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從彰化蜜餞小販到中國千億營收輪胎大王 正新創辦人羅結 84硬漢傳奇

2009-12-21  今周刊





半世紀前,正新集團董事長羅結只是一個挑著扁擔,在彰化鄉下賣蜜餞為生的小販,憑著過人的膽識,以及幾近於固執的執著,打造了傲視全球的輪胎帝國。

今年正新營收逼近千億元,是中國第一大輪胎廠,他個人更躋身台灣前10大富豪。84歲的他,中風二次,卻仍帶領集團攻城略地,這位新科富豪,他的成功傳奇,值得你我關注。

撰文‧李建興

一件一百二十億元的投資案,需要考慮多久?﹁我們評估一個星期就決定,毫不遲疑!﹂正新橡膠總經理陳榮華說。

二○○九年十一月二十三日,彰化縣長卓伯源一早就領著縣府一級官員,引頸企盼地等待著,他等待的不是別人,就是正新投資人每年只能在股東會見到一面的正新集團董事長羅結!

羅結當著卓伯源面前大筆一揮,一件巨額的投資案馬上定案,今年全亞洲最大的輪胎投資案,就落腳在目前仍是一片甘蔗田的彰南科技園區,彰化縣也馬上憑空增加二千五百個就業機會,他的氣魄令人吃驚!

這位已經八十四歲的董事長,不僅是彰化縣的企業投資大戶,更是足不出戶的中國輪胎大王。每天有一百萬條四輪、二輪車胎從正新中國五家工廠生產線進入大陸市場,產能稱霸中國,正新同時也是全球第十大輪胎廠,集團市值近一千二百億元。

傳奇典範

白手起家躋身台灣十大富豪當電子業、金融業遭金融海嘯衝擊,營收、獲利下滑之際,羅結領軍的正新集團,○九年營收卻將逆勢創下九百億元、稅後淨利高達一二二億元的歷史巔峰紀錄,EPS︵每股稅後純益︶預估高達八元!

不僅替公司、 股東賺錢,羅結的個人資產也隨之倍增,依據︽富比世︾(Forbes)雜誌六月最新公布的﹁二○○九年台灣富豪排行榜﹂顯示,羅結今年資產排名大躍進,擠 下奇美許文龍、新光吳東進、遠東徐旭東等富豪,從去年的十六名擠進前十名,與國泰蔡宏圖、鴻海郭台銘及康師傅魏應州並列台灣最有錢的富豪!

相對於這些富豪排行榜上的常客,羅結可說是台灣知名度極低的傳產富豪。這二十年來,不僅投資人很少看過他,就連投信、外資法人頂多也只能從一年一度的股東會見到他,對外極少曝光的他,因此蒙上一層神祕的面紗。

羅結一生替自己賺進約新台幣五百億元的財產,更率領正新從一家中型上市公司,成長到年營收九百億元的巨型企業,很難相信半世紀前,羅結還只是一位挑著蜜餞四處叫賣的年輕小販,他的一生,可說是台灣橡膠業傳奇的最佳典範。

事 實上,發跡在早期、集結上百家輪胎廠,而素有台灣艾克隆(Akron,位於美國俄亥俄州,為輪胎重鎮)之稱的彰化縣員林鎮,羅結比起同樣起家於員林,地方 士紳起家的華豐橡膠顏家、張家以及建大工業的楊家來說,創業最晚,背景也最寒微。來自於佃農家庭,只有小學學歷的羅結,畢業後,十幾歲的他只能挑著蜜餞四 處叫賣。

二次世界大戰後,台灣物資缺乏,當時有人開始利用戰時留下的各式報廢車胎,透過斬胎、抽取紗布的作法,翻製成自行車胎販售獲利,早 期羅結便在彰化縣員林鎮的北門輪胎行當學徒。在看好輪胎為民生必需品,前景可期下,羅結於是創立了大新輪胎,當起了老闆,到一九五一年,再與連榮車行老闆 李陳榮合資設立連新輪胎,只不過最後因理念分歧而拆夥。

性格執著

媽祖遶境,身體不便仍堅持鑽轎底據員林當地一 位輪胎界大老透露,連新分家時,硬生生地在工廠正中間畫下分隔線,資產對分,互不侵犯,惟商標「連新」被李家標下,羅結則以「正連新」為名,另起爐灶,但 卻引來李家抗議,後來則拿掉「連」字,更名為「正新」。沒想到財力較豐的李家進一步動作,硬是買下緊鄰羅結工廠外圍的土地,逼得羅結只好另覓土地,並找了 外甥蔡文順︵現為上櫃公司富強輪胎董事長︶等人集資六百萬元,一九七八年在今天彰化縣大村鄉正新總廠位址設立了新據點,開啟了輪胎王國的傳奇故事。

極 少與外人接觸的羅結,是一位低調、話不多的人,據熟悉正新的人士透露,羅結天生硬骨子的執著個性,即使已經二度中風,○六年媽祖遶境時,時年八十一歲的羅 結,仍堅持坐在輪椅上迎轎。等媽祖鑾轎一到,他突然要求鑽轎底(以示誠心),當時家人一再勸阻,羅結發脾氣丟掉枴杖,奮力地撐起上半身硬要鑽轎,這時孫子 馬上趴在輪椅下,讓祖父趴在身上,祖孫倆用力往前爬,因為兩人疊在一起,神轎班還特地把轎子抬高,以讓祖孫二人爬過去。即使高齡八十四歲,羅結硬漢的性格 還是依然鮮明!

這樣強烈的性格,充分反映在羅結事業的經營上。從自行車胎起家,羅結不甘於只做台灣競爭最激烈的小胎,在小池塘裡當大魚,他堅持游到大池塘練身手,提升正新的競爭力。因此他成為台灣第一家轉入汽、卡車等大胎的小車胎廠、第一家從內銷打進外銷的輪胎公司、第一家從台灣布局大陸的台灣車胎業者,甚至目前生產上百種的品項,成為全球產品線最完整的輪胎企業。

「遲早要做的事,不如早做!」這是羅結領導正新集團四十多年來的名言,總是比別人早一步,成為羅結致勝最重要的關鍵。

轉型外銷

成 功打進美國原廠車配胎市場啓以正新成立之初為例,當時員林鎮有數百家小工廠在做自行車胎,彼此競爭激烈,利潤微薄。當時美國正流行迷你摩托車,由於時值日 本經濟大幅成長,日本輪胎廠因紛紛轉型做汽車胎,根本看不上機車胎訂單,而台灣同業也認為美國流行的東西「來得快,冷得也快」,風險太高,但羅結卻認為, 這是正新從自行車胎跨入機車胎、由內銷轉入外銷的大好時機,因此大膽接下訂單,沒想到這一項連羅結都自認是吃了「好膽藥仔」(大膽藥)才敢碰的生意,竟源 源不絕而來,讓羅結挖到創業的第一桶金。

極具膽識的羅結,總是敢挑戰同業不敢挑戰的市場。九○年代初,羅結已指揮正新軍團渡海到美國紮營練 兵多年,雖然正新一直只能在售後維修市場徘佪,始終擠不進汽車原廠配胎市場,直到九九年,由於當時美國福特汽車的探險者休旅車︵SUV︶採用普利司通的輪 胎,發生了多起爆胎翻車意外,因而解除合約,羅結一接獲消息,立即指示正新前線業務員與美方接洽,終於說服福特高層一口氣全部換用正新的MAXXIS(瑪 吉斯)輪胎,不但讓正新在北美市場一炮而紅,更開啟了原廠車配胎市場大門。台灣第二大輪胎製造廠建大工業董事長楊銀明就佩服地說:「羅結總是比同業早一步 切入新市場,這步棋是走對了!」跨出自行車輪胎業,耕耘美國市場,都是羅結創業歷程中的突破,但相對於這些小步伐,一九八九年決定到中國投資,可說是羅結 人生最大的一個跨步。

布局中國

砸二千萬美元在廈門設廠

一九九二年,具有冒險性格 的台商紛紛搶灘中國進行投資。這一年,康師傅控股董事長魏應州帶了五百萬美元到中國北方天津做最後一次拚搏;旺旺集團董事長蔡衍明則帶著一千萬美元深入中 國尚未開發的湖南長沙設廠;但羅結這一出手就砸下二千萬美元在廈門設廠,手筆之大,當時可說是震驚兩岸!

八○年代末期,儘管正新在台灣就像 一隻充滿動能的猛虎,成長快速,但當時羅結認為台灣的輪胎產業已過了快速成長期,加上時值熱錢流入,台幣大幅升值,一般民眾又沉迷於股票等金錢遊戲,造成 產業大缺工,他數度感嘆地說:「我們就像在大路中遇到『狹橋』,看似前程似錦,面臨的卻是生死存亡瓶頸。」為了埋下正新下一個世代的生存種子,羅結赴中國 投資,不像當時一些台商採取打帶跑策略,準備撈一票就走,他反而花大錢買最新的設備成立生產線。羅結的二女婿陳榮華就回憶,西進之初,相較於許多台商,多 半把台灣廠二手、半淘汰的機具拿到大陸生產,正新一開始就堅持砸大錢用全新的機具,為的就是做出最好的品質。

不過,正新之所以能在百家爭鳴 的大陸市場站穩腳步,成為全世界第十大輪胎廠,其實與羅結擇善固執的性格有絕對的關係。據了解,早期有不少企業人士慫恿羅結在大陸做一些可以較早回收的速 成事業,以免因政治不確定性,蒙受損失,但羅結卻反駁:「既然害怕就不要去,如果去了,就要打著長期投資、永續經營的算盤!」為了求生存,許多台商寧願低 調,在台面下偷偷轉進大陸投資,但是個性執著的羅結卻認為,投資就是有關公眾利益,因此決定在九一年九月,趁著政策解禁,將廈門投資案送到投審會審核,但 由於投資金額太大,當時還引起一些人嚴厲批評羅結「資匪」、「利益輸送」。

面對外界的批評,羅結高分貝地說:「投資廈門,只是一個工業園丁 對兩岸產業規畫與分工的第一步,不是『資匪』,也不是『利益輸送』!我並不那麼在乎錢,這種指控,對我十分不公平!」後來在羅結的堅持和奔走下,加上產業 界紛紛出面為正新發出不平之鳴,終於讓當局態度軟化,在一個月之後同意正新投資案。

除了提早大手筆布局大陸搶占市場外,正新以強勢品牌的姿 態嚴格管理全中國五千多家輪胎經銷商,也是脫胎自正新在台灣設計的制度:採銷售搭配完整售後服務的方式來穩住客源,並嚴格控制價格,避免混亂。其在大陸的 經銷商通路採三階經銷商制模式經營,即使是最末端的小輪胎店老闆,都知道正新的批發價格,讓這些小老闆都願意與正新做生意。

除了AM市場︵ 售後維修通路︶外,正新也積極在大陸爭取OE︵原廠委託製造︶的訂單,目前已是上海通用、福特江鈴、四川豐田、南京FIAT、江蘇悅達及蘇州金龍、吉利汽 車等大陸整車廠主要供應商。其中上海GM通用汽車更已全數採用正新輪胎,其餘車廠也都有意提高對正新的採購比重。

經過二十年的布局,正新在大陸從一座廠擴增到五座廠,日前更宣布將在重慶投資三千萬美元設立新廠搶攻西部市場,法人預測,正新有機會打入年產量達二百萬輛汽車的長安汽車集團供應鏈。

權力平衡

二子二女各擁領土、勢均力敵如今四輪大胎、二輪小胎加起來,大陸正新每日的生產量達一百萬條,堪稱是中國的輪胎王,如今中國的營收已占正新集團營收的七成,未來隨著中國車市的爆發成長,正新將有如踏上風火輪狂飆。如果沒有羅結在二十年前的大膽決策,就不會有今天的成果。

羅結奮鬥了近六十年,才建立正新的輪胎帝國,雖然行動不太方便,但是羅結依然堅持每日一早到員林總部上班,是台灣最勤奮的董事長之一。雖然在全球七十幾個國家擁有工廠、銷售據點,但重大決策在經理人研究評估後,還是由羅結做最後定奪,至今他仍掌握著正新的經營方向。

關於第二代,羅結不採王永慶的信託模式,也不用國泰蔡萬霖的相互持股模式,而是選擇家族權力平衡模式。羅結育有二子二女,大兒子羅明和性格不羈,因此集團經營大任集中在次子羅才仁、長婿陳秀雄和次婿陳榮華身上,號稱正新三傑。

其中陳秀雄早年從中油基層幹起,進入正新後一路跟在羅結身邊,打拚事業長達三十年,對於工廠基層事務十分熟稔,因此當集團前進大陸時,陳秀雄就受命為先鋒部隊,負責廈門廠。

陳榮華是眾子婿中學歷最高的,台大經濟系畢業後,又攻讀交大EMBA,是品牌、行銷、管理的長才,目前被安排留在台灣掌管總部,以及擘畫全球投資、品牌行銷大策;至於次子羅才仁則是研發專才,駐守品項最高階、競爭最激烈的大陸昆山廠。

有趣的是,看似被邊陲化,與接班絕緣的羅明和,卻擁有正新一一%的股權,大幅超越﹁三傑﹂,這樣的安排,巧妙地平衡了二子二女間的勢力。

陳 榮華說,正新有一套大樹理論,也就是放任枝葉自由發展,但卻又被樹幹緊緊牽繫。換言之,正新內部是兄弟登山各自努力,各廠營運自負盈虧,如要擴廠,總部不 辦現增而由各廠的盈餘投資,只是決策最終歸由中央裁定,這種既是地方自治又中央集權的策略,造成第二代的良性競爭,放手在各自的舞台上發揮。

只做一事

用 畢生的精力把輪胎做到最好除了聰明布局,羅結的安內之道也繫於其嚴謹的治軍風格。誠如台灣橡膠公會總幹事陳亞欣所言:「早年羅董沒中風時,每次公會開會, 從不缺席!」他自律甚嚴,早期連星期假日,都還會到工廠查看機器設備的保養情況,每每一談起輪胎,就眉飛色舞。正新一位退休的老員工指出,羅董從來沒有 vocation(假期),連出國搭飛機,別人在閉目養神,他還是利用機艙裡的微弱光源,翻閱工業相關雜誌。而經營事業更講究專心,羅結曾說:「上市公司是讓人投資,不是賭博。」也因此,即使集團實力雄厚,卻沒有任何業外轉投資。

六十年就做一件事,羅結用畢生的精力把輪胎做到最好、最大,法人估計明年正新集團將正式衝破千億元營收大關,早年羅結曾發下豪語:「正新是我一手創造的,希望在有生之年,能夠發揚光大,成為名列世界前茅的國際化大公司!」看來,他已經做到了!

羅結

出生:1925年

現職:正新橡膠董事長

學歷:小學畢業

家庭:育有2子2女

從修車胎廠到輪胎帝國

正新集團營收成長大事紀

從1987年上市至今,正新一路攻城略地,目前已成為營收9百億元、市值超過千億元的輪胎帝國。

1967 年 羅結自立門戶,成立正新,資本額600萬元,員工178人,揭開打造輪胎王國的首幕1971年 率業界之先,打進外銷市場,業績開始第一階段大躍進1974年 擺脫小胎競價束縛,開始生產卡車與汽車用輪胎,是後來能搭上中國汽車大成長的關鍵抉擇1987年 正新股票上市,進入資本市場,羅結由蜜餞小販成為上市公司老闆 集團營收:30億元1989年 羅結以私人名義成立廈門正新公司, 率業界之先西進大陸,為日後成為中國輪胎王走出第一步 集團營收:50億元1993年 於上海近郊昆山設廠生產汽車胎,順利搭上中國汽車業成長之路,從此營運大幅躍升 集團營收:70億元2002年 羅結輪胎帝國版圖伸入東南亞泰國,再搭上東協成長列車,布局更為完整 集團營收:200億元2009年 中國祭出補貼政策,汽車成長力道爆發,成為全球第一大汽車消費國,正新歷經多年產能擴充,營運收成,成為全球第10大輪胎廠,羅結也名列台灣10大富豪 2009年集團營收:900億元

羅結家族位列台灣

第10大富豪

——2009年台灣富豪排行榜排 名 姓名 財產(億美元)1 蔡宏圖(霖園集團) 51 2 蔡萬才(富邦集團) 42 3 蔡衍明(旺旺集團) 36 4 郭台銘(鴻海集團) 33 5 魏應州(康師傅集團) 32 6 林榮三(聯邦集團) 23 7 林百里(廣達集團) 21.5 8 王雪紅(宏達電集團) 21 9 林堉璘(宏泰集團) 19 10 羅 結(正新集團) 15(約相當於483億元台幣)

資料來源:《富比世》

正新躋身全球第10大

輪胎品牌

——全球前10大輪胎廠

排名 品牌 國別 2008營業額

(億美元)

1 普利司通 日 本 234.35 2 米其林 法 國 228.2 3 固特異 美 國 186.26 4 馬 牌 德 國 81 5 倍耐力 義大利 60.03 6 住 友 日 本 48.43 7 橫 濱 日 本 39.76 8 庫 柏 美 國 36.86 9 錦 湖 韓 國 26.93 10 瑪吉斯(正新) 台 灣 26.41 資料來源:Tire Business.com 羅結巧妙部局,兒子女婿各擁天下,勢力均分

羅結

現職:董事長

股權:7.13%

妻:羅黃葉

現職:大股東

股權:10.9%

長子:羅明和

現職:

大股東,為最大單一股東

股權:

11.42%

次子:羅才仁

現職:副董事長、掌管大陸昆山廠

股權:7.67%

妻:邱麗卿

現職:無

子:羅元佑

羅元隆

長婿:陳秀雄

現職:總經理,掌管廈門、天津、廣西廠

股權:1.62%

妻:羅銘鈴(羅結長女)

現職:大股東

股權:3.22%

子:陳柏嘉、陳涵琦、陳涵馨

次婿:陳榮華

現職:正新總經理,掌管台灣、泰國、越南廠及台灣營運總部

股權:0.73%

妻:羅銘釔(羅結次女)

現職:監察人

股權:3.64%

子:陳秉豪、陳麗榛、陳季盈兩岸三地最大輪胎帝國的全球布局

天津廠 天津大豐

地點:天津市北辰經濟特區

成立時間:1994年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產機車及自行車外胎,2009年日產能為9萬條

上海廠 中國正新

地點:江蘇省昆山市

成立時間:1993年

主要負責人:羅才仁

概況:生產轎、貨車輻射層外胎,為大陸各廠中品項最高規,2009年日產能為5.2萬條

海燕廠 廈門海燕

地點:廈門市海滄特區

成立時間:2001年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產卡、客車輻射外胎,2009年日產能為6000條

廈門廠

廈門正新

地點:廈門市杏林鎮

成立時間:1989年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產自行車、卡車及機車外胎,為正新在大陸第一座廠,2009年日產能為31萬條

廣西廠

正新實業

地點:廣西省欽州市

成立時間:1998年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產各式車輛內胎及輪胎半成品,2009年日產能為50萬條

