ZKIZ Archives

天圖資本王岑：投資人越來越多，好項目得搶!

http://new.iheima.com/detail/2013/1107/56201.html

創業團隊在發展到一定階段後，很多都會選擇融資的方式解決自己的現金流問題，如何獲得投資人的青睞成為讓這些創業者最頭疼的問題。其實，當前中國商業圈的投資人也越來越多了，真正好的項目和模式，根本就不愁獲得資本垂青。這話黑馬哥可不是胡謅，天圖資本的高級合夥人王岑就在ChinaVenture投中集團舉辦的「2013 ChinaVenture中國投資年會」上說了，「搶項目的時候一點兒都不怯!」以下對天圖資本王岑發言的總結和整理，來自投資中國Eric。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社!2013年又快要結束了，傳統消費受到電商等衝擊很大，本來要在這個年會上聽消費專場的，都改去了TMT專場，不過我們堅信傳統消費依然會很好。消費無非是產品、服務、渠道，因為在座的大家都很熟了，不需要贅述。

天圖做了12年了，在這兩個基因的情況下，天圖的風格是危機感很強，因為我們自創品牌，資金量不大，管理費也不多，人也不少，為什麼人不少呢?因為投了很多經驗告訴我們，總結一句，像做實業一樣做投資。主要投中小企業，根據生命週期來說，中小企業不同的階段，我們希望掌握它在不同階段的關鍵性事件，甚至一些扭轉性的事件，還有一些挑戰和危機，所以，在功能模塊上我們相對花了比較多的人力和物力。但是畢竟資金規模不大，這個事做起來很難，導致其實很辛苦。

我們的投資理念就像做實業一樣做投資，我們認為只有這樣，我們才能和一些國外的大牌，比如像華平這樣的基金，比如有些基金本身出身很好的，我們才可以和他們在市場上進行競爭。

2013年大家在投資的節奏上與2012年相比明顯感覺在一個洗牌階段。有的人持的是價值投資的思路，長期投資。有人投的是項目，看它的市場空間和前景。天圖的節奏，總體是今年加速，我本人稍微慢了一些。加速的原因是因為今年資金，VC和PE裡面的player少了一些，不像前兩年看一個項目二、三十家。大邏輯有可能是一個抄底的機會，有些性價比可能不錯的項目冒了出來。我個人可能是前兩年投的猛了一些，今年稍微歇一歇。

以前投的企業家大部分是60後、70後的，我覺得現在最奇缺的是具有企業家精神的企業家。十年前、五年前更多的是看商業模式和盈利模式，但後來發現創業者的人還是非常重要，說起來容易，其實做起來挺難的。因為有時候來自項目的誘惑，3000萬利潤，明年5000萬，增長很快，但對人呢，我們也有吃不準的時候。

 

現在很多人投80後、甚至85後的企業家，今年我也嘗試了類似的項目。大家常用手機就會發現，移動互聯網真的非常熱，但你仔細看一下這些企業的規模，都非常小，而且處在嬰兒期，行走期都還沒有到。為什麼不停的報導，是因為互聯網和移動互聯網營銷的成本相對比較低，所以，拚命的宣傳，我也嘗試去接觸這幫人，談了以後實際上發現的確非常會賣，非常會抓眼球，但產品做得到底怎麼樣呢?當然熱點是非常熱，每週都有，但讓我下單，我是不敢。

風水輪流轉。投資圈今年好像在洗牌，很多新基金出現，明年可能更多，波浪也會反彈，投資人越來越多了。這種情況下，投資者的差異化競爭能力也必須要提高。

天圖這幾年也在打造自己的核心競爭力。第一，細分領域專業化，細分領域就是投的值在3-8億區間內。第二，只投B2C的消費類企業，總結一下，B2C消費企業中估值3-8億中小企業裡，希望做到專業化的，如何做到專業化就是和這些規模企業家交流的時候，它的運營從產品研發到市場渠道、財務各方面我們團隊定期培訓都要做到和企業基本同步，當然畢竟我們是做投資的，但是做投資並不代表不需要去懂，有可能不需要全懂，但有可能你懂的面比它還要多一些。

