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黄茂如和他的兄弟们:在CBD画了一个圈


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12月17日下午,深圳茂业百货华强北店,人潮涌动。这里集聚了深圳华强北商圈时尚、疯狂的购物冲动。

资本市场上,茂业的投资者们则陷入了有史以来最大的恐慌。香港联交所,茂业国际(00848.HK)12月15日开始放量大跌,盘中一度跌幅达15%。12月16日开始停牌至今。

A股市场上,渤海物流(000889.SZ)于16日中午开始下跌,17日停牌。没有及时停牌的成商集团(600828.SH)12月17日低开,一度跌停。

“我们也在等待大股东回馈信息,现在还没法发布公告。”17日,渤海物流证券事务代表史鸿雁对本报记者说。

茂业国际总部,危机中新任总舵主、茂业国际执行总裁王贵升开完一天会议后,接到本报记者的电话,仅谨慎表示:“茂业的经营层面都很正常,影响公司的信息还在收集核查中。”

茂业国际已发布最新公告称:“关于黄茂如正接受内地有关部门调查,茂业正在核查,但董事会确认,集团业务、营运及财务状况并未受到任何影响。”

虽然没有正面回应董事长黄茂如个人是否被调查,但12月17日起,茂业国际董事会成立特别委员会,已由非执行董事钟鹏翼、独立非执行董事浦炳荣、执行董事王贵升和王福琴,在黄茂如未能履行职责时,全权处理有关事宜。

茂业系

1996年,茂业商厦成立,黄茂如开始涉足百货零售业。此后,茂业根据其商业需求,圈下大量的城市黄金商圈地块,先后开发了九龙城广场、旺角购物广场、和平广场、东方时代广场等项目。

自有物业为茂业百货的经营带来了强大的成本优势,数据显示,自建物业的百货店一般可节约10%-30%的综合成本。成本优势无疑有助于茂业百货在激烈的市场竞争中以价格战获得更大的市场份额,从而提高其盈利能力。

2004年的公开数据显示,茂业百货毛利率、净利率分别达到27.69%和5.40%,盈利能力远超过同期中国百货业平均水平和其他百货龙头上市公司水平。

2005年,茂业国际成功控股成商集团后,以同样的经营方式对成商集团及其各商场进行复制。继而在2008年,茂业国际整合旗下15家店面和成商集团的股权资产打包赴港上市,融资近30亿港元。

虽 然2008年底受到金融危机冲击,国内百货业进入经营低迷期,茂业国际仍继续扩张。其相继在二级市场出手收购商业城(600306.SH)、渤海物流和深 国商(000056.SZ)的股权,并先后遭到商业城和深国商的大股东的狙击。三家上市公司都拥有黄金商圈的商业地产资源,而且与茂业国际一直从事的商业 加地产模式基本属同一类型。

“黄茂如本来对深国商志在必得。”17日,一位业内人士向本报记者表示,“深国商第一大股东马来西亚和昌父子有限公司确有转让股权之意,但不满黄茂如的出价。”

2009年4月底至6月份,商业城一直停牌,等待大股东股权转让信息。此期间,深圳原市长许宗衡案发,黄茂如与其他多名深圳地产商均避身国外。深国商旁落他人之手。

与此同时,今年8月份,商业城原第二大股东、香港新宇亨德利老板张瑜平购入该公司国有股,茂业国际同样失去商业城的控股机会。

但是2009年12月,回国后的黄茂如再度出手,如愿获得渤海物流20%的股权,坐上第一大股东位置。

12月18日,来自茂业系的王福琴、汪冬青和韩玉集体进驻渤海物流董事会。

黄氏家族

“该发生都会发生。”17日,一位深圳地产业界的权威人士对本报记者透露,“黄茂如看似在外界少有露面,而事实上,其在业内行事作风很招摇。”言下之意,对黄茂如被调查,并不感到奇怪。

无论是圈地、商业竞争还是资本运作,黄茂如及其兄弟们的确非常高调,“在深圳地产界,黄氏家族最鼎盛的时候一年总投资几近占到深圳地产业总投资的六分之一”。

在深圳莲花山以南的心脏地带,从深南路中路到福华路,以最东边的大中华国际交易中心往东延展,高楼林立,在建的大中华希尔顿酒店和大中华高端公寓沿着深南中路一字排开……这只是黄氏家族在深圳CBD中央商务圈中一部分物业。

记者了解到,黄氏家族谱中共有六人,其中黄茂如及其亲兄弟共四人。黄茂如外,还有大中华国际投资集团董事局主席黄世再,国都集团董事长黄茂展,信和地产掌门人黄振华。

大中华国际投资集团公司仅在深圳市开发项目面积就超过100万平方米。

公开信息显示,黄氏兄弟的父亲是一名军人,退伍之后在深圳布吉地区买了很多地。随后分给黄氏几个兄弟开发,逐步有了信和花园、国展苑、龙珠花园和茂业城的黄氏家业。

如果说90年代黄氏家族完成原始积累,2005年则是黄氏家族兴旺发达的新元年。该年度除了大中华广场落成,信和地产三大项目“自由广场、爱琴居、东门APM”同时开售,使信和完成从布吉镇小地产商向深圳市二级地产开发商的飞跃。

而黄茂如不仅2005年获得深圳华强北店物业东方时代广场,还成功控股成商集团走上资本坦途。



黃茂 茂如 如和 和他 他的 兄弟 CBD 畫了 一個
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他的動畫 讓四億中國小孩瘋狂

2010-7-19 商周





狼來了。沒想到,這個眾人耳熟能 詳的故事,經過巧手轉換竟帶進大把鈔票。寫下傳奇的這齣中國自創動畫,叫做《喜羊羊與灰太郎》。

「近四億中國十七歲以下的小朋友,沒有人不 知道喜羊羊,」亞太漫畫協會理事長黃志湧說。

以狼永遠吃不到羊為故事題材,五年來,喜羊羊已在中國中央電視台等播出近六百集,最高收視率曾 達一七.三%,刷新動畫片收視紀錄;目前超過兩百家授權商,截至二○一三年的周邊商品授權金上看人民幣一億三千萬元。連法國的《歐洲時報》也說這是一隻 「招財羊」。

去年春節上映的首部喜羊羊賀歲動畫電影《牛氣沖天》,更以人民幣六百萬元成本,在中國創造約十五倍的投資報酬;今年春節第二部 電影《虎虎生威》則投入人民幣一千三百萬元,寫下近一億三千萬元票房,再次成為中國史上最賣座國產動畫片。

對比之前的中國動畫電影,喜羊羊 可說是異數。

○六年以人民幣一億三千萬元創最高投資成本的《魔比斯環》,票房僅兩百萬元,慘賠收場;○八年,以人民幣三千多萬元票房破中國 動畫紀錄的《風雲決》,相對六千多萬元投資仍入不敷出。

前年,台灣MOMO親子台引進喜羊羊,該台總經理陳景怡說,現今收視率居有線台帶狀 卡通前五名;台灣唱片業者金牌大風也為喜羊羊首度跨足電影,《虎虎生威》將在今年暑期院線片大舉攻台。

喜羊羊爆紅,幕後推手廣東原創動力總 經理盧永強是最大功臣。

做編劇、綜藝起家 困境:不諳生意經而收手

故事從一九八○年代說起。從小喜歡動畫,出生香港的四年級 生盧永強,當時已在港、台的無線台擔任多年編劇,並曾專責掌握編劇團隊創意進度。這期間,讓他累積人脈。

一九九二年的一個機緣,他離開香港 赴廣州發展。「第一次聽到有人能拿到這種機會,」盧永強回憶,那是溫拿五虎之一的陳友,取得登陸製作綜藝節目的權利,他就去當了製作經理,最風光時,節目 在中國二十多個電視台播出。

收視率高,廣告卻難以回收,苦撐五年後收手。「我只是負責把節目做好,等於我就是炒菜。」當時只管創作,還不懂 生意經的盧永強,首次意識到「客人很願意吃,但吃完沒人付錢」等問題。

棄戲劇、改賭動畫 轉機:從低技術領域切入

但失業的他 無心多做思考。生計壓力在即,他赴上海與北京重拾戲劇老本行。二○○一年底,盧永強又碰上生涯轉折,電視劇環境丕變,古裝片無法上黃金時段,海外市場也遭 日、韓劇侵襲而萎縮,正好過去的廣州團隊邀他回去重整旗鼓,有人提出想做動畫,他大表贊成。

「電視劇(每集)你投四十萬(成本)拍三十集, (運作)三到六個月,(人民幣)一千二百萬就燒完了,如果戲發不出去,沒有後續,會面臨很大風險;」盧永強仔細分析,「但動畫做完可以放,一個有生命力的 動畫,可以延續幾十年,不斷增加養分內容,做出一個品牌。」

可是,當時中國動畫業低迷,團隊成員擔心、爭論許久,盧永強最後大膽決定轉進, 「如果與其都是賭,……那我會贊成賭在動畫上,不要賭在戲劇上。」回想這一把,盧永強帶點廣東腔的口音,與他的外表一樣平靜。

選定方向,資 金是當務之急。為降低成本,他選擇技術門檻相對較低的平面動畫(flash)切入。

中華動漫交流促進會理事長朱鴻琦坦言,相較中國其他動畫 公司,廣東原創動力平面動畫創作質感並不好,因此初期沒人看好,他們是憑著在創意面盡最大努力與堅持而成功。

「專業和小朋友眼光是兩碼子 事,」黃志湧補充,平面動畫雖不夠精緻,但孩童只在意有趣與否。

多年綜藝與戲劇節目經驗,盧永強很清楚動畫要成功吸引觀眾,先決條件還是故 事娛樂性,而非技術。

要歡樂、拒絕說教 籌碼:拉長集數帶動風潮

中國一般認為動漫要以教育功能至上,但盧永強參考迪士尼成功 經驗,以「要歡樂,不要說教」為創作原則。「影視產品都必須有娛樂的價值。……他(觀眾)看不懂裡面偉大的含義無所謂。他前面覺得很好玩、很好笑就好 了。」盧永強說得坦白。

回想從小看卡通,盧永強發現,歐美、日本知名作品都以家庭元素為題材,如《辛普森家庭》、《蠟筆小新》、《櫻桃小丸 子》。於是,總投入人民幣四百萬元,以中國南方城市小家庭為背景,描述親子生活趣事的首部原創動畫《寶貝女兒好媽媽》誕生。

○四年播出後, 收視率最高曾達一三%,盧永強卻吃盡苦頭。「第一次看到這個錢,會心寒。我前一年投四百萬(成本),現在才回來那麼一點。」最早電視台普遍無動畫購片預 算,只以廣告時段交換,盧永強還得張羅廣告。

廣告主普遍認為只有四十集,效益不佳,讓盧永強明白,想獲利,就得玩大的,要拉長集數。此外, 他們自行開發的寶貝媽媽公仔也虧本,除了集數太少帶動不了風潮,事後玩具批發等相關業者也點醒盧永強,「小人頭玩具沒有動物好賣。」

著眼周 邊商品龐大商機,第二部片,盧永強改以動物為主角。他與團隊構思多種組合,最終,童話故事最常見的狼與羊脫穎而出。

盧永強也把娛樂性帶進 來。「有點像麵包超人的感覺,」陳景怡觀察,喜羊羊靠智慧趕走灰太郎成為英雄,狼永遠吃不到羊而被老婆海扁,故事簡單又有趣,角色也可愛討喜。

為 確保廣告收入,盧永強以過去收視率為籌碼,讓電視台接受一年二百零八集,每天固定時段播出的合約。二○○五年中,喜羊羊陸續在各台播出,不料仍重演收視率 高但資金流回收慢的問題。

做原創、不接代工 堅持:夥伴出走也要苦撐

「比方投入九百萬(成本)做第二年的內容,第二年播出, 可能回收二○%或三○%……。第二年你要再加(投入成本),不然第三年沒東西。」他回憶,○六、○七年都曾半年發不出薪水。如今他還難忘「銀行看我們都 躲」的往事。

有員工擔心公司倒閉,另謀出路,連創業夥伴創意總監也出走。面對挫折,盧永強仍推掉現金馬上入袋的代工單,用借錢和主管減薪等 方式苦撐。

「動畫人的夢想,都是希望能做到自己原創的東西,跟人家做代工,那個紅色是人家規定,藍色是他規定的,沒有意思。」盧永強強調, 「最重要是,我們如果停掉再重新啟動,就更困難。」

讓盧永強願意堅持的另一個原因是,「其實我們看到幾個數據,覺得不是沒依據,盲目去 做。」○七年授權出版社的喜羊羊主題圖書,隔年賣出四百萬冊,「如果有觀眾願意掏十塊錢(人民幣)去買書,說不定有觀眾願意再掏六十塊錢進電影院。」盧永 強便在外界不看好下,籌備電影。

拚品質、品牌效益 夢想:做華人自己的動畫

「四百萬(冊)銷售裡,有二○%的人進電影院也有 八十萬,六十塊(人民幣)一張票,我們大概有四千(八百)萬(元票房)。」盧永強盤算,投入人民幣六百萬元成本絕不虧錢。

沒想到,這部《牛 氣沖天》創下人民幣近九千萬元票房。「在它很受歡迎之後,我知道要保護它,讓它有比較長的生命力。」從電視動畫到出版、原創電影、音樂劇與周邊商品,盧永 強用不同平台維持喜羊羊在觀眾心中的品質與品牌效益,也一舉解決資金問題。

金牌大風營運長黃家勤說,喜羊羊在中國創造出的能量與成功經驗, 是他願意投資並引進台灣的主因。

「想創造華人自己的動畫,和提供小朋友一個正面形象的熱情,是我對盧總(盧永強)最深刻的印象,」他補充。

「無 論碰到什麼困難,或說未來成功還是不成功,先問自己願不願意去做。」談到對時間的堅持,不只語氣,盧永強的眼神在眼鏡鏡片下同樣堅定,「必須有個累積的過 程,累積到一定程度……,有一天就會發現,突然間,大家都很喜歡你的東西了。」



他的 動畫 讓四 四億 中國 小孩 瘋狂
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他的創業天分 從9歲開始

2010-8-2  TCM





《商業周刊》問(以下簡稱問):你是去年《財星》雜誌選出來四十歲以下的全球富豪第二十七位……。

謝家華答(以下簡稱答):我不知道這件事(冷淡口吻)。

問:你不知道?

答:我想這一點也不重要……(聲音趨向低沉)。

問:那你覺得自己是一個成功的人嗎?

答:這要看你對成功的定義。

問:你自己的定義呢?

答:呃,如果說是快樂的人、擁有很多真心的朋友,那是的。

問:那關於你既年輕又富有這件事呢?

答:我想這是很多人對成功的定義,但這不是我。

這是我們與謝家華的第一段對話。

顯然,他對「金錢」這個話題非常反感,於是,我們嘗試扭轉氣氛。

問:你現在在想什麼?有煩惱或是忙什麼事?因為你看起來有點緊張。

答:哦,不,只是……很多亞洲媒體來,都把焦點放在錢上面,但我真的不關心這個,……但是你們都把錢定義為成功……,所以,我對這個一點都不感到興趣。

問:所以你現在是在追逐夢想,而不是金錢?

答:嗯,比較像是要建立一些東西,友誼、人際關係等等。

問:我很好奇,為什麼你這麼強調與人的關係這件事?