泰國廠

泰國正新

地點:泰國

成立時間:2002年

主要負責人:陳榮華

概況:進軍東協、印度的據點,生產轎、貨車輻射層外胎,2009年日產能為3.7萬條

越南廠

越南正新

地點:越南

成立時間:2004年

主要負責人:陳榮華

概況:生產機車外胎,2009年日產能為1萬條

台灣廠

台灣正新

地點:台灣彰化縣大村、溪州、花壇一帶

成立時間:1967年

主要負責人:羅結、陳榮華概況:含總部以及五座工廠,產製各式車胎,2009年日產能為15萬條
 



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運氣撞上我 開心農場創辦人 唐彬森

2010-02-04  TNM





穿著球鞋、揹後背包走在台北街頭,三年前才從研究所畢業、二十八歲的唐彬森,有濃厚的學生氣息。他打開筆記型電腦,開機桌面是中國正熱門的網路遊戲《仙履奇緣》,他急忙解釋:「我其實不玩網路遊戲,是我女友說,搞網路遊戲的,電腦應該有相關的畫面才好。」

唐彬森小檔案

生日:1982年

婚姻:未婚

學歷:北京航空航天大學計算機系本科及碩士

現職:北京智明星通科技公司執行長

興趣:游泳、爬山

最喜歡:簡單直接

最討厭:虛偽、官僚主義

經營哲學:順其自然

邊陲發跡 暴紅

「開 心農場」的玩家們應該會很錯愕,開心農場創辦人竟然不玩網路遊戲。「我想不透,這個農場有什麼好玩…。」在北京待了十年的唐彬森,一口捲舌音,思緒很快, 但問他開心農場為何能在短短一年內像星火燎原般席捲許多國家?他沉默許久,答得有點心虛:「確實是讓我們撞上了,運氣很重要。」

二○○八年,智明星通開始在社交網站Facebook上經營開心農場,中國網民習慣使用本土社交網站QQ經營的農場,智明星通始終難打入中國市場;直到當年底,一家俄羅斯網路公司發來mail,有意引進開心農場,並把中文版本改為俄文,「聽說這家公司發出的邀請信件不只我們,但只有我們最快回覆。」

其實,中國就是全球最大的市場,但智明星通只掌握了二百萬用戶,打進俄羅斯市場幾個月內,就有五百萬的「每日活動用戶」(DAU),一個月就獲利新台幣一千六百萬元。

農場遊戲 慶豐收

Facebook 上的農場有很多,遊戲玩法與獲利模式大同小異,其中,由美國最大的遊戲開發商Zynga提供的英文版介面「Farm Ville」流量最大,每天有3千萬人次上線,成立不到1年,收入破新台幣20億元;而中文介面中,則以智明星通的「開心農場」最受歡迎,每天有4千萬人 次,年收入破新台幣2億元。

而中國最大的即時通訊網站QQ農場,每天有5千萬人次流量,1年收入新台幣27億元,是目前全球最賺錢的農場遊戲。

置入行銷 豐收

俄 羅斯市場的成功,讓唐彬森決定朝海外發展,「我們覺得世界上沒有火(熱潮)的地方,都有可能火起來。因為不想花太多成本,我們開始主動去找代理商,以五五 均分的報酬請代理商幫忙。」高分佣加上轉入港台等華人市場,開心農場在二○○九年成為Facebook上最夯的遊戲,販售農民幣一個月有近新台幣八千萬元 的業績。

「很多人說台灣農民占了我們整個農場的九成,其實,玩我們農場最多的是巴西人,有一千四百萬人,台灣雖然只有三百萬人,卻是最願意花錢買農民幣的的地方。」

看準開心農場的超人氣,可口可樂旗下的飲料「美粒果」,推出喝飲料送農民幣的活動,開心農場裡還能種出美粒果,成為開心農場第一個置入性行銷專案。

活動進行了五週,飲料大賣二百萬瓶,營收成長三倍,開心農場進帳新台幣一百五十萬元,但因為系統當機造成網友痛罵,「我們處理經驗不足,不過這個置入性行銷的路線是對的。」廣告行銷目前占開心農場一成五的收入,其餘收入全部靠販賣農民幣。

流量暴增 農災

開心農場坐大、戶流量暴增,讓智明星通措手不及,去年年底,系統開始出現大大小小的農災(伺服器大當機,造成耕種資料流失),原本幫農友代種貼補收入的Mindy痛罵:「花了四千金幣買的高級種子卻種出白蘿蔔,果實一夜間化為烏有。」

唐彬森對此意外說:「非常慚愧,為了這個事,我三天沒睡好;公司為了補償農民,也損失了四千萬的農民幣(相當於新台幣三千三百萬元),升級到現在的新架構才比較穩定。」

農災事件後,開心農場近二個月都有一成的玩家流失,讓唐彬森趕緊來台滅火,與台灣業者合資成立「我的麻吉」社交網站平台,除了Facebook上的開心農場外,台灣平台麻吉通也可以玩,「麻吉通裡的開心農場伺服器在台灣,客服也在台灣,希望能解決之前系統不穩的問題。」

「我 們也慢慢把開心農場的中國用詞,改成台灣用語,還會增加一些台灣原生種動物,如黃牛之類的。」唐彬森雖然不玩開心農場,但他懂得如何討好台灣的遊戲玩家。 跟他合作的麻吉通執行長張春隆就說:「他們知道自己長處,是快速開發遊戲軟體,沒辦法兼顧本地,所以主動找台灣本土廠商合作。」

耳濡目染 創業

唐彬森是中國實施一胎化政策後第一批出生的孩子,但父母在他二歲時離異,從小由爺爺奶奶撫養長大。「爺爺早年是做水泥生意的,小時候會聽他說一些生意上的事情,我就下定決心將來也要創業。」

「解 放後,爺爺的生意被充公,轉往機關上班,但他敢想敢做、討厭官僚,我從小就常看到他跟領導吵架,可能這造就了我也敢想敢做。」念小學時就在班上辦銀行,存 的不是錢而是筆心,讓同學用筆心換東西,大學聯考填寫志願,他原本想填寫上海交大的企管系,聽爺爺的建議改念資訊科系。

二○○四年唐彬森大四,報名參加由營運商GSM和Java舉辦的全球智慧卡程式開發大賽,拿了第一名,獲得人民幣一百萬元的獎金與雅典奧運旅遊的獎品。成為智明星通創業第一桶金。

「在沒有做過任何調查的情況下,我想國外有很多公司做軟件(軟體)很成功,自己又是搞技術的,當然要做軟件,所以前二年都在做電子商務軟件。」「中國使用者付費習慣也很差,當時提供給阿里巴巴的電子表格都是免費的,軟件很難賣,公司一年只有人民幣三十幾萬元(約新台幣一百五十萬元)收入。」唐彬森坦承,在未做好調查就草率決定方向,根本就像在兒戲。

暫棄中國 繞道

「做不好,只得換,當時發現校園裡網站流行『農場』遊戲,臉書(Facebook)上並沒有中文版,就把這個遊戲改良放到臉書上面。」做了遊戲後唐彬森才驚覺,中國老牌做軟件的公司,後來都轉做線上遊戲,「中國在納斯達克上市的,沒一個是做軟件的,金山科技做了十年軟件沒能上市,做了一年的網路遊戲就上市了,所以我們決定改變公司方向。」

唐彬森強調:「中國內需市場永遠供需過剩,產品做不出特色,就會有一堆競爭者。」因此唐彬森從俄羅斯、香港、台灣、越南及剛開拓的巴西市場下手。

「通常,非英語系的開發中國家,是先進國家不願生根的,我會先透過當地留學生或華人,了解當地語言習慣跟玩遊戲的狀況。」唐彬森說自己沒念過《毛語錄》,但毛澤東的「從農村包圍城市」思想早已根深蒂固。

嘗試錯誤 押寶

現在,開心農場一天的收入是智明星通過去一整年的收入,公司從原本的六個人,到現在有一百二十人的規模,去年淨利人民幣二千萬元,今年更預估達到人民幣四千萬元。

台 灣遊戲業者也看好智明星通前景,唐彬森此次來台只有五天,原本計畫只待在台北,因為台南、高雄數個廠商邀約洽談合作,行程滿檔之外,連他最想去的故宮都沒 來得及參觀;只有因住宿之便,永和樂華夜市是此行唯一去的觀光景點。他說:「很難想像,晚上十二點還有很多人在外逛夜市,台北人過得真休閒,難怪這麼喜歡 玩遊戲。」

開心農場逐漸退燒,智明星通去年推出「開心寵物」,卻未再掀起熱潮,唐彬森坦言:「跟拍電影一樣,三部電影只要有一部賣座就夠了。」對一個才畢業三年、身價暴漲的年輕人來說,押對寶,一部就夠了。

後記

唐彬森這趟台灣行帶著學妹女友許筱,獨立有主見的女友,卻是百度的上班族,她堅持不讓本刊拍照,即使唐彬森低聲下氣請求合照,她也一口回絕,唐彬森隨即閉嘴不敢再開口。

拗不過台灣廠商臨時邀約,唐彬森的專訪時間一再更改,一直躲在背後的許筱來電說:「唐先生不好意思、不敢打電話來改時間,派我出面當壞人…。」毛澤東說過:「中國女人撐起半邊天。」這句名言果然不假。



運氣 撞上 上我 開心 農場 創辦人 創辦 唐彬 彬森
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宏達電創辦人卓火土搶進雲端商機 股王推手六十歲再戰江湖的祕密

2010-11-08 TWM




曾經一手打造宏達電股王傳奇的宏達電創辦人卓火土,自宏達電急流勇退後,最近也傳出要在六十歲時再度創業,越來越熱的雲端商機,連股王推手也忍不住要重出江湖?其背後真正的原因究竟為何?

撰文.黃智銘

宏 達電今年業績暴發成長,股價一路上攻,穩坐股王寶座,退隱五年的宏達電創辦人卓火土近來也悄悄復出,在宏達電股東會通過解除他的「競業禁止」條款後,立即 重出江湖接任未上市小公司冠信(Atrust)總經理,身價上億元的卓火土,為何在退休後還想重出江湖?能夠讓他動心的是什麼樣的新產業?

周五的下午,位在雲林縣的「品格英語學校」正在進行結業典禮,被人稱作「阿土伯」的宏達電創辦人卓火土,正被一班國小四年級的學童圍繞,這些學童像是記者般地向卓火土提問,內容從個人興趣到智慧型手機都有,阿土伯相當有耐心地一一回答這些孩童的問題。

二 ○○八年,宏達文教基金會在花蓮縣成立第一所「品格英語學校」,今年又在雲林縣成立了第二所,目前兩所學校一年分別都要接待逾七千名學童,加上學校運作, 一年總預算逾億元,身兼品格學校院長的卓火土,還希望到更多縣市去設立「品格英語學校」,因此,他現在最頭痛的問題,就是資金的來源。

君子有所為 再造股王?

為 了繼續推廣品德文化,六十歲的卓火土決定二度創業,今年初他以個人身分入主冠信電腦,而且親自接任總經理,知道這件事情的友人幾乎都說,「這次阿土伯會復 出,都是為了基金會未來發展才做的決定。」冠信是○七年時,由馬玉玲等人所創辦,主要是從事精簡電腦(thin client)的研發,今年卓火土加入之後,資本額擴充到三億元,準備在現在最熱門的雲端運算市場大顯身手。

過去的電腦可以說是「挖水井」 的方式來提供運算能力,所以效能要強才能自給自足,現在雲端時代就進入了「建水庫」的時代,精簡電腦就是雲端時代的「水龍頭」,只具備基本的運算功能,但 只要一開機,龐大的運算能力就可從雲端源源不絕而來,「若你看iPad這個產品,其實也算一種移動的精簡電腦。」國際數據資訊中心(IDC)分析師張祐菖 解釋。在各國政府、電信業積極造「雲」後,對於「端」的需求勢必提升,冠信現在也處在雲端時代戰略有利地位。

今年以來,卓火土已處分至少一五○張宏達電股票(當時獲利約七五○○萬元),目前僅持有宏達電一六七張股票,以這筆珍貴的退休老本投資雲端事業,顯見卓火土對冠信的信心,及對品格教育的堅持。擁有養出股王的傲人經歷,阿土伯重出江湖,必然成為科技圈新話題。

卓火土

出生:1950年

現職:冠信總經理、 宏達文教基金會董事長

學歷:台北工專電子科

經歷:宏達國際執行長 迪吉多電腦總工程師


宏達 創辦人 創辦 卓火 火土 土搶 搶進 雲端 商機 股王 推手 六十 十歲 歲再 再戰 江湖 的祕 祕密
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放下二十億元分紅 投身培育「有品格的總統」宏達電創辦人卓火土:不看自己沒有的,要看自己擁有的

2010-11-22 TWM




幾乎每個禮拜三,宏達電創辦人卓火土一早就出門,不是到花蓮就是去雲林,這兩地的品格學院,每周都要接待約六十位的國小四年級學童,在這裡學習有關﹁品格 ﹂教育的內容,他們都是卓火土最掛念的未來頭家,卓火土要如何訓練他們?

撰文‧黃智銘

十一月十一日,前總統陳水扁和夫人吳淑珍涉入龍潭購地弊案三審定讞,各獲判十一年重刑。這是中華民國開國以來首度有元首因貪汙案入獄坐牢,引起全台灣朝野 震撼。

同一時間,遠在東部花蓮偏僻的山上,有一所小學並未受到這條新聞的干擾,全校六十位學生,正在快樂地上課,課程的內容不是英語、數學,而是看不到、摸不著 的「品格」。為什麼位於窮鄉僻壤的學校要傳授品格?誰又是幕後的主要推手?

下午二點,來自花蓮縣周邊鄉村的小學生,正在課堂上專心聽課;教室外面走廊上,站著一位穿著深藍色POLO衫的壯年男子,帶著微笑專心看著學生們的一舉一 動,他就是股王宏達電創辦人卓火土,如果不是他,這所以品格為授課主題的學校不會出現在美侖這個小鄉鎮。

談到品格教育就散發熱情

低調的卓火土,不僅在企業界時光芒內斂,退休後努力推動品格教育、人稱「阿土伯」的他,也鮮少接受媒體採訪。︽今周刊︾排除萬難,終於說服他在花蓮山上接 受專訪,不善言詞的阿土伯接受採訪時甚至有些害羞,但一談到「品格」教育,他渾身散發熱情,令人印象深刻。

對於阿扁被判重刑的新聞、山下選舉的各種紛紛擾擾,他不願多談,與其大聲批評現況,他選擇投資未來,而且是投資在思想尚未定型的國小四年級學生身上。「現 在品格學院的這些小孩,可能是未來的總統、立委,我們的影響力,還是會很大的!」卓火土微笑著說。

阿土伯受到矚目,甚至到現在還有影響力,最主要就是他堅持走自己的路。

十三年前,四十七歲的卓火土中年失業,靠著一個團隊、一支電話、一張桌子,他創辦了宏達電,並一手催生了HTC這個國際品牌;五十五歲時,宏達電這個八歲 小孩逐漸站穩腳步,這位追求完美,每天加班到凌晨一、二點的工程師總經理也決定退休,他說走就走,毫不留戀,當時引起台灣科技界一陣譁然。他離開後,目前 市值逾五千億元的宏達電,已是台股股王。

回顧這段往事,卓火土相當平靜地說,「其實很多東西,到最後都是要放下的。」「當時有適合的人選,所以我就交棒了,既然要放下,我想早放會比晚放好。」他 放下的不僅是一家年營收上千億元上市公司總經理的職位、號令數千位員工的權力;提早交棒,更讓他錯過了最甜美的豐收期,如果這五年來,阿土伯還擔任執行 長,他的股票分紅不會比現任執行長周永明少,依據宏達電財報估計,這幾年來周永明分紅配股累積超過三千張以上,以目前宏達電超越七百元的股價來算,卓火土 「放下」的,是超過二十億元的驚人財富。

放棄這些財富做公益,犧牲的代價會不會太大?卓火土選擇用腦性麻痺畫家黃美廉的故事來作為回答,「黃美廉腦性麻痺,連話都說不好,但她還是很樂觀繼續創 作,她說,你不能去看自己沒有的,要看自己所擁有的。」關鍵還是「你自己怎麼看你自己?」卓火土說。

卓火土二○○五年八月退休後第二天,就開始捲起袖子做公益,但其實最早一開始,他最有興趣的是環保議題。「宏達電成立了基金會,本來一開始我們要做的主題 是環保相關的,但是開會討論了以後,覺得品格惡化更嚴重,所以才把推廣『品格文化』作為我們的主題。」對卓火土這批戰後嬰兒潮世代的人來說,樹立品格曾經 是一件很自然的事情,「我們那時候吸收資訊的來源很簡單,而且大家也都知道什麼是好的榜樣。」只是隨著媒體、網路氾濫,卓火土說,「現在的小孩很容易受到 不好的影響,以為只有有錢、有地位才是成功,為了成功就可以不擇手段!」

走訪超過二百五十所學校

品格是摸不著、看不到的東西,要把它當課程,更沒有操作手冊、沒有SOP︵標準作業流程︶,身上流著追求完美、實事求是工程師血液的卓火土,決定從零開始 去摸索「品格」究竟是什麼,「這和我們做研發設計很像,就是要去找出問題,然後再找到解決的方法。」他開心地笑著說。

為了創辦品格學院,身為宏達文教基金會董事長的卓火土,帶著同事下鄉,到台灣各地的中小學去拜訪,直接聽取這些基層教育第一線的老師、校長們意見,開始的 一年半裡,卓火土就走訪了超過二百五十所學校。

不只走遍台灣,阿土伯的足跡甚至跨過太平洋到了美國,包括奧克拉荷馬州的品格城市與密蘇里大學的品格研究所。三年前,花蓮縣政府提供了一塊在美侖山上,原 本用來作為特殊教育學校的校區,與宏達文教基金會合作開辦「品格英語學院」,卓火土的品格公益事業也從原來舉辦座談、演講的階段,進展到了「興學」的階 段。

這個學校可以說是卓火土的心血結晶,原來的校舍都已經老舊,宏達文教基金會接手之後,把整個校園翻修。有了校地與校舍,卓火土開始積極找尋教師,除了在花 蓮地區找尋當地對兒童教育有興趣的人才,卓火土還特別找來了四位金髮碧眼的洋老師,讓小朋友一方面學英文,同時也學品德。

重出江湖只為籌措學校經費品格英語學院提供花蓮縣內四年級學生申請,以班級為單位,到學院接受五天四夜的課程,食宿交通等費用都由宏達文教基金會贊助,課 程主要教導的是「專注」、「尊重」、「負責」、「誠信」及「感恩」等五項好品格,「其實這些品格小朋友都知道,本來就存在他們的心裡,所以我們提供的是一 套方法,跟一個充滿愛的環境而已。」卓火土說。

品格學院看起來是卓火土付出時間、金錢澆灌的成果,但是其實卓火土的收穫更多。今年九月,卓火土在雲林縣成立了第二所品格英語學院,有一天上課,學生們正 在討論領導人需要什麼特質時,卓火土正好在現場,很多學生認為「正直」、「努力」是領導人應有的特質,這時,突然有一個小朋友回答說:「要溫柔。」卓火土 就問他:「為什麼要溫柔啊?」小朋友回答:「這樣員工犯錯,他才不會罵人。」孩子的童言童語,讓他突然驚覺自己看不到的性格黑暗面。當初,卓火土創業為了 求生存,對屬下相當嚴厲,甚至被稱為「完美先生」,如果屬下的工作有瑕疵,他常把這些犯錯員工的名字公布在布告欄上,警惕他們不能再犯,即使是他的愛將周 永明,名字也都曾被釘在牆上,慘遭「示眾」的命運。

