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buyble國際代購網創辦人呂元鐘在大二時創辦了「全球日貨物流網」，四年創造上億元營收，也也因此吸引大老闆投資入股。但在人生風光之際，他卻退股出 場，而潛藏四年後，他再戰江湖。 撰文‧翁書婷 時光回溯二○○七年，潤泰集團董事長辦公室內，尹衍樑坐在董事長椅上，一邊用手翻閱剛購併公司的資料，一邊用犀利眼神打量這家公司的整個團隊。其中有個年 輕的大男孩神色緊張，手緊緊握拳，額頭還微冒汗，正想著要怎麼樣完美地回答問題。不過尹衍樑卻沒問他，只簡單詢問負責購併事宜的潤泰集團副總經理陳志全， 「你們要怎麼讓這個新團隊留下來？」這位在一旁冒汗的大男孩是台大資工系肄業、二十五歲的呂元鐘。 ○三年，才二十一歲的他，創立專職代購服務的「全球日貨物流網」（JAPAN-IMPORT），第二年營運就獲利八十萬元，交出漂亮成績單。到了第四年營 業額逼近一億元，獲利更破四百萬元，每月交易超過兩萬筆，笑傲其他同業，登上台灣最大代購網寶座。 爬上雲端： 掌握三大關鍵 尹衍樑驚豔登上寶座後，光芒藏也藏不住。○七年被網路家庭（PChome）電子商務事業部前副總經理羅薇琳賞識，雙方共組「9 in the box 精品網」，一個月後更被潤泰集團總裁尹衍樑、匯宏投資董事長楊子江、宏泰集團看中，共投資六千萬元。雖然投資金額與當時雅虎奇摩收購「無名小站」的七億元 價碼，有一大段差距，但呂元鐘以新秀之姿獲得大老闆青睞，已經在市場打響名號。 和一般電子商務網販賣實體貨物不一樣，代購指的是幫顧客代買跨國商品，「沒有備貨，毛利要維持在二五％的壓力，就看你要請幾個員工，付得起員工薪水就可以 營運。」呂元鐘說。而長期觀察台灣代購業的露天市集前營運長，現任飛翔駱駝執行長的葉奇鑫認為，代購業者不需建置物流、金流，也不用複雜的平台建置，但卻 可從每筆二百到四百元不等的手續費、匯兌差價、運費等賺取差價，是「小成本不會賠錢的生意。」因此，當台灣電子商務業者還在賠錢階段時，代購業者都能有不 錯的獲利。 跌落地獄： 沒有表現空間 失意退股出場「當時大家都只知道網拍，很少有人知道代購！」呂元鐘說，解決資金問題後，讓呂元鐘最困擾的就是網站的知名度。除了做搜尋引擎優化、購買關鍵 字廣告外，他還找人駐點日本，直接跟當地網站購買處理貨運問題。「專門幫顧客代買古董、台灣沒有進口的品牌，或是商品產地很便宜的東西；像有客人要求代買 樂高積木相機，我們能拿到三折價格。」葉奇鑫認為這些貨品單價高，進貨量少，Ｂ２Ｂ或Ｂ２Ｃ業者不敢進貨，因此代購也搶到特定小眾市場的訂單。 除了商品價格外，「buyble」勝出市場的另個原因，就是呂元鐘追求服務精緻化的表現。 「當時同業全都用電子郵件和顧客往返，我覺得很浪費時間。」呂元鐘建立了一套代購的ＳＯＰ(標準化作業流程)，從填表單、回覆流程狀態、商品狀況，每一個 步驟都能直接在網站上操作。「顧客託我買日本貨，最快在四天後就送貨到家，別家的話可能要等個兩周。」此外，呂元鐘還細心地為顧客提供「手機簡訊通知服 務」，貨品運送的每個流程都會自動以簡訊寄發到顧客的手機裡。 他的一次創業就嘗到成功果實，春風得意，但沒想到公司合併不久，他就從天堂掉到地獄。「我們被冷凍了！」負責網站行銷的他，因和總經理羅薇琳意見不合， 「我想結合推特、痞客邦等社群做代購，可是她想用傳統的廣告。」在公司沒有表現空間的他，最後只好溢價退股出場，捲起鋪蓋走人。而當初參與「9 in the box 精品網」投資的某大股東也表示，這些經理人年紀很輕，資歷並不深，從經營小公司到大公司，在人事、財務、管理等觀念上差異太大，雖然商業模式很吸引人，但 最後並沒有做起來。 那時是他最低潮的時刻，先前因忙著創業，台大資工系並沒有畢業，不但同學嘲笑他，更難過的是得不到家人的支持，「我好像一直被打巴掌，跟媽媽三天一小吵、 五天一大吵，一年見面沒幾次，她總希望我能乖乖地念到碩士。」 捲土重來： 結合社群應用 打造新戰場就在沉寂四年後，為了想向媽媽證明自己，重操代購舊業，在今年三月創立代購公司「buyble」，想要東山再起。不過最大代購網會員數已破十萬 人，年營業額更飆破十億元的「MYDAY買對」，是「buyble」的二千倍以上，「buyble」與「MYDAY買對」相比根本就是小蝦米遇上大鯨魚。 不過，「MYDAY買對」雖是龍頭，卻只占總體產值的五分之一。摩根大通高級分析師伊姆蘭．卡恩（Imran Kahn）預計，今年全球電子商務網總產值破十九兆新台幣，代購服務總產值也水漲船高。《二○一○年度中國電子商務市場數據監測報告》指出，今年中國海外 代購規模將是去年的兩倍，達到二四一億人民幣，台灣今年也有五十億新台幣規模，每年還以三○％大幅成長。 「只要有消費者買不到的東西，就產生需求gap(落差)。如果業者能補足落差，把需求高明串接，有可能做到與百貨、大型e-commerce（電子商務） 一樣大。」網路教父詹宏志也如此說。 因此他並不氣餒，大聲地說，「我不會用一模一樣的模式跟它(「MYDAY買對」)比，這樣沒有贏面，我會結合社群新應用，把他們拖到新的戰場來。」 呂元鐘 出生：1981年 現職：buyble執行長經歷：全球日貨物流網、9 in the box精品網 學歷：台大資工肆業 |
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從學習如何打算盤，到銀行募集存款，再到保險公司招攬業務，最後竟成為建設公司和電梯製造商的創辦人！這些業務其實都環環相扣，但恐怕也只有崇友實業創辦 人唐松章，憑藉著勤奮不懈的精神，同時廣結善緣，才能優游於這些領域之間。 撰文‧孫蓉萍 「好快啊！」觀光客到台灣，不免要上台北一○一大樓鳥瞰台北。他們從五樓搭乘電梯到八十九樓的觀景台，只花三十七秒，因此不禁驚呼連連。其中兩部直達電梯 因為快速而創下世界紀錄。締造這項台灣之光的廠商，是和日本東芝合作的崇友實業公司。 唐松章創立的崇友，資本額十九．六七億元，總市值約二十九億元，今年前三季每股稅後純益（ＥＰＳ）合計○．八八元，在台灣電梯業界市占率僅次於三菱和日 立。除了崇友實業，鮮少人知道他還是國揚建設公司的創辦人。 今年八十歲的唐松章，最近幾個月忙著台灣盛和塾十二月二日的開塾典禮，屆時盛和塾開辦人，有日本「經營之聖」稱號的京瓷公司創辦人稻盛和夫，將親自來台授 課。 盛和塾是日本京都一群青年企業家於一九八三年成立的學習會，目的是學習稻盛和夫的人生哲學與經營理念。相較於培育政經領袖級人物的「松下政經塾」，盛和塾 聚焦在支撐日本經濟發展的中小企業經營者上。透過這個組織，青年企業家可以學習做人應有的道理，以及經營者應該抱持的心態，塾生之間也能彼此切磋琢磨。 樂觀面對 與人建立信任關係目前盛和塾國內外會員約有七千人左右。台灣塾生約一百二十人，已經開始定期舉辦讀書會，先熟悉塾長稻盛和夫的經營哲學。 唐松章擔任盛和塾台灣分會幹事代表召集人，反映出他好學又樂於助人的性格。