壇主叫我多寫,但要寫些深入的題材較花時間,但看到到別人對這些舊股票很有興趣,那我就找一點供大家分享,今日就講講那些人所謂1974年的低潮是如何。
根據多本談香港股票的書藉,稱1974年12月為底部,故筆者特找出當年的報紙,隨手抽一份,供大家分享。
1974年12月9日,恆生指數跌至約150點的低谷,當日上午一度下跌5.56點(3.49%),報153.81點,午市稍回升至155.38點,下跌3.99點(2.50%),成交只有約1,700萬。
驟眼看看當日的股票,除了恆生、港機工程、青洲英泥等大價股外,大部分股價多為單位數,甚至不足1元,更有一批股票沒有成交。當日,九巴(62,現載通)報2.45元、屈臣氏報1.8元、長江實業(1)1.70元、莊士集團(367) 0.95元、廖創興(194)約0.4元、永安0.4元、協成行0.35元、周生生0.3元、會德豐B股(已私有化)及永達利(291,現華潤創業)只有15仙,如果有大家有幸買到當中的一兩隻,早已獲利百倍,但是當年又會有誰、有錢及有資格買到股票,並長抱不放呢,真的很難。
後話:
當日,有傳言曰該公司新世界之前因收購碧瑤灣及九龍兩處地盤的發行的代價股將會發行,並於不日流通,故股價一度大跌5仙至88仙,收市回到93仙,無升跌。但是鄭裕彤當日表明,該事為誤會,新股已於1973年12月發出,該公司股亦無於1974年發行新股,並呼籲投資者不用多疑。
但是照現時看來,新世界今日報13.9元,未計股息升幅僅13.94倍,但未計股息恆生指數卻有155倍的升幅,物業我手上沒數市,但以今日的回報來看,肯定超過13.94倍,所以我是很肯定它跑輸大市,故此可以看到管理層的重要性,一個不好的管理層,對股東是會造成不少損害的。
細看報導,原來當日稱呼是叫「鄭裕彤先生」,不是甚麼鄭裕彤博士呢。
寫這些往日的事件真是意猶未盡,故繼續再寫。當日有兩項較為矚目的新聞宣佈:
(1) 港燈宣佈分拆非發電業務上市
1987年3月2日,港燈宣佈重組,把手頭上的非發電業務如赫斯基石油、持有朗文出版的Pearson Plc(後已出售)、希爾頓酒店(現長江集團中心所在)、國際城市及一堆物業權益重組成嘉宏上市,然後派發按一股送一股的比例送予港燈的股東。
和黃其後把持有的23.5%港燈權益注入嘉宏,以換取嘉宏52.8%至53.9%的股權,成為其控股股東。
據稱,嘉宏業務的資產值約70億,負債約3.4億,每股資產值約2.8元-2.9元之間,盈利則佔港燈的21-22%。
該公司稱,目的是要把港燈的發電及投資業務分開,並把之發展成為和黃旗下一間具有廣闊投資業務的公司,讓股東能清楚了解業務所在,並使使公司及股東受益。
但是以財技角度講,這分拆有3個目的:
(1) 以更少資產增強旗下公司控制權: 因為本身持有港燈只23.5%股權,控制權不足以控制此公司,況且港燈手上的資產雄厚,利潤穩定增長,故在這情況下,引起競爭者的垂涎不奇怪,故現在使嘉宏上市,並持有其控股權,能確保嘉宏控制權不會掉失之餘,亦可以利用嘉宏上市公司及負債極低的優勢,增加財務槓桿,增持港燈股權,以保持現金牛不致流失。
(2) 嘉宏資產不太穩定,注入港燈能穩定盈利: 嘉宏的手上的項目多為地產及酒店、油田開發及參股投資,本身不具巨大盈利能力,注入盈利穩定的港燈後,可以以聯營公司投資的利益入帳公司,且不需合併港燈的負債,能使公司有盈利較為平滑之餘,因不需合併港燈的負債,故此成為一家具有盈利基礎且負債極低的企業,能充份運用其優勢協助長和系集資,投資一些回本期長的投資,以獲得更好的回報。
因這方法能起以豐補歉,以戰養戰之作用,使公司有足夠的資金,兼顧到不同時期的投資需要,但是卻使公司不倫不類,長期的投資雖然豐厚,但不具盈利能力,如要投資穩定獲利的股票,倒不如買入港燈,不取嘉宏,導致長期資產折讓,導致嘉宏最終被私有化。但是這方法對公司財務起到極佳的作用,故此亦被後來的長江基建運用,成為長江基建在長期投資期間未獲回報時的主要盈利來源。
(3) 能夠提升港燈本身的回報,對提升股價有作用: 因為港燈的非地產資產不具強大的盈利能力,但卻佔用了公司龐大的資源及借貸能力,釋放出資產後,能公司減少負債,可以善用發電業務其當中的現金流,加強借貸能力,從而加強資本投資,因當年仍有保證回報,加強資本投資能使獲利增加,從而提升盈利能力,反過來又提升了股價及融資能力,從而達致良性循環。
況且,港燈分拆出嘉宏完成後,因嘉宏亦持有港燈,港燈的盈利穩定增長,嘉宏價值亦能提升,導致港燈的價值亦能一次釋放出來,對股東的確有利。
但是從(2)及(3)兩點倒推過來,公司方所稱嘉宏分拆的「目的是要把港燈的發電及投資業務分開」,卻不能做到,在港燈角度來看是對的,但是嘉宏如果沒有港燈,盈利不穩,投資價值就降低了,從而降低融資的成功機會,所以這句句子只有一半是對的呢。
(2) 中華娛樂及製新製衣宣佈收購大酒店30%股權