「我現在還是追求完美,不過我學會了更包容。」卓火土溫柔地說,這樣的改變不只是在品格英語學院裡,投入公益事業這些年,對他家庭最大的收穫是,他找回了 擁抱家人的力量。

為了挽救台灣的品格教育,卓火土還想在台灣各縣市興辦品格學院,但辦學所費不貲,除了校地靠捐贈外,一間學院硬體成本約一千萬元,加上每年接待學生、教材 與學校運作的成本,每所學校每年就需要數千萬元來維持運作。為了實現這個夢想,卓火土不得不重出江湖,賣掉手中部分宏達電股票,投資老同事創立的冠信電 腦,搶攻最熱的雲端商機,希望再創股王傳奇,為品格學院取得穩定的財源。

目前花蓮一年可以招訓四千名學童,今年九月開始運作的雲林品格學院,每年也可以招收約三千人。三年多來,已經有超過一萬名學生受過品格教育的洗禮,卓火土 只希望這些小孩未來成為有品格的公民,不要為了求生存、賺錢,而不擇手段成為品格敗壞的人。﹁沒有品格,競爭也只是惡性競爭」,這位六十歲重新出發的企業 家,心有所感地說。

卓火土

出生:1950年

現職:冠信總經理

學歷:台北工專電子科

經歷:宏達國際執行長、

迪吉多電腦總工程師


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做大才是潮 義聯集團創辦人 林義守

2010-12-27  TNm




沒上過一天學,識字百來個,卻能從雨衣小販做到鋼鐵界霸天,林義守一輩子都在扭轉命運。

他生性霸氣,碰上金融風暴,忍痛將半壁江山,拱手讓給對手中鋼。景氣復甦後,反手入主中鋼,成為最大民股。

6年前景氣低迷,他卻投入500億元在高雄郊區打造全台最大造鎮計畫,「要大,才能生存」。走過換肝生命幽谷,他懷著鋼鐵般的意志,繼續拓展版圖,但是九命怪貓的機運,也正考驗他。

為了說明義大世界基地位置,動過換肝手術的林義守在不要攙扶的情況下,爬上花台,指著皇冠假日飯店,說著不輪轉的國語:「飯店基地大,所以房子不是蓋直線的,是有弧度的,台灣沒有一個飯店有這樣的氣勢。」對於僅花了六年時間打造完工的義大世界,自豪與驕傲全寫在他的臉上。

取代南霸天

占 地九十公頃的義大世界,位在高雄大社與大樹交界的觀音山風景區,除了義守大學外,附近原是荒涼的荔枝園,直到二○○四年,林義守看好陸客來台商機,對外宣 布義大世界的造鎮計畫,其中包含了全國最大的五星級渡假旅館、二家平價型飯店、複合式娛樂購物中心、遊樂世界及別墅住宅區,耗資至少五百億元。

「我 們的Outlet Mall有三百間店面,是全台最大;花了十億元建的皇家劇院,可以容納近二千人;夢之湖的水舞花了二億元請德國設計師打造;摩天輪也是台灣最大,能變化近 二百種燈光。」林義守點出多項遊戲設施都是亞洲首創,還氣魄十足地說:「做什麼都要做最大,我做不鏽鋼全世界也是在三名之內。做大,是現在的世界潮流。」

員 工說:「創辦人一年去鋼鐵廠不到十次,但一天至少上山(義大世界)好幾次。他對公關費把關很嚴,超過一萬元就要自己簽,但對硬體設備卻很敢砸錢。」例如皇 冠假日飯店的一樓大廳,樓梯位置不佳,他打掉重新規劃,多花費近百萬元,「現在加一點成本,可以用很久,以後改要花更多。」林義守說。

在高雄經營建築與鋼鐵業三十多年的林義守,被業界戲稱為「九命怪貓」。義聯集團是台灣除了中鋼之外的最大鋼鐵集團,二○○九年營業額超過一千二百億元,在「南霸天」王玉雲家族式微之後,林義守被封為「新南霸天」。

反手買中鋼

林義守現在叱吒鋼鐵業界看似風光,但十多年前曾面臨事業最低潮。一九九七年亞洲金融風暴時,因為過多資金被困在興建「濱南大鋼鐵廠」,虧損高達二十億元。事業瀕臨危機,一九九九年肝癌復發,動換肝手術。二○○○年斷尾將燁隆鋼鐵(現為中鴻鋼鐵)出售給中鋼。

林義守回憶說:「換肝那天,早上九點我在公司接到台大醫院通知有適合的肝,下午就完成手術。」為了處理公事方便,手術一清醒的他立刻喊著要換到一般病房,「老天爺既然讓我活下來,就是要讓我好好工作,否則就白移植了!」

經歷了事業與生命的旦夕存亡,林義守出院後,就著手興建「義大醫院」,本業鋼鐵又適逢建築業景氣復甦不斷擴張,二○○四年羽翼長成,以六十億元買進中鋼三%股份,成為中鋼最大民股股東,企圖改變長期以來中鋼說了才算的獨占產業生態。

人生起伏間充滿戲劇張力的林義守,即使這次挾著雄厚財力大舉打造義大世界,但高雄長期景氣低迷,加上統一夢時代等大型購物商場經營不如預期,許多高雄人並不看好義大。

「假 如這裡光做皇冠飯店,當然沒人要來,但現在是造鎮,複合式經營是我們的優勢,只要宣傳做的好,客源就會來。」義大世界目前有四成客源是陸客,為了解決園區 位處偏僻問題,林義守開辦「義大客運」,除了高鐵線免費接駁園區間外,還另闢五條行車路線穿梭大高雄區各地,載客至園區,他希望第一年的營業額能達到五十 億元。

錯押楊秋興

林義守出身台中龍井大肚山的貧苦農家,從小失學,認識的國字僅百來個,因此員工報告業務,多數採用口頭方式,「我們家要走二個小時才能坐到車,家裡九個小孩有三個沒念過書,我是其中一個,七歲種田,十四歲跟同鄉一起賣毛線跟雨衣。」

「服兵役時,我們整個連都沒讀過書,那時才開始學認字,現在批公文寫的如『擬』這個字就是當兵學的。」林義守書讀的不多,卻能成就橫跨建築、鋼鐵、教育、醫療、飯店等十二種不同領域的集團。

放低身段、吸納專業人才是他成功因素。鋼鐵業人士回憶說:「二十年前,林義守初創不鏽鋼廠燁聯時,找了當時人在唐榮鋼鐵的陳發熹被拒,三顧茅廬,終於在二十年後請到陳發熹擔任集團下廣聯鋼鐵董事長。」

一般商人深怕被貼上政治標籤,林義守不管國民二黨都廣結善緣。早年他經常出入中鋼,請教中鋼創辦人、也是國民黨大老馬紀壯相關問題;二○○○年陳水扁上任後,隔年開始以每月十萬元聘用扁親家趙玉柱擔任集團顧問,二○○三年以六百萬元標下陳水扁拍賣的黑鮪魚。

他敢押寶,但難免押錯。這次大高雄選舉,他公開支持無黨籍市長候選人楊秋興,選後他說:「我一直建議他不要選,既然他要選,我不支持他,做人也不是這樣。其實我支持楊秋興,不是對陳菊有意見,只是他們對經濟看法不同,如果有機會,我也希望能跟陳市長當面建議。」

聘雇話題女

二○○九年,他找了因扁案官司纏身的一○一前董事長陳敏薰,擔任義大皇冠假日飯店董事長。林義守說:「陳敏薰來我們學校演講,受到熱烈歡迎,想說她有人氣、又有經營一○一的經驗,當場邀她來管理飯店。」

從小生長在北部的陳敏薰說:「我考慮半年,才決定接受這份工作。剛開始,外界不看好我們,但創辦人堅持做自己,不管外界怎麼說。我們還沒正式開幕前,平均住房率就有七成。」

二○一○年,林義守又找了前亞力山大負責人唐雅君擔任義聯集團的策略長,他分析說:「唐老師當初會失敗,不是不懂經營,而是不善於資金調度,她來我這裡不用管資金,她很有創意,提供許多點子給我參考。」

外界議論林義守聘用二位話題女性,他卻自有盤算:「服務業是面對消費者,她們二個女人雖然是新聞人物,但可以做事,又很有知名度,會讓人對義大世界更瞭解啊!」

避用自家人

林義守很自豪地說:「很多公司是家族企業,先生管事、太太管帳,這樣不夠專業,義聯集團沒有一個高階經理人是我的親人。」他的夫人林蔡月娥長年忙於一貫道教務,長女林麗娟在義守大學擔任管理研究所所長,三子則在身邊擔任特助。

不 像一般老闆,假日閒來打小白球做運動,林義守說:「工作跟運動對我來說是大同小異。」試營運以來,義大世界遊樂場從機械故障到包工性侵售貨員的負面新聞不 斷,「一個那麼大的企業,要說做到完全沒有抱怨,是不可能的,但我們會繼續朝著國際化水準邁進。」從不向命運低頭的他,對於人生新戰役充滿戰鬥力。

林義守小檔案

生日:1941年生

婚姻:已婚,育有4子1女

學歷:幼年失學,交通大學榮譽博士

經歷:雨衣小販、布商、國統飯店董事長、建商

現職:義聯集團創辦人、燁聯鋼鐵董事長、燁輝企業董事長,義守大學創辦人、義大醫院創辦人

興趣:工作

經營哲學:苦幹實幹

最討厭:搞小團體、操守不好的人

最喜歡:有專業素養的人

林義守大事記

1978年 創立燁興企業

1985年 於高雄縣大樹鄉觀音山,設高雄工學院(義守大學前身)

1992年 成立「燁隆集團」,成為台灣鋼鐵業巨人

1995年 罹患肝癌,復發2次;燁輝上市

1996年 捲入假發票事件,集團形象重創,資金遭銀行緊縮,股價一蹶不振

1999年 動換肝手術

2000年 受全球鋼鐵不景氣衝擊,向財政部提出紓困,燁隆售予中鋼;集團更名為「燁聯集團」

2003年 全球原物料景氣大好,燁輝股價漲幅超過10倍;進行集團瘦身,將聯綱重工併入燁輝;集團三度更名為「義聯集團」

2004年 買進中鋼3%股份,成為中鋼最大民股股東;義大世界造鎮動工;義大醫院正式營運

2010年 義大世界開幕

義聯集團版圖

◎集團總市值:405.07億元

●鋼鐵業:

˙燁聯鋼鐵(興櫃)2010年上半年總資產593.94億元、每股盈餘1.21元

˙燁輝(上市)2010年第3季總資產437.73億元、每股盈餘0.35元

˙燁興(上市)2010年第3季總資產146.6億元、每股盈餘0.49元

●醫療:義大醫院

●教育:義守大學、義大國際中小學

●休閒娛樂:義大開發 義大遊樂世界、義大天悅飯店、義大皇冠假日飯店、義大世界購物廣場

●地產:泛喬公司 義大城

資料來源:公開資訊觀測站、義聯集團網站

註:集團總市值是將2家上市、1家興櫃公司2010年12月15日市值加總而成。

後記

林 義守一口氣用了陳敏薰與唐雅君2位落難女子,除了義大世界正式開幕那天,2女同時出席外,其餘活動多半王不見王。問他2女誰的位階比較高?一向說話慢條斯 理的老先生聲音拉高緊張地說:「我要公正,不要談這個、這個不好談,不要問我。」才得罪陳菊的他,恐怕再招架不住多得罪一個女人。


大才 是潮 聯集 創辦人 創辦 林義
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廣結人緣 恒生創辦人何添傳奇

2004-11-25  NM




植根香港七十一年的恒生銀行,創 辦人之一的何添於本月初以九十五歲高齡安詳辭世。何添的弟弟何賢,早於三○年在廣州開設匯隆銀號,後來到澳門發展其外匯及金融事業,在政、商界都甚吃得 開,是一代澳門王。何添在香港商界的地位亦不遑多讓,三十年代與何善衡等人開辦恒生銀號,在永樂街由一間專做匯兌及黃金賣買的小銀號起家,恒生發展至今已 是市值逾二千億的最大華資銀行,當中有賴一班長期支持的華資客戶。何添就是憑藉他在商界中長袖善舞的交際手腕,以及顧客至上之道,為恒生建立了一班穩健客 戶。恒生同時扶植了不少華資大戶,如新世界創辦人鄭裕彤、新鴻基地產郭德勝等,所以由何添家中的花王、恒生客仔以至城中富豪,對這位一代銀行家均尊崇至 極。上週六傍晚開始,各官商巨賈已陸續到香港殯儀館向何添致祭,喪禮隆重是近年少見的,港府三司首長如財政司司長唐英年、政務司司長曾蔭權等,亦到來送別 何添。而何添姪兒,即澳門特首何厚鏵,連續兩日到來向伯父致哀。大殮在上週日舉行,靈堂以白色玫瑰和百合花布置,正中放置了何添一幅笑意盈盈的大相。由於 到來送別何添的人士太多,靈堂上六百個坐位皆滿,好些城中富豪,如新地副主席郭炳江及其公司高 層亦不介意在場內企足兩小時。而恒基地產副主席林高演更在靈堂進進出出協助打點,可見何添地位超然。而何添的親屬,則以幼子何厚鏘為代表接待來賓,而何添 的太太梁潔庭,則升傷心飲泣。儀式過後,由何添生前一眾友好扶靈,運往歌連臣角火化。近幾年何添的身體已每下愈況,除聽覺不佳外,行動亦不便。以往他喜歡 與太太於早上七時許,到動植物公園急步走當晨運,但在公園教了太極十多年的周先生說:「近兩、三年都無見佢來,以往佢見到人都好熱情咁打招呼。」何添生前 居於山頂和福道洋房,但近一年已甚少外出,今年三月,他與家人出外慶祝九十五歲生日時,已經要坐輪椅,到今年四月更退任恒生銀行董事

二房人得寵何添於一九七九年退任恒生副董事長一職,只留任為董事。但他仍活躍於商界,以往他一直以德鴻公司投資本地及海外物業,該公司的股份由何添的長房及二房子女持有,不過至八一年德鴻公司解散,二房太太梁潔庭、何添及三子一女另成立德鴻集團,成為何添私人業務的旗艦公司。德鴻集團以投資物業及股票為主。「何添以往日日返到海富中心的寫字樓,搵埋我一齊飲咖啡傾吓股市呀,地產咁。」順隆證券創辦人徐國炯說。德鴻集團由何添及二房子女持有,而幼子何厚鏘(Norman Ho)更是公司揸 弗人,何添對幼子管教甚嚴,每天着他返工要打領呔,據知何添最疼這幼子,臥病在床時,他都經常陪伴在老父身邊,替何添擔幡買水亦是何厚鏘。近年何厚鏘活躍 於地產投資,九九年就以一億五購入中峽道廿六號,現正重建,而德鴻投資的物業多達六十多項,市值達三十八億元,而何添在上市公司職 銜如信德及新世界,分別由二房所生的何厚鏘及何厚浠接任。何添的元配陳淑芳,早於八八年去世,為他誕下一子四女。長子何厚煌一向很低調。他曾任美國水利工 程教授及北京理工大學名譽教授。而他的妹妹何妙妙曾是祟基學院生物系導師,三妹妙兒除在加州柏克萊大學做建築系高級講師,還為美國首富比爾蓋茨的度假屋, 及為新世界持有的香港君悅酒店大堂做設計。長房子女最為人熟悉的,是曾任聯交所理事的四女妙馨,和曾做立法會議員的丈夫,人稱「飛天豬」的朱幼麟。長房持 有物業相對來說少得多,只得屯門小欖的芳苑和淺水灣道雙溪及柏景臺幾個單位。而其中位於青山公路附近的芳苑,是以陳淑芳之名字命名。六、七十年代,何添愛 在別墅請一眾好友及粵劇名伶如李香琴、羅家寶、尹飛燕和新馬師曾等飯聚。「六十年代,何添專程在國內請來主唱《天涯歌女》嘅周旋來別墅玩,佢好靚,身材又 好。」芳苑附近一名七十多歲的花王說。五年前芳苑重建為九幢低密度住宅出租。

咕喱都要當上賓何添在商場上長袖善舞,其交際手腕,亦見於恒生 經營之道。在恒生銀行成立以來,一直以何善衡主管銀行內之經營及運作,而何添則為其副手,主力協助銀行之推廣及維繫與客戶之關係,以往何添在恒生聘有太史 公家廚後人名叫「崩牙成」,每年請客戶吃蛇宴,雖然崩牙成已退休,但這個傳統仍然保留。而何善衡就曾在訪問中,稱讚何添是一名精名的掌櫃,口才了得,因此 可以「氹」得客人十分貼服。早於五、六十年代,何添與何善衡決心要令恒生別樹一幟,主攻草根階層客戶,就算是咕哩著屐者,都要視為上賓,還吩咐員工緊記客 人名字,在客人離去時親自送行。「六十年代,我係紙行做後生,去恒生存錢,時時見到何添同何善衡喺門口迎客,好好招呼。佢哋對員工都出晒名好,當時恒生嘅 後生,年年有十七、八個月糧,個個揸架綿羊仔返工,令人好羨慕!」何氏宗親會副司庫何澤興說。過去七十年恒生亦扶植了不少華資地產商,如新世界及恒基。 「新鴻基同恒基地產得添哥成日支持,幫咗唔少,例如搵恒生借錢,做分期按揭咁,因為當時華資銀行最大係佢。添伯係我一世嘅好朋友。」恒基地產主席李兆基 說。

何添家族圖

黃金牛市賺大錢恒生首間店鋪設在上環永樂街七十號,初期以兌匯生意為主,廿四歲的何添追隨何善衡加入恒生,初 時只是做掌櫃,兩年後入股五千元,成為股東之一。三七年,中日戰爭爆發,內地富戶紛紛南下,急於把大洋兌換成港幣,令恒生的兌匯業務急增。不過好景不常, 四一年香港淪陷,何添與何善衡往澳門避難,至四五年才返港復業,此時何添更因炒金而令恒生賺大錢。金銀業貿易前理事長馮志堅解釋:「四、五十年代的國共內 戰和韓戰等,令黃金需求大增,基於供應少但需求大,金價自然水漲船高。」一九四八年何善衡曾叫何添申請黃金入口,平時申請開二、三千兩金的何添,一日心血 來潮,申請了兩萬兩,過了一、兩日又再入三萬兩金,結果一星期後,香港實行外匯管制,禁止黃金入口,金價立即攀升,由每兩三百元升到六、七百元。那時何添 的弟弟何賢,在澳門已薄有名望,與何添及梁昌等在澳門合組的「和安」黃金公司,取得黃金專賣權。在何氏昆仲互相照應下,恒生在炒賣黃金方面賺了大錢。

出讓恒生一生遺憾雖然炒金令恒生賺到一大筆,但何善衡見好即收,五二年着何添申請將恒生銀號註冊為有限公司, 六○年正式改名為恒生銀行,利國偉為總經理。不過,到六五年遇上銀行擠提風潮,令何添和何善衡等一眾恒生元老遺憾一生,「何添每次憶起要把恒生股權賣給滙 豐時,都十分嘆息。」與何添同為何氏宗親會永遠會長的何世柱說。一九六五年,明德銀號及廣東信託銀行首先出現擠提,最後連恒生亦受到波及,提款的人潮整日 不散。不少老朋友在此次危機中,皆願助其一臂之力。「以前恒生對華資企業幫助好大,都有支持過我爸爸嘅生意。銀行擠棟,好多人喺恒生攞錢走,用現金去爸爸 間金鋪買金,爸爸於是將賣金得來的現金,再次存入恒生,支持番佢哋。」「金王」胡漢輝之子胡經昌憶述當年舊事時說。而遠至澳門的老賭王傅老榕,當年被匪徒 綁架,幸得何賢救回一命,為報何家救命之恩,遂出手相助恒生。「當年傅老榕曾經叫佢老婆,將一張沒有寫銀碼嘅支票,叫何添去滙豐提款救恒生。」一名熟知何 家人士透露。然而,各方好友資助始終未能令恒生脫困,最後得把苦心經營三十載的恒生五成一股權,以五千一百萬售予滙豐銀行。