答:呃……我不知道,因為這讓我快樂,我喜歡……,或者我應該反過來問你們,為什麼錢對你們來說這麼重要?我不知道該怎麼回答這個問題。

上述兩段對話,指出這不是一個追求財富的成功故事。

父母親都是美國博士 為擺脫掌控,他選擇走相反的路 出生在伊利諾州、在舊金山灣區長大的謝家華,父母親分別從台大化工系與社會系第一名畢業,雙雙在美國拿下博士。

從小,「他對所有的東西幾乎一學就通,」謝家華的父親謝傳剛說。五歲時,親戚聚會,父母親要求謝家華上台表演,他竟即興作曲,眾人目瞪口呆。十三歲,他自學寫出一萬多行程式的電子布告欄系統(BBS),竟然有人從澳洲打電話來購買。

高中時,除了中英文,他還精通拉丁文、西班牙文、法文、德文。當他以跳級又第一名的成績從美國明星高中布蘭森畢業後,同時申請上哈佛、耶魯、麻省理工學院(MIT)、史丹佛等名校。他的第一志願原本是布朗大學(Brown)廣告系,卻被父母勒令只能讀哈佛。

十九歲,他代表美國參加全世界程式寫作比賽,拿下總冠軍,微軟(Microsoft)高層特地從西雅圖飛到波士頓,希望延攬他在比爾.蓋茲身邊做事,卻被他拒絕。

「亞洲文化對你來說有什麼影響?是好的還是不好的?」我們好奇。

「應該是好的影響,」謝家華沉思後道:「我父母希望我照著亞洲的文化去做,正因如此,我才走了一條完全相反的路……。」

「他們使你朝相反的方向走?」

「是的,我走了一個與他們期望相反的方向,他們希望我拿博士,認真念書,維持一定的成績,」但「這讓我一直在想很多創業的點子,因為我不想要當醫生或是拿博士。」

「從國小開始,就要學習五種樂器……,從早上六點起床到睡覺前,行程全部排滿……,一週只能看一小時的電視,」謝家華在他的自傳《奉上幸福》(Delivering Happiness)中寫道:「父母非常嚴格,只要求我考好成績,念好學校,其他的都叫我不要擔憂。」

滿滿的行程逼得他喘不過氣,為了擁有更多自己的時間,七歲的謝家華想了許多方法,他拿錄音機錄下自己拉小提琴的聲音,把房門關起來,讓父母以為他在練習,實際上他卻躲在房間裡看雜誌。

九歲開始養蚯蚓賣錢 十二歲做郵購徽章,月入六千元

他從小就意識到,要脫離父母的掌控,唯一的方法就是賺錢,因為「有錢才能擁有自由。」他還說,拿博士是全世界第一無聊的事。

因此,他的創業之路早從九歲開始,第一個構想是養蚯蚓賣錢;國中時,他開始嘗試各種創業點子:在學校辦報,賣廣告給附近商家;在自家車庫辦跳蚤市場,順便賣檸檬汁。

其中最成功的,是從青少年雜誌《男孩生活》(Boy's Life)上學來的,用郵購幫別人把寄來的照片做成徽章。

出乎意料的,這個點子大獲好評,訂單如雪片般飛來,讓十二歲的他月入兩百美元(約合新台幣六千四百元),一直持續到高中畢業。

「我第一次發現,原來不用(與人)面對面也可以賺到錢,」郵購讓他體認到網路的威力。

大 學時期開起披薩店 畢業後當工程師,因無聊而辭職 大學時的謝家華依舊「不務正業」,跟室友頂下一間廢棄宿舍,開起披薩店。在那裡,他認識了一生中最重要的創業夥伴──同樣是台灣移民之子的林君叡。他在披 薩店賺的錢,成為日後的創業基金。「每一次的創業過程,都是在訓練你的膽量,每走過一次,都會讓你更加有膽識,」他回想。

「我後來才發現,其實我喜歡的不只是賺錢,而是去『建立』一些東西,」謝家華說。

畢業後,當同學都跑去華爾街的顧問公司當金童時,一心想賺錢的謝家華卻認為那是「全世界除了念博士之外,第二無聊的工作。」他選擇到甲骨文(Oracle)當工程師,不到五個月,他覺得無聊而辭職。

首次創立網站就大紅 三年內賣給微軟,暴富卻不開心 這次,他回歸創業之路,與大學室友窩在公寓裡,接案幫中小企業架網站,發掘網路上的廣告商機,從而打造出一個大型廣告交換網站平台LinkExchange。

「那是一段非常美妙的時光,」謝家華回憶:「我們每天醒了就工作,累了就睡在桌子底下,沒有人會去看桌上的時鐘。」

創業半年,他們的名氣在網路界流傳開來。雅虎創辦人楊致遠甚至找上門來,開價兩千萬美元(約合新台幣六億四千萬元)表達收購意圖。但當時的謝家華完全沉浸在與夥伴們一同打拚的快樂中,沒有太多考慮就拒絕了。

他們的生意越做越大,三年不到就累積了一百萬個客戶,連微軟、網景(Netscape)也來洽談收購他們的可能性。

照理說,此時他應該志得意滿,但隨著公司業務直線上升,員工規模也從五人一直增加到上百人,他心中的快樂消失了,取而代之的是一股莫名的恐懼。

「每天都有新人來公司報到,我根本來不及認識他們,」謝家華回憶:「創業初期那種『我為人人、人人為我』的美好感覺不見了,取而代之的,是一群唯利是圖、想撈一票閃人的傢伙,」談起這段,他鄙惡之情溢於言表。

尤其當大公司不斷來談購併,人們對利益趨之若鶩,鉤心鬥角的嘴臉,讓他十分痛心。「有一天我醒來,發現我開始害怕到公司上班了,」這個過程就像「被浸在中國古老的『水囚』中慢慢淹死一樣。」

於是,當微軟最終提出以二億六千五百萬美元(約合新台幣八十五億元)的價格收購網站時,他很快就答應了,迫切的想要甩開這個已經變質的創業夢想。

購併案一通過,他身價逾新台幣十二億元,被許多鎂光燈圍繞著,不少媒體甚至稱他是「下一個楊致遠」,然而他卻像是被抽掉了什麼一樣難受。

當時的購併條件是,他繼續待在微軟,一年後,可以拿到四千萬美元,如果沒有待滿一年,則少拿二○%,也就是八百萬美元。「我待了兩個禮拜後,決定走人。」他為自己的人生下了註解:「這是我生命中一個重要的轉折點——我決定不再追求金錢,我要找回熱情!」

曾經,他把賺錢視為人生最大的目標,以為錢能換得自由,但當他真正擁有的時候,卻反而失去了快樂。

重拾創業的夢想初衷 追求快樂第一,獲利最後考慮 他開始回想:「我生命中最快樂的時刻,是跟朋友在一起,是創造出一些新的玩意,跟錢都沒有關係……」「錢不能買到快樂……。」

二十四歲,剛成為億萬富翁的他,剎那間對人生意義有了全新的體悟。他說LinkExchange是創業過程裡學到最重要的一課,「文化、以及對人付出關注。這就是為什麼後來我在Zappos上會投注這麼多心力去建立文化。」

而當謝家華投入Zappos的經營時,他發誓不要再重蹈覆轍。

這次,他把企業文化與消費者感受擺在第一優先,盡全力找到消費者的需要,滿足他們,讓每一雙送上門的鞋子都能換得一聲驚喜的「WOW!」同時謹慎擴張,只挑「對」的人當夥伴。至於獲利,「那是最後才需要考慮的事,」謝家華說。

當年那種為了夢想不顧一切的熱情再次湧現,他瘋狂的投入每一個細節,盡力把所有的項目做到最好,即使兩度瀕臨破產邊緣,他仍相信自己是走在一條「對」的路上。

《阿凡達》導演詹姆士.柯麥隆(James Cameron)曾說:「最大的風險就是跟別人一樣??就是你不冒險。」「只要我盡全力往高標準冒險,即使失敗了,還是會比停留原地走得更遠!」

對現今三十六歲的謝家華來說,電腦天才的光環、網路金童的稱號、上億美元的身價……,這些曾經有過的一切都不再重要,從追求金錢、追求熱情、到追求快樂,他已找到人生最終的價值與目的。



他的 創業 天分 開始
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他的經營秘訣 來自玩撲克


2010-8-2  TCM





一九六六年,美國拉斯維加斯,一個年輕人在「二十一點」撲克牌桌上連坐了十六個小時。四個月來,他反覆思考,最後鑽研出一套獨特的投資心法,打敗莊家,用兩百美元贏得一萬美元。他就是後來的債券天王葛洛斯(William H. Gross)。

三十年後,同樣在拉斯維加斯,二十四歲的謝家華環顧著賭場,盤算著要挑哪張桌子加入。

心法一》挑對賭桌下手 觀察對手實力,氣氛不對就閃 與葛洛斯不同,謝家華玩的是刺激度更高的「德州撲克」,這遊戲不是跟莊家對賭,而是與牌桌上其他人競爭。

謝家華閱讀了許多書籍,先從理論下手,再實際下場印證。很快的,他透析背後邏輯,成為勝率高達九九%的高手。

比贏錢更讓他興奮的是,他發現,這遊戲竟然與企業管理有高度相關,其中最重要的兩點:「選桌子」與「看長期」,更成為他日後經營Zappos的秘訣。

「創業與打牌一樣,第一件最重要的事就是選對桌子,」謝家華說。桌子,意味著市場。加入一張籌碼不多的桌子,會讓你花了相同的力氣卻得不到夠多的回報。

相對的,當這張桌子有太多人的時候,就形成紅海,就算裡面有幾個是生手或腦充血的笨蛋,但因為競爭者眾,籌碼被稀釋,你玩得再好,也很難贏到大錢。

那要什麼樣的桌子才有機會?「找籌碼最多的新手,或是玩了一整晚還不下桌,已經顯露疲態的玩家。」籌碼意味著資本,一般人往往會被眼前的事物所迷惑,以為籌碼最多的最強,但真正厲害的高手看的是對手的經驗、技術與精神狀態等。

當年謝家華所以決定投入線上賣鞋這個看似不討好的產業,就是根據上面三個邏輯判斷:第一,美國鞋業市場規模達四百億美元,即使只取其中的五%,也有二十億美元的生意,潛力十足。第二,當時根本沒有多少人投入這塊市場,競爭者少。

第三,即使有亞馬遜、eBay等籌碼雄厚的大玩家擋在前頭,但他們一方面對鞋子知識貧乏,一方面走低價、寄賣等路線,均非最佳模式,換言之,經驗與技術都不佳。這樣的生意,謝家華當然不會放過。

另外,由於牌桌上隨時會有人加入或退出,正如市場永遠會有先行者與後進者,無時無刻不在動態改變。謝家華認為,「不要死守著同一張桌子,當氣氛不對,或遊戲開始不好玩的時候就該閃人了。」

早期他的創業經歷正是符合這個邏輯。從國小的蚯蚓農場到大學開披薩店,他靈活務實,一發現失敗就撤出,絕不戀棧,「大不了重新再來。」

心法二》眼光放在長期 別因短期輸贏,打亂下注節奏 第二個重要的心法是,不要在意短期的輸贏,把眼光放在長期。

一 般賭客往往都是根據當下結果,來判斷是否改變下一回合的策略。他認為,這樣的人缺乏長遠策略規畫,只看短期業績,「或許可以贏個幾手(回合),但一定撐不 到最後,」他發現,那些能享受最豐厚成果的贏家,往往是從頭到尾都依照數學規則冷靜思考的人,中間即便判斷錯誤而輸掉幾手,但絕不會倉皇失措,打亂原來節 奏。

這個體會,使他在經營Zappos時沉得住氣。即使賣掉所有資產,燒光資金,創業的前五年,只要一有獲利,就把它花在改善各樣的服務、提高員工福利等上面。

謝 家華認為:「員工才是會跟我們一輩子的人,是我們事業的基礎,」而改善客服則是「正確的方向,方向對了,獲利只是遲早的事情。」父親謝傳剛也說,謝家華從 小就跟別人不同,一般孩子都是急著吃掉眼前的「車」、「馬」、「士」,但謝家華從來不疼惜這些棋子,「他的目標只有一個,就是『將軍』,」當你吃他吃得很 高興的時候,猛一回頭,才發現他已取得最後的勝利。

心法三》享受遊戲過程 與高手們過招、交朋友更有趣 最後,享受遊戲,「只要不是為了賺錢,遊戲永遠會更好玩,」謝家華說。

在賭桌上,謝家華認識了來自四面八方的高手,有些是思考縝密的工程師,有些是精明狡獪的金融投資客,更多是事業有成的企業家。此刻的他,對撲克牌的樂趣早已不在輸贏與金錢,而是享受與這些人交談、過招、建立友誼的過程。

在牌桌上浸泡了八個月的他,帶著對企業經營的全新體認,走出賭場。這個沒念過一天MBA、也不用MBA當員工的年輕人,在接下來的十年內,創造了一家讓《哈佛商業評論》三度列為個案研討的公司。

延 伸閱讀:謝家華的撲克牌致勝法則1.選擇到哪張桌子賭牌永遠是最重要的一件事。 2.當這張桌子已經有太多人的時候,你再厲害也很難贏錢。 3.找最有機會贏大錢的桌子,而不是輸最少的桌子。 4.弱的時候裝強,強的時候裝弱,永遠知道什麼時候要虛張聲勢。 5.輸贏要看長期,別在意短期的勝負,最後的贏家往往不是那些贏最多手或沒輸過錢的人。 6.只在你輸得起的時候玩。 7.觀察別人如何贏錢,贏了1、2次不代表你很行,更不代表你可以停止學習。 8.最有韌性、專注的人通常是贏家。 9.別整個晚上坐在賭桌前,起來走走,出去呼吸一下才是好的。 10.玩的開心!只要不是為了賺錢,遊戲永遠會更好玩。



他的 經營 秘訣 來自 撲克
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周民:一個大男人與他的孕產婦護理機構

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周民的生意滿足了成功的先決條件:可以用一句話說明白。他創辦的北京韻安韻祺科技有限公司(以下簡稱韻安韻祺),旨在讓女人「儘量享受從準備懷孕到產後2年」的美好生活,而不是忍受。

現實卻並不那麼美好,這個特殊階段的女人們要忍受從因體寒而不孕、到懷孕各個階段出現的孕吐、難以入睡、全身關節疼痛以及產後抑鬱、母乳不通還有體形難以恢復等等問題。

「幾乎80%到90%的孕產婦都會面臨這樣那樣的問題。」周民說。而這些問題並非現有的醫療體系乃至民營月子中心所能解決的,「實際上醫院、月子中心等是韻安韻祺的服務對象,他們可以把孕產婦護理這塊業務外包給我們。」

但 韻安韻祺並不乏競爭對手。中國有龐大的市場需求,截至2009年全國每年平均出生2000萬嬰兒,其中中心城市出生的嬰兒數量為570萬人。何況這是個對 價格相對不敏感的市場,此前一家業內機構的調查結果顯示,570個家庭中在產後護理中願意花費1萬元以上的佔到總數的25%。這意味著韻安韻祺們面對著一 個年消費規模為142億元的龐大市場。

「市場上所謂的產前、產後護理機構,要麼如同美容院走產品銷售路線,要麼就是做美容、美體的。」周民說,但韻安韻祺是「服務定位」:產品在贏利結構中只佔很小的一部分,門店不賣產品、只做服務。

引入韓國式孕產婦護理

周民此前的身份,與這個「粉色」事業一點關係都沒有。2009年以前他在華電集團做電力銷售工作,再之前他還曾經是交通銀行的結算科科長。

但學外語的周民,從其做金融、銷售的職業生涯中也可以管中見豹:這是個愛折騰的人。端著穩噹噹的國有企業鐵飯碗,周民的眼睛卻望著創業市場,此前他也曾兩度創業:2000年的創業為當地留下了手機銷售一條街,而其後又幫助妻子創辦了一個家具生產公司。

所 以韻安韻祺的出現,無關其為人父的經歷,其只是想找一個事業做。涉足孕產婦護理則純粹是偶然,當時周民和山東當地在韓國打工的一名月嫂聊天,「她說中國的 月嫂做的事情和她根本無法相提並論。」韓國的產婦護理,甚至包括了產婦減重、恢復體形等內容。此後幾度的赴韓考察,周民的結論是「這才是中國的孕產婦應該 享受的服務」。

最終韻安韻祺採用和韓國合作的方式:韓方以技術入股。「日韓婦女的體質與調理方法更容易複製到國內」,周民解釋說,但日本的 月子中心受到法律限制,其護理人數不能超過9人;台灣地區則傾向於月子餐,比如廣禾堂。促使其倒向韓國的另一個因素,則是這種模式在韓國「已經得到驗 證」,其合作夥伴目前與韓國國內幾十家月子中心、醫院有合作關係,而且還是該項技術的發明者和專業持有人。

因此韻安韻祺的運營體系中,「韓味十足」。周民並不否認,韻安韻祺的接待中心從裝修風格,家裝的顏色、佈局都出自合作夥伴的意見,更不用說服務體系。

一旦有孕產婦上門,其接待人員首先要詢問對方已懷孕多長時間,「比如若是孕30周的準媽媽,按要求我們要給她們倒一杯蜂蜜水或者柚子茶。」其員工說,原因是此階段的胎兒喜歡偏甜的口味,蜂蜜水、柚子茶也有助減輕孕婦的便秘症狀。

去 年底剛剛起步的韻安韻祺,目前還只有40人的客戶群體。「天氣轉暖之後,預計我們的客戶增長會加快。」周民預計,這一數據會迅速增加到500人左右。目前 其一方面組建了專門團隊「攻關」醫院,另一方面則通過開辦體驗課的方式來吸引客戶群。韻安韻祺以「次」的方式銷售產品:顧客可以要求單項服務;也可以購買 10次一個循環的「打包服務」,其中可組合針對不同問題的不同服務。

據介紹,若從孕前到產後2年持續接受韻安韻祺的服務,「花費預計在2萬元左右」。但由於剛剛起步,周民無法預測能有多少利潤。「對服務業而言,惟有淨利超過30%才值得做。」高端服務業的利潤水平顯然要更高。

是否能做大、怎麼做大?

