給我提供流量。

這套解決方案為什麼能做出來?我們最初的信心來自周鴻禕。他當年賣過網絡實名,意思是任何人註冊一個名字一年都要交500還是800元。在中國互聯網,建個網站都要800元,一張Flash廣告都可以賣100元錢一幀,而58同城提供的是個300MB容量的動態空間,這個網站的排名還能被百度搜到。

我們做會員兩年後趕集網才開始做。會員費使得我們開始產生規模級的收入。2009年我們的營收就做了幾千萬元。剛開始我們的銷售人員不願意賣,因為58廣州站的首頁一個月能賣6萬元錢的廣告,現在我們非要讓他賣1000多元的會員,分公司不理解。我說你每個月都能把廣告賣出去嗎?你是有一天沒一天的。如果不能批量銷售,廣告都談不上是一個商業化的產品,我們又不是新浪。

會員費可以測試哪些商家跟我是強關係。建立起用戶規模後,我再從強關係裡面賺更多的錢。

2012年年底開始,58同城前面的位置用來競價,後面的位置留給會員。百度也有競價體系,難就難在百度是按關鍵詞、按點擊競價,我們讓商家按天競價,不同類別、不同區域的競價結果還不一樣。我怎麼說服小商戶改變自己的行為,讓搬家公司每天下午五點回到辦公桌前,為明天的推廣出價?

我說你別給我付費,給我預付一筆費用,再按效果結算。其實廣告主是願意的,他覺得原來你收一次會員費卻啥都不承諾,現在他肯定說好。對商家來講只要能掙錢啥事都可以,最核心的是要有效果。剛開始做銷售的時候58同城的流量才二三十萬,到後面翻了幾十倍。同樣的流量改成按效果付費能多掙三四倍的錢。

58同城每天的交易量也很大,從交易裡抽佣金會賺錢,但我始終覺得這個不是最掙錢的。佣金的性質注定是利潤,他只有掙10元錢才能給你1塊。廣告的性質是他要打敗競爭對手,在你這兒他能掙1塊錢,就會花10元錢買廣告。廣告模式是最好的贏利模式,別忘了淘寶最掙錢的是廣告,不是交易分成。京東大規模開放也就是搞廣告平台,酒仙網也是在賣廣告位。

每天都有人說,微信、微博一做個什麼你就死了⋯⋯他們其實是在說58同城無法面對移動互聯網入口級平台的競爭。58同城還沒死,因為生活服務領域的用戶需求太分散。你用微信這麼久,你在微信上點過它的優惠券嗎?它做餐飲還是做不過大眾點評網。更何況人們不會每天都租房子。

假如有一天我輸掉了入口也沒關係,我還是互聯網最大的內容提供商。淘寶不做微博,是淘寶厲害還是微博厲害?為什麼淘寶有能力整合入口?為什麼所有人做瀏覽器都在上面掛著淘寶?因為它擁有全國最多的商家,商家的內容通過它更新到云端,商家的錢通過它進入互聯網。它掌握了資金流、信息流,還有那麼多個店小二在運營它。淘寶最偉大的不是說每天有1億人訪問,而是每天有300萬人在阿里旺旺值守,用戶的任何諮詢都有人回覆。

有了一群廣告主和按效果結算的機制後,百度建立起了百度聯盟,50萬個付費商戶把錢給百度,然後百度再去分給各網站。在高峰期百度聯盟佔百度收入的30%左右。這足以借鑑。

大家都問我現在為什麼不依賴SEO了。我每天更新100萬量級的房源,不管流量從哪兒來,最終都要到我這兒看房子,因為你在別的地方抓到的信息有可能過時了。我們的真正競爭力不是說頁面上有多少流量,而是這個。

讓大家去搶流量的入口吧,任何人搶到流量都會分給我,我來幫你變現。

 

【四】莊建東:分類信息網站一定要地推

 

在一個本該追求輕公司形態的行業,58同城擁有3000名線下銷售人員。該公司的數據和經驗證明,21世紀最初的10年,搬家公司、家政服務業者在處理自己的互聯網推廣需求時仍需要人工服務。以下為主管銷售的58同城高級副總裁莊建東自述地推的必要性與管理邏輯。

做管道疏通的人不懂互聯網,搬家公司的老闆也沒有時間來管推廣。國外比較成功一點的分類信息網站都離不開一支強大的線下團隊。Recruit(日本最大的分類信息網站)的職員大約有兩萬人,它的銷售也是地面的。

線上能告訴客戶的信息量沒那麼大,一定要有地麵糰隊去推薦。做管道疏通的人不懂互聯網,搬家公司的老闆也沒有時間來管推廣。國外比較成功一點的分類信息網站都離不開一支強大的線下團隊。Recruit(日本最大的分類信息網站)的職員大約有兩萬人,它的銷售也是地面的。產品技術團隊為公司做出了非常大的努力,但是如果沒有這支銷售團隊的話,58同城可能還真的實現不了贏利。

2008年3月,產品團隊正式介紹了我們的會員產品。一聽完介紹我就說,銷售團隊可以大力去賣這款產品。我帶著6個人,找了100個客戶,搬家、家政、裝修⋯⋯我們跟客戶說,你來試試這個東西,看看給你帶來的效果是什麼,它很便宜。當時網鄰通(58同城會員產品名)一年至少值15000元,我們賣600元。

差不多4個月的時間裡,網鄰通漲價四次。很多時候漲價就是我在拍腦袋。根據市場的反饋,我覺得我們有必要提一提價格,把那些還在猶豫的客戶擠進來了——現在9月底,10月1號漲價,你買不買?隨著58同城流量的增加,2011年我們又投了很大的廣告,網鄰通的價格肯定要漲。漲價的另一個原因是賣低了也是虧損的。

但持續、緩慢的漲價是我當時的一個策略。大家的心理是這樣,你買完這個東西,過兩天它漲了你很開心,跌了你很難受。曾經有一個客戶挺有意思,他從600元錢就在猶豫,直到1800元的時候才動手買。

我們進入新的城市會把這個城市所有的報紙買回來,在報紙上打分類廣告的人一定是我們的潛在客戶。不過電話號碼還是通過互聯網找到的多。

哈爾濱就是我們靠人力做出來的一個城市。哈爾濱分站開設的時候流量很低,在二線城市裡都排不上號。我們哈爾濱的經理強制規定一個銷售一天的電話量。初期他大概有50個人。每打100個電話,能產生兩三個拜訪。我們還做些置換廣告之類的城市運營工作。現在在哈爾濱一說互聯網公司,人們想到的就是58同城。2010年年底我們在哈爾濱推出房產頻道,現在對手都進不來。這就是地面部隊的能力。

現在全國大概有3780名銷售人員。我們營業額的上升不是螺旋型,基本上是牛市行情。我的很多銷售數據每年都能翻兩番。營銷平台裡,只有百度、阿里一直是這種牛市。

我是低價進人。58銷售團隊的收入在初期跟阿里巴巴、百度比,銷售代表的底薪不算高,提成是台階式的,從15%到20%不等。

58同城銷售團隊的核心優勢是文化。我不是軍人,但我特別喜歡把銷售團隊比喻成戰鬥團隊。我們必看《亮劍》。部隊會有家文化,現在銷售人員絕大部分變成90後了,在家基本上是獨苗,缺兄弟情,我們就特別強調「一家人一起拼一個夢」的概念。我們特別注重精神層面的鼓勵,分公司有分公司的評比,全國有全國的評比,讓大家得到他該得的榮譽。

從銷售做到主管、經理、總監,最後做到總經理,這樣的例子在我這個團隊裡隨便一撥拉就是一群。我們經理級的人絕大部分是從團隊內部提升上來的,大發展的時期,哈爾濱分公司向整個東北地區輸出經理。我們每天也有晨會,也喊口號。從進58的那一剎那開始,我們給他灌輸的就是58同城的獨到之處。我們還專門有一個針對營銷中心的內刊叫《前線快報》,不斷地給新人講故事。

產品和銷售,文化是有區別的。銷售就好像打仗,產品有點像研究院。如果你真把技術、產品部門跟我們銷售放一起,還真沒有辦法幹活,因為銷售團隊很熱鬧,開晨會時要做遊戲,誰出去拿單我們要打鼓助陣。

58能成長到今天,非常重要的原因就是在高級管理層內部,信任度非常強。你們應該知道互聯網公司的內部失和,在58絕對沒有。我必須非常嚴重地表揚老姚,他給每一個部門的高層管理者充分的空間。然後從我往下也是傳這樣的理念,所以我們每個層級的管理者都有超強的執行力。

前一陣媒體報導過對手的渠道高管集體離職。對手就一直沒有找到特別好的管理者或者好的管理模式。2009年4月我們在北京開了代理商大會,老姚說要把渠道做起來,同時又定了另外一個戰略,就是加速分公司的建設。這兩個戰略我們是同步推的,但對手當時在外圍瞭解到的信息是58同城要大做渠道,所以它也開始大力做渠道。它沒想到我們在4個月時間裡一下子冒出了十幾個分公司。2009年趕集網沒有什麼地麵糰隊,就是北京有一點。然後它也開始建分公司,但管理很弱,廣州分公司還一度關掉了。到2011年,我們在流量排名比較靠前的城市都建了分公司(目前為27家分公司),下半年我們又開始全力發展代理商渠道。對手被58同城的策略晃了一下,追渠道沒追上,追分公司又沒追上。

我們從來不看趕集網的線下銷售團隊。如果用遊戲裡的戰力來作比方,對手是1的話,我可能是5甚至是10。我跟我的團隊講,永遠不要把對手當作競爭對手。到2013年底,我們會打完解放戰爭。我已經看不到其他的競爭對手了。而且我現在敢說這句話,目前國內做電話營銷的互聯網公司,能夠跟58同城抗衡的不多。我現在面臨的問題是,做電話營銷的都在大量挖我的人。

 

【五】58的未來

 

作為信息平台,58同城並不追求電商意義上的閉環概念,換言之,支付版塊對它的價值不如外界想像的那麼大。姚勁波看重的是58同城的「信息更豐富、更真實。這也是用戶的需求」。58同城無線和LBS事業部總經理黃煒認為,移動互聯網可以幫助58同城加速實現自己的目標。以下為黃煒自述58同城在移動端的戰略。

你怎麼讓商戶從PC搬到手機上?我們告訴付費會員,手機也能操作競價,目前是免費的,或者給他送一些折扣。他試一下就會發現真的方便。

58同城提供的還是內容、信息,用戶在這裡找到信息,然後就自己去聯繫了。我們沒有幫用戶走到閉環。對我們而言,移動互聯網真正發生的變革是怎麼做到閉環或准閉環。

很多人就套用電子商務去理解閉環,認為58同城就是要做支付。其實閉環有很多種,我舉個例子。現在的58是最大的線下服務交易平台,肯定有人說你連交易額都沒有,怎麼會是交易平台?有這種疑問是因為,PC時代用戶在58上看到一條帖子然後就去打電話,最後把我們繞開了。但在移動互聯網時代,他看到的是我們移動端的網站或者App,然後去點「撥打」這個按鈕。我的後台能看得到他打過這個電話,我也知道他打給誰了,這在商業上就可以做很多事。即便不從商業上做,也可以幫助你去判斷一條信息。如果有一個人通過我們的客戶端打電話租房子,那他打完電話後,我們可以給他彈一個東西,讓他確定那個房子租沒租出去。這樣的「確定」按鈕從某種意義上來講,跟電子商務網站那個「購買」或者說「我喜歡」的按鈕是一樣的。

我會挑招聘和房產這兩個最有移動屬性的品類做變革的第一陣地。房產頻道更具移動性很容易理解,你必須通過位置來找房子。58同城的招聘是中低端職位版塊比較強,這些人原先只能晚上去網吧上電腦,現在都用手機了。

58的商戶跟淘寶的不同。淘寶的商戶自己有個小倉庫,然後雇幾個人天天上電腦,假設他有了移動端會怎麼樣?他還是會用PC回應,因為手機端的輸入不是太方便。但58的商戶我們內部叫游商,房產經紀人、搬家公司、家電維修,天天在外面跑,對手他們,手機的隨身性跟溝通性非常重要。假設他有了移動端,用戶得到的體驗會完全不一樣。經紀人都在線的時候,一個客戶能實時找到離他最近的。我們的第一個目標就是把商戶都搬到無線終端上面來。

未來沒有互聯網公司,全都是移動互聯網公司。那我們的移動端應該是做Web還是做App?兩者都很牛,但我們最終還是花了80%的人力去做App。

讓用戶和商戶也用它們是基礎條件。你怎麼讓商戶從PC搬到手機上?我們告訴付費會員,手機也能操作競價,目前是免費的,或者給他送一些折扣。他試一下就會發現真的方便。

去年我們把無線業務分成了兩部分,一部分叫無線和LBS事業部,大概40人;另一部分散落在業務線,大概也是40人。這樣使得我們整個公司都開始做無線。像一些推送功能、App的佈局,讓無線部門來做,展現哪些房源更適合,更新版本就交給業務部門做。業務部門完全不用依賴技術人員是不是在值班。從去年Q4開始,我們可以做到每天都迭代新版本,每天都更新內容。

用戶的入口正從PC變成手機,所以業務部門也要做移動的事情。百度、騰訊前幾年都發生過部門之爭,那我們一開始就把它分開,這是你的,這是我的,然後我們一塊來做這件事情。

 

文/本刊記者和陽

編輯/劉建強盧旭成

58 同城 什麼 上市
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58同城、去哪兒上市「開門紅」,背後決定了科技類IPO高溢價的秘密是什麼?

http://new.iheima.com/detail/2013/1113/56347.html
       【導讀】在納斯達克IPO是否順利,和美國公開市場的大環境密切相關,中概股企業也不例外。這一個月來,接連赴美上市的公司58同城、去哪兒上市即收穫「開門紅」,除了兩家企業經營模式被看好外,納斯達克市場的估值偏好也非常重要。在此黑馬哥分享這篇鈦媒體的文章,知名風投紅點創投創始人托馬什·湯古茲:在科技類創業企業IPO中決定企業價值的唯一關鍵因素是:成長性。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:知名風投紅點創投(Redpoint Ventures)創始人托馬什·湯古茲(Tomasz Tunguz)近日更新博客,詳盡分析了科技型創業公司在IPO中市場的考量因素。到底是什麼決定了企業價值的高低?他用數據圖表證明,在科技類創業企業IPO中決定企業價值的唯一關鍵因素是:成長性

為何公開市場投資者會看好互聯網企業中這些虧損狀態、盈利能力也不甚明朗的初創公司?答案都在湯古茲的文章乾貨中:

僅從2013年來看,「成長性」成為科技業IPO考量因素裡最重的砝碼。這一年中,差不多規模的成功IPO的科技創業,其中半數企業的估值都是圍繞收入增長的「成長率」來體現,而恰恰和盈利能力沒有任何關係。

市場已經表明態度了——重視成長型企業,而企業的回應是怎樣的呢?根據湯古茲對25家科技企業IPO案例的調研(既包括啟動IPO、又有IPO完成的),他發現,其中只有20%的企業在盈利。取均值來看,這些初創企業的淨收入還都是清一色的負增長,平均利潤增長率約為-20%,而企業的成長率卻高達162%。

創業板融資市場通常帶有典型自上而下的涓滴效應。公開市場會根據不同企業的價值、增長趨勢和每日更新的財務特徵最終形成一個衡量基準。

接下來,投資者們會利用這些公開市場的數據給私募市場的同類企業定價。本來,這是那些看重預期收益率的成長型投資者(growth investors)喜歡干的事兒,現在,越來越多的投資者(ealier investors)也如法炮製了

有一類典型的初創企業可以證明這個趨勢,即提供SaaS(軟件即服務)服務的初創企業。其中,部分成立較早的企業目前已經是公開市場上投資者眼中的寵兒,直接的結果就是SaaS服務供應商的估值相應的飆升。

當然,反例也不是沒有。比如,遊戲領域初創公司就是實例。大家很熟悉的社交遊戲供應商Zynga在納斯達克上市後,連續幾年來股價大起大落,表現不佳,所以連累了遊戲業IPO的估值。

讓我們用數據證明這個觀點。下面這張圖(1),綜合了在今年成功IPO的21家企業的數據。Y軸表示是去年的營業收入增長(單位:百分比),X軸表示相關上市公司的企業價值(單位:美元)。圖中每個圓點都代表一家公司,縮寫字母(如FUEL)標示出了公司對應的股票代碼。

看紅點組成的趨勢,我們很容易劃一條向右上行的直線。收入增長和企業價值兩者的相關係數為0.51——表明相關性很強。這意味著,在預測企業價值方面,「成長性」是最重要的相關因素。

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圖註:2013年首次公開募股的科技業創投公司的營業收入增長與企業價值

接下來,我們再看一看體現企業淨收入指標(net income)與企業價值相關性的圖表。

和上一幅圖表相比,下面這幅整體趨勢上顯得很「亂「——這恰恰說明盈利能力和初創企業的企業價值之間毫無關係,因為淨收入與企業價值的相關係數為零。

請注意,經營家居智能化產品的公司Control4(股票代碼:CTRL)和閃存供應商Violin Memory(股票代碼:VMEM)市值相同,可Control4已經實現盈虧平衡,Violin Memory營業收入有9000萬美元,虧損卻高達1.2億美元。這等於說,在經營沒得到淨收入以前,Violin Memory每年要燒錢2.1億美元!

