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中環在線:晶門梁總英文叻全靠阿媽

2010-2-02  AD





 

晶門(2878)董事總經理梁廣偉做科技出身,原來都幾有文采。梁總噚日同傳媒周年飯聚,佢話今年係晶門成立十周年,整咗本紀念相簿,除咗紀錄公司大事,仲登埋同事嘅舊相,睇番大家由瘦變肥、由大把頭髮變成三毛,都幾得意。

不過華華比較欣賞梁總自己為十周年作嘅英文詩《Our First Decade 1999-2009》,梁總話自己細個嗰陣係英詩朗誦全港冠軍,佢話自己英文okay要多謝佢媽咪逼佢補習英文。

「瘦上肥下」值得讚

講番公司近況,值得一讚嘅係金融海嘯之後,梁總同公司高層都自動減人工,然後就加番畀班基層同事,實行唔炒人、唔減薪兼人人開心共度時艱,呢啲「瘦上肥下」嘅美德,直頭要頒個良心企業大獎畀佢啦!



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中環在線:全靠于文鳳如煙股價坐火箭 李華華

2010-6-24  AD






 

「周董」周星馳 同佢位紅顏知己于文鳳(圖),真係各自各精采!唔好諗多咗,我哋講嘅,係佢兩位響資本市場最近嘅表現咋!

繼周董入股帝通(8220)仲榮陞 埋董事之後,佢背後嘅女人于小姐亦跟住浮面,入股隻如煙集團(329),根據啱啱公佈嘅資料,佢原來已經揸咗15.47%成為第二大股東,于小姐「舞高」 股價嘅功力,可能仲分分鐘喺周董之上o忝!

事關14號嗰日話佢入股之嘛,如煙即刻好似坐火箭咁急升兩成,噚日講佢增持唧,大市悶兜兜,如煙 照升2.7%,買咗329嘅朋友,會唔會高呼一聲「bingo」呢?
 



中環 在線 全靠 於文 鳳如 如煙 股價 火箭 華華
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諾基亞、宏達電的「耳朵」全靠它


2011-5-23  TWM




科技創新,往往是台灣科技公司殺手,蘋果的崛起,帶來了台灣個人電腦產業的挑戰,但有一家公司,卻能屹立三十多年而不墜。

這家公司,叫做美律實業。

攤開美律的財務報表,從創立第三年開始年年賺錢,至去年已連賺三十三年,但與台灣所有電子業一樣,二○○八年先是遭遇金融海嘯,而後又面臨產業典範變化衝擊,營收大幅衰退近四分之一。

但短短一年,美律就迅速走出陰影,去年全年營收達八十一億元,是歷年來第三高,法人預估今年上看九十億元,全年合併營收成長將超過二○%,有機會挑戰百億元關卡。

群益創新科技基金經理人陳煌仁指出,如果說現在股價高達九百元左右的股后大立光,是用鏡頭扮演消費者「眼睛」的角色,那麼美律就是消費者的「耳朵」。

三十多年前,台灣有超過四百多家的電聲廠商,但現在只剩下美律一家國際電聲大廠,一路從無線電麥克風、受話器等傳統產業的「嘴巴」,做到手機免持聽筒、藍芽耳機,成為諾基亞、宏達電不可或缺的「耳朵」。

如今又把產品線擴及到當前最夯的薄型筆電、平板電腦、液晶電視等高科技產品。美律如何能在變動快速的科技業中站穩腳步?

從做對講機開始毛利率動輒五成、六成

「我們就是不斷的把基礎研究做到好,」滿頭白髮的美律董事長廖祿立談起美律的競爭優勢,擺脫成功者詛咒的方法,靠的是鑽研聲音的「基本功」。

成 立於一九七五年的美律,最早是從無線電對講機中的通訊麥克風零組件開始,當時全台灣約有三、四百家廠商在做,但絕大部分只能處理後端代工。廖祿立與其創業 夥伴、現任美律副董事長魏文傑,兩人不斷鑽研關鍵技術,甚至到日本買樣品來一個個拆開研究,先是掌握了製造麥克風音頭的振膜精密技術。

但是廖祿立沒有因此停下腳步,他知道每個產業都有其生命週期,而美律所製造的產品是跟在消費性電子的趨勢上走的,必須要比別人早一步嗅到機會才不會被淘汰。

一九八○年,隨身聽(Walkman)問市,廖祿立預感這項產品將會大紅。他沒有迷失在當時非常好賺,毛利率五○%、六○%的無線電對講機上,而是另外投入資源,研發隨身聽輕量型頭機所用的超薄型揚聲器(喇叭)。

再轉做超薄喇叭營收比前一年高出三倍

雖然同樣是電聲零件,但從對講機轉移到揚聲器,門檻卻很高,「聲音是活的東西,傳遞的過程,會因為環境不同而改變,」廖祿立解釋,如何在不同的產品間,維持聲音的感度(感應聲音的程度)與頻率,就成了音質好壞的關鍵。

為克服這個問題,他回歸基本研究,在原來技術基礎上重新研發,製造新的振膜,打造出可和日本產品品質媲美的超薄型揚聲器。產品推出後一炮而紅,訂單應接不暇,讓美律該年營收比前年高出整整三倍。

「舊有的產品只能improve(改良),無法innovate(創新),」廖祿立說。美律每年都將總營收的四%投入研發,其中一個團隊不做產品開發,只鑽研理論科學,甚至與逢甲大學合作,成立專業電聲研究實驗室,目的就是在基礎上創新。

以智慧型手機與平板電腦等薄型化行動裝置為例,這類產品的體積小、造型扁平,構造又複雜,在聲音發送上原本很容易失真,偏偏卻又強調影音娛樂,比起只重通話的傳統功能手機,對於音質要求更高。

現攻客製化耳機全球能做廠商只有五家

像耳機也須高度客製化,這更增加電聲零件的製作難度。「又要聲音大、又要音質高,還要體積小,所有的參數都是衝突的,只要一個拿捏不準,就會顧此失彼。」廖祿立說。

為 了從傳統手機跳級到智慧型手機,廖祿立先是回歸基礎研究,與逢甲大學等學術單位不斷測試各種材料,針對其大小、厚薄、剛性等不同的特質,歸納出許多參數, 然後再運用金屬濺鍍、雷射刻花等高科技處理,在材料上雕塑出不同的「皺紋」振膜,如此一來,聲音的傳遞就會具備各種不同的獨特性。

這個原理說起來簡單,但背後卻是累積了三十六年的工夫。有些廠商雖然同樣看到商機,但就是無法把參數調到最佳,更不要說做到客製化。也因此,全世界具備這樣能力的廠商只有寥寥五家。

「他很早切入,一直堅持基礎學理研究,又能提前規畫未來產品,比起其他的廠商更有前瞻性,」執國內聲學研究牛耳、清大動力機械系榮譽退休教授王志宏觀察。

而金融海嘯過後,不少手機零組件廠商都因為品牌廠出貨狀況不佳而營收跟著銳減,但美律卻能獲得諾基亞、索尼愛立信、宏達電等大廠信任,不只將訂單集中給它,甚至為了縮減成本裁撤內部電聲部門,直接把研發、顧問的工作交給美律。別人的危機,反而成為美律再起的契機。

「他有一種經營者的自覺,」曾協助美律進行組織改造,IBM全球企業諮詢服務事業群顧問經理游復興認為,美律最大的強項是鞏固核心技術,同時又能跨足不同應用,並建立自己的競爭門檻。

在蘋果引發的台灣電子業大地震中,美律的穩定發展,似乎說明了基礎上的創新也是一條可行的出路。


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全靠內需 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple_sub/art_main.php?&iss_id=20110821&sec_id=12187389&art_id=15541593&cat_id=255&coln_id=22

付貨人協會執行總幹事何立基對蘋果記者講,今年出口旺季不旺,走歐美綫嘅貨輪有大把吉位,唔係幾好消息噃。睇 出口數據,已是滯後,後知後覺,付貨人( shipper,出口商也)與貨輪航運公司先至係先知先覺;佢地知道嘅消息,係一手消息,快人一步。既然出口旺季不旺,表示咗聖誕節訂單(現在係交貨付運 日子)十分疲弱,推論落去,啲上市出口股及航運股嘅下半年業績,點會好呀,唔怪得呢啲股份股價表現疲弱。
八月十六日,國泰航空發出一份新聞稿,標 題係:「七月份客運量上升,載貨量下降。」為出口疲弱狀況提供多一啲證據。據國泰講,國泰港龍兩公司合併計算,今年七月份運載貨物及郵件共十四萬零五十公 噸,比去年同期減少 11%,運載率為 66.9%,下跌 9.4個百分點,今年頭七個月嘅載運量就下跌 5.2%。
出口海運差,空運亦差,在在 表示下半年經濟增長放緩,但通脹率繼續上升,一個唔好彩,香港就會跌入滯脹( stagflation),好鬼影響民生,但特區政府無法可施噃,美國歐洲一團糟,當地失業率高企,人民消費信心已失,人人驚失業,雙手 㩒住荷包唔敢使錢!即使貸款利率奇低,都唔願借錢消費,我地嘅出口自然唔會掂。

 

呢日與舊日廣告行家在灣仔一間老牌海鮮酒家食午飯,行家 R話最正係食茶葉薰雞、白灼豬腰與泥鯭粥,三者果然正斗,但左丁山叫一兩味其他菜式,麻麻啫。酒家只得地廳,無一樓或閣樓,一眼睇晒,只有三枱客共九人, 左丁山話:「點捱皮呀?」行家 R講,「唔駛戥老闆驚,此乃老闆自置物業,冇租金壓力。」話係咁話啫,除咗租金,還要出糧嘅噃?行家 R話:「夜晚就旺嘅嘞,最緊要有內需──內地人民需求好大好大嘅啫,佢地成群人行入嚟,專食貴嘢,老闆開顏,靠我同嗰啲港燦嚟食就死咯!」拎個套餐價睇 吓,最便宜嘅十二人一席菜要五千三百,仲要加一,另茶芥酸菜連埋酒水,怕六千五百元冇得找,最貴套餐要萬二蚊一圍,唔,呢啲就係內地客需要嘅,唔怪得行家 R話:「現在最緊要講內需,靠出口唔掂㗎嘞!」

全靠 內需 左丁 丁山
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比巨大更會賺 美利達全靠「加盟」

2012-4-16  TCW



今年三月底,巨大、美利達台灣兩 大自行車巨頭公布去年財報,集團總營收紛紛創下歷史新高,分別為四百七十三億八千萬元和二百零一億五千五百萬元,市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成 績。

實際上,這份財報還有一個意義隱藏其中,便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。

為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢?眼尖的人不難發現,關鍵就在「營業外收入」。美利達從二○○四年開始,營業外淨收入維持在營收的三%到六.五%, 但巨大的占比是負○.三九%到○.八五%,以致最後計算合併總損益時,美利達得以後來居上。

放手搞「加盟」海外授權,成立合資公司

是什麼「營業外收入」,讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大?

答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看,這個數字占美利達合併營收的四.三%,占淨利的四七.九%。

時間回到今年二月十日,西班牙最大島馬約卡(Majorca)。一年一度的美利達全歐新車展示會在此舉行,逾六十國專業自行車媒體記者聚集於此,測試美利 達超過一百款的新車。

一小時的新車發表會,扣除為創辦人曾鼎煌在一月三十日過世默哀五分鐘,以及公布美利達集團和台灣業績的十分鐘,其餘時間,母公司與歐洲各國的業務代表、媒 體皆平起平坐,沒有絲毫特權和禮遇。

「我們與通路是生命共同體,不是主從關係,大家都一樣,」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」,背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外 市場的「放手」策略。

所謂「放手」策略,有別於巨大在主要海外市場成立一○○%子公司打自有品牌的做法,美利達選擇以策略投資人角色,入股三成到四成,與當地合作十年以上的經 銷商成立合資公司,或直接投資品牌,對方握有公司經營權,負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。

「這就是做直營店和加盟店的區別,」台大EMBA執行長黃崇興分析,「兩者的資本觀念不同,而後者賺錢比較輕鬆、靈活。」

美利達的「放手」原則包含三部分。

原則一:挑國家方便查帳in,愛抗爭out

第一、挑選合資對象。美利達在歐洲九家合資公司,在成為合資公司前,都是品牌代理商,與美利達往來時間平均在五到十年,關係很長。其次考慮當地法令環境完 備度,因為沒辦法經常查帳,所以執法不嚴的俄羅斯、希臘都不在考慮範圍之內;再來,選擇市場規模大的國家。最後是民族性,義大利和法國的勞工經常抗爭,雖 然市場很大,但也不適合成為合資公司。

原則二:看特性市場差異大,才策略投資

第二、因地制宜。因為市場特性不同,合資方式也不同。諸如美利達二○○一年投資美國單車品牌斯貝特(Specialized),其實有實力拿下整個品牌, 但最後決定以策略投資,以新台幣十億元取得四八.八%的股份,成為第一大單一股東。「如果我們拿下五一%,斯貝特成為美利達,會出現『稀釋品牌 力』(Brand Dilution)的現象,銷售情況會受影響。所以兩害相權取其輕,我們不要過半,」鄭文祥解釋。

歐洲因為各國市場差異大,又語言不通,所以策略上選擇在當地成立合資公司,由各地經營者經營當地市場,美利達選擇成為策略投資人。至於中國市場,因為美利 達在當地有工廠,又同文同種,離供應鏈近,直接在當地成立公司負責銷售經營相對有效率。

原則三:股權不過半合資者當大老闆會更賣命

第三、策略投資比重維持在三成到四成。一般在董事會裡,三成到四成的股東可在五席董事裡取得兩席,發言權已經足夠,且具備否決權,足以當有影響力的關鍵少 數;「我們雖然只有三成,但是控制力是百分之兩百。」鄭文祥說。

這背後的邏輯是,如果美利達掌握公司,當地合資者也不過是打工仔,沒有賣命誘因;反過來若讓利給合資者當大老闆,賺的錢七成都是他的,一定會更賣命;美利 達也不用擔心營私舞弊,因為每拿一塊錢,其中有七毛錢是自己的,連帶也降低合資風險。而這些合資公司又是只賣美利達單一品牌,他們賣得越賣力,也連帶帶動 美利達製造的業績。

「這種策略我稱為『混搭』,擁有權與獲利彼此搭配,其中最重要兩個指標就是供應鏈範圍和信任成本高低,」黃崇興分析,「離供應鏈越近、如果又同文同種,越 傾向高成本的一○○%持股;但是離供應鏈越遠或信任成本高,越傾向以獲利為重、成本低的策略性投資。」

