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今年三月底，巨大、美利達台灣兩 大自行車巨頭公布去年財報，集團總營收紛紛創下歷史新高，分別為四百七十三億八千萬元和二百零一億五千五百萬元，市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成 績。 實際上，這份財報還有一個意義隱藏其中，便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。 為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢？眼尖的人不難發現，關鍵就在「營業外收入」。美利達從二○○四年開始，營業外淨收入維持在營收的三％到六．五％， 但巨大的占比是負○．三九％到○．八五％，以致最後計算合併總損益時，美利達得以後來居上。 放手搞「加盟」海外授權，成立合資公司 是什麼「營業外收入」，讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大？ 答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看，這個數字占美利達合併營收的四．三％，占淨利的四七．九％。 時間回到今年二月十日，西班牙最大島馬約卡（Majorca）。一年一度的美利達全歐新車展示會在此舉行，逾六十國專業自行車媒體記者聚集於此，測試美利 達超過一百款的新車。 一小時的新車發表會，扣除為創辦人曾鼎煌在一月三十日過世默哀五分鐘，以及公布美利達集團和台灣業績的十分鐘，其餘時間，母公司與歐洲各國的業務代表、媒 體皆平起平坐，沒有絲毫特權和禮遇。 「我們與通路是生命共同體，不是主從關係，大家都一樣，」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」，背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外 市場的「放手」策略。 所謂「放手」策略，有別於巨大在主要海外市場成立一○○％子公司打自有品牌的做法，美利達選擇以策略投資人角色，入股三成到四成，與當地合作十年以上的經 銷商成立合資公司，或直接投資品牌，對方握有公司經營權，負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。 「這就是做直營店和加盟店的區別，」台大EMBA執行長黃崇興分析，「兩者的資本觀念不同，而後者賺錢比較輕鬆、靈活。」 美利達的「放手」原則包含三部分。 原則一：挑國家方便查帳in，愛抗爭out 第一、挑選合資對象。美利達在歐洲九家合資公司，在成為合資公司前，都是品牌代理商，與美利達往來時間平均在五到十年，關係很長。其次考慮當地法令環境完 備度，因為沒辦法經常查帳，所以執法不嚴的俄羅斯、希臘都不在考慮範圍之內；再來，選擇市場規模大的國家。最後是民族性，義大利和法國的勞工經常抗爭，雖 然市場很大，但也不適合成為合資公司。 原則二：看特性市場差異大，才策略投資 第二、因地制宜。因為市場特性不同，合資方式也不同。諸如美利達二○○一年投資美國單車品牌斯貝特（Specialized），其實有實力拿下整個品牌， 但最後決定以策略投資，以新台幣十億元取得四八．八％的股份，成為第一大單一股東。「如果我們拿下五一％，斯貝特成為美利達，會出現『稀釋品牌 力』（Brand Dilution）的現象，銷售情況會受影響。所以兩害相權取其輕，我們不要過半，」鄭文祥解釋。 歐洲因為各國市場差異大，又語言不通，所以策略上選擇在當地成立合資公司，由各地經營者經營當地市場，美利達選擇成為策略投資人。至於中國市場，因為美利 達在當地有工廠，又同文同種，離供應鏈近，直接在當地成立公司負責銷售經營相對有效率。 原則三：股權不過半合資者當大老闆會更賣命 第三、策略投資比重維持在三成到四成。一般在董事會裡，三成到四成的股東可在五席董事裡取得兩席，發言權已經足夠，且具備否決權，足以當有影響力的關鍵少 數；「我們雖然只有三成，但是控制力是百分之兩百。」鄭文祥說。 這背後的邏輯是，如果美利達掌握公司，當地合資者也不過是打工仔，沒有賣命誘因；反過來若讓利給合資者當大老闆，賺的錢七成都是他的，一定會更賣命；美利 達也不用擔心營私舞弊，因為每拿一塊錢，其中有七毛錢是自己的，連帶也降低合資風險。而這些合資公司又是只賣美利達單一品牌，他們賣得越賣力，也連帶帶動 美利達製造的業績。 「這種策略我稱為『混搭』，擁有權與獲利彼此搭配，其中最重要兩個指標就是供應鏈範圍和信任成本高低，」黃崇興分析，「離供應鏈越近、如果又同文同種，越 傾向高成本的一○○％持股；但是離供應鏈越遠或信任成本高，越傾向以獲利為重、成本低的策略性投資。」 放手攻品牌主銷歐洲，獲利由虧轉盈 其實，美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略，是用四億五千萬元換來的一場教訓。 美利達從一九八八年決定要走自有品牌，一開始也是在各國找代理商銷售，可是怎麼都試不出一條路，覺得好的商品一直都賣不動。 例如，一九九○年後期，美利達以品牌代表色的綠色設計出一款新車，經銷商沒有人下單；設計的車款一開始也以亞洲人的身材為主，不適合歐洲人，歐洲人騎上 去，嚴重的會導致翻車。又有一年，美利達有一系列新車的特性是「踏板控制」，（pedal control） ，全系列便命名為Pedcon，結果經銷商下單的時候，看到這個名稱全場狂笑，原來在歐洲，Pedcon指的是同性戀。 「那段時間市場覺得美利達很差很爛，就算便宜一○％，也沒人買你，因為品味不對，」鄭文祥回憶，「我們犯了錯誤：用台灣的角度、而非市場的角度來看世 界。」 九○年代正是美國企業全球化的高峰，台灣自行車產業又一直供過於求，連毛利率都掌握在客人手裡，接了這年的單，下一年不曉得在哪裡，毫無自主權；此時仍以 代工為重的美利達，美國訂單高達九成，歐洲只有一成。 二○○○年科技泡沫、美國景氣下滑，影響自行車品牌廠也週轉不靈。 當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶，一張單可吃下美利達三成到四成的量，竟然在二○○一年宣告破產，虧付美利達一千三百萬美 元（約合新台幣四億五千萬元）的應收帳款，讓當年美利達的營收至少比前一年少一五％，股價也跌到歷史新低五．八五元。 受過切膚之痛，美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選：一是花一億五千萬美元買下Schwinn，二是花三千萬美元入主同樣遭逢財務危機的 斯貝特。最後美利達選擇後者，理由很簡單：如果買下Schwinn失敗，美利達會跟著垮；但是入主斯貝特失敗，公司還賠得起。 美利達改變經營美國市場策略後，同時配合二○○一年成立合資公司策略經營歐洲市場，從二○○三年開始出現成效，營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高 到一．九三％。業績重心也部分轉移到歐洲，近年再納入中國，目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為三五％、四○％和二五％，未來將逐漸提高中國的占比，讓 美、歐、中的營收占比各為三分之一。 莎士比亞曾經寫道：「逆境也有它的好處，就像醜陋而有毒的蟾蜍，它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言，這顆寶石就是品牌。 | ||||||