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圖註:2013年IPO的科技業創投公司的淨收入增長與公司價值【縱/橫坐標同圖(1)】

湯古茲估計,科技行業IPO是投資者能負擔得起的少數高成長性投資之一。他相信,目前還沒有更多其他投資選擇可以帶來同樣高的回報。因此,科技業的初創企業如果公開上市,即使他們自身不符合盈利增長的「鐵律」,也能讓市場滿足自己的溢價定價要求。

通俗的說,即便你不賺錢、或看不到賺錢能力,也完全可以實現高溢價。

今天,這種趨勢正在逐漸滲透到早期風投市場,在初創企業的初期投資階段體現得更明顯:成長才是王道。

所以,科技界摩拳擦掌的創業公司們,準備好了嗎?


58 同城 、去 哪兒 上市 開門紅 開門 背後 決定 科技類 科技 IPO 溢價 秘密 什麼
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學大教育金鑫:58同城創始人姚勁波的域名往事

http://new.iheima.com/detail/2014/0329/60004.html

大家上午好,因為姚勁波去美國臨時做一個增發,所以他讓我和大家一起做這個運動會。我現在掛了一個「代團長」的身份,但其實我應該算這個組織裡最新的成員,昨天是我們第一次碰面,之前工作都沒有參與。加入以後,才知道之前各個執委做了眾籌在內的大量工作。

同時我又是教育團的(成員),涉及到立場問題,估計我今天在這露面以後,教育團是回不去了。

我跟姚勁波認識了14年,中間經歷了非常多,他最早做的第一家網站被收購後,我們在同一家公司工作,後來又一起創業(做了學大)。後來(姚勁波)做了58同城。他是一個連續創業家,不屈不撓,整個過程也不容易。

這哥們1999年畢業於中國海洋大學。先學的是海洋生物,後來學了計算機,畢業以後分到中國銀行,做計算機維護。做了幾個月,他非常痛苦,因為工作太枯燥了,而且體制很僵化,這哥們兒受不了,就南下廣州創業。我覺得創業者都是不安於現狀的,不能忍受枯燥的生活,這是第一點,這我們能看出來。

當時中國互聯網剛剛興起。互聯網(創業)第一步,要有一個域名。當時很多人都在炒域名。其中就有姚勁波,他覺得域名將來是個很大的生意,就做了一個網站叫易域網,積聚人氣。但這個事被當時中國最大的域名運營商萬網發現了,彼時,姚勁波還是個個體創業者,只好被萬網收購了,獲得幾萬塊錢的回報。

最早認識他是在2000年,也就是他的易域網被收購後,他來到北京工作。在一個特別小的辦公室,我跟他面對面。我發現他這人話不多,但是經常有一些冷幽默,覺得挺有意思的。當時(我們)二十來歲,一個管產品,一個管市場,我們志氣相投,(偶爾)也打牌。

(當時)公司(打算)取消一款產品,但是(根據)我們的分析這款產品銷售最好。老闆非要取消,全公司只有我和姚勁波站起來說不能,否則對業績的影響非常大,老闆在會上拍桌而起,說這個公司是我的還是你的,當時我們就傻了。但是半年以後,我接到老闆的電話,說金鑫你把這個產品上架吧。雖然當時很衝動,很天真,但是年輕人的想法已經不一樣了,覺得自己不一定比工作經驗更長的人差,就有了創業的想法。

我們當時三個小夥伴,想做點事情。我們做的第一件事就是學大的前身,跟我們今天的分會是一樣的——軟件與信息服務,最早是做招聘類。姚勁波這個情結一直在,雖然後來學大做了教育。當時姚勁波手裡有無數個域名,花了很多錢。我們說做招聘類網站,找個什麼域名呢。姚勁波突然跟我說:「我做了一個HR.com。」我們就註冊了一個。除了招聘我們(尋思)還得做全了,比如後來還有兼職(jianzhi.com)。這個(域名)原來是在外國人手裡,姚勁波不知道用什麼辦法,幾十美金就拿下來了。後來還有一個(家教的域名)。

一直到了2010年,學大快上市的時候,我們說選一個什麼(域名)呢,選「學」。這時,他發現(xue.com)正在賣,20萬人民幣,(他就對我)說:「你得趕緊付錢,還有兩個小時銀行關門了。」我提不出錢來,他說不行,要過了這個時間點就可能漲價,就這樣(急急忙忙地)把xue.com拿下來了。

到了2010年全中國沒幾個人還能有他這樣本事(買域名,屯域名),他現在手裡還有一堆域名,如果大家創業,想找一個好域名的話就找姚勁波,如果混得熟,可能便宜點,再熟的話可能就送給你了。

2005年他開始做58同城,當時學大已經做了幾年。我記得58第一個發佈會我還去給他站台,這是小夥伴互相之間幫助。到了06、07年,他找我,把他做的一本叫《生活圈》的雜誌給我看,說自己在做本地服務,把北京的每一個社區,把周邊所有的商戶的信息,及本地化的服務蒐集起來,做成一本本社區雜誌,雇了很多人一個一個去看,每個樓,每個單元的每一層都要鋪放。

我當時有點看不懂,說互聯網哪有這麼苦的。因為本身成交量高的,它也不是一個雜誌,一本發行就可以,它是每一個小區不同的內容,可能線下隊伍要有幾百上千人做這個事。我覺得確實不容易,當時我為了支持他,還投了幾期廣告。現在想起來當時本地化信息服務還是一個早期的狀態,是需要用這種方式做啟蒙的。我覺得可能在某段時間內,我們大部分創業者都在互聯網行業,有時候覺得互聯網必須是高大上,必須是通殺一切,必須是不接地氣。其實有時候是必須得接地氣,才能贏得市場,這是我看到那個時候的58同城做的事情。

再往後,2010、2011年的時候58開始投廣告。那是58的另一個階段,因為58本身是一個流量生意,如果沒有自有流量是非常可怕的事。

而姚勁波又不想找一個百度這樣的乾爹,只能自己把流量做起來,這是非常冒險的事。如果不花大價錢,不惜任何代價把流量做起來,這個平台生意是不可持續的。

所以雖然當時58的規模並不大,但花的廣告費相當於他的營收。當時我們也做廣告,我們說我們投了多少錢,姚勁波說這算什麼,他的廣告費超過學大N倍,到處都是58的廣告,地鐵、公交、燈箱等等。

我覺得58這一把賭得太漂亮了,按照常人不可理解的模式砸出來一個新的商業模式。所以希望創業者從這個經歷當中有所收穫,具體的、詳細的一些內幕,大家可以跟姚勁波親自溝通。

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我對騰訊入股58同城的三個觀點 tobeyhuo

http://xueqiu.com/4416948359/29919720
以下文章僅代表個人觀點,不構成任何你想像的到的所有影響。我對投資的另一種認識是,買最好的企業,在最差的時候去買。。。所以千萬千萬不要認為,這是在忽悠趕緊買入好企業...都知道我等攜程都等了好幾個月...沒有好價格的時候,我經常做的行為是做俯臥撐舒緩壓力,做累了就睡了。第2天天亮,也沒怎麼樣麼。[摊手]

  正如我第一時間看好騰訊投資京東一樣,對於BAT應該拿下58同城,是我在2014年初在投資圈的一個分享。以下是我簡單粗暴的解讀,純主觀的,沒有數字財務背景的,談這個的請換貼討論,談談你身邊還有哪些能吃苦的企業:

1、用戶群重合度高。不解釋,自己想。這個是昨晚我第一時間發表的三個觀點,現在補充。但第一條我還是不解釋,身份敏感。

2、搶了O2O又一票,拿下58,百度只剩下趕集,阿里少一個現金牛;

58同城是現金牛,截止Q1賬上還躺著3.218美金(感謝球友@綠豆冰皮月提醒)。一個能產生良性現金流的企業是一個偉大的企業,投資人不應忽略任何一個能持續不斷產生現金流的企業,如果一個企業的現金流增長能夠持續增長,那麼它遲早可以買下世界。這是我在文章裡反覆強調投資視頻行業不是好生意一樣,反證,一個持續消耗現金流的企業,經營了快10年還無法產生正現金流,剛產生現金流就要快速投入到下一次生產的企業,也許是個好的企業,但通常在投資上會被我一票否決。

騰訊是一個產生現金流的企業,58同城也是。所以看到騰訊投資58同城有小夥伴說騰訊這是財務投資,或者說58同城上虛假信息太多騙子公司的小夥伴都可以洗洗睡了。騰訊從來不是需要靠炒股賺錢的企業(你也太小看企鵝了,或者我說你根本不懂互聯網的格局觀),同樣,一個已經產生良性現金流的企業58同城,也根本不需要依靠騰訊的現金來維繫收購或其他運轉。這也是華爾街對於兩家不同的企業收購的不同態度,都能看懂騰訊給錢不是用於燒錢,而是用於戰略協同。誰在燒錢誰在協同明明白白,我就不指出來了。

  所以二者的合作背景就此展開,純粹戰略上的合作,二者都希望能因為對方,使得自身發展的某種瓶頸得到釋放。

  從這個角度來說,規模效應是另一次少有強強聯合,儘管規模上要比入股京東相差不少。但58同城絕對是我心儀的公司,這是一次我心儀的戰略入股,看到消息發出,我只能暗自摀住從58上市就入股的壓倉股,觀點得到資本認同,是比賺錢更開心的事情。所以因此,你也可以把我說的都當成主觀評價。

  所以在看到消息公佈,58同城還開盤下跌5個點,有什麼理由不搶入還在與人討論前景如何,該不該買呢?沒有必要,浪費時間。

3、O2O是苦生意,騰訊、百度、阿里都做不來,誰也別吹,必須找能吃苦的小夥伴。這一個觀點是我2014年初就構建的投資理論。當時梳理了一批O2O龍頭企業,一個觀點是,這些O2O龍頭企業全都不是BAT出身,但最後卻讓BAT很無奈的入股、收購或者買下,為什麼無奈,因為BAT裡面的人都是高級知識分子,幹不了搬磚的活。如果真有這個基因,做成搜房的不會是搜房而應該是新浪,做成攜程的不該是攜程,做成58、趕集的也不該是他們。

O2O看起來簡單,最難的是線下地推。頂著炎炎烈日,一個地點一個地點的下沉,高成本,高庫裡,還無法跟蹤監管。你見過哪個快遞員身後跟著高級老總的?劉強東就是一個,所以他做成了京東。你見過哪個CEO在機場、地鐵口發卡的,梁建章、沈南鵬、季琦、范敏是4個,所以有了後來的攜程,還有莫天全,姚勁波。

O2O是苦生活,有小夥伴不理解。我們換句話說,現在的O2O還有途家,快滴、滴滴、餓了麼等等,你在家裡享受送餐的快感,出門旅行享受品質服務,出門打車省錢方便,你看到的全是簡單,線上不過幾個頁面,可是你看不到的是線下,一個酒店一個酒店的地推談判,一個房間一個房間的標準化管理,打造線上幾個工程師幾個設計幾個產品足以,打造線下,是幾千人的團隊全中國的推廣,還要低調。

陳歐說,你看到我的光鮮,但你沒看到我的汗水和淚水。這個廣告語太能形容O2O了,所以我也認購了被質疑假貨販子的聚美,我喜歡存在主流意識偏差的企業,要麼大贏,要麼大輸。
2014年我的IDIX就給了我一個可喜的回報,黑莓、JCP、攜程也都翻身了。我喜歡這些企業,直言不諱的喜歡。我不喜歡那些看起來沒有任何問題的公司,不知道為什麼。

舉O2O線下的苦,說是觸網,實際就是傳統零售做的活,一旦搭建起全國的零售銷售網絡,就是企業的天然護城河,大型互聯網企業發現以後為時已晚,照貓畫虎重新搭建一個需要付出昂貴的人力物力財力,最後還要面臨價格戰,倒不如直接出錢戰略入股,犯錯成本更低,管理成本更低。

我最近在創建一個旅遊平台,從交互到設計到開發,全下來時間不會超過兩個月,但如果要我做成哪怕是一個途牛,我也坦言沒有一年做不出來。在互聯網上如果比競爭對手晚一年是什麼概念?不可想像,所以就要差異化。無形之中那些企業就少了很多競爭對手,多了很多合作夥伴。經歷過從零搭建平台的老大們都懂。

舉個O2O簡單案例,見沒見過加多寶和王老吉的地推人員在超市大打出手?

我這麼理解O2O會有偏差,但一點不過分。O2O的下沉,是個髒活累活苦活,那些剛畢業的大學生、研究生博士生,沒多少人能下沉心思完成一件在當時看起來前途渺茫的事情。

但是O2O企業通常會享受資本溢價和天然護城河的保護。吃的了苦本身,就是一個高門檻。

  再舉一個簡單例子,為什麼月嫂的工資比大學生高?為什麼藍領的工資已經超過了本科生,但仍然有成千上萬的學生要當白領也不願意去做收入過萬的藍領?

