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友嘉工具機 挑戰全球十大 朱志洋:2015年合併營收拚400億 將整合關係企業 在台港滬各推一家上市公司 擬發TDR

2009-10-08  THT





工具機大廠友嘉實業集團參加義大利米蘭工具機展(EMO),展場面積是前五大,廣告行銷經費居台灣業界之冠。友嘉集團總裁朱志洋指出,集團的工具機事業兩年前合併營收突破100億元,預期至2015年工具機合併營收將挑戰400億元,邁向世界前十大工具機廠目標。

他強調,將整合關係企業,分別在上海、台灣、香港各推出一家上市公司。目前已在香港掛牌的友佳國際,不排斥回台發行存託憑證(TDR)。以下是專訪摘要:

問:台灣今年上半年工具機出口較去年同期衰退54.7%,景氣何時回升?

答:日本工具機業今年第一季衰退80%、歐洲衰退70%、台灣下滑60%,大陸衰退三至四成。第二季普遍略為回升,但是與金融海嘯前的水準仍有一段距離。以台灣工具機相關上市櫃公司為例,今年前八月銷售量平均減少幅度約65%。

不過,工具機產業第四季將比第三季好,平均回升二至三成。第四季與去年同期相比,應可增加三成以上。但這仍只是大幅衰退後的反彈,未來會慢慢回升。

問:政府鼓勵企業回台灣上市或發行TDR,友嘉是否有此打算?

答: 友嘉在全球有52家公司。其中友佳國際在香港上市;祥裕、友銓在台灣掛牌。未來台灣的關係企業將要整合出一家年營收約100億元的公司上市、香港要有一家 年營收約5億美元的企業掛牌、大陸要整合一家年營收約人民幣50億元的公司在上海上市。友嘉國際則不排除回台灣發行TDR。

問:友嘉工具機產銷量在不景氣時為何能大增?

答:全球不景氣,日本、德國、美國等工具機大廠產銷量大減,日本一家世界級大廠每月銷售量由1,000台減至200台,現在即使回升至300台,降幅仍大。

友嘉工具機產銷量也衰退,但因擁有完整產品線,降幅較輕,旗下友佳國際所屬的友佳精密(杭州),10月起月出貨量可增破200台,加上旗下台灣麗偉及友盛(上海)精密等公司,僅大陸廠月出貨量就可增至250台至260台,今年底應會突破300台。

友嘉集團在全球有20座工廠,包括台灣、大陸等廠工具機月總出貨量可達380台,今年底目標是400台。不景氣反而給友嘉產業地位躍升的機會。

由 於堅持提升產品品質,強化產品線、提升產品精準度及專業化、增加功能性、開發大型化產品等,有助提高平均銷售單價(ASP),預計到2015年,大陸廠工 具機的ASP可由目前200萬元倍增到400萬元,屆時集團工具機年出貨量目標為1萬台,年營收達400億元,並進入全球前十大行列。

問:友嘉為何此次盛大參加米蘭工具機展?

答:台灣是工具機第四大出口國,參加EMO展的廠商家數排名第三,但使用的攤位面積普遍不大,行銷不夠強勢,也連帶影響台灣製造的產品形象與價格定位,相當可惜。

友 嘉投下巨資,在展場積和區位與日、德國、美國等工具機大廠抗衡,更在米蘭地鐵大手筆廣告,未來將提撥集團營收3%做廣告行銷,全力打造 「FFG」(Fair Friend Group)為世界一流企業的招牌。以至2015年營收400億元估計,一年投入的預算就高達12億元。



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金融震撼彈 國泰富邦密謀合併

2010-8-26 TNM




政府大力推動公股銀行整併,金融業又吹起合併風潮。本刊調查,國泰金董事長蔡宏圖、富邦金董事長蔡明忠,這對國內重量級的銀行家堂兄弟,傳出已開始初步接觸談合併,並得到主管機關樂觀其成的首肯,若該合併案一舉成功,將成國內最強大的金控,攜手西進登陸的實力大增。

上週四(十九日),金管會才放行國泰世華銀行赴大陸地區設立分行,本週一國泰金控第二季法說會上,就迫不及待宣布國壽將砸千億元投資陸股,看出蔡宏圖亟於擺脫獲利不佳的窘境。 官方點頭 新光吳緊張

不僅如此,蔡宏圖鴨子划水暗中布局,進行一樁令人咋舌、不可置信的合作案。本刊調查,蔡宏圖與蔡明忠這對國內重量級的銀行家堂兄弟,已開始密謀合併。知情 人士說:「蔡宏圖、蔡明忠拜會主管機關,為進一步合作探路,並得到『樂觀其成』的答覆。後來二人拜會主管機關的消息走漏,傳到新光吳家兄弟耳裡,大為緊 張。」

由於國泰金、富邦金二家合併有技術跟法令上的困難,國泰金老臣上週透露:「沒想到這個案子還談得下去。」顯示雙方陣營也認為合併難度很高。

二家金控基礎厚實,截至今年上半年為止,國泰金總資產規模有四˙四四三兆元,富邦金則為三˙二三六兆元;然而,富邦金富有爆發力、策略性規劃強,上半年每股盈餘一˙三一元,奪下金控獲利王寶座,國泰金則每股虧損○˙一元。

鎮宇一走 可行性大增

一根筷子容易折斷、一把筷子則難動分毫,今年六月,國泰蔡宏圖、蔡鎮宇兄弟醞釀分家,開啟雙蔡洽談合作契機,「蔡鎮宇脾氣硬,相較起來,蔡宏圖好講話。蔡鎮宇一走,雙蔡洽談合作可行性大增。」

尤其,今年上半年ECFA(兩岸經濟合作架構協議)簽署在即,國泰、富邦二家被視為登陸最有機會的民營金控,全被金管會「打槍」,西進不如預期。

國泰因受前副董事長李明賢涉及扁家洗錢案拖累,申請大陸辦事處升格分行遲未過關,直到李明賢辭去國泰世越銀行董事長後,上週四才過關。

今年六月,台北富邦銀行為香港富邦銀行提供客戶介紹服務,並且獲得一˙一八億元「手續費收入」,遭處一千萬元罰鍰,母公司富邦金也因「督導不周」被連坐處分,未來六個月內富邦金本身轉投資業務暫停,拖累大陸進度。 龍頭西進 大陸看不起

向來以台灣金融龍頭自居的國泰金,在前國泰金副董事長蔡鎮宇主政的一年半裡,積極接觸大陸中國工商銀行,尋求合作。中國工商銀行去年獲利二百四十五億美元,榮登全球銀行獲利王。

蔡鎮宇曾說:「我們要國家級的執照。我是台灣最大機構,當然要在大池子裡游泳,而不是小池子。」但自從他今年六月中旬離開國泰金後,國泰金推動與工商銀行合作一案,即告停擺。

蔡家在台灣是龍頭,到了地廣人稠的大陸,卻被當成細漢ㄟ。一位大陸業者不客氣地說:「你在台灣當老大有什麼用?台灣前十家金控的總營收,都不及我們中國工商銀行一年的獲利,規模懸殊太大要怎麼合作。」

一位親近北京政府人士透露:「台灣的銀行規模偏小,全部加起來也不及一家中國銀行,加上中國政府準備發放給台灣的銀行牌照有限,希望台灣銀行業先整合。」

今年六月台灣首批僅核准四家公股銀行赴大陸設分行,七月底財政部又宣示「強化公股金融事業機構發展方案」的三十一項執行策略,明確指出將「推動公股銀行整併」,市場點名由已上市的合庫、兆豐金、第一金當整併領頭羊。

「台灣銀行過度競爭,且無國際型的大銀行,在兩岸開放交流與存保全額保障年底將退場的壓力下,政府已喊出『公公併』,提升台灣金融機構競爭力,民股金融機構業者也嗅出合併的大趨勢。」市場人士指出。

「這個節骨眼雙蔡談合作,並不意外,與其找外人合併,自家人更容易談,況且蔡宏圖的叔叔、蔡明忠的爸爸蔡萬才還在,他這個長輩說話夠分量,蔡氏家族若達成共識合作,對中信辜家、新光吳家都是一大震撼。」一位金融圈人士說。

金融微利 明忠改投資

事實上,○八年蔡明忠併購安泰人壽後,還一直積極尋找併購對象。據了解,蔡明忠在內部不只一次提到,最好比富邦大,合併後產生市場最大銀行,才有實力到大 陸發展,因而對於合併的條件放得很寬,完全交給專業經理人營運,甚至連合併後的主導權都有得商量,只要能繼續握有持股,讓富邦金變得更大。

這背後的原因是,「蔡明忠發現,電視和電信的margin(利潤)比較高,所以漸傾向從投資的角度去看微利的金融業。」一名富邦老臣說。

蔡明忠的台灣大巿占率達三成,過去數年每股盈餘(EPS)明顯大幅領先富邦金,○八年台灣大EPS達五˙一八元,是富邦金一˙四一元的三倍多;此外,蔡明 忠也積極跨入有線電視,旗下的台灣大寬頻擁有近六十萬戶,並出價六百五十億元協議收購凱雷系統台,急於拿下一百一十多萬用戶。

一位家族金控老臣分析:「家族型金控若是能合併的話,可以提高二個組織體的利益,這是對的方向。國泰蔡與富邦蔡是有意願談的,談談看,有什麼不好?說不定在某種環境或程度下,真的談成也很難說。」 保險合併 恐沾上壟斷

不過,蔡宏圖與蔡明忠都學法律,知道橫在眼前的是,國泰金、富邦金一旦合併,二家金控旗下的保險業務合計市場占有率將過半,恐被冠上「壟斷」的大帽子,違反《公平交易法》,而遭公平會否決。

對此,本刊詢問金管會銀行局副局長邱淑貞,他表示:「以公股銀行合併為例,在ECFA簽定之後,對市場的定義已經擴及大陸,因此二家公股銀行合併就沒有壟斷市場的問題。」這番定義,也為民營金控合併解套。

不過,國泰、富邦二大集團談合併是高難度,回顧國泰、富邦蔡氏家族三十年分合,與陳年過往的恩怨情仇,媲美八點檔連續劇高潮迭起,儘管蔡宏圖與蔡明忠從小在同一個院子裡玩耍長大,是否能盡棄前嫌合作,也是一大問題。

一九三○年代,蔡家二哥蔡萬春帶著蔡萬霖、蔡萬才二個弟弟闖天下,一九六二年蔡家兄弟創立國泰人壽,一九七九年正式分家,蔡萬春這房擁有國泰信託、蔡萬霖分得國泰人壽、蔡萬才分得國泰產險,雖然各自經營事業,但家族間仍相互持股。

一九八五年爆發十信弊案,蔡萬春之子蔡辰洲違法超貸一百五十四億元,被財政部接管,瓦解蔡萬春一系。社會輿論認為,資產雄厚的蔡萬霖和蔡萬才應出面解決大 窟窿。此時,蔡萬才家族表示:「這麼大的洞,只有蔡萬霖才有辦法。」導致蔡萬霖旗下各公司被債權人追討債務,自此二家心存芥蒂。

一九九○年國內股市衝破萬點,擁有龐大資產與高獲利能力的國泰人壽,每股股價高達一千多元,榮登上市公司股王。蔡萬才接受兒子蔡明忠、蔡明興建議,未告知 蔡萬霖即持續出脫名下國壽持股,此事讓蔡萬霖相當不高興。不過,蔡萬才因此取得數百億元資金,於九三年創立富邦人壽,獨立成富邦集團,與國泰人壽的霖園集 團分庭抗禮。

為地談判 見血才收場

一九九○年後蔡萬霖因病交棒給次子蔡宏圖,國泰與富邦集團之間,仍有許多較勁與摩擦。

蔡宏圖上任沒幾年,蔡宏圖、蔡鎮宇兄弟為了國泰人壽總公司左邊一塊地,與叔叔一家人對上。北市鄰近仁愛路大馬路的是富邦所有,後面則屬國泰,當時雙方都有意購買對方的土地,以利整體開發,但互不相讓。

有天晚上闢室談判,結果一言不合,蔡鎮宇拿起菸灰缸砸向蔡明忠,讓他當場血流如注,送醫院縫了二十三針,第二天蔡宏圖兄弟就宣布「我們自己蓋自己的」,這棟大樓就是國泰醫院的分館,後來,蔡萬才家族也蓋起單薄的福安紀念館。

二○○○年,國泰與富邦都有意與花旗合作,由富邦搶得先機,引進花旗入股,花旗後來退出,但蔡明忠因此有了國際經驗。同時間,政府開放銀行、保險及證券跨業組成金控公司,業者無不全力尋找結盟對象,蔡宏圖、蔡明忠都相中美嬌娘─世華銀,開始買進世華銀股票。