年輕時他就勤跑基層，廣結善緣，懂得舉一反三，讓他從金融業，順利將職涯延伸到 保險、建設，甚至電梯的業務上。 唐松章一九五五年東吳大學會計系畢業，考上十信當臨時雇員。他開發業務除了勤跑客戶，還注意一些小技巧。例如他會晚上拜訪客戶，因為商家晚上比較有空，才 能和他聊得比較多，容易建立和客戶的信賴關係。 華鴻創投集團董事長陳仕信觀察，「他永遠有赤子之心，經常掛在嘴邊的就是『我怎麼看每個人都是好人啊？就算今天覺得他不是好人，可是睡一覺起來，第二天又 覺得他是好人了！』」樂觀心態感染到周遭的人，也是大家都愛和他打交道的原因。 由於業績表現好，他一路升到大安分社經理。前十信理事主席蔡萬春一九六二年成立國泰人壽，當時需要資本額二千萬元，多數人只能籌三、五十萬元，只有唐松章 籌到一百萬元，因此被蔡萬春延攬到國泰人壽。到任後，他像選舉時的樁腳一樣，耐心和各地方人士溝通，說明保險的意義；另一方面，善用婦女行銷保險產品，因 此迅速拓展業務，六五年升任國泰總經理。 對於蔡萬春，唐松章滿懷感謝。「我跟他二十多年，學習了很多。他說：『一個人成功就是要靠力量、膽量和肚量。』領導者要有力量，有實力又夠專業；要有膽 量，有即知即行的執行力；有肚量則可以聽不同的意見，寬恕別人。」很多人知道國揚建設公司前董事長是侯西峰，不知道創辦人其實是唐松章。「國泰集團也蓋房 子，所以我對建築也有研究。而且十信大安分社有很多客戶是地主，我們向他們募集存款時，知道他們有很多土地要賣，可是賣土地還不如賣房子。」於是唐松章七 二年成立國揚，幫地主蓋公寓。 隨著台灣經濟成長，土地價格也上揚，國揚的規模也不斷擴大，將近十年後股票上市。「上市可以從股市裡籌措資金，可是我不希望股票變成一種炒作工具，這樣會 不得安寧。」於是唐松章出售了股權。 看好住宅 全力衝刺電梯市場另一個從壽險延伸出來的業務則是電梯。唐松章回憶說：「一九七三年東芝想在台灣找合作夥伴，不巧碰上石油危機，政府禁止興建電梯大樓，所 以多數企業對電梯業務不感興趣。」不過他看好台灣住宅市場，因此和東芝合作，七四年創辦崇友。解除禁建後，電梯需求果然上揚，鞏固崇友的市場地位。 不論事業多成功，唐松章內心有一個願望，就是為人師表，為了達成這個心願，他五十歲開始整合手上的公司，最後只保留崇友實業的職務，把經營工作交付給其他 人，五年後負笈日本求學充電。 為了認真讀書寫論文，唐松章特別在鎌倉江之島地區買了一間二十多坪的房子，距離車站只有五十公尺，在家裡都可以聽到時速二、三十公里的電車經過「叮叮叮」 的聲音，讓人心情很輕鬆。「這間房子是八層樓公寓中的第七層，向右看是富士山，向左看是鎌倉，景觀非常好，很適合寫論文。」不過唐松章笑著說：「讀這個書 花了我很多錢！」因為他花了八千多萬日圓買這間房子，十餘年後脫手，只賣得二千多萬日圓。 與唐松章熟識二十多年的東吳大學代理校長林錦川也很佩服他的求學精神，「他一直為自己訂下目標，讓自己有一個努力的方向。」六十二歲拿到博士學位，在大學 兼課教書，崇友業務也穩定成長。 唐松章難忘當年受蔡萬春提攜之恩，現在也盡量幫助別人，對於自己的母校，不論是東吳大學、建國中學或泰北中學，都出錢出力，熱心公益。預料在他的號召下， 在日本作育英才無數的「盛和塾」，也可望在台灣培育出具有經營智慧的企業人才。 唐松章 出生：1931年 現職：崇友實業董事長 經歷：國揚建設創辦人、國華人壽董事長、國泰人壽總經理等學歷：拓殖大學經濟學博士婚姻：已婚，育有二子二女 |
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http://www.infzm.com/content/66883
商業手段解決社會問題？主意很酷，但路途艱辛，也須面對爭議。
2011年12月18日下午，善淘網的微博上發佈了一張意大利名牌Furla紅色手提包的照片和購買鏈接。
包是由在上海工作的丁劼為捐出的，在此之前，她已將三四十件近乎全新的閒置衣物，一起捐給了這家名為「善淘網」的在線慈善商店。
在微博上看到包包後，北京一個網名為「清婉悠揚」的姑娘回覆說自己被「深深吸引」並「果斷下單」，用298元買下了這個原價一千多元的包，作為「送自己的聖誕禮物」。
這298塊的銷售收入，一半即149元會通過丁劼為選擇的民間公益項目「蒲公英鄉村圖書館」，為貧困地區的小朋友提供14本書加3支彩筆；另一半則由善淘網旗下的慈善商店發展基金來統籌，目前主要還是用來補貼善淘網的運營成本，以後產生盈餘也將用作公益。
除此之外，這只包從丁劼為到「清婉悠揚」的「旅程」，還為善淘網運營中心的殘障工作夥伴，提供了1個小時以上的工作收入。
接受大家全新或接近全新的閒置衣物捐贈，經過包括殘障人士在內的全職和兼職員工消毒、重新包裝以及拍照上傳後，以較低的折扣在善淘網上出售，收入用來為一些公益項目「輸血」，善淘網的這種模式贏得了「購物狂」們的青睞。
上線一年來，善淘網為超過五百個丁劼為這樣的捐贈人和二十多家企業，向五千多個「清婉悠揚」這樣的買家，售出了上萬件閒置物品。網站首頁實時更新的數字顯示，總的銷售收入已近27萬元。
善淘網顯然與通常我們理解的企業不同，它不以追求利潤最大化為目標，其收入要輸送到各種不同的公益項目上去的。
這樣的企業，叫做社會企業，簡單地說就是「以商業手段來解決社會問題」的新型組織形式，既追求盈利以實現某種社會價值的可持續，又不以盈利最大化為 目標。在歐美國家，社會企業的概念從上世紀70年代出現至今，已有較高的社會認知。但在中國，這還是一個正在走出公益圈子的時髦名詞。
創業，但不求發財致富
善淘網的創始人周賢，在30歲之前是一個培訓行業的「商人」，業餘時間熱衷於公益，之後《如何改變世界：社會企業家與新思想的威力》一書改變了她的人生觀：自己的商業經驗不僅僅可以用來賺錢。
在這之後，周賢特意選擇到社會企業最為發達的英國，攻讀公共服務政策的碩士學位。善淘網的創辦，得益於倫敦街頭琳瑯滿目的慈善商店給他的啟發。不同的是，周賢創辦的是一個在線的慈善購物平台。
蔡史印幾乎是和周賢同期投身於社會企業。在這之前，她的履歷表上都是一些名校和世界500強企業的經歷。在超過十年的職業生涯後，蔡史印越來越困惑於自己的辛勤工作不過是「讓富人更富」，而2009年一段西藏盲校的義工經歷，讓她決定改變人生方向。
就是在這個時候，她偶然在亞特蘭大買票參觀了一個「黑暗體驗館」，全黑的環境下，她在盲人引導員的帶領下，逐一感受公園、咖啡館、酒吧等城市場所。
深受震撼的蔡史印回去上網檢索瞭解到，這是一家創辦於1988年、總部設在德國的社會企業，名為「黑暗中對話（DiD，Dialogue in the Dark）」，意在通過健全人在全黑環境下的體驗，消除社會對殘障人士的偏見，並為盲人提供平等就業機會。
2010年，蔡史印加入了DiD，並把它引入中國內地，已在上海開設了第一個工作坊。
開辦一年來，工作坊已經舉辦了六十多場活動，參與者除了外企和公益機構，甚至還有黨校這樣的政府單位。