有位哲人說過一句話,看上去的衣著光鮮,你得付出看不見的生命摧殘。

  付出總有回報。

  所以對於美股市場的O2O企業,我是從來都給高估值,高評價,高言論的,不管是否買入;相反,對於那些愛講故事的,愛天天追著投資人講投資理念的,愛畫餅超過愛做飯的企業,我從來都是冷眼相待,調低估值,寧肯錯殺1萬,不願漏過一個。

  他們的日子已經夠苦了,沒道理再讓他們承受更多的輿論負重。那些要面子不要裡子的企業,在資本市場上通常投資人不會給一點面子。

  騰訊投資58同城,好樣的!
我對 騰訊 入股 58 同城 三個 觀點 tobeyhuo
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58同城與騰訊官方回應:騰訊佔股19.9%為了O2O,我有用戶,換你線下

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43581
之所以選擇和騰訊合作,姚勁波透露主要考慮了兩個因素:一是騰訊在PC和移動都有很大的流量,這些入口對58有巨大價值,58的產品可以跟騰訊的流量和資源無縫對接;除了流量的需要,58同城的用戶之間缺乏社交關係,和騰訊合作能引進騰訊的社交關係,提升產品信任度和用戶體驗。

事實上,除了在PC端騰訊旗下眾多平台能為58帶去巨大流量支持,更重要的是,58等分類信息網站在進軍移動互聯網時急需要外部資源的合作來推動。

分類信息網站需在移動端重構商業模式

直接把互聯網上的模式照搬到移動互聯網,往往不能獲得廣闊的增量市場,因為二者價值不一樣,互聯網的主要價值在於信息傳播,而移動互聯網的主要價值在於信息上的精準的本地生活服務。

在手機等移動終端上,用戶希望獲得具有實用性、實時性、簡易化、高效率的生活服務信息,包括衣食住行、吃喝玩樂、旅遊、找家政、小時工、保姆、裝修房子等。

傳統網站的弊端在於信息紛繁複雜,服務分散,信息獲取渠道雜亂,無法保證獲取效率和真實性。比如中國大概有3000多萬與生活服務有關的企業,餐館類的大約每個季度就有15%的可能會倒閉或者新增,信息的變化很大。PC應用很難快速、準確地抓取到這些信息。

對於本地化的中小商家而言,都有自己的銷售半徑,更多的是針對自己商圈和周邊區域的消費者,因此,位置就決定了消費範圍,如何幫助商家找到銷售半徑內的有效顧客,傳統分類生活信息網站並不能很好解決這個問題,這是「電線杆廣告」存在城市大街小巷的重要原因。

此前,58已經開始在移動端提供了些標準化的服務產品,比如搬家公司的服務,58會設定統一的收費價格,然後簽約各大小商戶,直接為消費者提供附近的、標準化價格的服務。

而引入騰訊移動端各種產品的合作,將為58類似的服務找到便利的用戶和流量出口,更有可能完成58此前所希望打造的把支付包含在內的交易閉環。
對於58同城平台上的中小商戶而言,騰訊會在上述平台整合58的本地服務,令用戶可以通過社交工具發現並推薦商戶,並幫助中小企業和商戶利用微信公眾賬號體系以及企業QQ系統與用戶交流,並使用騰訊的線上支付解決方案完成交易。商戶從而可以更好的管理客戶關係,並利用位置定位功能更有針對性的向用戶推廣服務。

換言之,58同城的商戶不只是獲取流量,更重要的是獲取了可以長期維護的用戶群。

騰訊獲取重構本地生活服務鏈條的能力

「當所有人都看好你的商業模式和發展前景,往往並不意味著最後能獲得成功,巨頭可能隨之進入,競爭門檻也比較低;而當別人不看好一個創業項目時,尤其是髒活累活,反而意味著生存壯大的機會。」姚勁波在接受騰訊科技專訪時曾表示,「58發展道路上最重要一個決定是涉足線下的推廣和銷售,把美國Craigslist模式本土化,打造了幾千人的線下團隊。」

以線上資產為主的騰訊,在打造O2O服務時,急需要引入線下相關資源,包括商戶、線下服務團隊等。此時,58同城成為最有價值的投資和合作對象之一。

從用戶角度出發,對於本地生活服務的需求往往不是大平台所能滿足,對接的是各種本地化的中小商戶,包括代駕、家政、小時工、保姆、裝修房子等,希望方便快速獲取具有實用性、實時性的生活服務信息。

騰訊在移動平台上引入基於地理位置的附近生活服務信息後,58同城負責開拓、選擇過濾中小商戶,並在服務方式、收費、支付交易上提供透明化且相對標準的服務,而中小商戶後續可以在騰訊建立自己的客戶管理和營銷平台,精準觸達自己基於地理位置服務半徑內的用戶。

這是一種去中心化的本地生活服務能力,從支付的角度來說,更多是小額支付;從交易的類型來看,是分散化的傳統模式下難以標準化的服務;從流量的分配上看,是本地化的實時觸達而不是從中心集中分發;最終,龐大的中小商戶群體和全國各地的用戶需求實現P2P式的匹配,大大降低了營銷成本和用戶獲取信息服務的成本。

如果套用大數據的概念,則是完全區別於此前大平台上的中心計算,通過對龐大用戶數據的歸類、分析處理來識別用戶和用戶需求,事實上,此類數據分析已經逐漸暴露出其短板,精準和實用程度遲遲沒有突破;去中心化的大數據,則是在P2P的架構上,通過社交關係、分散化產品和海量用戶在邏輯關係上的重組鏈接,讓數據分析在各個節點上完成,以此為中小商戶提供更有價值和效率的營銷、服務能力,提供更懂用戶需求、及時解決用戶需求的產品。

(來源:騰訊科技)
58 同城 騰訊 官方 回應 佔股 19.9% 為了 O2O 我有 用戶 換你 線下
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股金多少事 都付笑談中

1、關於本期封面照片

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好友卓嘎央宗電郵發來了四張她家鄉春夏秋冬四個季節的照片,美得讓人有點窒息。照片後另附詩文一闋:慇勤昨夜三更雨,又得浮生一日涼。他鄉獨闖可安否,莫忘雪頓歸故鄉。

格隆這一段時間因為又忙網站,又做深度研究,強度實在太大,精神一直有些恍惚,但收到這份電郵,仍悚然心驚:又要到雪頓節了?去年雪頓節時夜登哲蚌寺的情景仍歷歷在目,一年又倏忽過去了?!

認識央宗是在她北京讀中央民族大學的時候。後來貢去乎嘉措活佛在中國藏語系高級佛學院讀書的那幾年,我們經常在那裡會碰上,也就熟了起來。不同於多數民族大學學生千方百計希望留在內地,從認識開始,央宗就說她一定會回她在雅魯藏布江邊的故鄉。她說北京很大很美,但她已經看過了。「家鄉更美。我回去,也許就能讓家鄉更多的孩子有機會來北京看看。」央宗說話總是那種淡淡的語氣,一如她清秀臉上淡淡的笑容。大學畢業後央宗追隨貢去乎的腳步去了印度留學,我們的聯繫就很少了,再後來就聽說她很決然地回到了家鄉,自願去到昌都左貢一家偏僻的中學教書。後來我托在林芝援藏做縣委書記的好朋友輾轉驅車去看她,朋友給我的回話是:「她挺好,與那些學生在一起。上午上課,下午轉經,很快樂!」頓了頓,又補充了一句:「搞不懂她。那個鬼地方,真是苦。」

我聽後無語,因為我懂她。卓嘎在藏語中是對度母的稱呼,也就是我們漢地佛教俗謂的度人仙女。我想,卓嘎央宗這個名字,冥冥中也許就是一種上天對人生軌跡和追求的定位?我陸續給她學校寄去了很多書和資料,但我知道這種行為很蒼白甚至猥瑣:我在為自己尋找一些開脫的藉口。我一直無法做到拋開現代社會繽紛色彩的誘惑,哪怕只是一年半載,而去做一些內心更認可的事情,哪怕那件事本身的色彩其實更加絢爛迷人。

今年的雪頓節是8月25日。相信哲蚌展佛那天又會是漫山遍野的人流。這其中有多少真正是為尋求內心安寧的?又有多少其實低俗如我,更多只是去尋找一種靈魂的洗脫的?我不知道。無論如何,今年我一定會想辦法去一趟,去爬一爬子夜漫天星斗的哲蚌寺,去轉一轉馬年的岡仁波齊神山——低俗也罷,猥瑣也罷,我想,努力讓自己的心境離星空近一點,離雪山近一點,總會好一點。

2、紅酒香檳與關燈吃麵:並不是所有新股都值得期待

格隆最近一直在強調,市場看不到明確風口或者趨勢性機會,但平淡市場中也並不乏亮點:IPO。最近批量上市的新股中有不少值得去琢磨的有意思公司,這也是格隆近期花很多時間去過濾和解剖新股的原因(具體分析請參閱港股那點事官網http://www.guuzhang.com)。

有些公司比如綠色動力(1330)一看就有研究機會(格隆也組織會員對該公司做了連續的深度分析),但,也有些公司看似性感,但仔細研究就會發現不確定性(事實上近期不少新股上市就破發並深度潛水)——這就是格隆今天想與大家重點討論的話題:並不是所有新股都值得期待!股份公司從創設、VC入股、PE入股、臨上市前相關利益方突擊入股、投行包裝上市,再賣給二級市場,這已經是最後一棒了,這個時候沒有一定的火眼金睛,在一幫人為上市敲鐘而紅酒香檳的時候,你很大可能在關燈吃麵。格隆充分利用格隆匯會員的集體力量,力爭把一些值得解剖的新股拎出來充分解剖,讓大家能充分把握其中的機會與風險。但更重要的是,格隆希望給大家講清楚這樣一個投資原則:投資是兩個人的事——你,還有時間!真正給你帶來超額回報的好公司,多半是由流逝的時間挑選出來的。我們自己只是很幸運地與時間站在了同一個位置與角度而已!那些沒有經過時間考驗的天花亂墜的故事,還是保持一定距離為好。如果你撇開時間,事必親恭,連佛祖也不會站在你這邊的!

格隆大學一鐵哥們,目前就職一家大的外資投行,一日登門情緒激昂地向格隆推介一隻「確定肩負著社會價值導向並代表著人類社會發展方向」的IPO公司,並一再強調該股的IPO將會是一股難求,動手須早。

看了該公司的基本材料,我也大致覺得尚可,但參與IPO就完全是另一回事了。在資本市場摸爬滾打時間長了,格隆養成的一個最大的壞習慣,就是多疑。任何一個資本故事擺在我面前,我第一時間做的事就是懷疑。而且故事越是光鮮和美麗,我會越警惕。當然,我不能直接打擊同學的積極性,就很委婉地提醒他是否還記得當年我們在校園一起哼唱的水木年華的那首「一生有你」的歌詞:多少人曾愛慕你年輕時的容顏,可是誰願承受歲月無情的變遷!

資本市場講故事最多的場合就是IPO。不管在大陸或者香港,新股在上市期間都會鋪天蓋地地轟炸。我們會看到平時難得一見的董事長等公司高管滿臉謙恭不辭辛勞地登門拜訪,我們會聽到公司管理層或者投行承銷人員發自肺腑地講述公司是如何的優秀,業務是如何的高速增長、管理層對公司的未來是如何的有信心、發行價格是如何的合理或者便宜等。這種大陣仗的宣講會極大感染並影響投資者的判斷力。曾經有個做投資銀行的朋友告訴我,他做一個IPO案子,最開始他客觀判斷這個公司並不怎麼樣,但隨著在路演中一遍遍重複聽那些天花亂墜的宣講,最後他自己也信了。

這種時候,五毒不侵的我一般都是安靜地聽。格隆知道就報表中明顯的漏洞做咄咄逼人的詢問與攻訐沒有任何意義,我需要做的只是儘量嘗試測出到底摻了多少水分,自己心中有數就好了。因為我知道如果是換了我去賣自己的資產,我也一樣會把能遮蓋的缺點都儘量遮蓋起來,然後把芝麻綠豆大的優點無限放大,甚至我也不會排除自己會虛構一些根本不存在的優點。指望一級市場市場賣家——做生意出身的上市公司股東,還有自身利益與IPO融資額直接掛鉤的精明的投資銀行——把資產便宜賣給你,門都沒有!

格隆選取A股距今最近的仍在發行股票的時間段做了一個統計,在A股還沒有停止發行新股的2010年9月24日至2012年9月24日期間,A股市場在這段時間內共有517只股票上市,和上市發行價相比,平均跌幅為9.39%。同一時間段共有182只股票在香港市場上市(包括主板和創業板),和上市發行價相比,期間182只股票的平均收益率為-13.02%。Bloomberg也做過一個類似的統計和分析。其結論是,該時間段,香港市場上最受散戶歡迎的10只IPO股票上市以來的回報率是-54%,而最不受歡迎的10只IPO股票的回報率為-7%。最受歡迎的10只IPO股票的認購倍數為342倍至2180倍,而最不受歡迎的10只股票個人投資者僅認購了2%至23%的股票數量。從這個例子中我們可以進一步看到,不僅整體來說參與IPO認購收益不佳,而且越受追捧的IPO股票收益率越差。

你要求一個賣家在賣自己產品的時候不做一些包裝,不適當賣個高價多融點錢,實在是對他的人品和節操有太樂觀的估計(最明顯例子,某文化公司,在看到招股反應不錯後,直接把融資額提高了一倍)。所以,多數時候,格隆都勸身邊朋友一般不要參與IPO,寧可等它上市後,讓時間來幫助洗盡鉛華。事實上,任何經過包裝上市的企業,都會在時間的流逝中原形畢露。格隆的統計數據顯示,公司上市前一年所有盈利數據都會不正常地遠好於行業平均水平,但3年左右,白天鵝重歸醜小鴨,數據一般就會回歸或基本靠近行業均值水平(見附表一、表二)。表一顯示,A股IPO樣本公司上市前一年的毛利率水平(實際就是IPO據以定價的數據)會高出行業平均水平12.52個百分點,但上市當年即開始縮小差距,上市後一年已經縮小到只高出行業平均水平4.17個百分點的可容忍水平。港股的統計數據得出的是完全一樣的結論。只是港股的毛利率數據顯示港股IPO的包裝成分相對沒有A股那麼過分,但基本也是五十步笑一百步。

表一、A股IPO公司利潤率與行業平均水平的差距

毛利率(百分點絕對值)

淨利率(百分點絕對值)

上市前一年

上市當年

上市後一年

上市前一年

上市當年

上市後一年

12.52

11.87

4.17

9.14

8.15

3.99

表二、港股IPO公司利潤率與行業平均水平的差距

毛利率(百分點絕對值)

淨利潤率(百分點絕對值)

上市前一年

上市當年

上市後一年

上市前一年

上市當年

上市後一年

9.72

9.57

7.53

9.54

7.66

5.82

與以上數據相佐證的是剔除行業因素後,IPO樣本公司自身與自身的比較。相關數據同樣顯示,大部分公司在IPO的時候基本就是它最「漂亮」的時候,之後就開始江河日下(見表三、表四)。表三顯示A股IPO公司上市當年即開始「變臉」,毛利率、淨利率分別較上市前一年下降0.59、0.87個百分點,而上市後一年則下降更多。

表三、A股IPO公司利潤率與自身的差距

上市當年與上市前一年相比

上市後一年與上市前一年相比

毛利率(剔除行業因素後)

淨利率(剔除行業因素後)

毛利率(剔除行業因素後)

淨利率(剔除行業因素後)

-0.59

-0.87

-2.17

-2.23

表四、港股IPO公司利潤率與自身的差距

上市當年與上市前一年相比

上市後一年與上市前一年相比

毛利率(剔除行業因素後)

淨利率(剔除行業因素後)

毛利率(剔除行業因素後)

淨利率(剔除行業因素後)

0.14

-1.6

-1.87

-3.59

最近格隆隨意翻閱了一下幾家過去兩年來路演的IPO公司的股價,基本都是雨打風吹去,如果買了,真不知何日才能解套。而當初公司高管慷慨激昂的陳辭仍言猶在耳,讓人不勝歔欷。更讓人冒冷汗的是一些在香港市場上基本無人問津的邊緣公司回歸A股後均獲高溢價發行(這事發生在A股還沒有停止IPO時),其中某公司上市首日還創出221%的可怕漲幅。說藝高人膽大也罷,說人多錢多也罷,格隆還是衷心祝福那些習慣在上市首日買股的人日後能順利解套。

2、關於新股天鴿互動(9158):性感的行業?還是性感的公司?