這兩年我們還是比較勤奮的，就這種規模的項目來了以後，和企業家對話一定要精準到位，因為很多時候競爭激烈的時候，天圖嚴格來說肯定沒有華平這麼大的品牌，它是美元基金，有專門POP(音)團隊，包括KPI。但是搶項目的時候我們一點兒都不怯，為什麼呢?我們相信是本土化的，而且我們老老實實在和企業家學習。因為對我們來說可能就是十分鐘、二十分鐘的機會，和企業家溝通的時候就這點時間，你要溝通的時候不切入點的話，就一點機會都沒有了。所以，我們要求VP、合夥人、產品經理都要像個特種兵一樣，什麼的估值、你又認識證監會的關係沒有用，未來我相信項目的渠道也會同質化，上市退出渠道也會慢慢的同質化，只有慢慢形成自己的風格不會同質化，你有自己的風格，這是天圖第一點要做專業化。

第二，我們現在所有投的項目都爭取當二股東，以前投的項目都是當小股東，比如項目投的不錯，幾個人一起投，但這樣三個和尚、四個和尚，投後誰都不想管事了，慢慢看挺空虛的，別看投了很多的項目，實際上你並不是實際意義的董事，董事會上你並沒有多大的話語權，我們認為是有悖我們的戰略的。所以，我們爭取3-8億的規模爭取當二股東，20-30%的股權。

投完以後我們要參與運營管理，我們有自己的人，而且要把自己的VP都要培養這樣的人，我們有一個投資人想去投連鎖的項目，親自到店裡當連鎖店長一個月，當然企業願意讓你當，說明它開放的心態，只有深入到企業內部才能瞭解企業核心的數據。

愛回收再融6000萬美金，京東攜天圖資本入局回收O2O

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0806/151338.shtml

愛回收聯合創始人  陳雪峰

2015年7月31日，國內最大的手機數碼產品回收平臺愛回收網宣布，獲6000萬美元C輪融資，本輪投資由天圖資本領投，京東、景林資本跟投，之前的A輪B輪投資方晨興資本和世界銀行旗下投資機構IFC也參與了本次跟投。愛回收於2012年年初獲得晨興資本的200萬美元A輪投資，2014年7月獲得IFC與晨興資本的1000萬美元B輪聯合投資，目前融資總計7200萬美元。

據權威機構報告指出，中國每年淘汰3-4億部手機，其中不乏相當比例的中高端智能手機，由此迅速催生出一個數千億規模的二手手機市場。針對目前傳統二手手機回收行業的諸多痛點問題，愛回收網采用O2O模式對其進行改造升級。

愛回收網創始人及總裁孫文俊表示，成功獲得C輪投資表明愛回收網獨特的O2O模式已得到市場驗證並被資本認同，不輕不重是此模式獲得成功的關鍵。

當下，愛回收在北上廣深四地的核心商業中心建設有40余家服務站，提供手機回收和以舊換新服務，並以此服務站為中心支持周圍3-5公里的上門現金回收服務。線上可通過官網，微信服務號等獲得大量用戶並提供在線報價，將用戶優先引導到附近的線下服務站進行交易，實現線上向線下的導流。

另外，本次跟投方京東也是愛回收的重要合作夥伴，自2014年9月起，愛回收與京東商城合作，為其提供手機數碼產品的以舊換新服務，促進京東商城的新機銷售，也大大提升了愛回收的業務量。孫文俊表示，此次資本層面的合作會把業務合作推向新的高度。愛回收將會繼續深入與京東的合作，為用戶提供最佳購機體驗。不僅僅是京東，將來還期望和更多的廠商合作，例如小米、華為等，以此推動二手手機及電子產品的環保回收及可再生利用。

運營是挑戰，但不是太大的問題。現在最關鍵的還是速度。這是愛回收創始人及CEO陳雪峰曾說過的一句話。但現在再來看愛回收，已經明顯的加快了進軍的步伐，向更深更廣一層邁進。