韻安韻祺已經是周民針對孕產婦市場的第二次嘗試。

此 前他的目標是「高端月嫂」市場。上述業內機構調查顯示,有將近70%的孕產婦有意願到月子中心接受1個月左右的專業護理和保養。加之國內目前的月子中心數 量還比較少,尚沒有形成規模效應。2009年周民辭職下海後,就聯合了韓國的產後護理中心以及一家公司,打算新建品牌。

似乎萬事俱備。韓國合作方有運營4家直屬醫院和46家護理機構的經驗;中國的合作方則已經運營了7家,有超過300名月嫂,截至2009年其主營業務收入為3113萬元,淨利潤淨850萬。

但在近一年的嘗試後,周民發現這條路並不可行,因為無法複製並大規模擴張。「人是其中打不開的死扣。」周民分析說,把來自全國各個鄉村 的農村婦女在短時間內培養成具有「菲傭」素質和專業技能,幾乎不可能;有專業技能的護理人員又不屑於做這種和「家政」沾邊的工作。那段時間內,接到客戶的 投訴電話幾乎是家常便飯。

現實壓力終於讓周民明白,為什麼月嫂公司都長不大。僅在北京地區,就有超過2000家的月嫂公司,但規模幾乎都在 130-150人左右。要解決這種問題,「除非我們的大學也像菲律賓那樣開設家政專業,除非我們的社會開始認可並尊重家政服務行業」。周民說。每年菲律賓 總統都會到機場「接菲傭回家」,因為她們為國家創造了巨大的外匯收入。

因此,在開始做韻安韻祺之前,周民把這個生意「是否能做大、怎麼做大」反覆地想了很久。

他認為這個問題是有解的:由於實行診療制的模式,韻安韻祺並不需要那麼多服務人員。目前其可以實現一對五的服務,因此韻安韻祺的服務人員都是「專業護士」。而相對專業的工作內容以及輕鬆的工作氛圍也能吸引護士的加盟,當然其開出的薪酬水平也高於醫院。

「我們自己有一套培訓體系。」周民說,目前其儲備的護士足夠未來一段時間在北京開出三五家店。


周民 一個 男人 與他 他的 孕產婦 孕產 護理 機構
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「我對他的感激,無以言表」

2011-5-2  TCM




巴菲特談蒙格:我對他的感激 無以言表

從1733年到1758年,班傑明.富蘭克林(Benjamin Franklin)藉由《窮理查年鑑》傳播了許多有用而永恆的建議,他極力讚揚「節儉」、「負責」、「勤奮」和「簡樸」這些美德。在之後的兩個世紀裡,富 蘭克林的這些美德思想,被當成終極真理。然後查理.蒙格站出來了。

查理始終身體力行他所鼓吹的道理。例如班傑明那篇〈選擇情人的建議〉(Advice on the Choice of a Mistress),就會讓查理吐出他在波克夏年會上的口頭禪:「我沒有什麼要補充的。」(I have nothing to add.)

至於我自己,想給大家提供幾條「如何選擇合夥人的建議」: 首先,要找比你更聰明、更有智慧的人。找到他之後,拜託他別炫耀他比你高明,這樣就可以借用他的想法和建議,而得到讚揚。這樣的合夥人,在你犯下損失慘重 的錯誤時,不會事後諸葛,也不會生你的氣。他還應該是個慷慨大方的人,會投入自己的錢、努力為你工作而不計報酬。最後,在結伴同行的漫漫長路上,這位夥伴 還能不斷給你帶來快樂。

這些建議,我早在1959年就決定完全遵守,而符合這些特殊要求的人只有一個,他就是查理。

在富蘭克林那篇著名的文章中,他說男人應該選擇年紀較大的情人,為此列舉八個非常好的理由,最關鍵的理由是:「最終,她們會感激不盡。」

查理和我成為合夥人已經45個年頭(編按:至今已有50年頭)。我不知道他是否緣於其他七個標準而選擇了我,但我絕對符合班傑明的第八個標準:我對他的感激,無以言表。

蒙格的回應:有些視我為華倫的偉大啟蒙者的看法,在我想來,有不少神話成分,他並不需要什麼啟蒙。華倫的確曾經因為在班傑明.葛拉漢(Benjamin Graham)手下工作而得到啟發,還賺了一大筆錢。要從如此成功的經驗中跳脫出來確實很難。但即便世上沒有查理.蒙格這個人,巴菲特的成就依然會像現在 這麼亮麗。絕大多數人到古稀之年便停滯不前了,但華倫依然在進步。

等到華倫離開的時候,波克夏的購併業務勢必受到影響,但應該也還過得去,其他部門將會運轉如常。我想,到那時波克夏的最高領導人應該沒有華倫這麼聰明。屆 時可不要抱怨:「天啊!給我華倫.巴菲特40年之後,怎麼能給我一個比他差的混蛋呢?」 (本文摘自《窮查理的普通常識》序)


我對 對他 他的 感激 無以 言表
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台灣之光和他的郭語錄 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/05/blog-post_18.html
民國63年以30萬台幣創業起家的老郭,到三十多年後的今天,2010年營收將近台幣23000億 元,鴻海帝國霸業由一家中小企業起家,到今天辦公室遍及全球三大洲,十幾個國家,這樣亮麗的成績與郭台銘霸氣、專斷的強勢領導風格有關。富士康除牌,只是 一件小事,從創立鴻海的第一天起,郭台銘就立下了很明確的目標,就是要把公司發展成為:台灣第一、亞洲第一、世界第一的企業。

他說:「阿里山的神木之所以大,四千年前種子掉到土裡時就已決定了,絕不是4000年後才知道的。」這就是鴻海集團員工所熟知的名言。呢碌神木所在之處,就係上個月阿里山小火車意外發生之神木站,神木於1998629日中午1253分應聲倒下,結束了天年,台灣一直衰到阿扁下台。


郭台銘說過:「講到鴻海的管理,我認為一個人只要給他責任,讓員工背著責任做事情,他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。」以一個中小企業到擠身國際舞台,這應該歸功於郭台銘的霸氣、大膽、自信與努力。每一個見到他的人,都很容易感受到他旺盛的精力與好强求勝的意志。

愈 複雜的地方,管理愈要簡單;愈龐大的組織,溝通愈要聚焦!郭台銘的語錄就有這樣的特色,近乎口語,一針見血。其實許多台灣企業也都像郭台銘一句又一句的希 望將他們走過的路、犯過的錯傳承給員工。這裡精選了郭台銘三十年來經營管理的名言,我認為很值得年輕人和中小企業主參考。
最強的部分,就是理論和實際結合,因為帶兵不能光用講的,要能自己做、管得住,員工才會服你,才會把你的話「朗朗上口」。但是,也不能光做不說,因為這樣自己一定會燈油盡耗。

1.          新進人員要看責任心, 中階人員要看上進心, 高階人員要看企圖心
2.          在鴻海, 我們的購併不是這兩個字, 因為購併兩個字, 拆開來看就是講好了價錢, 人就離開了.
3.          政治應該替經濟服務, 才能夠吸引經濟, 而不是經濟替政治服務.
4.          做生意就跟滾雪球一般, 會越滾越大, 哪天滾不出來, 就變成他滾你
5.          我相信努力工作才能變聰明, 不相信 work smart, don't work hard.任何東西不是躍進, 而是漸進, 演進, 尤其是演進.
6.          我跟幹部們說, 過去是老闆給你多少錢, 你有多少錢, 以後是爭權奪利, 你要來跟我說: 老頭子, 我要多少錢.
7.          走出實驗室,就沒有高科技,只有執行的紀律。(老占註:呢條最啱炒股)
8.          高科技業在微利時代的競爭力,來自企業的速度、品質、科技服務、彈性、成本。
9.          所謂執行力就是速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。
10.      經營六選「選客戶」「選技術」「選產品」「選人才」「選股東」「選策略夥伴」。
11.      魔鬼都藏在細節裏。
12.      真正的英雄,是戰死在沙場上的人,而不是來領勳章的人。(老占註:呢條最啱比目前香港班五癆七傷的狗官)
13.      主管每天要做的四件事:一是定策略,二是建組織,三是佈人力,四是置系統。
14.      除非太陽不再升起,否則不能不達到目標。
15.      成功是一名差勁的導師,它給你的是無知與膽識,不能給的是下次成功必備的經驗與智慧。
16.      我寧願五十八歲交棒錯誤,不要等到八十八歲才交棒錯誤。
17.      25-45歲是一個階段,為錢做事;
45-65
歲是另一個階段,為理想做事;
65
歲退休以後,我希望能為興趣做事。
為錢做事,容易累;為理想做事,能夠耐風寒;為興趣做事,則永不倦怠。(老占註:呢條最啱比我自己,不過,小弟仲係為錢做事,哈哈,未完待續)


臺灣 之光 和他 他的 的郭 語錄 老占 占的 博客
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他的兩句話:勿得罪人、勿遭人忌!

2007-12-17  TCW
 
 
 

李嘉誠先生會面,我印象最深刻是,他一再提起的:不要得罪人。

談話一開始,他就如此說:「我今天兩個要求,你怎麼寫都行,但是第一點,你不要得罪人;第二點,你不要讓人家妒忌我。人哪,最重要的是不要自己稱讚自己,也不要自己說自己有什麼成就。」

談話結束後,對相關稿子,他又很誠懇的重提:「最要緊不要得罪人。」坐在旁邊的幕僚接口:「你現在說那麼多,晚上就辛苦了。」(意思是,他會懊惱是否多言得罪人。)

一個世界級的首富,富可敵國,影響力遍及五十五國。該是別人擔心是否得罪他,怎麼反過來?我見過許多站在最高峰者,李嘉誠先生個人在顯赫與謙虛間的巨大落差,讓我震撼,也反覆思索。

在 他七十層樓高的總部辦公室,從巨大的落地窗俯瞰維多利亞港灣與一幢幢如森林般的香港高樓,景觀氣派,彷彿坐在直升機翱翔於水泥森林間。這是權力與顯赫。一 個擁有力量的人在處理人際關係,進退如此謹慎,非常少見,但他在五、六十年前就如此,當他還初出社會就小心翼翼的,不讓自己成為冒出頭的釘子。

不喜歡出鋒頭 業績冠軍,甘與第二名領同樣分紅

李嘉誠十七歲,於一家公司當業務員時就嶄露頭角。第一年,他就是七個業務員中,業績最好的那一人,業績是第二名的七倍。這讓他的老闆頭痛不已,因為依照銷售成績來算,他沒想到李嘉誠的業績如此突出,分紅收入將領得比總經理還高。李嘉誠得知後,竟然主動跟老闆說:「同一個公司每個人都妒忌我,你給我分紅跟第二名一樣就行了,這樣大家都開心,就解決了問題。」一個不到二十歲的年輕人,沒人教他,就領悟到職場大忌:別遭人妒忌、勿得罪人。

他這樣行事風格,始終如一。他的「不得罪學」,最奇特的是,連能力比他低者、甚至仇人,他都不得罪。

他剛創業時候,與一家做英國生意的進口商往來,進口商欺負他小,騙他說因為海關作業關係,每筆貨款都要暫扣三○%,也就是每一百元要被對方先扣三十元,從一九五○年到一九五七年,長達七年,一個銅板都沒退給李嘉誠,壓得剛創業的李嘉誠幾乎週轉不過來。

海關老早把錢退給這進口商,但他就留著自己用,一年加起來比李嘉誠原本運作的資金還大好幾倍。忍無可忍,後來,李嘉誠寫了一封最後通牒的信:六個月後不再接受這樣的訂單。信發出後,結果全部的暫扣款全數退還。頓時間,湧出這筆龐大的錢,李嘉誠五味雜陳:「我剛開始可以說如虎添翼。但是,也讓我恨之入骨。」

故事傳奇在後頭,李嘉誠飛黃騰達後的某一天收到一封信。有一人從英國寫封信過來,他在英國的報紙上看到李嘉誠的名字,他問:「究竟你是不是我從前認識的做塑膠花的Mr. Lee Ka Shing?」這人說,他年歲已大,希望重遊香港,問李嘉誠能否支付他機票與飯店的錢。接到信後,李嘉誠說:「好,你自投羅網。」

李嘉誠的個性,通常招待遠道而來的客人多是搭頭等艙。而且,一住進酒店,就送花送酒致意。這次,雖然答應,但是高規格對待都免了。他想再會一面,讓他「恨之入骨」的人。

闊別多年,滄海桑田,一見面,李嘉誠原本的憤怒瞬間澆熄。他看到對方,白髮蒼蒼,胖了,行動不便。「我一見他馬上扶他,一句話都不敢講。馬上打給我秘書,酒啊!水果啊!快點送過去。」李嘉誠本來是要罵他:「可知道,那七年我受過苦喔?」

一個當年逼得他幾乎撐不下去的仇人,李嘉誠的回應讓人不解。

我問他:當你恩人和仇人沒什麼兩樣,還可以搭商務艙免費遊香港?

他的回答在文字上聽不出大道理,理解他但求無愧:「你看到他好慘,我很好。他回去後一年就過世了。」老天爺其實已經給了兩個不同做生意風格的人,公平回應。

凡事只講三分 即便被追問,回答也是點到為止

李 先生的言語,非常簡單,凡事只講三分。大道理,在他口中,也只有類似「不疾而速」這樣簡潔的形容。即便追問,回答也是簡短,點到為止。所以,要把「客座總 編輯觀點」以問答形式呈現,而且要能讓讀者看得很過癮,這是高挑戰。如果你沒先閱讀過他先前的演講稿、沒有足夠的商場歷練、深厚的人生體悟,不見得能聽出 其中的智慧。譬如,他談到對待仇人的方式,表面言語,聽不出什麼,但其實是寬厚,也就是所謂的「讓敵人相信你」,這是經商很高的境界。在他五十七年商場生 涯,有很多此類智慧,皆非言語能全然表達。

我還記得,很多年前聽普騰電子董事長洪敏昌先生說,他很早之前跟父親去拜會「日本經營之神」松下 幸之助先生(洪家因長期代理日本松下家電而有淵源),聽老先生講話,就如同聽得道高僧,很多話不完全能意會。李先生的話當然沒那麼抽象,但是我不知怎麼 的,訪完後腦中就浮出洪敏昌的話。

從我的角度看他,他是一個客氣、拘謹、言語平淡的「客座總編輯」,但是是一個讓人尊敬的商人與巨人。從他身上得到的啟迪,倒不是談話,而是風範。

 


他的 的兩 兩句 句話 得罪人 得罪 、勿 勿遭 遭人 人忌
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拉里·埃裡森和他的「萬能兵工廠」

http://content.businessvalue.com.cn/post/4886.html

Oracle這個昔日的軟件巨頭已經搖身一變成為一個全新IT生態的構建者。而其創始人兼CEO拉里·埃裡森是這場轉變的架構師和造夢者。

每年秋天,在舊金山市中心,都會連綿數個街區穿梭著許多印著Oracle的紅彤彤logo的大巴,周邊的居民們也習慣了每年秋天的這樣一次折騰。一般這個時候,舊金山市中心的星級酒店甚至會店店客滿,想找個空房都很不容易。

2011年的Oracle OpenWorld又創規模新高,大會鋪設了7.24千米電線、483千米電話線和網線、共計需要25萬杯咖啡,並調來了足夠數量的啤酒卡車。舊金山市長 李孟賢(Edwin Lee)甚至特意親臨Oracle OpenWorld,稱在莫斯康尼會議中心舉辦過很多國際盛會,但這是舊金山市舉辦的最大規模的會議。他說這個會議將給舊金山市帶來了超過1億美元的收入 和許多的就業機會。

2011年10月5日,Oracle的CEO——穿著咖啡色西裝、黑色高領T恤的拉里·埃裡森(Larry Ellision)意氣風發地在45000多聽眾面前宣告一個新時代的開始,「我們用了6年的時間,逐漸清晰地定義了融合,除了軟硬融合、還有企業級軟件 的融合,打造了一個新型的IT生態系統。」