之所以把網絡秀場天鴿互動(大家更熟悉的名字是9158)這個新股拎出來,是因為就這個公司詢問格隆的會員太多了。格隆理解原因:一是有了歡聚時代(YY)的成功在先,投資者對天鴿這個「小YY」表現出了極大的興趣。另外,它處在一個非常性感的行業裡(你懂的)。迅雷、9158、快播、草榴這幾個網站在中國這個非常傳統保守的國度裡是絕對的另類,它們幾乎見證和伴隨了80後一整代年輕人的青春成長與荷爾蒙的釋放。令人歔欷的是,同是擦邊球,卻命運迥異:草榴的服務器放境外(需要翻牆才能訪問),一直在與ZF玩貓做老鼠的遊戲,長期被打,但長期火爆。我估計它是不會考慮上市之類的事情了。快播相對悲催,直接被巨額罰款,未來業務能否繼續都是未知數。相比較而言9158與迅雷幸運得多,稍稍洗洗,迅雷去了美國上市,9158則開始在香港招股­——考慮到淨網行動在全國如火如荼的進行之時,不能不說他們確實很幸運。

下面格隆開始一貫的方法:數據說話,抽絲剝繭來解剖天鴿。基於網絡秀場對多數投資者是個比較新的互聯網領域,格隆這次將採用同業對比法來分析它。首先要說明的是,網絡秀場屬於視頻社交範疇,與傳統賣版權的視頻網站運營方法、盈利模式都迥異(格隆最新組織寨主群討論了對視頻行業與9158,其中適合公開的觀點,請參閱港股那點事官網http://www.guuzhang.com中格隆匯下的格隆匯話題),所以,格隆用來做比較的對象是最可比的,也是大家耳熟能詳的YY。

也許是因為YY使投資者瞭解了社交視頻是一個非常賺錢並且高速增長的行業,天鴿互動IPO順勢漲價,期定價並沒有像YY當年上市的的時候那麼有吸引力。如果說天鴿以IPO定價的區間的上限5.3港幣(對應市值64.5億港幣)上市,那麼天鴿與YY兩者相比較,似乎是YY更有優勢一些。主要有以下幾點原因:

(1)YY的盈利能力高於天鴿,主要體現在YY在同樣的交易額上獲得的利潤高於天鴿;

(2)天鴿的市場份額是以巨額的營銷費用換來的,而YY的市場份額則完全是依靠內生增長,所以YY的商業模式要比天鴿健康的多;

(3)YY音樂貨幣化的空間要高於天鴿,業績增速也高於天鴿;

(4)YY的是一個多元化的平台,而天鴿的業務則略顯單一。

格隆在開始後面的深度解剖前,首先要介紹一下天鴿的分銷模式和記賬方式,這樣才能更好的理解天鴿與YY商業模式的差別和兩者的優劣。根據天鴿招股書中引用的艾瑞諮詢的數據,2013年中國社交視頻社區的市場份額按照用戶支付的金額來統計,天鴿以33.9%位列第一,YY則以23.1%位列第二。但如果看二者在2013年的營收,則發現天鴿的營收遠小於YY。2013年天鴿視頻社區的營收為5.3億人民幣,而YY來自在線音樂的營收為8.5億人民幣。產生這種背離的原因是天鴿計入營收的是交易額減去渠道分銷費用和主播分成後的淨收入,而YY則是直接將交易額計入營收。根據天鴿招股書中解釋,由於天鴿的用戶大多集中在三四線城市,對如何使用網絡支付以及對網絡支付的信用體系都不熟悉,因此需要銷售代理引導用戶來充值及消費。天鴿在招股書中描述了其分銷模式的分成方法。天鴿首先將虛擬貨幣以30%-40%的折扣出售給分銷商,也就是說價值100元面值的虛擬貨幣,天鴿賣給分銷商獲得其中的30-40元,而計入天鴿營收的也就只有這30-40元。分銷商將這100元虛擬貨幣賣給用戶,賺到60-70元的差價。在這60-70元中,分銷商還需要向主播支付25-35元,向銷售代理支付10%-20%元。理解了這個模式,就可以理解艾瑞統計的口徑是將上述100元都計入天鴿的市場份額,而實際計入天鴿營收的部分就只有其中的30-40元。天鴿在招股書中披露營收中的85%都是來自上述分銷模式,剩餘15%是用戶直接在天鴿的網站上充值。用戶在天鴿網站充值的收入是100%計入天鴿營收的。根據上述數據,我們可以推算出天鴿2013年的交易額大約在12億人民幣左右,這樣的數字就與艾瑞諮詢給出的結果一致了。

格隆花這麼多筆墨來介紹天鴿的分銷模式和記賬方式,主要是想說明天鴿的財務指標和YY的財務指標並不是直接可比的。如果想要對比天鴿和YY的財務數據,必須要分析同樣100元的交易額給二者帶來的利潤是多少,這樣才是公平的。

下面就開始格隆的深度對比分析。格隆還是秉承一貫的分析方法:用數據說話,剝繭抽絲。

(1)有了上面的鋪墊,就非常容易理解YY的盈利能力是好於天鴿的。如果只看財務報表,天鴿的毛利率高達87.6%而YY的毛利率只有51.6%,很多投資者可能以為天鴿的盈利能力好於YY。但是由於兩者記賬方式的不同,二者的毛利率並不是直接可比。更有意義的一個指標應該是看單位數量的交易額貢獻的毛利和淨利。由於YY是將全部交易額計入營收的,每100元交易額給YY帶來的毛利就是51.6元。而對於天鴿而言,2013年的毛利為4.8億人民幣。如果按我們上面估計的12億人民幣的交易額來計算,每100元的交易額給天鴿帶來的毛利只有40元。如果看淨利潤,YY在2013年的Non-GAAP淨利潤率是32.6%,也就是每100元的營業額帶來32.6元的淨利潤。而天鴿2013年的Non-GAAP淨利潤為2.06億人民幣,也就是每100元的營業額貢獻17.2元的淨利。從這個意義上講YY的盈利能力是好於天鴿的。

(2)YY的流量幾乎都是靠內生增長。YY音樂的原始流量是從多玩的遊戲玩家轉過來,而現在的YY音樂已經形成一個品牌,YY的流量幾乎都是自有流量。所以我們看到YY2013年市場營銷費用佔收比只有1.37%。而對於天鴿而言,過去三年市場營銷費用佔收比一直保持在30%以上,可見天鴿一直是依靠巨額的營銷費用來獲取流量。而在流量變現一端,YY全部都是網站直銷模式,沒有通過分銷商。而天鴿的銷售額有85%都是通過分銷商渠道獲得,在分銷渠道獲得的營業額中,有35%都用來支付了渠道費用(支付給主播的費用沒有計算在內,因為YY也需要給主播分成)。可見無論是從流量獲取方面,還是流量變現方面,天鴿的市場費用都遠遠高於YY。

(3)YY音樂的貨幣化始於2012年,在2013年有200%的增速,2014年預計增速也接近100%。而天鴿互動由於貨幣化時間較早,已經處於一個比較成熟的階段,因此在2012年和2013年的增速僅有16%和24%。2013年底YY的月付費用戶數已經達到90萬,而天鴿的月付費用戶數隻有27萬,也就是說天鴿每個用戶的交易額是YY的四倍多。從這個意義上來講,YY的貨幣化還有很大空間可以挖掘。這裡特別要提醒投資者注意的是,因為YY是在2012年上市的,已經經歷了兩年的洗白過程(上市公司的自我監管和輿論監管顯然都會更加嚴格)。在今年淨網行動的背景下YY業績的不確定性似乎更小一些。

(4)之前格隆重點討論雷軍系公司和YY的時候,非常看重的一點就是管理層的戰略眼光和居安思危的意識。所以YY的戰略佈局是要比天鴿棋高一著的。YY在自身遊戲業務高速增長的時候就佈局音樂,在音樂高速增長的時候又佈局遊戲。而天鴿的視頻社區業務在兩三年前增速就已經放緩了,但是並沒見管理層有什麼大刀闊斧的轉型動作。所以這次提出線下KTV的戰略,很難不讓人覺得是上市之前為了提升估值的手段。

最後格隆簡單談一下兩家公司的估值。按照市場一致預期,2014年YY的Non-GAAP淨利潤將有60%左右的增長,目前估值對於14年大約27倍。而天鴿2014年Non-GAAP淨利潤增速預計在20%-25%的區間,如果按照64.5億港幣來定價,對應的是2014年20倍-21倍的PE。綜合YY與天鴿的盈利增速以及公司的業務佈局來看,YY的價格似乎更具優勢。

(以上分析文章之詳細內容,請參閱「港股那點事」官網http://www.guuzhang.com中格隆匯之IPO專題分析)

3、關於新股綠色製藥(1330):好公司?好價格?

一直跟蹤「港股那點事」的朋友都知道,格隆一直對醫藥股情有獨鍾,也明確表示過醫藥股是無論牛市還是熊市都能帶來超額收益的靠譜品種,這也是前期格隆在市場非常疲弱的情況下逆勢深入解剖中國先鋒製藥(1345)與朗生醫藥(0503)的原因。近期市場迎來一個相對重磅的醫藥新股:綠葉製藥(2186),計劃募資53.78億至59.17億港元(約合7.8億美元),這是近期在萬州國際(0288.HK)推遲上市後,香港資本市場募資金額最大的一樁上市計劃,也是近兩年來最大的醫藥新股。由於綠葉擁有20年的歷史,國藥50強企業,研發能力強,產品儲備多,而且產品多數集中在高毛利的腫瘤、心血管、內分泌、消化、神經系統等領域,在加上公司過往行業併購的眼光與能力,因此受到了廣泛關注,就該公司諮詢格隆的會員朋友也非常多——格隆也認為這個公司應該屬於好公司類型,但由於新股無過往歷史可考,研究是有難度的,好在綠葉的上市路徑與四環相似,都是先赴新加坡上市,股價表現不佳之後私有化退市再轉戰香港市場,因此可供格隆分析的東西也就多一些。

格隆對綠色製藥的分析直接從承銷商的估值假設開始。公司IPO發行價5.39-5.92港元,按CLSA.的盈利預測2014-1015年淨利潤分別是6.01億人民幣和8.38億人民幣,增速分別是93.2%和39.4%,發行價對應今年PE24.2-26.6倍PE,估值看上去並不便宜,top-line增速預期14-16年保持25%-30%左右,而bottom-line14年增速高達90%+,15年以後預期增速放緩至40%左右。格隆具體分析下相關增速假設是否合理。

首先我們看看公司概況。綠葉製藥是一家以研發為基礎的專業製藥企業,專注於腫瘤科,心血管系統以及消化與代謝三個領域的創新藥品開發,生產,營銷以及銷售。綠葉製藥前身為1994年由煙台生物科技及勝利石油管理局煙台療養院成立的煙台綠葉,主要產品為注射用七葉皂苷納。2004年以「AsiaPharm」公司名稱在新加坡交易所主板上市,其後先後收購抗癌注射劑希美納、經營腫瘤科產品南京思科藥業、心血管系統產品生產商北大維信以及糖尿病產品生產商四川綠葉寶光。2012年在新交所私有化併除牌。目前集團約有30個上市產品,主要產品7個,其中6個享有專利保護,近3年專利產品的銷售佔收入約85%。

在工信部2013年醫藥工業百強排名中,綠葉製藥按營收排35名;按利潤排32名,從生產藥品種類,發展方向以及規模上來看,較接近石藥(1093.HK)和四環(0460.HK)。

No.

企業名稱排名(按主營業務收入)

港股編號

按淨利潤排名

1

廣州醫藥集團有限公司

0874.HK

13

6

威高集團有限公司

1066.HK

5

8

石藥集團有限公司

1093.HK

25

10

中國醫藥集團總公司

1099.HK

4

13

上海醫藥集團股份有限公司

2607.HK

2

17

中國遠大集團有限責任公司

0512.HK

21

19

上海復星醫藥(集團)股份有限公司

2196.HK

10

35

綠葉投資集團有限公司

2186.HK

32

38

北京四環製藥有限公司

0460.HK

14

43

麗珠醫藥集團股份有限公司

1513.HK

42

45

羅欣醫藥集團有限公司

8058.HK

49

47

珠海聯邦製藥股份有限公司

3933.HK

61

59

神威藥業集團有限公司

2877.HK

83

北京同仁堂健康藥業股份有限公司

1666.HK

41

84

山東新華醫藥集團有限責任公司

0719.HK

85

深圳海王集團股份有限公司

8329.HK

公司亮點總結下來如下幾點:

(1)、處在一個好的行業。對於整個醫藥行業而言,隨著中國人口老齡化,人民生活水平的提高,醫療消費能力的增加;以及居民健康意識的增強,整個醫藥行業前景明朗,整體看來,行業增長速度至少可以保持在GDP的增速的兩倍,整個行業的剛性需求決定了好的醫藥股還是會跑盈大市。

(2)公司研發積澱深厚,主打藥品與儲備產品鏈較全,而且產品覆蓋的三個領域是中國規模最大以及增速最快的三個治療領域,集團前期通過併購獲得了一些好的藥品,佔領了市場,據招股書披露,根據MENET及IMS相關數據顯示:綠葉製藥腫瘤相關藥品是2013年中國最大單一藥品市場,其中包括力樸素(2013年中國第二大最普遍採用的國產抗癌藥品),天地欣(2013年中國第三大最普遍採用的腫瘤科化學免疫增強劑)及希美納(一類化學新藥,中國唯一獲藥監局批准用於癌症放射治療的增敏劑)。心血管相關藥品是2013年中國第三大藥品市場,其中包括血脂康(2013年中國最普遍採用的降血脂中藥)及麥通納(2013年中國最暢銷的國產血管保護類藥品)。消化與代謝藥品構成2013年中國第四大藥品市場。這些藥品的專利到期都在2020年左右,所以短期內沒有仿製藥擠壓銷售業績的壓力。

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具體產品佔收入比例見上圖。腫瘤類按照2013年數據佔比43.8%,心血管系統佔比28.7%,消化與代謝佔比22.9%,其中三大產品佔到了營收56.6%的比例,分別是力撲素,血脂康和貝希。我們具體來分解一下幾個主打產品:

A、力樸素(注射用紫杉醇脂質體)

主要用於癌症治療,副作用較低,但是藥品推出時間較長。目前市佔率根據招股書披露約為38.9%。是公司的第一大品種,近幾年增速約為20%,未來增速判斷可以保持20%左右增速,主要是由於癌症的發病率居高不下,且定價方面近年來保持相對穩定的價格水平。

B、天地欣(注射用香菇多糖)

天地欣主要用於惡性腫瘤的輔助治療。天地欣目前並未納入國家《醫療保險目錄》,近兩年銷售和定價水平都是小幅增加。集團擬尋求將其納入國家《醫療保險目錄》以尋求銷量上的釋放,預計在未列入目錄之前,近幾年增速與2013持平。C、血脂康

血脂康09年進入第一版基藥目錄,13年銷量為3.38億。美國FDA進入三期臨床,是綠葉推向國際市場的重磅產品。據IMS數據統計,血脂康在治療高血脂症的國產藥物裡,市場份額超過1.9%,成為最普遍採用的高脂血症治療中藥。基藥的放量給血脂康帶來的增速預計在35%左右。

D、貝希(阿卡波糖)

貝希2013年增速達55.5%左右,主要由於集團在2011年收購以後在營銷,推廣方面的努力帶動銷量的增加,定價水平也保持了穩定。阿卡波糖是全球著名醫藥公司拜耳在中國銷售和盈利的第一大品種,另一家生產此類產品的企業是杭州中美華東,產品這些年的符合增長率也達到30%左右。綠葉的阿卡波糖的增速預計近幾年保持30%以上。目前,貝希的市場份額只有3%,發展空間巨大,主要還是看綠葉的營銷能力,不過2013年的放量可以看出,綠葉的推廣成效還是不錯的。

其他藥品內生增長估計保持10%-20%水平。

新藥方面,綠葉現具有在研產品22種,預計在2020年以前上市,其中17種預計在2018年以前上市,所以新藥對近兩年無太大利潤貢獻,但估值上可以給予一定的溢價。

(3)、公司的行業併購眼光與能力。綠葉製藥集團1994年創立後一直是走的以研發為基礎的創新型製藥企業道路。然而,自從2004年該公司在新加坡上市後,其一貫的發展思路出現了明顯調整:自我研發與併購並重,某種程度似乎更依賴後者。公司先後收購抗癌注射劑希美納、經營腫瘤科產品南京思科藥業、心血管系統產品生產商北大維信以及糖尿病產品生產商四川綠葉寶光,並都取得不錯的整合效果。2005年創始人劉殿波明確表示過,中短期之內,綠葉製藥要獲得飛躍發展,只能通過併購來實現。這也是後來差不多每過兩年,綠葉就會曝出一個併購新聞的原因。如果假設公司成功上市後,可以併購好的標的,也不排除15,16年的業績又會帶來驚喜,但這個需要拭目以待。