放手攻品牌主銷歐洲,獲利由虧轉盈

其實,美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略,是用四億五千萬元換來的一場教訓。

美利達從一九八八年決定要走自有品牌,一開始也是在各國找代理商銷售,可是怎麼都試不出一條路,覺得好的商品一直都賣不動。

例如,一九九○年後期,美利達以品牌代表色的綠色設計出一款新車,經銷商沒有人下單;設計的車款一開始也以亞洲人的身材為主,不適合歐洲人,歐洲人騎上 去,嚴重的會導致翻車。又有一年,美利達有一系列新車的特性是「踏板控制」,(pedal control) ,全系列便命名為Pedcon,結果經銷商下單的時候,看到這個名稱全場狂笑,原來在歐洲,Pedcon指的是同性戀。

「那段時間市場覺得美利達很差很爛,就算便宜一○%,也沒人買你,因為品味不對,」鄭文祥回憶,「我們犯了錯誤:用台灣的角度、而非市場的角度來看世 界。」

九○年代正是美國企業全球化的高峰,台灣自行車產業又一直供過於求,連毛利率都掌握在客人手裡,接了這年的單,下一年不曉得在哪裡,毫無自主權;此時仍以 代工為重的美利達,美國訂單高達九成,歐洲只有一成。

二○○○年科技泡沫、美國景氣下滑,影響自行車品牌廠也週轉不靈。

當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶,一張單可吃下美利達三成到四成的量,竟然在二○○一年宣告破產,虧付美利達一千三百萬美 元(約合新台幣四億五千萬元)的應收帳款,讓當年美利達的營收至少比前一年少一五%,股價也跌到歷史新低五.八五元。

受過切膚之痛,美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選:一是花一億五千萬美元買下Schwinn,二是花三千萬美元入主同樣遭逢財務危機的 斯貝特。最後美利達選擇後者,理由很簡單:如果買下Schwinn失敗,美利達會跟著垮;但是入主斯貝特失敗,公司還賠得起。

美利達改變經營美國市場策略後,同時配合二○○一年成立合資公司策略經營歐洲市場,從二○○三年開始出現成效,營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高 到一.九三%。業績重心也部分轉移到歐洲,近年再納入中國,目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為三五%、四○%和二五%,未來將逐漸提高中國的占比,讓 美、歐、中的營收占比各為三分之一。

莎士比亞曾經寫道:「逆境也有它的好處,就像醜陋而有毒的蟾蜍,它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言,這顆寶石就是品牌。

巨大 更會 會賺 美利 達全 全靠 加盟
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互聯網手機全靠屌絲撐?市場前景未被看好

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-14/0ONDE1XzUyMjE0OA.html

21世紀網 亮點不多,創意不足,是在互聯網大會上很多人詬病iPhone5的一點。不管是我們的期望過高,還是庫克的風格使然,蘋果所引發的手機產業變革,已經被推向了極致。

從去年開始,互聯網企業也進入了手機行業,小米、360、百度、盛大、阿里巴巴都摩拳擦掌的推出自己的手機品牌。與傳統手機商相比,互聯網企業製造手機更加看重的是人的聚合。

不過,儘管在互聯網大會上各位大佬說的熱鬧,市場對於此類手機的認可度並不高。「除了小米靠著先發制人與炒作得到了很多關注之外,像盛大手機出貨量都是極低的。」業內人士對21世紀網表示。

合作大於競爭

事實上,我們總是談論互聯網手機,但除了價格低廉之外,這些由互聯網企業主導生產的手機到底與傳統手機的區別在哪裡呢?

奇虎360副總裁李濤在互聯網大會上表示,互聯網手機有四大特徵,一是手機的商業模式的互聯網化、二是產品定義的互聯網化、三是宣傳的互聯網化以及第四,手機的銷售渠道的互聯網化,也就是電子商務化。

正是因為與互聯網的深度整合,所以,這些互聯網手機並不存在與傳統商的競爭。

「我們和傳統硬件廠商之間,我們是合作為主,很少的競爭。」果殼電子CEO郭朝暉表示。

郭朝暉進一步闡述稱,在我們眼裡,手機並不是一個手機,是一個數字內容的一個商店,是我們數字內容的一個分銷渠道,所以我們是兩件事同時在做,又做我們自己的手機,又和其他的手機廠商合作,包括蘋果、三星、華為等等。

郭 朝暉以蘋果手機為例表示,蘋果手機它的分銷渠道也是兩條,它會有自己的APP Store,同時它也會去找國美、蘇寧,把自己的產品跟三星、華為放在一塊兒,供消費者做選擇。我們的想法也是一樣,我把我的遊戲、電子書放在我自己的 Bambook手機上,作為我的數字內容專賣店,所以,我們兩件事都要做,一方面,因為盛大就是一個內容的分銷,我又有專門店的渠道出去,又有市場渠道出 去。

目前,互聯網廠商製造一般分為兩類。一類是像小米、盛大等親自造手機的公司;另一類是360、百度等與傳統手機廠商合作造手機的公司。

易觀分析師王穎對21世紀網表示,這些互聯網企業主要拼的還是軟件服務,硬件需要依賴別人,他們並不是以手機製造為主要方向。

屌絲撐起一片天?

在談到市場前景的時候,郭朝暉表示,屌絲支撐了中國互聯網的一片藍天,三四線 市場的這些用戶支撐了這樣一片藍天。他認為,在中國互聯網發展的歷史中,比較大的中國互聯網龍頭企業,實際上它的支柱客戶並不是使用高端手機所謂的商界精 英的這一群人,他們用iPhone,如果你仔細看一些數據,iPhone高端人士看看郵件,看看股票就沒了,然後收錢的、付費的這些應用他們實際上用得非 常少,連免費的可能都懶得下載。但是反而是中國所謂的3D人群,包括屌絲用戶。

這種觀點得到了易觀分析師王穎的贊同。王穎對21世紀網稱,中低端智能手機走的是運營商渠道,鋪到了這些三四線城市,而且為了在這些城市拉攏3G用戶,往往手機的性價比比較高、促銷活動也比較多。而一線還是以三星、iPhone手機居多。

根 據數據顯示,今年第一季度國內智能手機市場中,700元人民幣和1500元人民幣之間價格的智能手機佔據約64%份額,而一年前同期這個比例不足45%。 同時,第一季度價格在1500元人民幣至2000元人民幣之間智能手機佔據智能手機市場份額,則從去年的22%下降至14%。

不過,儘管互聯網大佬們紛紛喊著「微利」,僅就手機製造一項而言,其利潤也基本達到了國內手機行業的正常利潤水平。

根據推算顯示,目前一台小米手機的成本應該在1500元左右,由此計算,價格為1999元的小米手機,每台利潤為四五百元,利潤率在20%左右。

王穎對21世紀網分析稱,智能機手機價格是隨著時間和新品的推出而不斷下調的,就跟電腦一樣,更新的頻率是非常快的。不過,因為產品發佈和銷售存在半年的時間差,在銷售時,實際上硬件的價格已經下來了。

「另一方面,互聯網企業對於手機的運作成本很低,不用養生產線,都是外包的,再加上互聯網宣傳方式,運營成本並不高,像小米這樣的廠商還跟運營商合作、存在話費的分成等。」王穎進一步表示。

市場前景不被看好

雖然互聯網大佬談論的熱鬧,但是對於其未來發展的前景,人們普遍表示不看好。

手 機程序員趙明則對21世紀網表示,手機的技術門檻還是很高的。以諾基亞為例,為什麼諾基亞的手機待機時間長?那是因為他們做手機做了很多年,在電池技術 上,有很深的積累,懂得如何在操作系統層面以及軟件層面優化電池的使用。而互聯網公司踏入製造業,是一個很大的轉行。缺乏製造業的基因,也缺乏技術積累。

王穎則對21世紀網表示,在過一段時間之後,會有一批互聯網退出,定製化的模式會更多一些,如果是互聯網企業自己做手機,還是不太靠譜的。

而就在剛剛過去的9月12日,Facebook創始人扎克伯克也公開對媒體表示,Facebook不會做手機。「打造一款手機對我們沒有任何意義,它不解決我們的任何問題。」扎克伯克稱。

除此之外,擺在互聯網企業的另一大難題是,如果想要自建系統,可能會面臨著谷歌、微軟等公司的強勁阻擊。

搭載了阿里云手機操作系統的宏碁「CloudMobileA800」智能手機就在9月13日取消了發佈會,其原因正是來自谷歌的直接壓力,如果宏碁選擇與阿里合作,那麼谷歌將會解除與其Android產品的合作和相關技術授權。

有業內人士表示,目前谷歌的Android操作系統在全球手機市場中擁有60%左右的市場份額,對於廠商有著強勢話語權。如果面臨著「二選一」的場面,手機廠商必然會毫無懸念的加入到Android陣營。

不過儘管如此,為了搶佔移動互聯網的入口,企業還是不願意落於人後。

「對小公司來說,看的是增長。不在乎我現在有沒有盈利,在乎的是這個行業的年增長率,以及自己的關鍵業務指標的增長率。投資者投的也是增長率。現在大家都看好移動互聯網的增長率,所以儘管現在用戶數少,但是都在拚力去做。」趙明對21世紀稱。(21世紀網 戴閏秒)


互聯網 互聯 手機 全靠 靠屌 屌絲 絲撐 市場 前景 未被 看好
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如果市場能為醫生定價,醫院就可以不再全靠藥品供養 解放醫生

http://www.infzm.com/content/86022

一個體制內聲譽正隆的名醫,和一個在全國最有名的醫院工作的年輕醫生,在制度與社會環境變化的當下,同時選擇離開公立醫院,為尚在半途的醫改闖出另一條縫。

醫生自由執業,是醫改至關重要的一環。只有從體制中解放醫生,讓他們自由流動與充分競爭,才能真正讓市場來為醫生定價,讓好醫生為醫院帶來高價值,從而改變醫院靠藥品供養的畸形現狀,最終從根本上改變醫患關係。

當一些探索者勇敢走出醫院,卻發現能否繼續走下去,依然有賴於體制內的變革——如果不能納入醫保範疇,如果公立醫院不接受他們開出的轉診單,他們就不會有多少病人。

2012年所謂「世界末日」這一天,上海東方醫院知名血管外科醫生張強,和北京協和醫院腎外科醫生朱岩,都選擇離開他們棲身多年的公立醫療系統。

一個告別自己業已積累二十年的體制內聲譽,一個告別有百年歷史的中國一流醫院,他們的選擇,在公立醫院依舊是醫療市場絕對主流、無數人打破頭擠入體制內的今天,成為一種罕見的標誌性事件。

張強和朱岩選擇了兩種完全不同的方向,一個瞄準醫療市場金字塔的頂端,進入外資背景的私立高端醫療機構;一個走向塔基,按國外的家庭醫生模式創建社區診所。有趣的是,他們都選擇了提供相對高端的服務,因為這裡管制最少。

無論何種路徑,他們想擁抱的都是一個自由醫生的職業尊嚴。

他們的個人選擇,為尚在半途的中國醫改闖開了另一條縫隙——醫生自由執業,是醫改至關重要的一環。讓醫生從體制中走出來,才能讓市場真正為醫生定價,也才有可能讓醫院不再全靠藥品供養,從而讓醫生回歸為醫生,從根本上改變醫患關係。

所謂自由執業,就是醫生不再僅僅受僱於一家醫療機構,而可以在多個醫療平台之間自主選擇執業地點。目前衛生部的規定在幾經放寬之後,依然尚未批准完全自由執業,而是限定醫生在得到第一家執業點的允許後,最多在三家執業點工作。

「從單位人,到社會人」

2012年的最後一天,張強一大早趕到上海東方醫院特需門診部,辦理了最後的離職手續,年終獎和12月的工資都沒打算要。

47歲的上海同濟大學附屬東方醫院血管外科主任張強,決定脫離體制,成為一名自由的醫生,用他自己的話說,「在海裡泡了20年,終於上岸了」。

在體制內工作了20年,張強稱得上功成名就。他的專長是治療下肢靜脈曲張,是國內第一個把腹腔鏡技術應用到血管外科的醫生,東方醫院的血管外科在他任主任期間全國知名,患者絡繹不絕。體制內的各種榮譽,他也都享受過:五四勞動獎章,各種協會頭銜,專業雜誌編委。

正因為成功,他的出走顯得很「另類」。

自1990年代後期,社會資本逐漸進入醫療領域以來,也有少部分醫生離開體制,但大部分是退休的、在原單位「待得不好」的、想賺大錢的,或者難於找到工作的新畢業生。像張強一樣年富力強的「體制受益者」離開的,鳳毛麟角。

「已經觀望了半年,只是需要一個導火索。」張強告訴南方週末記者,他把這稱為是一次「自我重新探索」。他在東方醫院曾經努力探索特需門診,也就是高端服務,掛號費300元,患者享受高質量服務,預約看病,至少半小時的問診時間,甚至在做手術時可以點自己喜歡的音樂。

這是張強理想的工作方式,「最好手術後還能來杯咖啡」。

然而,在公立醫院的平台上,發展特需醫療瓶頸頗多。

首先是政府統一定價,很難高收費,先進的技術和好材料不能用。公立醫院的就醫環境也使特需大打折扣,「只是病房好一點,護士漂亮一點,推到手術室,一樣要排隊」。而他想改進醫療質量而推出的當日手術理念,也受限於公立醫院緊張的病床和手術室而難以實現。

最根本的是,特需醫療和公立醫院的公益性天然存在矛盾,特需發展到一定程度,會佔用普通患者的就醫資源。

「公立醫院無法滿足高質量的醫療需求。」張強早已意識到這些問題,市場上漸漸傳出的特需門診會從公立醫院剝離的消息更堅定了他的決心,「晚走不如早走」。

這種圈內人看來非常冒險的選擇,張強本人並不糾結。1992年剛從醫學院畢業時,他就已面臨過類似的選擇:當時,全套引入美國辦醫理念的浙江邵逸夫醫院剛剛籌辦,美方院長寫了一封信給他,期待他能參與創辦邵逸夫醫院的血管外科平台。這位當時浙江省唯一的血管外科碩士,已經拿到浙江一所著名三甲醫院的工作機會,卻不顧全家人反對,去了邵逸夫醫院,只因為「聽說美國先進。很好奇,還會去香港培訓,我很喜歡」。

在那個中國醫院還是綠油漆的年代,邵逸夫醫院被中方認為「像賓館,哪像醫院」,「老外們在大廳裡放盆景,椅子全是沙發」。

對張強來說更重要的是,那些本來只存在於想像中的醫療理念一下子鋪展在眼前,他第一次接觸了可以電動的病床,第一次看到氧氣管不用塞在鼻子裡,第一次知道要用簾子把病人隔開尊重隱私權,第一次看見美國人用筆記本電腦,用互聯網查資料——張強因此成為浙江省第4000個互聯網用戶,很早便用互聯網查閱國外免費的醫學文獻。