Oracle 2011年6月底公佈的財報中顯示:2011財年年收入356億美元,同比去年增長33%,淨利潤85億美元,增長39%。基數已經很大,增長還是很迅猛。

為什麼埃裡森會如此意氣風發?因為在Oracle過去6年近乎無止境大包大攬的收購過程中,他受到的質疑鋪天蓋地。大部分人看不懂他要幹什麼,看懂的人又幾乎沒人相信他能做成。

但埃裡森向來不在意外界的眼光,與他在美洲盃帆船賽上的玩命一樣,偏執地執著於他想做的事情。實際上,2011年的Oracle OpenWorld,如此規模的盛會,多少也是埃裡森為了證明了自己,「我們過去幾年做的事情是無比正確的。」

至此,Oracle打造的全面的企業級IT應用商店的路線也開始全面清晰。

萬能兵工廠

也就是在埃裡森在舊金山莫斯康尼會議中心演講的10月5日,埃裡森好友——另一位硅谷傳奇人物喬布斯就在不到100公里以外的家中逝世。消息傳來, 埃裡森下令在莫斯康尼會議中心的大屏幕上立即撤掉炫耀自己帆船賽精彩冒險的自戀圖像,開始播放沉靜肅穆的喬布斯回顧視頻,緬懷這位影響世界的傳奇人物。

從來都是「誰都不放在眼裡」的埃裡森,這次變成了另外一個人。

硅谷地區山腳下兩人經常散步的足跡見證了喬布斯和埃裡森之間的友誼,甚至兩家人也曾一起前往夏威夷度假。絕對偏執、絕不服輸的喬布斯是硅谷裡的傳奇 人物。最愛帆船比賽的埃裡森在商業叢林中表現得像和帆船比賽一樣桀驁不馴、熱愛鬥爭、絕不服輸。或許是因為性格里的相同之處,喬布斯和埃裡森走到一起成為 難得的好友。

這種關係對埃裡森的商業思想顯然也有著不小的影響。比如,過去6年Oracle可以被看成做了一次「蘋果式的嘗試」:它開始如同企業級市場裡的蘋果 公司一樣,把一系列的企業應用軟件融合在硬件(終端機器)上,而且還可以在云上來取用它的應用,或者直接使用它提供的公有云。企業用戶們可以去 Oracle的「IT商店」裡選擇想要的應用,當然也包括融合應用,就像蘋果的IT商店一樣可以用信用卡支付。

而這個「IT商店」的準備工作用了6年多甚至更久,Oracle已經埋頭佈局了很長時間。早在2002年埃裡森就曾預測:軟件工業將會精簡,那些產 品單一的軟件公司將難以生存,因為顧客寧願選擇從一個供應商那裡獲得一個全方面功能的軟件組,這樣價格更低、更可靠。當年的Oracle是一個以數據庫起 家以數據庫知名的企業。

2004年全面收購啟程,Oracle納入囊中的是Peoplesoft、Siebel、BEA、Hyperion、Retek等一連串企業級軟件各個領域的領先公司。

分析師們當時時常質疑這樣大包大攬的快速收購,但是埃裡森不滿足於僅僅獨霸於數據庫市場,埃裡森曾經說的著名的一句話是:「在軟件行業,規模決定一切。如果規模夠大就有能力增加投入,公司也有足夠大的客戶群體為增加的投入埋單。甲骨文要做大而全的軟件公司。」

到2010年4月,Oracle支付74億美元收購了以服務器和存儲設備見長的硬件廠商SUN之時,這種質疑的眼光更是甚囂塵上。

如果說之前的收購是為了打造軟件霸主,那麼對一家硬件公司的收購是為何?又如何整合?Oracle能使SUN重生煥發活力嗎?

對此,埃裡森當然不會理會,只是勇往直前:鎖定自己要的方向,快速收購,垂直整合。

2011年10月5日,埃裡森在舊金山莫斯康尼會議中心給出了比較完整的答案,「我們把CRM、BI等所有不同的企業應用套件重新全部整合在一起,甚至把軟件系統預裝在我們的硬件服務器裡——整整花了6年時間。但是這值得等待!」台下45000多名聽眾掌聲雷動。

Oracle把SUN的硬件拿來重塑,把現在自己所擁有的各色各樣的商業軟件預裝在硬件中,同時也能夠降低成本,實現性能的突破,然後向顧客打包銷售。Oracle打造出了數據庫云服務器、中間件云服務器、大數據機這樣軟硬一體的革命性的產品。SUN的硬件由此得到新生。

Oracle軟硬融合的一體機很快吸引了擁躉者。據2011年第三財季Oracle財報顯示「Oracle在所有地區均實現了30%或更高的收入增長。Oracle數據庫云服務器和甲骨文中間件云服務器的收入環比增長均超過了50%。」

截至2011年6月底,一體機Exadata在全球已經安裝了1000多個用戶,而且銷售情況非常樂觀。客戶包括像馬自達汽車公司(Mazda)、寶潔(P&G)、軟銀(Softbank),甚至中國的海爾集團等很多企業都很快接受Oracle的軟硬融合之道。

6年多Oracle耗資400多億美元收購了70多家企業軟硬件公司,它把自己打造成為一個擁有各式各樣「IT技能」的萬能兵工廠。

收購開始的時候,道路也許還沒有清晰,但是在今天,Oracle的路徑已經清晰。在這個過程中,Oracle完成了軟件帝國向構建全面IT生態的轉 身,埃裡森是造夢者也是架構師。Oracle系統產品部執行副總裁John Fowler指出,Oracle的戰略就是在整個的IT生態系統當中,每一個類別都要有世界上最先進的、最好的產品,並且把研發和銷售團隊捆綁在一起,確 保每一個IT的生態系統當中每一個類別的產品都是世界最好的。

關於云和創新

6年多的收購歷程畫上休止符,除了特別戰略意義的收購,現在Oracle的注意力放到了內部的增長上,而主要目標是軟硬融合的硬件銷售和新的云計算服務擴大其產品的應用。

 「小心假云!Salesforce就是假云!它不是基於行業標準的。你可以入住Salesforce的云裡,但你搬不出來。這個就叫做假云。」埃 裡森話音剛落,台下45000多名聽眾爆出笑聲。埃裡森比他的好友喬布斯還極端的一點,就是從來不忌諱以最激烈的言辭來攻擊競爭對手。

埃裡森選擇大會的最後一天下午發佈公有云(Oracle Public Cloud)服務以及社交網絡平台(Oracle Social Network)——成為此次為期4天的大會的壓軸發佈。而這個發佈是以批判對手為開篇的。埃裡森如此形容Salesforce.com所提供的云服務: 就像是你駕駛一架飛機,你可以飛入Salesforce的云中,但永遠飛不出來。Salesforce打造的云計算系統缺少通用的軟件語言、安全性差,在 埃裡森心目中「這是一種非常差的安全模式」。

在云計算的市場,Oracle進入的並不早,但是埃裡森未雨綢繆準備了很久。Oracle的公有云基於行業標準而建,全面支持與其他云服務和內部數據中心的互通性。Oracle公有云既是平台即服務,也是應用即服務。

「相比之下,你可以使用任何現有的Oracle數據庫,並且將其遷移到Oracle公有云。你可以隨意遷移,它的運行沒有變化。而如果你願意,你還 可以將它遷移回來,或者把它遷移到亞馬遜云。你同樣可以在Oracle公有云中進行開發和測試,並且在你的企業數據中心進行生產,不會有任何改變。」埃裡 森指出。

而且,Oracle公有云產品可以使客戶通過訂購來自助使用Oracle融合應用軟件、Oracle融合中間件和Oracle數據庫產品。這些產品 全部由甲骨文公司提供管理、託管和支持服務。Oracle公有云的定價是基於月度訂購的模式,可單獨購買每項服務。當然,你也可以不用Oracle的融合 軟件跑在云上,只是選用Oracle公有云的一些通用服務。——這些都可以隨你自願。

埃裡森宣佈Oracle社交網絡發佈時,姿勢從站立激情演講轉為坐在台上的電腦前,摸出眼鏡戴起來。也只有埃裡森戴上眼鏡,他才開始像一個67歲的老人。

他在台上戴著眼鏡親自做了一個漫長的產品展示,模擬一個一線的銷售經理應用Oracle的融合應用軟件完成銷售任務的過程。埃裡森把Oracle的 融合應用軟件的UI最近設計和SAP R/3的界面放在一起比較,嘲笑SAP陳舊的界面一成不變,「如同上個世紀60年代的老爺車」。

對於這個所謂的社交網絡,很多人覺得其實只是一種界面和溝通方式的改變。但是這種改變的目的很明顯,就是跟隨企業IT環境的發展來為企業的IT管理 創造新的「用戶體驗」。而埃裡森另外一層要表達的意思就是,當年的企業應用軟件老大的SAP還在踟躕不前的時候, Oracle沒有沉溺於已然是企業級軟件帝國了,而是選擇了主動轉型。

埃裡森一直在強化的方法論是:硬件為軟件服務、軟件為用戶體驗服務、用戶體驗為情感服務、產品為真正的需求服務。這是他的好友喬布斯的制勝法寶,埃裡森現在正在引領著Oracle在企業級市場也如是實踐。

2011年10月21日,Oracle的市值已經超過1600億美元,遠高於SAP的690多億美元,現在把SAP甩在身後。實際上,Oracle的市值離IBM的2100億美元也沒有那麼遙遠。

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晉江系野蠻生長:中國喬丹和他的晉江兄弟們

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-19/4MNDE4XzQxMDU4Mw.html

兩個喬丹的官司仍懸在半空中。記者走訪發現,不願接受媒體訪問的喬丹體育在零售市場悄悄發力,正試圖通過大幅的折扣籠絡消費者。

3 月16日,非週末時段的通州藍島大廈顧客並不多,在運動品牌林立的四層,喬丹體育專賣店醒目的折扣標誌顯得格外突出,即使是剛剛上市的新款,喬丹體育也掛 出了8折的價簽。而消費者顯然對折扣的抵抗力並不高,記者觀察到,一位女顧客在十分鐘之內買下了試穿的褲子。當記者問起喬丹體育和「飛人」喬丹的關係時, 導購表示,兩者之間沒有任何關係,並申明喬丹是在國內註冊的品牌,談及喬丹體育捲入官司對銷量的影響,導購表示,「官司是官司,我們的產品質量沒有問 題。」

自從上海市第二中級人民法院受理此案,喬丹體育與「飛人」喬丹雙方的嘴仗便暫時偃旗息鼓。上週五,喬丹體育公關部負責人對北京晨報 記者表示,3月初喬丹體育收到上海二中院的應訴通知,目前正在積極準備應訴,不過這位負責人卻不願意談論有關官司的任何細節,「律師給的建議是,在官司告 一段落前不要接受媒體任何方面的採訪。」

這場官司會給喬丹體育帶來怎樣的影響?有報導稱,喬丹體育可能面臨數千萬元的索賠。更多法律界人士則認為,雙方和解的可能性比較大,因為從法律角度看,喬丹體育的行為似乎並不構成姓名權侵權,最多是有「傍名人、搭便車」之嫌,僅能認為是一種不具商業道德的行為。

無論如何,在A股上市前捲入商標官司,對喬丹體育的品牌影響是顯而易見的,起碼像SOHO中國CEO張欣那樣認為「喬丹運動服是喬丹的,就像李寧那樣」的消費者會越來越少。

從 一個日用品廠成長為一個年銷售額近30億元的准上市公司,喬丹體育的發家得益於晉江獨特的商業模式,在晉江這個福建南部人口不超過200萬的縣級市,云集 了安踏、特步等眾多體育用品上市公司和准上市公司。事實上,除了李寧外,國內消費者叫得出名字的國產體育品牌幾乎全部出自福建泉州晉江, 這些靠山寨發家、高舉農村包圍城市的運動鞋商被冠以「晉江系」的稱號。

喬丹體育的上市只是「晉江系」資本運作的一個縮影,在喬丹體育之 前,包括安踏、特步、361 在內的運動品牌早已拉開轟轟烈烈的上市運動,這也造就了一個縣級市擁有近四十家上市公司的獨特風景。在這片被社會學家費孝通稱為「晉江模式」的土地上,由 農民蛻變而來的民營企業大軍正華麗轉身為資本弄潮兒。晨報記者 陳瓊

「晉江系」野蠻生長

「這些中國品牌聽起來可能不太熟悉,甚至有點古怪。但現實是,小魚開始吃大魚了」

「中國本土消費品牌的崛起挑戰著名外國品牌,已成為中國工業發展具有里程碑意義的趨勢。」英國《金融時報》曾經這樣描述以「晉江系」為代表的中國本土鞋服品牌,「這些中國品牌聽起來可能不太熟悉,甚至有點古怪。但現實是自然規律顛倒過來了,小魚開始吃大魚了。」

締 造這個奇蹟的正是一群信奉「愛拼才會贏」的閩商,他們在完成從家庭作坊到上市公司的華麗轉身後,搭上資本快車讓「晉江系」迅速做大做強,除了「李寧」外, 中國十大體育鞋服品牌基本在晉江生產。「他們普遍文化程度都不高,但是都很能吃苦」,一位在業內待了十年的劉書通(化名)對北京晨報記者這樣描述這些身價 不菲的「晉江系」。

上市軍團

「在二三線市場,晉江系給耐克、阿迪達斯帶來的威脅是顯而易見的」

「晉江系」的崛起與耐克有著千絲萬縷的聯繫。

上世紀70年代末,耐克在晉江陳埭鎮設立了為其做來料加工的鞋廠。「很多現在的鞋廠老闆當時都在耐克工廠裡打工」,劉書通告訴記者,而當耐克將工廠搬出陳埭鎮後,一批製鞋技術工人則留下來,隨後鞋企在晉江遍地開花。

最初這些鞋廠統一走的是OEM的路線,也就是代工生產。依託僑鄉的優勢,這些企業源源不斷地獲得來自世界各地的訂單,這也成了許多知名品牌完成原始積累的唯一途徑,「當時給國外加工一雙鞋能賺10元到15元」。

轉折發生在上世紀90年代中期,一大批代工企業成功地由OEM商轉型為自主品牌企業,再通過偶像代言、廣告轟炸、體育賽事贊助、專賣店經營等途徑,這些家庭作坊搖身變成中國人都熟知的品牌。

最 初創立自有品牌的是安踏,流傳最為廣泛的版本是安踏董事長丁志忠的創業故事。1987年,年僅17歲的丁志忠從父親手裡接過1萬元錢以及600雙從晉江陳 埭鎮各個製鞋作坊裡買來的鞋,北上北京開始做賣鞋的生意。5年後,丁志忠回到晉江,與父兄共同創立了「安踏」品牌。如今,安踏成為李寧在國內最大的競爭對 手,丁志忠則成為身家過百億的「70後」。

在劉書通看來,野蠻生長的「晉江系」生命力極其旺盛,這些企業在體育明星代言、產品開發、體育賽事贊助、專賣店經營、興建工業園區等方面保持著驚人一致的步調,「只要有一家做了,大家都群起效仿」。

而 如今,上市也是「一窩蜂」。目前晉江32家上市公司中鞋企達12家,包括耳熟能詳的安踏、特步、匹克等,上市募集的大量資金給了這些企業雄厚的資本實力作 支撐,繼而繼續維持這些品牌在終端渠道的擴張、廣告投入、賽事贊助等巨額投入,也給了本土運動品牌抗衡國際品牌的底氣,近年來,在二三線市場,「晉江系」 給耐克、阿迪達斯為首的第一軍團帶來的威脅是顯而易見的。而曾經的「本土一哥」李寧儘管還保持著營業額的優勢,但是在淨利潤上,已經被安踏趕超了。

造牌運動

「自2004年以來,晉江鞋企僅在央視和地方衛視的廣告投入便超過65億元」

「晉江系」運動品牌最初是靠模仿起家的,「只要有哪雙鞋在市場上暢銷,要不了幾天,這款鞋就會出現在晉江老闆的辦公桌上。」在劉書通的印象中,耐克曾經引以為傲的氣墊鞋,沒過多久就成為「晉江系」運動品牌的強力主推款。

事 實上,本土運動品牌的起家都逃脫不了模仿甚至山寨的路數。361 的前身是別克(福建)鞋業有限公司,因為與汽車「別克」品牌撞車,被工商部門要求更換品牌和公司名稱。在晉江,「克」字輩的不在少數,還有匹克、美克、鴻 星爾克,這些都被認為有搭乘「耐克」快車的嫌疑。而現在如日中天的安踏、特步,其品牌標誌也被指是Brooks、Reebok等國外運動品牌的「翻版」。