最後,我們直接來看看財務數據:



集團毛利率比起同類企業較高,過去3年(2011-2013年)毛利率分別為83%,83.5%及83.6%。收入的年複合增長率是19.1%,淨利潤年複合增長率是40.5%。

前面格隆具體分析過具體藥品,所以集團藥品top-line保持25%左右增長的假設八九不離十,是合理的,但是bottom-line要保持90%以上的增長,主要需要靠費用的控制,具體是銷售費用的削減,行政,其他費用以及研發費用的控制。招股書中透露,集團於2012年中開始研究銷售及分銷開支。因此,銷售及分銷開支佔收入百分比2013年減少至54.8%,但是從收入看出銷售費用的減少並沒有影響銷售,說明集團內部銷售團隊的銷售效率有所提高。

實際上13年top-line的增速是17.8%,,bottom-line是83.7%,主要靠節省銷售開支和行政開支,提高利潤率,而所得稅的減少主要是2012年有一個遞延所得稅撥備,這一部分在2014年是不可持續的。

初步預計2014年銷售費用還將有所減少,主要靠將一部分代理模式,轉為直銷模式。如果今年費用減少2%,達到52.8%。但如果要保證bottom-line90%+的增長,淨利潤率要達到18%左右,距離2013年的13%還有5%。所以除了銷售費用的壓縮,還要從行政,其他費用以及財務成本裡再擠壓出3個點。

綜上所述,綠葉的2014是否能年達到6個億人民幣的淨利潤還有待仔細推敲。不過集團透露將用集資20%的資金用於併購,從集團以前的經營狀況來看,每一次的併購都取得了一些有競爭力的好藥,並且給集團帶來了利潤的增長。如果假設公司成功上市後,可以併購好的標的,也不排除15,16年的業績又會帶來驚喜,但這個需要拭目以待。

另外一個需要注意的是公司股東結構與本次上市配售的舊股比例。除創始人外,目前公司的幾個大股東鼎暉投資、中信產業投資基金管理公司及新天域資本都是PE市場鼎鼎大名(怎麼理解這個成語,看您的國文功底了),他們是2012年從韓國私募安博凱(MBK Partners)手中收購的綠葉製藥股權。本次發售股本當中只有66.8%為新股,餘下都是舊股。售股股東包括綠葉投資以及新天域旗下Beyond Border、鼎暉旗下CDH Flower、中信產業投資旗下CPE Greenery、新加坡GIC 旗下Tropical Excellence等。對這個的理解,也需要大家自己去琢磨。

巴菲特把能進入視野的投資標的分為三類:(1)、好公司,好價格。這是必須立即下手的類型;(2),好公司,暫不是好價格。短期似乎沒有什麼誘人的利潤,但假以時日能獲取長期收益,這一類型,巴菲特也是非常樂意笑納,因為他的優勢就是非常願意足夠耐心地等;(3),差公司,好價格。這種投資被巴菲特稱為「煙蒂型」標的:投資這種類型,你或許也能吞云吐霧享受一把,但你的嘴唇隨時可能被燎起一個大泡——大多數市場投資者樂此不彼追逐的就是這一類。綠葉製藥屬於第二種?還是其他?格隆把這個問題留給大家自己思考。

(對綠葉製藥分析的詳細內容,請參閱「港股那點事」官網http://www.guuzhang.com中格隆匯之IPO專題分析)

4、騰訊投資58同城:戰術性動作而已

近日騰訊宣佈投資7.36億美元獲得58同城(NYSE: WUBA)完全攤薄後19.9%的股份。在本次交易完成後,騰訊和58將互為本地服務領域的優先合作夥伴。雙方將借助彼此的平台優勢,聯合建設下一代的O2O本地服務。58將有機會獲得來自騰訊各個平台的流量,進一步加強在本地服務領域的領先地位。騰訊會在各平台整合58的本地服務,通過線上社交分享, 騰訊的社交平台用戶將受益於更豐富的本地服務,精選高質量商戶,以及更好的O2O用戶體驗。很多會員朋友詢問格隆怎麼看這件大事,甚至聯想到騰訊投資了58同城,是否就意味著前期傳聞的投資華彩(1371)基本沒有可能性了?格隆在格隆匯寨主群闡述了自己的觀點,現把格隆主要觀點簡要摘述如下:

1、對騰訊而言,投資58 同城只是個戰術動作,而非戰略動作。意義有,但遠沒有想像那麼大。騰訊投資58,與投資大眾點評、滴滴打車、京東、樂居等沒什麼本質區別(你可以大膽想像騰訊未來在電影票、外賣、訂餐、團購、打車、家教、搬家、租房、買車、找工作等本地生活服務領域會有繼續投資動作,你甚至可以提前想像以後如果彩生活做大了,騰訊極可能會投資,不是沒這個可能,邏輯是一致的),目的只是為了借力,獲得另一個O2O地推支撐點,讓自己的微信電商支點更多一點,與馬云電商帝國叫板的籌碼也就更多一點;

2、騰訊想通過微信平台做電商,以間接迂迴方式實現掏馬云電商大本營之心從未死過。投資58只是換了個打法:不再直接黑虎掏心式強行進攻大本營(對TAB而言,騰訊的社交,阿里的電商,百度的搜索,各自的大本營都太過強大,妄圖直接顛覆對方大本營,費力不討好,所以我們能看到前一陣子騰訊阿里互相直接掏對方心窩子的動作,鬧騰一陣後基本都停了下來),而是重新回歸過往的圍城戰:練自身內功,打樁基,建支點,收編和拔除外圍釘子,掃清和佔領外圍陣地。簡而言之,先實現圍城,攻不攻城,再說(圍城某種程度上也算是攻城)。當然,馬云斷然不會對這種擠壓式圍城視若無睹;

3、圍城打法本質上仍屬於過往的佔碼頭、圈地思路。只是過往TAB互相圈地有些為圈地而圈地,因為碼頭空空蕩蕩,佔了意思也不大,但現在騰訊掌握足夠移動端流量了(微信),現在再去佔碼頭就有了更積極的變現意義與價值。如果沒有餐、團購、打車、家教、搬家、租房、買車、找工作等這些線下本地生活服務領域的地推支點,微信的網上流量就只是一張不接地氣、看起來很美的大餅而已;

4、騰訊收58看似你情我願,但實質還是58順應時勢的投誠。兩者的行業定位與要價能力還是天壤之別:58同城實質實質就是一個網上貼傳單的,其競爭優勢體現在線下的地推,公司有多達3780人的線下銷售團隊和超過400人的客服團隊通過電話和拜訪把小微公司拉入了互聯網,干的都是苦活、髒活、累活。目前58看似日子挺好過,每個季度都盈利,賬上一堆現金,但這只是暫時。騰訊做微信電商已是司馬昭之心,用餐、團購、打車、家教、搬家、租房、買車、找工作這些O2O地推支點,騰訊要麼自建,要麼收購,勢必對相關垂直領域構成強大擠壓。對58而言,與其等到被逼到角落再繳械,不如現在趕緊投誠,還可以有個好價錢。所以,一定是58更需要騰訊;

5、不能拿騰訊投資58這個事去與傳聞的投資華彩(1371)類比。58的價值,正如前面所說,眾多O2O地推支點之一而已,記住,是之一!大眾點評,樂居、彩生活等都能起到類似功效。對騰訊而言,58遠不是一個開疆拓土、百萬軍中取上將首級的趙云,而只是開路工兵甲而已。華彩不同,如投資華彩,騰訊是進入了中國最賺錢也是最敏感的行業之一——彩票這個全新藍海的專營領域,並在這個需要牌照、人脈、資源與經驗的專營領域獲得了一個最強支點之一,這才稱得上是戰略動作。當然,這個事始終還只是一個傳聞,我們不揣測。
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【獨家】騰訊投資58同城後,姚勁波對內首封郵件曝光

http://bbs.iheima.com/thread-43684-1-1.html
對於此次談判,58內部僅有幾位高管知曉,今天姚勁波通過郵件形式向內部披露了此次交易的細節:

1、對手之前是跟騰訊有過接觸,但談判沒有實質進展。2、58接受投資,並沒有放棄自己獨立公司的身份。3、迎接巨頭進來,沒有割讓過多公司利益。4、未來,不妨礙跟百度,阿里等巨頭的合作。

以下為姚勁波內部信:

各位同學, 大家週末應該從新聞裡面得知了,騰訊以7.36億美元入股58同城獲得了19.9%的股份。這是目前為止中國本地生活服務和O2O領域最大的一筆投資。

這次交易,進展很快,從開始談判到結束總共10天搞定,但由於保密的需要,沒能和內部哪怕是大部分高管溝通,實際上我是很想早點聽到大家意見的。

我向大家解釋一下這個交易的幾個細節:

1、交易價格40元每ADS,價格取的是談判時點的過去30日均價,我們並沒有為引進騰訊而打折;
2、在交易後期美股市場形勢很好,我們股票也漲了不少,但我們基金股東依然決定犧牲利益歡迎騰訊加入;
3、騰訊獲得了約15%的投票權,管理層保持了對公司的絕對控制,作為獨立公司,我們向整個市場開放合作。和百度,360,阿里等公司的合作,希望各位持續推進。

大家應該看到交易宣佈後,我們股價漲得很好,這說明市場看好這個交易能產生的協同反應,他們認為公司做了一件對的事情。
巧合的是,其實騰訊是先和我們行業另一同行談了很久,最後迅速選擇了入股58。騰訊7.36億美元和資源也許可以控股行業第二名,而他們最後毅然選擇58。我想這是他們對我們團隊和我們絕對領先的市場份額的認可。

交易只是新聞事件,兩天就會過去,接下來推進業務合作才是是重點,我們要利用各自資源為雙方用戶創造價值。

用戶是不是會更高興才是評價整個合作是否成功的唯一標準。這些合作的推進過程,我想我們團隊也能從騰訊團隊學到很多,同學們可以把握好這些機會。基於騰訊和58的資源和能力,我們應該做出激動人心、打動用戶的產品出來。 這次交易58又增加了一個看重長遠未來並且能給與一定支持的股東,同時進一步補充了58的資金實力。

我們可以再把眼光放遠一點,原來看三年,也許現在可以看五年以後的市場,倒推出我們現在該在哪裡下功夫。

幾個可能變化是:我們對外投資併購會加速、我們研發和市場節奏會更激進、我們新產品創新投入會加速。 像往常一樣,不管融資、上市、增發,我們做了點什麼,總會有人去評論或者有人要給其員工寫信。但是我想,真正牛逼不是說出來,是做出來的。真正優秀的公司或人永遠被人評論,而不是評論別人。只要我們做好自己服務好用戶,一切紛至沓來。空間很大,同學們加油!

姚勁波
獨家 騰訊 投資 58 同城 姚勁 勁波 對內 首封 郵件 曝光
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=104257

58同城陳小華:互聯網新浪潮就是O2O

http://news.iheima.com/show-6-144035-1.html

以下為陳小華口述:


我可以告訴大家,今天我講的跟湖南人的愛好一樣,喜歡吃腊肉類的東西,就是干貨,為什麼叫乾貨?不是內容好,是真的很乾。因為,五年前,凡是有人要我講移動互聯網,我絕對用這個PPT,這絕對是干貨。這PPT稿肯定是09年的,絕對是干貨吧?五年了,時代在變,我都沒有改,干吧?越是像邵陽老酒,越老越香。PPT很簡短,就四、五頁,非常簡短。但是,剛才大家談到O2O,我就先講講。

我在58創業三年,後來我總結了一下,(加入58前)第一年干的時候就知道是本地的信息推廣服務,是深圳信息網,幹了兩年之後人家告訴我這叫C2C,幹到第四年來到58的時候說C2C,然後再幹兩年之後說這個模式是O2O。還有人說,你們牛,LBS(LBS:Location based services,定位服務),美國有一堆MBNB等等,全是跟你們有關的,所有的概念都出來了。所以,我的標題就只有五頁,談O2O,就是O2O改變生活;說LBS,就改成LBS改變生活。其實,我本人對概念沒有什麼興趣。
 
一、過去10年互聯網從沒像今天這樣影響過本地消費

 
這句話十年前我這麼說,現在還這麼說,過去互聯網從來沒有像今天這樣引導過老百姓的生活,不管大家怎麼樣定義O2O。但是,我要告訴大家, 世界上被你們標為最成功的O2O企業,大部分是商品服務,整個互聯網新浪潮也是O2O,只要把線上東西搬到線下,促進線下的消費就是O2O的話,那大家都是O2O。
 
在過去幾年,三四年前,美國的100個VC投資(VC: venture capital,風險投資—編者注)60%是在本地服務業。剛才,大家說的滴滴打車,它的美國同伴四年前在歐洲做得很好了。到今天,UBER估值200億美元,如果大家說不補貼了,會不會用滴滴打車?這個命題根本不存在。因為,今天之所以在中國打車要補貼,因為我們還不是完全市場經濟的國家,因為還沒有很多人進入出租車行業。大家可以想像一下,在兩週前的倫敦發生了一件事情,倫敦所有出租車司機抵制罷工,要求政府關閉UBER軟件。如果政府允許任何行業都可以進入出租車行業,明天這家公司就值100億美元了,為什麼?一夜之間可以讓在座的人都去滴滴打車報名,帶上你的車,帶上你的駕照去參加考試,成為滴滴打車的出租車司機,從此中國整個出租車業被改變了,沒有人抽份子錢了,沒有人抽佣金了。如果你用手機就是看新聞、玩遊戲、購物,只要生活有不美好,互聯網就會改變它,現在就有了互聯網改變服務業。
 
二、移動互聯網最大的商業奇蹟一定發生在本地服務
 
在任何一個發達國家,包括今天的中國,60%的就業在服務業。一個國家70%的GDP在服務業,中國今天的服務業佔GDP的40%。服務業與零售業的最大區別,服務業賣有形的商品,你在街上看到的絕大部分服務業,維修、家政、保姆、裝修等等,都是服務業。讓總理一上來睡不著覺的,一定不是老百姓在車上買不到東西,一定是買房子、醫療、教育、銀行等等(領域的問題),醫療改革、教育改革、銀行改革,OK,都是服務業(領域的改革)。
 
為什麼是服務業呢?因為,大家可以想到你們原來看到的所有商業前提是互聯網對第一產業和第二產業的顛覆。服務業賣的是人,不再是商品,出租車司機賣的是有駕駛證的人,律師事務所賣律師,翻譯公司賣譯員,搬家公司賣搬家師傅,就是「人販子」,服務業佔絕大多數。足療賣的是技師,沒有一種足療服務可以快遞打包給你,沒有一種代駕服務可以網上實現,必須是人去幫你代駕。在PC時代沒有把人連起來,互聯網廣告永遠只能在上面加一層,互聯網幫你營銷,互聯網幫你管理。真正的是什麼?移動互聯網來了之後,把所有服務的提供者和服務的需求者全部連起來了。連起來以後,大家就告訴你,那家公司還是那家公司,代駕還是那個代駕。但是,已經完全不一樣了,一旦人跟人連起來,整個產業的流程、效率、價格全被改變了。
 
舉一個例子,中國有做代駕的叫易代駕,做家政的叫易家政,做出行的叫滴滴打車。中國原來有一堆一堆的代駕公司,在餐館喝酒以後叫一個代駕200元到河西,現在的代駕是38元,不是38元的話,58就會過來了,18元。你靠補貼嗎?不靠補貼。但是,中國有一堆人晚上吃飽飯沒事幹,又會開車,又在河西走來走去,就在那幾家店的門口混著,你給30元他立馬走了。原來,你要找大堂保安經理要代駕,大堂經理要抽100元。現在,你打開代駕軟件,下單,3分鐘代駕員就上來了,他就是一家代駕公司,不是一家互聯網公司了。任何人只要講信用,有駕照,交押金,就可以提供代駕服務了。所以,為什麼能把200元做成30元?因為,服務供應鏈都在改變,就不需要補貼了。
 
三、服務業的標準化
 
服務業的標準化是什麼?所有的定價、價格、服務流程,全是由易代駕這種公司定義的。你以後看到的搬家服務,價格到服務到標準都是我們定的,你找的就是一家代駕公司,你找的就是滴滴打車出租公司,他願意要多少錢你管得著?所以,美國UBER為什麼要重新定義出租車行業?任何人都可以開出租車!
 