長房、二房資產懸殊註:*99年重建並分拆成數幢出租物業△由何添、何賢、梁仲豪三人合資的公司持有,何添及家人佔該公司87%權益

發 達濟鄉間祖籍廣東番禺岳溪鄉應唐坊的何添,父親何澄溪是一個經營糧油雜貨生意的小商人。一九○九年,何澄溪的妾侍梁碧秋,生下大仔何添,三個月後,元配鄧 氏,再誕下二仔何賢。何氏兄弟年幼時,隨父在廣州生活,曾在私塾內搭讀過數年。一九三○年,何賢輾轉與同鄉何善衡等,在廣州上九路開設匯隆銀號,何賢為司 理,何添亦加入當練習生,三年後,何添隨何善衡到香港,而何賢亦輾轉到了澳門,加入大豐銀行工作。在鄉間年老一輩,就對何添讚不絕口。「何添好慷慨,解放 前,佢爸爸係鄉下留下果園和好多田地,由我老公幫佢收租,佢就叫我哋幫佢將租金分俾鄉下嘅親友,有次返鄉祭祖,逢人就派一百蚊。」九十多歲的鄉里張婆婆 說。自八十年代,何添開始在番禺、順德一帶捐錢辦學,建橋起路,金額數以千萬計。近年,由於何添身體不佳,已很少回鄉,鄉間學校有任何慶典,多由長女妙妙 及四女妙馨代為出席。何妙馨和丈夫朱幼麟,亦在鄉下番禺買地興建「紅崗農場」,作為度假之用。「佢兩公婆以前每逢週末就會回來度假,最愛釣魚,荔枝當造就 一箱箱車回香港,又時時叫我哋將雞鴨好帶返香港俾何添補身。」在農場工作的芬姐說。識飲識食的何添,喜愛在家中搞到會宴客,最愛吃鳳城順德名廚馮滿做的 菜。「當時在家宴客才算有面子,他與幾個銀行家,會輪住在家請客。何添最愛吃水晶蝦仁,佢每次會封五十元利是俾我哋,相當於我半個月人工。」十多歲已跟隨 馮滿學廚的旺角鳳城酒家老闆譚國景說。愛熱鬧的何添,七八年在新世界中心,與胡漢輝、馮景禧、潘錦溪、鄭裕彤等商家開設海城大酒樓夜總會,酒樓可以容納五 百圍酒席,號稱是全球最大酒家,何添每星期總有一天與眾酒樓老闆兼老友聚會,名為「新聯會」。然而隨着各人年事已高逐一離世,海城夜總會亦於○○年結業。

何 添生平1909:在香港出生,後隨父到廣州謀生,童年在廣州度過,並唸過幾年私墊。1924:十五歲便出外打工,先在油廠當後生,後轉到米鋪當雜工。 1930:弟何賢與何善衡在廣州開設匯隆銀號,何添加入當銀號練習生。1933:何善衡、林炳炎、盛春霖及梁植偉合資十萬元,於永樂街七十號創辦囱生銀 號,何添隨何善衡到港,並在銀號任掌櫃,月薪十八元。1935:何添出資五千元作為股本,成為囱生銀號股東。1941:香港淪陷,何添、何善衡、林炳炎 等,將資金調往澳門,並帶同十八位囱生職員暫避澳門,以永華銀號名義在澳門經營。1946:戰後返港,何添一方面與何善衡、梁球琚等成立囱昌公司(大昌貿易行前身),代理糧油雜貨;一方面透過囱生經營黃金買賣,後港府禁止黃金入口,早已積存大量黃金的囱生因而賺了大錢。1952:囱生註冊為有限公司,註冊資本港幣一千萬,何添為首任總經理。1960:囱生銀號改名為囱生銀行。1964:何添與何善衡、梁球琚等成立囱昌企業,作為囱生銀行及大昌行控股公司。1965:囱生出現擠提,最後以五千一百萬出售五成一股權予滙豐。1967-79:何添擔任囱生銀行副董事長。1972:囱生上市。1992:何添將手上六十五萬多股大昌行股份,以二億六千萬售予中信泰富為首之財團。04年4月:退任囱生銀行董事局,並獲委任為該行名譽資深顧問。04年11月:在養和醫院逝世,享年九十五歲。

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廣結 人緣 創辦人 創辦 何添 傳奇
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噗浪創辦人雲惟彬:創業失敗 也是一種寶貴的經驗

2011-6-20  TWM




噗浪創辦人雲惟彬,大學畢業後,放棄原本高薪工作,勇敢投入創業行列。

他兩年前從美國來台會噗友兼旅遊,深深地被台灣文化與美食吸引,最近更把總部搬來台北。

他鼓勵有創業理想的年輕人,勇敢踏出第一步。

口述.雲惟彬 整理.翁書婷如果一畢業就想創業,那得要看你家裡有沒有錢,能不能支持你,如果可以,那就不要怕,反正年輕就是本錢。但若三十歲才要創業,應該就不能抱著冒險的心態,因為或許你已結婚、有孩子了,不該這樣任性。

可是我創業的時候才二十四歲歲,創業失敗也沒什麼大不了的。

我們華人比較傳統,重視讀書考試,我們的家人比較愛跟別人炫耀,「我的孩子在大公司上班,找到好女孩,給我抱了孫!」所以台灣年輕人就很怕,怕家人說「你怎麼會創業失敗?」怕別人說「你怎麼薪水都不穩定?」怕交不到女朋友,怕別人覺得你在混吃混喝。

怕不怕失敗?

過了心理第一關 就勇往直前看看美國,那裡的年輕人就比較不怕,他們把創業失敗當成很棒的東西,一種寶貴的經驗。像美國的創投環境,就是看你失敗幾次,失敗越多次,拿到的 錢也越多,因為你有經驗了。相較之下,華人的價值觀往往會把失敗看成一個「汙點」,一張不及格的成績單。像在這裡(台灣),如果你創業幾次都失敗,創投就 不會再給你錢了。

所以我覺得台灣年輕人要先過的,其實是mental(心理)這一關,創業幾乎有九成會失敗,像噗浪剛開始也沒有人玩,我們也遇到很多挫折。

如果已經克服了以上這些障礙,過了mental這一關,那就不要想太多,直接把程式寫出來。很多人都想太多,覺得創業要行銷要廣告,可是Google、Yahoo!、facebook,剛開始也沒有想到廣告的事,就只是寫程式而已。

有沒有技術?

想法人人都有 關鍵在執行以網路創業來說,如果你不會寫程式,沒有能力研發技術,網站當掉,你根本就不知道「為什麼會這樣?」像facebook、 Google創辦人自己就是工程師,會寫程式,可以掌控產品方向,產品有bug(錯誤)可以自己修。就像你如果要開蛋糕店,就要會做蛋糕,不只是有錢懂品 味而已,如果只懂品味那做創投就好了,而不是創業。

而且說實在話,你想得到的想法別人也都想得到,所以你如果只有想法沒有技術,你就要花錢請別人寫,時間上就比別人慢了一步。因此,如果是做網路創業一定要寫程式,不是用嘴巴講就好,要有一個實際產品。

可是我發現台灣電腦工程師在程式這一塊,比美國還弱一點。在台灣要找到真正的人才並不容易,噗浪甚至要從國外找人到台灣教台灣的工程師。

可是現在北京、上海的大學畢業生,不只數量驚人,也很會寫程式,幾年後你就會看到中國網路產業有很多驚人的產品,因為他們有能力、有技術寫出程式。

所以想創業的大學生在畢業前,就要準備好自己的技術能力,像資工系畢業的就要會寫程式,這是最基本的東西。

能不能創新?

不能只是模仿成功者腳步

如果已經有了不錯的技術能力,接下來就是創新的部分,我發現台灣很多的網路創業,是看到世界上什麼網站成功了,然後就把網站中文化,就是山寨版的網站,因為這概念已經被證明可以成功,所以不去想介面和內容的問題。

像facebook就花很多時間,嘗試更改介面或內容,也不怕得罪人,當初有很多人因為隱私的問題,反對使用facebook,可是現在大家都是因為可以窺人隱私所以去玩,很多當初被罵得很慘的功能和介面,現在反而最紅。

可是台灣人比較懶惰,都懶得想,像App store很紅,大家就跑去做這個,像無名小站、YAM天空跟美國部落格很像,地圖日記和Groupon很像。我要強調。這沒有好壞之分,這也能賺錢,不過這離真正的創新還有一段距離。

當然,這或許也是因為台灣年輕人在創業時籌資相對困難,像美國,對網路創業比較了解,政府的幫助也比較多,可是台灣一直以來的強項都是硬體,對於軟體不是很了解,投資人也不知道如何投資。

投資者沒有很鼓勵,創業的人又要在短時間內做出,那就很難做出很創新的東西,這也是為什麼雅虎、谷歌、eBay出現在美國而不是台灣,若台灣環境變好,應該會有更多好玩的網站。

最後,我覺得台灣年輕人可以多多加強自己的語言能力,像我就會馬來語、英語、中文、廣東話等語言。學習另外一種語言,並不是為了溝通而已,是為了吸收整個種族文化的知識,這對創新來說非常的重要。

(「給畢業生的叮嚀」專題將以系列方式分二期刊出)

雲惟彬

出生:1982年,出生於馬來西亞現職:噗浪共同創辦人暨介面設計師經歷:林肯大學資深介面設計師、Knowledge Marketing公司視覺設計師、2007年與加拿大籍Kan、丹麥裔Amir,三人共同創辦噗浪學歷:美國內布拉斯加大學林肯分校資訊系


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創辦人太完美 接班人無法錯中學

2011-8-8  TCW




經營之神王永慶的接班布局,思考既深且早。

早在二○○一年,他為台塑集團設計了「七人小組」的雛形,由主要的家族成員與高階經理人,做為集團決策中心。二○○八年,王永慶去世,外界解讀,強人留下了一個類似控股公司的制度,讓企業第二代與老臣得以共治。

這似乎是深謀遠慮的接班計畫,然而,一連串的工安意外,卻讓台塑二代接班的困境浮現。

台塑的制度化管理,是台灣企業典範。

王永慶在管理上最讓人稱道的,就是一旦他發現問題,馬上就找根源, 並設計問題解決方法,將其制度化。第二代傳承上一代精神,上台後親自領軍、檢討人事資源等制度,將管理制度更精細化。然而,六輕自○四年迄今,共發生逾二十件工安意外,為何找不出問題根源?

台塑的二代接班困境,不是特例,而是此刻台灣所有企業的縮影。

企業歷經第一代的輝煌盛世後,舊的成長模式面臨極限,第二代背負著第一代的光環與壓力,如何帶領企業轉型?問題若僅歸咎於「二代不如一代」,結論顯然太過簡化。

「王永慶把事情做到完美了,第二代反而沒有犯錯、培養能耐的空間。」台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興表示。

困境一:走不出第一代格局! 有問題長輩扛,子女難打破舊框架

為什麼第二代看來都難以取代第一代?理由,往往不在第二代個人的聰明才幹不如第一代,而是,第一代培養接班人的方式,能否讓他們擁有變革能耐。

不 像一般理解的,所謂企業要成功傳承,其實最重要的並不是「不變」,答案正好相反,「企業核心精神要能成功傳承,最佳的方式,就是讓企業擁有隨著時間、環境 變革的能力。」西方研究家族企業重要著作《家族企業的悖論》(Family Business As Paradox),作者愛美.詩曼(Amy Schuman)等人在書中指出。

企業改革需要創新,而創新可以做的策略選擇,不管是從科技、經營模式或是管理創新著手,都需要與企業本身DNA之外的觀點。

要做到這一點,家族企業面臨的選擇有兩種:一種是確保自行養成的接班人,有足夠跳脫舊框架的能力與視野,二是找外部經理人經營,確實將經營權與所有權分開。

然而,台灣的家族企業幾乎都優先選擇由下一代成員接班。

第 一代企業家雖然了解企業的接班風險,然而,他們選擇小心翼翼培養下一代,花十幾二十年,甚至更久,將子女帶在身邊, 等到第二代夠格進行決策(以王文淵為例,接任七人小組總裁,已是五十九歲)。在接班人養成期間,企業第二代全心學習企業既有的DNA,即便犯錯,父輩也會 幫忙把所有的問題解決掉。

這樣的做法,好處是,創業第一代深植企業的DNA,可以非常忠實的複製到第二代身上,壞處則是好處的一體兩面,第二代經常缺乏企業變革所需要的外部思維與視野,也缺乏獨當一面、養成領導能耐的空間。

這是台灣企業接班養成常見困境;所以如果第二代走不出第一代格局,「不是小孩的問題,是家長的問題,」黃崇興評論。

解決的方法之一,如果向歷史人物借鏡,清朝康熙為讓雍正接班,故意翦除或冷凍老臣,或是民初蔣中正決意讓蔣經國去贛南,成立幹訓班,都有讓太子自行培養與上一代不同的一群人,引進外部思維的想法。然而,建立太子幫容易引發企業內鬥,這類手段的副作用自然不小。

另一個解決方法,就是讓台灣企業像西方企業一樣,找外部經理人進入決策核心, 甚至直接擔任執行長的職務。

困境二:企業主要錢也要權! 不放心經理人,僅一成富過三代

然而,將權力交給外部專業經理人時,許多企業主會失去安全感,「要錢(所有權, 可以分紅)、又要權(經營權),是許多台灣企業主的心態。」黃崇興表示。

許多西方企業都曾在最需要變革的時刻,尋找外部經理人拯救危局。

例 如,全球前三大的汽車集團福特家族就不只一次找過外部成員。最近的一次,則是福特第五代掌門人比爾.福特(William Clay Ford, Jr.),在二○○六年找來現任CEO穆拉利(Alan Mulally),讓福特瀕臨破產到轉虧為盈,成為最新的底特律神話;又如,企業歷史超過兩百年的杜邦集團,則在家族企業經營一百七十年後,在一九六七 年,全面由專業經理人接班。

藍色科技巨人IBM由家族企業轉為經理人接班超過三十年,為打破既有企業框架,也曾在一九九三年的生死存亡時刻,找來食品背景的專業經理人葛斯納(Louis V. Gerstner)操刀解危。

而為了讓外部人才真正能夠為家族企業貢獻,許多西方企業無可避免的必須將公司所有權、管理權區分,讓公司治理更為透明化。

成功案例當然不多,因這做法違背人性。《家族企業雜誌》(Family Magazine)曾統計,只有不到三○%的家族企業,成功由第一代傳承到第二代,而能再從第二代傳承到第三代的成功率又只剩十分之一,至於成功傳承到第四代的,只有四%了。

困境三:三大守則常被打破! 接班機制,難兼顧家族與企業利益

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾為文「家族掌握經營權的企業三守則」:

第 一、家族成員不應該在家族企業工作,除非,他們有與外部人才相比的才幹,以及同等努力工作的精神;第二、不管有多少的家族成員進入了企業的管理階層,也不 管他們的表現有多麼傑出,至少, 保留關鍵職位給外部專業人才,特別是財務長與研發長,這兩個職位對專業的要求特別高;第三、除了那些規模真的很小的企業之外,要逐漸提高外部經理人進入企 業的比率,進入各部門……。

然而,平心而論,上述三守則常被打破,因為家族企業面臨的終極選擇是,「企業利益優先?還是家族利益優先?」最終,家族企業必須視自己為企業而非家族。

而利益衝突唯一解決之道,就是授權外部專業經理人,這個人既不屬於家族利益,也不屬於既有的企業利益。

回 到台塑集團。攤開王永慶以七人小組做為接班最重要的機制,用意其實不難分析。七人小組成員單純,只有家族企業大股東和集團子公司董事長,它一方面在決策 時,可以統整四大子公司,加速決策速度,發揮總部控股的作用;另一方面,還可以視為跨集團的董事會,有決定策略方向,以及遴選專業經理人的功能。

這樣的機制設計,不光是平衡企業決策權力的考量,還是家族企業過渡往專業經理人治理極佳的平台。但它能發揮作用嗎?

「一個領導人有多偉大,看他的接班計畫是否通過最終考驗(the final test of greatest)。」彼得.杜拉克表示。

王 永慶經營之神的傳奇未來如何被解讀,最終還要看台塑集團家族成員的抉擇:從七人小組改革成員名單就可看出,台塑第二代改革所走的方向,究竟是重視大股東利 益的家業,還是重視公共利益的企業?而投資人則可以根據這個抉擇方向,判斷這個曾為台灣創下經營奇蹟的企業,未來永續發展的成功機率。

台塑集團兩代接班,也將同時帶給國內其他企業啟示。如果台塑集團這個制度化最完善的企業,它的接班布局都備受考驗, 那麼,台灣還有什麼企業可以做得比它更好呢?

 


創辦人 創辦 完美 接班人 接班 無法 中學
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兆元身價的西班牙首富 ZARA創辦人歐特嘉 十四歲輟學 鐵道工人之子 打造全球最大服飾集團


2011-10-10  TWM




全球最大平價服飾ZARA登台, 進入倒數計時,除了掀起台灣平價時尚潮流,ZARA創辦人歐特嘉從學徒到西班牙首富的傳奇,也將成為新聞話題。

撰文‧乾隆來

阿 曼西奧.歐特嘉 (Amancio Ortega)應該算是全世界最幸福的人了!