在許多人的思維里，提到手機回收就可能被認為是“收破爛”，但是伴隨智能機的普及，以及中高端手機份額不斷擴大，陳雪峰曾預感內地手機市場會像香港一樣，進入一個平穩的更新換代周期。這樣的大環境變化就是所謂的“風口”。陳雪峰認為，這對愛回收以後的業務非常有利，愛回收細化手機分類和營銷優勢將凸顯出來。並表示，今後將逐漸進軍二線城市，力爭一二線城市能夠有300-500家線下服務站。

愛回收線下展示店

愛回收目前有幾種不同的處置渠道。其中“二手良品”是愛回收打造的二手手機B2C銷售平臺。通過這個平臺，把檢測、翻新後的智能機通過這個平臺賣給個人用戶。此外，一些渠道商也會借助平臺通過競價方式回購中端手機，而無法再次出售的功能機，將會直接通過環保機構對它們進行環保拆解。

這幾年，愛回收已經建立了完善的ERP運營系統及數據支撐體系。目前，愛回收的定位就是一家靠技術驅動、數據決策的運營性公司。它身處服務行業，必須像“重度垂直”理論強調的那樣：強運營、重運營，用IT化的方式去提升運營效果。

陳雪峰表示，在本輪融資後，愛回收將投入巨大資源，與京東一起做深作強手機以舊換新合作業務；在全國一二線城市核心商業中心布局數百家線下服務站，建設線下服務落地能力；練好運營內功，進一步構築核心競爭壁壘，為用戶提供安全，高價，便捷的手機回收服務。當提到今後是否會在資本市場上市時，他表示，會考慮在中國A股上市。

 版權聲明：本文作者楊博丞，文章為原創，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。

天圖資本馮衛東：投出周黑鴨之後，新消費的機會在哪？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162786.shtml

2017年，進入到互聯網下半場，此前以搶占流量、提供簡單的消費模式不再流行，進一步的消費升級戰場全面襲來。先是“新零售”概念迅速火爆，多家公司獲得大額融資。此後在共享充電寶領域，幾周時間內就發生了近10輪融資，超20家主流機構入場。

那麽，這些投資事件發生的邏輯是什麽？近期，野草新消費就此話題，推出【投資人看新消】系列，聚合了消費領域多位投資大佬，為你解讀消費投資熱潮背後的那些事。

【投資人看新消第一期】

 天圖資本馮衛東：投出周黑鴨之後，新消費的機會在哪？

文 | 李奕霈

隨著人均可支配收入的增長，以及中產階層和年輕一代的崛起，中國正經歷著新一輪消費升級。消費者追求更高的消費品質，更豐富便捷的消費體驗，這給消費領域帶來了新品類、新品牌和新渠道的機會。

作為一家專註於消費領域的投資機構，天圖資本著重在創新消費、新型零售和消費金融三大方向布局，並先後投資了周黑鴨、百果園、蘑菇街、小紅書、快方送藥等知名消費品牌，其中，周黑鴨從小作坊成長為鹵制品連鎖上市公司，上演了醜小鴨變白天鵝的勵誌傳奇。

馮衛東作為天圖投資首席投資官，對於品牌戰略深有研究，在消費領域投資經驗尤為豐富。今天，他將和我們分享建立消費品牌的變與不變；新品牌如何在顧客心理建立認知，又該如何做到有效傳播？天圖資本投資消費品牌的邏輯又是什麽？

以下是馮衛東口述，經野草新消費編輯整理：

很多人問我，在新一輪的消費升級中，定位理論過時了嗎？我的回答是，沒有。定位理論研究的是品牌和顧客認知發生的相互作用，這是基於顧客的認知規律，規律是不會變的。然而，隨著媒介環境的改變，我們的品牌傳播方式正在發生變化。先和大家說說建立消費品牌的變與不變。