四、O2O必須產業共贏
 
O2O的流量入口與平台,平台與商家之間,乃至商家跟服務提供者之間,都必須共贏。
 
當你家裡漏水的時候,你打開平台找到一個師傅,地板漏水200元,出了售後問題不要找師傅,找平台就可以了。這裡面有地圖,有支付,有社交,有API(API: Application Programming Interface,應用程序編程接口-編者注)等等,全是互聯網成熟的東西。
 
五、整合服務業,58,讓生活更簡單!
 
在北京,58就是一家搬家公司,在北京任何地方打開58選搬家通,都可以立馬找到附近的搬家車和搬家師傅,價格全是標準化的,不用擔心價格,不管找誰都是這個價,不管找誰都是這個服務標準,所有的搬家車和搬家師傅就是我的員工,跟我有供應商協議。
 
為什麼可以把搬家費降下來?從原來的400降到250?原因是我讓勞動者直接面對消費者,中間環節只有58,是互聯網公司,是靠廣告掙錢的,也許明天可以給搬家公司提供貸款政策。
 
為什麼原來搬家要400元?第一,訂單要做廣告,在現有的模式下不需要做廣告了。第二,原來搬家公司要抽一層,領隊再抽一層,最後才是搬家師傅。如果家裡有150平米的房子要刷牆,公司跑去說要2萬元,工程隊長帶幾個小夥子上門給你刷完,幾個小夥子肯定賺不了5000元,但領隊和公司賺了大頭。為什麼O2O好?因為,你人把連起來了,不需要打價格戰了,以後你分不清是互聯網,還是移動互聯網,他就是一家裝修公司,就是一家代駕公司,時代改變了。
 
王石說美團未來就是連接人和服務 。那麼, 58未來是連接人和人 ,歡迎晚上沒事幹的人去做58的代駕師傅,還可以做清潔工、保姆都可以,大家總有一技之能吧?如果不行,還可以到58提供發傳單服務等等,訂單都來自互聯網了。
58 同城 小華 互聯網 互聯 新浪潮 新浪 就是 O2O
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【黑問專欄】58同城多事之秋 騰訊投資是否貶值?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1013/146691.html

58同城最近又一次站在風口浪尖上。騰訊增持58同城後,持股比例為25.3%,已經具備了投票權。而58同城股價沒有上漲反而倒跌,這引發了一些討論,認為資本市場不再看好58同城的未來發展,以及騰訊投資貶值。

\其實,輿論就是如此翻手是雲,覆手是雨,企業和投資人面對這些輿論的時候需要有清醒的認識和判斷。對於58同城股價下跌以及未來,簡單談談我的觀點。

中概股平均跌19.82%  58同城跌8.8%

截至10月10日,我查詢了下中概股一個月以來的跌幅,發現百度跌幅7.58%、新浪跌幅21.9%、360跌幅25%、獵豹移動跌幅38.46%、京東跌幅14.11%、唯品會跌幅14.1%、58同城跌幅8.8%、去哪兒跌幅18.34%、微博跌幅30.16%,9個中概股平均跌幅為19.82%。

而阿里巴巴雖然最近幾日股價開始回調,但是比開盤價仍然大漲26%。因此,中概股的集體下跌有阿里巴巴上市的原因導致,另外中概股在之前很長一段時間都處於牛市,回調也成為必然。而相比平均19.82%的巨大跌幅,58同城的8.8%跌幅算是比較不錯的成績了。

長期資本退出屬正常行為 股價並未暴跌

十一期間,雖然投資商出售了一部分的58同城股票,但這是一個極為正常的市場行為,因為像DCM、賽富這樣的VC、PE本來就只做成長期企業投資,股票的存續周期本來就只有5-7年,DCM投資58已經4年,賽富更是已經有近8年的時間。

而且這些VC和PE已經獲得了豐厚回報,即使以58同城的發行價每ADS17.00美元計算,賽富投資基金、華平和DCM資本的賬面回報倍數分別為95.73倍、7.51倍和24.76倍,而10月10收盤價為35.8美元。此外,VC、PE本來就不做二級市場,所以在股市流通的股票並不受其影響,否則58同城股價也不可能只下跌8.8%。而資本市場上,VC和PE出售投資公司股票後沒多久股價大漲的例子也有很多,比如,紅杉資本在唯品會上市1年後2013年3月以22.98美元價格出售唯品會72.5萬ADS(1ADS=2普通股),股價暫時出現下跌,但隨後唯品會股價一路攀升,最高漲到233美元。

據我了解,VC和PE作為創業公司的長期投資者,他們已經在創業公司上市後獲得了巨大回報,變現是投資的主要目的,也完成了當初投資的使命。但是他們出售股票進行變現與企業後續發展並無直接關聯,是一種極為正常的投資操作手段。而且VC和PE退出部分股份變現後,其他資本也會趁機接盤。另據可靠消息,除了騰訊趁股價回調增持58同城外,投資分類信息“老二”趕集網的紅杉、凱雷,也在二級市場購買了大量58同城的股票。

人與生活信息連接仍處於發展的初級階段

從8月21日,58同城公布的2014第二季度財報看,該公司當季總營收為6460萬美元,同比增長83.9%;凈利潤為1120萬美元,同比增長125.6%;第二財季毛利率為94.7%,去年同期為93.9%。這說明分類信息網站的收入仍處於高速增長期,而且具有非常出色的毛利率,良好的業績是保證58同城可繼續持有的基礎條件。

而騰訊增持58同城一方面看好58同城的盈利能力,另外希望58同城成為騰訊未來連接人與信息、服務,進軍O2O的重要資源之一,所以當騰訊進一步整合社交、LBS等業務後,58同城必然在騰訊的整合中受益,而這一切只是剛剛開始。眾所周知,O2O包括三個環節:場景、信息和交易。騰訊可以幫助58同城完成場景、交易的環節,58同城自身在信息平臺環節已經具備出色的能力,接下來應該繼續加大業務拓展以及三四線城市的開拓,迅速鞏固自己的地位。

炒股的朋友都知道,股價代表的是投資者對這家企業未來發展的預期,比如,騰訊股價在微信推出支付後迅速暴漲,而實際上微信並未給騰訊帶來非常可觀收益,但是投資者看的是微信支付和商業連接的未來發展潛力,股價代表的是對這種潛力的預期。特別是A股市場,在利好懸而未決的時候,股價一般都會一直上漲,而一旦利好變成現實股價立即下跌。即使從最為基本的股價漲跌規律分析,58同城與騰訊之間的整合這一巨大利好仍懸而未決,這就是推動58同城股價上漲的最大動力之一。

目前,由於整個人與信息、服務連接、O2O的發展仍處於初級階段,所以對於投資者來說,做這種未來的投資需要考慮長線,而並不能只關註眼前股價的漲跌。同樣,騰訊在58同城股價下跌的時候趁機增持,也是考慮長線持有,並希望為騰訊的連接一切戰略添磚加瓦。記得馬化騰曾談過自己不善炒股,買了Facebook股票後就遇到大跌,然後忍到成本價後立即出售,可Facebook股價卻開始瘋狂上漲,所以股市就是這樣耐人尋味,如果只管暫時漲跌,可能永遠也無法賺到錢。

關於磐石之心

IT評論人,10年IT從業者,新浪創事記專欄、百度百家專欄作者,1200萬閱讀量的知名IT博客,見證互聯網跨時代轉變,著作有《融合時代》《解密小米-互聯網思維下的商業奇跡》,請千萬不要關註磐石之心公眾號:panshizhixin18,因為你會變得比別人更能看懂互聯網融合的驚人未來!


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黑問 專欄 58 同城 多事 之秋 騰訊 投資 是否 貶值
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58同城、神州租車投資人華平:如何做長線獵手

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1026/147174.html

銀泰、國美、綠城、匯源…這些經濟大開大闔期的黑馬,58同城、神州租車、亞美能源…這些創新浪潮中的新貴,背後主要推手之一都是華平。2014年,創業界與投資界如烈火烹油,它卻依然淡定。是慢了,還是沈穩?且看它所經歷的創業眾生相,以及磨出來的投資智慧。

文/林默   編輯/吳金勇

來源:中國企業家

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9月初上海半島酒店。孫強穿一身黑色的對襟太極服,正在院子里練太極劍。出差中,他沒隨身帶著慣用的寶劍,而是找了把長柄雨傘。“看見我剛才練功的地方了嗎,在一棵桂花樹下,空氣里都是桂花香,真棒!”孫強邊笑邊晃了晃手中的傘。

孫強是美國華平投資集團亞太區主席,也是華平中國業務的創始人。華平管理著近400億美元的資產,是圈內知名的金主。

熟悉孫強的人都知道他喜歡體育運動,但近年他卻偏愛太極。此前有名人合璧推廣太極,提出將太極服飾改良成修身款,孫強認為這個改良思路欠妥,因為太極服的寬大設計不僅是為了體內氣息的順暢流轉,更與行雲流水的道家精神融合。

然而,緩、慢、圓式的養生節奏能追上強調速度與激情的創業節奏嗎?在美國華爾街上,華平一向被同行稱為“謙和的投資人”(Modest Merchant),在幾乎被野蠻人代言的華爾街,“謙和”的評價頗顯另類。

“華平的基因和基金規模決定了我們和VC的投資策略不同。我們不能跟著市場的熱鬧走,要隨時保持清晰冷靜的頭腦和判斷。”華平亞太區總裁黎輝解釋道,“比如我們的最新一只基金總額112億,如果進行百萬美元規模的早期投資,那要投項目就太多了,多到無法管理的程度”。1994年至今,華平在華投資金額近50億美金,累計持有的項目只有80余家企業。

在內地經濟大開大闔的年代,華平曾精準地找到了那個時代最出色的黑馬——銀泰、國美、綠城、匯源、紅星美凱龍皆是其投資對象。

2014年8月,華平在華的最大一筆投資浮出水面,其以近7億美元投資了國內最大的資產管理公司華融,這亦是外國私募公司對中國金融業的最大投資額。對於一直潛心布局民資領域的VC與PE投資者,入局華融進而切入混合所有制改革,不僅意味著可以深挖國企休眠的資源、獲得投資回報,更是遊戲level的提升。

10月23日,口袋購物CEO王珂在微店大會上宣布,其已完成了共計3.5億美元的C輪融資,其中騰訊以1.45億美金的投資額占股10%,而華平是口袋購物2012年B輪融資的主投方。據王珂透露,截止今年9月,微店已經覆蓋了172個國家,月獨立訪客8300萬,成交額已經達到150億元。

可低調的華平還是與近年來國內投資圈的熱鬧形成了鮮明的對比。其每年平均在華投資項目依然保持在4-5個,眼下持有的項目為30多家;在華平的投資名單中,鮮有90後群體出現。

孫強認為,由於PE和VC在投資模式有較大的區別,他們為企業帶來的價值會在不同的階段顯現。眼下90後創業者們只是剛剛起跑,商業史上成長為真正強者的公司,大多經歷過千回百轉的磨難,彼時將是創業者們需要強大資金支持的時刻。華平在業界以長線投資聞名,對於看好的企業和企業家、或在商戰的轉折點,從不吝惜重金投入。

曾借力於華平的58同城CEO姚勁波告訴《中國企業家》,“當企業發展到某個階段、某種規模,遇到的問題是早期投資者不能幫你的,只有經歷過類似世面的PE投資者才能扶著你躍過那些深澗。”

“銀手企業”的彈藥庫

京東是一個讓孫強“開悟”的案例。

2011年京東獲得15億美元融資時,孫強在接受媒體采訪曾透露出疑慮,因為15億美元的融資額意味著超60億的估值,以此推算投資人若想取得10倍收益,京東最終要獲得超600億美元的估值水平,若以20倍市盈率計算,京東就要有超過3億美金的利潤水平。而彼時Facebook估值也只在600億-1000億美元間,孫強不相信京東可以超越Facebook。

從財務回報的角度上,孫強沒看錯。2014年第二季度京東巨虧5.82億元,依然無法給資本市場一個合理的市盈率答案。但若從商業邏輯觀察,彼時孫強並沒有看清京東未來對於互聯網巨頭的價值所在。2014年2月騰訊入股京東,驗證了占有電子商務次席的大型網上賣場的價值,而騰訊的加盟也使京東在資本市場的估值翻倍。2014年5月京東在納斯達克掛牌敲鐘後,其市值一度超過400億美元。

“過去我們投資房地產,大家搶的是核心地塊。在新經濟下大家爭奪的是流量,怎麽實現流量的聚合?那就免不了要靠廣告、買搜索關鍵詞、促銷,實際上是要燒錢。這個邏輯之前很多人沒想明白,我也沒琢磨透徹。後來在京東的案子給我上了一課。”孫強稱。

琢磨明白了新經濟形態下的商業邏輯,孫強忽然意識到自己熟悉的國內企業家群體已有了新的蛻變分化——無論是早年崛起於阡陌之間的牟其中、黃光裕、車建新等“白手起家”的一代,抑或在企業改制浪潮中縱橫捭闔的柳傳誌、張瑞敏、李東生等“國手起家”一族,梟雄們在創業初期都不大懂如何與資本打交道。而馬雲、劉強東、陳年等多以儒將形象亮相的企業家們,其商業模式從初始階段即與資本深度綁定,孫強將他們稱為“銀手起家”一代。

姚勁波是華平投資名單中,銀手起家的典型。

雖然創業的前幾年常被冠以“巨虧”的字眼,但58從來不缺資本的追逐。2010年華平投資董事總經理程章倫找到姚勁波時,姚與另外一家投資機構已膠著了兩個多月,被冗長的融資談判搞得有點兒疲憊的姚勁波跟程章倫說“如果兩周內可以敲定投資,我們就拿華平的錢”。

出乎姚勁波意料的是,看上去溫文爾雅的程章倫在兩周的時間內,迅疾地推進了所有內部流程,華平最終開出的融資額度是4500萬美元,比原意向投資人高20%。

彼時58同城已度過了主要依靠產品和用戶體驗拉動增長的初始發展期,與主要競爭對手趕集開始爭奪誰能在分類信息領域迅速實現規模擴張。雙方簽約時程章倫告訴姚勁波,華平會一直支持58的市場投入,不會手軟。

程章倫的話說了幾個月後,考量他是否會手軟的廣告戰即向58逼近。2011年初,姚晨騎著小毛驢喊著“趕集網”的廣告忽然鋪天蓋地襲來,趕集率先發起了與58間的廣告戰。

姚勁波準備進行同樣規模的廣告投放,他知道這將是一場重金投入的鏖戰,他有些擔心華平的反應。“當時正是公司虧損的時候,我怕華平不支持我們燒錢。”姚勁波回憶稱。

看似溫和的程章倫又一次打破了姚勁波的預期,程當時給姚的回話至今被58員工們如臺詞般津津樂道——“老姚,別人花一塊錢你也花一塊錢的廣告投放沒有意義,他們投一塊錢的時候我們要投兩塊錢”。

很快,穿越形象的楊冪大喊著“58同城,一個神奇的網站”,密集出現在了電視媒體、戶外廣告中。

“你們今天能知道一個神奇的網站,花的都是華平的錢。”姚勁波笑言。

58與趕集間的廣告戰,其實是互聯網生態下商戰的一個縮影,明麗光鮮的營銷背後,參戰雙方都在經歷殘酷而高消耗的煎熬。2011年歲末,華平向58註入了4200萬美元的第二輪融資。提起這次融資,曾經有過空軍服役經歷的孫強如是評價:“當時給58送的是什麽?是彈藥啊!”