相比起步不過一年光景的善淘網和DiD，已有五年歷史的Shokay（藏語：犛牛絨）已小有名氣。這是一家由來自台灣和香港的哈佛同學喬琬珊和蘇芷君創辦的社會企業。
兩人此前曾到云南嘗試過犛牛奶酪的開發，注意到犛牛身上有一種柔軟而光滑的絨，適合作為高檔織物的原料，但過去藏區的當地企業只是按照傳統方式，只 能製作比較廉價的地毯等物品。她離開校園即創辦Shokay公司及品牌，向青海的藏區牧民高價採集犛牛絨，加工成高端面料和服飾後在國內外銷售。數千藏民 因此增收，每年還有數十位崇明島的貧困婦女也因此獲得編織工作機會。
周賢、蔡史印、喬琬珊和蘇芷君的故事，只是中國這幾年在環保、扶貧、婦女兒童和農業等領域不斷湧現的社會企業當中，幾個有趣的個案。這其中，有她們這樣的白手起家者，也有一些是公益組織在解決資金等問題時延伸而成。
主意很酷，但要能賺錢
毫無疑問，社會企業和普通企業一樣，首先必須找到一個可以盈利的商業模式，否則就談不上持續地借助商業之手解決社會問題。問題是解決社會問題意味著更高的成本和更大的難度。
以善淘網為例，周賢說，一般網站都是同一件產品批量採購後創建一個銷售頁面即可，但善淘網收到的捐贈品大多是孤品，幾乎每個產品就是一個頁面，除了比普通商品多一道消毒和包裝程序，工作夥伴們必須花費更多時間和更多人力才能完成逐一拍照和上傳的工作。
還有一家由聾人設計師來主刀的平面設計公司，雖然抓住了聾人對色彩的敏銳感覺，但聾人的聽力缺失也影響了工作溝通。一位顧客告訴記者，合作過程讓她抓狂，自己的每個想法都必須詳細寫在郵件裡。
南方週末記者曾走訪過一家主打手工製品生產的社會企業，他們開發了一些環保概念創意產品，並因此屢獲公益獎金。但這些產品幾乎沒有直接在市面上銷 售，而是被一些企業和政府部門基於支持公益的目的改採購，其實用性遭到了不少使用者的批評，有人認為這只是一種「道德消費品」而不是真正的商品。
英國大使館文教處曾委託第三方完成了一個對中國社會企業的調研報告，裡面列舉了社會企業們的各種缺陷，比如一家組織年輕人戶外探索的環保類社會企業，必須面對中國缺乏戶外活動立法的尷尬。
在這份報告裡可以看到，不少社會企業並沒有實現商業平衡，而只是一個捐款和公益獎金的使用平台。上文介紹的幾家社會企業當中，善淘網和DiD剛起步，已經運作了五年的Shokay2010年剛剛開始盈利。
在中國公認為最「成功」的社會企業是深圳的殘友集團，這個公司在十幾年前由殘障人士鄭衛寧創辦，依靠殘障人士進行計算機軟件開發起家，現業務已覆蓋動漫、電商等多個領域。
在基金會中心網CEO程剛看來，殘友所介入的領域，恰是殘障人士所能勝任，而且往往比健全人更願意付出，並在互聯網迅速發展的潮流下存在廣闊市場需求的領域，這是殘友集團模式成功所在。
恩派（NPI）公益組織發展中心項目經理毛帥說，中國還很缺乏「好的」社會企業，很多組織充其量只是初步建立了收入渠道，離成熟的商業模式尚有很大距離，其中一個重要原因是這個領域目前更多是公益的延伸，缺乏商業運作的經驗和技巧。
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SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台，為慶祝台灣去年破百店的好成績，並從後發品牌，拚成全台第三大速食連鎖店，這項里程碑，也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。 撰文‧林淑宜 二月二十一日傍晚時分，SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓，他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心，這天是他睽違十二年後再度來台的首 日，此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。 對於會議內容，德魯卡接受《今周刊》專訪時透露：「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫，提升業績（Sales）、獲利（Profits）、總店數 （Stores）這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析，「亞太區去年增加二百六十間店，總店數達到一千三百家，平均每間店面業績提升七％。」 SUBWAY是全球速食連鎖店，主要販賣三明治和沙拉，去年全球總店數超越麥當勞，成為餐飲連鎖店龍頭，共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場，他表示： 「近年來，台灣區加盟商快速增加，目前總店數超過一百三十家，在亞太區排行第四，僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球，雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡，屈居第三，但二○○八年金融風暴，當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店，至今短短三年間就已擴增到一百三十家，等於每年增加十八間，尤其去年突破百店門檻，超越店數原居第三的肯德基，更令同業不敢小覷。 面對台灣店數大躍進，德魯卡解讀，「我們堅持簡單經營的概念，總店數要多，但單店不需要太多空間，讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面，也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心，台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察，「金融海嘯後，不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業，除了有資金的考量，還會注重國際品牌能見度，或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭，SUBWAY如何突圍？「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答，「選址三訣竅就是P.V.A，也就是人潮（People）、能見度（Visible）、接近市場 （Accessible）！」