不會過時的定位理論

顧客面對任何一個品牌，首先提出的問題是：“你是什麽？”這個問題，可以結合定位理論來回答。

定位理論的書籍有很多，其中，最為重要的3點在於：

1、競爭的終極戰場是顧客的心智

2、競爭的基本單位是品牌

3、品牌是品類或者特性的代表

對於顧客來說，“企業”的概念太複雜，他們只認得“品牌”。正如定位理論中“競爭的基本單位是品牌”，而“品牌是品類或者特性的代表”。一個合格的品牌，一定要用顧客能夠理解的語言，既品類，來回答“你是什麽”。提起格力，你想到的就是空調，而要問你海爾是什麽？你腦子里大概會出現很多東西。由於“格力”和“空調”在顧客心智中的強關聯性，導致顧客對“空調”產生需求時，腦海中第一個冒出來的品牌就是格力。結果就是，格力的利潤率、利潤總額、公司市值都遠高於海爾。

信息爆炸時代，顧客心智疲於應對，屏蔽絕大多數信息是心智容量有限的必然結果，因此，品牌定位一定要鮮明扼要，一詞紮進消費者腦海。

除了心智容量有限，顧客對品牌的認知還具有專一性，一旦形成，便很難改變，這給多品牌戰略布局的企業帶來很大困難。在BAT中，做得比較好的是阿里巴巴，它最重要的業務品類使用的都是獨立品牌，例如淘寶、支付寶、天貓、余額寶等。反觀百度，在進入外賣領域時，仍借勢原有品牌，由於在認知之戰中，百度代表的不是“外賣”，而是“搜索引擎”，百度外賣的出現，不僅破壞了“百度”作為搜索引擎的專業性，且難以深入人心。

變革中的傳播方式

品牌定位的背後邏輯具有一致性，至於如何把品牌有效率地傳播出去？這里較之前發生了很大變化，主要集中在媒介、話語體系和渠道三方面。

1、媒介

在電腦、智能手機尚未普及的年代，我們獲取信息的主要來源還是電視，隨著媒介陣地的遷移，我們的註意力從電視到互聯網，再到移動互聯網，獲取效率提升，信息變得更加多元和碎片化。

2、話語體系

隨著00後開始登上歷史舞臺，我們的話語體系也在發生改變。我們不像過去那樣總是端著說話，而選擇用一種更接地氣，互聯網化的方式溝通。一個品牌如果能適應並融入年輕人的話語體系，對建立顧客認知將帶來極大增益。以我們投資的“江小白”為例，它的定位是年輕人的高端白酒品牌，充分了解年輕人的生活方式，用年輕人的話語體系進行傳播，帶著社交的認同，文化的契合，成為年輕人的白酒，和年輕人打成一片。

3、渠道

渠道變遷是提升傳播效率的最重要一環。過去，企業只要在央視上投廣告，產品銷量馬上上漲。如今，互聯網媒介變得越來越重要，線上渠道成為重要陣地，更升級為線上、線下相融合的新零售業態，我們必須跟上消費環境，媒介變遷，打造新的品牌。

社交媒體時代，信息的傳播更快，縮短了品牌的成長周期，但想讓你的品牌在嘈雜的環境中觸達顧客，則需要更精準的品牌定位，更優質的內容和有效的傳播手段。從“有傳播勝於無傳播”到“有效傳播”，創意和人才在塑造品牌中起到越來越重要的作用，甚至超過資本投入。

需求和技術驅動下的消費升級

新一輪的消費升級有兩大類驅動力量。一是技術變革，二是消費者需求的改變，即收入驅動。

技術變革帶來效率的大幅提升，支付寶、微信讓支付更便捷，信息手段的提升讓交易費用下降，基於移動互聯網的個人金融服務開始發展；網約車，共享單車，airbnb酒店等共享經濟代表開始滲透進生活，這些都是在互聯網時代，前移動互聯網時代難以實現的創新型消費服務。

收入的增長讓消費者的時間成本更高，從而追求便利和高品質消費。我們花費在購物上的間在變少：你會發現喜歡網購的人越來越多，即使價格一樣也會選擇在網上下單；我們的購物半徑變短：送到門、送到樓的及時電商興起，711這類社區便利店迎來高速發展。更符合個人消費取向的精選、嚴選出現，我們不用在良莠不齊的大商超里尋找自己需要的東西，這些選擇已經有人幫我們做好，這就是消費升級帶來的效率提升。