當時,蔡家以「兄弟愛上同一個女人」生動比喻,為霖園與富邦的尷尬處境自我解嘲。○一年四月下旬,世華銀釋出有意加入特定金控集團的消息,國泰、富邦更加積極用各種方法,爭取世華銀成為其金控成員。

蔡宏圖與蔡明忠雖曾會面研商,但都無退讓之意,私下持續大肆收購世華銀股權。○二年八月八日富邦金以總價八百餘億元,娶得台北銀後,退出世華銀之爭;四天後,國泰金以總價一千一百餘億元娶回世華銀。

二○○四年,蔡明忠完成收購香港港基銀行(後來更名富邦香港銀行)。隔年,國泰與中國東方航空成立合資企業,成為首家進入大陸的台灣保險公司,至今仍處於先期布局的小虧狀態。

前年,全球性金融海嘯突襲,讓國泰、富邦氣勢一消一長。○八年十月,蔡明忠趁機以六億美元的低價買進ING安泰人壽;十二月,富邦利用香港與大陸的 CEPA參股廈門商銀,率先搶灘成功;○九年併入安泰人壽後,以壽險公司資金創造出好獲利。反觀國泰金,受到海嘯重創,旗下國壽出現三十年來第一個赤字, 虧損十七億元,淨值曾被腰斬,股價重挫讓市值一度蒸發一千七百億元。 前嫌冰釋 對手變幫手

不管過去競爭激烈,雙方畢竟還是一家人,最近蔡宏圖、蔡明忠堂兄弟互動良好,二人還「互相照顧」,彼此承做生意。

蔡宏圖為了買回弟弟蔡鎮宇手中家族控股公司的股權,預計舉辦七百六十億元的聯貸案,富邦銀行為參貸行之一;而蔡明忠則為買下總價六百五十億元的凱擘,計畫舉債五百二十億元,國泰世華銀行則為主辦行之一。

近二十年,蔡宏圖、蔡明忠領軍的國泰金、富邦金在台灣各自登山,好不容易攻上山頂,卻發現前頭有座更雄偉大山-中國市場,蔡家堂兄弟能否攜手登山,重寫國內一頁金控史,有待觀察。 蔡宏圖 小檔案

出生:58歲,為國泰集團創辦人之一蔡萬霖次子,2010年與大哥蔡政達、小弟蔡鎮宇同列富比士全球富豪榜第582名,各擁17億美元身價

家庭:妻黃麗姿,育有3子

學歷:台大法律系、美國南美以美大學法律博士

現職:國泰金控、國泰人壽董事長 蔡明忠 小檔案

出生:54歲,為國泰集團創辦人之一蔡萬才長子;蔡萬才家族以49億美元財富名列2010年Forbes雜誌台灣第2大、全球第166大富豪

家庭:妻蔡陳藹玲,育有2子2女

學歷:美國喬治城大學法學碩士

現職:富邦金控董事長、台北富邦銀行董事長、台灣大哥大副董事長 國泰金 VS.富邦金

資料來源:公開資訊觀測站 台灣金融業 西進分布圖

台灣金融業 西進中國成果

蔡家 家族簡圖

註:蔡萬霖、蔡萬才與二哥蔡萬春皆為國泰集團第1代創辦人。蔡萬春家族因與本文無關未列出。 回應

針對國泰金與富邦金接觸洽談合併一事,富邦金總經理龔天行表示,「一無所悉。」


金融 震撼 國泰 富邦 密謀 合併
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上海財經大學客座教授張漢傑 合併報表才能看出個股的真正實力!

2010-9-13 TWM




周岐原

著有︽財報的祕密︾一書的上海財經大學客座教授張漢傑認為,隨著台商到海外積極布局,且規模持續擴大,此時合併報表的重要性,益發顯現出來。

口述.張漢傑 整理.周岐原三大報表評量企業的不同面向,損益表評量企業獲利,現金流量表看企業現金的流動性,資產負債表則代表企業的安全性品質,綜合起來就是評估一家公司的起碼準則。想在資本市場生存,觀察財報的能力不可或缺,只是依照投資屬性不同,而有先後之別。

例 如著重短期獲利的投資人,可能較看重損益表透露的獲利成長性,現金流動性和資產品質只是輔助;著重避險或長期投資者,則會注意資產負債表是否暗藏營運風 險,或現金流量表透露的流動性風險訊號。像是存貨、應收帳款和長期股權投資三項科目,就被稱為管理者操縱盈餘的「三賤客」,若不深入分析,外部人不容易看 出虛盈實虧的可能性,因此要特別注意。

數字本身沒有意義,要結合產品、企業歷史和董監事經營團隊觀察,才能看出端倪。例如上半年EPS(每股稅後純益)最高的幾家公司,股價表現差距很大,就是本業經營和持久獲利能力的差異導致,參考這些變數才能知道財務能力的內涵,進而了解股價的意義。

例 如聯發科上半年稅後EPS十八元,比宏達電的十六元更高,但後者股價較前者高一百多元,道理在於宏達電第二季的EPS比第一季好,營業利益率(營益率)也 改善;相較之下,聯發科卻是獲利能力下降,EPS也下滑。投資人對未來成長預期不同,市場也會對個股產生不同的溢價效果。

投資人看財報時, 也應關注合併報表。許多上市櫃公司已將生產重心放在大陸,只看母公司表現,將難看清營運全貌。例如生產軟板的嘉聯益,母公司營業利益連六季為負值,營運似 乎不甚理想;但若查閱合併報表,自去年第一季小虧後,營業利益就維持成長,且今年第二季本業獲利能力更勝首季。因此股價有強勁表現,並不令人意外,由此可 見合併報表的重要性。

張漢傑選股建議:

只看母公司財報容易失真,投資人應該多花心思解讀合併報表,了解企業整體損益。

私房選股

公司

名稱 營收(億元) 毛利率(%) 營益率(%) 每股純益(元)第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季嘉聯益6153 13.1 15.3 11.8 13.1 -1.7 -1.9 0.36 0.90


上海 財經 大學 客座 教授 漢傑 合併 報表 才能 看出 個股 真正 實力
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華碩一封信 意外殃及別家合併案

2010-11-29  TCW




順達科技合併加百裕,這樁原本預計在年底將合併完成,成為全球第三大筆電電池廠的合併案,卻因為華碩一紙人事命令陷入僵局。

十月二十八日,順達發布重大訊息說明,「加百裕股份轉換修正案」,指稱發現有影響換股比率達一二%之情事,需要重新協商。

華碩執行長震怒! 員工收賄,改變採購策略

對於這起原本已經婚結了一半,卻重新開始談判結婚條件的合併案,讓科技業議論紛紛,現在這個合併案的重大變化,恰巧與十月中下旬,華碩執行長沈振來發給內部員工的一封震怒信時間點接近,而被市場解讀與間接衝擊到順達與加百裕的合併綜效有關。

十月二十二日,沈振來對內發了一封他上任以來最沉痛的一封信,上面寫著:「有位員工因為接受廠商不當餽贈和招待……,將其解雇並追查其責任」、「我個人對此深感痛心,但也深信這件事只是偶發的個案。」

華碩內部的員工出現接受廠商餽贈後,沈振來除了解雇該員工,更隨即在十月二十七日,調整採購人事組織,在原本的代工廠和碩聯合之外,再新加入仁寶、廣達為代工釋單對象,華碩對兩家代工業者,釋單比例將近達五成。

據了解,沈振來會突然發出這封信,是因為今年八月中,因為蘋果(Apple)公司控告自己員工收取賄賂,牽連到和碩子公司,和碩展開內部清查之後,因為華碩與和碩分家過程中的人事異動,因而牽動華碩也展開調查,才發現公司內部也有人收取回扣。

對此,華碩公關回應指出,沈總常會提醒大家要注意操守,這並不特別,對於供應商合併案他們不便評論。

不過,一位熟悉華碩的代工業者指出,沈振來一向在業界以供應鏈成本控制自豪,在他的眼皮底下做事,居然還有內部人員敢收受餽贈,對他來說是無法容忍的事情。

因此,他只能忍痛處理,乘機調整人事,加速改變過於集中採購某零件供應商的策略。這對過去幾乎是獨攬華碩筆電電池的加百裕產生不利影響。

加百裕遭殃! 華碩訂單,加速流向對手

台灣工銀證券投顧研究員袁詩偉估算,加百裕有四成訂單來自華碩,是最主要的客戶。

一位代工業界人士透露,華碩最近改變採購策略和人事調整,導致華碩訂單加速由加百裕流向新普。巧合的是,順達發布重大訊息時,也同時傳出,新普科技獲得華碩訂單。

一位新普高層主管證實指出,「過去很難打進華碩,但是今年確實接到華碩的單,而且還是華碩主動找上門。」

具有鴻海集團色彩的國內第一大筆電電池廠新普,一直以來試圖打入華碩供應鏈,尤其華碩在這兩年成長快速,二○○八年出貨量正式超越一千萬台,今年更達到一千六百萬台左右,成為電池廠心目中最想攀上的客戶。但新普一直都因為華碩「鍾愛」加百裕,鎩羽而歸。

其實代工業界早都有傳聞華碩的採購策略相當奇特,重要零組件,幾乎都集中在某一些廠商,例如面板的採購集中在某些二線面板廠,電池採購這方面也有這個傾向,小筆電下給新盛力,而標準型筆電幾乎都是給了加百裕。

順達沒好處! 盤算生變,影響合併綜效

華碩偏愛加百裕,正是當初順達與加百裕合併案,受到投資界看好的重要原因。永豐金證券研究員曾可加指出,順達和加百裕合併,看重的就是客戶互補。順達主攻美系客戶訂單包含蘋果、戴爾(Dell)和惠普(HP),加百裕掌握有華碩訂單。

這場合併對順達來說,可以搶先新普拿下華碩訂單,拉高市占率。加百裕的如意算盤是合併後,可增加客戶群和採購數量,降低華碩分散採購的影響,還可以晉升為全球第三大電池廠,可以說是百利無一害。

這促成今年八月,順達董事長鍾聰明與加百裕董事長黃世明,聯袂在櫃買中心宣布合併,開心握手後,加百裕股價演出慶祝行情,一週內漲幅達一二%。

九月底,雙方快速召開臨時股東會通過,連人事案都已經敲定,董事長由順達擔任,總經理則由加百裕推派。

只是沒想到就在合併的敏感時刻,華碩一紙人事案加速調整採購策略,加快加百裕訂單流失速度,讓這項合併案的綜效起了變化。

對於整體事件,加百裕發言人劉瑞英和順達發言人陳勝茂都僅以股份轉換案尚未有定論,目前不方便受訪,以免影響股東的投資做為回應。

法人認為,如果真的合併不成,對於加百裕影響較大,擴大客戶的機會沒了,又流失大客戶。

事實上,資本市場已經開始反映這起合併案延宕對加百裕的衝擊,近一個月加百裕股價已經滑落一六%,甚至低於宣布合併時的價位。無論最後結果如何,都讓這場合併案蒙上一層陰影。

 


華碩 封信 意外 殃及 別家 合併案 合併
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回歸A股最可能方案:國控合併國藥

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-17/xOMDAwMDIyNzExOA.html

3月12日,國藥股份(600511.SH)發佈公告,稱國藥控股將成為國藥集團醫藥商業的惟一運營平台,國藥集團將在5年內解決國藥股份和與國藥控股(01099.HK)同業競爭問題。

這也是國藥集團首度就旗下上市公司同業競爭的局面作出明確安排。外界預測,國藥控股可能有再融資需求,而回歸A股上市,吸收合併國藥股份成為最可能的方案。

國控成商業唯一平台

國 藥股份公告稱,接到國藥集團的《關於避免國藥集團藥業股份有限公司同業競爭的承諾》。承諾表示,為避免同業競爭,國藥集團下屬國藥控股將成為國藥集團的醫 藥商業運營最終惟一平台,而國藥控股內部將與國藥股份的業務和資產進行整合。國藥集團還表示,在未來5年內,條件成熟時會解決國藥控股與國藥股份的同業競 爭問題,規範上市公司的運作。

國藥集團董事長宋志平還對此未作回應。

「國藥旗下另一上市公司一致藥業還有B股,肯定沒法做。最大可能的方案就是國控吸收合併國藥股份,避免了同業競爭,同時也解決了國藥控股再融資的障礙。」一位上市公司藥企副總指出。

國 藥集團是中國最大的醫藥流通集團,國藥控股是其最大的一塊商業資產。2009年,國藥控股香港上市融資87億港幣。客觀上,也與國藥旗下2個A股上市公司 國藥股份和一致藥業產生了同業競爭。一致藥業則偏重醫藥工業,國藥股份主要負責北方的商業分銷,國藥控股分別以39.14%和45.03%的持股比例,為 兩家公司的控股股東。