華平的彈藥見到了成效,在近一年的廣告戰後,讓原本在業內近乎平分秋色的58與趕集在市場占有率上分出了高下,雙倍的投入讓姚勁波搶到了行業的先機。2013年10月,58同城登陸紐交所,成為國內信息分類第一股。而華平當年8700萬美元的投資,眼下已收回了3億美元,其仍持有的58同城的股權市值超3億美元。

提及華平,姚勁波總要在句末追加一個“免費”的註釋——“華平負責58項目的人每周都至少要來兩次,參與戰略制定、節奏掌握,有時候連廣告創意都參與,相當於我們的半個員工,既專業又免費”;“華平內部聘有專職的CFO與CIO顧問,幫助被投公司解決財務系統與IT系統的問題,而這些增值服務都是免費的”;“華平在美國市場的知名度非常高,58去美國路演的時候,見到的所有的公募基金都知道華平,這是一種免費的背書”。

溫柔殺手

在今日喧囂的投資圈內,投資人們聞風而動、翻倍報價拼搶項目的故事不絕於耳,買下賽道也常有著“搶下賽道”的另一重潛臺詞。

在賽道的拐彎處,PE機構們也在為爭奪名馬過招不已,但投資圈內鮮有關於華平激烈拼搶項目的傳聞。可謂熟諳太極柔與剛、收與放之道的老練投資人,如同一位溫柔的殺手。

2014年9月19日,神州租車在聯交所敲鐘,成為國內租車第一股。2012年以2億美元入股神州的華平,現持有的神州市值約為6.6億美元。任何一家掛上“第一股”概念的公司,其在資本市場被拼搶的熱烈度都無需贅述,但神州並不是華平搶來的項目,而是黎輝一度拱手相讓的投資機會。

2010年黎輝找到神州租車CEO陸正耀時,華平已在汽車後服務市場中觀察兩年,神州是他看好的黑馬。斯時國內租車行業已開始跑馬圈地賽中,急需擴張車隊規模的陸正耀正在尋找資本方,黎輝與陸正耀聊得一拍即合。

幾個月後,聯想系背景的君聯資本敲開神州大門時,華平已完成了對神州的盡職調查。聯想系資本給神州開出的條件是約2億元的股權投資+10億元以上的債權授信,夾在兩個投資人之間的陸正耀有些為難,去征詢黎輝的意見。

其實彼時華平手中尚握有對神州投資的“獨家期”,黎輝卻做了一個“拱手讓美人”的決策。他坦誠地告訴陸正耀“聯想提供的債權融資支持對於神州的發展非常重要,這是華平不能給的,神州應該與聯想合作”。盡管合作未成,態度坦誠大方的黎輝卻成了陸正耀極信任的朋友。

此後是神州借助資本優勢改寫國內租車業格局的故事。憑借聯想的巨額投資及資金杠桿,神州將車隊規模從2009年底的692輛擴張至2011年的2.58萬輛,而這位行業老大頻繁發起的超低價促銷戰,不僅讓同行們苦不堪言,更讓對租車業摩拳擦掌者望而卻步。

2012年,神州租車首次赴美上市欲融資1.58億美元失利後,其後能否引入新的資金支持,曾被市場視為租車業的“神州模式”是否會繼續延續的拐點。“其實當時聯想一方並不十分願意我們引入新股東,我跟聯想做了很多說服工作,因為華平的入場帶來的不僅是資金,還有股東結構的改善、國際資源等。”陸正耀稱。在神州中止上市後不久,華平的2億美元投資很快到位。2013年,美國第一大租車公司赫茲又以2億美元加中國業務並入投資神州租車。一度被視為或有變局的國內租車業格局幾近塵埃落定。截至2014年二季度未,神州租車擁有規模達到5.25萬輛的龐大車隊,超過後面九大租賃公司規模總和。

與姚勁波不謀而合,陸正耀也對華平的“免費服務”津津樂道,“公司9月上市,但我們自己的CFO是今年4月才到任,此前都是華平的人來做我們兼職免費的CFO,還幫我們做了許多上市前與資本相關的功課。”陸正耀稱。

但華平並非總是拱手相讓,孩子王就是從國內另一家知名VC處溜到華平手中的項目。吸引孩子王創始人汪建國的並非華平的多金,而是華平對零售業的“懂行”。

如果在國內投資圈里比拼對零售業的理解,恐怕鮮有人可以超越投資過銀泰、國美與紅星美凱龍的華平。華平經歷過國內零售業的硝煙,也陪伴巨頭度過了成長的煩惱。

2004年華平開始與銀泰接觸時,銀泰還只是擁有幾家門店的一方諸侯,且其中除浙江武林店外,其他店尚在培育期。斯時正是國內現代百貨業的起點,盡管國資背景的百貨商店依然占據著業內主流,但外資、民營與國企背景的各方力量皆已在為版圖之爭磨刀霍霍,資金與擴張的方式是銀泰當時的瓶頸。

2005年9月,華平超8500萬美元的投資陸續註入銀泰。入場的華平一面著手幫銀泰理順公司的內部治理結構,提升財務系統,並在浙江市場快速複制旗艦店的成功經驗;另一面開始協助銀泰梳理財務報表、搭建赴港上市的紅籌結構。2007年3月銀泰登陸聯交所時曾創下240多倍單股超額認購的紀錄。

銀泰商業CEO陳曉東告訴本刊,正是華平的入股,打通了銀泰資本線的任督二脈,才有了銀泰從區域領先到全國連鎖的躍變。同時也為銀泰帶來了更先進的治理理念與國際資本市場投資人資源。而對於華平來說,其於退出銀泰時,獲得的並不僅是超5億美元的回報,更是對零售業的判斷與解讀。

2012年華平造訪孩子王時,孩子王與另一家VC關於投資的討論正趨於成熟。孩子王的創始人汪建國,曾創立過五星電器,是國內零售行業的傳奇之一。汪建國與這家機構中國基金創始人是老朋友。2009年汪建國另辟江湖創立孩子王後,雙方就不止一次地談過投資的話題。

可在與華平對話後,孩子王的創始人團隊對這位後來者遞上的橄欖枝更感冒。在汪建國看來,華平是真正懂零售業的投資人,孩子王需要這樣“門當戶對”的戰略投資者。坊間傳聞,在華平與孩子王敲定了3.49億元的投資後,失去這次投資機會的機構曾專門開了個如何讀懂零售業的內部討論會。

驚險的資本嫁衣

國內的VC與天使投資人團隊常有著多元化的組合,科技公司出身、培訓教師或媒體等背景的跨界人士是其中主流,可PE公司的團隊多年來幾乎保持著清一色的投行背景。一絲不茍的投行男們講不出性感的投資故事,卻能摸準資本市場的脈搏。

2005年,孫強接到李思廉電話時,富力地產正站在上市的十字路口。

孫強甚少談及他與企業家的私交,但談及李思廉時,他說“我跟思廉是很好的朋友,他與張力(富力地產總裁)都是我非常敬佩的企業家”。時至今日華平已退出富力投資數年,孫強出差至北京,依然只住富力旗下的富力萬麗酒店。

兩人的友誼始於2004年的一場高爾夫球賽,恰好被分至一組的李思廉向孫強提及富力正在籌劃上市,請他幫忙提提意見。

由於2003年富力啟動上市路時,國內尚無紅籌模式的上市路徑,富力遂搭建了H股的發行構架。而時至李思廉向孫強咨詢意見的2004年,赴港上市的紅籌模式已顯露端倪。孫強告訴李思廉,H股的發行構架雖然在上市程序上相對簡單,但會影響公司後續的股權增發、發債等再融資效率;而海外構架的紅籌模式雖然會帶來相對較高的上市成本,卻更利於其長期發展。華平的團隊幫富力算了一筆賬,當時若轉成紅籌上市的構架,公司持有的項目土地轉出、轉入後,需要補交6億元的稅款。即紅籌模式的買路錢。

重大的利益選擇時,總能讓旁觀者洞見平時不為所察的人性。李在經歷了短暫的考慮後大氣地表示,6億的稅款不是問題。但由於轉向紅籌結構需要繁瑣的行政審批,富力內部在綜合權衡時間成本等因素後,延續了既有的上市路線。

富力上市的前夜一直被籠罩在互斥的兩種磁場中。不斷將富力引向資本市場的是彼時宏觀政策的變化,2004年國土資源部頒發的71號令,將經營性用地出讓制度由協議轉讓制轉向了招拍掛制度,這就要求地產公司在拍到土地後短時間內即繳足土地出讓金,此時打通資本市場的融資渠道的意義無需贅述。

而讓富力在資本市場門前猶豫不決的力量,亦源於政策調控。2005年3月出臺的地產業國八條,以及後續的地方性調控政策,冷卻了資本市場對地產概念的熱情。按照李思廉最初的設想,富力上市的市盈率將在15倍左右的水平,可2005年初富力準備啟動路演時,資本市場回給他的報價卻一路下滑,從15倍市盈率一路跌至5倍,彼時許多聲音建議李思廉暫緩上市的腳步。

“定價壓力非常大,我們想過暫停,可當時的氣氛也不允許大家真正的推遲。”李思廉告訴《中國企業家》。兩難的李思廉把電話打給了孫強,他給孫強亮了底牌——8倍市盈率是富力上市的底線。

在此前紅籌與H股的架構選擇中,華平的團隊曾調研過富力持有的所有項目,孫強很清楚富力的真正價值所在。他告訴李思廉,華平願意成為富力的基石投資者,若富力上市,華平可以認購近一半的股權(按照聯交所規定,前三大機構認購總額不能超過50%);如果富力不上市,華平將按照富力的融資需求全部認購。

盡管有華平力挺,但富力的上市路演依然如履薄冰,其中路演至倫敦時,由於遭遇了地鐵爆炸案而讓市場籠罩在恐慌中,許多此前的認購者選擇了撤單。最終,華平以10.8港元/股(即等於現在一拆四後2.7港元/股)的價格,認購了共計7500萬美元的富力地產股權。

華平的堅定唱多幫助站在資本市場門口的富力完成了驚險一躍,也給自己迎來了一筆不錯的投資回報。富力上市後不久,內地樓市一路走高,富力地產的股價亦隨之一路高歌猛進。此後華平以平均30港元/股的價格退出富力時,其投資收益超300%。

培育鯊魚

相對於風格四平八穩的PE,站在投資前端的VC們,更像一群更有冒險精神的金融家。

其實華平偶爾也是個冒險家,而他挑戰的常是VC們繞路而行的極限項目。“我們並不是不投前期投資,但一定要選能看得準的行業,且是持續需要大筆資金註入的項目。”孫強稱。

VC投資者常將自己的工作稱為尋找鯊魚苗,即在商海的一群小魚苗中,試圖找到擁有優良基因和隱藏爆發力的鯊魚苗,以期待其成長為顛覆所在產業的力量。PE卻可以自己培育一條鯊魚。

2009至2011年,華平執行董事潘建和吳凱盈在倉儲地產領域觀察了兩年,他們看好電商發展帶來的物流地產機會,卻沒有看到細分領域中的鯊魚苗。

華平決定自己動手養一條鯊魚。他們找到了已在倉儲地產領域創業多年的孫冬平,又一起說動了孫的老友,時任普洛斯第一副總裁的沈晉初。普洛斯是亞洲最大的現代物流設施提供商與服務商,沈晉初是業內出名的行家,而孫冬平則以倉儲地產項目的運作見長。

考慮到電商市場尚未爆發,沈晉初與孫冬平都認同電商倉儲的細分領域會有商機。

幾個月後,華平以1億美元入股,與孫、沈共同發起創立了易商倉儲,主攻為電商客戶提供高端的定制化物流倉儲。此舉早於“菜鳥”數年,且華平對於一個初創企業如此豪擲數億元首筆投資,PE行業極為少見。易商的一系列業務數據,讓公司很快成了業內惹眼的小鯊魚。眼下,易商倉儲項目規模已增長至150萬平,其中包括亞馬遜、1號店、京東和凡客誠品等電商客戶,占據了其總業務量的70%。在電商物流倉儲的細分領域,公司的項目規模僅落後於普洛斯。

小鯊魚有沈不住氣的時候,華平最初的1億美元投資讓易商有了30萬平方米的項目規模,彼時沈晉初和孫冬平意氣風發,欲對外融資大舉擴張,華平卻建議他們把時間放在業務而不是融資上。在與一家大型國企談判數月無果後,孫和沈認同了華平的理念,轉而選擇既有股東增資,自己集中精力拿地建倉,結果業務量擴大了,華平在易商的已投資及承諾投資總額超過了2億美元,易商的估值也大幅提高。

“現在回看,華平的建議是對的,熬過了那一年,公司再去資本市場談融資的時候,價格會有很大變化。有時候過早拿到外面的錢也未必是好事。”沈晉初稱。今年5月29日,荷蘭最大的養老金基金資產管理公司荷蘭匯盈買下易商20%股權並對未來項目承諾資金支持時,其出資額為6.5億美元。

2009年金融危機肆虐時,國內煤層氣開發公司亞美能源需要大筆資金鉆井采氣。雖然PE資本嗅到了其中的商機,但彼時煤層氣開發在國內尚不成熟,看不清前路風險與商機各幾重的投資人們,並不敢輕易出手。

華平的大平臺模式此時幫了忙。不同於許多國際知名基金會在同一品牌下下設亞洲基金、歐洲基金等分平臺構架,有著近50年歷史的華平,至今保持著一個基金管理公司、一個合夥人公司的大平臺模式,以實現真正意義上的全球範圍內的資源調動。由於各地區的產業發展階段不同,先發優勢的投資經驗常能帶來更廣闊的格局與視野。此前華融吸引戰略投資人的甄選,華平曾與80多家金融機構共同競標,其美國金融機構投資團隊參與了全程的準備工作;在華平對美中宜和的投資中,公司美國投資團隊幫助美中宜和與哈佛醫學院建立了合作關系,解決了國內私立醫院醫生的學術瓶頸問題;而當華平在巴西與印度的零售項目投資時,黎輝亦將行業相關經驗傾囊相授。

幫助華平中國團隊敲定亞美能源投資的,是其全球能源投資負責人Peter Kagan。亞美能源CEO鄒向東告訴《中國企業家》,由於能源項目的專業性,很多投資人的考察都是委托第三方機構進行。而華平的能源團隊用了半年時間,把亞美持有的所有項目都看了下來,最終確定了投資方案,投資結構和進度配合企業的發展進程。迄今為止,華平對亞美的投資已約2億美元。

不同於工商類生產企業可以為投資人帶來可預期的利潤,長周期的能源項目投資,考驗的不僅是投資人的耐心,更是其對能源項目的理解。例如煤層氣開采的單井打井成本大約超300萬美元,可打井之後發現是枯井或開采困難的情況也時有發生。而熟諳此類情況的投資人與能源投資新手,對此種情況的反應通常大相徑庭。

“華平是真的理解這個行業,在董事會里,他會跟其他股東交流這個行業的特點,引導其他股東怎樣去理解一個能源項目。大家也都把他的意見視為一種權威的聲音。”鄒向東稱。

“我們永遠沒有企業家聰明”

盡管陪企業家突破過天花板、邁過深澗,但在孫強的眼里,企業家是“永遠比投資人聰明”的人。而和他一起經歷風浪的企業家,是黃光裕與陳曉。

甚囂塵上的國美亂局,讓華平對國美的投資一直籠罩在資本站隊的猜想、對弈的詭譎中,甚少有人願意撥開喧囂看看這場投資真正的意義。2005年冬,孫強第一次在上海見到了黃光裕。斯時國美電器已通過借殼上市的方式登陸香港聯交所,36歲的黃光裕連續兩年名列胡潤榜“中國首富”。試想當時若有微信,有關黃光裕的財富故事也會日日刷屏。