針對選址，洪雅齡分析，「有些品牌為了加強插旗效應，選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈，但有時旗艦店獲利不及成本，反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段，卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店，加上經營社區的特殊模式，店數得以快速超越同業，此外，近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車，也讓德魯卡笑 言，「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值，未來也不會改變，仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻，正 進入下一個加速擴張的階段，但回頭看一九九五年，德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時，展店並不順遂。他提到，「早期，SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌，SUBWAY在台灣市場算是後發品牌，尤其美式餐飲業者初到新市場，還不熟悉台灣消費者的飲食習慣，再加 上食材採購，以及與當地通路商合作需要適應期，德魯卡回憶，「這些都需要透過一間一間店陸續增設，調整對目標群眾的行銷策略，以及與社區建立關係，整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後，隨著全台加盟商增加，德魯卡提到，「許多加盟商有自己的人脈，為了讓加盟商更易打通市場，我們注重在地化策 略。」這一點，協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充，「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷，加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢？台灣 區總經理麥偉傑提到，「過去，SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前，邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人，已提 升男性消費者來店比率，從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調，「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營，主動開發區域客源，期望能在今年內再增五十間店，業績 再提升一○％。」從訪談中，不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。 佛瑞德‧德魯卡 （Fred DeLuca） 出生：1947年 現職：SUBWAY創辦人經歷：送報生、非營利組織MILE創辦人 學歷：美國橋港大學 家庭：已婚，育有一子 SUBWAY 成立時間：1965年 創辦人：德魯卡 台灣區總經理：麥偉傑（David G. Mann）全球總店數：36306家 台灣總店數：逾130家 2010年全球營收：150億美元 |
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今年，美國股市突破一萬三千點大 關，背後漲勢動力，來自兩大龍頭科技公司，市值不斷創下歷史新高，一是蘋果（Apple），二是IBM。 這兩家公司，去年都做了一件動搖公司營運基本面的重大變革——更換執行長。 去年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）逝世前夕，由五十歲的營運長庫克（Tim Cook）在去年八月接任執行長；IBM則是在去年十月，宣布由五十四歲的羅曼堤（Ginni Rometty）在今年一月一日正式接任執行長。 這兩家更換執行長的科技公司，新執行長的年齡都在五十至五十四歲之間。即使今年退休的IBM前執行長帕米薩諾（Samuel J. Palmisano），現在年齡也不過六十一歲，當年他接任執行長的年紀則是五十一歲。 國際趨勢：大企業執行長年輕化 今年，晶圓代工龍頭台積電的市值也同樣創下歷史新高，但台積電的執行長張忠謀已經八十一歲，是科技界年齡最大的執行長。 三月二日，張忠謀才對台積電四十六萬股東，端出三個人選。然而，這三個人選，最年輕的劉德音五十八歲，最年長的蔣尚義已六十六歲，若照張忠謀先前提出在二 ○一四年六月交出執行長，屆時劉德音為六十歲，蔣尚義已六十八歲。 「年輕化，是全球CEO（執行長）的一個趨勢。」《財星》雜誌（Fortune），在二○○一年統計美國前一百大企業，年紀超過六十歲的執行長成為「少數 民族」，只剩四分之一，遠低於二十年前的過半占比。 《執行力》一書共同作者瑞姆．夏藍（Ram Charan）在《哈佛商業評論》發表〈終結執行長接班危機〉的研究重點之一，文章點出，隨著企業競爭環境激烈，接任執行長最佳年紀為四十六到五十二歲， 「原因是這時處於顛峰，而且上任後可以有至少十年的作為。」 台灣挑戰：高齡CEO交棒困難 當外界以為接班藍圖出現，張忠謀卻在三月五日緊急召開記者會，對外滅火說：「第一，幾乎是所有的報導，所有的臆測都用『交棒』，那我必須要說明一下，我有 兩根棒子，有一根是董事長棒，另外一根是CEO棒，董事長的棒子我不會交，董事長我會一直做下去。那CEO棒子，我現在，連第一步，我只能說，序曲都還沒 唱啊。」 台積電是台灣公司治理最國際化的企業，為什麼張忠謀唯獨在「接班人」這個課題上，無法趕上國際級企業？ 也許，得從張忠謀的創業歷程來看起。五十四歲從美國來到台灣之前，張忠謀曾經是德州儀器（TI）半導體部門中，少數的華人，四十一歲就出任總經理，掌管當 時全球最大的半導體事業體，營收規模還大過英特爾。 年過半百，五十五歲時，張忠謀把他的心力賭注在台積電上。他曾說，「把我的過去聲譽，都放在賭桌上了。我想過，如果台積電做不成功，我只能鬱鬱退休，我人 生的最後一頁就是不成功。」 張忠謀的賭注，現在證明成功了。相較國內其他科技大老，台積電的成功對張忠謀來說，有著近似老來得子般的心情。這個心情，就如同二○○九年，因為金融海 嘯，跟張忠謀都在同一年跳回來掌管實權的鴻海集團總裁郭台銘。 症狀一：強人領導，高標準看接班 郭台銘曾說，公司就是他的Baby，「一個創業的人，不管出多少錢，都不會把Baby賣掉。」對創辦人來說，他們眼界已高，要把一手創造出的公司交給別人 經營，都難以避免用高標準檢視繼任者的一舉一動。交棒之前，所有最困難的挑戰，其實在創業者的心裡。 在管理學界，這被稱為「創辦人症候群」，成就越大的領導人，越會將自己和企業的命運綁在一起，創辦人與企業同生共死，個人的生命和企業已經合而為一，要他 交棒，就如同希望他為含辛茹苦拉拔長大的親生孩子，挑選養父母一樣困難。 創辦全球第一大電子代工公司的郭台銘，在二十四歲創業，而郭台銘第一次宣布退休交棒時是五十八歲。當郭台銘準備交棒時，張忠謀才開始創業歷程沒多久。 