今年七十五歲的歐特嘉,一生只做他最喜歡的服飾產業,最終 把他創立的服飾公司ZARA系列品牌,做成全球最大的服飾集團。從紐約到里約、從倫敦到東京,數以億計的女性、潮男以及孩童天天都興奮地穿著最流行的服 裝,用大多數人可以負擔的價格,享受到頂尖時尚界才有的尊榮。而他自己,也因此蓄積新台幣一兆元財富,成了西班牙首富。

深諳 顧客需求

用可負擔價格 提供優質商品歐特嘉不只是一位成功的企業家,而且是幾乎沒有爭議、令人敬重的創業家。他十四歲輟學,入行從學徒做起,之後就未曾再進入學校,如 今,ZARA以及母公司印蒂集團 (INDITEX Group) 營運的模式,成為所有商學院必備的教案,數以萬計的研究報告努力摸索歐特嘉的成功方程式。

享有如此高度成就與財富的歐特嘉,至今仍是個謎樣 的傳奇人物。他從未接受過任何一家媒體的訪問,從未出現在公開場合,除了上市公司年報上的照片,流傳在外的照片也就只有幾張進出公司大門的驚鴻一瞥,與他 同列全球首富的巴菲特、比爾蓋茲、法國的時尚大亨阿諾,都身不由己地成為媒體焦點,卻只有歐特嘉能享受隱私生活,稱歐特嘉為今日全球最神祕的超級富豪,絕 不為過。

在進一步介紹歐特嘉之前,要特別提到的是,在網路無遠弗屆的今日,雖然提到歐特嘉的文章數以萬計,但內容卻幾乎都是重複的,「絕對 找不到一篇歐特嘉的專訪」,正像印蒂集團超越所有競爭者那樣,成了令人不解的神話。

一九三六年,歐特嘉出生於西班牙的里昂,八歲搬家到西班 牙西北角的拉科魯尼亞(A Cornuna),他的父親是鐵路信號工人,微薄的薪水從來不夠一家五口撐到月底,母親靠幫傭賺取外快。「貧窮」深深烙印在歐特嘉的腦海中,為貼補家用, 他十四歲就輟學到賣襯衫的小店當學徒,什麼事情都做。

拉科魯尼亞是西班牙伊比利半島的紡織業製造中心,歐特嘉自然而然進入襯衫店當學徒,一 直到六十幾年後的今天,印蒂集團以及ZARA創始店,都還緊緊守住這個發跡地點。

由於歐特嘉認真的態度,以及對於客戶需求的訓練,二十幾歲 已經升任當地一家服裝店經理,他開始從巴塞隆納買便宜的織布,與手工細膩的大嫂合作,做成高品質的服裝,以具有競爭力的價格賣給拉科魯尼亞的服裝店。一九 六三年,二十七歲的歐特嘉踏出了創業的第一步,開了名叫 Confecciones Goa 的商店,自行生產與銷售高品質的浴袍。

經 營「極簡」化

寧「少量多樣」 也不要庫存逐步累積資本與客戶的歐特嘉,三十九歲時,在拉科魯尼亞最大百貨公司的對角,開設了第一家ZARA專門店,他的營運模式很明確,就是用客戶可負 擔的價格,銷售高品質服裝,這個概念大受西班牙消費者歡迎,ZARA的生意也逐漸擴及全西班牙。一九八五年歐特嘉設立印蒂紡織集團,到一九八九年底,已經 在全西班牙開出一百家ZARA連鎖店。

隨著集團不斷擴張,歐特嘉仍然堅持創業時的理念,就是將巴黎、義大利時尚舞台那些昂貴的服飾,以最短 的時間、最能接受的價格,帶給所有的ZARA客戶。

歐特嘉在公司沒有辦公室,在過去幾十年的時間裡,他就在設計室、製造部門,以及倉庫之間 走動,開會就用最近的會議桌,快速解決問題,一起創業的夥伴雖然擔任的責任越來越重,名片上卻不印頭銜。

「極簡」的理念也落實在經營層面, 為了降低庫存與運費,他堅持「少量多樣」,寧可追加熱銷產品、多送幾趟給店面,也不要等季底一堆庫存去打折賤賣。

隨著八○年代在西班牙的成 功,ZARA九○年代擴張到歐洲各國,並在印蒂集團控股下,逐漸創立和購入其他不同年齡層、不同產品訴求的品牌,ZARA進軍歐洲各國仍獲得成功。到了二 ○○一年,印蒂集團股票上市,藉著市場提供的資金進行快速擴張,而歐特嘉本人一直持有五九%股權,高度集中的持股,讓他在公司擁有無可挑戰的地位,更讓他 很快就成為西班牙首富、進入全球十大富豪的名人堂。

今天印蒂集團在全世界七十八個國家,運營五二二一家零售服飾店面,除了少數的例外,九 ○%都是自營,靠總部的資金來支持。去年集團營業額一二五億歐元(新台幣五千一百億元),稅後淨利約新台幣七百億元,除了旗艦品牌ZARA,還有七個針對 不同年齡層、不同訴求的精品品牌。

歐特嘉像是所有開創王朝的帝王那樣,以所有人仰望的姿態,展現驚人的力量,橫掃全世界的服飾產業。

「快 速時尚」風

從草圖到上架 兩周就完成許多人都說,印蒂集團與ZARA的成功,是來自「快速時尚」(Fast Fashion)的模式,把原本依照一年四季運轉的時尚服飾產業,快轉成每周更新兩次,讓客戶走進店裡,就感受到最新時尚。由於少量多樣的產品,客戶不會 撞衫,因此產品只要一上架,客戶稍猶豫就被買走,造成搶購氣氛。

ZARA每家店的終端銷售機,都直接與總部連線,店長獲得授權直接向總部下 單補貨,拉科魯尼亞的總部當日就知道哪項產品熱賣,也等於得知最新的時尚狂潮吹向何方,總部面積高達二萬四千平方公尺、七二六○坪的設計中心;不只面積全 球最大、設計師全球最多,而且在高科技的系統下,能最快速地將昨天熱賣的時尚元素,設計到明天即將上架的新服飾。從草圖、製作到上架,ZARA只要兩個禮 拜,而這最新的時尚服飾,定價只在新台幣兩千到五千元。

ZARA強勢的通路與產品,讓它可以不做任何傳統的商業廣告,進入任何一個國家都不 須設置發貨倉庫,位在西班牙拉科魯尼亞超強的腦袋與心臟,指揮著全世界十萬名員工,精準地提供滿意的服務。

這些無比精準的科技運用與時尚的 威力,都來自那位只有小學畢業創辦人卑微的開始,「貧窮」,則是磨滅不去的關鍵字。

堅守「成長」理念

只為了賺 錢 不配做企業家歐特嘉到七十幾歲,還會跟同事提及,他十二歲那年,媽媽帶著他到商店買食物,店裡的櫃枱很高,高到小歐特嘉看不到老闆的臉,他聽到老闆不斷對 媽媽說:「何賽法太太,我很抱歉,怎麼都不能讓你賒帳!」不能賒帳的屈辱,像刺青跟著歐特嘉一輩子,出身貧寒的記憶,未曾從他腦海抹去過。

這 個烙印,讓他過去六十幾年,沒有一天休息、未曾享受長假期,不論是生日、耶誕節,或是千禧年,他都用盡全力在服飾產業認真地工作著,而這個熱情持續燃燒了 六十幾個年頭。

歐特嘉強烈的意志力,至今仍然貫徹在公司的每一個角落。他從學徒做起,是一位非常懂得客戶心理的店經理,到了今天公司開五千 多家店,他對員工的第一個要求,一切仍然以重視客戶需求為最高原則,自己的女兒瑪塔(Marta Ortega)進入公司,歐特嘉堅持把她送到第一線的店面從最基層做起。

而這些都只是對技術的堅持,在歐特嘉內心深處,深藏對企業最根本的 信仰,他說:「如果只是為了發財,就不配做企業家!」縱然全世界的財經媒體、商學院都以企業的獲利,來作為經營成功與否的量尺,在歐特嘉的心中,「賺錢」 不是目的,「成長」才是企業最高的價值,歐特嘉相信,「成長是企業生存的根本」,而且企業成長的潛力是永無止境的。

小學徒歐特嘉堅守著「成 長」的信念,持續六十幾年打造出全世界最大的服飾集團,如今歐特嘉終於把成長的觸角伸到台北,除了帶給期盼已久的台北時尚圈欣喜,台灣這個一向熱烈擁抱成 長的經濟體,培育出那麼多懷抱強烈創業精神的企業老闆們,又可以回饋給歐特嘉與ZARA什麼啟發?

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控 公司副總經理 )

阿曼西奧.歐特嘉

(Amancio Ortega)

出生:1936年

身 價:310億美元

2011年《富比世》全球排名第7,西班牙首富

退休:2011年7月

ZARA

總 部:西班牙,拉科魯尼亞小鎮母集團:西班牙INDITEX集團集團市值:約391億歐元全球店數:1759家(集團共5221家)

市場分 布:78國

全球員工人數:超過10萬人從小學徒到兆元富豪!

──歐特嘉創業大事紀

1950 因家庭窮困,14歲便投入職場,當服飾店送貨員。

1963 創辦服裝製造公司Confecciones Goa,以製造女性睡袍為主。但發現來店裡的客人,目光都放在櫥窗裡的女裝上,於是讓歐特嘉決定減少生產女性睡衣,轉而以販賣女裝為主。

1975 因德國批發商突然取消一張訂單, 歐特嘉找不到其他買主,瀕臨破產之際,在拉科魯尼亞開了一家店,並命名為「ZARA」開始銷售那些產品。

1980 快速時尚的發展,開始改變銷售模式,複製最新流行的服裝,以平易的價格賣出。

1985 成立控股公司Industria de Diseno Textil, INDITEX SA.,將ZARA整合成為旗下子公司。

2001 ‧成立Amancio Ortega基金會,此機構為非營利機構,致力於文化、教育、研究等發展。

‧該年在西班牙證交所掛牌上市。

2011 七月退休,由集團副總裁Pablo Isla接任。


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Zara創辦人 唯一授權訪談實錄

2011-11-07  TCW




對很多人來說,Zara仍是一個 謎:沒有人知道創辦人阿曼西歐‧奧爾特加(Amancio Ortega)是什麼樣的人,也不理解為什麼他的衣服可以賣這麼便宜,如何讓設計水準趕上經典的服裝品牌,又如何持續不斷更新店裡的貨品?他成功的秘訣是 什麼?那時候,很多人都在思考這個問題,至今,仍有許多人想問個清楚。該企業內部一位高層提供了答案,他總結四個經營之道:「首先是價格,整個運營過程全 部自行掌控,沒有中間人和代理商;其次是低價採購原材料;再就是雇用廉價勞動力;最後則是薄利多銷的行銷模式,利潤空間雖然很小,每件衣服賺不了多少,但 是賣出的量很大。」

還有一個基本要素,是緊跟最新時尚服裝的趨勢。一位Zara的風格設計師解釋說,這個品牌最大的成功,在於能夠迅速捕捉和闡釋時尚流行趨勢,以及顧客的喜 好變化。她說:「英德斯集團(編按:Zara母公司)設立一個由四十個人組成的部門,分派到紐約的舞廳、巴黎的商業區、西班牙的酒吧等各種時尚場所,針對 目標對象,追蹤研究流行趨勢。」

如果還要追問成功理由,我可以再補充一點,這也是最根本的一點:保持庫存的不斷更新,每週有四○%的貨品被換下來,每三天就會有新的服飾發送到店裡。也就 是說,其他公司都是按季一次性推出新品系列,而Zara則是按照顧客需求不斷更新產品,打造「速食時尚」(Fast Fashion)。

只管做好職責,不管頭銜

當英德斯集團第三千家專賣店開幕時,奧爾特加對我說,他一直放在心上的, 就是那家襯衫店的待客之道──永遠不能忽視顧客。當年那個認真勤勞的小夥子, 總是準備隨時幫助有需要的客人。而如今這個大人物依然如故,他雖然已經七十多歲了。

他離開先前那家店,到拉瑪哈當店員。那是一家很大的店,有好幾家分店,姊姊貝比塔、哥哥安東尼奧也在那家店上班。很快他就脫穎而出,被認為很有經商才能, 並提升為部門負責人。

拉瑪哈的老闆十分看重奧爾特加提出的建議,同意由他負責把店裡銷售的布製作成衣,手工部分就由他的大嫂普理米蒂娃來完成,她是個服裝設計師。結果很不錯, 也就是從那時候開始,奧爾特加不想把自己創意的附加價值讓給別人,決定不再做銷售員,要做產品加工。在十年的工作經歷中,奧爾特加接觸了很多紡織品生產 商,這使他能夠拿到這個行業的批發價,也積累不少自己的客戶。

有了這些條件,再加上銀行二千五百比塞塔的貸款,奧爾特加在一九六三年和家人正式創建了自己的企業──高亞製衣。剛開始他們建了一個簡易的廠房,主要生產 當時流行的女性棉製家居服,結果賣得比預期的好。奧爾特加把大部分的收益投入生產,接著開始加工服裝,甚至還有部分產品出口到國外。經過了十年,他的企業 已經擁有五百名員工,還有自己的設計團隊,就缺零售這最後一個環節了。

直到一九七五年,奧爾特加在拉科魯尼亞開了第一家Zara店,才終於完成垂直整合的經營模式。在當時歐洲時裝業沒有多少人知道這種模式,一個曾經在這個家 族企業工廠工作過的人說,頭幾年,為了在加利西亞打響新品牌Zara, 奧爾特加夜以繼日的工作。接著他又建了幾家工廠,安裝數條生產線,藉著擴大生產積聚資本,為實現未來的夢想奠定基礎。有一次,奧爾特加對我說:「你看到了 吧,我沒有辦公室。我的工作不在文件堆裡,而是在工廠。」確實如此,我認識他的時候就是這樣,我是在配送廠房、掛著的衣服堆裡第一次見到他。

很多年來,這家公司的人員結構表面看起來,讓人覺得有些不合常規。剛開始時,英德斯集團沒有任何職務,和奧爾特加一樣,同事們也都沒有自己的辦公桌椅,只 知道自己的職責是什麼,但沒有頭銜。

創業之初,奧爾特加認定自己的使命,就是帶領企業向前衝,凡事親力親為。然而,當業務拓展的事情接踵而來,應接不暇時,他領悟到經營運作不光局限紡織領 域,在不動產領域也是同樣道理。這一點,對公司的進程是決定性的關鍵。「我是一個失敗的建築師,但我非常喜歡看設計圖,即興解釋時不會漏掉任何一個細節。 從最初的規畫開始,我們就不斷劃分工作區,看到一家一家的專賣店規畫成形,我可以感覺到那就是英德斯集團的核心。設立每一家店,我都是全心投入,從拉科魯 尼亞的第一家店開始,到近幾年在亞洲,還有阿拉伯聯合大公國的那些店, 只是現在我不再親自出馬,而是委派相關部門的人負責。」

奧爾特加很清楚、同時也知道,保持公司的本色是他的責任:「不久前,我在其中一間專賣店展示間,看見一個角落的裝飾與各店的整體風格很不協調,這引起了我 的注意。我立刻叫來正在布置櫥窗的小夥子,跟他說明這個情況,讓他清楚知道這種失誤的嚴重性,展示與我們企業文化不相符的形象,不僅直接影響這一家門市, 還會連帶影響整個英德斯集團。脫離了自己的市場經營本分,結果會適得其反。」

雖然沒有讀過企業管理碩士,但奧爾特加的工作信念從不曾動搖。當說到自己在高亞製衣打拚的頭幾年,奧爾特加是這樣解釋的:「我是從賣棉製家居服開始的,當 時哪種衣服受歡迎,我們就生產出來賣給客人。我不喜歡那種生意模式。如果顧客想要買的是別的東西,我們不能因為手上衣服漂亮,就硬要賣衣服給他。我那時就 覺得應該要了解顧客的心理,替顧客著想,但是如果想做到這一點,就得自己掌握銷售權。同時,我也看清楚了,沒有人買東西只看價錢,每個人買東西,最重要是 看產品是不是他喜歡的。所以一定要抓準產品定位,這就是關鍵所在。」

打造專賣店,是經營核心

奧爾特加偏愛的業務是產品和門市,也是經營最重要的兩個環節,他採取的行動方式就是「做決定」。做決策,常意味著要冒風險,只有讓時間來證明對錯。就像在 墨西哥開店,是他親自出馬完成的,如今那已是最成功的門市之一了。

目前,大多數的Zara店面都是租賃的,他曾提到過:「以前我都是親自出差,去看這個城市、了解這家店,還有這個國家,一定要做到最好,因為店是企業的心 臟,是公司的主角。我能租到任何一個我看上的店面,因為只要位置好,不管租金多貴,我也能讓它產出更多的效益。」

在服裝界的大企業裡,英德斯集團是唯一一家做到垂直整合的企業。比如蓋普(Gap)和H&M,只設計、銷售,並不生產;班尼頓 (Benetton)也只設計和生產,但其銷售網絡都是以特許合約的方式代銷。但奧爾特加不採這種策略,頭幾年,幾乎所有店面都是買下來的,全是他名下的 財產,除了德國和日本等地有些特殊情況,先以成立合資公司的形式經營,還有一些國家因為政治原因或社會問題,只能簽訂特許合約代銷。隨著時間流逝,英德斯 集團不斷壯大,奧爾特加改變了開店模式,現在全部採用租賃方式。

我請他聊聊他在開拓國際市場時,令他印象最深的事:「那是一九九○年的某一天,我來到巴黎,公司剛在巴黎歌劇院廣場附近開了第一家店,在巴黎這個創造出無 數奢侈品神話的時尚之都,當說到迪奧或是香奈兒,人們都是懷著無上的仰慕之情。但我一直都認為,人們可以用一種新的方式來理解時尚,我的目標是要推廣最佳 性價比的經營模式,也就是讓所有社會階層的人都有權利穿得漂亮。

奧爾特加的歐洲夢一步步實現著,這讓追隨他的人辛苦沒有白費。他們從西班牙西北部一個名不見經傳的工業區,努力打拚到今日的局面。那個曾經迷失在阿斯圖里 亞斯(Asturias)和萊昂之間的男孩,正在實現一個看起來不可能達成的夢想:征服歐洲。(本文摘錄自第一、二、五章)


Zara 創辦人 創辦 唯一 授權 訪談 實錄
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呂元鐘 從創投老闆眼中紅人到沉寂四年 台灣最大代購網創辦人再戰江湖


2011-11-14  TCW




buyble國際代購網創辦人呂元鐘在大二時創辦了「全球日貨物流網」,四年創造上億元營收,也也因此吸引大老闆投資入股。但在人生風光之際,他卻退股出 場,而潛藏四年後,他再戰江湖。

撰文‧翁書婷

時光回溯二○○七年,潤泰集團董事長辦公室內,尹衍樑坐在董事長椅上,一邊用手翻閱剛購併公司的資料,一邊用犀利眼神打量這家公司的整個團隊。其中有個年 輕的大男孩神色緊張,手緊緊握拳,額頭還微冒汗,正想著要怎麼樣完美地回答問題。不過尹衍樑卻沒問他,只簡單詢問負責購併事宜的潤泰集團副總經理陳志全, 「你們要怎麼讓這個新團隊留下來?」這位在一旁冒汗的大男孩是台大資工系肄業、二十五歲的呂元鐘。

○三年,才二十一歲的他,創立專職代購服務的「全球日貨物流網」(JAPAN-IMPORT),第二年營運就獲利八十萬元,交出漂亮成績單。到了第四年營 業額逼近一億元,獲利更破四百萬元,每月交易超過兩萬筆,笑傲其他同業,登上台灣最大代購網寶座。

爬上雲端:

掌握三大關鍵 尹衍樑驚豔登上寶座後,光芒藏也藏不住。○七年被網路家庭(PChome)電子商務事業部前副總經理羅薇琳賞識,雙方共組「9 in the box 精品網」,一個月後更被潤泰集團總裁尹衍樑、匯宏投資董事長楊子江、宏泰集團看中,共投資六千萬元。雖然投資金額與當時雅虎奇摩收購「無名小站」的七億元 價碼,有一大段差距,但呂元鐘以新秀之姿獲得大老闆青睞,已經在市場打響名號。

和一般電子商務網販賣實體貨物不一樣,代購指的是幫顧客代買跨國商品,「沒有備貨,毛利要維持在二五%的壓力,就看你要請幾個員工,付得起員工薪水就可以 營運。」呂元鐘說。而長期觀察台灣代購業的露天市集前營運長,現任飛翔駱駝執行長的葉奇鑫認為,代購業者不需建置物流、金流,也不用複雜的平台建置,但卻 可從每筆二百到四百元不等的手續費、匯兌差價、運費等賺取差價,是「小成本不會賠錢的生意。」因此,當台灣電子商務業者還在賠錢階段時,代購業者都能有不 錯的獲利。