我們為什麽不投早期項目

很多人關註早期項目，但天圖資本傾向於投B、C輪的成長期企業，為什麽?我們在研究項目時發現，在同行已經投過的項目池里尋找品牌，會讓投資變得容易。因為這些品牌大多已完成試錯，商業模式和成長路徑比較清晰，不會有大的調整，可以用投資金實現高速成長。

那麽，如何判斷一個消費品品牌已經完成了試錯？

首先要看品牌是否完成差異化定位，顧客是否感知到這個差異化？品牌定位清晰後，就能很容易的找到競爭對手。複購率也是我們非常看重的，因為顧客的口碑就是品牌的直接價值體現。其次，我們還會看你的商業模式能否實現高速增長，這取決於你的團隊構成、成熟度，以及你本人對市場的感知，是否具備成熟的運營管理經驗等。

另外，天圖不太會選擇手機這類競爭大，技術含量很高，隨時有可能被技術顛覆的產業，我們更傾向於投產品創新和渠道類品牌。作為產品品牌，需要的是把產品品質做好；而對於渠道品牌，則需要在其上流通的產品具有足夠的豐富度，這就需要具備好的選品策略和能力。只有這樣，才能滿足不同顧客在消費升級之後的更高的需求。目前，我們投資的產品創新品牌包括周黑鴨、甘其食、飯掃光等，渠道品牌包括百果園、蘑菇街、小紅書等。

中國是一個世界級的消費市場，未來會出現很多牛的品牌，我們有一些品牌先行者，例如華為，已經走出國門，進入非洲、俄羅斯等市場；還有的品牌具備天然的認知優勢，例如中餐品牌，現在它們也開始成群結隊地走出國門，徹底改變老外對中國餐廳的印象，而隨著中國文化的強勢崛起，影響力的擴增，他們還會接受中國的很多東西，這是一個巨大的機會。

歡迎關註新消費第一媒體：野草新消費（ID:yecaoxxf）

天圖資本馮衛東：新零售風口下，誰能贏得未來？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1106/165857.shtml

11月5日，由創業黑馬、野草新消費主辦的“最具潛力新零售TOP50黑馬評選”在中關村創業大街舉行。

本次評選由野草新消費聯合26家頂級消費投資機構聯合發起，在短短半個月內超過220個項目參選，其中有超過50家B輪後頭部企業和近百個明星項目，參與投票人次上百萬。在評審會現場，40位消費投資人評委、50家行業媒體與150位新零售項目創始人匯聚一堂，在新零售風起的時候，觸脈未來。

在新零售主題分享環節，天圖資本合夥人馮衛東發表了題為《新零售風口下，誰能贏得未來？》的演講，馮衛東認為，要回答什麽是新零售，首先要回答什麽是零售。在他看來，新零售的源頭是零售品類的分化，新零售就是顧客心智中的零售新品類。對於當下的幾個新零售風口，自動售貨機、辦公室貨架是他看好的兩大方向，他同時告誡中小創業者，對於無人超市、無人便利店等商業形態，要防範試錯成本過大。

以下是馮衛東演講內容，經野草新消費編輯整理：

回答什麽是零售，才能回答什麽是新零售

首先什麽是零售？一半以上的企業其實不是做零售，而是做產品的，只不過是自建渠道或者直銷。

比如沃爾瑪、百果園，是零售。三只松鼠，是做零售還是做產品？界限就比較模糊。周黑鴨，明顯更偏產品，產品銷售已經進入第三方渠道，也許有一天周黑鴨不開店了，它依然是周黑鴨。哈根達斯，是更加典型的產品，它在其它終端的銷售額、收入、利潤，都高於自營門店。