也是在這裡,張強學習了腹腔鏡技術,掌握他日後行醫的殺手鐧。

這種遠遠超前的眼界,奠定了他日後的興趣和所有選擇的取向。而他的自由能成為現實,還與一系列制度和市場環境的變化有關。

1949年以來,公立醫院一直佔據著中國醫療市場的主流,也在很長時間裡一直是醫生們唯一的「棲身之所」。在1990年代後期民營醫院大量出現後,出現了許多「醫生走穴」的狀況,曾一度備受社會抨擊。1999年,執業醫師法出台,醫生多點執業被明文禁止。

直到2009年,衛生部出台《關於醫師多點執業有關問題的通知》,允許醫生在不超過三個醫療機構多點執業。

不過,雖然制度允許了,但現實卻依然是無法打破的一塊堅冰。多位受訪醫生向南方週末記者表示,沒有哪個公立醫院院長會同意讓自己的醫生出去執業。

「公立醫院是一個封閉體系,不讓人出去,也不讓人進來。」張強說,「習慣了小農思維,你出去執業他們會擔心帶跑病人。」

於是,隨著在公立醫院探索高質量醫療的空間日益狹窄,加上上海又將成立兩個醫療中心,讓他覺得醫改的氣氛越來越好,他終於決定走出來,「從單位人,變成社會人」。

2012年12月12日12點整,張強正式確定了他的第一執業點:上海沃德醫療中心,這是一個外資背景的醫療平台。在這裡,他將名片上的「張主任」改成「smile醫生」,辦公室擺著家人的照片,病人送的超人肖像畫掛在牆上,一盒鮮豔的紅玫瑰擺在茶桌的一角。

幾乎同時,年輕的朱岩也選擇像張強一樣出走體制內。

「協和的醫生都非常嚴謹,有奉獻精神,在目前的體制下,勢必收入非常低,年輕醫生根本買不起房子,更不用說結婚生子養老人啦。」朱岩今年32歲,山東大學醫學院畢業後即進入大名鼎鼎的北京協和醫院,但九年之後,醫生的尊嚴感卻一點點幻滅。作為腎內科主治醫師,朱岩在協和醫院的掛號費僅僅5元,每月工資獎金加起來稅後七八千。這樣的工資現狀在北京生活並不容易,醫生要不甘於清貧,要不就收紅包、拿回扣。

而且,這個龐大體系裡淤積著大量醫生——協和醫院婦產科醫生龔曉明曾對媒體說,協和醫院婦產科正高職稱有30位,副高職稱的也有三十多位——從上到下一層層排下來,資歷越淺的醫生機會越少。

在這個體系裡,獲得認可的一個重要指標是科研論文發表的數量,這也讓更注重臨床技能的朱岩並不喜歡。

「我身邊的醫生,一半以上動過走的心思,」朱岩告訴南方週末記者,「協和醫院很重視年輕醫生的培養,也一直在努力改善年輕醫生的收入,但體製出了問題。」2011年,僅協和醫院內科的住院醫師就有十餘人辭職,有的出國行醫,有的去了大型醫藥公司,有的回老家繼續當醫生。而朱岩自己,在2012年和幾個朋友一拍即合後,離開國內最好的醫學平台協和,辭職創業,打算走一段「很長的黑暗路」。

有趣的是,新的信息技術出現,無論對張強還是朱岩來說,都是一個福音。比如,微博的出現,使得醫生無論在哪裡都能被「粉絲」找到。10年前張強從邵逸夫醫院離職到另一家醫院時,深深感受到的痛苦是,病人沒有渠道知道你去了哪裡,最初一個月他連一個病人都沒有。而如今,他不僅在微博上發了公告,收穫許多轉發與評論,而且他一直參與的網絡診療平台「好大夫」網站,也在他加盟沃德後首次把私立醫院納入網站關注範疇。

對朱岩來說,微博也是一個推廣平台。他的新浪微博名是「回到明朝當醫生」,他說明朝只是一種虛指,代表理想世界,在那裡可以做一名有尊嚴的醫生,重建醫者與患者之間古老的信任。


兩條道路

同樣離開體制,張強和朱岩卻選擇了兩種完全不同的方向,一個走向醫療市場金字塔頂端——私立高端醫療,一個走向塔基——社區連鎖診所。

張強看好高端醫療市場,他認為市場需求有層次,醫療服務就應該有差異。他對未來職業的規劃也是立體的,計劃分三步走:先簽約一個高端私立醫療機構。再簽一個公立醫院,借助其大型醫療設備,建一個靜脈血栓學科的培養基地,也可給普通病人看診,履行醫生的公益價值。此外還會再簽約一個國際化的醫療機構,組建醫療團隊。

沃德是張強簽約的第一家機構。這家成立於2009年的外資高端醫療中心,意在打造一個醫療資源整合平台,提供行政、護士、設備,而各類優秀醫生則在這個平台上貢獻他們的醫術,但不隸屬於這個平台。上海沃德醫療有限公司董事長助理方瑞敏說,「不組劇團,只搭舞台。」

張強和沃德的合作,並非傳統的僱傭關係。他在沃德幾乎不拿底薪,而是按照歐美的一般標準,和沃德按一定比例分成。「如果拿個百萬年薪,我就又成了它的僱員,又要受制於它的指標壓力。」而分成制,除了相應承擔風險之外,所有的社會保險、公積金等,都由張強自己繳納,他戲稱,「自由的代價是很高的」。

在沃德醫療中心,醫生是一切的核心。每個樓層都設有行政總監,專門為醫生協調各種事務。一台手術確定後,沃德要為醫生提供手術室,護士、麻醉師也要配套。在這裡,診療費遠高於公立醫院,達到次均1600-1800元,醫生與醫院都無需再靠藥品回扣「養」——據方瑞敏介紹,沃德的藥佔比(藥物佔醫院收入的比重)不到10%,而公立醫院通常高達50%左右。

有一個下肢靜脈曲張的菲律賓女病人,當張強還在公立醫院時為其做了一條腿的手術,另外一條腿則在私立醫院完成。兩相對比,看出區別:公立醫院的手術室很冷,病人下半身暴露,男性醫生與護士進進出出,術後住院兩三天;而在私立醫院,雖然價格貴了一倍,但一切都很安心,手術日期確定,護士先開好空調,麻醉師提前和病人交流15分鐘,術後幾個小時就可以下地走路。

不僅病人,醫生也獲得了尊嚴感。「以前在公立醫院當主任,大量的醫藥代表來巴結,很多病人求著你,那種體制帶來的權力感很醉人,但自由的感覺更好。」張強說,「世界比原來的圈子更大了,我的出診和手術流程,都是精益管理專家的朋友幫我設計的,幾點出診,怎麼跳台,非常科學。」

不過,在朱岩看來,專科路線更適合那些功成名就的「名醫」,而像他一樣的年輕人,還要尋找新的道路。

朱岩的創業夥伴,都是三十出頭,有良好教育背景和多年三甲公立醫院從業經驗但又不甘於在體制內熬日子的年輕人。反覆商討後,他們決定深入社區,提供高品質的家庭醫生服務。

「強基層」是過去三年新醫改的重中之重,但儘管政府向基層醫療機構投入大量資源,卻依然因種種原因而沒有多少好醫生願意去基層,導致基層醫療機構診療水平參差不齊,難以得到患者的認同和信任,成為醫療市場最底層最大的難題。

朱岩們正是瞄準了這個困局中的機會,試圖建立一個值得信賴的社區醫療平台,推廣家庭醫生理念。他給診所取名卓正,是希望醫療服務卓越,為人做事正直。

三個合作者之一的王志遠曾在花旗環球金融和摩根大通的投資銀行部門工作多年,為卓正找來了河山資本做天使投資人。朱岩並未透露具體的投資額,但其稱資金不會是壓力。「我們都認同這是一個長久的事業而不是買賣,不會為了賺錢而降低服務標準,這點雙方都有共識和契約保障。」

經過八個月籌備期,2012年12月,首批三家社區診所在深圳開門迎客,第四家正在籌備中。選擇深圳,是因為這裡行政效率相對高,且離香港近,患者更易接受新的就醫模式。包括朱岩在內,卓正目前有五名醫生,三家診所均開在深圳比較高檔的商業區或社區,診療收費參考香港模式,每次380元,包括診療費、三天的常用藥物和基本的化驗。

不過,運行近一個月以來,形勢並不樂觀——每天兩三個人的就診量顯示,建立口碑尚需時日。朱岩說,「雖然做了最壞的準備,困難依舊比想像的多。」

比如,問題之一是,轉診渠道的建立困難重重:目前公立醫院在設備、專科診療等方面依舊享有社區診所不具備的優勢,必須要在醫療市場上建立從社區診所到大型醫院之間的轉診渠道。

另一個問題則是無法接入醫保體系。診所定位是收入較高人群,他們往往繳納社保,在公立醫院看病不用掏錢,在診所卻得全部自費。

無論張強還是朱岩,他們都認為個體探索的最大風險來自政策的不明朗,「不知道我們這個方式政府會不會持續支持」。

萌芽的力量

在醫生仍基本留守體制內的背景下,張強和朱岩等人的逆向流動,會給既有體制帶來多大觸動?

「很多醫生在觀望,有好的平台可能就會離開。」張強的前同事、上海東方醫院微創外科主任胡海告訴南方週末記者,若有更多的平台和機會,體制內也不是鐵板一塊。他舉例說,上海正在建設中的國際醫療中心,已讓很多體制內的醫生躍躍欲試。

隨著新醫改的推進,社會資本投資醫療日趨開放,使更多比1990年代民營醫院品質更高的醫療機構開始出現,為出走體制的醫生提供了更多可選擇的平台。

「我們的探索若能成功,將給體制內的人走出來的信心。」朱岩說,這就撕開了一條縫,新的體系生成,會倒逼舊有體系改變。

不過,早在2010年就已離開公立體系到民營昆明同仁醫院就醫的周樂今醫生卻並不那麼樂觀。曾經以80萬年薪力邀他加盟的這家民營醫院,在管理層幾經變化後,和周樂今理念不容,合同期未滿就將其辭退。2012年12月14日,他和昆明同仁醫院的官司剛剛二審勝訴。

「雖然從戰略角度看,民營醫院一定會越來越多,但目前90%的本土民營醫院管理方式還是很落後的,好平台還是不多。」周樂今說。

除此之外,依舊偏向公立醫院的既有政策體系,使體制內外落差巨大,不僅不能幫助醫生走出來,反而處處形成束縛。比如,在社會資源、學術資源、研究資源多被體制內「壟斷」的背景下,出走成本極高。

「用身份保障換執業自由,多數人不敢『冒險』。」多年跟蹤醫改的中國社科院經濟研究所研究員朱恆鵬說。他舉了一個案例說明整個體制對自由執業權的束縛。

2009年,昆明曾在全國率先開展醫師多點執業,時任云南省第二人民醫院副院長兼心內科主任的李易,帶領二十多位醫務人員以「社會人」的身份在多家醫院自由執業。但現在這個團隊卻逐漸回歸公立醫院了,體制束縛是很大原因——教學、科研資源集中在公立醫院;更關鍵的是,能否獲得這些資源並不取決於你是否有能力,而是取決於你的「公家人」身份。自由執業的醫生評不了職稱,當不了研究生導師,更為要命的是,退休後能夠拿到的養老金明顯低於擁有國有事業編制身份的醫生,儘管前者繳納的養老保險並不低於後者。

不過,生性樂觀的張強把這些看得很淡:「國內的學術機構排斥你,可以到國外更好的學術期刊發表論文,像李娜一樣!」

不過張強也有對市場成熟度的兩個擔憂。一是國內的保險市場尚不發達,而這是醫生自由執業的一個重要前提,一方面提供埋單者,降低患者負擔,另一方面也提供對醫療機構的第三方監督。

另一個懸在自由執業頭上的風險則是醫患矛盾的處理機制。當醫生和醫療機構的關係不再是僱傭關係時,醫療風險如何承擔?「在國外,有專門的責任險可以購買,而國內尚不成熟」,如何在醫生、醫療機構、保險和患者之間建立更有效的信任與制約,仍是自由執業面臨的一道難題。

「並不是每個人都有張強醫生的樂觀和自信。」周樂今說,若想真正實現自由執業,不對舊體制動刀很難取得實質成功。雖然很謹慎,但已經走出體制的周樂今依然很讚賞張強與朱岩,「雖然目前還是萌芽,慢慢不失為一種力量」。

如果 市場 能為 醫生 定價 醫院 可以 不再 全靠 藥品 供養 解放
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腳底按摩年收四億 全靠超怪內規

2013-02-11  TCW
 
 

 

許多企業設有獨特內規,例如在王品集團上班,不得接受廠商一百元以上的好處,違者一律開除。但對六星集養身美容集團員工來說,會被辭頭路的理由之一,卻是不參加公司舉辦的自強活動。

奇怪的內規不止這一條。

「擔心新進人員遭騷擾,或發生男女關係,新人未滿一個月不可以擅給同事電話」、「按摩師傅要背最新的匯率、股市指數和黃金價格等金融指數」、「上班前要面對監視器先演練微笑,才可以打卡」,翻開工作手冊,六星集養身美容集團總經理江慶鐘,細數共二十六條在按摩行業不曾見,一般服務業也極少見的管理內規。

如同規範諸多員工行為的「王品憲法」,讓王品在本土餐飲業建立霸業;六星集也靠特別多的奇怪管理內規,開幕八年來,不但如今成為全台營收第一的腳底按摩業者,去年營收成長率更達一二%,四家門市營收四億四千萬元,建立億元連鎖店,其成長潛力,亦吸引台灣大車隊董事長林村田,出資入股成為董事。

「策略定位清楚,吸引重視享樂的年輕族群,是成功原因之一。」林村田觀察,傳統按摩業給顧客價格不透明、滿意度難期待等負面印象,但六星集訴求養生、打造明亮空間,加上合宜的價格設定,與傳統按摩店明顯做出區隔。

扭轉「喬」筋骨形象主打五感紓壓,吸引粉領族

「傳統按摩店重生理療效,我們主打心理紓壓。」江慶鐘指出,六星集一開始就鎖定下班後會結伴去唱KTV的粉領族,讓腳底按摩成為其娛樂活動選項,「喊這裡痠那邊痛,想找老師傅『喬』筋骨的客人,我們會婉轉建議他,是不是該去醫院掛號,或者,要不要幫忙叫救護車?」

因為走紓壓路線,除按摩過程的壓觸,顧客進門第一時間,眼、耳、鼻、舌等,五感的其他四感體驗,就要是賣點。

置物鞋櫃旁,擺上一盆撲鼻的香水百合,是嗅覺;奉上的花草茶,則是味覺。「鮮花每週換一次,包廂裡的綠色植物,一定都擺真的,」經營花店起家的江慶鐘說,「這錢省不得,攸關質感提升!」