跌落地獄:

沒有表現空間 失意退股出場「當時大家都只知道網拍,很少有人知道代購!」呂元鐘說,解決資金問題後,讓呂元鐘最困擾的就是網站的知名度。除了做搜尋引擎優化、購買關鍵 字廣告外,他還找人駐點日本,直接跟當地網站購買處理貨運問題。「專門幫顧客代買古董、台灣沒有進口的品牌,或是商品產地很便宜的東西;像有客人要求代買 樂高積木相機,我們能拿到三折價格。」葉奇鑫認為這些貨品單價高,進貨量少,B2B或B2C業者不敢進貨,因此代購也搶到特定小眾市場的訂單。

除了商品價格外,「buyble」勝出市場的另個原因,就是呂元鐘追求服務精緻化的表現。

「當時同業全都用電子郵件和顧客往返,我覺得很浪費時間。」呂元鐘建立了一套代購的SOP(標準化作業流程),從填表單、回覆流程狀態、商品狀況,每一個 步驟都能直接在網站上操作。「顧客託我買日本貨,最快在四天後就送貨到家,別家的話可能要等個兩周。」此外,呂元鐘還細心地為顧客提供「手機簡訊通知服 務」,貨品運送的每個流程都會自動以簡訊寄發到顧客的手機裡。

他的一次創業就嘗到成功果實,春風得意,但沒想到公司合併不久,他就從天堂掉到地獄。「我們被冷凍了!」負責網站行銷的他,因和總經理羅薇琳意見不合, 「我想結合推特、痞客邦等社群做代購,可是她想用傳統的廣告。」在公司沒有表現空間的他,最後只好溢價退股出場,捲起鋪蓋走人。而當初參與「9 in the box 精品網」投資的某大股東也表示,這些經理人年紀很輕,資歷並不深,從經營小公司到大公司,在人事、財務、管理等觀念上差異太大,雖然商業模式很吸引人,但 最後並沒有做起來。

那時是他最低潮的時刻,先前因忙著創業,台大資工系並沒有畢業,不但同學嘲笑他,更難過的是得不到家人的支持,「我好像一直被打巴掌,跟媽媽三天一小吵、 五天一大吵,一年見面沒幾次,她總希望我能乖乖地念到碩士。」

捲土重來:

結合社群應用 打造新戰場就在沉寂四年後,為了想向媽媽證明自己,重操代購舊業,在今年三月創立代購公司「buyble」,想要東山再起。不過最大代購網會員數已破十萬 人,年營業額更飆破十億元的「MYDAY買對」,是「buyble」的二千倍以上,「buyble」與「MYDAY買對」相比根本就是小蝦米遇上大鯨魚。

不過,「MYDAY買對」雖是龍頭,卻只占總體產值的五分之一。摩根大通高級分析師伊姆蘭.卡恩(Imran Kahn)預計,今年全球電子商務網總產值破十九兆新台幣,代購服務總產值也水漲船高。《二○一○年度中國電子商務市場數據監測報告》指出,今年中國海外 代購規模將是去年的兩倍,達到二四一億人民幣,台灣今年也有五十億新台幣規模,每年還以三○%大幅成長。

「只要有消費者買不到的東西,就產生需求gap(落差)。如果業者能補足落差,把需求高明串接,有可能做到與百貨、大型e-commerce(電子商務) 一樣大。」網路教父詹宏志也如此說。 因此他並不氣餒,大聲地說,「我不會用一模一樣的模式跟它(「MYDAY買對」)比,這樣沒有贏面,我會結合社群新應用,把他們拖到新的戰場來。」

呂元鐘

出生:1981年

現職:buyble執行長經歷:全球日貨物流網、9 in the box精品網

學歷:台大資工肆業


呂元 元鐘 創投 老闆 眼中 紅人 到沈 沈寂 寂四 四年 臺灣 最大 代購 創辦人 創辦 再戰 江湖
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崇友實業創辦人 六十歲拿博士、八十歲興學 唐松章傳承國泰蔡萬春的「三量」領導學

2011-11-28  TWM




從學習如何打算盤,到銀行募集存款,再到保險公司招攬業務,最後竟成為建設公司和電梯製造商的創辦人!這些業務其實都環環相扣,但恐怕也只有崇友實業創辦 人唐松章,憑藉著勤奮不懈的精神,同時廣結善緣,才能優游於這些領域之間。

撰文‧孫蓉萍

「好快啊!」觀光客到台灣,不免要上台北一○一大樓鳥瞰台北。他們從五樓搭乘電梯到八十九樓的觀景台,只花三十七秒,因此不禁驚呼連連。其中兩部直達電梯 因為快速而創下世界紀錄。締造這項台灣之光的廠商,是和日本東芝合作的崇友實業公司。

唐松章創立的崇友,資本額十九.六七億元,總市值約二十九億元,今年前三季每股稅後純益(EPS)合計○.八八元,在台灣電梯業界市占率僅次於三菱和日 立。除了崇友實業,鮮少人知道他還是國揚建設公司的創辦人。

今年八十歲的唐松章,最近幾個月忙著台灣盛和塾十二月二日的開塾典禮,屆時盛和塾開辦人,有日本「經營之聖」稱號的京瓷公司創辦人稻盛和夫,將親自來台授 課。

盛和塾是日本京都一群青年企業家於一九八三年成立的學習會,目的是學習稻盛和夫的人生哲學與經營理念。相較於培育政經領袖級人物的「松下政經塾」,盛和塾 聚焦在支撐日本經濟發展的中小企業經營者上。透過這個組織,青年企業家可以學習做人應有的道理,以及經營者應該抱持的心態,塾生之間也能彼此切磋琢磨。

樂觀面對 與人建立信任關係目前盛和塾國內外會員約有七千人左右。台灣塾生約一百二十人,已經開始定期舉辦讀書會,先熟悉塾長稻盛和夫的經營哲學。

唐松章擔任盛和塾台灣分會幹事代表召集人,反映出他好學又樂於助人的性格。年輕時他就勤跑基層,廣結善緣,懂得舉一反三,讓他從金融業,順利將職涯延伸到 保險、建設,甚至電梯的業務上。

唐松章一九五五年東吳大學會計系畢業,考上十信當臨時雇員。他開發業務除了勤跑客戶,還注意一些小技巧。例如他會晚上拜訪客戶,因為商家晚上比較有空,才 能和他聊得比較多,容易建立和客戶的信賴關係。

華鴻創投集團董事長陳仕信觀察,「他永遠有赤子之心,經常掛在嘴邊的就是『我怎麼看每個人都是好人啊?就算今天覺得他不是好人,可是睡一覺起來,第二天又 覺得他是好人了!』」樂觀心態感染到周遭的人,也是大家都愛和他打交道的原因。

由於業績表現好,他一路升到大安分社經理。前十信理事主席蔡萬春一九六二年成立國泰人壽,當時需要資本額二千萬元,多數人只能籌三、五十萬元,只有唐松章 籌到一百萬元,因此被蔡萬春延攬到國泰人壽。到任後,他像選舉時的樁腳一樣,耐心和各地方人士溝通,說明保險的意義;另一方面,善用婦女行銷保險產品,因 此迅速拓展業務,六五年升任國泰總經理。

對於蔡萬春,唐松章滿懷感謝。「我跟他二十多年,學習了很多。他說:『一個人成功就是要靠力量、膽量和肚量。』領導者要有力量,有實力又夠專業;要有膽 量,有即知即行的執行力;有肚量則可以聽不同的意見,寬恕別人。」很多人知道國揚建設公司前董事長是侯西峰,不知道創辦人其實是唐松章。「國泰集團也蓋房 子,所以我對建築也有研究。而且十信大安分社有很多客戶是地主,我們向他們募集存款時,知道他們有很多土地要賣,可是賣土地還不如賣房子。」於是唐松章七 二年成立國揚,幫地主蓋公寓。

隨著台灣經濟成長,土地價格也上揚,國揚的規模也不斷擴大,將近十年後股票上市。「上市可以從股市裡籌措資金,可是我不希望股票變成一種炒作工具,這樣會 不得安寧。」於是唐松章出售了股權。

看好住宅 全力衝刺電梯市場另一個從壽險延伸出來的業務則是電梯。唐松章回憶說:「一九七三年東芝想在台灣找合作夥伴,不巧碰上石油危機,政府禁止興建電梯大樓,所 以多數企業對電梯業務不感興趣。」不過他看好台灣住宅市場,因此和東芝合作,七四年創辦崇友。解除禁建後,電梯需求果然上揚,鞏固崇友的市場地位。

不論事業多成功,唐松章內心有一個願望,就是為人師表,為了達成這個心願,他五十歲開始整合手上的公司,最後只保留崇友實業的職務,把經營工作交付給其他 人,五年後負笈日本求學充電。

為了認真讀書寫論文,唐松章特別在鎌倉江之島地區買了一間二十多坪的房子,距離車站只有五十公尺,在家裡都可以聽到時速二、三十公里的電車經過「叮叮叮」 的聲音,讓人心情很輕鬆。「這間房子是八層樓公寓中的第七層,向右看是富士山,向左看是鎌倉,景觀非常好,很適合寫論文。」不過唐松章笑著說:「讀這個書 花了我很多錢!」因為他花了八千多萬日圓買這間房子,十餘年後脫手,只賣得二千多萬日圓。

與唐松章熟識二十多年的東吳大學代理校長林錦川也很佩服他的求學精神,「他一直為自己訂下目標,讓自己有一個努力的方向。」六十二歲拿到博士學位,在大學 兼課教書,崇友業務也穩定成長。

唐松章難忘當年受蔡萬春提攜之恩,現在也盡量幫助別人,對於自己的母校,不論是東吳大學、建國中學或泰北中學,都出錢出力,熱心公益。預料在他的號召下, 在日本作育英才無數的「盛和塾」,也可望在台灣培育出具有經營智慧的企業人才。

唐松章

出生:1931年

現職:崇友實業董事長

經歷:國揚建設創辦人、國華人壽董事長、國泰人壽總經理等學歷:拓殖大學經濟學博士婚姻:已婚,育有二子二女

 


崇友 實業 創辦人 創辦 六十 十歲 歲拿 博士 、八 八十 興學 唐松 傳承 國泰 萬春 三量 領導
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「下海」新思路:創辦一家社會企業

http://www.infzm.com/content/66883

商業手段解決社會問題?主意很酷,但路途艱辛,也須面對爭議。

2011年12月18日下午,善淘網的微博上發佈了一張意大利名牌Furla紅色手提包的照片和購買鏈接。

包是由在上海工作的丁劼為捐出的,在此之前,她已將三四十件近乎全新的閒置衣物,一起捐給了這家名為「善淘網」的在線慈善商店。

在微博上看到包包後,北京一個網名為「清婉悠揚」的姑娘回覆說自己被「深深吸引」並「果斷下單」,用298元買下了這個原價一千多元的包,作為「送自己的聖誕禮物」。

這298塊的銷售收入,一半即149元會通過丁劼為選擇的民間公益項目「蒲公英鄉村圖書館」,為貧困地區的小朋友提供14本書加3支彩筆;另一半則由善淘網旗下的慈善商店發展基金來統籌,目前主要還是用來補貼善淘網的運營成本,以後產生盈餘也將用作公益。

除此之外,這只包從丁劼為到「清婉悠揚」的「旅程」,還為善淘網運營中心的殘障工作夥伴,提供了1個小時以上的工作收入。

接受大家全新或接近全新的閒置衣物捐贈,經過包括殘障人士在內的全職和兼職員工消毒、重新包裝以及拍照上傳後,以較低的折扣在善淘網上出售,收入用來為一些公益項目「輸血」,善淘網的這種模式贏得了「購物狂」們的青睞。

上線一年來,善淘網為超過五百個丁劼為這樣的捐贈人和二十多家企業,向五千多個「清婉悠揚」這樣的買家,售出了上萬件閒置物品。網站首頁實時更新的數字顯示,總的銷售收入已近27萬元。

善淘網顯然與通常我們理解的企業不同,它不以追求利潤最大化為目標,其收入要輸送到各種不同的公益項目上去的。

這樣的企業,叫做社會企業,簡單地說就是「以商業手段來解決社會問題」的新型組織形式,既追求盈利以實現某種社會價值的可持續,又不以盈利最大化為 目標。在歐美國家,社會企業的概念從上世紀70年代出現至今,已有較高的社會認知。但在中國,這還是一個正在走出公益圈子的時髦名詞。

創業,但不求發財致富

善淘網的創始人周賢,在30歲之前是一個培訓行業的「商人」,業餘時間熱衷於公益,之後《如何改變世界:社會企業家與新思想的威力》一書改變了她的人生觀:自己的商業經驗不僅僅可以用來賺錢。

在這之後,周賢特意選擇到社會企業最為發達的英國,攻讀公共服務政策的碩士學位。善淘網的創辦,得益於倫敦街頭琳瑯滿目的慈善商店給他的啟發。不同的是,周賢創辦的是一個在線的慈善購物平台。

蔡史印幾乎是和周賢同期投身於社會企業。在這之前,她的履歷表上都是一些名校和世界500強企業的經歷。在超過十年的職業生涯後,蔡史印越來越困惑於自己的辛勤工作不過是「讓富人更富」,而2009年一段西藏盲校的義工經歷,讓她決定改變人生方向。

就是在這個時候,她偶然在亞特蘭大買票參觀了一個「黑暗體驗館」,全黑的環境下,她在盲人引導員的帶領下,逐一感受公園、咖啡館、酒吧等城市場所。

深受震撼的蔡史印回去上網檢索瞭解到,這是一家創辦於1988年、總部設在德國的社會企業,名為「黑暗中對話(DiD,Dialogue in the Dark)」,意在通過健全人在全黑環境下的體驗,消除社會對殘障人士的偏見,並為盲人提供平等就業機會。

2010年,蔡史印加入了DiD,並把它引入中國內地,已在上海開設了第一個工作坊。

開辦一年來,工作坊已經舉辦了六十多場活動,參與者除了外企和公益機構,甚至還有黨校這樣的政府單位。

相比起步不過一年光景的善淘網和DiD,已有五年歷史的Shokay(藏語:犛牛絨)已小有名氣。這是一家由來自台灣和香港的哈佛同學喬琬珊和蘇芷君創辦的社會企業。

兩人此前曾到云南嘗試過犛牛奶酪的開發,注意到犛牛身上有一種柔軟而光滑的絨,適合作為高檔織物的原料,但過去藏區的當地企業只是按照傳統方式,只 能製作比較廉價的地毯等物品。她離開校園即創辦Shokay公司及品牌,向青海的藏區牧民高價採集犛牛絨,加工成高端面料和服飾後在國內外銷售。數千藏民 因此增收,每年還有數十位崇明島的貧困婦女也因此獲得編織工作機會。

周賢、蔡史印、喬琬珊和蘇芷君的故事,只是中國這幾年在環保、扶貧、婦女兒童和農業等領域不斷湧現的社會企業當中,幾個有趣的個案。這其中,有她們這樣的白手起家者,也有一些是公益組織在解決資金等問題時延伸而成。

主意很酷,但要能賺錢

毫無疑問,社會企業和普通企業一樣,首先必須找到一個可以盈利的商業模式,否則就談不上持續地借助商業之手解決社會問題。問題是解決社會問題意味著更高的成本和更大的難度。

以善淘網為例,周賢說,一般網站都是同一件產品批量採購後創建一個銷售頁面即可,但善淘網收到的捐贈品大多是孤品,幾乎每個產品就是一個頁面,除了比普通商品多一道消毒和包裝程序,工作夥伴們必須花費更多時間和更多人力才能完成逐一拍照和上傳的工作。

還有一家由聾人設計師來主刀的平面設計公司,雖然抓住了聾人對色彩的敏銳感覺,但聾人的聽力缺失也影響了工作溝通。一位顧客告訴記者,合作過程讓她抓狂,自己的每個想法都必須詳細寫在郵件裡。

南方週末記者曾走訪過一家主打手工製品生產的社會企業,他們開發了一些環保概念創意產品,並因此屢獲公益獎金。但這些產品幾乎沒有直接在市面上銷 售,而是被一些企業和政府部門基於支持公益的目的改採購,其實用性遭到了不少使用者的批評,有人認為這只是一種「道德消費品」而不是真正的商品。

英國大使館文教處曾委託第三方完成了一個對中國社會企業的調研報告,裡面列舉了社會企業們的各種缺陷,比如一家組織年輕人戶外探索的環保類社會企業,必須面對中國缺乏戶外活動立法的尷尬。

在這份報告裡可以看到,不少社會企業並沒有實現商業平衡,而只是一個捐款和公益獎金的使用平台。上文介紹的幾家社會企業當中,善淘網和DiD剛起步,已經運作了五年的Shokay2010年剛剛開始盈利。

在中國公認為最「成功」的社會企業是深圳的殘友集團,這個公司在十幾年前由殘障人士鄭衛寧創辦,依靠殘障人士進行計算機軟件開發起家,現業務已覆蓋動漫、電商等多個領域。

在基金會中心網CEO程剛看來,殘友所介入的領域,恰是殘障人士所能勝任,而且往往比健全人更願意付出,並在互聯網迅速發展的潮流下存在廣闊市場需求的領域,這是殘友集團模式成功所在。

恩派(NPI)公益組織發展中心項目經理毛帥說,中國還很缺乏「好的」社會企業,很多組織充其量只是初步建立了收入渠道,離成熟的商業模式尚有很大距離,其中一個重要原因是這個領域目前更多是公益的延伸,缺乏商業運作的經驗和技巧。

下海 思路 創辦 一家 社會 企業
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全球速食業龍頭創辦人德魯卡的展店祕訣 SUBWAY靠在地化突圍 挺進全台三強

2012-3-5  TWM




SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台,為慶祝台灣去年破百店的好成績,並從後發品牌,拚成全台第三大速食連鎖店,這項里程碑,也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。

撰文‧林淑宜

二月二十一日傍晚時分,SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓,他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心,這天是他睽違十二年後再度來台的首 日,此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。

對於會議內容,德魯卡接受《今周刊》專訪時透露:「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫,提升業績(Sales)、獲利(Profits)、總店數 (Stores)這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析,「亞太區去年增加二百六十間店,總店數達到一千三百家,平均每間店面業績提升七%。」 SUBWAY是全球速食連鎖店,主要販賣三明治和沙拉,去年全球總店數超越麥當勞,成為餐飲連鎖店龍頭,共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場,他表示: 「近年來,台灣區加盟商快速增加,目前總店數超過一百三十家,在亞太區排行第四,僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球,雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡,屈居第三,但二○○八年金融風暴,當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店,至今短短三年間就已擴增到一百三十家,等於每年增加十八間,尤其去年突破百店門檻,超越店數原居第三的肯德基,更令同業不敢小覷。