即使是廣告創意和口號,也充滿著濃重的模仿痕跡。IT公司技術經理李愛琪是個籃球迷,家裡的電視總是定格在央視體育頻道,在他看來,國產體育品牌廣告驚人的雷同,「這些廣告都是凌空射門、強力扣籃之類的鏡頭,再配上大呼小叫的廣告語,看著都像一個廣告公司做的。」

但 是這種廣告轟炸卻給「晉江系」帶來財富的迅猛增長,憑藉「體育明星+廣告轟炸」的方式,「晉江系」從2000年開始了轟轟烈烈的「造牌」運動,那時候大部 分晉江的運動品牌模仿了這一「造牌」方式,紛紛聘請明星代言、贊助重大體育賽事、砸重金在央視投放廣告,CCTV5因此被戲稱為「晉江頻道」。李愛琪對 「造牌」運動記憶猶新,「一打開電視,這些廣告便無孔不入」。據晉江市官方提供的數據顯示,自2004年以來,晉江鞋企僅在央視和地方衛視的廣告投入便超 過65億元。

如今,「晉江系」的廣告轟炸依舊,分化卻開始出現,有的品牌廣告開始強調品牌的核心價值和精神訴求,表述方式也變得柔和起 來。而產品上,對國際品牌的盲目追隨則演變成對研發的狂熱追捧,大規模地提高研發設計費用,成了每個晉江運動品牌企業上市融資後的一件大事,目前晉江製鞋 業掌控了鞋業生產2000多種核心技術、擁有189項專利。

搬離晉江

「晉江已經滿足不了他們的野心,安踏、特步、361 、匹克等都已將大本營搬到了廈門」

「這裡創業的氣氛是如此濃厚,以至於不做點生意就覺得少了什麼似的。」晉江人紀明是當地一家事業單位的工作人員,當他從北京唸完大學再回家鄉時,馬上被眼前濃厚的創業氣氛震懾住了。

不同於耐克、阿迪達斯和李寧將產品製造和零售分銷業務外包的「輕資產模式」,「晉江系」所有的企業都是研發、生產、銷售垂直一體化的商業模式。在劉書通看來,垂直整合模式能較好地把控中間環節成本。

垂 直一體化的商業模式也造就了晉江完整的產業集群優勢,這些鞋服企業已基本實現足不出戶就能完成從生產到銷售的全部流程。數據顯示,2010年,晉江擁有規 模以上鞋企378家,全市已形成了鞋機、鞋材、皮革、鞋業化工、鞋成品等一條龍生產協作群體。其中,僅鞋業重鎮陳埭就已吸引了600多家國內外鞋材鞋機企 業入駐,年交易額超200億元。

儘管擁有產業集群的優勢,但晉江已經滿足不了這些運動品牌企業的野心,遷徙已是必然。更多的上市鞋服企業 都把總部從晉江搬到了風景優美、更具國際化大都市氣息的廈門,劉書通對北京晨報記者表示,「近幾年,安踏、特步、361 、匹克等品牌都已將各自的大本營搬到了廈門。」同時,生產線則被遷到勞動力成本更為低廉的中西部城市,在時代浪潮的裹挾下,「晉江系」開始逐步搬離自己的 大本營。


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陳奕標和他的擔保鏈

http://www.eeo.com.cn/2012/0408/224158.shtml

經濟觀察報 記者 許偉明 吳娓婷 譚蕊 春節前兩天,楊凱(化名)接到工行的電話稱其借的1000萬元提前一年半到期,原因是擔保公司出了問題。

楊凱是廣東省一家水處理技術公司的老總,去年,他通過廣東華鼎融資擔保公司(下稱「華鼎」)、廣東創富融資擔保公司(下稱「創富」)從銀行借了這筆錢。但他稱,這筆錢他分文未得,而是被華鼎、創富截留挪用。

3月13日,公安經偵部門相繼以涉嫌貸款詐騙罪帶走華鼎7名高管並進行刑事拘留,不過蹊蹺的是,當天身為華鼎和創富實際控制人的陳奕標獨自從廣州前往澳門,次日凌晨出現在香港,隨即飛往美國。

他的「跑路」不僅讓數百中小企業主陷入被銀行追債的困地,而且還引發了廣東擔保業前所未有的大地震。

官方統計顯示,涉及華鼎、創富貸款擔保的中小企業有446家。據悉,被陳奕標截留挪用的資金約19億元。在此之前,陳奕標在北京的中擔融資擔保公司(下稱中擔),也被傳出截留挪用銀行貸款13億元。

標哥「跑路」

作為風暴眼的中心,位於廣州珠江新城盈隆廣場42層的華鼎總部,卻一派清淨。

華鼎的大會議室的顯眼處擺放著陳亦標與政府官員握手合影的照片。照片裡的他形象單一:深色西裝、淺襯衫、紅領帶,總戴眼鏡,總在笑,總和人握手。

陳奕標自己身兼廣州市青年企業家協會會長、中小企業融資促進會會長、廣州工商聯副主席,並曾是廣東省人大代表。另一處牆壁的匾額顯示,華鼎是廣東中小企業促進會和廣東信用擔保協會的「副會長單位」、工行鑽石3A級優質客戶,以及廣東首批中小企業信用擔保機構示範單位。

華鼎官網自稱「擁有廣泛深厚的政、經、銀、商協會資源」。楊凱相信這種說法,「我們當然覺得陳奕標的背景人脈很廣,尤其是他有政府的支持,應該是可 靠的。」過去幾年華鼎、創富的業務推廣中,政府支持力度不小。楊凱就是在一次工業園區組織的推介會上和華鼎、創富搭上線的。在一些城市,華鼎的推介是直接 由當地中小企業局幫忙。有些地方政府還承諾,若企業和華鼎合作,政府幫墊付其中7%的保證金。在陳奕標所控制公司的董事名單裡,記者發現了多名政界人士的 名字。

楊凱說,2009年他開始和華鼎、創富的人員接觸。起初,通過二者借來的銀行貸款都能到自己手裡。後來合作深入,擔保公司開始截留挪用他的貸款,比例按雙方私下協議商定,挪用後逐步歸還。去年5-6月,他借的1000萬元全被挪用。不過這回,陳奕標「跑路」了。

跑路消息在2月初傳出。但當月12日,華鼎官網稱,陳奕標是去香港治病。一天後,陳奕標向媒體承認了公司資金鏈緊張一事。當時,中擔已停業,房租、物管費都沒交。

3月,華鼎危機發酵。9日上午,與華鼎合作借款的中小企業主向公安、銀監、金融辦等部門報案,上訪多日後,公安經偵部門立案調查。當天,陳奕標率公司高管向廣東省金融辦匯報,承認共挪用19億元資金。

楊凱等中小企業主組成「自救會」。在陳奕標跑路前幾天,楊和陳見面商談過一次。

3月12日,華鼎對外稱陳奕標心臟病復發,需療養,並稱正全力追回在外的約11億元應收賬款,包括投資典當貸款約6億元和代償資金約5億元,以緩資 金壓力。第二天,公安經偵部門相繼以涉嫌貸款詐騙帶走華鼎7名高管,並行刑事拘留。同一天,陳奕標獨自從廣州前往澳門。次日凌晨出現在香港,隨即飛往美 國。3月21日,創富的4名高管也被拘留。

資金鏈條

一名廣東農行的信貸人士稱,因為相比抵押擔保,保證擔保的風險大,銀行對放貸的額度、程序非常嚴格。

不過,華鼎、創富的客戶們的說法與上述銀行人士所說完全相反。「銀行和擔保公司鼓勵我們多貸,你只要100萬,他們鼓勵你貸300萬。」一位曾姓企業主的這一說法得到了其他多名企業主的證實。

按照程序,企業只有提供了購銷合同,銀行才會放款。據本報調查,通過華鼎、創富的貸款所涉及的購銷合同有很多蹊蹺之處。多名企業主的信息顯示,廣州 卓彬貿易有限公司(下稱卓彬),廣州杉富諧貿易有限公司(下稱杉富諧),「大旺建材」等公司,經常作為採購對象出現在企業購銷合同中。

工商資料顯示,卓彬和杉富諧註冊日期只相差一天,註冊資本、實收資本、登記機關、經營範圍都一樣,地址都在廣州天河某個樓房裡。杉富諧的法人代表是陳琰。巧合的是,華鼎公司也有人與之同名。

多名企業主稱,上述企業都是華鼎人開的,是陳奕標的親戚、員工,甚至保安,大部分在今年1月註銷了。幾百家生產企業,來回只和10-20家公司簽合同。有些合同很離譜,一家農資公司,採購對象竟是五金公司。

在開立貸款賬戶時,華鼎或創富與企業同時加蓋自己的印鑑,以使資金在支配必須經由華鼎、創富的同意。

據瞭解,每個企業都會和華鼎、創富簽訂「理財協議」,約定銀行貸款被華鼎、創富截留的比例以及收益率。有的貸款被截留50%、70%,有的則全部截留,年收益率則一般是12%-15%。

楊凱稱,中小企業成了擔保公司的棋子,由於資金之渴難解,所以不得不飲鴆止渴。事實上,企業通過擔保公司貸款的成本不低。楊凱說,加上擔保公司抽取的4%-5%的擔保費和貸款額20%的保證金等,融資成本超過15%。但若選擇通過擔保公司「理財」,就可以省下很多成本。

理財週報報導,截至去年底,華鼎和創富在各銀行的在保餘額是51億元。其中在工行最多,為19億元。農行和中行次之,在保餘額分別為7.8億、 7.4億。國開行、交行、廣發、民生等亦牽涉其中。記者另悉,陳還捲走了數億元私人借款。「從化有個台商借給他1.1億,順德的一些老闆借了2億以上。」

折戟投資

據悉,陳奕標將截流的部分貸款用來擴大擔保公司的股本,很多貸款企業「被股東」——不拿擔保公司股利,而是拿固定的年回報率。資料顯示,華鼎 2003年成立後的6年內增資12次,註冊資本從1000萬元激增至7.6億元。創富在2007年成立後的4年內增資6次,註冊資本由4000萬元激增至 5.7億元,增幅13.25倍。

據廣東某銀行一名信貸人士介紹,以前工行等大行對擔保公司的業務管理粗放,授信額度一般是擔保公司註冊資金的10倍。而這正是陳奕標熱衷於給旗下擔保公司不停增資的原因。

知情人士稱,華鼎等玩的是滾雪球辦法:挪用貸款擴充資本——銀行授信額度增加——再挪用擴充。由於資金主要來自「被股東」的企業手裡,陳奕標自己只 需支付不超過20%的擔保費和給企業的固定回報。該人士稱,擔保公司是陳奕標金融帝國的基石,陳以擔保業所獲資金去海內外資,奈何海內外投資效益亦不佳。

3月9日,陳奕標向廣東省金融辦匯報時亦稱,共有19億元資金被挪用,主要流海外投資。本報調查獲悉,陳通過在開曼群島註冊的公司收購了香港上市的 嘉禹國際(01226.HK,後改名中國投融資集團)、泰潤國際(00204.HK,後改名中國投資開發),不過,這兩家企業經營狀況不佳。

港交所公佈的信息可窺見陳奕標對嘉禹國際和泰潤國際的投資路徑。嘉禹國際在2010年10月26日的公告稱,Sky Year Limited公司 以6100萬港元購入嘉禹國際21.67%股份成為大股東。陳奕標胞弟陳奕權擁有Sky Year55%股份,同時為嘉禹國際執行董事。次年5月,Sky  Year 出資約1.3億港元認購嘉禹國際1.13億股。而嘉禹國際的盈利狀況不佳。2010/2011財年錄得虧損831.9萬港元,同比增長 73.4%。2011年中報顯示,純利367.8萬港元,但利潤的增長卻是來自Sky Year豁免的一筆1600萬港元的股東貸款。陳奕權與嘉禹國際董 事會主席謝樂山均為華鼎高層,現已失蹤。3月29日,中投融發佈公告,董事會嘗試與陳亦權、謝樂山聯繫,但未果。

港交所信息還顯示,陳奕標以6000萬港元收購泰潤國際。該公司2009年-2011年除稅前虧損分別為509萬港元、2580萬港元和1328萬港元。目前,泰潤國際正忙著出售一些子公司,回報僅以百萬港元計。

在大陸,陳奕標的投資也不見回報。知情人士稱,華御典當行是目前「華鼎系」最值錢的資產,陳奕標及其關聯公司擁有華御35%的股份。有媒體報導,截至去年底,華御資本總資產1.7億元,負債5700萬元,收入5000萬元,還有應付款5000多萬元,基本不賺錢。

而導致陳奕標資金斷流的致命一擊是銀行信貸緊縮。廣東一名銀行信貸人士稱,以前,工行等對擔保公司的授信額度一般是註冊資本的10倍。由於去年溫州 發生信貸危機,工行總行要求各行把對擔保公司的業務納入統一授信管理,授信的額度大為削減,該項業務還得從原來的上報分行改為報總行審批。而工行是華鼎、 創富的最大合作方。

上述人士介紹,銀行的信貸緊縮開始於去年11月左右。陳奕標只支撐了兩個月資金鏈就斷了。接著,楊凱就接到了工行的催款電話。


陳奕 奕標 標和 和他 他的 擔保
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孤獨的王亞偉:那些關於他的讚美與質疑

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-12/3MMzE5XzQzMTg3Mw.html

5月10日,告別晚宴上,王亞偉又再度被華夏員工圍繞在身邊,他們一次又一次的走到了王亞偉身前,與他碰杯話別,許多人在晚宴結束後都仍然久久不能平靜。

就在不久前,類似的一幕剛剛在華夏基金位於北京金融街通泰大廈12層的會議室中上演,用兩個半小時與在場40多家媒體告別的王亞偉,在發佈會結束後,也被記者們圍在了人群中索要簽名合照。

有一個細節耐人尋味,在當時的現場,有一個華夏基金研究部的員工,也擠入了人群,走到了王亞偉面前,介紹自己的身份,同時表達自己對於他的敬佩。

同一天晚上,經王亞偉自己認真修改直到晚間10點鐘才完成的發布會實錄,由華夏基金官方微博在網上公開,當晚的輿論幾乎被他的離別淹沒。

從華夏人,到媒體輿論,再到整個市場的參與者,多年來,王亞偉總是被圍繞在人群的中心,猶如一個山峰上的神話,孤獨地被大多數人仰望,讚美的同時卻又被不斷地質疑。

質疑:重組股與小基金

經得起多大的讚美,就要承受得了多大的質疑,這點在王亞偉身上體現無遺。

毋庸置疑,王亞偉的投資業績得到了絕大多數人的肯定,在中國A股裡有公開記錄的產品裡,傳奇基金華夏大盤的業績迄今仍傲視群雄。

然而,市場對他的質疑良多,首先是重組股和封閉式基金的投資操作模式。在前者上的多次押寶成功,使得市場質疑他涉嫌內幕交易、引導了重組股投機的市場氛圍;後者封閉式的小規模基金操作,成為同行質疑王亞偉「神話」的主要論據。

對於前者,王亞偉在5月7日面對記者時指出,「從14年的時間來看,投重組股是我投資生涯中一個很短的階段,而且我投重組股,無論是從數量上,還是說從我投資的比例上,都只佔很小的一部分。重組股對於我基金的整體業績影響不大。」

他一再強調自己的組合投資,實際上,這在業內人士中也得到了同感。一位公募投研人士就對記者指出,實際上觀察王亞偉的組合,他的業績是通過分散持股而實現的,很多個股的持倉量都不超過總資產比例的3%。

數據也印證了這點,以2010年王亞偉與他當年最主要的對手孫建波做對比。

2010 年年報中,華夏大盤共持有103只股票。其中,ST類股票4只,佔資產淨值的比例最高僅為1.66%,最低的只有0.23%,四者加起來也不夠資產淨值的 4%。而當年王亞偉在基金年報和上市公司年報中呈現出來的持股是103只,而孫建波的持股是85只。但是前者規模為77億,後者為126億,也就意味著以 公開數據計算,王亞偉每隻股票上建倉僅為0.75億,後者則為1.48億。

如果把時間線拉得更長一點,從2007年到2011年每年公開 數據呈現出的王亞偉在華夏大盤精選基金的持股數量來看,依次是115家、60家、82家、103家和95家,平均數為91家。而這些年,華夏大盤的年底規 模依次為56億元、30億元、63億元、77億元和63億元。

這意味著,從2007年到2011年,以華夏大盤為例,王亞偉在每隻股票上的平均持股市值為0.49億元、0.5億元、0.77億元、0.75億元和0.66億元。而這僅僅是基於其在公開資料中所能查找到的數據而得出的結論,「非常了不起」前述人士指出。

而對於小基金的質疑,前述投研人士就認為,王亞偉是個交易感覺很好的基金經理,實際上小規模、封閉式的基金更適合他。他指出,王亞偉其實是業內很早就開始採用批量組合下單方式交易的基金經理,而且這方面的能力突出。

孤獨:王亞偉的「擠出效應」?