商場中殺伐決斷的黃光裕,卻在與資本市場的過招中數度挫敗。在黃看來,國美的股價被市場嚴重低估,更讓他苦惱的是,盡管公司業績輝煌,增速驚人,他自己無論如何宣傳,公司股價卻反映不佳。

孫強見過許多與彼時的國美類似的病癥,民企或家族企業在上市後,常因公司治理及資本市場運作中不夠規範,引起了資本市場的信心不足,進而引發股價被低估。在他看來,國美信息披露的不及時、不準確,公司在關聯交易中時不時的小動作、黃光裕對國美“高度集權”的外部形象,都為公司股價打了折。孫強建議黃光裕通過嚴格的公司章程防範損害小股東利益的行為,引入國際知名的長期投資者改善國美的公司治理水平,並整合諸侯割據的電器零售市場。

一個正需調養,一個開出良方,當晚黃光裕與孫強推心置腹,不知不覺聊至深夜。此後不久,華平的盡調團隊入駐國美。

2006年2月,雙方宣布華平將以認購國美電器發行的1.25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證入股國美電器時,同時亮出了共擬的藥方——黃光裕向股東承諾“2007年以國際會計準則對目前國美非上市的電器和消費電子零售業務進行審計,並於2011年之前在取得相關審批的前提下,把所有非上市的電器和消費電子零售業務註入上市公司”。

華平的背書和這一劑改善公司治理的藥療效顯著,翌日國美電器股票複盤時,股價即迎來了40%的上漲。

對資本市場並購的簡單看法還出現在國美並購永樂一役上。2006年4月的一個周五,孫強接到了黃光裕的電話,告訴他經過與陳曉經過一夜長談,已經談妥了國美收購永樂的主要條款。

“我們倆大概估了個價格,國美將要在周一宣布收購永樂。”黃光裕的聲音中透露出難掩的興奮。

對於諸侯割據的電器零售業,黃光裕一直有整合的籌謀,國美吸引華平入場,雙方心照不宣的一重打算即為業內整合提供後備資金。對於華平來說,這無疑也是個好消息,但黃光裕的最後一句話把孫強說懵了,“國美和永樂都是上市公司,沒有經過公司估值、股東大會投票、監管部門批準等程序,你們怎麽就能宣布並購呢?”他問電話那端的黃光裕。

這串問題給黃光裕降了降溫,也讓兩家公司踏入按香港交易所並購規則走程序的進程。。而至雙方向市場宣布並購時,距黃光裕計劃宣布消息的那個周一已經過去了四個多月。

盡管懵懂於資本市場的遊戲規則,但在這場戰役中,孫強也見識了黃光裕對資本的另一種聰明。斯時黃光裕給陳曉開出的並購對價是52億港元,若以永樂的實際盈利狀況計算,市盈率已達50余倍。高盛投行部出身的孫強認為如此高企市盈率會攤薄國美的每股利潤,進而影響國美的股價。

黃光裕並不囿於投行的財務法則,他給孫強算了另一筆動態市盈率的賬——永樂在上海地區的利潤超5億元,但這部分利潤多用於填補外省的虧損,加之國美不斷向永樂發起的價格戰,也讓永樂的盈利水平雪上加霜。黃只需要在並購後停止價格戰、並關閉永樂的虧損門店,永樂的利潤報表將大幅改觀,那麽這筆並購的市盈率只有十幾倍。孫強回憶說,自己當時被黃光裕的賬算得心服口服。

陳曉也給過孫強精準的零售企業分析。2006年,連鎖服裝店ITAT成為資本市場熱炒的對象,其中最震撼業界的一筆投資來自於藍山資本,坊間傳聞這筆5000萬美元的投資,僅在雙方談了15分鐘後,即得到了敲定。

同樣在琢磨ITAT的孫強找熟諳零售業的陳曉問意見,陳曉搖搖頭說“孫總,我覺得零售企業很簡單:只要找人到ITAT的店門口數數每天的客流量,再統計下客戶的消費額,就有結論了”。孫強按照陳曉的建議觀察了幾家門店,發覺門店的門可羅雀很難與ITAT光鮮的財務數據呼應,遂敬而遠之。兩年後,ITAT因財務造假倒在了赴港上市的路上。

在並購永樂後,是世人都熟知的故事,國美又將大中電器收入麾下,版圖擴張的同時黃光裕也對資本市場的騰挪日益熟諳,而騙貸風波、內幕交易案等接踵向國美襲來。時至2009年6月,國美亂局風起雲湧、貝恩資本入場時,無心戀戰的華平開始著手將持有的國美股權順勢拋售。

今日回觀華平對國美的投資,可能是中國PE機構都再難以複制的精彩。因為難以想象今日之首富級的企業家馬雲、王健林,還會再向一位素昧平生的投資人,全盤托出其對資本市場的困惑。

而也許正是這些親歷過的歷史與沈浮,讓華平成為當下熱潮中的一個低調的投資者。眼下的資本市場中,知名機構投資的企業常被統一稱為“XX系”,例如被譽為創業黃埔的紅杉系與經緯系。可當被問及如何評價“華平軍團”時,孫強連忙擺手說“不要說華平軍團的概念,投資人真正具備的能力是什麽呢?我想了20年,其實不過是鑒別與助推的能力。我接觸過的大部分企業家完成的事業,我都做不到”。

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58同城姚勁波:把重要的崗位交給“鋒利”的90後

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147438.html

 i黑馬:11月1日,在北京清華大學舉辦的一場主題為“創業年代秀,創業大對話”活動中,58同城姚勁波作為特邀嘉賓出席了此次活動。會上,他不僅分享了自己的創業經歷,也和清華創業協會的90後會長進行了一場70後與90後的創業對話。來看看姚勁波是如何看待90後創業者的。以下是姚勁波現場發言的速記整理。
 
\此前,58同城已經在全國10個城市、16所高校進行了為期45天的校園招聘活動,我們一共發出了10個職位,這期間我們收到了3萬多封簡歷,這里面都承載了大家對58同城的信任和支持。在整個校招的過程中,我們最深的感受是現在的90後對創業越來越有自己獨立的想法,不雷同、也不盲從。
 
我特別不願意向大家暴露我的年齡,其實我的面相和心態還是很90後的。
   
有人問我,
58同城有一天會不會因為一個90後的顛覆式的創業想法而感到威脅?
 
我認為
這件事一定會發生,但我希望當它發生的時候,這個90後在我們公司。時代在顛覆,用戶的習慣、期待、外部的環境在變化,尤其是移動互聯網的興起,整個社會基礎架構都得到了改善。而我們始終是一家有很高願景的企業,我們的目標很大,所以我們對各種國內外的新模式有專門的研究,我們內部也對有才的年輕人建立起了培養機制,如果真有90後要顛覆這個時代,我希望是他是在我們團隊里做出成績來的。 
 
現在世界變化很快,90後兩年前就開始進入公司就職。
 
我們公司兩年前就有90後了,這兩年,他們在公司的重要性越來越凸顯。前兩天我見了一個VC,他看了一個項目打算不投了,問我的意見,他說這些公司是70後在創業,另外一個公司是90後創業者。我的建議是肯定要賭那個90後,不能賭70後。如果有兩三個差不多的案子擺在我面前,創始人一個是70後,一個是80後,一個是90後,我會投這個90後。對90後來說,這或許是個好消息。
   
我見過的90後
創業者他們做事情的方法,看事物的角度都是非常鋒利的,這是為什麽我最近老說有些重要的崗位不妨交給90後試試,我對這一代人確實是充滿了期待,我目前沒看到他們的任何缺點,他們做事的張揚、完全顛覆的想法,都是我們需要的。
其實創業者不可避免的有思想慣性,或者說思想包袱,尤其是70後,他們大部分是從小玩電腦長大的,PC的思維很重,很多固有的慣性在腦子里,90後不是這樣的,他們肯定更了解自己和整個群體,他們知道自己需要什麽不需要什麽,喜歡什麽不喜歡什麽。所以把這些人真正的重視起來,可能會使一個企業變的快起來,90後是企業必然的選擇。
   
90後,他們是更張揚、更鋒利的一代,很多時候他們講話沒有顧忌。有人問我,這樣的性格會給他們造成麻煩嗎?對於這一點,我是有發言權的,因為我自己也是一個基金的創始人,有時候我幫他們看一些案子。我的感覺是,現在不是說創業者要去適應VC,反過來是現在VC很有危機感,我們要再看不懂90後,我們就完了。

 
前面有一個故事,VC圈人人都說,“為了了解90後創業者,我也必須娶一個90後的老婆”。所以,年輕女孩的世界是很光明、很有希望的。現在這個社會不是缺錢,是缺好的、顛覆性的想法。所有的人會來順應90後,原來的商業計劃書怎麽寫不重要,全都拋棄、重來,90後喜歡直接見面談,就是一張紙、一個想法就可以搞定一切,這是這個年代的特征。
   
作為58,我們會給年輕人機會,很多90後進來58就是在負責重要的產品。互聯網的世界發展很快,會逼著你快速地學習,你們90後要順應用戶的需要,然後年對年翻倍地成長,你帶的人、你在行業的影響力、你的薪資在兩年之間都會翻倍地漲,將來不管是創業還是被挖跳槽,你的身價一定也有翻倍的變化。我前面遇到一個90後,去了華為,進去的時候是8000塊薪水,三年以後還是8000塊,互聯網公司絕對不會發生這樣的事情,只要做出成績立馬肯定你,你的薪資會變化的非常的快。

逐漸地,我看到一個趨勢,大學里面優秀畢業的人不是出國、考研、或成為公務員,最厲害的人是進入到了互聯網公司。大家可以看一下最近互聯網公司的市值,阿里巴巴是其中的代表,其實整個傳統行業現在一塌糊塗,整個互聯網市場的攀升是建立在所有的傳統行業的焦慮,危機感,對未來的渺茫的基礎之上的,互聯網的機會會在未來十年把整個世界再翻一個底朝天,跟未來十年電子行業的發展一樣。我們現在跟十年前的淘寶很像,十年以後我們就是今天的阿里巴巴。

歡迎90後一起來創業,一起改變世界。
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同城吳誌祥:與途牛探討創業團隊發展之路

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148112.html

i黑馬:“今天的同程與途牛之爭已不再是兩家企業之爭,途牛是很多年輕人創業的榜樣,如果你路帶錯了,是不是會把更多的創業團隊帶到溝里,因此,這個問題,我必須認真回答。”本文的原始來源是:同程吳誌祥十年創業路
 
\一、創業企業的發展戰略選擇
 
你在《如何客觀地看同程戰略轉型之路》一文中表揚了同程的執行力。這點非常感謝,但我們很清醒,同程相比美團、阿里這樣的公司,執行力還有很大差距。你批評了我們的戰略的多變導致同程和途牛相比,差距越來越大,因為8年的途牛已經上市,10年的同程還在路上。這一點,本來我也準備默認的。但又想到,今天的同程與途牛之爭已不再是兩家企業之爭,途牛是很多年輕人創業的榜樣,如果你路帶錯了,是不是會把更多的創業團隊帶到溝里,因此,這個問題,我必須認真回答。
 
1、一個企業的發展戰略是如何形成的?
 
途牛一再強調他們從創業之初就神一般的預測到休閑遊市場會在8年後爆發並為此規劃了企業的發展戰略,8年堅持,終得正果;而同程從B2B到B2C,從酒店機票到休閑遊的戰略搖擺導致我們一直在困境中跋涉。所以創業團隊應該先畫圖紙,然後根據圖紙打天下,至死不變。
 
可是,我沒有看到一家真正成功的企業是靠規劃成功的。創業環境瞬息萬變,創業者要想活下來,必須具備快速應變能力,必須在變化中尋找機會。今天阿里是成功的公司,但如果有人告訴我,馬雲在15年前就想好了先做B2B,再做淘寶,再做支付寶,打死我也不信,這些戰略方向都是在“試錯”中試出來的。同程的方法論是一個企業能否真正成功,不取決每一步都踩對,而取決於團隊能否用最快速度,最低成本在100條道路中排除掉99條錯誤的,找到那條正確的,然後全力以赴!
 
2、同程幾次戰略轉型是否讓同程不如途牛了?
 
本來我們兩家企業都有非常多的問題,都需要深刻的自我反省,離成功都太遙遠了。但如果你一定要比一下,我也只能厚著臉皮比下。
 
從為客戶創造的價值上:
 
同程今年服務了3000萬人次的休閑遊客戶(不包括預訂酒店機票的用戶);
途牛今年服務了300萬人次(當然,途牛的客單價比同程高);
 
從為員工創造的價值上:
 
同程現有5000名員工,8個事業部CEO全是80後(也包括現在與途牛打仗的兩位),5位是在同程從實習生幹到CEO。公司300名幹部,80%全是自己培養的。
 
從市值上:
 
2014年5月,途牛美國上市,上市當日市值約4.7億美金;
2014年5月,同程接受攜程投資,市值約8億美金;
 
從團隊所擁有的公司股權上:
(這一點其實也蠻重要的,以後你想大秤分金銀,你手里得有貨。)
途牛:團隊不是第一大股東,團隊擁有股份不到20%;
同程:團隊仍是第一大股東,團隊擁有股份超過30%;
這里也發個英雄貼,作為唯一沒上市潛力巨大的在線旅遊團隊,我們誠邀天下英雄共聚大義,共赴前程。
 
綜上:
 
1、創業團隊盯住一個大方向,不斷試錯,在試錯中打磨團隊至少也是一條成功之路。
2、從眼前的結果來看,同程至少不輸給途牛。
 
二、同程是不是看途牛上市眼紅了,又轉型出境遊了?
 
從2013年6月同程放棄了到手的A股受理通知書,獲得騰訊5億投資的時候,我們就想明白了一件事,什麽時候上市不重要,重要的是企業的價值和市場地位。中國第一家上市的B2C電商是麥考林,目前市值0.5億美金,中國目前最晚上市的電商是京東,目前市值300億美金。
 
2014年初,雙程門票大戰,3月21日同程重金購入LY.COM域名並發布新十年戰略“十年同程再啟程,休閑旅遊第一名”。
彼時,途牛還沒有上市,途牛的故事,資本能否接受,還是未知數。
你想一下,
為什麽我們不買MP.COM(門票)而買LY.COM。
為什麽我們不是“十年同程再啟程,景點門票第一名”而是“休閑旅遊第一名”。
 
三、客單價理論
 
你的客單價理念有一定的可取性,我非常認真的學習過,桂林會議、昆明會議與你幾次交流獲益很多。但我覺得紙上得來終覺淺,所有的理論都要在實踐中不斷調整。社會主義理論前面還要加個中國特色呢,對吧。如果客單價理論百分百正確的話,那麽京東為什麽從30元的茶杯到3000元的電器都通吃呢。
 
另外,你一面宣揚客單價理論,嚇唬小創業團隊害怕因為砸不起你們的廣告費,沒有品牌,不敢進入出境市場,另一方面又在跟進同程的一元玩景點,發展周邊自助遊等低客單價的產品,是不是有點知行不一啊。企業既可以選擇單打一,也可以選擇一站式,戰略本無錯,核心是團隊,是執行,是應變。
 
這個世界唯一不變的就是變化,
沈舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。
希望我們敞開心胸,擁抱變化,彼此成為各自的磨刀石。
好了,
我想,文章就寫到這里,
同行們一定希望我們這一仗,打出水平,打出風格。
我們出境事業部CEO的約法三章,我覺的挺好,你看如何:
我們雙方可以進行基於消費者滿意度基礎上的價格戰,但不得進行以欺騙消費者為目的的零負團費。
我們雙方可以進行基於商業智慧的廣告PR戰,但不得進行無底線的有損行業形象的漫罵和人身攻擊。
我們雙方可以進行基於人才價值最大化的人才戰,但不得進行以損害員工長遠發展,和挖人不用當擺設的惡意競爭。
 
你的好戰友:吳誌祥
2014年12月2日
同城 吳誌 誌祥 與途 途牛 探討 創業 團隊 發展 之路
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