天圖資本合夥人 馮衛東

所以，並不是有零售環節就是零售。從品類出發，定義零售更容易。零售是2C的渠道品類。從消費者決策角度看，一個購買決策會涉及到兩個基本問題：

1、買什麽？

回答這一類問題的品類叫產品品類，品牌叫做產品品牌。比如說買礦泉水，馬上聯想到農夫山泉，買可樂毫無疑問首先想到可口可樂。在我們腦袋里占份額最大，脫口而出的，是第一品牌。

2、去哪買？

回答這一類問題的品類叫渠道品類，比如買冰箱去電器城、電器店，或者去網上電器店、網上商城，這些是渠道品類。2C的渠道品類就是零售，例如超市（沃爾瑪、家樂福）、便利店（711、全家）。

一般來說，過去的購買決策，只需要回答上述兩個問題，但現在商業競爭到處都是紅海，消費者如何選擇變得非常困難，這時候大家會利用一些工具。

這些工具就是導購品類，關聯到的品牌就是導購品牌，比如搜索引擎（google）。

除了從消費者角度看零售、看品類分界，從經濟學的角度，品類分界現象是社會分工深化的結果。所以，為什麽會分出產品品類和渠道品類，其實就是產銷分離，有不少企業生產和銷售沒有分離，所以我們以為他們是零售企業，其實不是的，產品類的企業可以擴渠道，選擇第三方渠道，實現產銷分離。

從顧客的角度來看，到了一定程度，在渠道里做選擇就很困難，他要提前做攻略，就出現了購買決策和執行相分離，先要在腦袋里完成這個選擇，先找工具。

這背後對應的，其實是不同的品類界別，不同界別主要成本是不一樣的。產品品類主要是生產成本，渠道品類主要是交易費用，導購品類主要是交易費用中的特別一類——信息費用。

再往後面是運營活動，不同品類運營活動的關鍵不一樣，比如說產品品類的關鍵是創造價值，優秀的產品品牌利潤率都非常高。比如周黑鴨的銷售凈利潤率是百分之二十幾。

所以，我們回答了什麽是零售，才能回答什麽是新零售。

新零售的一個核心演進邏輯：品類分化

馬雲，不管他講了多少，核心是線上加線下，線上線下融合。劉強東是他的死對頭，不能拾馬雲的牙慧，說零售沒有新與舊，第四次零售革命是無界零售。吳曉波的闡述是，新零售是一場因工具的創新而引發的革命。線下的葉總（葉國富），他代表線下，也要唱馬雲的反調，他說新零售是以產品為中心，利用新技術提升顧客體驗和運營效率。

新零售是從哪里來的？新零售是源於品類分化，分化是兩大因素驅動的。

第一，需求變化。

消費者對渠道品類的特性，比如說便宜、便利、特色這三大特性的含義和相對重要性發生了變化，比如說隨著收入的提高，我們的時間變得更值錢，開始更加追求便利，在APP上下單就送貨上門，這是因為便利性推動新品類的出現。

第二，技術變化。

不是使用新技術就是新零售。例如現在菜市場也開始掃碼支付了，它不是新零售，也不是新品類。但是，它會為一些新的場景零售賦能，比如說在移動支付出現之前，辦公室貨架沒人收錢怎麽做零售？這就是新技術賦能，加上顧客對便利性的進一步追求，才會出現這種特殊的新零售場景。

從品類分化的角度來講，零售的過去、現在、將來都在持續不斷的分化出新品類。可以說先有新零售後有馬雲，新零售不是馬雲發明的，是有了新零售、互聯網零售才成就了阿里巴巴、成就了馬雲。

接下來看看零售的品類分化樹，全部列出來的話，應該有上百個零售品類，每一個品類都能想到一些品牌，這是品類的力量，真正的品類，你一提到這個品類，馬上就能想到相關的品牌。