王亞偉投資的秘密,也許只有他自己深得奧妙,但是市場對於他的質疑,還緣於他巨大的明星光環下的「擠出效應」。

一是對於公募基金乃至整個市場,除了重組股之外的投資模式的擠出。對此,王亞偉則直言,他的風格是「尊重市場、挖掘市場中被低估的投資機會。」過去的重組股投資僅僅是他發掘了當時市場未被發掘的機會。

更為重要的是,「一哥」在他離開的封筆之作中,已經詮釋了他對於「投資強調與時俱進」的說法,華夏大盤一季度的重組投資特色已經大幅度減弱。

王亞偉說,這是因為「重組股現在整體來看沒有超額收益」,「調整背後是我對市場投資機會發生變化的判斷。」

另一方面,他對於華夏團隊其他明星投研人士的「擠出效應」也多年來一直存在爭議。有人質疑公司市場宣傳中對他的傾斜,是導致日後多個華夏出色投研團隊的離開主因。有人指出王亞偉擁有從券商到內部投研的單獨小組支持,別人無法比肩。

「除了業績出色,王亞偉在公司中表現出來其實就是一個普通的基金經理。」有華夏基金人士對記者指出。而他更是辭去投委會主席,徹底離開投研團隊人士管理工作,實際上只管自己的兩隻基金,具體投研部門的行政事務,由投資總監劉文動主管。

而或許更為重要的是,華夏本身投研體制決定了王亞偉實際上在資源上能否得到超公平待遇的傾斜。

和部分投資總監擁有絕對權威的基金公司不同,華夏基金的基金經理在自己管理的基金上擁有較大話語權,華夏基金的投資決策委員會負責判斷一段時間內證券市場的基本走勢,決定基金資產在資產類別間的分配比例範圍,基金經理只有少數重大單項投資決定需經投委會審批。」

而投委會對於基金經理個人的影響只有為數不多的幾次。

其中讓人印象深刻的是在2007年11月,大盤已經呈現瘋狂的時候,華夏基金投委會做出了歷史上第一次「強制性集體減倉」的決定,要求公司所有基金將股票倉位降低,積極抵禦市場系統性下跌的風險。同時,投委會對旗下各只基金不再考核在此期間的業績排名。

而事實上,這或是王亞偉在2007年成為「最賺錢基金經理」後,在2008年成為「最抗跌基金經理」背後的華夏團隊決策給予的支持。


孤獨 王亞 那些 關於 他的 讚美 質疑
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出  J^     `J^     J^   得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 iE
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人的境界有多高,他的巴菲特就有多高 william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22214208
SOSME談了一大堆價值投資、巴菲特、再平衡什麼的,對不對,我不知道。反正我是沒看懂也看不懂。但他說的有一個地方還是有點意思的,原話記不太清了, 大概是這樣說的「企業的管理層、商業模式不重要,重要的是價格與價值背離了多少」。這句話我還是聽懂的了,也露了他所謂的價值投資的底,這根本還是價值投 機嗎。

管理層不重要,價格與價值背離重要。他說這話說明他只能看到價格與價值關係的這個點,他的價值投資也就到此為止了。由這個點再往下看,看不到了。為何說看不到了?因為管理層是人,人的事誰能說得清楚,瞎猜啊,是這樣的。因此他說管理層不重要。

所 以我要告訴大家,每個人的認識層次、境界有多高,他的「價值投資」、他的巴菲特就有多高。這句話不會錯的。 我也沒有這麼高的境界和層次,但我們的老祖宗有! 誰說人不能看到未來?老祖宗早就告訴大家了啊,我們每個人不僅可以看到自己的未來也能看到別人的未來,還能看到過去。祖宗們知道我們這些離根本越來越遠的 不肖子孫們會是這樣,早早地將最根本最究竟的預知未來,回視過去的根本大法寫在書裡留了下來,我們不看不研究,只能不問蒼天問鬼神了。更神馬的,只問自 己,自己心中的那個我比天大。吹了半天祖宗,到底是什麼啊?

「若問前世事,今生受者是;若問後世事,今生做者是」。還要怎麼說啊,都說的如此清楚,如此究竟了,就差老祖宗沒有親自下來告訴我們將來會怎樣怎樣了,我們才信嗎?可憐,可悲啊。

看了很多人說了那麼多價值、價值投資。老祖宗在《中庸》裡一句話就說到根根上了。「參贊天地之育化」 ----彌補天地的不足! 這就是根本的價值,是普世的價值觀。 不學老祖宗的東西,外來的和尚會唸經哈。

我勸講價值,講價值投資的,不能由著自己總結出來的那點東東就亂講,你知不知,你是在法佈施,講得不對,誤人誤已,這個後果有多嚴重!
人的 境界 有多 多高 他的 巴菲特 巴菲 就有 william 頭盔
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所向披靡周鴻禕 誰能成為他的真正對手?

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/18/232633.html

周鴻禕和他的奇虎360幾乎所向披靡,誰能成為他的真正對手?

9月10日,百度宣佈發起成立國內首個互聯網「安全聯盟」,騰訊、金山、瑞星、小紅傘、知道創宇等5家安全廠商成為首批百度安全聯盟成員。其中百度、騰訊、金山、瑞星四家都曾被360挑戰過。搜索圈人士戲稱此舉有點像六大門派圍剿光明頂。

周被想像成「江湖邪派」並非沒有道理。8月16日他突襲搜索行業,作為內測版本的綜合搜索上線。就在產品上線幾天前,他面對媒體時,還含糊其詞地表示自己尚未想好如何做搜索。

據第三方機構Hitwise數據顯示,截至8月31日,百度的訪問量市場份額是55.81%;360搜索排名第二,份額是10.41%;搜狗排名第三,市場份額為7.68%;谷歌香港位居第四位,份額為5.86%。

上線兩週,360一躍超過搜狗、搜搜等經營搜索多年的公司,成為行業第二。

原搜狗網頁搜索效果負責人郭昂對此感到驚訝:「我們都知道他會推,但沒有想到會是現在,以為會在今年年底或者更晚。」

這次,360已經擺出了一副百度「撼動者」的姿態。綜合搜索的搜索請求絕大部分來自網址導航頁和瀏覽器產品的捆綁,換言之,它可以從上游對訪問百度的用戶進行截流。而且,360還沒有發揮全部能量,若再與安全衛士、殺毒和360桌面等產品捆綁,綜合搜索的增長將更加明顯。

8月28日,百度開始反擊。當用戶通過360搜索進入百度知道、百度經驗、百度百科等產品,網頁會自動跳到百度首頁,並提醒用戶設置百度成首頁或放 到桌面。但這些措施並沒有限制住360,它立即對搜索結果進行調整,所有的關於百度的鏈接變成百度快照,用戶依舊可以看到內容。

同時,周鴻禕炮轟百度壟斷。他發微博稱,中國有壟斷八成的搜索巨頭,讓用戶沒有選擇,這才是對用戶和行業的最大傷害。

外界立刻嗅到了戰爭的味道。

兩年前360大戰騰訊,繼而成功向資本市場推銷了「像QQ那樣的客戶端」的商業故事,這一次它又將如何大戰百度?周鴻禕,這個中國互聯網當仁不讓的 「戰爭狂人」過去從無敗績,曾逼迫中國安全行業進入免費時代,曾讓馬化騰做了個「艱難的決定」,剛和小米創始人雷軍打過終端之戰,誰能成為他的真正對手?

李彥宏是唯一曾經擊敗周鴻禕的人。

當時3721與百度搜霸正面碰撞,雙方先從技術上互刪對方的工具條,又從技術之爭上升到訴訟之戰。2002年百度狀告3721惡意競爭。

那場爭鬥以周鴻禕戰敗而告終,周鴻禕不僅僅輸了官司,在2003年還無奈將3721以1.2億美元的價格賣給了雅虎。在張見悅主編的《富豪春秋》中 至今存留一份周鴻禕的「普魯斯特問卷」,在這份問卷中有個問題是「還在世的人中你最鄙視的是誰」,周的答案中其中一個名字就是:李彥宏。

這是周鴻禕的重要轉折點。時至此次搜索大戰,他與人交戰就再無敗績。金山網絡CEO傅盛認為,周鴻禕屢屢採取競爭導向的「戰鬥模式」,是源於周本人 內心的強烈的不安全感,有些戰役他發起的時候,是覺得人家會這麼幹所以奇虎才幹。「他當時做殺毒的時候我還在,他跟我商量殺毒,也沒想清楚商業模式,那些 商業模式都是後來包裝上去的。為什麼要做殺毒?是他擔心做殺毒軟件的人做個衛士把我們滅了怎麼辦?所以先做個殺毒把他們滅了。」傅盛回憶說。

傅盛將周鴻禕的攻擊方式總結為「三板斧」:「首先攻擊領導人人品,比如對馬化騰、雷軍和我,他都是先說你人品;其次是攻擊產品的安全性,或者品質,說你這個產品安全有問題;第三步是你的商業是暴利的,你掙了太多錢,你簡直就是個血汗工廠。」

「如果沒有這幾板斧的話,只是在產品層面競爭的話,我覺得他的威力會大大減弱。」傅盛說。

周鴻禕以戰鬥方式進入新領域屢試不爽的原因在於這種方式可以快速獲益。網易有道運營副總裁金磊認為,由於360搜索並沒有技術上的革新,所以沒有增量市場產生,只不過在存量的市場,主要是谷歌手裡「搶奪」了一部分市場份額。

有人質疑周鴻禕眼中沒有什麼「規則」。百度方面批評360違反了搜索行業默認的「Robots協議」,並舉例證明,一個剛建好用於內測的頁面被 360搜索引擎抓取。此外還有一些來自用戶PC客戶端上的數據被上傳,這可能會侵犯到用戶隱私。違規抓取內容的後果很嚴重,在一次由百度召開的會議上,技 術人員展示,很多涉及到銀行賬號、手機號碼的信息被360搜索引擎抓了出來。

與周鴻禕有宿怨的傅盛說:「商業競爭不是以消滅對手為目的,而是要找到發展道路。360怎麼發展是他(周鴻禕)的事兒,但他不要觸及那些競爭的底 線。」陳沛對這些說法不以為然,「如果都遵守Robots協議,現在搜索引擎裡可能什麼信息都看不到,那些大公司同樣有違反協議的行為,尤其在發展早 期。」在他看來,一些頁面本就不是用戶需要的搜索結果。360把它們抓取出來不是刻意侵犯用戶隱私,只是搜索產品做的還不夠好,有待優化。

現在周鴻禕面臨的首要事務就是為360搜索商業化。當他批評百度的競價排名體制時,他面對的是如何建立一個比百度更加公平但是又能夠讓自己獲益的廣告系統。

奇虎360總裁齊向東曾對《中國企業家》回憶,因為美國投資者懂蘋果,所以他們知道360是一家創新的公司。

反對者認為,奇虎逐漸喪失了創新精神。傅盛說:「做安全跟金山打,做手機跟小米打、做搜索跟百度打。一個公司總有他擅長的地方,也總有精力顧不上的地方,戰線拉得太長,就一定會在其它方面削弱。」

搜索是周鴻禕的重要戰場。也只有做搜索,360才能擺脫「怪胎」身份。

這是一家擁有接近4億用戶的互聯網安全公司,360安全衛士是中國第二大客戶端,它超過50%的收入依然來自瀏覽器的網址導航的流量販賣。請注意,海量用戶使用的安全產品和導航頁上的廣告至少在邏輯上並無直接關係。

周鴻禕不喜歡這種說法。早前,《中國企業家》就此詢問他,他反問道:「這有什麼問題?」

360的商業邏輯是「三段論」:第一,通過免費安全產品,在中國市場吸引了將近4億用戶;第二,通過360安全瀏覽器、360個人起始頁、360軟 件管家等一系列互聯網入口產品,將安全產品用戶成功激活;第三,基於這些入口產品構建開放平台,就像蘋果AppStore一樣,既有用戶又有流量,吸引合 作夥伴,合作夥伴賺到錢之後,再和360分成。

「奇虎360的開放平台可以實現有效的盈利模式。」上市時,360曾在招股說明書中這樣說。

對於一家有野心的公司來說,開放平台必須要做。上市之後,360接連推出應用、遊戲等開放平台。這可以在一段時期內支撐股價,但在短期內卻無法帶來大量收入。何況360要具備足夠且持續的創新能力和技巧,將用戶在其產品體系導入導出。

宜搜CEO汪溪說,「導航廣告帶來的收入是有天花板的。」一方面,導航頁只有幾百個位置,不可能無限增加;另一方面,廣告價格上漲幅度有限,不可能出現和360目前股價相匹配的爆發增長。

相比辛苦的販賣流量,搜索的競價排名是中國互聯網最好的商業模式。百度CFO李昕晢曾對《中國企業家》比喻,「就像一座挖不完的金礦。」

資本市場對於360進入搜索市場早有期待。早在今年6月28日花旗銀行發佈研究報告,就認為奇虎進入搜索領域是「自然而然、幾乎必然的一個步驟」。

當360發佈2012年二季度財報時,人們恍然大悟。奇虎360二季度財報顯示,公司淨利潤為700萬美元,比去年同期的1110萬美元下滑36.9%。周鴻禕趕在第二季度財報發佈之前,推出新的搜索引擎業務的舉措,或是源於奇虎360在資本市場上的壓力。

據說,為了消除投資人對於利潤下滑的疑慮,在當天電話會議中,周鴻禕特意強調了幾天前綜合搜索功能上線的事實。他還表達了對年初新業務在接下來的幾個季度中持續增強盈利能力的信心。

360進入搜索市場的舉措,給予了資本市場足夠的想像力,在其二季報發佈當日股價收盤上漲4%,次日再漲16%。

奇虎上市時的承銷商花旗銀行甚至給出了一個大膽的預測:如果奇虎在2014年佔據中國搜索市場10%的份額,屆時奇虎的營收和利潤增長將達到700%。360用5天時間就實現了花旗所預測的1至2年的成長目標。

周刻意淡化品牌概念,將搜索鑲嵌於360瀏覽器內,取名「綜合搜索」。「綜合」意味著「集眾家之所長」。對於搜索來說,除非結果質量有很大差別,否則用戶習慣很難改變。由於搜索結果背後有著極為複雜的技術,大幅度提升效果很難,所以各類搜索引擎都著力強化自己的品牌。

瀏覽器是重要「武器」。360推出搜索之後,將瀏覽器和導航裡面默認的搜索引擎修改為360綜合搜索,自此原先流向百度與Google的流量轉向 360自己的搜索引擎。金磊對本刊說,「奇虎從安全、桌面入手,用客戶端推瀏覽器,再用瀏覽器推搜索,用了一個百度沒搞定的辦法把搜索搞定了。」

上線之初,360綜合搜索中,新聞、MP3、地圖三項垂直搜索都默認為百度的搜索結果頁,用戶搜索之後直接跳轉至百度搜索頁面。8月28日晚,百度首次反擊,用技術手段將此前的跳轉變為直接跳轉至百度首頁。

就目前來看,百度的反擊沒有限制住360。汪溪說:「百度似乎也沒有什麼更好的反擊辦法。」

周的「搜索情結」眾人皆知。據一位知情人士介紹:「2005年周鴻禕創建奇虎的商業計劃書裡全部是關於搜索的,根本沒安全什麼事。他在前兩輪融資裡也從來沒有提安全的概念,全是搜索。」

但奇虎當時做搜索並不成功,反而在殺毒領域辟出一番天地。金山網絡CEO傅盛認為,與幾年前不可同日而語的是,這一次周鴻禕通過瀏覽器和客戶端手中掌握的大量用戶資源,具有了強大的動能,也因此擁有強勢地位。傅盛曾是360技術高管,後來離職創業成立可牛公司,後可牛被金山收購,與金山安全合併組建金山網絡,傅盛自此擔任金山網絡CEO。他所說的強大渠道就是360瀏覽器。