中投證券研究員周銳指出,三者均有醫藥商業,在業務上存在同業競爭,任一公司若希望通過資本市場補充資金需求,同業競 爭均是急需解決的問題。本次承諾的出台是集團解決下屬上市公司同業競爭問題的一個積極信號。國藥控股與國藥股份的業務和資產的整合有望逐步解決,預計未來 國控回歸A股吸收合併國藥股份會是一條可能性較大的路徑。

事實上,早在國藥控股香港上市之初,就有猜測,未來國藥控股也要準備回歸A股,通過發售新股來吸收合併在國內的兩家上市公司。當時,國藥集團的解釋是,剛剛完成H股發行,需要做的工作還很多,暫不考慮回歸A股的問題。

而 對於國藥股份與國藥控股的同業競爭問題,國藥集團也做了調整。2007年6月,由於國藥股份下屬從事零售業務的北京國大藥房連鎖有限公司一直處在虧損狀 態,降低了國藥股份整體盈利能力,為了徹底解決與國藥控股零售業務未來可能存在的同業競爭問題,國藥股份將所持北京國大藥房連鎖有限公司74%的股權全部 轉讓予國藥控股國大藥房有限公司。國藥股份不再從事醫藥零售業務,徹底消除了與國藥控股在醫藥零售業務方面未來可能存在的同業競爭。

此外,截至2009年上半年,國藥控股已將北京地區的藥品倉儲和配送工作全部交由國藥股份子公司國藥物流有限公司全面負責,從而實現了國藥股份與國藥控股在北京的其他分銷企業在藥品物流環節的對接和統一。但這些都沒有徹底解決同業競爭問題。

外部併購先行

對於國藥集團而言,眼下,外部的併購將先於內部的整合而啟動。

國 內醫藥流通行業面臨新一輪兼併整合。根據將出的藥品流通業十二五規劃,到2015年要形成1-3家年銷售額過千億的全國性大型醫藥商業集團,20家年銷售 額過百億的區域性藥品流通企業。未來幾年將是行業格局重新確立的關鍵期,龍頭企業在市場上的整合勢在必行,併購將是未來關鍵內容。

剛剛在半年前通過「三合一」的重組方案完成A股整體上市的新上藥,已經啟動了赴港發行H股的工作,目前證監會已經受理,預計今年上半年就能完成,融資規模達到80個億。新上藥從去年年底至今,已經在全國醫藥商業領域完成了數單併購,融資完成後併購的速度還會加快。

國藥集團也不甘示弱。整合完中生集團之後,國藥集團過去一年與多個地方政府談妥合作協議,以國藥入場、替代當地流通企業,並且伺機收購當地醫藥工業企業。

行業內對於優質醫藥商業資源的爭奪日益激烈。

對 此,申銀萬國研究員羅鶄指出,作為國藥集團醫藥商業運營最終唯一平台,國藥控股雖在2009年9月登陸H股募得84.1億港元(扣除發行費用),但由於收 購整合國內醫藥商業資源資金需求巨大,公司2010年中報顯示,賬面現金餘額為77.9億人民幣,和上市前2009年中期基本持平,預計國藥控股可能於近 期啟動第二輪募資。國藥集團承諾全面解決同業競爭問題,也為國藥控股後續募資鋪平道路。

她也認為,國藥系內部整合最可能方式是國藥控股吸收合併國藥股份,但由於涉及到換股比例的確定、現金選擇權的行使等系列難題,國藥控股當前重心必定在外部整合上。一旦大區域擴張基本結束,國藥集團必定會履行承諾整合旗下醫藥商業資源。


回歸 股最 可能 方案 國控 合併 國藥
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大潤發、歐尚合併上市

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-12/zMMDAwMDIzNzgzMw.html

籌劃2年之久的大潤發上市計劃,終於浮出水面。

5月11日,大潤發中國有限公司一位內部人士向本報記者透露,大潤發中國公司和歐尚中 國公司的「合併上市」的初步方案已經敲定,最快將於今年7月左右在香港聯交所掛牌。這一消息,也得到了台灣潤泰集團總裁特別助理、大潤發中國區發展部總經 理洪萬康的確認。大潤發中國為潤泰集團的轉投資公司。

大潤發上市計劃始於2009年。當時,洪萬康對本報記者表示,「大潤發和歐尚合併上市的事情仍在研究中,至於採取何種方式合併,目前雙方都很難取捨。」

而在兩年的醞釀之後,該計劃目前已經基本確定。上述內部人士透露,歐尚中國和大潤發中國合併上市的最終方案將在6月定稿。目前,該公司已經聘請了花旗銀行和匯豐銀行等進行上市前的輔導工作。

大潤發和歐尚合併上市,將是近年來國內綜超企業上市的第一大單。3月底,中國連鎖經營協會發佈的連鎖百強企業排名顯示,大潤發2010年銷售額高達502億元,位列綜超零售商業第一位,第二名的家樂福則為420億元,而歐尚的銷售額也高達135億元。

1996年,潤泰集團成立大潤發流通事業股份有限公司,其拓展零售業務,主要與法國零售商歐尚集團合作。當時,雙方共同成立了香港太陽控股公司,並以之為平台在大陸投資大潤發超市和歐尚超市。在太陽控股,潤泰持股2/3,歐尚持股1/3。

而在大潤發中國和歐尚中國,雙方則實施了交叉持股。在大潤發中國公司,潤泰持股2/3,歐尚持股1/3,而在歐尚中國公司,歐尚集團持股2/3,潤泰則持股1/3。

一位業內知情人士向本報記者透露,之所以出現這種交叉持股是因為,「潤泰集團在投身零售業之前主要專注於工業領域,對於零售行業缺乏經驗,同時,作為法國第2大零售商,歐尚也希望打開大陸市場」。

大潤發、歐尚合併上市

如今,大潤發中國公司上市的關鍵就在於,與歐尚中國以何種方式實現合併。據本報記者瞭解,潤泰與歐尚集團已達成共識,雙方將先成立控股公司,再以控股公司名義在香港申請掛牌上市。但在經營層面,仍將以大潤發和歐尚兩個品牌同時運作。

上述大潤發內部人士透露,目前雙方已就「合併方案」初步達成一致。即,在未來的上市主體香港太陽控股中,潤泰持股比例約為60%,歐尚持股比例約為40%。在上述知情人士看來,「相比潤泰,歐尚算是佔到了一定的便宜,因為,大潤發的盈利和單店能力,都優於歐尚。」

不過,上述大潤發內部人士稱,「目前形成的方案仍有調整的空間。最終方案將在6月確定。而最快在7月,大潤發將實現在香港聯交所上市。」

在2009年至今的上市籌劃過程中,大潤發和歐尚也經歷了反壟斷審查。按照相關規定,只要兩家公司的銷售規模達到20億元,合併涉及資金達2億元,就需經過反壟斷審查。上述知情人士稱,「該審查目前已經順利通過。」

上述內部人士透露,大潤發希望在港募集資金10億美元或者70億港元,大部分用於後續的開店擴張。據瞭解,2010年,大潤發的門店總數為155家,歐尚的門店總數為41家。

而在大潤發的擴張過程中,自建物業也是其主要的投資方向。據本報記者瞭解,大潤發目前的155家超市,單體面積平均在2萬平米,其中三分之一的物業為自有。

大潤發和歐尚的加速擴張,與日益激烈的行業競爭有關。其中,沃爾瑪是其在中國市場最強勁的競爭對手。2010年,沃爾瑪營業額為400億元,而正在被沃爾瑪整合的好又多超市,銷售額則為165億元。

不過,上述大潤發內部人士表示,流通消費領域因其與民生息息相關,是中國的朝陽產業,未來仍有很大的擴張空間。

潤發 、歐 歐尚 合併 上市
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大潤發與歐尚年內將捆綁赴港上市 正擬內部合併

http://www.yicai.com/news/2011/06/832167.html

第一財訊:《第一財經日報》6月1日從知情者處獲悉,SunHoldings Greater China公司爭取下周聆訊,該公司是大潤發與歐尚大陸門店一併注入準備擬在香港上市的。目前雙方進入了財務整合階段。

知情者透露,假如下周得以聆訊的話,則可以進入下一步的港交所審批流程階段,隨後排期IPO,不過一切都要看港交所的流程進行如何。

但他表示,今年年內完成上市沒有問題。此外,目前大陸地區歐尚的幾十家門店和大潤發的100多家門店都是獨立運作,所有管理和財務等都是分開的,由 於今後要一併注入SunHoldings Greater China公司打包上市,故而目前開始啟動了內部財務整合,可能會將兩者相關財務合併,同時還有很多其他內部整合問題,正在緊張進行中。

其此次上市計劃募資約10億美元,上市安排行為匯豐、瑞銀、中金及花旗等。


潤發 與歐 歐尚 年內 捆綁 赴港 上市 正擬 內部 合併
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鞍鋼系列 – 收購合併 會計仔筆記

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計及西區及營口項目之後,自己的產能在政策改變之前短期差不多已去到極限,新的產能增長將來自收購其他較小的鋼企。

 

最大的一筆數來自鞍本合併。「本」是指遼寧本溪板材,SZ 000761,下稱本鋼。2006PRC GAAP 財務數據如下

                                       05FY     06Q1     06Q2     06H1     06Q3    06Q4E

06Q3 sales 大增,這也是因為收購本鋼母公司資產所致,06Q4 的預計利潤是最新的預增中的上限。但大家也是以板材為主打,本鋼的板材比例更是全國上市公司中最高,大家同處遼寧,大家同有自營礦山,profit margin% 卻差天拱地,這是因為鞍鋼抓成本的能力全國最高,本鋼卻被成本吃掉鋼價上升的利潤。

05年8月,鞍鋼母公司和本鋼母公司成立鞍本鋼鐵集團公司,根據當時的規劃,重組後雙方將首先從聯合採購、聯合銷售、統一報表、統一規劃等方面入手,組建一個聯合體的架子,以鞍的管理層為主席,本的管理層為副主席;第二步則是實現雙方資產重組。然而,直到今日,雙方的採購和銷售還沒有合在一起運作,基本上雙方仍只是在最高層上相連的兩個獨立個體。原因是因為雙方的上頭有的利益衝突,鞍是中央企業,本是地方企業,如果本鋼被併,本3/4的增值稅將由地方收取改為中央收取,所繳的所得稅亦轉交鞍山市,此乃難題一。鞍本合併將造成大量工人下崗,此乃難題二。第三是本鋼對被併心理上不好受。於是07年2月,兩間上市公司一同發了一個澄清公告,說未有聽過合併的實質進展。

事情到了07年3月開始有轉機,兩會前後,遼寧發改委吹風,話「他們的實質性聯合很快會獲得批准,今年內肯定可以」。解決問題的方便好似係(網上消息,非正式公佈) : 本鋼增值稅暫時性仍繳本溪,所得稅永久性仍繳本溪,利用鞍鋼營口新廠幫助消化剩餘工人。估計聯合採購、聯合銷售、統一報表、統一規劃這些工作比較容易,要一方為整體作出犧牲必要有股權關係才可,畢竟對兩間有頭有面大企業來講,「犧牲股東利益作出利益輸送」這個大帽子實在吃不下。所以,我相信最終的結果會是鞍鋼發新股來交換本鋼的股份,按本鋼預增的數字計,pro-forma EPS 0.32, 現價8.3,pro-forma PE 25倍,計及07年的兩稅合併22倍。 現時本鋼材產能800噸,2010增至1200萬噸。

如果再數長遠d,母公司將投資一間遼寧朝陽市的鋼廠,產200萬噸生鐵、200萬噸粗鋼,200萬噸熱軋鋼。母公司佔75%,遼寧凌源鋼鐵25%。本來由於鞍鋼和母公司有不競爭條款,應該由鞍鋼自己投資,但由於現在所有資源都在搞營口廠,一下子冇錢比唔起47億,又唔想發新股,所以比母公司搞住先,保留遲向母公司買回權利,我估佢在2009年營口投產時應該有錢買番。

另外,母公司可能收購福建三鋼並增產120噸鋼材及1200萬噸粗鋼產能。福建三鋼是福建省最大的鋼鐵聯合企業,主要產品為建築用鋼材,現總資產為67億,每年盈利8億。

2006年6月,福建省政府與母公司簽訂《福建省人民政府與鞍山鋼鐵集團公司合作框架協議》,雙方約定:

母公司與三鋼集團簽訂提供中板項目所需的有關技術、品牌等無形資產支援的相關協議時,母公司即獲得福建省政府持有的三鋼集團10%的股權;母公司在福建沿海擇址投資建設年產100~120萬噸的冷軋項目,該項目投產時,母公司將再獲得20%股權;母公司協助三鋼集團向國家申請建設首期為600萬噸規模(總規模1200萬噸)的鋼鐵項目,在600萬噸鋼鐵項目建成投產時,母公司將再獲得三鋼集團的21%股權,股權比例將增至51%。

母公司與福建省政府的合作協議約定,如1200萬噸項目在三年左右未能獲得國家批准或因其他原因無法實施,經雙方認同將放棄項目努力。目前母公司正協助三鋼集團向國家申請建設1200萬噸規模的鋼鐵項目。銀碼唔算好大,我估都係會似朝陽項目咁,母公司資產將會以現金收購形式注入listing vehicle 鞍鋼股份。

另外,如果再再再長遠d,母公司現擁有鞍山鐵礦,儲存量93億噸,以現時產量計足夠鞍鋼用一百年,母公司已表明希望整體上市,將來(未知何時)會將鐵礦注入。現時鞍鋼所用鐵礦有80%來自母公司的自營礦山。點解唔係100%? 因為這礦山所產的鐵礦可含鐵量只有28%,遠比外國礦60-70%低,只適用於特殊調教設備,亦因為這個原因,預計注資估值時好難估到好價,可能有買平貨的機會。若果計埋本鋼個礦山,佢地已佔全中國鐵礦總資源的50%.