面對台灣店數大躍進,德魯卡解讀,「我們堅持簡單經營的概念,總店數要多,但單店不需要太多空間,讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面,也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心,台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察,「金融海嘯後,不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業,除了有資金的考量,還會注重國際品牌能見度,或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭,SUBWAY如何突圍?「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答,「選址三訣竅就是P.V.A,也就是人潮(People)、能見度(Visible)、接近市場 (Accessible)!」針對選址,洪雅齡分析,「有些品牌為了加強插旗效應,選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈,但有時旗艦店獲利不及成本,反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段,卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店,加上經營社區的特殊模式,店數得以快速超越同業,此外,近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車,也讓德魯卡笑 言,「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值,未來也不會改變,仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻,正 進入下一個加速擴張的階段,但回頭看一九九五年,德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時,展店並不順遂。他提到,「早期,SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌,SUBWAY在台灣市場算是後發品牌,尤其美式餐飲業者初到新市場,還不熟悉台灣消費者的飲食習慣,再加 上食材採購,以及與當地通路商合作需要適應期,德魯卡回憶,「這些都需要透過一間一間店陸續增設,調整對目標群眾的行銷策略,以及與社區建立關係,整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後,隨著全台加盟商增加,德魯卡提到,「許多加盟商有自己的人脈,為了讓加盟商更易打通市場,我們注重在地化策 略。」這一點,協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充,「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷,加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢?台灣 區總經理麥偉傑提到,「過去,SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前,邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人,已提 升男性消費者來店比率,從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調,「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營,主動開發區域客源,期望能在今年內再增五十間店,業績 再提升一○%。」從訪談中,不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。

佛瑞德‧德魯卡

(Fred DeLuca)

出生:1947年

現職:SUBWAY創辦人經歷:送報生、非營利組織MILE創辦人

學歷:美國橋港大學

家庭:已婚,育有一子

SUBWAY

成立時間:1965年

創辦人:德魯卡

台灣區總經理:麥偉傑(David G. Mann)全球總店數:36306家

台灣總店數:逾130家

2010年全球營收:150億美元


全球 速食 龍頭 創辦人 創辦 德魯 卡的 的展 展店 店祕 祕訣 SUBWAY 靠在 在地 地化 突圍 挺進 全臺 三強
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台灣老闆難甩 「創辦人症候群」

2012-03-12  TCM




今年,美國股市突破一萬三千點大 關,背後漲勢動力,來自兩大龍頭科技公司,市值不斷創下歷史新高,一是蘋果(Apple),二是IBM。

這兩家公司,去年都做了一件動搖公司營運基本面的重大變革——更換執行長。

去年,蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)逝世前夕,由五十歲的營運長庫克(Tim Cook)在去年八月接任執行長;IBM則是在去年十月,宣布由五十四歲的羅曼堤(Ginni Rometty)在今年一月一日正式接任執行長。

這兩家更換執行長的科技公司,新執行長的年齡都在五十至五十四歲之間。即使今年退休的IBM前執行長帕米薩諾(Samuel J. Palmisano),現在年齡也不過六十一歲,當年他接任執行長的年紀則是五十一歲。

國際趨勢:大企業執行長年輕化

今年,晶圓代工龍頭台積電的市值也同樣創下歷史新高,但台積電的執行長張忠謀已經八十一歲,是科技界年齡最大的執行長。

三月二日,張忠謀才對台積電四十六萬股東,端出三個人選。然而,這三個人選,最年輕的劉德音五十八歲,最年長的蔣尚義已六十六歲,若照張忠謀先前提出在二 ○一四年六月交出執行長,屆時劉德音為六十歲,蔣尚義已六十八歲。

「年輕化,是全球CEO(執行長)的一個趨勢。」《財星》雜誌(Fortune),在二○○一年統計美國前一百大企業,年紀超過六十歲的執行長成為「少數 民族」,只剩四分之一,遠低於二十年前的過半占比。

《執行力》一書共同作者瑞姆.夏藍(Ram Charan)在《哈佛商業評論》發表〈終結執行長接班危機〉的研究重點之一,文章點出,隨著企業競爭環境激烈,接任執行長最佳年紀為四十六到五十二歲, 「原因是這時處於顛峰,而且上任後可以有至少十年的作為。」

台灣挑戰:高齡CEO交棒困難

當外界以為接班藍圖出現,張忠謀卻在三月五日緊急召開記者會,對外滅火說:「第一,幾乎是所有的報導,所有的臆測都用『交棒』,那我必須要說明一下,我有 兩根棒子,有一根是董事長棒,另外一根是CEO棒,董事長的棒子我不會交,董事長我會一直做下去。那CEO棒子,我現在,連第一步,我只能說,序曲都還沒 唱啊。」

台積電是台灣公司治理最國際化的企業,為什麼張忠謀唯獨在「接班人」這個課題上,無法趕上國際級企業?

也許,得從張忠謀的創業歷程來看起。五十四歲從美國來到台灣之前,張忠謀曾經是德州儀器(TI)半導體部門中,少數的華人,四十一歲就出任總經理,掌管當 時全球最大的半導體事業體,營收規模還大過英特爾。

年過半百,五十五歲時,張忠謀把他的心力賭注在台積電上。他曾說,「把我的過去聲譽,都放在賭桌上了。我想過,如果台積電做不成功,我只能鬱鬱退休,我人 生的最後一頁就是不成功。」

張忠謀的賭注,現在證明成功了。相較國內其他科技大老,台積電的成功對張忠謀來說,有著近似老來得子般的心情。這個心情,就如同二○○九年,因為金融海 嘯,跟張忠謀都在同一年跳回來掌管實權的鴻海集團總裁郭台銘。

症狀一:強人領導,高標準看接班

郭台銘曾說,公司就是他的Baby,「一個創業的人,不管出多少錢,都不會把Baby賣掉。」對創辦人來說,他們眼界已高,要把一手創造出的公司交給別人 經營,都難以避免用高標準檢視繼任者的一舉一動。交棒之前,所有最困難的挑戰,其實在創業者的心裡。

在管理學界,這被稱為「創辦人症候群」,成就越大的領導人,越會將自己和企業的命運綁在一起,創辦人與企業同生共死,個人的生命和企業已經合而為一,要他 交棒,就如同希望他為含辛茹苦拉拔長大的親生孩子,挑選養父母一樣困難。

創辦全球第一大電子代工公司的郭台銘,在二十四歲創業,而郭台銘第一次宣布退休交棒時是五十八歲。當郭台銘準備交棒時,張忠謀才開始創業歷程沒多久。

當一般企業家,到了考慮交棒的年紀,對張忠謀來說,才是創業的開始。

因此當外界質疑,台積電以臨時董事會形式推出接班人選,是否張忠謀身體健康出狀況,張忠謀在記者會上特別說:「我告訴你,我的健康很好。我媽媽已經一百零 二歲。」來回應外界的揣測。

在美國,張忠謀只是一位學經歷漂亮的專業經理人,在幾家指標性的國際大廠間游走;但在台灣,他不僅是「半導體教父」,還能夠代表總統,一言一行備受外界關 注,成功事蹟反覆被年輕人閱讀學習,他是科技業界的閃耀明星。

這些歷程,讓張忠謀的光環越來越高,也讓台積電內部的接班人的挑選難度越來越大。

二十五年前,台積電只是一家前途茫茫、賭博意味濃厚的新創公司;但現在,它是全球唯一能與英特爾、三星這兩大巨獸抗衡的第三大半導體廠。地位越高、事業越 成功,張忠謀更難選到一個跟他匹敵的執行長。

症狀二:光環越大,難捨王位誘惑

張忠謀把台積電打造成國際級企業,這個成績也讓張忠謀不僅僅只是一位企業家,更成為了國際級的領袖。七十五歲那一年,張忠謀甚至還代表台灣,出席了當年的 亞太經濟合作會議(APEC),更加鞏固他的國際意見領袖地位。

《英雄謝幕》(The Hero's Farewell: What Happens When CEOs Retire)一書作者蘇納福(Jeffrey Sonnenfeld)認為,擁有英名遠見的君王型CEO在交棒時,最擔心他的繼任者無法維護他所細心培養的帝國,直到生命最後一刻還緊抓大權。王位的誘 惑,成了許多企業,無法成功交班的阻礙。

台積電這個台灣公司治理的標竿企業,台積電評選接班人的過程與結果,也是張忠謀樹立自己歷史評價的時刻。

面對交棒,張忠謀能否拋開「創辦人症候群」,超越自己的最終試煉,能否完美轉身,證明他打造的不僅是一家半導體企業,更是一家百年國際企業。

【延伸閱讀】4大國際龍頭CEO 接班時低於55歲

IBM 吉妮‧羅曼堤接班年齡:54歲

蘋果 提姆‧庫克接班年齡:50歲

英特爾 保羅‧歐德寧接班年齡:55歲

奇異 傑夫‧伊梅特接班年齡:45歲

整理:吳中傑

【延伸閱讀】張忠謀55歲才創業,人生下半場攀高峰

53歲 擔任通用器材公司總裁暨營運長54歲 來台出任工研院院長55歲 創辦台積電並擔任董事長63歲 創辦世界先進,原做為開發DRAM產品之用,後也轉為晶圓代工68歲 獲選美國《商業週刊》年度經理人與亞洲之星等榮耀 獲頒無晶圓半導體協會(FSA)模範領導獎 獲得國際電機電子工程師學會授獎72歲 台積電自主開發出○‧一三微米技術,確立後來與英特爾、三星並列全球三大半導體廠的國際地位74歲 入選《電子商業》雜誌(Electronic Business)全球十位最具影響力領袖之一75歲 搭乘總統專機、代表台灣出席亞太經濟合作會議78歲 獲頒EE Times終身成就獎,表彰其對半導體的貢獻80歲 獲頒電機電子界最高榮譽——IEEE榮譽獎章,也是一九一七年該獎項開辦以來,第二位獲獎的華人

資料來源:各報紙 整理:王毓雯

 


臺灣 老闆 難甩 創辦人 創辦 癥候 候群
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 董事會 董事 畫下 句點 宣布 後的 的第 第三 三天 自家 宅邸 拉琴 宴客 露出 他的 好心情 好心 他很 清楚 無法 再為 電打 打拚 Pa4  Q a4 j4 Hj4 實業 只好 進行 內部 瘦身 只要 資源 重疊 部分 整合 電大 開始 不再 幸福 確實 過去 年來 營運 費用 大幅 削減 以前 一年 營業 支出 一四 四八 八億 億元 去年 縮減 到八 十六 六億 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 整頓 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 許家 身邊 人士 諱言 節省 不遺 遺餘 召開 前兩 兩周 代表 直接 向段 段行 行建 開口 決定 建馬 表達 挽留 之意 卻已 已留 不住 電的 決心 我很 如果 今天 年輕 個三 三十 十歲 可能 跟它 但我 已經 能做 做的 有限 私下 的人 如此 透露 最終 不得不 不得 或許 電好 好、 、對 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 得多 所以 還能 釣魚 心情 也不 不像 跟著 銀行 聯貸 起伏 知情 面對 外界 猜測 是否 要將 股權 轉手 中資 或讓 引入 其他 策略 聯盟 對象 家人 揮了 揮手 董的 立場 他是 是重 然諾 答應 團的 增資 都會 繼續 的就 留給 段總 安排 f4   4  e4   xe4 e4 6px d4 p4 8p4
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大小創意齋創辦人 姚仁祿:自信、心安理得自然幸福快樂


20121-8-13  TWM




姚仁祿說自己很幸運,打從幼稚園起,就知道自己不必受到外在價值的牽絆;多數的台灣人有些不幸,因為我們的教育並不鼓勵孩子做自己。

他認為撇開旁人眼光,找回「做自己」的自信,也才能找到衡量人生成就的真實尺規。

口述‧姚仁祿 整理‧辛曉昀記得我讀幼稚園時,非常喜歡畫畫,下課時總是一個人默默地蹲著,拿起磚塊或石頭,就這麼在地上恣意畫了起來。

有一天,我正在「隨地塗鴉」,眼角突然瞄到老師的鞋子,老師走過來了,「你跟我到辦公室。」老師冷冷地這麼說。當時我很緊張,根本不敢抬頭看老師,心裡想著,糟糕!一定要挨罵了。

尋找「做自己」的自信和勇氣走進辦公室,老師沒有罵我,只是拿出了一張紙,要我把剛剛地上的畫再畫一次,畫完之後就可以離開。隔了一段時間,我在地上隨便 塗鴉出來的這幅畫,竟然刊登在《國語日報》上。對於一個喜歡在地上畫圖的孩童而言,真是欣喜若狂。我忽然發現,原來,做自己喜歡的事,是有機會獲得肯定 的。

大學念的是建築,大三那年,我忽然對「建築」感到有些害怕和徬徨,不是因為設計出來的作品不好,教授的要求、設計的規矩我都明瞭,但卻不知如何創造出「我的風格」的作品,沒有辦法呈現我內心真正的想法。

某次,作業是要設計一個小社區,我在百思不得其解之餘,索性把一堆房子的小模型往天空一拋,試圖從「隨機散落」的小房子中端倪出新的設計方向。老師看了直搖頭,認為大三了不該用此方式去學習。

當學生們散去,我仍獨自在座位上,此時,另一位教授緩緩走了過來,他對我說:「別擔心,他們不知道你在做什麼,但我能理解你的想法。」於是,一股自信油然而生,我有勇氣不走回頭路,硬是找到了屬於自己風格的設計作法。

我很幸運,在成長的過程中,身邊的父母、師長常常鼓勵我,不要擔心別人的眼光,讓我能盡情地發揮我所喜愛的事。缺乏這樣的幸運,其實正是現在許多人對人生感到失望、感到不快樂的主要原因。

或者說,台灣人之所以不快樂,是因為沒有辦法做自己。如何衡量人生?有沒有「做自己」的自信和勇氣?就是最重要的標準。

關於人生的成就,每個人的內心其實都有不同的標準。但因為沒有足夠的自信,內心的標準往往會被世俗價值扭曲,結果,你付出心力追求的只是旁人公認的價值,而不是你內心真正渴望的目標。

創新大師克里斯汀生︵Clayton Christensen︶在新書︽你要如何衡量你的人生︾中寫到,對於工作,人們往往會把重心放在「誘因」的層面,而忽略了「動機」因素。什麼是誘因?更 多的薪水、更高的職稱、更響亮的頭銜;但誘因與動機不同,動機是你的熱情所在,跟著動機走,才能獲得最大的成就感,人生也才有「自我實現」的幸福可言。

可惜,我們的教育,是一種「誘因導向」的教育。

我念小學的時候,還有「初中聯考」,為了準備考試、順利升學,很多課都不能上,明明是體育課的時間,卻要用來上數學課;教室裡有一個響鈴,當鈴聲響起,全班師生就會忽然繃緊神經、如臨大敵,因為這代表督學快來了,得趕快換掉桌子上的數學課本。

走正道 遠離生命中的憾事這樣的教育制度有兩個問題,首先,這是「應付考試」的教育,把「考試分數」當作衡量孩子成就的唯一標準;其次,這是一種「鼓勵說謊、作弊」的教育,一種「無視於品德」的教育。

要說人生的幸福,自我實現最重要,但「心安理得」同樣重要;品德,就是讓你一生「心安理得」的基本要素。我常對太太說,孩子可以依照他的興趣發展,可以不顧他人的眼光,可是一定要做正派的人。正派的人不和壞事牽扯,生活起來也就心安理得,能夠盡量遠離生命中的憾事。

說來有點可笑,回頭想想,當我在小學裡面對「公然說謊」的教育時,在家裡,我的父母卻不斷警告我:「不可以說謊,不然會被雷公打喔!」現在聽來當然很滑稽,但反倒成為我品德上的預防針,至少讓我知道基本的是非黑白。

「有沒有勇敢地做自己?」「生活是不是心安理得?」我想,隨時問問自己這兩個問題,緊緊跟著這兩把尺標,人生大概也就不虞匱乏了。

姚仁祿

出生:1950年

現職:大小創意齋創辦人

經歷:大愛電視台總監、台北市室內設計公會理事長

學歷:東海大學建築系

用熱情衡量人生

動機是你的熱情所在,跟著動機走,才能獲得最大的成就感。

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創辦兩個公司1.5億美元出手 我是如何做到的?

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/232361.html
據國外媒體報導,去年,克里斯-迪克森(Chris Dixon)以8000萬美元的價格將自己創辦的初創公司Hunch賣給了eBay。而在這次交易的前幾年,他還將自己創辦的另一家初創公司SiteAdvisor以接近7500萬美元的價格賣給了McAfee公司。

目前,他正在eBay上班,平時也投資了很多初創型的公司。

昨天,迪克森在網上發佈了一篇名為《那些年的收購讓我學到的一些東西》。這篇文章闡述了迪克森在14個方面所學到的經驗教訓,對那些勤勉的創業者來說會非常有幫助。

文章主要內容如下:

——業界有一句老話,初創公司應該等人上門購買,而不是主動出售。很顯然,初創公司需要對投資人具備吸引力,並能帶來長遠利益。但是,特別是對於產品和科技收購而言,重要的是去吸引收購方關鍵決策者的注意力。有時,這個人可能負責企業發展規劃,有時是產品或業務部門的負責人,有時還可能是首席級別的高管。

——不要借助銀行家,除非你的公司已經處於發展後期,你需要按照數倍於利潤或收入的價格出售公司。我見過許多收購因為銀行家的緣故而失敗,因為他們要麼對於收購條款過於激進,要麼使初創公司和收購方的關係弄得很僵。

——在進行第一次會面時,仔細評估潛在的收購方。儘可能的去瞭解收購方對各種業務感興趣的優先次序,特別是知道哪些方向與你的公司是相關的。與瞭解你業務的相關人士進行會談。諮詢行業分析師、投資者等人的意見。如果收購方是上市公司,那麼華爾街分析師的報告可能會非常有用。

——同關鍵人士發展關係,比如說企業發展規劃負責人、管理層、產品和業務部門的負責人。同這些人越早建立關係越有利。

——不要自作聰明。向媒體透露一些小道消息、給收購方製造一種非常搶手的錯覺,等等,通常來說都不是一個好辦法。除此之外,如果讓人在道德上開始質疑你的公司,那將招致人們的憎恨。

——同員工溝通需要非常謹慎。如果完全對員工講實話,那麼很可能會將消息洩露給媒體,從而激怒收購方。除此之 外,一些上市公司會非常固執,認為只有在達成交易或即將達成交易的時候才能讓員工知道。員工通常會察覺到公司發生了一些事情,如果你被迫需要向他們扯謊的 話,你會表現得非常尷尬。我目前也不知道應該怎樣才能更好的解決這一問題。

——理解收購的過程,並清楚每一個里程碑事件意味著什麼。在財務方面,收購需要花費很長的世界,需要進行多次會談,做出非常困難的決定。沒有經驗的創業者往往會對一些進展不錯的會談表現得異常興奮。

——趁熱打鐵。在財務方面,你需要表現得樂觀。等上6個月才出現突破性進展,可能會提高你的忍耐力,但收購方的興趣可能就會大減。

——在收購價格的談判上有兩種方式:早點錨定,或者等到你對報價有了強烈興趣的時候再出牌。很明顯,如果有多家公司願意收購,那麼你最有可能獲得合適的報價。

——交易結構:市值表(cap tab——e)是你和股東之間達成的協議,比如說會包含這麼一句話:「如果公司被收購了,按此表將資金分配給創始人、員工和投資者。」 收購方在談判時會要求你修改該表,這種願望會越來越強烈。比如說1)為了挽留關鍵員工而不過早兌現承諾,2)將營收的更大一部分支付給員工或創始人。有些 時候,收購方還會跟重要員工達成一項私下協議,從而誘使他們拋棄其他的員工和投資人。至於說道德和信譽,所有的各方都需要遵守,包括收購者、創始人、員工 和投資者。