但因此獲得的市場份額是否穩定還是未知數。綜合搜索目前獲得的大部分都是「小白」用戶,他們的搜索請求比較簡單,也不在乎品牌。如果360推綜合搜索的力度過大,容易遭致用戶反感。

360流量數值最高點是在它全切換成360綜合搜索之後的第二天(8月21日),此後開始下降,郭昂推測這是因為「一切換後所有網址導航頁面裡面的綜合搜索都是360搜索,但是之後可能會有人切換成百度,就導致它的流量反而會有下降」。

對於周鴻禕來說,現狀並不樂觀。搜索引擎市場組成非常穩定,郭昂按照目前的狀況推測:「當360搜索市場份額超過10%到15%之後就會遇到瓶頸,之後再提升比較困難。」

中國搜索引擎流量來自三個部分:一是用戶主動搜索網址、網站名或者進入收藏夾點擊;二是Hao123等網址導航站,隨著使用搜狗、360瀏覽器的用戶增加,這部分已經在減少;第三就是網吧首頁的流量,可以通過流量購買聯盟等方式獲得。

目前360還無法與百度比拚用戶主動訪問,通過網址導航站擴大市場份額的空間也並不大,因為這部分資源大部分掌握在百度手中,百度通過股權控股了很多網址導航站,非百度可購買流量影響整個市場份額可能不到5%。

從流量聯盟購買的路徑也很難,由於流量聯盟價格較高,每千次點擊量價格大約在10到20之間,如果360大量購買流量,會造成成本驟增。在360搜索商業廣告系統正式運行且變現能力沒有達到一定程度前,它不太會貿然去購買。

郭昂說,未來360搜索流量增長主要得依靠360瀏覽器本身的增長。

金磊說,「因為現在完全是憑360的渠道力量做到的,但渠道的流量其實就到這兒了,你再往下的話就拼一些其它的東西了。」

而且百度「內功」不容小視。這家霸主公司的使命是,「幫助人們便捷地獲取信息,找到所求。」就「信息」二字,百度已經修煉十餘年,貼吧、知道等產品研發初衷,都是為了豐富搜索結果,換言之,它用十幾年的時間「生產」了大量優質信息。


所向 披靡 周鴻 誰能 成為 他的 真正 對手
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十一歲那年怪手拆了他的家 流離二十年 一碗花生湯重溫街坊情

2013-01-21  TWM
 
 

 

海安路重生,六十年老字號花生湯回來了,中藥房老厝也變身成咖啡廳,從流離失所到注入新生命,這條街的恩怨已盡付風中。

接下來的故事,要以新世紀的曲式,繼續傳唱。

撰文‧賴筱凡

「老闆,一碗花生湯加湯圓。」只見老闆熟練地將花生湯舀進碗裡,快速又準確。這個動作,他已經做了超過二十年,守著這家從祖父母流傳下來的六十年老店,他是莊世滄。

小小一塊不到四坪大的店面,周六下午人潮洶湧,讓店員舀湯的手沒停過。一杯四十元的花生湯,裝載著一甲子的老味道,背後卻有個顛沛流離的故事。「我媽媽一講到海安路,到現在還是怨嘆啦!」在揉麵團的空檔,莊世滄坐了下來,雙手還沾滿白白的麵粉。

這裡,曾是莊世滄一家三代的居所,他們的花生湯店從這裡興起,也在這沒落。莊世滄十一歲那一年,怪手拆了他的家,媽媽忙著找店面、打包,「我們那時都小,哪裡懂那麼多(指海安路地下街興建案),只知道有新家了。」童稚無知的莊世滄,直到連續搬了五次家,才懂得為什麼每次媽媽講到海安路,就是一陣咒罵。

他們,顛沛流離借了四十萬,才重新回到這裡時而望向遠方,時而緊盯眼前,「我媽媽哦,講到海安路地下街,她一定會用台語罵施治明(台南市前市長),『施治明、施治明,你要死為何要拖著我們台南人一起死?』……海安路拆遷,最累的是我媽媽,要找店面、要做生意。」儘管事過境遷,莊世滄的話裡依然充斥著怨懟。

在祖父母那一代,莊世滄一家落腳在海安路上,雖然已經不明白當初為何會選上海安路,海安路上的生活回憶,卻深刻地烙在莊世滄腦海裡,「我們家的店面沒有很大,可是生意很好,大家都知道海安路上有一攤花生湯很好喝。」繁華似錦,彷彿昨日,猛然回首,卻驚覺已經二十年。

「我們搬過康樂街、國華街…」莊世滄用手比畫著,「搬了五次,生意都不好,因為老客人都不知道我們到哪去了。」莊世滄一家怎麼也沒想到,祖父母家傳的生意,卻敗在一樁荒謬的開發案,「我們每搬一次,就是一筆錢,租金、裝潢、設備,這些都要錢。」台南市政府把他們的店面收走了,剩下的是一塊不過兩坪的斷垣殘壁,他們只能四處找店面,以求家傳生意能延續。在海安路,店面是自己的,在外頭卻得付租金,生意不好,收支難打平,只能一直搬。

直到二○○二年,海安路傳出了可能開通的消息,莊世滄一家向阿嬤的友人借了四十萬元,決定重回海安路上開店。「那時,聽說海安路快開通了,反正生意也不好,想說乾脆搬回去,還能省一筆租金。」莊世滄說,儘管原本的店面已被徵地拆除,只剩下兩坪畸零地的產權,但前方兩坪公有地,他們擁有優先承租權,租金也相對便宜,才讓老店重生。

說也奇怪,再度來到海安路後,莊世滄兩兄弟接手經營,花生湯的生意就此起飛,加上藝術造街帶來大批遊客,許多人走累了,都會在這個街角歇息,喝上一杯古早味的花生湯。

他們,延續家的記憶年輕人創業,老中藥房的新生命花生湯店面的隔壁,綠意爬滿整個小花園,仔細定睛一看才發現,原來是一家咖啡廳,還取了個很有意境的名字,叫作「隨光呼吸」。

多數人不曉得,這個用老屋改建而成的咖啡廳,前身其實是家中藥房,「這是我家中藥房的店面,這是診療室、調劑房、廚房。」二十年了,老家的結構在陳鋕銘腦海裡,清晰如昨。

不僅是陳鋕銘在海安路長大、娶妻、生子,他父親也在這寫下了自己的人生故事,「我爸爸年輕時是中藥房的學徒,娶了我媽媽後,才在海安路開這家中藥房。」後來陳爸爸又順利考到了中醫師執照。「這裡,算是我們家的福地吧。」陳鋕銘對這個家的情感之濃烈,溢於言表。

老家被拆,陳鋕銘縱使心中有些難過,但為了地方繁榮,他們家沒有抗爭、沒有不理性的激情,而是靜默地遷離了這塊承載他們一家回憶的地方。

○二年海安路鐵皮拆卸後,陳鋕銘是最早動手整頓這片廢墟的人,他親手種下那一株株綠意,「還拿到市政府補助的兩萬元。」他不好意思地搔了搔頭,對他來說,家的記憶一直都在,那應該是美好的,不該是殘破的。

因此,當杜昭賢開始推動藝術造街運動時,陳鋕銘二話不說,力挺到底。五年前,海安路藝術造街已經進行到第二期,也算小有名氣,陳鋕銘卻不輕易將房子租給他人。直到他因友人介紹,認識了一群想創業的年輕人。

「他(指陳鋕銘)很有想法,不希望這塊地方太商業化,希望多點藝術氛圍。」隨光呼吸創辦人之一的陳昭彣說,他們想創業,找了很多地方,感覺都沒有海安路上好,最後打動陳鋕銘將老屋出租的關鍵,還是在於經營理念,「我們也不想做商業氣息太重的店,要有藝術氛圍,又能保留老屋風味。」從中藥房到了咖啡廳,陳鋕銘的老家有了新生命,每逢周末,隨光呼吸裡幾近客滿,不論是想坐在沙發上享受片刻清閒,抑或是坐在窗邊,感受從窗外灑落的陽光,在在都讓隨光呼吸成了海安路上熱門店家。這是陳鋕銘替老家寫下的一頁新故事。

從拆除到重返繁榮,走了二十年,在這裡生活的人,已世代交替了。年輕人的心中沒有仇恨,他們有些人選擇重新回到這裡,再次扎根;有些人則將故事掀開新頁後,讓其他人去寫故事。

或許,再過二十年,已經沒有人記得清楚海安路原來的樣貌,只會想起藍曬圖、藝術造街的美麗,但在老居民心中,那條只有十米寬的海安路,一直都在。

十一 一歲 那年 怪手 手拆 拆了 了他 他的 的家 流離 二十 十年 一碗 花生 重溫 街坊
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企業家吳仁寶和他的爭議華西王國

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1928年11月,吳仁寶出生在江蘇省江陰縣華墅鄉吳家基。33歲開始擔任江蘇省江陰市華西村黨支部書記,直到2003年卸任。他的兒子吳協恩經過選舉,成為他的繼任者。

年入524億元的江南小村

在吳仁寶治下,華西村走上「集體經濟,共同富裕」道路。1999年,華西村股份公司在深交所上市;2004年,華西村將周圍的華明、涇濱、前進等十多個村合併進華西村,組建大華西村,面積達30平方公里,人口3萬多人。

到2006年,華西村已由原來的0.96平方公里、1600多人口,擴展到35平方公里、下轄13個村、3.5萬人口。2012年,這個江南小村現銷售收入524.5億元、上繳國家稅收8.59億元、村民人均收入8.8萬元。村民家家有別墅,戶戶有轎車。

光環背後

看起來華西村是一個典型的集體企業,然而有傳言稱華西村已成為吳仁寶家族控制的企業。據《北京青年報》報導,有研究者統計後指出,吳仁寶4個兒子可支配的可用資金(可用資金被定義為扣除所得稅後的淨利潤)佔華西村資金總量的90.7%。

而《21世紀經濟報導》2003年7月16日曾報導,從黨內職務來看,華西村黨委的五十多人中,「以吳家為核心的圈子達到36人,佔黨委總人數的72%」。有學者整理了42年來華西曆任村幹部的名單,一個不變的事實是,華西村最高掌權者始終是吳仁寶。

華西的集體經濟還能走多久?黑馬哥摘選《中國經營報》 2011年12月精彩報導如下:

轉型困難

目前,華西村面臨的困難是鋼鐵、紡織等傳統產業日趨衰落,而新產業裡,也無IT、新能源等高科技型企業,發展也屢陷困境,一時間進退兩難。

此前,在華西的產業結構中,鋼鐵產業始終佔據龍頭地位,其收入一度佔華西總收入的60%~70%。但在2008年之後,鋼鐵行業利潤已越來越小,也因高能耗、高污染而成為國家淘汰落後產能的調控對象,吳協恩曾表示,自2008年起,已經先後關閉了八家相關的企業。

不過據記者瞭解,剩下的鋼鐵企業也日子難熬,已處於存亡之邊緣。

「原先的四大產業,鋼鐵、紡織、物流、旅遊均效益不好,其中最為核心的鋼鐵工廠多數處於虧損狀態。」一位鋼鐵廠內部人士透露。他表示,目前華西最為賺錢的就是房地產公司,該公司以並村過程中的徵地起家,目前,在華西村和江陰市均有地產項目,但這也彌補不了鋼鐵等企業虧損帶來的財務虧損。

一位安徽籍的華西不鏽鋼廠員工向記者表示,該工廠自今年10月份起已放假整整一個月,11月份工人來幹了六七天後又接著放假,到現在一直沒開工。停工期間,一個月工資750元。「效益不好,廠裡也不說辭退你,就每月給你750元,讓你熬不住了自己走。」

鋼鐵等傳統產業的衰敗也讓華西村高層有所察覺,這兩年,華西村開始在金融、投資、航運等諸多領域投入重兵,吳協恩曾稱:「陸上有倉儲,江邊有碼頭,海上有巨輪,這就是華西村目前轉型的成績之一。」

吳仁寶也曾提出「西南建工貿錢莊,東北建六畜糧倉,中間建人間天堂」,欲將旅遊、金融、海洋運輸等服務業提到華西村半壁江山的位置。

不過這些新產業多數並未給華西村帶來多少收益。2009年,華西村投入巨資在香港註冊成立了「寶力海運有限公司」,目前已擁有5艘遠洋運輸散貨船,2010年又新購了8艘貨輪,「十二五」期間新船交付使用後,年運輸能力將超過400萬噸,將成為江蘇省最大的遠洋船舶運輸企業。

但此時航運危機卻已經來臨。僅今年上半年,中國遠洋就虧損約27億元,而據長航集團總經理朱寧稱,航運企業形勢很嚴峻,未來一段時間將有倒閉潮。知情人透露,華西遠洋的日子也並不好過。

旅遊業是華西村的另一重要產業。2010年夏天,華西村花費9000萬元,購買了兩架直升機,又花1000萬元修建了停機坪。據村民說,由於機票昂貴,平日裡鮮有飛機升起,「沒有生意,有時就會讓工廠的幹部去坐,費用就從獎金裡面扣。」

儘管新舊產業從經營上看都不盡如人意,但華西村的產值卻一年比一年龐大。2010年華西村對外宣稱,其產值已達500億元,個中虛實,只有吳仁寶等少數幾個高層才知曉,一位鋼鐵廠內部人士說,這個數字有注水嫌疑。

管理混亂

華西鋼鐵廠內部人士說,華西鋼鐵廠設備落後,產品性價比不高,又被附近的上海寶鋼、張家港沙鋼雙重夾擊,生存困難,「不過,更多的原因是來自管理上的混亂,裙帶關係掏空了工廠。」

人們質疑的是,華西村並沒有將由此帶來的財富大量反哺給村民,卻留在集體而被內部人控制。

據上述人士透露,鋼鐵廠每年要購進一定數量的廢鋼作為冶煉原料,而當採購的廢鋼原料進張家港河碼頭後,就會有人在廢鋼原料中摻入一定比例的石頭、垃圾等物,大約在10%左右,「比如說,他們在外面買了100噸廢鋼,在村口的碼頭加了石頭後,重量就是110噸,多出來的10噸石頭就能以3500元/噸的廢鋼價格進了採購者的腰包。」

而這些買回來的廢鋼,由於摻雜了垃圾、石塊,都要清撿出來,費時費力,往往會延誤了生產週期,而即便驗貨員發現貓膩,但也沒有人敢攔截、揭發,因為採辦廢鋼的負責人就是華西村某位領導之親屬。

財富集中化

據記者瞭解,從上世紀90年代末,吳仁寶家族幾十人陸續進入了村領導的核心崗位。

從華西村的村黨委成員可以看出,41名黨委副書記中,吳仁寶家族成員佔據了二十多人。而華西集團八大公司負責人中,除了楊永昌是外來人員,其餘都是吳仁寶的嫡系近親。

而根據復旦大學社會學系教授周怡的研究數據,吳仁寶四個兒子可以支配的可用資金佔華西村總量的90.7%。在近期的一份「華西特刊」上,華西村88位先進人物頭像排成「金字塔」狀,吳仁寶一家22人處在「金字塔」的頂端。

據記者瞭解,吳的大兒子吳協東執掌著目前華西村盈利最好的房地產公司,其去年僅獎金就達1.1億元;老二吳協德主管鋼鐵廠等重工業,還負責設於香港的遠洋運輸公司;老三吳協平負責華西的旅遊產業,老四吳協恩擔任村書記,除負責村裡業務之外,也負責部分金融投資;其女兒吳鳳英則負責華西的物流和碼頭。

依賴土地財政

2001年以來,吳仁寶開始組建大華西。從這年開始,華西村陸續兼併了周邊的華明村、前進村、涇濱村、三余巷等20個村莊,之後這些村被劃分為13塊區域,依次命名為華西一村、華西二村,一直到華西十三村。

這讓華西村從原來的0.92平方公里,擴張到35平方公里,人口也從近2000人增加到了3.5萬人。不過這並非真正意義上的合併,土地的所有權仍歸屬原來的集體組織,原先的13個村委會仍獨立處理村務。吳仁寶將此稱之為「一分五統」:村企分開;經濟統一管理,幹部統一使用,勞動力在同等條件下統一安排,福利統一發放,村建統一規劃。

「並村後,華西村獲得了大量的土地經營和規劃權,這為華西新增了一條財路。」當地一位商界人士說。在並村之前,華西僅剩下800畝耕地,而並村之後,增加到了28000多畝,如今地價高漲,在蘇南地區,每畝地的價格在35萬元以上,這為華西增加了巨大的財富。

而並村之後的土地問題也成為了如今華西最為尖銳的矛盾,外村村民曾為此與華西村領導爆發過多次衝突。人們質疑的是,華西村並沒有將由此帶來的財富大量反哺給村民,卻留在集體而被內部人控制。

誰之華西

吳仁寶主政華西50年,由他一手主導的財富分配製度,集中小錢辦大事,曾給華西帶來輝煌的過去。

不過如今這種由集體經濟所帶來的分配製度正遭受空前爭議,面對財務不公開、分配不合理、財富向吳家集中等種種指責,光環之下的華西村究竟該何去何從?