如果只睇三年,應該一定會等到鞍本合併,可能會等到cash acquire 凌鋼項目,唔太可能等到三鋼項目,一定唔會等到收購礦山,不過這些消息遲下會比宜家吹得密d。但其實若只計營口、未投產的部份西區產能,唔計鞍本合併和其他收購,個產能其實都已增加左50%.

鞍鋼 系列 收購 合併 會計 筆記
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鞍鋼系列- 張曉鋼講鞍本合併 會計仔筆記

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鞍鋼 系列 張曉 曉鋼 鋼講 講鞍 鞍本 合併 會計 筆記
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億光入主泰谷 鑫晶鑽與兆晶合併 力抗中、韓大軍 LED廠購併風起

2011-8-8  TWM




台灣LED大老葉寅夫,即將入主上游磊晶廠泰谷,鴻海旗下小金雞鑫晶鑽和兆晶也宣布合併,一場購併海嘯似乎正慢慢醞釀,朝LED廠撲來。

撰文‧翁書婷

七月二十九日,泰谷臨時股東會,億光拿下四席董事,泰谷三席,正式宣告泰谷改朝換代 。雖然億光不如市場預期,大獲全勝拿下五席董事:不過,並未削減億光要奪下泰谷的野心和決心。

億 光董事長葉寅夫拿下泰谷,並不讓人意外,早在六月中,他就自信滿滿表示:「原則上,泰谷的員工會全部留任,至於晶電那邊會怎麼整合,還沒有定論。」投身業 界超過三十五年,創建千億元LED版圖的葉寅夫,雖然個性強悍如虎、作風鐵血,但之前的案子都是雙方你情我願,「很少看到葉寅夫如此心急,對方都還不想放 棄董事長大位時,就想一口吃下。」業者私下透露。

億光、泰谷從合作到翻臉的原因,只有當事人才知道,但「億光欲入主泰谷是LED台廠大整併 的跡象,到二○一二、一三年就會到達高峰,擁有技術、規模優勢的大廠會是贏家。」LED廠高層說,「而啟動整併引擎的,就是LED供過於求。」供過於求 LED寒冬來了翻開︽LEDinside︾調查報告,今年全球LED晶片可供給一千億顆,但需求只有八九○億顆,供過於求比率高達一二%,今年六月台灣 LED產業營收總額僅有九十二億元,比去年同期衰退一成,上游晶片廠衰退六%,下游封裝則更衰退一五%。

LED的供需狀況,直接反映在股價上。上游晶棒大廠越峰,從三月底的一五二元,腰斬到七月底的七十七元,中下游的磊晶封裝廠晶電、億光LED產業雙霸,也好不到哪裡,晶電從三月的破百元,跌到七月底的六十八元,億光也跌到六十四元,已是金融海嘯後的最低點。

更糟的,這不是單月狀況,葉寅夫臉一沉說道:「今年下半年全球LED景氣,沒有原先樂觀,最多就是持平。」這位LED大老直接宣告LED業的冬天到來。

事實上,LED市況的確不妙。LED背光重要應用的中國白牌手機、LED電視和筆電等終端產品,需求不振,現在又是聖誕節的備貨期,六月產值的衰退,間接意味今年的旺季根本旺不起來;而LED照明市場雖然開始起飛,還不足以彌補背光的需求缺口。

台 廠不僅面臨景氣低落的困境,近年中國、韓國業者快速崛起,也讓原先跑在前頭的台廠喘不過氣。中國地方政府端出有機化學氣相沉積(MOCVD)機台補貼牛 肉,業者裝設一台就補助一千萬元人民幣,讓中國磊晶廠迅速崛起,安裝數量直衝四百台大關,直到最近景氣不佳,才稍微慢下來。

而讓郭台銘、張忠謀緊張的韓國三星,在LED封裝和模組的產值已經超越原本領先的台灣,最近更切入LED照明,想要搶食全球高達百億美元的商機。

韓 廠進逼 台廠整併以對今年六月南韓政府更祭出作多政策,喊出全國LED照明普及率提升至六○%,二○二○年實現公共機構一○○%的目標,帶動內需市場。七月初三星 更與日企合作,共闢LED藍寶石晶片廠,只要廠一建完,產能開出,三星就和LED世界級大廠歐司朗、通用一樣,從上游的材料到下游的成品全包。

韓 國三星的步步進逼,讓台廠十分緊張。去年晶電董事長李秉傑就大喊:「台灣LED廠一定要再整併。」同為鴻海集團,位於台灣LED產業鏈上游的晶棒和基板廠 鑫晶鑽與兆晶,在七月初宣布合併,鑫晶鑽去年整年的平均毛利達四八%,兆晶去年平均毛利也有三二%,但今年第二季兩者營收都大減二成,兆晶更是大虧二.三 億元。︽LEDinside︾綠能事業處協理儲于超說,「台廠上游合併,主要是降低成本,發揮規模經濟效益,以便在景氣不佳時提高競爭力。」處於優勢的上 游廠商,也嗅到這不對的氣氛,趕在這時整合資源。而在高毛利的上游晶棒廠和基板廠競相合併的同時,身處中下游的,今年第二季毛利在二五%左右的封裝廠,如 億光也難置身事外。

葉寅夫當然也意識到這一點,積極尋找出海口,走上品牌之路。今年光電展,葉寅夫高興宣示:「億光進軍照明市場,立志成為 華人的第一品牌。」但在中國通路布局上,就遇到困難,讓他不得不承認,「照明品牌的效益,要反映在營收上,最快也是五年之後。」而擁有友達面板出海口的隆 達董事長蘇峰正也強調:「我們很難和品牌廠競爭,因此沒有做品牌的打算。」東貝發言人翁聰智也說,「東貝主要專供ODM代工模式,做品牌牽涉行銷、消費者 意識、品牌經營,因此不會做品牌。」台廠品牌之路緩不濟急,整併是另一種考量。不過,整併不代表會馬上發揮經濟效益。在泰谷臨時股東會前,葉寅夫強調: 「兩間公司整併,公司文化、技術不同,所以原公司的人會離開,容易跑到大陸去,使人才流失。」更何況億光、泰谷董事都未超過三分之二,因此在公司重大議案 表決,可能互相杯葛。看來,台灣LED廠利用購併,在這場中、韓、台競賽中勝出,還有很多硬仗要打。

億光泰谷爭奪戰始末

兩 個月前,億光與泰谷上演一場董監事爭奪戰,泰谷董事長劉騰隆直指葉寅夫,大買泰谷股票,意圖併吞公司;葉寅夫則重炮反擊,直指劉騰隆先不顧道義,引進競爭 對手首爾半導體,又不顧股東權益,延遲董監改選。雙方各執一辭,有如羅生門,最後億光以召集權人身分,7月29日召開泰谷臨時股東會。

近三年台廠LED合併動作頻頻時間(合併基準日) 整併公司名稱 隸屬集團2011.7 鑫晶鑽、兆晶 鴻海2010.3 隆達、凱鼎 友達2009.12 洲磊、旭晶光 李洲

 


億光 入主 泰谷 晶鑽 與兆 兆晶 合併 力抗 抗中 中、 、韓 大軍 購併 風起
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台灣科技產業如何走出死胡同?業者:最佳合併時機已經錯過了

2011-11-07  TWM




近來電子業頻傳無薪假及裁員,暴露台灣電子業競爭力下滑及產能過剩問題,合併又成為必然要走的路。︽今周刊︾專訪晶電董事長李秉傑及大聯大董事長黃偉祥, 探討台灣電子業購併問題。

撰文‧林宏文

日前,擁有十餘次成功購併經驗的中美晶董事長盧明光在一場演講中說,目前台灣最好的購併模式有二,一是晶電模式,一是大聯大模式。這兩種方式,將是未來企 業選擇合併時最好的參考。

台灣的弱項 品牌及通路的確,晶電除了先前將國聯、元砷等企業直接購併外,近年來則採用投資一個比率的股權方式,將很多磊晶廠如廣鎵、南亞光電等納入泛晶電集團之下, 達到產能、技術、專利及市場的整合;至於大聯大控股則是採用換股方式,讓公司保留獨立性,但又採用同一個平台進行整合發揮綜效。這兩個模式目前都證明可 行,而且相當有成效,是解決電子業共同困境的好方法。

晶電目前是全球LED(發光二極體)磊晶產能最大的公司,擁有磊晶機台三五○部,也是國內技術與專利整合最完整的磊晶廠。晶電董事長李秉傑說,早期晶電與 國聯、聯詮、元砷、連勇等合併,除了擴大經濟規模外,也藉此獲得技術、產能、專利與市場,例如合併國聯是為了技術與專利,合併元砷是因為其已切入中國市 場。

不過,李秉傑說,後來晶電與廣鎵、南亞光電談合作,最後會採取投資入股的方式,則是考量到大陸已逐漸出現幾家大客戶。加上國際大廠如飛利浦、歐斯朗及奇異 在下單時,也會希望不要集中到某一家公司;因為過去很多歐美企業向三星下單,結果學到慘痛教訓──培養出三星這個巨大的競爭者。

雖然晶電透過這些整併成為全球第一,不過,李秉傑認為,隨著南韓及大陸企業的追趕,台灣LED業的領先優勢已快沒有了。而且,由於產業價值又已移到系統 端,也就是品牌及通路越來越重要,這部分則是台灣最弱的。他認為,﹁不只LED,台灣很多電子業合併的最佳時機都已過了,現在誰擁有經濟規模及專利實力, 誰才最具競爭力。﹂至於大聯大的控股模式,更是近年最成功的合併案,如今已併入友尚、世平、品佳等六大集團,並躋身全球前三大電子零組件通路商。大聯大的 模式,是將大家整合在同一個控股公司下,各集團使用共同的後勤平台,但仍維持獨立營運。大聯大董事長黃偉祥說,﹁這個控股模式有點像聯邦政府,中央政府要 提供服務,幫助各州政府創造出價值。﹂企業整合後端平台可以降低成本,減少經營複雜度及風險,如此前端業務人員才能拚命往前衝,黃偉祥說,控股集團的特色 是﹁後端要合才會贏,前端要分才會拚。﹂也因這種設計,讓控股成員既合作又競爭,才能拚出好績效。

政府缺乏遠見 台灣已邊緣化黃偉祥說,其實控股模式適用於所有產業,但為何大家都不願意做?「因為總是會擔心,合併後自己的人馬被換掉。」大家只想到短期利益,事情一定 做不成,若把目標放得更遠大,眼前小事根本都不是問題。﹁二○○五年我看到中國市場有大機會,推動控股公司,那時大聯大在中國營收二十億美元,如今集團營 收將超過百億美元。﹂黃偉祥認為,過去台灣企業很愛做分拆,若分出一個五億美元市值的企業,在台灣就算是中型企業,但若放到全球資本市場來比,根本就是一 隻小魚而已。目前大聯大市值也不過二十億美元,還有很多努力空間。他並預估,未來三、五年,﹁企業市值若無法達到五十億至一百億美元,根本沒有國際性投資 人會注意到你,更何況要吸引別人來投資。﹂事實上,DRAM產業由於錯過合併良機,如今只有準備關門大吉;至於面板產業陷入困境,友達與奇美電也應該慎重 考慮合併。即使像過去不斷開枝散葉的電子五哥,當前也都應該想辦法縮減轉投資規模,盡快進行集團內的整併,把有限的人才、研發及資源進行整合。尤其是近來 宣布裁員三七一人的英業達,就是最該優先進行集團內合併的案例。

過去因業務及客戶很多,英業達不斷讓內部產品及研發部門分割出去,包括英華達、英保達、無敵、英懋達、英穩達等。但有許多重複投資的部分,從工廠、設備、 研發及業務等,如今都面臨產能過剩的問題,應該到了考慮合併的時刻,只要集團精神領袖葉國一出面號召,企業沒有不整併的理由。