另外,顧及視覺感受,按摩師傅穿的,是車花邊的改良式休閒唐裝,「傳統按摩店,師傅不是穿讓人容易想起醫院的白袍,就是和國術館產生聯想的功夫裝。」

因定位明確,去年光顧六星集的三十五萬人次,女性就占六成五,四十歲以下高達七成,成功擄獲目標族群芳心。

改造「俗壁壁」品味要師傅學插花、茶道和財經

改造老行業,不只做策略定位,還要有管理團隊的執行配套。他坦言,這一行最欠缺的是精緻服務的習慣,從業人員素質落差大,心態上總認為只要自己力道足、技術本位,就能吸引顧客上門。但如同進餐館從接待到點菜、上菜,每一個服務人員與顧客的接觸點,都影響整體滿意度,顧客接受按摩服務的滿意度,也不只看師傅一人,「唯有靠標準化管理、團隊合作,也才能複製連鎖。」

不過,這正是傳統按摩業從業人員不擅長的。

例如,接待人員端水給客人,手指不能碰觸杯緣;師傅要蹲下身,幫來客換上拖鞋等,這些服務的標準化流程(SOP),都要從頭教起,「這是之所以得創造出那麼多奇怪管理內規的原因。」 包括,為提升美感與人際接觸魅力,要求員工上班打卡前,先對監視器演練微笑,並找來講師傳授茶道,薰陶其應對進退禮儀。每週要熟背金融指數,則是當商務客人提起財經時事,師傅不會陷入沒話可接的窘境。

SOP還可以一個口令一個動作,但團隊意識建立卻很難具體要求。

因此,為改變師傅的本位主義心態,融入組織文化,江慶鐘規定員工要參加插花、自行車等社團;兩天一夜的公司自強活動,須先遣人員踩線,並選好各站伴手禮,且規定不可帶家屬前往,用意即是希望員工利用難得出遊的機會,有充分時間和同事玩一起,更加認識彼此。

曾經,有員工不想參加自強活動,管理部門軟硬兼施沒用,最後乾脆將其逼退。

「理由是,他這樣我行我素,阻礙團體共同成長,就算違反勞基法因此遭投訴,我還是會這麼做,」江慶鐘強勢的表示,「要改變外界對按摩業的觀感,我必須捍衛經營文化,這樣我也才能生存!」

連鎖加盟促進協會秘書長劉汝駒說,台灣過去對明眼人按摩的法令不周全,產業環境甚至落後鄰國許多,但六星集導入標準化、專業化和簡單化的連鎖業經營,持續深化管理能力,雖出現競爭者模仿,但仍是該行業領頭羊,短期內看不出被第二名追上的跡象。

服務業是以經營者自我風格表述,做為起點的商業活動。風格,來自差異化的定位,更靠經營者堅持執行,這正是六星集把在老行業賺新錢的不容易,化為可能的關鍵能耐。

【延伸閱讀】六星集內規>從打招呼,管到看哪本雜誌

1. 嚴禁已婚同事發生婚外情;2. 嚴禁有固定男女朋友,又與公司同仁交往或產生曖昧關係;3. 新進人員滿1個月內不可以給同事電話,也不可以要電話;4. 每週須背金融指數,包含匯率、股市、黃金;5. 每週須看當期《商業周刊》,並製作簡報分享,未製作者記懲處;6. 要求學習茶道,透過茶道禮儀提升服務禮儀;7. 自強活動及尾牙半年前開始籌備,不假手旅行社;8. 自強活動規定一定要參加,且不可帶家屬;9. 提升美感,要求每個人桌上都要種植物;10. 上班前要面對監視器先演練微笑才可以打卡;11.上下班要向同事問好︰「大家好,我來上班了,」「大家辛苦,我先下班了。」(整理●尤子彥)

 
腳底 按摩 年收 收四 四億 全靠 靠超 超怪 怪內 內規
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凌華穩紮工業電腦領域 蘋果、谷歌全靠它 小廠施展購併術 六年變身國際大咖(066-067)

2014-12-01  TWM
 

六年前,凌華還是國內一家小小工業電腦廠,但五年後,經過多次國際購併及工廠改造,凌華已躍升為國內第二大廠,也打開國際知名度,成為各廠發展自動化的重要支柱,像是蘋果每年上億支iPhone生產的背後,就少不了它。

撰文‧何佩珊

生產線上,機器手臂看準位置,向下吸起電子零組件……,時下最夯的機器人正加速我們的工作效率,如果沒有自動化,Amazon每年上千萬台的平板電腦、蘋果每年上億支的iPhone,都無法如期送到消費者手中,而工業電腦大廠凌華就扮演促成這一切的幕後關鍵推手。

凌華一九九五年成立,蹲了十三年馬步打穩基本功,不論在視覺控制、運動控制的技術自主功力或整合能力都備受業界推崇,而二○○八年展開的經營團隊補強及國際化購併,更是凌華在二○一三年躍升為僅次於研華、台灣工業電腦二哥的關鍵。這六年來,凌華維持穩定成長步調,營收目標明年就要挑戰百億元大關。

其實六年前的凌華正遭遇成長轉型瓶頸,剛大膽購併美國工業電腦廠Ampro,作為跨足國際的第一步,卻意外多了個虧損持續擴大的黑洞。

首次購併打下國際化基礎

「我剛進凌華的前半年都在美國工作。」現任凌華總經理楊正義說,○九年到美國後發現,最大的挑戰是文化差異,「在我去之前,Ampro員工都覺得自己好像是被一家不知名亞洲公司購併的小媳婦,不知道哪些事情自己可以決定,更不知道總部聽不聽得到他們的聲音。」另一方面,台北總部也懷疑業績往下掉的Ampro,「到底有沒有當初賣時說得這麼好、這麼厲害?」為了做好Ampro與總部之間的橋樑,楊正義立即著手展開細部責任分工與IT系統整合等基礎工作,同時賦予Ampro更明確的自主權。終於,經過半年努力,Ampro營運回穩,原本的賠錢貨,如今反倒成了凌華全球最賺錢的事業單位。而這樁購併案,也成了凌華日後幾次購併的範本。

後來在一二年德國嵌入式電腦廠LiPPERT的購併案中,凌華就告訴對方:「你原本的獲利率只有這樣,是在於沒有生產基地,若把生產交給凌華,獲利率馬上就可以增加,競爭力也會跟著提升。」而這次購併不只立即增加凌華市占率並豐富產品線,LiPPERT的智慧雲端管理平台SEMA,更成了未來在物聯網突圍的重要武器。

凌華這幾年之所以能夠成功進行多樁購併案,並接連拿下多家國際一線大廠訂單的另一關鍵是「上海張江廠」。

過去凌華雖在中和總部設有產線,但明顯缺乏規模,所以凌華董事長劉鈞在○六年提出了上海建廠計畫。○八年金融海嘯期間,張江廠一度胎死腹中,直到一○年才正式啟用。「當時若不是董事長堅持,後來市場需求反轉時,凌華恐怕就跟不上了。」凌華量測與自動化產品事業處總經理萬世豪說。

張江廠布局收服大客戶

工業電腦廠常要面對少量多樣的訂單,凌華全球營運長馮志華說,一○年他接手上海張江廠管理時,可擴充性與持續性就是他花費最多力氣的地方。同時,生產效率也是重點,現在從開始生產到出貨所需時間只要一○年的六分之一。換言之,在不增加產線的狀況下,凌華的產能已經比四年前提高了二至三倍。楊正義信心十足:「只要看過我們的台北總部和張江廠,拿下案子的勝率就可以高達八成!」就這樣,凌華憑著將近二十年在工業電腦產業打下的核心技術基礎,以及持續購併擴大版圖與國際能見度,再加上張江廠拉升整體競爭力,這幾年一線大廠訂單接連入袋,包括蘋果、Amazon自動化產線、諾基亞西門子的通訊設備、ABB的機器人等,近期凌華更拿下了Google的神祕訂單。

「五年多前,凌華還在打游擊戰,但這五年來我可以驕傲地說,我們已經比○九年強大很多。」楊正義說。現在凌華營運據點橫跨歐、美、亞洲,產品線更廣布自動化、軍工、醫療、通訊和娛樂五大領域。

里昂證券尤其對凌華在自動化的表現印象深刻,並看好更佳的產品組合和持續成長的營收,都將會為凌華帶來更好的獲利表現。楊正義甚至預告,凌華這些年打下的穩固基礎,加上自動化、物聯網和機器人的大趨勢,「我們看到未來五年還有更大的成長契機!」

凌華

成立時間:1995年

負責人:劉鈞;總經理楊正義(圖)

資本額:18.3億元

主要業務:高速量測╱自動化控制卡

、工業級專業電腦、寬頻

通訊網路平台

主要客戶:富士康、安捷倫、諾基亞

西門子、ABB

近3年EPS:2011年EPS 3.03元2012年EPS 1.23元2013年EPS 2.43元

藉購併轉型國際大廠

——凌華近年重大事件

時間 事件 金額 效益

2008/03 購併美國工業電腦廠Ampro 2000萬美元(約新台幣6.18億元) 擴大北美市占率,強化產品線;目前北美已是凌華營收獲利表現最佳的區域2010/06 凌華上海張江廠啟用 —— 提高生產規模與效益,吸引國際一線大廠下單2012/01 購併德國嵌入式電腦廠LiPPERT 700萬歐元(約新台幣2.7億元) 擴大歐洲市占率,豐富產品線;經購併取得SEMA技術,是未來在物聯網戰場的重要武器2012/12 量測自動化大廠安捷倫(Agilent)參與凌華私募 4.34億元(取得凌華7.39%股權) 提升技術實力,擴大市占率;協助凌華往國際大廠轉型2014/03 購併德國醫療設備廠PENTA 740萬美元(約新台幣2.22億元) 強化醫療領域布局

淩華 華穩 穩紮 工業 電腦 領域 蘋果 、谷 谷歌 歌全 全靠 靠它 小廠 施展 購併 六年 年變 變身 國際 大咖 066 067
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負債2.5億如何一夜反轉?身價158億全靠敢用人、敢分錢、敢分(權)

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148116.html

i黑馬:當初史玉柱從一夜間負債2.5億,到今天的東山再起,他是真正的商業巨人。衡量一個老板的高度,莫過於看他對財富的價值觀,而史玉柱的價值觀就是敢用人、敢分錢、敢分權。
 
\企業領導在抱怨企業沒有人才,招不到人才的時候,首先先要明白一個問題那就是:企業可能缺少的不是人才,而是出人才的機制。如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業孜孜不倦地追求的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制,企業管理者應該如何設計呢?
 
一、發財機制(分配機制——核心機制,必須是老板帶領股東、中高層來制定)
 
我們先看四個現象:
 
1.為什麽秦始皇能統一六國,成為第一代皇帝?
因為他采用了耕占機制,即,搶到十畝田,分戰士三畝,殺一個人,獎十塊錢等。
 
2.為什麽中國農民在改革開放後能吃飽穿暖?
因為農民過去是給生產隊幹,現在是給自己幹。
 
3.為什麽我們老板在外界沒有多少支持的情況下,仍然起早貪黑、無怨無悔?因為老板是在為自己賺錢。
 
4.為什麽員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂牽夢繞、全力以赴?
因為他們在為夢想行動,為榮譽而戰。
 
所以,通過這四個現象,我們弄明白了人是怎麽回事:
1.人是自私的,尤其是老板;
2.人是貪婪的,尤其是老板;
3.人是虛榮的,尤其是老板;
 
“經營企業就是經營人,經營人就是把握人性,然後滿足人性!”
“老板是火柴,員工是汽油,當火柴遇見汽油才會爆發能量。”
 
示範一、增加式分配機制
 
1.問題:產量或銷售額很難提升,老板非常想,員工就是不想。
2.原理:員工對於正常收入只付出正常勞動,要想讓他付出超常的工作,同時,必須讓他得到超常的回報。
3.具體操作:設定一個生產或銷售的基數,然後把超出部分,按照一定比例分給當事人。
4.備註:
1)分給員工部分,最好占超出部分純利潤的50%以上;
2)能每天分的最好每天分,最次每月分;
3)此機制適合所有企業;
4)老板必須把心放大。
 
示範二、減少式分配機制
 
1.問題:生產成本和運營成本很難降低。
2.原理:人只操心和他有關系的事。
3.具體操作:
1)設定一個成本基數,然後,把每月降低部分,拿出50%,按一定比例分配給當事人。
2)就某一部門定下一個人員基數,讓其內部優勝劣汰,把省下的底薪的一半分給留下的人。
3)減少式分配機制,對於新開業公司,設定一個收支平衡的期限,然後把少虧損部分的50%分給團隊。
4.備註:
1)降低部分至少拿出一半分給員工;
2)此機制適合所有企業。
通過這兩個機制,我們明白:我們企業里面,不是缺人才,而是缺出人才的機制。
 
示範三、彩票式分配機制
 
彩票為什麽這麽火?
1)因為可以以小搏大;
2)兌獎方式簡單;
3)及時兌現;
1.問題:優秀的員工在公司里面沒有找到被優秀的感覺,從而不再優秀或者跳槽。
2.原理:優秀員工都希望用自己超群的才智獲得超常的回報,從而一直優秀。
 
3.具體操作:
 
操作1:在業績上設定一個標準,獎勵當月達到此標準的第一名一個超常的大獎。(至少是常規收入的5~10倍)
經營人:把握人性,用機制掌握人性。
金字塔原理
 
操作2:每月選出技術或者服務上的第一名,給一個大獎,同時使用師道文化讓他神聖。
 
操作3:設立金點子工程——即在工藝流程、技術創新等方面設立大獎。也就是某人提出該方面建議後,由專家組討論能否實施並派專人跟進實施效果。最後把就此產生的純利潤的10%~30%分給提出建議的人。
 
4.備註:
1)所設立的獎項必須是優秀員工覺得值得為此一搏的獎項。
2)此機制適合所有企業。
3)即時兌現。
 
示範四、福利式分配機制
 
1.問題:當公司業績上升的時候,行政後勤人員感覺不公平。
2.原理:和他有關的事,他就不再抱怨,反而去主動關註。
3.具體操作:
1)進行思想教化;
2)設定一個業績目標,把超出部分的0.1%按一定比例分配給行政後勤人員。
3)給行政後勤人員優秀員工的父母發養育獎;
4)員工過生日,給他父母送禮物;
5)員工獲獎,聲勢浩大的把獎品送到他們家;
6)邀請優秀員工的父母參加公司年會,並且使用三道文化。
 
示範五、按揭式分配機制
 
1.問題:
優秀員工在獨擋一面之前,很容易離職。
 
2.原理:
人們都希望用未來的籌碼換取今天的回報。
 
3.具體操作:
1)給他買一臺車或者是一套房,承諾,在公司幹完5年,這臺車或房就過繼到她/他的名下。
2)承諾在公司幹滿3年,可以額外得到一年的年薪。
3)在公司幹滿三年,能獨擋一面的,給他開一個店,同時占身股30%,拿的錢可以多給一些。
4)承諾在公司幹滿十年,公司給配價值5萬元轎車一臺。
 