華西村簡史

1957年,江陰縣撤區並鄉後,現華西村地域由原屬瓠岱鄉改屬華墅鄉,取名華墅鄉第23高級社,吳仁寶任華士鄉第23高級社黨支部書記。

1961年10月15日,華墅人民公社17大隊,分為華西(因在華墅人民公社最西邊,故名)、前進、向陽、立新4個大隊。吳仁寶任華西大隊黨支部書記。

1983年華西大隊恢復為華西村,吳仁寶繼續擔任村黨支部書記。

1999年8月10日華西村股分公司發行的3500萬A股在深圳證券交易所掛牌上市,開盤價為每股21.6元,比發行價增160.48%。華西的資本經營進入新階段,成為全國第一家農村經濟綜合開發的上市公司。

2001年6月,華西村通過「一分五統」方式,將華明、涇濱、三余巷、前進4個周邊村納入華西,面積由原來的0.96平方公里增加到6.53平方公里,人口由原來的兩千多人增加到7400多人。

2002年2月12日,華西村開始實行村外人士投資10萬元(此時,華西村人均固定資產127萬元)「買」一個華西村戶口活動。

2002年11月,吳仁寶兒子吳協恩任華西集團公司總經理。

2003年7月,吳協恩當選為黨委書記。

2005年1月8日,華西村召開新聞發佈會,宣佈到2004年底,全村銷售收入達到260.3億元。

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「撕掉他的臉」 一隻花蛤

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有時候看看外國投行是如何圈錢的,也是一件很有趣的事。有一本名叫《泥鴿靶》的書就是這方面的力作。作者弗蘭克·帕特諾伊本身就是從事這一行當的射擊手。這些射擊手與世界各國的大公司交易著由世界頂級數學家、物理學家設計出來的金融產品。他們能夠讓那些自以為非常成功的企業家和企業職業經理們,在只瞭解了華爾街出產的金融產品的一個皮毛後,就將幾十億美元輕而易舉地送進了他們自己的公司。
   作者曾經任職的摩根士丹利是最喜歡發明複雜的衍生產品的公司之一,雖然聲名狼藉,但卻仍受歡迎。比如有一種叫做PERLS的「本金與匯率聯結證券」的衍生產品,看起來像債券,實際上也是一種債券,但卻是一種非常奇怪的債券,因為它的表現就像是有槓桿的外匯匯率賭博。這種也叫做結構性票據的「債券」是給買家製造最多麻煩的衍生產品之一。如果你買了它,你不會收到固定的利息和本金。你的利息和本金或兩者兼而有之,但是需要通過一個或更多的複雜公式來調整。PERLS的買家有兩種:一是騙子,一是「孤兒寡母」。騙子們都很精明,他們通過PERLS,用其他投資者做夢都想不到的方式在外匯市場投機。而「孤兒寡母」就是完全缺乏理解這類衍生產品的知識和經驗的一些人。經紀人酷愛這樣的買家,因為那意味著在5年之內都不會為本金償付而擔心。
   帕特諾伊聽說過很多經紀人向「孤兒寡母」銷售PERLS的故事。他很喜歡的是以下的一個故事。
   一個經紀人把8500萬美元的PERLS賣給了一家遲鈍的保險公司,但是這家客戶顯然沒有理解這筆交易。幾個月後,這家公司的高級財務官打電話給這個經紀人詢問PERLS的市值。他以為它的價格大概是100美元——要麼是99.99美元,要麼是100.01美元。當他得知這種債券的價格已經狂跌了一大半時,簡直無法相信這是真的。他和這個經紀人的對話是這樣的:
  「但我們怎麼可能在債券上賠了這麼多錢呢?才剛剛過了幾個星期。而且,看在上帝的份上,這可是政府機構債券啊!我的老闆會殺了我的。」
  「好啊,你知道,在你買了債券之後的這幾個星期,本金償還公式裡的各種貨幣兌美元都大幅貶值。而且,時間價值的減損和波動率的變化也減少了PERLS裡面含有的期權的價值。」
   「什麼?你再用簡單明了的話說一遍。這到底是什麼意思?」
   「這就是說你大量投機外匯匯率,而且你輸了。」
  這個時候,保險公司的財務官慌了。「外匯匯率投機?你到底在說什麼呀?我們沒有投機任何事,所以我們也不應該賠錢。我們沒有投機外匯匯率。看在上帝份上,我們是保險公司,我們連買外匯的許可都沒有。」
   「是這樣的,當你買PERLS的時候,你就承擔了匯率風險。這就是為什麼你在這種債券上能得到高於市場水平的利息。我告訴過你嘛。你就是不記得,我警告過你。你想想,如果你不承擔什麼風險,怎麼能得到這麼高的利息呢?」
  這個財務官大驚失色。「天哪,你是說我們要承擔匯率風險?我以為是你們承擔匯率風險。」
   這個經紀人在這筆PERLS交易中賺了一大筆佣金。他講這個故事時笑得幾乎失控。弗蘭克·帕特諾伊也笑了。最後,這個經紀人問帕特諾伊是否知道這樣的銷售行為被稱為什麼,他說這就叫做「撕掉他的臉」。所謂的撕掉他的臉,就是抓住客戶,從脖子下面掐住一層皮膚,然後用力猛拉,撕下儘可能多的皮肉。當這個經紀人解釋的時候,帕特諾伊注意到他帶著極大的自豪感,幾乎眼泛淚光:「弗蘭克,我撕掉了他的臉。」
撕掉 掉他 他的 的臉 一隻 隻花 花蛤
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理想主義的任正非與他的接班人情懷

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「任總再偉大,也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中,他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。」這是也前華為副總裁劉平在《華為往事》中所談到的,此外書中還說:「極其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切,都不過是在等待「小沃爾森」的成長。」

但從今天開始,恐怕這句話很難再出現媒體的紙端,因為,雖然華為真正的接班人並未出現,但可以肯定的是任平和孟晚舟在未來,均不會把「華為總裁」的名號印在名片上了。

曾經的「流言」

早在2010年11月,在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上。一張年輕的面孔,走向了前台,雖然不為外界所知,在內部人眼中卻是一個微妙的信號,只因此人正是任正非獨子,任平。

彼時,任正非更有意將33歲的任平引入華為核心管理層——經營管理團隊,並讓女兒孟晚舟接任公司CFO,而這遭到了公司多位高管反對。其中反對派高管中的代表則是董事長孫亞芳、分管產品與解決方案體系的徐直軍等。

而後續的連鎖反應則被認為是高層「大清洗」的前兆。在當年的9月底,華為管理層正式公示,由丁耘接任徐直軍分管產品與解決方案體系總裁;余承東接任胡厚昆,擔任戰略與市場體系總裁。有媒體揣測這意味著徐直軍、胡厚昆「正式出局」,而此時孫亞芳的地位也似乎岌岌可危。

但謠言在次年的4月不公而破,在華為2010年財報中公佈,之前傳聞將進入華為EMT(經營管理團隊)、有望接班的任正非兒子任平,沒有出現在華為管理層名單上。而四位副董事長中徐直軍、胡厚昆卻依然依然在列。

不過任正非的女兒孟晚舟還是進入新一屆董事會,並出任華為CFO一職,成為核心管理人員。在當時來看,也許這只是一次妥協。與之相對的則是,至今任平一直低調的在華為旗下一家提供酒店和票務預訂服務的子公司工作。

二號首長歸來,是勸太子歸隱?

而為此鋪墊的是,此前不久,華為歷史上的傳奇人物鄭寶用悄然回歸。

早在華為建立之初,公司很缺研發骨幹,任正非也不懂技術,因此如獲至寶,當即任命鄭寶用為總工程師。鄭寶用帶著幾個人苦幹一場,開發出了華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式用戶交換機。與之對應的是,華為實行工號制度之後,任正非的工號是1號,鄭寶用是2號;此時的他統管研發,確實也是名副其實的「二號首長」。

他沒有任何架子,與下屬打成一片,任何人都可以隨便開他的玩笑,他也經常邀請下屬到他家裡去吃飯下棋。由於江湖豪氣,鄭寶用在華為內部的綽號是「阿寶」,他在老華為人中擁有超高的人氣和威信。更有意思的是,鄭寶用還是任平的老師。任平很調皮,經常闖禍。每當勸說無效的時候,脾氣火爆的鄭寶用絲毫不拿自己當外人,會對任平皮帶「伺候」。

在2013這個華為接班的關鍵節點上,讓老首長回歸,無疑是在為接班人的事情做鋪墊。因為在接班人這個節骨眼上,不僅是任正非對於「父業子承」這一光榮傳統思想上的顛覆,同樣需要邁過的,還是從小就聽爸爸講未來「接班」故事的任平,心裡的那道檻。

如今看來,鄭寶用的回歸,也似乎起到了定海神針的作用。

最終的接班人還要有很久

「任正非是一個不願表達自己想法的人。」一位在國際上都富有盛名的投資人談到過。而華為也正如他的創始人一般不願透露想法。

「四年前的華為甚至比現在更神秘。在這家快速增長的全球性企業中,既便是中層管理人員,都不知道最高層高管的姓名。」一位華為前歐洲籍高管表示:「我們甚至不知道究竟是哪位公司高層做出最後的決策。我們只知道一些名字,但我們始終不知道誰是負責人。」這種不確定性,也許帶來的則是管理者的恐懼,而這位歐洲籍高管後來也跳槽至華為的競爭對手。

他在隱藏什麼?

風險。任正非也不喜傳統CEO制,按他說法,那是將公司命運繫於一人,成也蕭何,敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO,和而不同,決策由集體做出,可避免個人偏執帶來的僵化,並規避意外風險。

精神。中國是一個缺乏精神寄託的國度,因此公司創造者身上多少背負了朝聖的屬性。如馬云之於阿里,柳傳志之於聯想,都是永遠的精神領袖。而聯想創始人柳傳志更曾對媒體說:「我的個人色彩對聯想來說過於濃重,我希望大家多關注聯想而少關注我。」這種領袖在精神層面的剝離,是最難的,馬云選擇了「假退真做」,而柳傳志則選擇了「扶上馬,送一程」。相比之下神秘的華為,這個緩衝顯然需要更久一些。

財務。當下可不是好年景,華為經歷了連續兩年低速的發展,甚至此前還爆出過裁員的聲音,此時若交接不慎,任何一塊業務的下滑都有可能帶來整體崩盤的風險。

有人評價這個國際巨頭和他的創始人,這樣說道,「理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為」,理想主義者喜歡用直覺去認識世界,運用情感去對世界作出判斷——也許這邊是為何這則「本應」在16:30出現的的消息,推後了一個半小時才發佈。

而最終的接班人,恐怕要等更久。

理想 主義 的任 任正 正非 非與 與他 他的 接班人 接班 情懷
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郭董大電視賣不賣 靠他的破壞力

2013-04-29  TCW
 
 

 

四月十五日,上海,美商中經合創投的年度股東大會,照慣例以介紹未來趨勢的演講開場。

王蔚,Vizio董事長兼執行長,是今年受邀講者之一。Vizio在十年內幹掉日系大廠索尼(Sony)、東芝(Toshiba),如今是一家營收二十四億美元、在美國與三星輪流當王的電視品牌公司。

中經合董事長劉宇環在Vizio草創時投資了三百萬美元,退場時,「至少賺回二十倍」,也就是約六千萬美元,成了中經合創投高獲利的代表。

智慧電視,是中經合為上百名來自全球的投資人挑選的投資標的。王蔚,是北美最當紅的大電視王,正力推智慧電視,鴻海董事長郭台銘當初為投資夏普,還拉攏他投資日本堺工廠,由鴻海為Vizio代工製造,聯手在全球點燃大電視戰火。

根據市調機構DisplaySearch統計,Vizio光是去年在美國黑色星期五假期就賣出十二萬四千台的六十吋電視,市占率六○%,是鴻海去年十一月與十二月在台灣市場一萬台的十一倍。

換句話說,鴻海的大電視,幾乎全由Vizio幫它賣。而郭台銘的電視越做越大,五月將開賣的七十吋,還是要靠王蔚。

一創業就定位「便宜」在三星不做的價格帶長大

現年五十歲的王蔚,是台灣出生的美籍華人,十二歲隨父母移居夏威夷。南加大畢業後進入大同美國分公司,後創立螢幕顯示器公司美格(MAG)。

二○○○年,在美國聯邦通訊委員會(FCC)決策之下,全美家庭進行了一波換機潮,這是一個完美的時機,「可以賣三千塊的東西,為什麼他們(指當時電視業者)要賣一萬塊?」工程師出身的王蔚當年嗅到新商機,也讓Vizio打從一出生就定位在「物美價廉」。

二○○二年,王蔚用六十萬美元在加州橘郡成立Vizio;二○○七年第二季,在北美賣出六十萬台,當年登上北美電視王的寶座。當時搭著政策順風車,Vizio切入低價電視市場,當其他品牌才從八千美元降價到六千美元,它已殺到一千五百美元。去年底推六十吋電視,只賣九百九十九美元,低於市場三成至五成的破壞行情價。

就這樣,日系大廠結束了在美國四十年的風光,市場由後來居上的三星和Vizio盤踞。Vizio的制勝之處在哪裡?「性價比(性能與價格之間的比例關係)!」一位康寧玻璃經營主管指出,Vizio找到一個價格區間,是三星不願做,而低階品牌又沒能力做的,現在看來,它是做對了。

一上市就顛覆行情奢侈品變大賣場平價貨

政治大學科技管理研究所教授溫肇東表示,大賣場賣電視不稀奇,但是把原本是奢侈品的大電視,變成平價品在大賣場販售,價格從原本的七萬到八萬元,變成一萬到三萬元,這是Vizio帶來改變最特殊之處。

當你去大賣場買衛生紙順便帶一台大電視回家,這就是Vizio的威力,它不僅搶人家生意,也破壞市場秩序。

眼前成績斐然,但王蔚二十六歲當老闆,三十歲賺進人生第一個一百萬美元,三十五歲不到卻慘賠四千萬美元,如今再站起來,與他相識超過二十年的瑞軒科技董事長吳春發說,他個性變沉穩了,「以前想得多,腦袋有很多創意,現在做得多,執行力很強。」

一間公司僅四百人用「小」戰術抗衡全球龍頭

王蔚公司只有四百二十五人,要對抗全球擁有二萬五千名員工、規模比他大了近五十八倍的全球電視龍頭三星,他的執行力就表現在通路經營上。

挾著龐大行銷費用的三星,在北美深耕三十年,相比之下,Vizio沒有本錢打大規模戰爭,王蔚的通路戰術不玩大,而是玩得精,把資源放在六大通路上,一年並拿出八千萬美元的資金做行銷。

要玩得精,就得要深知每一個通路的特色。王蔚說,走進好市多(Costco)的消費者是年平均收入在七萬五千美元的高收入族群,這裡的電視可以「貴一點、好一點、大一點,百分之百是智慧型電視」;但三千多家的沃爾瑪(Walmart)只能智慧型電視和一般液晶電視賣各半,因為消費者很在意價格。

全美另一家大型零售商塔吉克(Target)的顧客,「則是太太在做消費決定的,Vizio去年在此的行銷活動色調是紅色和白色。」而你以為亞馬遜(Amazon)什麼都可以賣?「錯,」王蔚說,「因為運費考量,最好賣中小尺寸電視。」

去年底Vizio進駐百思買(Best Buy)這家專賣科技產品的電子通路,是Vizio品牌之路的再提升。其顯示,Vizio可不是一般白牌電視,它打的是一場品牌硬仗。

溫肇東表示,台灣品牌要在全球最富有、有三億人口的美國做出成績,非常困難,一九八○年代在美國喊出「Sorry, Sony」的普騰(Proton)曾在美國曇花一現,之後也少有台灣人主導的品牌在美國市場做起來。

郭台銘投資的堺工廠,生產適用六十吋電視以上的面板,去年虧損新台幣二十二億元,他這筆個人投資能否在今年轉虧為盈,就要看王蔚能否再打出更精彩的大尺寸電視戰了。

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