當一般企業家，到了考慮交棒的年紀，對張忠謀來說，才是創業的開始。 因此當外界質疑，台積電以臨時董事會形式推出接班人選，是否張忠謀身體健康出狀況，張忠謀在記者會上特別說：「我告訴你，我的健康很好。我媽媽已經一百零 二歲。」來回應外界的揣測。 在美國，張忠謀只是一位學經歷漂亮的專業經理人，在幾家指標性的國際大廠間游走；但在台灣，他不僅是「半導體教父」，還能夠代表總統，一言一行備受外界關 注，成功事蹟反覆被年輕人閱讀學習，他是科技業界的閃耀明星。 這些歷程，讓張忠謀的光環越來越高，也讓台積電內部的接班人的挑選難度越來越大。 二十五年前，台積電只是一家前途茫茫、賭博意味濃厚的新創公司；但現在，它是全球唯一能與英特爾、三星這兩大巨獸抗衡的第三大半導體廠。地位越高、事業越 成功，張忠謀更難選到一個跟他匹敵的執行長。 症狀二：光環越大，難捨王位誘惑 張忠謀把台積電打造成國際級企業，這個成績也讓張忠謀不僅僅只是一位企業家，更成為了國際級的領袖。七十五歲那一年，張忠謀甚至還代表台灣，出席了當年的 亞太經濟合作會議（APEC），更加鞏固他的國際意見領袖地位。 《英雄謝幕》（The Hero's Farewell: What Happens When CEOs Retire）一書作者蘇納福（Jeffrey Sonnenfeld）認為，擁有英名遠見的君王型CEO在交棒時，最擔心他的繼任者無法維護他所細心培養的帝國，直到生命最後一刻還緊抓大權。王位的誘 惑，成了許多企業，無法成功交班的阻礙。 台積電這個台灣公司治理的標竿企業，台積電評選接班人的過程與結果，也是張忠謀樹立自己歷史評價的時刻。 面對交棒，張忠謀能否拋開「創辦人症候群」，超越自己的最終試煉，能否完美轉身，證明他打造的不僅是一家半導體企業，更是一家百年國際企業。 【延伸閱讀】4大國際龍頭CEO 接班時低於55歲 IBM 吉妮‧羅曼堤接班年齡：54歲 蘋果 提姆‧庫克接班年齡：50歲 英特爾 保羅‧歐德寧接班年齡：55歲 奇異 傑夫‧伊梅特接班年齡：45歲 整理：吳中傑 【延伸閱讀】張忠謀55歲才創業，人生下半場攀高峰 53歲 擔任通用器材公司總裁暨營運長54歲 來台出任工研院院長55歲 創辦台積電並擔任董事長63歲 創辦世界先進，原做為開發DRAM產品之用，後也轉為晶圓代工68歲 獲選美國《商業週刊》年度經理人與亞洲之星等榮耀 獲頒無晶圓半導體協會（FSA）模範領導獎 獲得國際電機電子工程師學會授獎72歲 台積電自主開發出○‧一三微米技術，確立後來與英特爾、三星並列全球三大半導體廠的國際地位74歲 入選《電子商業》雜誌（Electronic Business）全球十位最具影響力領袖之一75歲 搭乘總統專機、代表台灣出席亞太經濟合作會議78歲 獲頒EE Times終身成就獎，表彰其對半導體的貢獻80歲 獲頒電機電子界最高榮譽——IEEE榮譽獎章，也是一九一七年該獎項開辦以來，第二位獲獎的華人 資料來源：各報紙 整理：王毓雯 |
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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姚仁祿說自己很幸運，打從幼稚園起，就知道自己不必受到外在價值的牽絆；多數的台灣人有些不幸，因為我們的教育並不鼓勵孩子做自己。 他認為撇開旁人眼光，找回「做自己」的自信，也才能找到衡量人生成就的真實尺規。 口述‧姚仁祿 整理‧辛曉昀記得我讀幼稚園時，非常喜歡畫畫，下課時總是一個人默默地蹲著，拿起磚塊或石頭，就這麼在地上恣意畫了起來。 有一天，我正在「隨地塗鴉」，眼角突然瞄到老師的鞋子，老師走過來了，「你跟我到辦公室。」老師冷冷地這麼說。當時我很緊張，根本不敢抬頭看老師，心裡想著，糟糕！一定要挨罵了。 尋找「做自己」的自信和勇氣走進辦公室，老師沒有罵我，只是拿出了一張紙，要我把剛剛地上的畫再畫一次，畫完之後就可以離開。隔了一段時間，我在地上隨便 塗鴉出來的這幅畫，竟然刊登在《國語日報》上。對於一個喜歡在地上畫圖的孩童而言，真是欣喜若狂。我忽然發現，原來，做自己喜歡的事，是有機會獲得肯定 的。 大學念的是建築，大三那年，我忽然對「建築」感到有些害怕和徬徨，不是因為設計出來的作品不好，教授的要求、設計的規矩我都明瞭，但卻不知如何創造出「我的風格」的作品，沒有辦法呈現我內心真正的想法。 某次，作業是要設計一個小社區，我在百思不得其解之餘，索性把一堆房子的小模型往天空一拋，試圖從「隨機散落」的小房子中端倪出新的設計方向。老師看了直搖頭，認為大三了不該用此方式去學習。 當學生們散去，我仍獨自在座位上，此時，另一位教授緩緩走了過來，他對我說：「別擔心，他們不知道你在做什麼，但我能理解你的想法。」於是，一股自信油然而生，我有勇氣不走回頭路，硬是找到了屬於自己風格的設計作法。 我很幸運，在成長的過程中，身邊的父母、師長常常鼓勵我，不要擔心別人的眼光，讓我能盡情地發揮我所喜愛的事。缺乏這樣的幸運，其實正是現在許多人對人生感到失望、感到不快樂的主要原因。 或者說，台灣人之所以不快樂，是因為沒有辦法做自己。如何衡量人生？有沒有「做自己」的自信和勇氣？就是最重要的標準。 關於人生的成就，每個人的內心其實都有不同的標準。但因為沒有足夠的自信，內心的標準往往會被世俗價值扭曲，結果，你付出心力追求的只是旁人公認的價值，而不是你內心真正渴望的目標。 創新大師克里斯汀生︵Clayton Christensen︶在新書︽你要如何衡量你的人生︾中寫到，對於工作，人們往往會把重心放在「誘因」的層面，而忽略了「動機」因素。什麼是誘因？更 多的薪水、更高的職稱、更響亮的頭銜；但誘因與動機不同，動機是你的熱情所在，跟著動機走，才能獲得最大的成就感，人生也才有「自我實現」的幸福可言。 可惜，我們的教育，是一種「誘因導向」的教育。 我念小學的時候，還有「初中聯考」，為了準備考試、順利升學，很多課都不能上，明明是體育課的時間，卻要用來上數學課；教室裡有一個響鈴，當鈴聲響起，全班師生就會忽然繃緊神經、如臨大敵，因為這代表督學快來了，得趕快換掉桌子上的數學課本。 走正道 遠離生命中的憾事這樣的教育制度有兩個問題，首先，這是「應付考試」的教育，把「考試分數」當作衡量孩子成就的唯一標準；其次，這是一種「鼓勵說謊、作弊」的教育，一種「無視於品德」的教育。 要說人生的幸福，自我實現最重要，但「心安理得」同樣重要；品德，就是讓你一生「心安理得」的基本要素。我常對太太說，孩子可以依照他的興趣發展，可以不顧他人的眼光，可是一定要做正派的人。正派的人不和壞事牽扯，生活起來也就心安理得，能夠盡量遠離生命中的憾事。 說來有點可笑，回頭想想，當我在小學裡面對「公然說謊」的教育時，在家裡，我的父母卻不斷警告我：「不可以說謊，不然會被雷公打喔！」現在聽來當然很滑稽，但反倒成為我品德上的預防針，至少讓我知道基本的是非黑白。 「有沒有勇敢地做自己？」「生活是不是心安理得？」我想，隨時問問自己這兩個問題，緊緊跟著這兩把尺標，人生大概也就不虞匱乏了。 姚仁祿 出生：1950年 現職：大小創意齋創辦人 經歷：大愛電視台總監、台北市室內設計公會理事長 學歷：東海大學建築系 用熱情衡量人生 動機是你的熱情所在，跟著動機走，才能獲得最大的成就感。 | ||||||