示範六、婚姻式分配機制
 
1.問題:
老員工或者親屬在能夠獨擋一面的情況下,沒有得到應該得到的利益,在公司里面,就會起反作用。
 
2.原理:
能獨擋一面的員工,希望有一個穩定,而且有面子的未來。
 
3.具體操作:
四級股東制(包括員工、親屬)。
A業績股東(服務股東)——因為業績或服務優秀而成為;
B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作,獨擋一面;
C主導股東——在公司整體運營上,能夠起主導作用;
D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。
 
4.備註:
1.每一級必須提前定好進入和退出機制,同時白紙、黑字和紅手印(包括和親屬也一樣);
2.外人最好拿錢來參與,親屬最好不拿錢;
 
機制是因機設置
1.在設置機制之前老板要造一個場。
說話的核心是讓人能夠聽懂,能夠有所觸動。
企業最大的弊病就是老板沒有把管理思維弄明白,總想把人管理好。
 
老板必須教練化
1.員工幹他能做的事,永遠幹不了老板能幹的事。
2.必須寫清楚退出和減股機制。
3.必須使用三級梯隊人才孵化方式來進行人才儲備。
 
老板要做的三件事
1.尋找我們行業未來可以做的行業或產品。
2.尋找企業未來發展的勢。
3.尋找資源。
 
進入機制  如:由非股東進入業績股東。
 
1.做運營經理或主管一年以上;
2.所負責團隊業績在上一年度排名不低於團隊數量的30%;
3.後勤:一年內根據市場化考核,平均分不低於前三名;
4.上一年個人業績不低於團隊人數的10%,如:不能低於前10名;
5.思想靈魂必須和團隊保持一致。
6.原股東60%以上同意。
 
示範七:減股和退出機制  
 
如:主導股東的減股和退出機制。
1.中途退出者,只享受當年利潤分配,入股資金不退。
2.如果不能獨擋一面了,該股東自費請能做此工作的人代替,自己去學習兩年時間,在此期間利潤分配不受影響。如果兩年後仍然不能跟上,則酌情減少股份
3.因不可抗拒因素導致該股東不能為公司工作,采取如下三種方式處置股份:
A、按市值內部轉讓;
B、內部無法轉讓,可以轉讓給自然人,但需經原股東60%同意;
C、根據合作年限逐年稀釋完畢;
所有股東必須填寫《股份受益人》聲明,在公司存檔。該股東股份處置方式同第三條。
 
分配機制是一家公司的核心機制,主要靠老板和中高層來定。老板和中高層在制定企業分配制度之前,必須明確:1、什麽是企業價值;2、誰創造了價值,只有價值的創造者才有權利分享價值;3、如何評估價值,評價原則反映了企業的價值導向和發展戰略,它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力;4、如何分配價值,兼顧外部公平、內部公平、自我公平。解決了這四個問題,才能真正發揮分配制度的激勵作用。
負債 2.5 如何 一夜 反轉 身價 158 億全 全靠 靠敢 用人 、敢 分錢 敢分
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從沒人敢用到產業龍頭 曲道奎孵出市值千億王國 中國機器人 崛起全靠他!

2015-02-02  TWM
 
 

 

成立十五年的中國機器人公司,從沒人敢下訂單,到被韓國三星航太子公司看上尋求技轉,如今登上中國機器人龍頭廠地位,一手打造瀋陽新松的曲道奎是如何辦到的?

撰文‧林宏文

若說機器人是二○一五年科技界最重要的趨勢之一,那麼你一定得認識他——被稱為「中國機器人產業的第一把手」,還入選「一四年中國科技十大創新人物」,他是瀋陽新松自動化集團總裁曲道奎。

語氣低而穩,眼神卻透露一絲堅定,在得知自己入選有「中國科技界奧斯卡」之稱的十大科技創新人物後,曲道奎聊起公司的目標,「有了創新成果和產品,更重要的是,要能形成經濟利益,必須推向市場,為國民經濟利益做出貢獻。」曲道奎說的,無非是要推動機器人的商品化,真正讓機器人走出實驗室,而這件事,他也一直在努力。因為瀋陽新松作為中國第一家率先掛牌上市的機器人公司,○九年至今,市值已高達二五○億元人民幣(約一二五○億元新台幣),營收也持續擴大,一四年光前三季營收就達十.○八億元人民幣,有機會突破一三年的十三.一九億元人民幣,再創新高。可是,在亮麗成績的背後,曲道奎卻是扛著「創業救國」旗幟,背負著將中國機器人公司推向世界的大任。

啟蒙:兩年德國行的震撼

瀋陽新松的命名來由,是為了紀念曲道奎的師父——「中國機器人之父」蔣新松。一九六一年在山東出生的曲道奎,從小成績優秀,後來考上中國科學院。那時蔣新松是中科院自動化研究所所長,也是中國第一批發展機器人的專家,而曲道奎正是他最得意的學生。

一九九二年,曲道奎到德國薩爾大學當訪問學者,那是他第一次親眼目睹工業機器人在工業大國將創造的經濟價值有多高,德國快速地發展工業機器人,甚至推廣到整個工廠的智慧化,在在都震懾了曲道奎。

兩年後,曲道奎返回中國,立志建立中國的機器人產業,他被指派成立數十人的研究團隊。當時,他卻四處碰壁,「別說外國人不相信,連中國人都不敢相信我們能做出好機器人。」那是一段有些難堪的回憶,曲道奎帶著團隊去大公司推銷,說中國做出自己的機器人了,對方卻當笑話看。認知到現實後,曲道奎一度賭氣,「知識分子就是這樣,受不得氣,你說我做不出來,我就非得弄點名堂來。」但冷靜一想,他們不能和外商硬碰硬,策略就是要避開主戰場,敲邊鼓。

團隊改打游擊路線,「大訂單、主流訂單做不到,就爭取小的、非主流的訂單。」像鄉村包圍城市,先撿外商不願意做的,為求突圍,而相對初階的搬運機器人(AGV),就成了他們打出名號的代表作。

一九九五年,團隊開發出二十台搬運機器人,以低價優勢拿到瀋陽金杯汽車公司的第一筆訂單,後來還被三星航太子公司看上,向他們尋求技轉,逼得外商機器人降價圍堵,從此一炮而紅。九九年,中國政府剛好推出鼓勵研究成果走出實驗室,曲道奎的團隊就從中科院獨立出來,成立公司。

可惜,蔣新松沒來得及看到公司成立,九七年就過世了。因此,二○○○年自動化研究所獨立,曲道奎便以「新松」為名,而中科院自然成了瀋陽新松的最大股東,瀋陽也成了中國發展機器人產業的重鎮。

起飛:市場將十倍速成長

「機器人是很多男生的夢想,我也是從小就很有熱情,很喜歡研究。」曲道奎笑說,比起一般人創業、開公司是為了賺錢,但瀋陽新松的團隊是出於興趣,一群人全是「偏執狂」,決心要開發出比市場所有對手更超前的技術與產品。

打從瀋陽新松創立以來,發展策略很明確,就是「兩頭在內、中間在外」。所謂兩頭,指的是研發創新與服務自己做,中間的生產製造則給外包商做,如此,資源都放在研發與服務上,創造的附加價值更高。

此外,曲道奎把業務、成熟的產品授權給其他主管管理,自己只管新技術的產品開發,「我的性格是做過的事就沒興趣了,一直想做新東西,這很不理性,剛好機器人也不理性,發展也沒有規則可循。」去年,中國工業用機器人市場達三.七萬台,在全球銷售量占五分之一,首度成為全球最大市場,但曲道奎認為,中國市場的需求預估有十倍速的成長。不只工業用機器人有市場,「目前大家只看到機器人需求的冰山一角,未來除了大家熟悉的製造業及服務型機器人,還有國防安全的市場,這些中國機器人產品都還在初期發展階段,商機相當大。」如今,光在全中國就有三十幾個機器人產業園區,投入企業不計其數,但都屬低階產品,技術層次不高,在控制器、馬達等關鍵零組件更是遠遠落後。「他們還有很大的努力空間。」台達電機電事業群副總裁張訓海透露,中國不少機器人公司,包括瀋陽新松的初階控制器,都是向台達電採購。

相對地,無法掌握關鍵零組件,也可能成為中國機器人產業的致命傷。「中國企業最大毛病,就是只看中國市場。」所以,一四年第四季台灣自動化展時,曲道奎還親自飛到台北,尋求兩岸更深度的合作。而台灣能否更進一步因中國機器人市場起飛而受惠?曲道奎絕對是箇中關鍵角色。

曲道奎

出生:1961年

現職:瀋陽新松機器人自動化公司總裁、中國機器人產業聯盟理事長學歷:哈爾濱工業大學博士

 
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鴻海搶推電子錢包 全靠這家小公司

2015-06-01  TCW

一個名不見經傳的宅男工程師所打造的電子錢包系統,竟然能獲得鴻海集團董事長郭台銘青睞,成為鴻海進軍行動支付領域的秘密武器!

鴻海內部人士表示,自二○一四年六月開始,郭台銘幾乎每週末都會找新創團隊在土城總部DEMO(展示),從中找尋能夠讓鴻海從科技製造轉型為科技服務的潛力新秀。即使他本人不在,也會指派旗下次集團總經理接手。

其中負責網通相關業務的G次集團,由鴻海副總裁、亞太電董事長呂芳銘所率領,在購併了亞太電信、4G開台之後,一直想辦法要找新的加值電信服務,藉以吸引會員、鎖住用戶。最新的布局,就是電子錢包,鴻海集團去年底透過旗下寶鑫創投,投資一家資本額僅五千萬元的小公司暘碁資訊二○%股權,由鴻海旗下3C線上購物平台富連網總經理陳鵬列名董事。

勝過二十家業者它獨吸引郭董,掏腰包注資

一位鴻海內部人士表示,鴻海在網通的布局從硬體基礎建設、電信頻道到電子商務都已經完成,但還缺好的軟體服務,能夠同時整合金流與終端消費者的行動支付領域,就成了整個生態系的最後一塊拼圖。

根據權威科技調查研究機構顧能(Gartner)報告預估,今年全球行動支付的交易規模已達到四千四百億美元,預計至二○一八年將再成長一倍,來到九千一百八十億美元(約合新台幣二十七兆元)的驚人數字。

「行動支付將會是所有行動服務『之父』,」暘碁資訊另一位投資者、共贏科技執行長歐明哲觀察。近年來投資網路新星愛瘦身、群策法律事務所有成的他,認為未來的行動服務都要透過支付來完成。

據了解,鴻海原本是想自己跳下來做,後來透過國碁亞太注意到暘碁資訊所開發的電子錢包軟體MoneyCoin,雙方談授權合作談了近四個月,呂芳銘把它介 紹給郭台銘,才促成了這樁投資案。未來不只富連網,鴻海集團內其他與零售消費相關的事業,例如甫開幕的三創,都將導入此系統。

只是台灣的行動支付業者多達二十家,從金融、網路、電信等業者都在建立自己系統,暘碁資訊憑什麼讓鴻海看上?

第一,是它的技術能力。暘碁資訊創辦人朱俊宇,今年才三十八歲。原本只是一個幫財經媒體寫看盤系統的軟體工程師,累積到第一桶金之後跳出來創業,從餐廳的 櫃檯收銀系統做到門禁辨識管理,手上握有金融、零售以及安全感應三大領域八項專利技術。這三個領域,剛好正是行動支付的基礎。

相較於其他的行動支付業者,有些是專注在後端的系統建構,例如五大電信商共同投資的群信數位、藍新科技;有的是擁有大量的應用情境,如網購業者 GOMAJI,拿下了一千五百多家餐廳的獨家合約,但沒有後端的技術支援,暘碁是少數能夠從後段到前端都能掌握,提供一條龍服務的。

「比起Apple Pay與支付寶,我們更專注在『錢包』的功能上,」朱俊宇說。MoneyCoin把信用卡、儲值卡、門票、優惠券、會員卡等平常塞得鼓鼓的東西,通通整合到手機上,只要透過QR Code(二維條碼)一掃,就能同時完成結帳、積點、紅利兌換等動作。

第二,是他異業結盟的能力。

中信銀數位金融處副總經理周郭傑指出,電子錢包技術只是基礎,最重要關鍵,在於能否串聯消費店家、銀行與電信業者,以及終端的消費者,「這方面的執行力,MoneyCoin算是做得相當好的!」

朱俊宇的能耐,在於他能跳脫出工程師的技術思維,幫店家開發出SDK(軟體開發套件),直接內嵌在POS機(收銀系統)上,大幅降低店家導入新收費方式的 門檻,同時他還幫店家打造各種可以與電子錢包結合的行銷工具,提高誘因。目前全台灣已有六百多個品牌、兩千五百個店家成為其合作夥伴,其中包含便利商店、 百貨公司、計程車隊等,食衣住行育樂通通兼顧。

他還與負責張惠妹、五月天等藝人演唱會售票系統拓元合作。過去演唱會最讓人詬病的,就是搶票困難。「十分鐘內有三十萬人進來搶兩、三萬張的票,沒有一家系統可以支撐得住,」朱俊宇說。

不同其他競爭者它獨開放工具,做大版圖

為此,他開發出與PayPal同等級的平行運算技術,可以同時處理一千多台銀行主機,即時動態調整,分散資訊流,將能終結今年初江蕙封麥演唱會所引發的搶票慘劇。並且,票券直接進到手機裡,不用再另外取票,大幅減低時間成本。

甚至,有別於其他競爭者都想維持一家獨大的局面,朱俊宇還幫銀行與電信業者建立收費閘道,開放給其他的電子錢包業者來使用。「我們想打造的,是一個集合各方業者的『付籌者聯盟』,」朱俊宇笑著說。

今年五月,行政院的「電子支付機構管理條例」正式推行,未來這個戰場將會是更多新創業者的必爭之地。

 


鴻海 海搶 搶推 電子 錢包 全靠 靠這 家小 公司
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三星惡意挖角官司 律師陳玲玉磨四年終獲勝 台積電捍衛營業祕密 全靠她領軍

2015-09-24  TWM

纏訟四年,台積電控告梁孟松一案終獲勝訴;過程中,負責該案的律師陳玲玉幾度扮演偵探角色訪查證據,也曾在日本的「櫻吹雪」裡苦思法理做筆記,終於留下一樁破紀錄的經典判例。

撰文•林宏文

經過四年纏訟,台積電控告研發處前處長梁孟松洩漏營業祕密給競爭對手三星一案,日前由最高法院判決台積電勝訴,禁止梁孟松於今年底前至三星工作。

這次判決,是我國法院首度做出「競業禁止滿期後仍限制離職員工為競爭企業工作」的案例。「四年來的努力,終於讓大家了解到,營業祕密的保護有多重要!」消息傳來,台積電委任的國際通商法律事務所主持律師陳玲玉開心地說。

