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創辦人太完美 接班人無法錯中學

2011-8-8  TCW




經營之神王永慶的接班布局,思考既深且早。

早在二○○一年,他為台塑集團設計了「七人小組」的雛形,由主要的家族成員與高階經理人,做為集團決策中心。二○○八年,王永慶去世,外界解讀,強人留下了一個類似控股公司的制度,讓企業第二代與老臣得以共治。

這似乎是深謀遠慮的接班計畫,然而,一連串的工安意外,卻讓台塑二代接班的困境浮現。

台塑的制度化管理,是台灣企業典範。

王永慶在管理上最讓人稱道的,就是一旦他發現問題,馬上就找根源, 並設計問題解決方法,將其制度化。第二代傳承上一代精神,上台後親自領軍、檢討人事資源等制度,將管理制度更精細化。然而,六輕自○四年迄今,共發生逾二十件工安意外,為何找不出問題根源?

台塑的二代接班困境,不是特例,而是此刻台灣所有企業的縮影。

企業歷經第一代的輝煌盛世後,舊的成長模式面臨極限,第二代背負著第一代的光環與壓力,如何帶領企業轉型?問題若僅歸咎於「二代不如一代」,結論顯然太過簡化。

「王永慶把事情做到完美了,第二代反而沒有犯錯、培養能耐的空間。」台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興表示。

困境一:走不出第一代格局! 有問題長輩扛,子女難打破舊框架

為什麼第二代看來都難以取代第一代?理由,往往不在第二代個人的聰明才幹不如第一代,而是,第一代培養接班人的方式,能否讓他們擁有變革能耐。

不 像一般理解的,所謂企業要成功傳承,其實最重要的並不是「不變」,答案正好相反,「企業核心精神要能成功傳承,最佳的方式,就是讓企業擁有隨著時間、環境 變革的能力。」西方研究家族企業重要著作《家族企業的悖論》(Family Business As Paradox),作者愛美.詩曼(Amy Schuman)等人在書中指出。

企業改革需要創新,而創新可以做的策略選擇,不管是從科技、經營模式或是管理創新著手,都需要與企業本身DNA之外的觀點。

要做到這一點,家族企業面臨的選擇有兩種:一種是確保自行養成的接班人,有足夠跳脫舊框架的能力與視野,二是找外部經理人經營,確實將經營權與所有權分開。

然而,台灣的家族企業幾乎都優先選擇由下一代成員接班。

第 一代企業家雖然了解企業的接班風險,然而,他們選擇小心翼翼培養下一代,花十幾二十年,甚至更久,將子女帶在身邊, 等到第二代夠格進行決策(以王文淵為例,接任七人小組總裁,已是五十九歲)。在接班人養成期間,企業第二代全心學習企業既有的DNA,即便犯錯,父輩也會 幫忙把所有的問題解決掉。

這樣的做法,好處是,創業第一代深植企業的DNA,可以非常忠實的複製到第二代身上,壞處則是好處的一體兩面,第二代經常缺乏企業變革所需要的外部思維與視野,也缺乏獨當一面、養成領導能耐的空間。

這是台灣企業接班養成常見困境;所以如果第二代走不出第一代格局,「不是小孩的問題,是家長的問題,」黃崇興評論。

解決的方法之一,如果向歷史人物借鏡,清朝康熙為讓雍正接班,故意翦除或冷凍老臣,或是民初蔣中正決意讓蔣經國去贛南,成立幹訓班,都有讓太子自行培養與上一代不同的一群人,引進外部思維的想法。然而,建立太子幫容易引發企業內鬥,這類手段的副作用自然不小。

另一個解決方法,就是讓台灣企業像西方企業一樣,找外部經理人進入決策核心, 甚至直接擔任執行長的職務。

困境二:企業主要錢也要權! 不放心經理人,僅一成富過三代

然而,將權力交給外部專業經理人時,許多企業主會失去安全感,「要錢(所有權, 可以分紅)、又要權(經營權),是許多台灣企業主的心態。」黃崇興表示。

許多西方企業都曾在最需要變革的時刻,尋找外部經理人拯救危局。

例 如,全球前三大的汽車集團福特家族就不只一次找過外部成員。最近的一次,則是福特第五代掌門人比爾.福特(William Clay Ford, Jr.),在二○○六年找來現任CEO穆拉利(Alan Mulally),讓福特瀕臨破產到轉虧為盈,成為最新的底特律神話;又如,企業歷史超過兩百年的杜邦集團,則在家族企業經營一百七十年後,在一九六七 年,全面由專業經理人接班。

藍色科技巨人IBM由家族企業轉為經理人接班超過三十年,為打破既有企業框架,也曾在一九九三年的生死存亡時刻,找來食品背景的專業經理人葛斯納(Louis V. Gerstner)操刀解危。

而為了讓外部人才真正能夠為家族企業貢獻,許多西方企業無可避免的必須將公司所有權、管理權區分,讓公司治理更為透明化。

成功案例當然不多,因這做法違背人性。《家族企業雜誌》(Family Magazine)曾統計,只有不到三○%的家族企業,成功由第一代傳承到第二代,而能再從第二代傳承到第三代的成功率又只剩十分之一,至於成功傳承到第四代的,只有四%了。

困境三:三大守則常被打破! 接班機制,難兼顧家族與企業利益

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾為文「家族掌握經營權的企業三守則」:

第 一、家族成員不應該在家族企業工作,除非,他們有與外部人才相比的才幹,以及同等努力工作的精神;第二、不管有多少的家族成員進入了企業的管理階層,也不 管他們的表現有多麼傑出,至少, 保留關鍵職位給外部專業人才,特別是財務長與研發長,這兩個職位對專業的要求特別高;第三、除了那些規模真的很小的企業之外,要逐漸提高外部經理人進入企 業的比率,進入各部門……。

然而,平心而論,上述三守則常被打破,因為家族企業面臨的終極選擇是,「企業利益優先?還是家族利益優先?」最終,家族企業必須視自己為企業而非家族。

而利益衝突唯一解決之道,就是授權外部專業經理人,這個人既不屬於家族利益,也不屬於既有的企業利益。

回 到台塑集團。攤開王永慶以七人小組做為接班最重要的機制,用意其實不難分析。七人小組成員單純,只有家族企業大股東和集團子公司董事長,它一方面在決策 時,可以統整四大子公司,加速決策速度,發揮總部控股的作用;另一方面,還可以視為跨集團的董事會,有決定策略方向,以及遴選專業經理人的功能。

這樣的機制設計,不光是平衡企業決策權力的考量,還是家族企業過渡往專業經理人治理極佳的平台。但它能發揮作用嗎?

「一個領導人有多偉大,看他的接班計畫是否通過最終考驗(the final test of greatest)。」彼得.杜拉克表示。

王 永慶經營之神的傳奇未來如何被解讀,最終還要看台塑集團家族成員的抉擇:從七人小組改革成員名單就可看出,台塑第二代改革所走的方向,究竟是重視大股東利 益的家業,還是重視公共利益的企業?而投資人則可以根據這個抉擇方向,判斷這個曾為台灣創下經營奇蹟的企業,未來永續發展的成功機率。

台塑集團兩代接班,也將同時帶給國內其他企業啟示。如果台塑集團這個制度化最完善的企業,它的接班布局都備受考驗, 那麼,台灣還有什麼企業可以做得比它更好呢?

 


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