企業分久必合、合久必分,李秉傑與黃偉祥兩人都認為,如今電子業已走到要合的時候了,政府卻沒有明確產業政策,也缺乏有遠見與擔當的官員。如今南韓、中國 等國在政策推動下已把台灣邊緣化。面對未來更強烈的競爭,台灣只有積極整併,把企業做大、做強,否則一定很難因應下階段的挑戰。

泛晶電集團合併模式

產業地位:

全球最大藍光LED磊晶供應商

合併公司:

國聯、聯詮、元砷 、連勇

轉投資企業:

廣鎵、泰谷、南亞光電、晶品、晶宇、冠銓

大聯大控股集團模式

產業地位:

亞洲最大、全球前三大電子零件通路商

合併公司:

世平、品佳、富威、凱悌、詮鼎及友尚等六個集團

集團營收:

2010年營業額約81.7億美元,今年預估可突破百億美元

 


臺灣 科技 產業 如何 走出 死胡同 業者 最佳 合併 時機 已經 錯過
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同業合併、漫遊聯網、異業結盟威達賴富源讓WiMAX活下去的三策略

2011-12-19 TWM




台灣WiMAX產業陷困境,逼得宏碁董事長兼電腦公會理事長王振堂向馬英九求救,聯發科董事長蔡明介向政府喊話,在WiMAX大吹整併風下,威達雲端董事 長賴富源開了第一槍。

撰文‧翁書婷

走進威達雲端台中總部的辦公室,裡頭擺著一張二○一○年威達WiMAX風光開台的照片,董事長賴富源和員工們笑得開心,但是他萬萬沒想到才短短一年 半,WiMAX產業已然風雲變色。

由全球晶片龍頭商英特爾(Intel)的WiMAX和由手機、電信業者領軍的LTE(Long Term Evolution,長期演進技術),都屬行動通訊4G技術。英特爾本著雄心壯志,想主導4G行動技術,沒想到不敵由手機、電信業者領軍的LTE,因而在 去年裁掉實驗室淡出WiMAX,震撼台灣合作廠。之後與台灣WiMAX業者合作的美國行動寬頻服務公司Clearwire也倒向LTE。

「現在WiMAX溺在水裡,感覺很不好,但我很冷靜,左思右想一定要有解決辦法。」賴富源低聲嘆息。雖然NCC開始討論提前釋出4G執照,但台灣市場不夠 大,加上民眾也才剛用3G,六家4G WiMAX業者擠在一起,全都沒水喝。根據NCC(國家通訊傳播委員會)統計,整個WiMAX用戶才十二萬人,六家WiMAX業者虧損連連。去年威邁思稅 後純益虧損三.五億元、大同電信虧損五.五億元,去年底才興櫃的威達,財報顯示去年虧損二.四九億元。

合併威邁思

面對這種困境,賴富源當初的雄心壯志已然磨光,「我已經沒有在想要做大,我算過只要三十萬用戶,威達就可以損益平衡。」只是現在威達的客戶才兩萬,如何創 造這關鍵的三十萬用戶,讓威達繼續活下去,成為他夜以繼日苦苦思量的問題。

為達到三十萬用戶的目標,賴富源開出了整併第一槍。七月,威達以總額十四.五億元,從英特爾、東訊、威寶電信手中買下威邁思百分之百持股,並且遞交NCC 審理。

賴富源直說,「因為台灣行動上網客戶還是以北區為主,我可不是現在才想合併,標下WiMAX的時候就對北區很有興趣。」所以當時也和劉兆凱(威邁思董事 長)有密切合作,「只可惜當時他們的機站規格和我們不一樣,所以最後就沒有合作。」對於合併案,WiMAX業者相當樂觀。全球一動董事長何薇玲就說: 「(雙威案)應該會過,就看NCC有什麼附加條件。」全球一動總經理蔡木源觀察,WiMAX業者都想要撐到最後轉換LTE技術,所以資金到底夠不夠是最重 要的關鍵。很顯然的是威邁思背後股東已經不願意投錢,威達才有出手機會。

雖然外界認為,就算雙威合併成功成為台灣第一個南北全區經營的業者,也不是電信五哥的對手,「WiMAX全台平均覆蓋率只有兩成,訊號不良,而3G的話不 管到哪都還是收得到,民眾會問為什麼要改用WiMAX?」拓墣產業通訊研究中心副理謝雨珊說。

與電信五哥合作

但賴富源可不這麼想,和電信五哥搶客戶是以卵擊石情況下,他轉個彎化敵為友,「我不和電信五哥競爭,而是和他們合作。」威達投資五億元,拿下了高鐵全線 WiMAX經營權,「現在高鐵3G上網很不穩定,容易斷線塞車,但是高鐵一天有十一萬的人流量,其中約三萬人次需要無線上網。」賴富源一邊手畫由台灣高鐵 為主幹的地圖,一邊興奮地說。

所以威達下一步要做的,就是在高鐵上,把有需求的中華電、台灣大、遠傳、亞太等門號的乘客手機訊號,自動轉換成WiMAX的漫遊服務,威達再與各大電信業 者拆帳。由此可知,全區經營對威達來說,在乎的不只是合併後的用戶數提升而已,更是「關係日後與3G業者談合作的重要『籌碼』」。

另一方面,賴富源執著於WiMAX的發展原因在於,威達至今仍是獨立系統業者,自己坐擁大台中有線電視五萬用戶,是台灣唯一擁有WiMAX經營執照的有線 電視業者。

威達除了有線電視業務五萬用戶外,還有光纖固網十萬用戶, WiMAX用戶二萬人。因此,賴富源仍想盡辦法把有線電視、光纖固網和WiMAX用戶綁在一起,「錢燒了八十億到一百億元,頭都洗一半了,當然要繼續下 去。」

結盟地方有線電視

加上凱擘、中嘉等各大集團邁向數位電視之路,使得地方業者面臨壓力。因此,賴富源計畫串聯二十家,用戶總數約三十萬人的獨立系統業者,像台北三重天外天、 彰化三大等業者,推展數位匯流雲端電視,帶領地方業者在大集團夾殺下,殺出一條生路。

不過,對於以上的三個策略,謝雨珊認為NCC目前還沒有把合併案排入議程,而七○%覆蓋率還沒有達到也是不爭的事實,威達要突破法規限制困難度不小。

因此即使雙威成功整併,真正的挑戰也才剛開始!

威達雲端

資本額:41.2億元

成立時間:1997年

經營團隊:賴富源董事長兼總經理主要業務:有線電視系統業務、寬頻收入、WiMAX

近三年表現:

營收 獲利 EPS

2009年 7.04億元 -0.16億元 -0.04元2010年 8.20億元 -2.49億元 -0.6元

2011

上半年 2.72億元 -1.49億元 -0.36元


同業 合併 漫遊 聯網 、異 異業 結盟 達賴 富源 WiMAX 下去 的三 策略
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天星小輪和九龍倉合併(更新資料)

1972年12月18日,九龍倉與天星小輪達成協議,九龍倉以4股天星小輪,換1股九龍倉的方式,全面收購天星小輪,除此之外,天星小輪會派發75仙的第二次中期息,另外九龍倉亦承諾在換股後會享有1972全額末期股息45仙。

根據1972年12月19日華僑日報的報導,根據專業人士估值,九龍倉1972年估計其資產大約12.2億元,折合每股123元,盈利3,200萬,而連同各項投資的市價計算,天星小輪資產3,100萬元,折合每股21.5元,計及出售資產收益116萬盈利,盈利約370萬。可以見到,天星小輪資產回報率僅2.62%,天星小輪資產回報率為11.93%,可見天星小輪資產運用效率較九龍倉高。

按今次收購推算,九龍倉約發行36萬股,佔本來股本約3.6%,但收購後應能提高九龍倉每股盈利能力7.6%,但卻降低了九龍倉的每股資產價值約2.0%,對短期估值而言,這是對九龍倉股東有利的,但對九龍倉資產投資者來說,這是不利的。相反來說,對天星小輪股東的應佔盈利受損,但應佔資產卻增加。

另外,九龍倉亦宣佈為使發行股本和資產淨值相配合,以增加非來發行可觀數量紅股,故把股本由1億變成7億,但在現代財務學來說,這只對心理上有影響,對實際上資產是無影響,但是所增加的行政成本是有損資產值和利潤的。


1972年3月22日,天星小輪公佈業績,業績稍為倒退5.5%,至2,641,543元,但該1,166,001元是仍待核實,尚未入帳,若計入此項,盈利為3,807,544元,略高於預測2.9%。



1973年7月5日,財政司夏鼎基動議修例,使天星小輪能與九龍倉合併,成為九龍倉(4)的附屬公司,並結束其上市地位。


天星小輪早在1889年4月23日成立,估計早已為當時的上市公司。在1970年5月的股市交易中,仍有該股票的交易。


1972年,因海底隧道通車關係,導致其達致高峰的業務開始倒退,九龍倉可能認為可達致協同效應,所以進行收購,但股東眼見盈利快大跌,故願意售出,可能就導致了九龍倉成功購入其他股東的股權,全資持有這上市公司。

以現時財務學角度觀之,九龍倉當年為了改建海港城,在在需財,但其資產實在大為折讓,故濫發新股對其不利,為改善投資者對其評價,提高集資金額,減少攤薄作用,故提高盈利、討好投資者為首要之務,收購容易理解且熟悉、盈利能力良好,且地理位置相近的天星小輪是理所當然。而派發紅股的目的也是一樣,都是為了誤導投資者,以提高投資者對其股票價值的期望,從而使其可以高價集資,減少對現有投資者的攤薄。所以這收購是以少量損害現有股東回報,以達成其長期之目的的其中一步。

但此後,這公司亦因地鐵及其他隊道通車,提供更快更方便的過海業務,持續倒退,近年乘客量已大不如前,在2001年後更開始虧損,所以天星小輪亦不斷加價,並持開源節流,以期改善表現,但持續不成功。

由此可見,無論多壟斷的業務都好,如果有更快更好的技術及方法取代,都是會沒落的。另外如果持有股權賣家大都肯願意賣給你的話,可能這亦是不好的兆頭,這當中一定的是有原因的,上市也算是其中的出售方式之一,因為大股東的股權都會減少嘛,哈哈。


延伸閱讀:

立 法 會 交 通 事 務 委 員 會「 紅 磡 - 中 環 」 及 「 紅 磡 - 灣 仔 」 渡 輪 服 務

http://www.legco.gov.hk/yr10-11/chinese/panels/tp/papers/tp0225cb1-1288-6-c.pdf



天星 小輪 九龍 合併 更新 資料
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合併後資金枯竭 去年第三季告急 奇美電向對岸四大銀行借錢始末

2012-3-5  TWM




奇美電處境可謂一波未平、一波又起,正在申請債務展延的奇美電,竟爆出六百億元的大陸銀行借款,這筆巨款是誰借的?是合併之前還是之後?奇美電已經三個月 沒有董事長了,這筆債與兩大股東鬥法有什麼關聯?

撰文‧林宏文、翁書婷

八十九、九十、九十一……,這是奇美電沒有董事長的第九十一天,十萬人的生計、高達二五○○億元的債務,只靠奇美電執行長段行建在撐,銀行團聯貸案的救援 資金還沒到位,奇美電又再爆大陸負債約新台幣六百億元,這筆錢是誰借的?錢又用到哪裡去了?