所以我們打造品牌的目的，也是要讓你的品牌代表一個品類，提到這個品類就能夠想到你的品牌，提到這個品牌也能想到你是幹什麽的，這樣才能夠有效地跟顧客完成需求對接。

前面已經講到渠道成本屬於交易費用，在產銷分離後，降低交易費用就成了渠道品牌永恒的任務，新技術也是為了降低交易費用，如果不能降低的話，就變成了成本。

所以，渠道品類的三個特性是：

第一，便宜，能夠降低大多數情形的交易費用。

第二，便利，能降低特定情形的交易費用。比如突然間炒菜沒有醬油了，叫兒子去樓下便利店買醬油，貴5毛錢也買，這是特定情形。當然，品類分化越往後的特性分化就越多。

第三，特色，降低了特定人群的交易費用。例如現在水果的重度消費人群越來越多，很多美女們晚上可以不吃飯，但水果必須吃，甚至用水果代餐。這些重度人群成了品類分化的一個重要目標，所以像百果園這樣的水果專營店出現了。

我們從渠道品類的3大特性可以看到百貨商場的興衰，百貨商場是因為特色而從集市里分化出來，它選擇的是高大上的東西，所以從匱乏到豐富的過程中，百貨商場是非常繁盛的。

百貨商場提供了新意，幫助顧客拓展消費邊界，促使了它的繁榮。但也因它喪失了新意，而開始走向衰落。

現在我們去哪里去搜尋新意呢？購物中心、網上的導購品類，甚至朋友圈都是搜尋新意的路徑。但現在的信息太多，要找到新意不容易。同時在便宜上百貨商場可能輸給超市，在便利上輸給電商和便利店，在特色上輸給了購物中心、社交電商等。

從天圖分析零售演變的邏輯，品類的分化樹上我們可以看到，最古老的零售就是集市，那個時候集市還不是天天開，我們小時候隔3天趕一次集，然後開始不斷的分化，通過選品的特色分化出了書店、百貨商場、農貿市場等。

從便利性的角度來說，把集市搬到我們身邊來，是便利店；送上門的就是電商。農貿市場這麽古老的東西其實還在分化，分化出新的零售品類，比如說水果店就是農貿市場里通過選品的特色分化出來的，蔬菜店也有開到社區里的連鎖店。

所以，便利店就是基於便利性的分化，目前是很大一個風口。現在新型的便利店，比如說自動售貨機，在中國才剛剛興起，還有無人便利店，是一個潛在的新品類，它很耀眼，現在關註的人很多。

自動售貨機又分化出來了辦公室貨架，這也是爭議很大的一個品類，在生鮮這塊，分化出了現在比較火的生鮮超市。而生鮮電商、生鮮超市又分化出了像餐飲超市這樣的新品類。

這些新品類的開創者還沒有去做的一個基本任務，就是為新品類命名。盒馬鮮生到底是什麽？超級物種到底是什麽？他們一定要去為這個品類命名，我自己給它命名為“餐飲超市”，不知道顧客們能否聽懂？

所以說，大家在預測商業的未來時，要基於顧客腦袋里的品類分化和技術驅動，盡可能把這個樹補全，在補全的過程中，你可能就會發現新的品類機會。

在零售新品類中，誰能贏得未來？

在我自己的心目中，能夠贏得未來的的零售新品類主要有四個特征：

第一個特征：顧客一聽就要明白。

就是能夠品類化，你說出一個詞來，你是什麽？顧客一聽就明白，說明這個東西容易成為品類，能夠對接顧客需求，打造品牌比較容易。

第二個特征：已在成熟市場得到驗證。

比如說自動售貨機在日本得到了很好的驗證，中國跟日本至少在一線城市上非常相似，人口密度很大，老齡化也在到來。

第三個特征：被年輕一代喜歡。

新品類要有勢能，要被關註的話，一定要被年輕一代喜歡，因為年輕人遲早會成為主流，現在很多看起來非主流的但是年輕人的東西，將來都會成為主流。

第四個特征：得到了新技術、新商業模式的賦能。所以，這里面要有一些創新的因素在里面。

從這些維度來看，我自己判斷，零售新品類中機會比較大的是精選類產品。

在各個渠道品類里，通過精選都有可能出現新品類，比如說像網易嚴選這樣的精選超市，小紅書這樣的精選海外產品，蘑菇街這樣的精選女裝。

水果店、水果超市也是一個贏得未來的趨勢。因為水果的消費升級非常明顯，同時還要求便利性，中高端的有像百果園這類的社區連鎖水果店，大眾化水果超市也有像果多美這樣的。

還有網上菜場，現在年輕人覺得買菜很頭大，去超市不新鮮，選擇少，農貿市場的蔬菜早上比較新鮮，但我們都趕著上班去了。只有我們有父母在的時候才去農貿市場，可能這是逐漸要衰弱的一個品類，會有新品類來取代它。