目前，他正在eBay上班，平時也投資了很多初創型的公司。
昨天，迪克森在網上發佈了一篇名為《那些年的收購讓我學到的一些東西》。這篇文章闡述了迪克森在14個方面所學到的經驗教訓，對那些勤勉的創業者來說會非常有幫助。
文章主要內容如下：
——業界有一句老話，初創公司應該等人上門購買，而不是主動出售。很顯然，初創公司需要對投資人具備吸引力，並能帶來長遠利益。但是，特別是對於產品和科技收購而言，重要的是去吸引收購方關鍵決策者的注意力。有時，這個人可能負責企業發展規劃，有時是產品或業務部門的負責人，有時還可能是首席級別的高管。
——不要借助銀行家，除非你的公司已經處於發展後期，你需要按照數倍於利潤或收入的價格出售公司。我見過許多收購因為銀行家的緣故而失敗，因為他們要麼對於收購條款過於激進，要麼使初創公司和收購方的關係弄得很僵。
——在進行第一次會面時，仔細評估潛在的收購方。儘可能的去瞭解收購方對各種業務感興趣的優先次序，特別是知道哪些方向與你的公司是相關的。與瞭解你業務的相關人士進行會談。諮詢行業分析師、投資者等人的意見。如果收購方是上市公司，那麼華爾街分析師的報告可能會非常有用。
——同關鍵人士發展關係，比如說企業發展規劃負責人、管理層、產品和業務部門的負責人。同這些人越早建立關係越有利。
——不要自作聰明。向媒體透露一些小道消息、給收購方製造一種非常搶手的錯覺，等等，通常來說都不是一個好辦法。除此之外，如果讓人在道德上開始質疑你的公司，那將招致人們的憎恨。
——同員工溝通需要非常謹慎。如果完全對員工講實話，那麼很可能會將消息洩露給媒體，從而激怒收購方。除此之 外，一些上市公司會非常固執，認為只有在達成交易或即將達成交易的時候才能讓員工知道。員工通常會察覺到公司發生了一些事情，如果你被迫需要向他們扯謊的 話，你會表現得非常尷尬。我目前也不知道應該怎樣才能更好的解決這一問題。
——理解收購的過程，並清楚每一個里程碑事件意味著什麼。在財務方面，收購需要花費很長的世界，需要進行多次會談，做出非常困難的決定。沒有經驗的創業者往往會對一些進展不錯的會談表現得異常興奮。
——趁熱打鐵。在財務方面，你需要表現得樂觀。等上6個月才出現突破性進展，可能會提高你的忍耐力，但收購方的興趣可能就會大減。
——在收購價格的談判上有兩種方式：早點錨定，或者等到你對報價有了強烈興趣的時候再出牌。很明顯，如果有多家公司願意收購，那麼你最有可能獲得合適的報價。
——交易結構：市值表(cap tab——e)是你和股東之間達成的協議，比如說會包含這麼一句話：「如果公司被收購了，按此表將資金分配給創始人、員工和投資者。」 收購方在談判時會要求你修改該表，這種願望會越來越強烈。比如說1)為了挽留關鍵員工而不過早兌現承諾，2)將營收的更大一部分支付給員工或創始人。有些 時候，收購方還會跟重要員工達成一項私下協議，從而誘使他們拋棄其他的員工和投資人。至於說道德和信譽，所有的各方都需要遵守，包括收購者、創始人、員工 和投資者。
——調查收購方的信譽，特別是在提出意向書和交易結束這段時間內的表現。你可以去諮詢一些權威的人士：投資者、 其他被收購過的初創公司、或者是初創公司律師事務所。尤其是在收購方具有絕對的談判優勢，並且讓你舉棋不定的時候，你更應該這麼做。有些時候，收購方會像 風險投資人對待投資條款那樣仔細查看你的意向書，如果沒有大的問題，他們一般會對你表示尊敬。不過，有些收購方只是把這當成了免費收集商業情報的手段。
——一些同收購報價無關的條款可能會導致失敗。近期最明顯的就是「知識產權補償金」。這是一個很複雜的問題，但 簡而言之，為了避免以後出現專利流氓對收購方不依不饒的要求賠償，收購方希望在專利索賠的時候可以從投資人那裡獲得一些彌補。這一條款對機構投資人和大多 數獨立投資人來說簡直就是無稽之談。你需要明白哪些是可能導致交易失敗的條款，並聘請有經驗的初創公司律師事務所來幫助你。
——忽視一些憤世嫉俗的博客內容，他們往往會說「收購是為了獲得人才」。只有經歷過收購過程的人才會明白，收購的最終結果往往是對各方都有利的，甚至包括初創公司的用戶。
——最後需要指出的是，收購更應該被視為一種合作行為，在交易完成後，這種合作還應該長時間的進行下去。除了你在收購合同中包含的條款，你的職業信譽將同公司收購後的命運息息相關。這也就是為什麼說，如果你希望你公司存活的更久一點，你只需要融到更多的錢就行了。
香港銅鑼灣勿地臣街1號，時代廣場 313 和 418，ZARA 一口氣在這裡開了兩家門店，玻璃櫥窗裡展示著本季最新的款式，碩大的招牌吸引著人們的眼球，而隔壁就是某世界著名奢侈品牌。
這就是 ZARA，它只選最好的地段開店，不懼與世界頂級品牌正面交鋒。在紐約，ZARA 選擇的是第五大道;在巴黎，ZARA 選擇的是香榭麗舍大街;在上海，ZARA 選擇的是南京路。創店 36 年，ZARA 一直堅持「零廣告」策略。
每登陸一個新市場，ZARA 都會先在大城市中心區域的最繁華路段開店，然後再把觸角伸向較小的市鎮，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。「這就像一滴油在織物表面慢慢延展 的過程。」ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)把這種策略稱為「油污模式」。
今年 8 月，這位其貌不揚的西班牙老頭在全球富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。回顧近年各大榜單，只要稍加留意就會發現，榜上前三甲的位置一直由墨 西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆·埃盧、微軟創始人比爾·蓋茨以及「股神」沃倫·巴菲特壟斷。不過，這一格局如今已被奧特加扭轉。
《福布斯》今春公佈的 2012 全球億萬富豪榜上，奧特加以 375 億美元的淨資產名列第五，巴菲特以 440 億美元資產位列第三。而僅僅半年過後，奧特加便實現了超越。
彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示，這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特，以 466 億美元的身價成為僅次於卡洛斯(742 億美元)、蓋茨(630 億美元)的富豪榜探花。
在他的率領下，Inditex 集團(ZARA 母公司)2011 財年全球營業收入為 137.9 億歐元，超過美國的 GAP、瑞典的 H&M 與日本的 UNIQLO，成為目前世界排名第一的服裝零售集團。