二度登門 請陳玲玉出馬由於事涉機密,判決書並未上網公告;但在判決定讞之後,陳玲玉終於能夠一吐四年來的心路歷程,從中,仍能看見這場官司幾度峰迴路轉的關鍵轉折。

陳玲玉是國內知名的大律師,在此之前,將近十年已不再親自到法院出庭辦理訴訟案。四年前,也就是二○一一年八月,時任台積電法務長的杜東佑︵Dr. Dick Thurston︶來找她,談到過去台積電幾乎不曾告過員工,但梁孟松的案子影響層面確實很大,希望請求法院禁止梁孟松在三星工作,邀她負責此案。

當時陳玲玉覺得,這場官司要打贏的機會不大,因為一方面梁孟松是在○九年二月離職,已過了競業禁止的兩年期限;另一方面,台灣法院過去從來沒有任何一件依據︽營業祕密法︾而「禁止離職員工任職對手公司」的案例,因此先是婉拒了杜東佑的請託。

不過杜東佑並未死心,不久後又再次拜訪,告訴她,台積電很重視這個案子,並提及美國其實已有一些藉「禁止離職員工為對手工作」來保護營業祕密的判決,杜東 佑還特別說服陳玲玉說,「這個案子,台灣沒有別人,只有你才做得到。」這一次,陳玲玉心動了,尤其聽到美國已有相關案例,採取「不可避免的揭露原則」 ︵the inevitable disclosure doctrine︶,也就是說,當一名離職員工至前雇主的競爭對手任職,而且其工作領域與任職前雇主時相同,由於須運用同樣的知識經驗工作,即使該員工有 心遵守對前雇主的保密約定,基於人的記憶無法切割,員工勢將「不可避免地」使用或洩漏前雇主的營業祕密。

「而且,不僅美國已有這種案例,甚至美國三星公司也曾援用這個原則,而成功取得法院禁止三星的離職員工為競爭對手工作的禁制令。」陳玲玉說。於是,一向喜歡接受挑戰的她,決定接下這個重任。

「若能透過台積電這個案子,讓台灣的司法界、產業界及學術界一起思考如何防止營業祕密被洩漏的具體方法,並為台灣產業營造出一個能夠保護營業祕密的環境,正是進行這個訴訟最大的意義。」她說。

密集蒐證 卻連輸兩場官司接下重擔後,陳玲玉的第一步就是蒐集證據,證明梁孟松在三星有侵害台積電營業祕密之虞。例如,當時媒體做了許多梁孟松離職後動向的報導,但 報導只是「傳聞」,不能作為法庭的證據,於是,陳玲玉與台積電的團隊必須進行具體訪談查證,只要有可能作為證據的線索或人員,都要抽絲剝繭追查,甚至登門 拜訪。在法庭上,台積電提出的證物高達一七二個,鉅細靡遺地列出梁孟松有可能洩漏台積電營業祕密的各種直接或間接的相關事證。

陳玲玉笑說,自己除了要研究法律條文,還要蒐集證據,並兼做心理分析、探索人性,推敲梁孟松與三星的行為動機,「所以,我除了律師的角色外,還是心理分析 師及偵探的綜合體,這是我律師生涯前所未有的經驗。」不過,訴訟案一開始,陳玲玉卻先吃了兩場敗仗。首先是台積電向智慧財產法院提起假處分,請求禁止梁孟 松在三星工作,但被駁回。其後台積電再向智財法院對梁孟松提出保護營業祕密的本案訴訟,請求梁不得洩漏台積電的營業祕密,不得將台積電研發人員的資訊提供 給三星,且禁止他在今年底以前在三星工作。但是智財法院一審認為,禁止赴三星工作的要求是剝奪工作權,僅判決梁不准洩漏台積電的營業祕密和人事資料。

連續輸掉兩場官司,陳玲玉坦承,「雖不意外,但仍失落。」然而她也說,她擔任律師那麼久,一直堅持一個理念,就是追求「善念與法理兼具的商道」,雖然這個 案子是台積電主動提起的訴訟,但其實背後有個善念,這就是她和台積電前後任法務長杜東佑及方淑華的最高共識:「即使沒有贏,過程中,對營業祕密的保護,也 可以給台灣一個省思機會。」在遭逢敗訴之際,陳玲玉以「人無絕境,只怕絕望」來鼓勵自己。雖然假處分及第一審都輸了,但判決書的內容其實認同「不可避免的 揭露原則」觀點,法官只是認為台積電需要提出更強的證據,以及更充分的論述基礎。

陳玲玉認為,梁孟松在台積電工作十七年,是公司特意栽培的研發主管,而且他帶過好幾個模組,還參與一些業務領域,有如交響樂團的指揮,他去競爭公司三星 後,三星還把他放在與台積電相同的部門,擔任大型積體電路部門的副總裁,這些都構成了可能侵害營業祕密的要件,而︽營業祕密法︾第十一條明白規定:「營業 祕密有被侵害之虞者,得請求防止之。」合理限制 台積電二審逆轉勝陳玲玉說,為了使第二審有逆轉勝的機會,她很清楚,必須在最後辯論庭,以情、理、法說服庭上的三位法官。

第二審審理時,台積電對證據蒐集已做得相當完整。至於法理論述,陳玲玉當時不斷地反問自己,︽憲法︾第十五條確實保障每個人的工作權,而梁孟松的兩年競業禁止期也確實過去了,該如何將論述基礎建構得更完整?

為了準備高等法院三十分鐘的辯論演講,陳玲玉為此思考許久,有時甚至難以入睡;為了讓自己放鬆,她在法院開庭辯論的十天前還特別安排與夫婿洪三雄一起去日 本賞櫻。「可是面對滿園盛開的櫻花,我卻只看到梁孟松的臉,想來想去都是這個案子,一上車就趕快拿出筆記,把想到的事情記下來。」陳玲玉從另一個角度思 考,台積電的營業祕密應受保護,與梁孟松已離職多久理應無關,癥結應在於「當下」台積電的營業祕密有沒有被侵害的可能。而且︽憲法︾第二十三條也規定,人 民的權利可因公共利益而依法律限制之,就像人民財產權應受保護,但政府若要進行公共建設而開設捷運,仍可依法徵收土地。

贏得官司 宣示意義大於實質而且,台積電的請求並非完全剝奪梁孟松的工作權,只是要求「合理限制」。也就是,在今年底以前,梁孟松可以到三星以外的其他公司或學校工作,就是不能去三星,而且時間上也只限制到今年底。

在提出更充分的證據以及更完整的法理論述之後,智財法院二審終於認為,梁孟松在今年底前如繼續為三星服務,台積電的營業祕密有被侵害之虞,因此逆轉改判准許台積電全部的請求。

成功打贏這場為時四年多的仗,陳玲玉說,台灣企業及法院對營業祕密的保護都將因本案而有更深入的認識。「營業祕密的重要性,有時候更大於專利,例如可口可 樂的配方就是營業祕密,許多公司的產銷與商業模式也是營業祕密,更重要的是,許多科技公司透過嘗試錯誤︵try & error︶後,最後找到速度更快、成本更低、品質更好的方法,也是營業祕密。這些都不見得可以透過專利來保護,但卻是公司最核心的競爭力。」在她看來, 台積電贏得這件訴訟可說是「遲來的正義」,可惜因訴訟費時,今年底的「禁止期限」將至,最終判決難免有「宣示性意義大於實質意義」之憾,但也留給未來更多 業者為保護營業祕密而努力辯護的空間。

陳玲玉嘆了一口氣說,台灣的科技業目前正處在一個關鍵時刻,許多優秀員工成為鄰近國家高薪挖角的對象,原因就是他們腦袋裡蘊藏著極富經濟價值的營業祕密。台灣企業員工不斷被挖角,營業祕密被侵害的事情也將不斷發生,對營業祕密的保護,還有賴大家的持續努力。

劃時代判決

台積電告梁孟松一案大事紀1992年 梁孟松加入台積電2009年 辭職,並與台積電簽訂兩年競業禁止條款2010年 梁孟松任教於三星贊助的韓國成均館大學2011年 7月加入三星,任職研發副總2011年 8月台積電向智慧財產法院對梁孟松聲請假處分2013年 智慧財產法院一審判決,梁孟松可任職三星,但不得洩漏營業祕密2014年 智慧財產法院二審判決,禁止梁孟松在2015年12月31日以前,以任職或其他方式為三星提供服務,但梁上訴最高法院2015年 最高法院判決他在「競業禁止期限結束後」,今年底前仍不准到三星工作,全案定讞

陳玲玉

出生:1951年生

現職:國際通商法律事務所主持律師

學歷:台大法研所碩士

婚姻:已婚,育有一女


三星 惡意 挖角 官司 律師 陳玲 玲玉 玉磨 磨四 年終 獲勝 臺積 積電 捍衛 營業 祕密 全靠 靠她 領軍
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解密「企業急救大師」背後30年老外班底 他敢救瀕死黑莓 全靠這組王牌

2015-01-11  TCW

三度挑戰重整企業難題,黑莓總裁程守宗曾被CNN選為年度CEO,用團隊默契提高執行力,讓黑莓營收終止連九季衰退,觸底反彈。

逆轉勝,從來都不是件容易的事;卻有一個人,願意賭上自己的職涯、名聲,三度挑戰「企業重整」的難題。

故事的主角,是兩年多前接下黑莓(Blackberry)總裁暨執行長的程守宗。

二○一五年耶誕節前,程守宗給股東送上了大禮:第三會計季度營收約新台幣一百八十一億元,比前一季成長約一二%,是連九季衰退後,首度觸底反彈。其中,軟體服務營收年增率達一八三%,轉型終於有成效。

「的確,這是我做過最困難的企業重整!」他說,「但我就像是急診室裡的醫生,病患來時不問『為什麼』,只是迅速、冷靜的協助他。」

最困難,因黑莓市占率的快速隕落,二〇〇八年它是全球智慧型手機市占率超過四成的第一品牌,去年中卻已低於〇.五%;一度嚴重虧損,淪落到拍賣市場裡,而低價多功能的中國手機品牌傾巢而出,更讓它的復甦雪上加霜。

《華爾街日報》說,黑莓屢戰屢敗,連最支持它的美國白宮都打算棄用;外資高盛、企管顧問公司甚至是台灣同業,都沒人看好黑莓的重振之路。

卻有一群人,決心與他一起挑戰別人眼中的不可能。

11位成員中半數是老面孔

攤開黑莓的高階經營團隊名單,十一位成員中有五位是程守宗多年戰友,負責人資的執行副總裁惠特(Nits White-lvy)從程取得碩士後第一份工作就與他共事,企業工程事業群執行副總裁何比利更與程共事超過三十年。

若再加入中階主管,這次一起挑戰重整黑莓的老戰友們大約有四十人。在這群老外組成的團隊,與他共事時間最長有三十六年,後期加入的如黑莓營運長比爾德 (Marty Beard)也超過十五年。團隊專長從行銷、媒體公關、營運、人資到技術研發等領域,在程守宗的徵召下,陸續加入黑莓。

多數性格好戰,不在意薪水

「我們喜歡挑戰『重整企業』,它很困難,你必須有『好戰』〈competitive〉的性格,相信可以做到別人認為你做不到的事情。」兩度與程守宗一起重整企業的比爾德說。大樹底下好乘涼,從來不是這個團隊成員的選項。

然而,重整企業的工時長、待在虧損企業的薪水空間也有限,就算性格好戰,也不足以支持這群人長年跟著他。他們為什麼願意再參與企業重整?

「我一聽說John(程守宗英文名)出任黑莓執行長,就立刻打開電腦,下單買進黑莓股票(當時尚未加入黑莓),」比爾德透露:惠特則說:「二〇一四年John要我來幫忙,我立刻就答應了,連薪水多少都沒有問。」

這可不只是基於老友情懷,而是程守宗過去的成功經驗。

他曾把一家只剩下兩週營運現金的瀕危企業,讓德國西門子願意高價購併;也曾經讓外界認定「七〇%會倒閉」的賽貝斯(Sybasc),一年內就轉虧為盈(見表)。

要攻克重整難題,老戰友是他的關鍵牌。

防內鬥,人事採三三三布局

重整企業時,他把經營團隊分為三類,清楚分工。第一群人負責找問題,成員以原公司的中階主管為主,他們最了解公司的問題,只是原本不在有影響力的位置上。

第二群人以專業技能見長,例如這次找來前Sony-Ericsson技術長,以其對手機的全盤認識,助黑莓切入物聯網領域。第三群人負責執行,他們就是程守宗的老戰友,有多年互信基礎,一個指令下來,不須太多質疑與辯論就執行到位。

特殊的「三三三」人事布局,三組人馬功能不同,避免猜忌內鬥,也加速執行時的效率。

「說服內部(指重整前的團隊)改變方向,比說服外部人相信要困難多了!」程守宗說,「幫我執行策略的人必須相信,無論我做出多困難的決定,都是為了全體公司著想;不願意配合的人,足以毀滅整個公司的復原。」

老戰友願意跟隨,富貴險中求是另一個誘因。

賽貝斯是程守宗第二個企業重整成功的案例,市值在十二年間增長十五倍;黑莓股價在他接掌後,最高漲幅曾超過一倍,如果黑莓成功轉型,自然會引發資本市場競 逐,員工薪酬也增加;「如果真的一定要走企業重整這趟旅程,我寧可與互信的人們一起工作,一起嘗試讓好事發生。」他說。

他坦言,要在手機市場中讓黑莓強勢回歸的難度非常高,但如果把其四萬四千個專利與資料安全的長處應用在物聯網,如遠距醫療、無人車等攸關安全與隱私的領域上,黑莓的優勢就能有新戰場。

美國C N N曾以「黑莓不死,要歸功於他」為由,選他為二〇一四年度CEO。儘管沒人能保證黑莓會靠物聯網重返榮耀,但已經看到一線曙光,程守宗與他的重整團隊,正努力擦亮蒙塵的招牌。

 
解密 企業 急救 大師 背後 30 年老 班底 他敢 敢救 瀕死 黑莓 全靠 靠這 這組 王牌
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股價兩年漲逾4成,全靠三項神器助陣 微軟大反攻 被看好「再超越蘋果」

2016-01-18  TCW

二○一五年底開始,《時代》雜誌與彭博,紛紛喊出「微軟重現威風」。股價證明,軟體龍頭正從低迷中甦醒,執行長納德拉歸功三武器。

一月七日,美國媒體彭博(Bloomberg)專欄作家福克斯(Justin Fox)發表觀點:壓賭微軟再度超越蘋果,原因是,前者轉型有成,但後者的iPhone成長欲振乏力,而且可能後繼無人。