若用「一波未平、一波又起」來形容奇美電的處境,再貼切不過。許文龍家族、鴻海兩大股東爭議沒停過,董事長人選懸而未決,眼看一年內要到期的債務高達六九 ○億元,卻又再傳出大陸巨額貸款,讓小股東都忍不住皺起眉頭:「到底奇美電在搞什麼飛機?」

跨海求金援周轉

財報上隱藏的六百億借款

二月中旬,在奇美電年初向經濟部申請債務協商後,這是第二次奇美電所有的債權銀行齊聚一堂,討論奇美電的債務展延問題。只是會議才結束,就被爆出奇美電在 大陸銀行也融資貸款達六百億元,讓銀行團擔憂奇美電的償債優先順序及債務展延後的資金流向。

於是各種揣測紛紛出籠,一方傳出,這六百億元貸款是合併前群創借的;也有人認為,鴻海集團向來與大陸關係良好,是群創借來支援鴻海集團金庫所用。

不過,奇美電財務長陳彥松鄭重澄清:「外界傳言有諸多錯誤,大陸銀行貸款並不是舊奇美電和群創合併前的貸款,而是新奇美電於合併後才陸續借款的。」為何奇 美電需要在大陸借款六百億元?陳彥松解釋,「去年開始,奇美電陸續向大陸四大國有銀行和部分城市銀行貸款,用途多樣,有些支付員工薪水,購買材料、開帳 等,屬於短期借款,並非單筆而是多筆借款。」業界分析,奇美電在大陸的液晶面板產線主要以模組及後段組裝為主,需要高資本密集投資的前段生產線主要都在台 灣,因此大陸借款主要用來購置材料及發給員工薪水所用,等銷售款項回流後,再還給大陸銀行。

儘管如此,外界仍疑惑既然用途正當,為何不清楚揭露?嘗試在奇美電子去年第三季合併報表裡找答案,除了二五三三億元(含一年內到期金額和聯貸銀行主辦費) 的長期借款詳細揭露借貸期間與金額,八○三億元的短期借款,既未明列債權人,也無任何解釋,對比一○年九月底奇美電的短期借款僅二四○億元,過去一年內短 期借款增加五六三億元,與陳彥松解釋向大陸銀行融資六百億元的說法兩相對應,幾乎可說過去一年奇美電的資金活水多靠大陸銀行供給。

確實,過去一年來,奇美電兩大股東漸行漸遠,在各項議案上看法相差甚遠,更別說用實際行動金援奇美電。即使奇美電高層辛苦為聯貸案奔走,卻沒有任何進展, 加上美國、歐盟反托辣斯案的罰金接連支付上百億元巨款,讓奇美電資金水位拉警報,是否在此考量下,最後不得不跨海向大陸銀行尋求資金支援,不得而知。

但可以想見的是,在台灣遍尋不著資金下,最後奇美電只能仰賴大陸銀行幫忙,若以短期借款須在未來一年內償還,在沒有重議新約的前提下,加上奇美電一年內將 到期的長期借款達六九○億元,等於未來一年奇美電須償債近一五○○億元,帳上現金又僅剩六一八億元,凸顯奇美電捉襟見肘的問題嚴重。

對此,陳彥松雖不置可否,但奇美電內部人士透露,「正因在台灣借不到錢,加上兩大股東之間的爭議影響銀行聯貸信心,奇美電不得不往相對有意願金援面板廠的 大陸去籌錢。」業內人士便痛批,政府一面說支持面板業,金管會卻要求銀行警戒面板廠借貸曝險,在銀行限縮面板廠借貸額度下,不往外找錢,難道是要面板廠 倒?

鴻海、許家、銀行團

三方角力 誰占盡便宜?

舊債未了、新債又來,主辦聯貸案的台灣銀行董事長張秀蓮坦言,「這個案子不會因為大陸借貸橫生變數,一切就看各銀行回去董事會呈報結果,但大家都有一定程 度的共識。」張秀蓮也透露,銀行團也不是無條件的全面支持,包括利率協商、甚至要求奇美電須在三月底前選出董事長等條件,洋洋灑灑列了好幾頁,只有在奇美 電滿足這些條件下,高達兩千億元的聯貸案才有得談。

只是,奇美電董事長從去年十二月懸缺至今,鴻海集團每每被問到奇美電聯貸案,都以「鴻海只是小股東,那是郭台銘(鴻海董事長)個人投資」為由,答案永遠是 「不予置評」;奇美實業則先是改派法人代表把球丟給鴻海,如今也在擔憂奇美電債務問題可能燒回奇美實業,甚至考慮發行公司債,「許家自己也是自身難保。」 業內人士說。

在郭台銘、許文龍兩大股東爭議枱面化之後,原本奇美電對外宣稱農曆年後應可選出新任董事長,如今又要拖至三月底,這般公司治理,實在令人搖頭。

無論如何,奇美電兩大股東都應盡速坐下來談,讓董事會回復正常運作,營運團隊全力拚現金,否則兩位「大人」再鬥下去,只會全盤皆墨。


合併 資金 枯竭 年第 三季 告急 奇美 電向 對岸 四大 銀行 借錢 始末
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優酷土豆合併之啟發

http://xueqiu.com/8689584849/21562458

對於優酷:廣告收入、流量市場份額提升  內容成本降低

優酷2011年Q4 淨收 入為人民幣3.930億元,同比增長103%;調整後淨虧損人民幣3410萬元,較2010年同期增長了435%。土豆網2011年Q4淨營收1.6億 元,同比增長69%;調整後淨虧損1.4億元人民幣,較去年同期淨虧損1500萬元,以及上一季度淨虧損5560萬元,虧損均擴大。


合 併前,優酷、土豆佔據中國網絡視頻市場廣告市場前兩名位置。合併後,兩家公司組成國內最大的視頻網站,與排名之後的搜狐、愛奇藝等網站間的差距將大幅拉 大。此外,實現整合後,雖然兩個網站仍將獨立運營,但第三方版權購買成本將大幅下降。(但根據土豆和樂視之前的合作規定,土豆網可在www.tudou.com的頁面上推廣樂視網擁有獨家網絡版權的內容,此合作並不適用於優酷平台。)而優酷土豆作為視頻老大老二合併以後,在某種程度上將減緩對版權資源的爭奪程度,從而使視頻上游一直以來的版權價格上漲得到些許緩解。


comScore數據顯示,2012年1月,優酷網視頻觀看率為21.8%,土豆為13.8%。艾瑞數據顯示,2011年Q1中國視頻網站在頁面有效瀏覽時長方面,優酷、土豆分別佔據 39.1%,20.3% 。合併後,優酷將佔據國內視頻瀏覽時長半數份額。


對於土豆:或不得已而為之  但可能為最佳選擇


土 豆目前雖為視頻行業老二,但近期和老大優酷差距拉大,和排名在其後的搜狐視頻等網站等差距縮小,處於較為尷尬的地位。2011年Q4,土豆的成本、尤其是 和新浪微博合作深化後,帶寬成本大增,而由於營收增速無法大幅提升,導致內容成本佔營收比重不降反升。投入增速超過營收增速,顯示出土豆增長乏力的一面。 合併後,土豆網在視頻行業的尷尬地位將得到扭轉,雙方將共同將視頻行業老大的門檻提高。


但這裡不得不插一句,前段時 日,優酷土豆因盜播問題紛爭不斷,上週王微又以視頻觀看率為例,言土豆網與優酷網的差距正在縮小。今日雙方合併消息傳出後,一些人將此理解為聯姻前的「煙 霧彈」。然而,王微在多年培育土豆、並幾經挫折將土豆送入資本市場不到一年的時間內,競甘願與對手以換股的形式合併,不免引發人聯想。


我 們或許可以從CEO的持股比例上多少找到些答案。土豆上市前曾進行過5輪融資,上市後,王微持股比例約為8.6%,所持投票權超過 25.4%。總的來 說,CEO持股比例較小,對公司的控制力相對較弱。加上土豆網近期虧損擴大、盈利難、再融資困難等一系列問題,合併是否能理解為不得已而為之之舉?但是合 併或許更多是資本層面考慮,可能是最佳選擇


對於整個行業:視頻整合潮開始的標誌?


優 酷和土豆兩家公司差不多同一時期成立、又幾乎同時開始邁向上市之路,兩家公司不僅在業務模式上沒有差異,在發展節奏上也頗為相似。合併後,視頻行業的整體 格局發生變化,強者更強,用古永鏘曾經說過的話就是:馬太效應將更加明顯,視頻進入門檻將更高。不僅如此,由於國內視頻行業同質化極為嚴重,無法為用戶提 供具有差異化的服務,用戶黏性較弱,因此,優酷土豆的合併很可能僅僅是行業整合的開端,可以預見到未來更大範圍的整合併購。


優酷 土豆 合併 啟發
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優酷土豆合併 看看視頻大佬們怎麼說

http://news.imeigu.com/a/1331547939168.html

(i美股訊)優酷和土豆今天共同宣佈雙方於3月11日簽訂最終協議,優酷和土豆將以100%換股的方式合併。根據協議條款, 合併後優酷股東及美國存托憑證持有者將擁有新公司約71.5%的股份,土豆股東及美國存托憑證持有者將擁有新公司約28.5%的股份。優酷土豆為中國第一 和第二大視頻網站,兩者的合併具有深遠意義,業內人士均對此發表各自看法:

迅雷CEO鄒勝龍:土豆選擇合併有資金和資本層面的原因。視頻行業短期盈利無望,持續燒錢,土豆現金儲備不足;資本市場整體狀況不佳,再融資困難, 對於土豆來說,被收購是一個比較好的選擇。且選擇優酷後,新公司將獲得流量上的競爭優勢。此次合併將成為視頻行業一次標誌性事件,年內會有更多的洗牌和併 購,「國內現在主流視頻網站不超過十家,後來進入的迅雷、搜狐視頻、奇藝都有流量或者資源支持,對這些網站不會有多大影響」。

PPTV公司CEO陶闖:土豆網流量增長緩慢,同時又面臨版權購買激烈競爭的市場現狀,現金吃緊,因此選擇與優酷網合併。合併對於優酷和土豆而言一 方面是好事,這樣他們少了視頻網站方面的競爭對手,另一方面,整合雙方團隊可能也面臨一定的風險,而這也對投資視頻網站的廣告主以及用戶不一定是好事。未 來一段時間,視頻界的合併還將繼續。

PPS公司CEO徐偉峰:優酷和土豆網合併後需要解決低毛利和現金少的問題。對於土豆而言,面臨了巨大的現金壓力,而優酷的現金相對充足,因此,土 豆選擇與優酷合併。不過,即便兩者合併後,仍然面臨了低毛利和現金的壓力,這是需要解決的。對於PPS而言,優酷土豆的合併是好事,因為這令市場上的競爭 對手再度減少。

樂視網COO劉弘:樂視網與土豆網共建的視頻合作平台,將繼續按照合同約定進行。根據合同約定,土豆網可在www.tudou.com的頁面上推廣 樂視網擁有獨家網絡版權的內容,此合作並不適用於優酷平台。網絡視頻行業的併購整合是行業大趨勢,優酷和土豆的合併,有利於整個行業的差異化發展,其他主 流視頻網站將獲得更多的市場份額和廣告投放。市場格局的變化將為快速成長的樂視網提供更廣闊的發展空間和更大的市場機會。

搜狐視頻COO劉春:不緊張

愛奇藝CEO龔宇:視頻公司的減少,將使成本較高的版權交易市場將得以控制,其他硬性成本,諸如服務器帶寬、人才的競爭也將會大幅縮減。視頻行業尚 未形成壟斷。優酷、土豆合併之後,中國網絡視頻市場格局突顯清晰,行業集中度提高。愛奇藝與優酷土豆品牌定位有明顯差異,公司將利用這些機會獲得更快發 展。

易凱資本CEO王冉:1, 易凱資本非常高興親身見證這一重大交易,也非常高興在這一過程中參與了土豆網的顧問工作。2,新一輪洗牌即將開始,最後這個行業將剩下不超過四個主要玩 家,交易後優酷土豆成為1/4的可能性終於超過50%。3,不要低估」騰百狐浪「的後勁,不要忽視電視那塊屏和用戶付費市場。

申音:優酷土豆合併,樂觀其成,想起曾經的HP康柏。「在這個世界上,沒有永遠的敵人,只有永恆的利益」。看法:1合併對雙方都好,但最大的推動和 獲益者是土豆股東。2視頻競爭從低維進入高維,不會再有獨立網站機會;3雙品牌不可能長期並存;4@王微 很可能尋找新的人生方向,古永鏘能夠把新公司帶入百億級。

(i美股整理編輯)

優酷 土豆 合併 看看 視頻 大佬 怎麼
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樂視網重要里程碑之一----優土合併 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780100zegb.html

樂視網的核心關鍵詞就是版權,在中國這個視版權如無物的國家裡,能最早,能一路堅持,能耐心培養付費用戶的,早已經不簡單是商業策略問題,根本上就是戰略 和信仰問題,這和一個製鞋商到一個不穿鞋的人群裡去謀發展的道理是一樣的,悲觀者看到的是人人都不穿鞋,但是穿鞋的好處有多少,穿過的人自會知道,而且穿 上了就再脫不下來了。

 

中國的視頻網站從有近千家到今天的幾大家分食天下,樂視網一如既往地按既定方針辦,幾百家消失的過程中,樂視從無名到有名,再到有影響力,一直前行,今天 這個過程達到一個高潮,因為著名的土豆也將要消失了,有朋友問我怎麼看這個事件的影響,我說可以看成是沒有影響,也可以看作是很有影響,兩個虧錢的為了更 經濟的燒錢,合在一起,對一直如老牛犁地般前行的樂視,有何影響?在這條耕耘之路上,曾經幾百家公司不都煙消云散了,難道這次動靜大一點的消失就有什麼本 質上的差別嗎?

 

去年曾寫過《從古永鏘的訪談看到巨大的失望》, 發表在淘股吧上,奇怪的是這篇自感不錯的觀點並不被大家看好,但也是借此文的一系列思考更加清晰了樂視網的戰略高度,有極個別的投資很省心力,天時,地利 具備的前提下,一旦理念和戰略正確,後面開什麼花,結什麼果,幾乎就是順理成章,樂視網雖然近期漲的不錯,但它真正的爆發期還沒有到來,版權為本,內容為 王,多種盈利方式的全面出擊,已經把對手消滅到寥寥,剩下的,要與樂視跟隨性的競爭,已經優勢不在,也沒有制高點了,那麼雙贏的格局就只有合作一條路,這 對樂視來說,不是利好是什麼呢?