該集團的股價也從 2009 年 3 月的 23.65 歐元漲到今年 8 月 8 日的 91.37 歐元，漲幅達 286%。與此同時，ZARA 總部所在的西班牙卻是另一番光景：國內失業率高達 20%，政府財政吃緊，幾乎要靠借債度日。
學徒奧特加
ZARA 母公司 Inditex 集團位於西班牙西北部的拉科魯尼亞，這是一個人口僅有28萬的偏僻漁港小城，屬於加利西亞自治區，曾是個走私販、海盜和中世紀御用裁縫輩出的地方。這裡又 被稱為「世界盡頭」，沿著海岸線開車 10 分鐘便可走完。奧特加的成就之所以引人關注，並不僅僅是因為它在一個經濟不景氣的時候發生在西班牙這樣一個經濟不景氣的國家，還因為它發生在加利西亞—這 個西班牙西北部最不景氣的地區。
這是西班牙最貧窮的地區之一，經濟條件稍好的居民大多搬到其他省份，或者移民海外。在地方選舉的時候，常可以看到一個滑稽現象：該地區的政客會跑到阿根廷與墨西哥拉選票，因為這些地方常常集中了大量當地選民，有些城市的海外選民甚至佔到了當地選民總數的 30% 左右。
在西班牙，大部分成功企業家都有殷實的家境作後盾，規模龐大的家族企業在這個國度比比皆是，類似「教父」那樣美國夢式的白手起家故事並不多見。
奧特加顯然是個特例。他既沒有設計天賦，更不是「富二代」，曾有媒體形容他是「來自小漁村的窮小子」。
這樣的評價並不為過。1936 年，西班牙內戰爆發前的幾個月，奧特加出生在加利西亞附近的萊昂。他的父親是一名鐵路維修工人，一個月的薪水只有三百比塞塔，供一家五口吃飯都有困難。
八歲時，因父親工作調動，奧特加全家遷往拉科魯尼亞。在這裡，男人出海捕魚，女人操持家務，生活簡單而悠閒。誰也沒有想到，這個偏僻的彈丸之地，後來成為奧特加事業起步與騰飛的所在。
1948 年的一個普通下午，母親到學校接奧特加放學。回家的路上要經過一家食雜店，母親打算給奧特加買些糖果。那家店舖的櫃檯很高，矮小的奧特加根本看不見店主，只聽見他對母親說：「太太，我很抱歉，不能再給你賒賬了。」
「我聽得很清楚，當時我就想，我要去掙錢，這種事情再也不能發生在我媽媽身上。」童年的奧特加敏感而害羞，同時又有一股傲氣，很怕被人瞧不起。自己的母親受到這樣對待，比自己受辱更難受。
彼時，拉科魯尼亞已是西班牙傳統的紡織服裝工業中心，那裡的居民有很多機會去掌握時裝從設計、加工到批發、零售的全套經營流程。
13 歲的奧特加輟學了，他去了一家服裝店當學徒。這是一家專門給富人製作襯衫的高檔裁縫鋪。奧特加的工作十分枯燥：每天在城裡跑腿，把新做好的襯衫送到客人家裡。後來，他開始給裁縫當助手，逐漸接觸到服裝設計的核心領域。
在打工過程中，他發現了時裝界的「潛規則」：一件衣服從設計到製作，再到擺上商店的貨架，這一過程蘊涵著巨大的利潤。他夢想自己有朝一日也能從中賺到錢。因此，他開始著眼於如何跳過中間商，將產品直接賣給消費者。
那時候，在城內一間名為「Sarrión」的酒吧裡，人們經常會看見一個年輕的服裝送貨員拉著朋友大談創業經。
「我一定得搞出些名堂!」這個傢伙成天嚷嚷。不用說，他就是奧特加。
因為有了自己創業的夢想，奧特加非常好學，只要有機會，他就親自參與服裝的設計和製作，這為日後其在時裝界大展身手打下了基礎。
從睡袍加工廠到ZARA
幾年後，年紀稍大的奧特加來到 La Maja 高級服裝店工作。不久，他和一名客戶的女兒談起了戀愛。
女孩的母親很富有。一天，她來到店裡問老闆：「你的兒子呢?出來讓我見見。」
當她得知奧特加並不是老闆兒子，只是一個普通的店員後，果斷命令女兒不准再與奧特加來往。
「那時候的有錢人，個個都很在乎他們的錢財，其實也不是什麼大錢，卻讓他們自以為高人一等。」這件小事對奧特加觸動很大，「我不得不用毫不懈怠的工作來證明自己。」
聰明機敏且努力上進的奧特加很快脫穎而出，被提升為部門經理。幾年後，他娶了那位被擠下部門經理位置的姑娘羅莎莉亞·梅拉·格耶奈切亞—這是他的第一任妻子。
上世紀 60 年代初，老闆讓他負責銷售一款漂亮精緻的女士夾棉睡袍。他注意到，這種睡袍廣受女性消費者的青睞，可價格對於絕大多數消費者來說過於昂貴，只有少數富有的 客戶前來問津。於是，他開始用巴塞羅那出產的廉價布料，在簡陋的紙板模型上剪裁縫製，自己生產類似的睡袍款式，價格卻降低了一半。
1963 年，他創建了 ConfeccionesGoa 服裝廠 ，專門生產價廉物美的睡袍，並送到當地商店售賣，結果大受歡迎。這年他 27 歲。十年間，ConfeccionesGoa 由三四人的家庭小作坊擴張至 500 多人的大型服裝廠，還擁有了自己的設計團隊。此時奧特加缺少的，只是一個零售渠道。
但 ZARA 的最終誕生，卻有些歪打正著。
上世紀 70 年代的石油危機，讓企業破產潮席捲歐洲。1975 年，一家德國企業臨時取消了一筆大訂單。瀕臨破產的奧特加決定自救，臨時成立了 ZARA 品牌，自產自銷。
這一年，他在拉科魯尼亞最繁華的商業區開了全球第一家 ZARA 門店。他把店址選在了中央大街最有名的商店正對面。ZARA 很快就因其時尚的設計和平易近人的價格獲得了歐洲青年消費者的追捧。
「時尚跟風者」
雖然 GAP 這個美國品牌早已在北美和英國用同樣的銷售策略獲得了成功，但奧特加另闢蹊徑，將 ZARA 定義為西班牙平民時尚的開創者。
當時，英國宮和 Cortefiel 兩家百貨公司控制著西班牙的中端服裝市場，但它們都不具備年輕人需要的時尚觸覺。
與時裝界慣於採用的依靠時裝發佈會推廣品牌不同，ZARA 總是先研究消費者的購買傾向，然後以迅雷不及掩耳之勢推出滿足其需求的時裝產品。在一次次的思索、揣摩直至推出成品的全過程中，ZARA 無疑走在了前面。
Inditex 集團的一位發言人說，ZARA 成功的秘密就是「在儘可能短的時間裡跟上顧客的所想所需」。ZARA 聘請的 260 多名平民設計師時常穿梭於全球各種時裝發佈會尋找靈感，出入各種時尚場所，收集潮流資訊，從中挑選最受顧客歡迎的款式，隨後經改版設計，快速將改頭換面的 ZARA 全新產品投入生產和銷售。
ZARA 的每一款產品從設計到上架只要五週，而已有款型的翻新所需時間就更短，大概只需兩週，遙遙領先於業內大多數公司 8 個月甚至超過一年的時間。《哈佛商業評論》稱之為「ZARA 的 15 天神話」。
ZARA 曾經在一年內共推出 11000 款成衣，而在相同時間內，歐洲的服裝零售巨無霸 H&M 和美國休閒連鎖商 GAP 也只推出了不到 4000 款。
奧特加因此被外界稱作「快時尚締造者」。「事實上，商店老闆和賣東西的員工，思維方式絕對不同。」他的好友、西班牙紐約商會前會長安東尼奧·卡姆尼 亞斯對他有著深刻觀察，「老闆可以選擇他喜歡的東西賣;而售貨員沒有選擇的權利，他只有一個目的：賣掉商店裡的東西。奧特加就是後者。」
這家來自西班牙的快銷時裝連鎖企業的發展速度相當驚人，從位於拉科魯尼亞的第一家ZARA服裝店開始，1980 年代這一品牌的分店就已經遍佈西班牙全國。1989 年，奧特加已經在西班牙全國開設了超過 100 家 ZARA 門店。