預言微軟再起的金口不只彭博:二○一五年十二月中旬,重量級投資銀行高盛(Goldman Sachs)在報告上以斗大標題寫著「糾正錯誤」,向客戶認錯自己看走眼;《時代》雜誌則「認真的說」,微軟第三任執行長納德拉(Satya Nadella)不只把巨人變酷了,它也正重返黃金盛世。

股價是強力證明:自二○一四年二月初納德拉接班,至二○一六年一月十二日為止,股價從約三十六美元(約合新台幣一千一百元)攀逾五十二美元,漲四成多。比 起千禧年後股價幾乎只徘徊三十美元,近兩年表現大有起色。近來投行分析師紛紛調升目標價,平均落在六十至六十五美元,最高是德意志銀行的七十美元。

Win10打底建功平板、筆電單月預售翻倍

《時代》在專訪中請納德拉總結一下二○一五年的三大贏招,他點名作業系統Windows 10、雲端產品與人工智慧技術。記者葛斯曼(Lev Grossman)打趣:「這一答便看出,為何他是執行長,而非科技記者。」因為前者關心策略、後者只想打探今年話題最強的擴增實境產品 Hololens(編按:全方位圖像運算裝置,可將全像影片投射在實體環境,與之互動)。

儘管如此,納德拉的回答已把微軟再起的緣由講清楚,同時,他也把未來股價可能再漲三成的機會點明白。

先說Windows 10。二○一五年發表時,科技專刊《連線》(Wired)便預言:「它標示一個重要開始。」不只是微軟破天荒免費放送作業系統,更因為它終於落實整合 PC、手機、平板電腦與遊戲機的目標。「很多人告訴我,這是第一次全公司上下聽得懂彼此的語言。」納德拉對《時代》自承。

他說,外界批評微軟的缺陷之一就是,每一組團隊都自創語言、自擁代號。在PC獨大時代,所有產品開發藍圖都繞著PC走,各自為政問題不大;但智慧型手機、平板電腦相繼問世後,互不理解的下場就是開發出一代又一代破碎不連貫、漏洞百出的作業系統。

科技界毒舌天王莫博士(Walt Mossberg)評點微軟重大突破時,稱許Windows 10迷途知返,是一項優秀的打底產品,不僅加速平板電腦銷售與性能,也讓微軟十月第一次推出筆電就奏捷。據統計,最新版本surface系列發布後,單月 內線上預售量幾乎翻一倍,成長率達四五%;同期蘋果iPad的成長率驟跌至一七%。

雲端平台成長快營益率可能還贏過亞馬遜

不過,貢獻股價的超強力武器當屬雲端平台Azure。它就像亞馬遜的雲端運算服務(AWS),代管、維護客戶的伺服器。打從亞馬遜十年前開展這塊業務以 來,外界只知獲利甚豐,無緣一窺底細,直到二○一五年四月亞馬遜首次公布,AWS營收儘管僅占全體七%,卻貢獻獲利約四成!自那時起,亞馬遜的股價一飛沖 天,到年底飆漲逾七成。

Azure亮相近六年,微軟亦不曾披露明細,但分析師莫德勒(Mark Moerdler)預估,年營收約十億美元,兩年後有望衝破七十億美元,且營益率可能還高過亞馬遜。美國金融雜誌《霸榮》(Barron's)說,投資人 買進雲端運算概念股毫不吝嗇,對亞馬遜如此,對成長速度更快的Azure當然也不手軟。

虛擬頭盔即將登場已有建築、教育潛在市場

除了上述兩大勢頭正旺的業務,開發逾五年、可望在二○一六年第一季上市的Hololens則是分析師寄望股價再漲三成的推進器。

連線》曾走訪門禁森嚴的Hololens專案實驗室,見證這副頭盔開發團隊解釋,未來它可能如何改變世界:好比一把鑰匙,打開一道大門後,就會進入一個隨處都有感測器,隨時只靠語言、手勢運作就能源源不絕產生大數據的新天地。

在影音短片中,Hololens將操作指南投射到一段堵塞的下水道,向技工顯示擰動扳手的具體操作方式;投影身體部位到指定區域,讓學生可以觀察器官、肌肉組織與骨骼結構,還可虛擬操作手術。看起來至少已經有兩個潛在市場。

Hololens結合眼球追蹤、動作感應、3D成影與形體辨識等技術,是納德拉上任後積極促成跨部門合作的結晶。因此,《連線》評論,它也是微軟進入納德 拉時代後最大膽、最冒險的計畫, 因為「並非me too產品,而是獨一無二的真正體驗。結局若非揭幕新時代,就是重回衰退。」

對於Hololens所肩負的沉重期望,納德拉說:「我承認,當初我們平白錯失今日所見的行動商機;我不信我們會再看錯未來五年的行動商機。……但要全力以赴豁出去。」

【延伸閱讀】亞馬遜仍是雲端王,但微軟營收成長最快

全球雲端服務商市占率

亞馬遜 29%微軟12%IBM 7%Google 6%其他46%

資料來源:綜效研究集團 整理:邱碧玲

撰文者邱碧玲                                                                                                                              

股價 兩年 年漲 漲逾 全靠 靠三 三項 神器 助陣 微軟 反攻 看好 超越 蘋果
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兩顆陽春喇叭,就有百萬音響環繞音效 最炫音效技術 全靠欺騙你的腦

2016-03-21  TCW

想像看3D電影時,當銀幕上太空船爆破,彈射的碎片飛到眼前,總讓人忍不住撇頭閃躲。但若仔細聽,這時的聲音卻缺乏如影像般的擬真立體感。

運用Ambidio技術重新編寫過的聲音,在電影中爆破碎片飛至時,你能感受到爆破音浪噴到耳邊;聽Ambidio模擬蚊子聲,你能清楚感受到牠在頭的四周環繞,又遠又近的飛舞。當電影《地心引力》片中男主角透過耳機對女主角低語,你也能感受到,這聲音正在「耳、朵、裡、面」響著。

如果手邊有台收音機,你會看到Mono(單聲道)與Stereo(雙聲道或稱立體聲)的選擇按鈕。六十年前的人們只能聽Mono,這一甲子來,我們聽的是Stereo。而未來主流,將是由台灣女孩吳采頤命名的Ambidio(沉浸聲)。

這技術可以嵌在影音或聲音檔案中,能燒錄在光碟裡,用一般的音響、播放器就能享受。這技術也能寫成程武安裝在電腦中,任何的音樂通過此程式播放,立刻能有環場音效。

到底,是什麼原理?

不靠喇叭,靠運算讓你聽到立體聲

人腦,是依據左右耳聽到的聲音時間差、響度差、外耳廓形狀影響,來辨識出聲音的方位。當你的左後方有一隻貓在喵喵叫著。在沒看到貓的情況下,叫聲由貓嘴發出,聲音來到你耳朵時,右耳聽到的比左耳多一點點的秒差,由於被頭擋住,右耳響度梢弱、聲波也梢有變形。最後,聲波繞著耳廓輾轉傳進耳裡,由大腦解讀,讓你判斷出:貓在左後方。

吳采頤解釋,現在市面上讓聲音更逼真的方武不外乎兩種:一,買很多喇叭,讓左後方的喇叭放出喵喵聲。二,以程武虛擬出有好幾個喇叭的效果,讓左後方的虛擬喇叭放出喵喵聲。但所有思考架構都是如何用喇叭來模擬真實聲音。Ambidio則跳脫喇叭框架,藉由運算調整時間差、響度差,把大腦需要的方向判斷資訊放進音訊裡,讓聽者的大腦解讀聲音來源。

換句話說,她的劃時代顛覆做法:是藉由「欺騙你的腦」,你就能完全臨場感受到貓在你正後方喵喵叫的情境。

一般音響的最佳聆聽角度,是一對喇叭與人臉前方的六十度夾角,當頭晃來晃去偏離中心點,立體聲效果就大打折扣。但Ambidio的聆聽角度是一百八十度,將人包覆、沉浸在聲音中,也就是說,頭再怎 晃、人再怎麼動來動去,都能聽到一樣逼真的環場音效。

這麼一來,只要一對陽春的喇叭,或是筆電、電視以及部分手機與平板電腦內建的兩顆喇叭,就能用Ambidio技術聽到媲美家庭環繞音響多顆高級喇叭的音效。

商機大,從行動裝置到VR都能賣

而當這個技術直接應用在高檔電影院設備裡,也能讓原本就很優異的音響效果,表現得更為逼真。

這個技術,讓製片廠想在預告片、整部電影中內嵌Ambidio處理過的聲音,筆電族也將有意願購買Arnbido安裝程武。

包括Netfix等網路影音串流服務商,Twich等線上即時轉播遊戲對戰的業者,講究跨行動裝置影音享受,都是未來商機龐大的潛在應用。黑眼豆豆(The Back Eycd Peas)靈魂人物威爾(Will.i.am)更預測,Ambidio將是當紅的VR(虛擬實境)產業中最不可或缺的一塊拼圖。

換句話說,現在的聲音產業有多大,未來的商機只會更龐大!

撰文者蔡靚萱

兩顆 陽春 喇叭 就有 有百 百萬 音響 環繞 音效 最炫 技術 全靠 欺騙 你的 的腦
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從非法屠宰變大廠最愛 全靠一紙關鍵認證 嘉一香》就算貴一成 也讓新東陽、麥當勞買單

2016-07-25  TWM

一年殺二十萬頭豬、二千多家客戶,電宰豬肉龍頭嘉一香,即使價錢比市場多一成, 也無懼美豬來襲,更將養豬模式複製到對岸去,它如何拚出年收三十億元的養豬王國?

開放含萊克多巴胺(瘦肉精)的美豬進口,以取得台灣進入TPP(跨太平洋夥伴協定)門票」再次成為關注焦點,部分豬農擔憂低價美豬將衝擊國內市場而群起抗議,有一家豬肉供應商價格比市場多出一成,卻仍無所畏懼,憑什麼?

國內電宰豬肉業龍頭嘉一香,每年殺二十萬頭豬,在台灣共有兩千多家客戶,一年營業額超過三十億元,占全台豬肉冷藏及冷凍市場達三成。國小畢業的嘉一香董事長陳國訓,雖然講不出高深的經營策略,卻能讓鼎泰豐、麥當勞等高規格廠商買單,背後沒有祕密,只是一個供應商為了達到客戶的嚴苛要求,提升自我品質管理後,獲得的果實。

陳國訓把在台灣累積的品管經驗,複製到中國黑龍江齊齊哈爾市,去年五月,嘉一香在中國已投產營運,陳國訓預估今年中國子公司的營業額將達三十億元新台幣,直逼嘉一香在台灣的成績。

堅持溯源

契作的牧場 逾七成有產銷履歷「兩年前食安問題爆發後,大廠都繃緊神經,對生產流程要求越來越高,所以生意也都往我們這邊跑!」陳國訓驕傲地說,但他也坦承,與其說大廠都找上嘉一香,不如說是大廠在鞭策嘉一香,他舉例:「新東陽向我們進黑豬肉二十多年,現在也要求來源牧場必須獲得產銷履歷認證才行,我們也為此找了兩家牧場。」一批豬隻剛從牧場運進嘉一香屏東廠,經過消毒和獸醫檢查後,七十頭豬隻被暫放在標有「隆豐牧場」告示板的柵欄中;傍晚屠宰後,每隻吊掛的屠體都標示著豬隻編號,這是產銷履歷的基本流程。其實,嘉一香早在二○○八年,就已經是獲得產銷履歷認證的屠宰及分切工廠。

陳國訓表示,雖然多數客戶未要求嘉一香的契作(契約合作)牧場必須獲得產銷履歷認證,他仍要求牧農提供完整生產流程批次紀錄,包含飼料或用藥紀錄等以供追溯。原因在於,一一年嘉一香開始出貨加熱豬肉製品,到比台灣更早重視產銷履歷的日本,當時日本客戶就已要求完整溯源制度。

目前,嘉一香契作牧場三十家,就有二十三家通過產銷履歷認證。「我們與嘉一香合作四、五年了,他們一開始就要求我們做產銷履歷認證,對我們的生產流程紀錄要求嚴謹。」登豐畜牧場負責人、同時也是中華民國養豬理事會會長許益銘說。

講究衛生

不只區隔生熟食廠房 餐廳也分開嘉一香還進一步管理源頭「飼料」,陳國訓要求三十多家畜牧場得統一向嘉一香購買添加天然海藻、活菌、備長炭,不但代替抗生素、磺胺劑的飼料,也增加豬隻免疫力,他說:「我必須從源頭控管,為了讓豬農願意用我的飼料,我向他們購買豬隻的價格,一公斤比外面多四塊半。」陳國訓最自豪的,不僅是獲得產銷履歷認證,而是獲得台灣優良農產品認證(CAS),因為這是他從原本非法屠宰豬商走上模範生的第一步。

走進嘉一香廠區,生食與熟食的生產工廠、運送路線都嚴格區分開來,連生產熟食和生食的工人吃飯餐廳也得分開,為的就是防交叉感染。

另外,像是屠宰完成的豬肉必須放在五度C以下的預冷室、分切時人員必須在十五度C以下的工作環境作業,以防止細菌孳生,這些都是遵守CAS、ISO22000、HACCP(食品安全管制系統)等認證的規範。

一切的開始,來自嘉一香的第一張大單。一九九五年,為了得到專門提供國軍豬肉罐頭的斗南欣欣食品(現改為欣欣生技)青睞,對方提出的要求,就是擁有CAS認證。

嘉一香大手筆將屠宰廠從不合規範的果菜市場地下室,搬到新北市樹林區設廠。為了達到CAS所要求的低溫分切、屠體低溫冷藏,以及環境衛生改良等,光設備投資就高達近二億元。終於如期拿到訂單,也讓陳國訓體悟到,爭取大廠商下訂單的祕訣其實很簡單,重視品質管理就能勝出。

「他的衛生管理符合規範、空間格局區分明確,比較不會有汙染。」日前到嘉一香屏東工廠參觀的桂冠總經理王正明說。

人道電宰

砸七倍錢買設備,讓麥當勞買單另一項讓陳國訓驕傲的品質提升,是嘉一香獲得「人道屠宰」認證,也因這項改革拿到麥當勞訂單。

下午六點,走進嘉一香電宰場,豬隻正排隊走上全自動人道電昏機,機器按照豬隻重量釋放電量,豬隻瞬間昏厥。

「這一台機器就要八百萬元新台幣!」陳國訓解釋,傳統使用的手動電昏機只要一百萬元,但人工調動電量,如果電量太高,豬的骨髓會爆裂,太低則豬隻會驚恐掙扎,不但不人道,而且豬隻緊張也會造成微血管破裂,使肉質乾硬,甚至營養流失。嘉一香只好重金採買人道電昏機,也因此於一二年獲得人道屠宰認證。