——調查收購方的信譽,特別是在提出意向書和交易結束這段時間內的表現。你可以去諮詢一些權威的人士:投資者、 其他被收購過的初創公司、或者是初創公司律師事務所。尤其是在收購方具有絕對的談判優勢,並且讓你舉棋不定的時候,你更應該這麼做。有些時候,收購方會像 風險投資人對待投資條款那樣仔細查看你的意向書,如果沒有大的問題,他們一般會對你表示尊敬。不過,有些收購方只是把這當成了免費收集商業情報的手段。

——一些同收購報價無關的條款可能會導致失敗。近期最明顯的就是「知識產權補償金」。這是一個很複雜的問題,但 簡而言之,為了避免以後出現專利流氓對收購方不依不饒的要求賠償,收購方希望在專利索賠的時候可以從投資人那裡獲得一些彌補。這一條款對機構投資人和大多 數獨立投資人來說簡直就是無稽之談。你需要明白哪些是可能導致交易失敗的條款,並聘請有經驗的初創公司律師事務所來幫助你。

——忽視一些憤世嫉俗的博客內容,他們往往會說「收購是為了獲得人才」。只有經歷過收購過程的人才會明白,收購的最終結果往往是對各方都有利的,甚至包括初創公司的用戶。

——最後需要指出的是,收購更應該被視為一種合作行為,在交易完成後,這種合作還應該長時間的進行下去。除了你在收購合同中包含的條款,你的職業信譽將同公司收購後的命運息息相關。這也就是為什麼說,如果你希望你公司存活的更久一點,你只需要融到更多的錢就行了。


創辦 兩個 公司 1.5 美元 出手 我是 如何 做到
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歐洲首富阿曼西奧·奧特加:從學徒工到創辦ZARA

http://magazine.cyzone.cn/articles/201210/2697.html
今年 8 月,ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加在富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示,這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特,以 466 億美元的身價成為僅次於墨西哥電信大亨卡洛斯、比爾·蓋茨的全球富豪榜探花。

香港銅鑼灣勿地臣街1號,時代廣場 313 和 418,ZARA 一口氣在這裡開了兩家門店,玻璃櫥窗裡展示著本季最新的款式,碩大的招牌吸引著人們的眼球,而隔壁就是某世界著名奢侈品牌。

這就是 ZARA,它只選最好的地段開店,不懼與世界頂級品牌正面交鋒。在紐約,ZARA 選擇的是第五大道;在巴黎,ZARA 選擇的是香榭麗舍大街;在上海,ZARA 選擇的是南京路。創店 36 年,ZARA 一直堅持「零廣告」策略。

每登陸一個新市場,ZARA 都會先在大城市中心區域的最繁華路段開店,然後再把觸角伸向較小的市鎮,在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。「這就像一滴油在織物表面慢慢延展 的過程。」ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)把這種策略稱為「油污模式」。

今年 8 月,這位其貌不揚的西班牙老頭在全球富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。回顧近年各大榜單,只要稍加留意就會發現,榜上前三甲的位置一直由墨 西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆·埃盧、微軟創始人比爾·蓋茨以及「股神」沃倫·巴菲特壟斷。不過,這一格局如今已被奧特加扭轉。

《福布斯》今春公佈的 2012 全球億萬富豪榜上,奧特加以 375 億美元的淨資產名列第五,巴菲特以 440 億美元資產位列第三。而僅僅半年過後,奧特加便實現了超越。

彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示,這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特,以 466 億美元的身價成為僅次於卡洛斯(742 億美元)、蓋茨(630 億美元)的富豪榜探花。

在他的率領下,Inditex 集團(ZARA 母公司)2011 財年全球營業收入為 137.9 億歐元,超過美國的 GAP、瑞典的 H&M 與日本的 UNIQLO,成為目前世界排名第一的服裝零售集團。

該集團的股價也從 2009 年 3 月的 23.65 歐元漲到今年 8 月 8 日的 91.37 歐元,漲幅達 286%。與此同時,ZARA 總部所在的西班牙卻是另一番光景:國內失業率高達 20%,政府財政吃緊,幾乎要靠借債度日。

學徒奧特加

ZARA 母公司 Inditex 集團位於西班牙西北部的拉科魯尼亞,這是一個人口僅有28萬的偏僻漁港小城,屬於加利西亞自治區,曾是個走私販、海盜和中世紀御用裁縫輩出的地方。這裡又 被稱為「世界盡頭」,沿著海岸線開車 10 分鐘便可走完。奧特加的成就之所以引人關注,並不僅僅是因為它在一個經濟不景氣的時候發生在西班牙這樣一個經濟不景氣的國家,還因為它發生在加利西亞—這 個西班牙西北部最不景氣的地區。

這是西班牙最貧窮的地區之一,經濟條件稍好的居民大多搬到其他省份,或者移民海外。在地方選舉的時候,常可以看到一個滑稽現象:該地區的政客會跑到阿根廷與墨西哥拉選票,因為這些地方常常集中了大量當地選民,有些城市的海外選民甚至佔到了當地選民總數的 30% 左右。

在西班牙,大部分成功企業家都有殷實的家境作後盾,規模龐大的家族企業在這個國度比比皆是,類似「教父」那樣美國夢式的白手起家故事並不多見。

奧特加顯然是個特例。他既沒有設計天賦,更不是「富二代」,曾有媒體形容他是「來自小漁村的窮小子」。

這樣的評價並不為過。1936 年,西班牙內戰爆發前的幾個月,奧特加出生在加利西亞附近的萊昂。他的父親是一名鐵路維修工人,一個月的薪水只有三百比塞塔,供一家五口吃飯都有困難。

八歲時,因父親工作調動,奧特加全家遷往拉科魯尼亞。在這裡,男人出海捕魚,女人操持家務,生活簡單而悠閒。誰也沒有想到,這個偏僻的彈丸之地,後來成為奧特加事業起步與騰飛的所在。

1948 年的一個普通下午,母親到學校接奧特加放學。回家的路上要經過一家食雜店,母親打算給奧特加買些糖果。那家店舖的櫃檯很高,矮小的奧特加根本看不見店主,只聽見他對母親說:「太太,我很抱歉,不能再給你賒賬了。」

「我聽得很清楚,當時我就想,我要去掙錢,這種事情再也不能發生在我媽媽身上。」童年的奧特加敏感而害羞,同時又有一股傲氣,很怕被人瞧不起。自己的母親受到這樣對待,比自己受辱更難受。

彼時,拉科魯尼亞已是西班牙傳統的紡織服裝工業中心,那裡的居民有很多機會去掌握時裝從設計、加工到批發、零售的全套經營流程。

13 歲的奧特加輟學了,他去了一家服裝店當學徒。這是一家專門給富人製作襯衫的高檔裁縫鋪。奧特加的工作十分枯燥:每天在城裡跑腿,把新做好的襯衫送到客人家裡。後來,他開始給裁縫當助手,逐漸接觸到服裝設計的核心領域。

在打工過程中,他發現了時裝界的「潛規則」:一件衣服從設計到製作,再到擺上商店的貨架,這一過程蘊涵著巨大的利潤。他夢想自己有朝一日也能從中賺到錢。因此,他開始著眼於如何跳過中間商,將產品直接賣給消費者。

那時候,在城內一間名為「Sarrión」的酒吧裡,人們經常會看見一個年輕的服裝送貨員拉著朋友大談創業經。

「我一定得搞出些名堂!」這個傢伙成天嚷嚷。不用說,他就是奧特加。

因為有了自己創業的夢想,奧特加非常好學,只要有機會,他就親自參與服裝的設計和製作,這為日後其在時裝界大展身手打下了基礎。

從睡袍加工廠到ZARA

幾年後,年紀稍大的奧特加來到 La Maja 高級服裝店工作。不久,他和一名客戶的女兒談起了戀愛。

女孩的母親很富有。一天,她來到店裡問老闆:「你的兒子呢?出來讓我見見。」

當她得知奧特加並不是老闆兒子,只是一個普通的店員後,果斷命令女兒不准再與奧特加來往。

「那時候的有錢人,個個都很在乎他們的錢財,其實也不是什麼大錢,卻讓他們自以為高人一等。」這件小事對奧特加觸動很大,「我不得不用毫不懈怠的工作來證明自己。」

聰明機敏且努力上進的奧特加很快脫穎而出,被提升為部門經理。幾年後,他娶了那位被擠下部門經理位置的姑娘羅莎莉亞·梅拉·格耶奈切亞—這是他的第一任妻子。

上世紀 60 年代初,老闆讓他負責銷售一款漂亮精緻的女士夾棉睡袍。他注意到,這種睡袍廣受女性消費者的青睞,可價格對於絕大多數消費者來說過於昂貴,只有少數富有的 客戶前來問津。於是,他開始用巴塞羅那出產的廉價布料,在簡陋的紙板模型上剪裁縫製,自己生產類似的睡袍款式,價格卻降低了一半。

1963 年,他創建了 ConfeccionesGoa 服裝廠 ,專門生產價廉物美的睡袍,並送到當地商店售賣,結果大受歡迎。這年他 27 歲。十年間,ConfeccionesGoa 由三四人的家庭小作坊擴張至 500 多人的大型服裝廠,還擁有了自己的設計團隊。此時奧特加缺少的,只是一個零售渠道。

但 ZARA 的最終誕生,卻有些歪打正著。

上世紀 70 年代的石油危機,讓企業破產潮席捲歐洲。1975 年,一家德國企業臨時取消了一筆大訂單。瀕臨破產的奧特加決定自救,臨時成立了 ZARA 品牌,自產自銷。

這一年,他在拉科魯尼亞最繁華的商業區開了全球第一家 ZARA 門店。他把店址選在了中央大街最有名的商店正對面。ZARA 很快就因其時尚的設計和平易近人的價格獲得了歐洲青年消費者的追捧。

「時尚跟風者」

雖然 GAP 這個美國品牌早已在北美和英國用同樣的銷售策略獲得了成功,但奧特加另闢蹊徑,將 ZARA 定義為西班牙平民時尚的開創者。

當時,英國宮和 Cortefiel 兩家百貨公司控制著西班牙的中端服裝市場,但它們都不具備年輕人需要的時尚觸覺。

與時裝界慣於採用的依靠時裝發佈會推廣品牌不同,ZARA 總是先研究消費者的購買傾向,然後以迅雷不及掩耳之勢推出滿足其需求的時裝產品。在一次次的思索、揣摩直至推出成品的全過程中,ZARA 無疑走在了前面。

Inditex 集團的一位發言人說,ZARA 成功的秘密就是「在儘可能短的時間裡跟上顧客的所想所需」。ZARA 聘請的 260 多名平民設計師時常穿梭於全球各種時裝發佈會尋找靈感,出入各種時尚場所,收集潮流資訊,從中挑選最受顧客歡迎的款式,隨後經改版設計,快速將改頭換面的 ZARA 全新產品投入生產和銷售。

ZARA 的每一款產品從設計到上架只要五週,而已有款型的翻新所需時間就更短,大概只需兩週,遙遙領先於業內大多數公司 8 個月甚至超過一年的時間。《哈佛商業評論》稱之為「ZARA 的 15 天神話」。

ZARA 曾經在一年內共推出 11000 款成衣,而在相同時間內,歐洲的服裝零售巨無霸 H&M 和美國休閒連鎖商 GAP 也只推出了不到 4000 款。

奧特加因此被外界稱作「快時尚締造者」。「事實上,商店老闆和賣東西的員工,思維方式絕對不同。」他的好友、西班牙紐約商會前會長安東尼奧·卡姆尼 亞斯對他有著深刻觀察,「老闆可以選擇他喜歡的東西賣;而售貨員沒有選擇的權利,他只有一個目的:賣掉商店裡的東西。奧特加就是後者。」

這家來自西班牙的快銷時裝連鎖企業的發展速度相當驚人,從位於拉科魯尼亞的第一家ZARA服裝店開始,1980 年代這一品牌的分店就已經遍佈西班牙全國。1989 年,奧特加已經在西班牙全國開設了超過 100 家 ZARA 門店。

與此同時,他也帶領 ZARA 一步步走上了國際舞台。1988 年,ZARA 在葡萄牙的波爾圖開設了第一家國外分店,1989 年在紐約的店舖開張。1990 年,ZARA 甚至攻入了全球時尚之都巴黎。

這是巴黎最昂貴的地段之一。巴黎歌劇院正對面,ZARA 和 Chanel、Dior 等高級時尚名店遙遙相對。開業當天,他格外忐忑不安。遠遠的,他望著等著進店的顧客排到了馬路上,當他走近店門口,竟發現自己無法穿越店內川流不息的人 潮。ZARA 被最嚴格的巴黎人接受了。54 歲的奧特加,顧不得大老闆的身份,站在店門口,像孩子一般激動地哭了。

ZARA 取得了令人匪夷所思的成功,甚至連廣告宣傳都完全失去了作用,因為口碑足以讓每一間門店裡擠滿年輕人。年輕姑娘們都知道每週二和週四ZARA總會推出新產品,她們甚至不惜成群結隊曠工去購買新款衣服。

印度的《商業世界》雜誌認為:「傳統時尚業總是試圖用提前預測的趨勢來影響消費者,但 ZARA 只是時尚跟風者,它把精力集中於迎合消費者的口味,他們想要什麼,它就製造什麼,然後以最快的速度讓產品上架。」

「這對他來說一定很要命」

奧特加將 ZARA 的成功模式複製在其他五個品牌上。2001 年,Inditex 集團上市,股價一飛衝天,奧特加成為西班牙首富。

成名後的他愈發低調。他不印名片,極少接受媒體採訪。他說,「人生只有三件事需要出現在報紙上:出生、結婚與死亡。」

在 1999 年之前,他的照片從未在媒體上出現過。直至 2001 年 Inditex 首次公佈年報時,他才有了第一張正式官方肖像。

他仍不改簡樸的作風。中午用餐,他仍然習慣走進員工餐廳,與下屬們坐在一起吃飯。除了正式宴請,私底下他總是喜歡點一份煎蛋香腸配薯條,簡單少量,從不浪費。

在 Inditex 集團總部,雖有一間名為「總裁專屬辦公室」的房間,但你卻很難在那裡見到奧特加的身影。已步入老年的他依然穿梭於公司各部門或工廠車間,關注服裝設計製作流程中的細節,和平均年齡只有二十多歲的設計師聊天,他也因此被戲稱為「沒有辦公室的老闆」。

奧特加不喜歡和正兒八經穿著制服的人共事。在準備 Intidex 集團上市的時候,他就面臨著來自投資銀行家無盡的騷擾。「這對他來說一定很要命。」當時一位銀行家這麼告訴西班牙記者。

他所創造的品牌遍佈全球的大街小巷,他赫赫有名,卻又大隱隱於市。

去年 1 月 10 日,在事業最輝煌的時期,奧特加宣佈了自己從 Inditex 集團退休的消息,離開了他一手創建並堅持工作近 50 年的公司。

「親愛的朋友們,現在是時候了。」沒有媒體拍照,也沒有送別派對,他向 98000 名員工發佈了一條簡短聲明,任命 Inditex 時任副總裁兼首席執行官帕布羅·艾拉繼任執行總裁。

「奧特加退休後不會去打高爾夫。」他的好友、巴塞羅那 IESE 商學院營銷學教授喬斯·雷諾打趣道,「他從骨子裡喜歡這個事業,我覺得他到死也不會放棄自己的工作。」

ZARA 的中國攻略

退休之時,奧特加的事業也達到了頂峰。截至 2011 年,ZARA 已在全球 70 多個國家和地區開設了近 5000 家門店,集團去年的營業額高達 137.9 億歐元,淨利則達到 19 億歐元。

雖然近兩年歐債危機對西班牙打擊頗大,但 Inditex 集團卻實現逆勢增長,業績亮眼。在 2010 年前 3 個季度經濟最疲軟的時刻,集團營業額依然增長 14%,達到 89 億歐元。

有分析稱,目前西班牙國內經濟增長乏力的背景下,奧特加的成功得益於 Inditex 集團在中國及其他新興市場的快速發展,從而降低了對本國市場的依賴,大大減少了歐債危機對企業的影響。

統計數據顯示,2007 至 2011 年,ZARA 每年在中國新開的門店數目逐年上升,依次為:2007 年 12 家,2008 年 23 家,2009 年 44 家,2010 年 71 家,2011 年 101 家。

2006 年 2 月,ZARA 在中國的第一家門店—上海南京西路店開張,這家選址在恆隆廣場對面的門店成為業內的經典案例。為了開在最繁華的地帶,ZARA 耐心地等待了1年時間。開業首日,這家門店創造了日銷售額 80 萬元的紀錄。

不過,在中國銷售火爆的 ZARA 並非沒有軟肋,質量問題成為它的「阿喀琉斯之踵」。2009 年,上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌中,ZARA 赫然在列;北京市消協也檢測出 ZARA 的一款外套大衣含絨量不合格。

「ZARA 的特點是永遠走在潮流的前列,目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性,這部分人群最喜歡跟風,對質量的要求就相對退後。」一位業內人士說。

奧特加坦承,ZARA 是個快速時尚品牌,它不是原創者,而是應對潮流的快速反應者。

「山寨」這個中國製造的詞語,似乎被奧特加運用得靈活自如。時裝大牌公司對他毫無辦法,新裝發佈會開完沒幾天,ZARA 店裡就會出現類似的款式。每年,ZARA 要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款,但奧特加並沒有因此放棄,因為 ZARA 從中賺取的利潤要比罰款高得多。

現在,奧特加還有集團 60% 的股份,仍然留在公司以及董事會內。他早已不再貧窮,他有能力購置遊艇,為女兒打造賽馬場。然而,事業越成功,他越渴求生命的答案。他曾經四度持著一根木杖,踏上有名的朝聖之路「聖雅各之路」,忍受夏日 40℃ 的高溫,徒步越過四座高山。

當 ZARA 成為西班牙最大服裝零售商時,他曾回到家鄉開了一家門店。「那是一個很小的村子,只有四戶人家。」

當年那個搆不著櫃檯的小男孩,如今已成為一名耄耋老人,「已經沒有人能傷害到我了,過去的就過去了,我從不記恨任何人。」


歐洲 首富 阿曼 西奧 奧特 學徒工 學徒 創辦 ZARA
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DR創辦人扮多啦A夢


2012-10-11  NM




有四名市民光顧DR做咗療程之後「中毒」入院,DR創辦人周向榮即時成為新聞人物,記者上星期第一時間去佢太子豪宅搵佢。發生咁大件事,病人生死未卜,佢竟然仲有心情去跑步。記者上門之時,佢就咁啱著住一身運動服落樓去街,原來就係叫司機車佢去附近大坑東運動場跑步!

記 者當時跟到佢實,一直問佢有關呢次事件嘅責任問題,但佢十問九唔應,只係一臉悠然自得咁繼續跑步。第二日,佢終於肯企出嚟開記者會,不過現場嘅記者一樣把 鬼火,事關佢一直帶你遊花園。本週一,記者繼續咬住唔放,點知佢晨早十點就出門口,又係叫司機載佢去大坑東運動場跑步。記者見佢响架車度搞咗好耐先肯落 車,估佢應該係因為怕太陽曬,所以起勢係咁搽太陽油。不過,當佢落車嗰吓,簡直嚇咗大家一跳,由頭包到落腳,著住件藍色風褸,成個多啦A夢咁。佢响球場跑 咗一大輪,上番車嗰吓,相信應該無人敢埋佢身,事關佢件風褸濕到扭得出水,嗰陣味呢……

DR 創辦人 創辦 扮多 多啦
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38524

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