與此同時，他也帶領 ZARA 一步步走上了國際舞台。1988 年，ZARA 在葡萄牙的波爾圖開設了第一家國外分店，1989 年在紐約的店舖開張。1990 年，ZARA 甚至攻入了全球時尚之都巴黎。
這是巴黎最昂貴的地段之一。巴黎歌劇院正對面，ZARA 和 Chanel、Dior 等高級時尚名店遙遙相對。開業當天，他格外忐忑不安。遠遠的，他望著等著進店的顧客排到了馬路上，當他走近店門口，竟發現自己無法穿越店內川流不息的人 潮。ZARA 被最嚴格的巴黎人接受了。54 歲的奧特加，顧不得大老闆的身份，站在店門口，像孩子一般激動地哭了。
ZARA 取得了令人匪夷所思的成功，甚至連廣告宣傳都完全失去了作用，因為口碑足以讓每一間門店裡擠滿年輕人。年輕姑娘們都知道每週二和週四ZARA總會推出新產品，她們甚至不惜成群結隊曠工去購買新款衣服。
印度的《商業世界》雜誌認為：「傳統時尚業總是試圖用提前預測的趨勢來影響消費者，但 ZARA 只是時尚跟風者，它把精力集中於迎合消費者的口味，他們想要什麼，它就製造什麼，然後以最快的速度讓產品上架。」
「這對他來說一定很要命」
奧特加將 ZARA 的成功模式複製在其他五個品牌上。2001 年，Inditex 集團上市，股價一飛衝天，奧特加成為西班牙首富。
成名後的他愈發低調。他不印名片，極少接受媒體採訪。他說，「人生只有三件事需要出現在報紙上：出生、結婚與死亡。」
在 1999 年之前，他的照片從未在媒體上出現過。直至 2001 年 Inditex 首次公佈年報時，他才有了第一張正式官方肖像。
他仍不改簡樸的作風。中午用餐，他仍然習慣走進員工餐廳，與下屬們坐在一起吃飯。除了正式宴請，私底下他總是喜歡點一份煎蛋香腸配薯條，簡單少量，從不浪費。
在 Inditex 集團總部，雖有一間名為「總裁專屬辦公室」的房間，但你卻很難在那裡見到奧特加的身影。已步入老年的他依然穿梭於公司各部門或工廠車間，關注服裝設計製作流程中的細節，和平均年齡只有二十多歲的設計師聊天，他也因此被戲稱為「沒有辦公室的老闆」。
奧特加不喜歡和正兒八經穿著制服的人共事。在準備 Intidex 集團上市的時候，他就面臨著來自投資銀行家無盡的騷擾。「這對他來說一定很要命。」當時一位銀行家這麼告訴西班牙記者。
他所創造的品牌遍佈全球的大街小巷，他赫赫有名，卻又大隱隱於市。
去年 1 月 10 日，在事業最輝煌的時期，奧特加宣佈了自己從 Inditex 集團退休的消息，離開了他一手創建並堅持工作近 50 年的公司。
「親愛的朋友們，現在是時候了。」沒有媒體拍照，也沒有送別派對，他向 98000 名員工發佈了一條簡短聲明，任命 Inditex 時任副總裁兼首席執行官帕布羅·艾拉繼任執行總裁。
「奧特加退休後不會去打高爾夫。」他的好友、巴塞羅那 IESE 商學院營銷學教授喬斯·雷諾打趣道，「他從骨子裡喜歡這個事業，我覺得他到死也不會放棄自己的工作。」
ZARA 的中國攻略
退休之時，奧特加的事業也達到了頂峰。截至 2011 年，ZARA 已在全球 70 多個國家和地區開設了近 5000 家門店，集團去年的營業額高達 137.9 億歐元，淨利則達到 19 億歐元。
雖然近兩年歐債危機對西班牙打擊頗大，但 Inditex 集團卻實現逆勢增長，業績亮眼。在 2010 年前 3 個季度經濟最疲軟的時刻，集團營業額依然增長 14%，達到 89 億歐元。
有分析稱，目前西班牙國內經濟增長乏力的背景下，奧特加的成功得益於 Inditex 集團在中國及其他新興市場的快速發展，從而降低了對本國市場的依賴，大大減少了歐債危機對企業的影響。
統計數據顯示，2007 至 2011 年，ZARA 每年在中國新開的門店數目逐年上升，依次為：2007 年 12 家，2008 年 23 家，2009 年 44 家，2010 年 71 家，2011 年 101 家。
2006 年 2 月，ZARA 在中國的第一家門店—上海南京西路店開張，這家選址在恆隆廣場對面的門店成為業內的經典案例。為了開在最繁華的地帶，ZARA 耐心地等待了1年時間。開業首日，這家門店創造了日銷售額 80 萬元的紀錄。
不過，在中國銷售火爆的 ZARA 並非沒有軟肋，質量問題成為它的「阿喀琉斯之踵」。2009 年，上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌中，ZARA 赫然在列;北京市消協也檢測出 ZARA 的一款外套大衣含絨量不合格。
「ZARA 的特點是永遠走在潮流的前列，目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性，這部分人群最喜歡跟風，對質量的要求就相對退後。」一位業內人士說。
奧特加坦承，ZARA 是個快速時尚品牌，它不是原創者，而是應對潮流的快速反應者。
「山寨」這個中國製造的詞語，似乎被奧特加運用得靈活自如。時裝大牌公司對他毫無辦法，新裝發佈會開完沒幾天，ZARA 店裡就會出現類似的款式。每年，ZARA 要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但奧特加並沒有因此放棄，因為 ZARA 從中賺取的利潤要比罰款高得多。
現在，奧特加還有集團 60% 的股份，仍然留在公司以及董事會內。他早已不再貧窮，他有能力購置遊艇，為女兒打造賽馬場。然而，事業越成功，他越渴求生命的答案。他曾經四度持著一根木杖，踏上有名的朝聖之路「聖雅各之路」，忍受夏日 40℃ 的高溫，徒步越過四座高山。
當 ZARA 成為西班牙最大服裝零售商時，他曾回到家鄉開了一家門店。「那是一個很小的村子，只有四戶人家。」
當年那個搆不著櫃檯的小男孩，如今已成為一名耄耋老人，「已經沒有人能傷害到我了，過去的就過去了，我從不記恨任何人。」
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有四名市民光顧DR做咗療程之後「中毒」入院，DR創辦人周向榮即時成為新聞人物，記者上星期第一時間去佢太子豪宅搵佢。發生咁大件事，病人生死未卜，佢竟然仲有心情去跑步。記者上門之時，佢就咁啱著住一身運動服落樓去街，原來就係叫司機車佢去附近大坑東運動場跑步！ 記 者當時跟到佢實，一直問佢有關呢次事件嘅責任問題，但佢十問九唔應，只係一臉悠然自得咁繼續跑步。第二日，佢終於肯企出嚟開記者會，不過現場嘅記者一樣把 鬼火，事關佢一直帶你遊花園。本週一，記者繼續咬住唔放，點知佢晨早十點就出門口，又係叫司機載佢去大坑東運動場跑步。記者見佢响架車度搞咗好耐先肯落 車，估佢應該係因為怕太陽曬，所以起勢係咁搽太陽油。不過，當佢落車嗰吓，簡直嚇咗大家一跳，由頭包到落腳，著住件藍色風褸，成個多啦A夢咁。佢响球場跑 咗一大輪，上番車嗰吓，相信應該無人敢埋佢身，事關佢件風褸濕到扭得出水，嗰陣味呢…… | ||||||