 

說白了,文化產業的重中之重就是版權加內容,而不是傳播,這麼淺顯直白的道理,看到今天,卻只有樂視一家在做,百事通被追捧,其實它差遠了,規模大不能說 明問題,其他的,則更是差遠了,你要競爭傳播能力的話,那有的是大戰好打了,打來打去,也就是打出一個傳播老大,最後還是要上內容的不是麼,那麼多七七八 八的分析文章,都在討論眼球,不看也罷!

 

所以,版權就是核心,它就是圖窮匕見的匕首,還會精彩的!今天的優土合併,便是註腳之一。


視網 重要 里程碑 里程 之一 優土 合併 二月 立春
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兩個丐幫合併,市場為何歡呼 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780100zgef.html

昨天的優土合併,資本市場發出了高潮般的嚎叫,土豆更是跳高了近3倍,優酷也興奮異常,走勢不俗,分析師說此舉將帶來廣告價格的溢價,提升公司獲利能力,因此給予正面評價等等。

 

看2011的年報,土豆虧損2.9億,而優酷虧1.7億;優酷號稱佔市場份額21%,土豆號稱佔13%,二者合併據說可佔35%,這個地方是否能用簡單的 加法是個大大的問號,對兩個差異化並不是很強的公司,誰有誰好玩誰一時吸引人就去看看,難道會有特別死忠的非酷即豆,或非豆即酷的分子嗎?有的話,能佔比 多少?

 

而且,2011年優酷市場份額佔21%也巨虧,再加上同質的13%佔比就能不虧乃至盈利嗎?我沒看出這次合併有什麼質的變化,不要拿眼球來說事,事實證 明,視頻網站暫時的眼球戰術實在沒有意義,減少內耗是可以肯定地,但根本上,盈利點呢,被怎樣的突出了還是增加了什麼新東西,既然是同質化的,倒還不如把 土豆給競爭沒了還更好些,依我的用戶體驗,「豆」有的內容,「酷」也基本都有,而且據說「豆」還要保留自己的品牌,這個從管理上來講,搞不好不但沒有減低 內耗,反而要增加內耗,同質化的合併,還要分你的我的,客戶要暈頭的;

 

這種合併,不像是強強合併,有點像敵人的敵人就是朋友,不得已抱團取暖,這在戰略上,可能已經處於下風,重要的是商業模式和構架,youtube 背靠谷歌這棵大樹,也直到2010年達到盈虧平衡,而且是在其帶寬成本幾乎為零的基礎上才可能,2010年,Hulu 僅佔美國視頻網站流量的 1%,卻坐擁著全美視頻網站 33% 的廣告收入,與之相比,youtube的盈利效率實在是太低了;優酷和土豆的商業模式就是山寨Youtube,被谷歌招安後的Youtube至少不是居無 定所,其龐大的成本開支被東家分流了許多,既如此它也沒能成為谷歌多個盈利增長點的強大的分支勁旅,那麼,還在世面浪蕩著的小酷小豆,無疑是兩個在同一條 街上爭食的丐幫長老,今天合在一起,會對打狗棒法增益多少威力呢?

 

一如既往和頻換招法,效率上相差大了去了,古永鏘在指導思想上有大問題,去年同時期,他說的「 這個行業只有第一和第二的故事,沒有第三名什麼事兒」,實際結果,第一第二一直是丐幫,現在搞聯合了,不和他們玩名次的卻大賺特賺,東合作西簽約,不亦樂乎 ;說自己公司 :「優酷是「hulu+ netflix」模式,做成了youtube的規模」,根本是滿嘴跑火車,自己對自己企業認識是這樣子的,今天的優酷,哪裡有一點hulu+ netflix的影子,不僅沒有,還去搞同質化合併; 曾很輕鬆的說:「其實贏利不難。少買內容,少加服務器就能贏利」,結果財報還是大虧;還說:「求熱播劇是賠錢的」,結果今天也不得不考慮增加版權投入;最後還有一句:「三屏合一是未來的夢想」,果然一直是夢想,未見有什麼實質性的作為,而競爭者已經完成了幾乎全面的佈局;

 

這樣的領導者,是會出大問題的,最後企業勉強做大了也是一個盈利效率低下的企業,因為視頻成本問題突出,僅靠靠廣告一條腿支撐是不夠的,一年以來,未見其 開發出更有保障的盈利點,接下來又要花很多精力做兩個企業的磨合,因為這本不是兩個毫無瓜葛的丐幫,曾經為爭食打鬥過,馬上就要合在一個戰壕幹活,哪裡那 麼容易就成兄弟了,所以,市場興奮的歡呼,怕是外行看熱鬧的可能更多的。


兩個 丐幫 合併 市場 為何 歡呼 二月 立春
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PPS總裁徐偉峰:優酷土豆合併管理上難題最大

http://news.imeigu.com/a/1331719595122.html

(i美股訊)3月14日(週三)PPS總裁徐偉峰做客雪球,與大家就優酷土豆合併及視頻行業競爭格局等話題交流看法,以下為此次交流整理稿件。與徐偉峰先生交流,請直接@PPS徐偉峰

1.優酷、土豆合併後最大的難題來自管理

提 問:1)對於土豆來說,本次合併是主動出擊,還是無奈之舉?是經營業務上的需求,還是資本運作方面的被迫?2)二者的合併,是否涉嫌壟斷,在視頻分享這個 細分的領域,二者相加的市場份額遠過半,是否會對消費者權益形成威脅?3)獨立視頻網站與背靠大樹的搜狐視頻、奇異相鬥,是否出於下風?客戶端和網頁版、 點播與直播的領域重合度是否日漸提高,pps與優酷土豆必有一戰?

徐 偉峰:每一家公司在創立時都有自己的夢想,最後的合併往往是根據現實市場考量才做的決定。經營視頻公司,我們不斷強調的都是用戶,所以一直在服務體驗上追 求完美及差異。之前有人說,第三次世界大戰已經在中國視頻業悄然開打,我覺得這句話很貼切,視頻的市場戰爭一直存在,我們能做的是讓它更合理更和平。

提問:在您看來,優酷土豆合併後,面對的主要難題是什麼?

徐偉峰:管理上的難題會最大,包含人員上的、文化上的。

提問:請問徐總怎麼看優酷收購土豆,而不是收購奇藝,或其他視頻網站?

徐偉峰:細節不得而知,但是對於優酷來說,土豆還是一個具有威脅性的對手。

提問:我想優土合併本身代表了視頻行業對於絕對市場份額的一種追求,接下來,在PPS和PPTV以及風行這樣的客戶端視頻之間,是否會產生新的整合?您個人對PPS和PPTV(如果可能)的合併抱什麼樣的態度?

徐偉峰:同性質的合併其實困難很大,互補性較小,這一般來說都是最難得合併,土豆優酷面臨的困難就是這樣,短期內PPS不打算併購其他公司。

2.PPS 2009年已盈利 日均獨立用戶超3000萬

提問:是否能透露PPS目前日均訪問量、註冊用戶數量及用戶日訪問時長?

徐偉峰:根據艾瑞統計,PPS日均訪問獨立用戶已經超過三千萬。

提問:PPS有贏利的時間表了嗎?有2012年或者2013年上市的打算嗎?

徐偉峰:有,2009就已經盈利了。

提問:請問PPS有沒有自己的客廳計劃?拓展到客廳最大的難處是什麼?

徐偉峰:有,PPS在技術上已經完美實現了對於電視機終端的傳播,並且目前是中國市場上市場佔有率最高的技術提供方。

提問:請問PPS是否會和百視通、歌華有線這類公司合作,以便更順利進入消費者的客廳?

徐偉峰:已經合作了。

提問:PPS是否會走移動客戶端的路子?

徐偉峰:PPS目前針對主流移動終端例如iOS、Android系統都已經有APP運行,未來也會根據新的手機系統,不斷更新。移動終端是未來競爭的重點。

提問:我想知道貴公司在視頻直播方面有沒什麼下一步的規劃?

偉峰:PPS的版權購買一直是根據戰略,計劃性購買,對於內容採購我們必須先滿足大多數用戶需求,體育我們也會考慮在內。謝謝你的建議哦~

3.視頻客戶端相比視頻網站 用戶粘性更高寬帶成本更低

提問:您對視頻網站、視頻播放器客戶端兩種形式的產品,未來在國內視頻領域的地位怎樣看待?目前視頻網站似乎佔據了主流,相比而言,客戶端的優勢和特性體現在哪裡?

徐 偉峰:視頻網站在取得用戶的便利性上還是具有一定的優勢,更容易做推廣及市場活動,所以感覺上似乎佔領了主流。但是從數據上顯示,視頻播放客戶端播放每日 的用戶使用量跟視頻網站還是不相上下,視頻播放客戶端的優勢在於它是內容到達最短、最快路徑,擁有極強的黏著性及用戶使用時長,並且帶寬成本更低。從目前 已披露的數據看來,視頻網站的成本結構與利潤率根本無法與視頻播放客戶端相比。

提問:請問pps帶寬成本是否較網頁視頻節省很多?這方面技術優勢怎麼體現?

徐偉峰:是的,P2P相對於CDN,在抗擊突發流量的增長及網絡環境較差的地區的架構有絕對的優勢,具體會體現在帶寬成本上。

提問:看到你提到「視頻客戶端的用戶屬性與網頁端有很大差異,客戶端有特別的優勢」,請問是否能詳述客戶端相比網頁端的優勢在哪裡?

徐偉峰:一般會選擇客戶端的用戶,大多都是對網絡視頻有高度使用習慣的人,因此客戶端的用戶黏著度、忠誠度都較高,同時,對於高清畫質和流暢度的要求也相對較高。

提問:如何看待此次視頻行業併購浪潮之後的格局?視頻行業最後是否只留下3-4個玩家?

徐偉峰:很多人是這麼預測,最後戰場剩下多少人是由用戶決定的。我想最重要的還是各家是否穩健自己的步伐,看清方向,才能夠一步一步地走到最後。

4.版權市場已開始走向理性 付費市場前景看好

提問:請問徐總怎麼看待未來1-2年的版權市場?還有可能持續不斷的上漲嗎?PPS是否有囤積版權的預算?

徐偉峰:其實我們可以感覺到版權市場開始有走向理性的趨勢了。另外,PPS在版權的採購上一直都是有計劃性、戰略性的購買版權。

提問:身邊朋友,甚至包括業內的很多分不清PPS和PPTV,請問PPS如何增強差異化?和PPTV未來有沒向優酷土豆這樣啊的合併的空間?!

徐偉峰:差異化是每個視頻企業都應該做的事,我們也在這方面做了很大的努力。目前還沒有任何與其他視頻網站合併的計劃。

提問:中國由於版權保護力度不夠,導致「付費視頻」基本成為空話。請問您如何看待視頻付費市場的前景?

徐偉峰:告訴你一個好消息,其實PPS在付費用戶這兩年一直有明顯的成長,我們不要對中國版權保護意識失望哦。

提問:請問你覺得視頻行業什麼才是最重要的核心競爭力?是優酷這樣的流量,還是樂視這樣的版權?

徐偉峰:所有互聯網的服務,用戶是唯一價值。得用戶者得天下。

提問:文化產業的重中之重就是版權加內容,而不是傳播。你覺得視頻行業是這樣嗎?

徐偉峰:視頻行業絕對需要尊重版權和內容豐富性。

提問:對於視頻網站來說,收費和廣告那個更加靠譜?

徐偉峰:都靠譜,但是收費更需要獨特內容。

(雪球獨家稿件 轉載請註明出處)

PPS 總裁 徐偉 優酷 土豆 合併 管理 難題 最大
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31957

合併之夜

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=863
 陳堯和他的同事們下午4點多收到通知:5點在中八樓大會議室開全體大會。中八樓是北京海淀區中鋼大廈第8層的江南賦主題餐廳,視頻網站優酷的員工們習慣叫它中八樓—這是另外一家北京的火爆餐廳的名字。這家公司分佈在中鋼大廈的幾個樓層裡辦公。


  「是要宣佈和歌華有線合作的事情嗎?」陳堯問旁邊的同事。這是在3月12日,週一。優酷的員工們都在猜測著這個大張旗鼓的會議將要宣佈的事情,除了幾位公司高層,沒有人知道接下來會發生什麼。他們只知道領導們週末還關著門開了兩天的會,這大概與今天的決定有關。


  5點鐘,優酷CEO古永鏘出現在了員工們面前,他宣佈的消息是:優酷和土豆將以100%換股的方式合併!優酷合併了土豆!