所以，社區的菜店是一個方向，現在很多品牌已經出現了，但還比較初期，或者說他們還沒有真正懂品牌。另外一個方向就是在網上購買，有網上菜場或網上超市。

自動售貨機這個領域也有非常好的機會，尤其因為移動支付的出現，讓自動售貨機會適應的場景更廣，運營成本更低，以前我們走過自動售貨機的時候，身上沒零錢，就可能打消了購買的意願。

自動售貨機、辦公室貨架是當前新零售兩大風口。如何看待這兩個風口的未來？選對正確的視角，問出正確的問題，可能就擁有了一半答案。

比如說無人零售到底是誰的利益？問這個問題時，你就擁有了一半答案。自動售貨機和辦公室無人貨架是顧客的利益，因為只有無人才能做到24小時放在最接近你的地方，但無人超市僅僅是省掉了收銀員，你依然需要理貨員、防損員、安保員等等，後臺的供應需要大量的人，它只是在接觸顧客的地方省掉了人。

在無人的場所，需要顧客自助結算，到底是誰的利益？可以說，這個場所越大，還是無人的話，越是商家自己的利益，而不是顧客的利益，包括無人便利店也是這樣。顧客的利益也許是張口問營業員，而不是自己尋找。

還有面對餐飲超市，正確的問題是餐飲體驗和食材銷售，重點在哪頭？到底要優化哪個環節？是優化吃飯的餐飲體驗，還是優化食材購買的體驗？其實這代表完全不同的打法，就好像米其林餐廳不會做成開放式廚房。很多時候做這些東西，是我們實在沒有辦法取信於顧客，才用這種方式，但可能不會是最有效的方法。

因此，我個人的看法是，自動售貨機這個品類在成熟市場上得到了驗證，顧客一聽就明白，也利用了新技術，這是最有可能成功的一個品類，現在才剛剛興起，雖然已經有了像友寶這樣的先行者。

爭議很大的辦公室貨架是第二個可能勝出的風口，因為它確確實實改善了我們的消費體驗，這可能是近距離、便利的極致，就在你辦公室，在你手邊。

當然，它還有很多問題要解決：一是如何在這種情況下實現防損？二是如何激活場景里的社交規範、道德因素，讓它低成本運作?

而且，辦公室零售和自動售貨機場景不同，選品也非常不一樣。餐飲超市，雖然是巨頭在推，但試錯成本非常高，所以中小創業者可能就試不起這個錯。這里面其實要回到前面講的，餐飲和食材你到底要優化哪一頭？在顧客的認知里你到底建立什麽？沒有解決好的話，試錯的路程會很長。

至於無人便利店，現在就更不可能成功了，無人超市需要我們的社會經濟條件發生更大的變化，才有可能成功。但現在進行一些技術的嘗試，對巨頭來說，開這麽一個店當做公關費用就好了，對創業者來說可能不行。

聯合主辦方

韓後

合作夥伴

企飛科技—智能薪酬服務專家，致力於向企業客戶提供以薪酬為核心的人力資源科技產品與人事服務，幫助企業實現人力資本價值的最大化。

DR鉆戒—男士一生僅能定制一枚

神州順利辦—作為全球最大的企業服務運營商，孵化未來所有企業，為小企業提供運營和孵化，對大企業提供加速和賦能。

Recruit—『最具潛力新零售Top50榜單評選』特邀評委

* 本文由野草新消費原創，作者野草君。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（zhangxiaojun2015）。