「因為我們有人道屠宰,麥當勞才會找上我們。」陳國訓回憶:「麥當勞第一次來查廠,我們沒通過,因為有一隻豬在走去電昏機前滑倒,對方覺得這樣代表豬隻緊張,品質會不好。後來我們就把地面改成止滑,過半年才通過。」嘉一香至今仍是麥當勞的豬肉供應商。

「義美、黑橋牌……,都是我們的客戶。」陳國訓細數自己在台灣累積的兩千多家客戶,似乎已經將台灣市場做到飽和,於是轉戰中國市場。

看準俄羅斯市場豬價是台灣四倍,去年陳國訓和友人合資投入五億人民幣,在鄰近俄羅斯的中國黑龍江齊齊哈爾市設廠,並複製了在台灣累積二十年的品質管控經驗,除了申請ISO22000、HACCP等認證,也將他最自豪的人道屠宰技術置入。

嘉一香董事長特助譚茂松強調,未來中國廠還將注入人道飼養的方式養豬,讓豬隻品質更上一層樓。

當國內還在為開不開放美豬入台吵得沸沸揚揚,陳國訓已擴展版圖到對岸,他自信地說:「預估今年中國廠營業額,可達三十億元新台幣!」

陳國訓

出生:1954年

現職:嘉一香董事長

經歷:家族養鴨事業、豬肉攤販

電宰豬龍頭銷售密碼

>> 一年殺20萬頭豬

>>2000多家客戶,包含鼎泰豐、麥當勞、黑橋牌等>> 一年營收30億元,市占三成不斷升級把關品質 讓大廠搶合作

設備升級

投資兩億元升級生產流程設備,取得CAS認證,受到大廠青睞的機會高。

工法升級

突破傳統採「人道屠宰」,電宰出來的豬肉肉質較鮮嫩。

豬農如何突圍》

台灣豬的最大麻煩,不是美豬叩關「其實台灣早就開放美豬了,只是沒有開放含萊克多巴胺(瘦肉精)的豬肉!而且,台灣進口的歐洲豬肉,比美國豬肉還便宜,所以民眾要便宜也是買歐洲豬肉啊!」嘉一香董事長陳國訓表示,開放美豬換取TPP門票,其實對內銷影響不大。

其實,不管美國、丹麥或加拿大,豬肉價格都遠低於台灣,本土豬肉雖然成本高,但是只要能提升自家豬肉附加價值,消費者願意買單,就能站穩內銷市場。

台灣養豬青年聯盟發起人之一盧建男提出,台灣應該仿效先進國家,由活體拍賣改「屠體評級」,部分取代以往僅由豬隻外型決定價格,而是根據屠體內部肌肉、油花等分布,再由承購商拍賣價格;另外社團法人台灣農業標準學會祕書長廖震元也建議,還得配合加入「肉品分級」制度,根據肉質色澤、脂肪肥瘦等做評比、定價。讓好的豬肉在市場上能賣出好的價格,也才能鼓勵豬農為了賣到好價錢,更重視飼養流程等。

台大食安中心執行長許輔則建議,豬農還可以藉由建立透明完善的「產銷履歷」機制,取得民眾青睞。

豬農真正的最大困境是外銷。1997年,台灣爆發豬隻口蹄疫,至今仍被列為口蹄疫疫區,外銷停擺近20年。台灣曾是僅次於丹麥的第二大豬肉出口國,一年出口總值高達16億美元,2015年卻只剩990萬美元,養豬場數也只剩20年前的三分之一不到。

「我有個夢想,我希望台灣豬肉能重新外銷至日本。」盧建男說出台灣所有豬農的心聲。如何重新讓台灣從口蹄疫區除名、重回外銷市場,才是當務之急。

撰文 / 黃家慧

非法 屠宰 大廠 最愛 全靠 靠一 一紙 關鍵 認證 嘉一 一香 就算 一成 也讓 讓新 東陽 麥當勞 買單
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身高全靠遺傳,後天影響不大?

來源: http://www.infzm.com/content/123959

Wuttichai Suksara來自泰國,18歲就高達2.2米,他是全球最高的排球運動員,要穿56碼的鞋。(東方IC/圖)

(本文首發於2017年4月6日《南方周末》,原標題為《身高全靠遺傳,後天影響不大?》)

最新研究表明,對人類身高有直接和間接作用的基因多達400個。身高幾乎完全是由遺傳決定的。如果說過去的研究只能解釋身高的十分之一的遺傳影響機制,那麽現在的研究可以解釋五分之一的身高遺傳機制了。

人的身高是生物學性狀之一,千百年來,人們認為身高的主要決定因素是遺傳、飲食和環境因素綜合形成的。但是,在人類認識了基因的作用後,開始認為基因在決定身高中占主要作用,於是在人類基因組計劃完成後,開始尋找與身高相關的基因,並且通過尋找這樣的基因,獲得了更多的身高基因與健康、疾病有關的信息和知識。

多基因作用

由美國和世界其他300個科研機構的研究人員對25萬人的基因組進行研究,於2014年10月初步完成了迄今為止規模最大的關於人類身高的全基因組關聯研究(GWAS)項目,並且由美國最大的人體性狀遺傳研究協會(GIANT)公布了這項研究成果。

這項研究發現,對人的身高有直接和間接作用的基因區域多達400個,之前研究人員認為,與人類身高相關的基因區域可能有200多個,但2014年發表的研究結果大大超出了之前的估計。這項研究是從253288個人的基因組中收集並分析數據的。研究人員分析了約200萬個常見基因變異,然後從這些基因中篩選出了697個與身高有關的基因(分布在424個基因區域),是當時與性狀特征和疾病有關的最大數目基因。

參與這項研究的美國波士頓兒童醫院博德(Broad)研究院的約珥·希爾施霍恩(Joel Hirschhorn)博士(也是GIANT協會主任)認為,根據研究結果,可以認為,人類的身高幾乎完全是由遺傳決定的。如果說過去的研究只能解釋身高的十分之一的遺傳影響機制,那麽現在的研究可以解釋五分之一的身高遺傳機制了。

早在2007年,這個研究組就在探索人類身高的遺傳作用時發現了第一個常見身高基因,而2014年發表的研究結果則表明,人類80%的身高突變來自於遺傳,即基因。而且,以往的大規模全基因組關聯研究(GWAS)表明有許多基因影響了身高,這說明大多數遺傳來自常見遺傳突變,而不是稀有突變。但是,由於之前的研究規模不夠大,難以得出明確的結論,但現在能得出結論了。

在發現的與697個與身高有關的遺傳變異都定位在與生長有關的基因中,這與預期相符,但也有一些發現出乎意料。例如,現在證實了以前鑒定的許多基因與骨骼生長調控有關,但也發現有一些基因與兒童不明原因的骨骼異常生長綜合征有關。

例如,mTOR基因是眾所周知的與細胞生長相關基因,但是之前的研究並未將其與人體骨骼生長聯系在一起,現在發現它有這樣的作用。還有一些其他的基因參與了膠原蛋白(骨骼組成部分)和硫酸軟骨素(軟骨組成部分)的代謝,以及生長板中基因活性網絡,生長板(growth plates)是指長骨末端附近的生長組織區域。與骨骼生長有關的基因都決定或影響著身高。

進一步的認識

在2014年的研究結果發表後,希爾施霍恩等人又與加拿大蒙特利爾心臟病研究所、英國倫敦大學瑪麗皇後學院和埃克塞特大學的研究員等近280個其他研究團隊合作完成了另一項更為深入的研究,研究結果於2017年2月1日在線發表在英國《自然》雜誌。

這項研究的主要內容是尋找低頻率發生和罕見發生變化的基因,這些基因變異直接改變蛋白功能,而且往往對身高具有更強大的影響。由於這些基因難以發現,以及它們編碼的蛋白功能的變化也難以測定,因此需要大量的統計學研究人員參與。

這次研究獲得了更多的人的基因,提供基因的誌願者人數達到七十多萬。同時,由於國際團隊的通力合作,研究人員對這些龐大人群的全基因組關聯研究有更深入的發現,初步表明有83種以前未發現的基因在影響人的身高,盡管這些基因的變異是不常見的,但是它們對人的身高的影響比以前發現的基因都要強烈得多。例如,這些基因中的一些可以調節2厘米以上的身高,這種量化作用是從來沒有發現過的。此外,這項研究也發現了幾個以前未知的與身高相關的生物學通道的基因,它們都參與骨骼生長。

這次的研究取得更深入的結果的重要原因是采用不同於2014年研究的新的基因檢測技術。2014年的研究采用的是全基因組關聯研究(GWAS),這種研究方法是可以對大量人群的基因組進行快速掃描,以尋找和追蹤一種特定性狀的標誌物。全基因組關聯研究的優勢是,善於發現常見的基因變異體,但是經測定,幾乎所有鑒定出的基因變異體改變身高不到1毫米。

另外,全基因組關聯研究也有弱點,最大的弱點是並不善於捕捉到不常見的但具有更大影響的基因變異體。而且,全基因組關聯研究追蹤到的基因變異體往往多數位於基因的蛋白編碼部分的外面,這就很難找出和確認它們影響到哪些基因。

研究人員對711428個成年人的基因進行外顯子芯片的檢測,開始時有46萬人參與研究,隨後約有25萬多人用於驗證前期的發現。最終,研究團隊鑒定出83個不常見的與成年人身高相關的變異體。在這83個與身高相關的基因變異體中有51個低頻率變異體(在不到5%的人中發現到),有32個罕見的變異體(在不到0.5%的人中發現到)。

通過這些結果,研究人員認為可以解釋27.4%的身高遺傳力(heritability),而2014年的研究結果能解釋五分之一的身高遺傳機制。24%的這些新發現的基因變異體對身高的影響超過1厘米,而且相比於常見的變異體一般產生的影響,它們產生的影響更大。但是,常見的基因變異體仍然控制著大部分的身高遺傳力。

另外,包括SUSD5、GLT8D2、LOXL4、FIBIN和SFRP4等在內的基因在以前並不知道與骨骼生長有關聯性,現在研究也證明了它們的確影響身高。

身高 全靠 遺傳 後天 影響 不大
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中電港燈全靠利潤保證計劃(2017/6/1)林本利

2017-06-01  NM

前文提到中電和港燈這兩間享受利潤保證計劃(即管制計劃)的公司,透過舉債擴大資產值去賺取准許回報,每年股東資金回報可以超過20%,甚至30%。然而,控制中電和港燈的兩間上市公司,即中電控股和電能實業,每年的回報卻沒有這麼高。背後原因,是近年兩間公司海外業務表現極其不濟,大大拖累上市公司表現。

2008年財政年度,中電及合作夥伴在香港管制計劃下的固定資產是794億元,可賺取103億元准許利潤。之後政府將准許回報由13.5%至15%調低至9.99%,中電在管制計劃的利潤大減兩成多。但公司透過擴大資產值,准許利潤很快便回升。到2016年財政年度,管制計劃下的固定資產已增加至1,069億元,可賺取106億元准許利潤。由於中電向外舉債289億元,故要扣除9億元的利息及其他細微的調整項目,故實際利潤是97億元,當中87億元屬於中電控股的利潤,其餘9億元屬於擁有30%青山發電公司股權的南方電網所賺。十多年前,特區政府已表明會調低兩電的准許回報,故此兩電大舉進軍海外市場,希望在海外投資賺取更多利潤,以抵銷准許利潤被削。在2012年,中電本身管制計劃業務固定資產是636億元,其他境外固定資產是707億元,較本地的固定資產還要高。可是,中電的投資眼光卻十分差劣,連同其他合營及聯營公司的投資,在海外總共投資超過1,000億元,投資回報連3%至4%也沒有,還要不時為資產作出巨額減值。到2013年,中電與國企南方電網合作,以240億元購入美資埃克森美孚持有的60%青山發電公司權益,各佔30%。同年,中電大幅減持境外固定資產,由638億元減至350億元。由於過去舉債發展境外業務,中電的銀行及其他貸款高達516億元,每年財務開支20多億元,遠高於管制計劃下289億元及9億元的數字。中電在境外投資的金額遠多於香港,但去年只帶來40億元利潤,遠不及本地所賺的87億元。若然中電專注香港業務,每年大幅增加派息,而非大舉進軍海外,相信股東的投資回報會更高。至於控制港燈的電能實業,過去幾年同樣夥拍長江基建和長和大舉進軍英國,斥資過千億元收購每年只賺4%至5%的公用事業資產,希望透過舉債的槓桿效應將回報提升至10%以上。近年由於英鎊急挫,由12元兌一英鎊下跌兩成多,電能實業單是匯價已虧損一大筆。可幸電能實業的管理層十分聰明,在2014年初將港燈分拆上市,成立港燈電力投資,大賺500多億元,現在全靠手上持有巨額現金,股價才能企穩。但由於已售出三分二港燈股權,故此每年利潤大跌,2016年只賺64億元,當中12億元來自港燈,現時市盈率超過20倍。去年港燈管制計劃下的准許利潤為49億元,銀行及其他貸款310億元,扣除8億元利息及其他調整後,仍然賺41億元。但港燈電力投資只能分派36億元,主因是上市公司負債較管制計劃為高,需要負擔更多利息支出。中電及電能的管理層在海外的投資表現極其不濟,全靠利潤保證計劃才能維持業績,實應向全港市民致謝,並且不應每年收取數以百萬,甚至千萬元計的酬金。

林本利曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監(http://www.livingword.edu.hk)作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com

 
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C觀點 - 施永青 住屋全靠政府資助可以嗎? (2011年10月18日)

1 : GS(14)@2011-10-18 22:40:29

http://www.am730.com.hk/article.php?article=77446
如果香港不想行這條社會主義道路,應該令需要政府資助的人愈來愈少才是。愈多人需要政府資助,表示愈多人在向下流。未來的特首,應領導香港人走出這個困局。
香港現時有不少財政盈餘,特首要解決住屋問題,最方便的是用錢去解決。但這會令人民誤以為,住屋上的問題可以交由政府去解決,自己不用操心。另一方面,社會亦會因而把大部分的精力投放在財富的重新分配問題上,反而忽略了如何去創造新的財富。最後,可供分配的財富愈來愈少;分得怎樣好也沒有用。
因此,未來的特首,應帶領香港人與時並進,不斷提升全球競爭的技能;這樣,香港人才能往上流動,才能不斷改善生活。此外,政府應盡量用宏觀的政策,如調較土地供應量,或訂定賣地使用限制,來協助市民置業;而不是單靠直接的資助。這樣,市民就可以憑自己的努力置業,不至於非靠政府資助不可。這樣市民才能掌控自己的生活,才能生活得更有希望。
觀點 施永 永青 住屋 屋全 全靠 政府 資助 可以 2011 10 18
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