  優酷的員工們開始歡呼、鼓掌,「更多的是震驚吧。」陳堯想兩家競爭對手互掐了6年,去年底還相互指責對方盜播自己的版權,並公開宣戰,土豆甚至要對優酷提起高達1.5億元人民幣的索賠,現在卻成了一家人,這多少有些尷尬。


  同樣震驚的還有土豆的員工,他們不敢可能也不願意相信。幾乎在同一時間,土豆的員工們也得知了公司被優酷合併的消息。「我的職業生涯太神奇了!」新浪微博上一位名為「威廉」的人說自己剛從優酷跳槽到土豆做產品運營。


  一直宣揚「每個人都是生活的導演」的土豆,最終難以主導自己的命運,而是把自己交給了投資銀行高盛和Allen & Company LLC。這個視頻網站的創始人王微充滿了理想主義色彩,但在經歷了7年的虧損和去年的流血上市之後,土豆最終還是與最重要的競爭對手優酷合併。


  這是一次未動用一分錢現金的合併,因為雙方都拿不出錢來做交易。2011年優酷淨虧損1.72億元,土豆更糟糕,淨虧損達5.11億—它們有知名度, 有專業的團隊,有第一和第二位的市場份額,但卻都缺錢。在版權費用迅速上升之時,現金流成為了它們最大的問題,上市後也並無改觀。


  2005年創立視頻網站土豆時,文藝青年王微並沒有想到自己加入的是一場燒錢遊戲,他只是覺得這個叫Podcast(播客)的東西很酷—Blog給了大家文字的話語權,而有了類似於Podcast的東西,我們就有了聲音的話語權。


  「我們做Podcast的目的,是為了每個人都能夠自由發出自己的聲音,做出自己想做的節目,我們既然做了這件事,就得讓這個目的實現得徹底」,王微 當時在一篇名為《Tudou.com怎麼來的》的博客中說。於是,中國最早的視頻網站土豆網誕生了,它讓每個人都成為了發佈者,土豆最初就是這樣一個發佈 種子的平台。


  相比王微純屬個人愛好的創業心態,擔任過搜狐首席財務官和運營官的古永鏘,運營優酷更多是出於自己的商業邏輯。所以,和當時多數視頻網站使用第三方加 速不同,優酷一開始就自主搭建後端架構並進行全國網絡加速。在資本運作上,古永鏘也是搶佔先機,他的優酷2010年12月8日在紐交所上市,成為了中國視 頻網站第一股,被海外媒體譽為中國的YouTube,在上市的第二天,優酷市值達43.6億美元,直逼新浪當日市值46.3億美元,較IPO發行價 12.8美元上漲223.6%。


  而土豆雖然在2010年11月9日向美國證券交易委員會遞交了上市申請,但在此期間,王微前妻向上海徐匯區人民法院提起了離婚財產分割訴訟,要求對相 應的土豆網境內公司股權進行財產保全。土豆錯過了上市的最佳時機,它的上市行程一直推遲到2011年8月,當時,美國股市正遭遇「黑色星期一」,道指下跌 630點,評級機構標準普爾下調了美國信用評級。但除了流血上市,王微別無選擇,因為土豆的現金難以讓其再撐過兩個財季,如若不能上市,就只能破產或被收 購。8月17日,上市首日的土豆網以25.66美元每股的價格收盤,跌幅達11.86%,這個股價使其市值僅為優酷的1/4。


  但不管用哪種思維運營視頻網站,它們都還沒有收穫利潤。


  「在土豆上市面臨窘境時,優酷和其有過合併的談判。」優酷網相關人士說。上市成功讓土豆又多撐了7個月,不過,它的處境也並未因為上市而好轉。


  2009年2月,搜狐視頻「高清影視劇」頻道上線,獨家首播千餘部影視劇;2010年4月,搜索引擎百度旗下的視頻網站奇藝上線;2011年4月,騰 訊視頻上線測試,QQLive網站被納入到騰訊視頻中同步運作。侵入者個個財大氣粗,搜狐視頻花費3000萬元買下新版《還珠格格》,騰訊視頻又以85萬 一集購買了《宮2》的版權。


  從拼用戶發展到拼版權,由此推高了電視劇的價格,現在,視頻網站買一集電視劇的價格已經高達200萬人民幣,一部電視劇的價格至少要4000萬至6000萬元。


  那些沒有靠山獨立運營的視頻網站只能俯首稱臣,特別是在面對百度時。「很多視頻網站50%左右的流量都來自百度,它們必須依靠百度的推薦才能生存。」優酷CTO姚鍵對《第一財經週刊》說。


  儘管前有優酷IPO後的強勢擴張,後有搜狐視頻、奇藝和騰訊視頻等砸錢追趕,剛上市的土豆還是希望導演好自己的未來之路。去年底,土豆買下了台灣綜藝 節目《康熙來了》、《大學生了沒》等四檔中視王牌綜藝節目,又與東京電視台簽訂了兩年協議,土豆將有權在中國內地與東京電視台同步播放包括《火影忍者》、 《死神》和《銀魂》等在內的60多部日本動畫片。


  重金買來的節目,讓王微開始重視版權,他稱優酷在侵權播放《康熙來了》等綜藝節目,把優酷網比喻為「害群之馬」。而優酷也指責土豆盜播其獨家網絡版權的多檔SBS王牌綜藝節目,雙方高調開戰。


  可僅僅2個月後,這對冤家就成了一家人。「很多公證白做了,部分律師費白付了。」北京盛峰律師事務所主任律師於國富說,這家律所此前在土豆和優酷的版權大戰中,給土豆做代理。


  美國東部時間3月12日早上8點,即北京時間的晚上8點,優酷和土豆聯合主持了電話會議,古永鏘和王微分別向投資銀行家們描繪著兩家公司合併後的美好 圖景—古永鏘說,因為合併後會變成一家上市公司,管理上顯然能節省開支;廣告價格以及與廣告代理之間的關係也會更有優勢。王微說,土豆的台灣綜藝節目和動 畫片具有很強的用戶粘性,希望這種粘性也可以讓優酷受惠。


  按照協議,合併後的新公司命名為優酷土豆股份有限公司,優酷擁有約71.5%的股份,土豆持股約28.5%。新公司將由古永鏘擔任CEO,土豆網CEO王微擁有董事會席位。


  「表面上看,我們打得很厲害,其實我和Victor(古永鏘英文名)私下裡經常見面,這個合作也只談了半個小時就敲定了。」3月13日上午,王微和古 永鏘一起出現在中鋼大廈第11層,他回答著優酷員工們的提問。王微穿著一件天藍色的上衣,這代表了優酷的顏色,他說這是女朋友送給他的禮物,沒想到今天派 上了用場。而古永鏘穿的是土豆的橙色。離開中鋼大廈,兩人又坐上飛機直飛上海,在那裡,土豆的員工們正在等待著他們。


  一直以來,土豆糟糕的局面都顯而易見,2011年其營運現金流僅為150萬元。而以王微的性格來看,在投資人、競爭環境的壓力之下,他賣出自己的公司,也只是時間問題。


  古永鏘也同樣懂得變通,一位資本市場的知情人士說,優酷也一直在尋找機會,有時它希望找到像百度這樣有資金實力的上家賣個好價錢,有時是找土豆這樣的下家合併,更多時候是雙方把各自的一塊業務拿出來談合作。


  電話會議後,納斯達克開盤,土豆股價暴漲156.53%,優酷也漲了27.35%。但公司何時盈利仍然沒有時間表,在回答巴克萊資本分析師阿麗西亞·雅普關於「合併完成後,優酷土豆何時能扭虧為盈」的問題時,古永鏘稱「我們從未就何時扭虧為盈發表評論」。


  視頻網站們還沒有找到扭虧為盈的方法,服務器、帶寬、版權仍需要耗費巨額資金,而主要贏利點也一直依靠傳統的廣告模式,嘗試的版權分銷、收費模式並未推動利潤增長。這個燒錢的行業,依然沒有贏家。


  當然,最起碼,優酷和土豆的合併讓原本仍處於混戰狀態的市場格局變得清晰起來。


  奇藝CEO龔宇說自己長舒了一口氣,張朝陽則不再懷疑自己會成為第二。在易凱資本CEO王冉—在這次合併中,易凱資本是土豆的顧問之一—的論斷中,最後這個行業將剩下不超過四個主要玩家,而交易後優酷土豆成為1/4的可能性,終於超過50%。


  (應被訪者要求,文中陳堯為化名)

 

 

 

 

王微「贏了」


當美國的版權商抱團對抗新媒體衝擊的時候,中國兩家最大的視頻網站居然抱在一起了。中國市場意外成為舊內容經營者的避風港。聰明的創業者選擇了退出。



  在一個成熟的互聯網市場,理論上應該至少有一家YouTube,一家Hulu和一家Netflix。它們分別代表了人們對視頻內容不同層次的需求:你 能與多少人共享視頻內容,能免費獲得多少原本需要付費才能收看的內容製作商的產品,如何花更多的錢點播更多隨時收看的網絡視頻節目—無論在電腦、iPad 還是60英吋屏幕的LED智能電視上。


  有意思的是,在中國我們看到了YouTube、Hulu和Netflix這三個上不去的網站的翻版:那幾家最初倡導以自由分享視頻為己任的視頻網站公 司—優酷、土豆和酷6,現在都號稱是YouTube、Hulu和Netflix的合體。它們的命運在過去一年多戲劇性扭轉:以不同形式先後負虧上市,接 著,一個隨著創始人出局和裁員被邊緣化,另外兩家實現了合併—在令人絕望的漫長博弈和法律糾紛面前,誰也沒有贏。


  所有參與遊戲並執意堅持到底的玩家都是輸家,這是中國視頻行業最真實的現狀。除了以上三個在輿論漩渦中心的公司,包括背景強大的奇藝和樂視,以及被邊緣化的56和六間房等,只要你堅持玩下去,就都不例外。


  角逐的獲勝者恰恰是在美國和全世界大多數地區這場「新媒體」變革中最失意的角色—電視製作商、內容發行商和電視台,它們代表著傳播權威,對掌握影音內 容的渠道有著莫名的優越感。但在幾年前用版權制衡YouTube這樣的新媒體失利後,它們開始用犧牲一部分高利潤試圖換取更大流量的合作與新媒體和解:幾 大電視電影製作公司成了Hulu的投資商,提供版權讓它通過免費發行廣告賺錢,或者讓人們在Netflix上用更便宜的價格看到更多的內容。版權是它們最 後的稻草,但正變得越來越廉價。


  如果你想知道在中國這個規則是如何被無情嘲弄和顛覆的,就看看過去幾年究竟發生了什麼—內容商和版權商剛一出手,就被紛紛鑽出頭來的視頻網站抬價競購 版權給砸暈了,它們在買版權這事上的熱情比電視台都高,原本最該恐慌和擔心利益受損的內容商和版權商不僅保護了自己的利益,還多了個利潤來源。從2009 年開始,中國視頻行業就沒再有過真正的YouTube模式,而Netflix模式也只是視頻網站們給投資者畫的餅—它們只有變了味的Hulu模式:把正版 當成壁壘,把價格當成門檻,把版權內容源當戰場,把侵權訴訟當互相挾持的手段,花10倍增長的價格買下相同多的內容,再因為訴訟壓力不得不提供給用戶更少 的選擇。


  這成了與電子商務不相上下的低投資回報率陷阱:除了版權,服務器和帶寬也是視頻公司一輪輪融資和吸金的黑洞—這可能是世界上技術含量最低的服務器和帶寬消費方式了。


  關於視頻公司的技術、服務器和帶寬,可以看看Hulu和Netflix們都用它們做了些什麼:它們現在都是算法驅動的架構—Hulu的熱圖(the heat map)功能能自動標記出用戶在一段節目中最喜歡和重複觀看的片段,並把它推薦給其它用戶,長期將視頻內容與用戶行為的累積疊加在一起,利用算法自動向用 戶推薦內容。Netflix甚至開放自己的用戶電影評級歷史數據,邀請外部團隊參加算法競賽,為Netflix的內容推薦服務提供更精確的用戶模型和決策 預測算法,以推薦最精準的視頻內容給每一個單一的消費者;這套算法現在因為與Facebook的嵌入添加了社交分享元素而變得更精確和複雜。此外,智能電 視的屏幕也提供了更多可能。


  其實在剛剛發生的交易面前,說這些都是多餘。它們既沒有在智能電視屏幕直接創新的機會,也不會輕易投入算法研發。視頻網站在中國,只是一場圍繞著版權的好勇鬥狠的遊戲,無關技術,甚至無關市場。


  所以,當你看到美國的版權商和製作商開始陸續抱團對抗新媒體衝擊的時候,中國兩家最大的視頻網站居然抱在一起了—它們反而要對抗製作商和版權商的貪得 無厭的胃口。讓中國市場去拯救這些來自全世界的失意的舊內容經營者吧。當遊戲規則被180度地扭曲到這個程度的時候,最聰明的選擇是在有人接盤的時候徹底 退出。


  從這個角度看,王微是最聰明的,他贏了。


合併 之夜
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