3月2日,中華娛樂(206,已私有化)及麗新製衣(191)宣佈向大酒店(45)大股東梁仲豪分別購入20%及10%股權,每股53元(拆股後5.3元),較當時作價50元(拆股後5元)溢價6%,合計15.9億。
兩家公司先繳付10%按金,其餘現金則在4月13日前支付,兩家公司聲稱以銀行借貸及內部資源支付代價,並打算作長期投資,但是後來卻演變一場收購戰,長期投資就變短期投資,不過最終仍有少許利潤在手,都算不錯。
但是兩家公司因為收購帶來的財務負擔頗重,導致兩家都各自使出不同的財技,此是後話,當中,麗新國際分拆麗新發展就是其中之一,上文有述,不贅了。
延伸閱讀::
http://hkclweb.hkpl.gov.hk:8000/microfilm/l/BATCH27/65E1A5364C32192C61183D6D3F3F1A95B94DF835C4.tif
http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/zOMDcyXzM2NDEzOQ.html
「我不是富二代,也不是富一代,至多算是『一代半』。」戴著一副精緻時尚的眼鏡,斯斯文文還像個大學生似的鄭孟午自嘲著說。
鄭孟午,30歲出頭,豐收日董事總經理,也是董事長吳云的兒子。
儘管才三十多歲,但他已經參與創業近十年。
2002年,還在日本留學的鄭孟午,接到母親吳云的電話,請他回來幫助打理自己的生意。
2001 年,原本在寧波象山開酒店的吳云來到上海發展,繼續開飯店,第一家店在城隍廟附近,在創業的困難期,吳云希望在日本留學的兒子鄭孟午回國幫忙,鄭孟午提 出,要回國有一個前提,就是要把餐飲作為事業來做,發展全國連鎖店,同時,希望自家的酒店能像西方餐飲連鎖企業,建中央廚房。
吳云當然同意,於是僅20多歲的鄭孟午決定回國與媽媽一起創業。十年間,豐收日從一家酒店發展成一個囊括幾個餐飲品牌、20多家分店的餐飲、酒店集團。
用中央廚房解決標準化
但,中餐的標準化這麼容易做嗎?
一位關注食品連鎖企業,卻從來不看餐飲連鎖企業的外資PE合夥人私下告訴記者:「中餐連鎖解決不了口味標準化的問題。火鍋類的像小肥羊還可以,一旦要炒的,就難以做到標準化了。」
如何解決這一難題,是每一個做中餐連鎖,尤其是做正餐而非快餐的企業,都必須回答的問題。
對此,主營浙菜、以小海鮮為特色的豐收日[全稱「上海豐收日(集團)有限公司」]給出的答案是,像快餐連鎖企業一樣,做中央廚房。
豐收日的中央廚房位於上海普陀區長征鎮長征工業園區內。外表看,是一座不起眼的四層小樓。進到裡面,別有洞天。所有工人需要清潔、換裝和消毒後才能進入車間裡面,換裝是指換成統一的白色大褂,白色一次性帽子,外加穿著雨鞋。
車間裡面異常寬敞,和普通人概念中的「廚房」並不太相同。豐收日副總經理兼財務總監韓晉騫介紹:「我們2004年開始建中央廚房,這個是2010年按世博會組委會要求建立的,當時世博會要求提供食物的企業,每一道菜都能追蹤到。建得比較大,我們開到50家門店時都夠用。」
時至今日,豐收日的中央廚房已經做到,冷菜、點心全部由中央廚房做;肉禽類半成品加工在中央廚房;蔬菜和冰凍類小海鮮則由中央廚房處理到淨菜;剩下的程序,才交由門店的小廚房加工。
饒 是如此,鄭孟午仍然表示:「中餐的標準化是一個有別於西式快餐標準化的綜合過程。比如,肯德基和麥當勞能用機器來保證門店的標準化,比如說一塊雞腿放在機 器裡炸4分30秒。我們只能加大對門店廚房員工的培訓力度,保證他們燒出來的口味儘量一樣。但畢竟不同的人,做菜天賦有差異。」
鄭孟午補充道,中央廚房統一加工60%的食物,門店加工其他部分,其背後是原料的集中化採購和ERP(企業資源管理)系統的支持。
有一個指標,或許能佐證豐收日的高度標準化。鄭孟午告訴記者,豐收日70%的銷售收入,來自於會員消費。這一數字表明,某一個特定人群,願意反覆去豐收日消費。反覆消費的前提之一,就是口味的標準化。
連鎖「成人禮」的挑戰
在上海復星創富投資管理有限公司(以下簡稱「復星創富」)執行董事白濤看來,體現豐收日標準化的另一個指標是單位面積坪效,「豐收日各店的坪效都差不多,就是營業收入除以單店面積的數額差不多。我們當時看到時有點詫異,畢竟上海各區的消費能力不一樣。」
復星創富2010年底投資了豐收日,佔股將近20%。投豐收日之前,白濤看過很多餐飲企業;鄭孟午也表示從2008年起開始接待各路投資者,這是雙方的雙向選擇。
但白濤並不諱言:「70%銷售收入來自熟客,另一個角度也可以說,豐收日此前拓展新客戶不力。下一步豐收日會加大營銷力度。能有這麼高的回頭率,說明它的口味是受歡迎的,如果能吸引新客戶進店消費,會有立竿見影的效果。」
鄭 孟午則解釋:「熟客高的一個原因是歷史性因素。豐收日以前的店多數建在居民區,主要客戶群是周圍居民的家庭聚會、婚禮生日宴請等,主要是回頭客。這幾年萬 達廣場等城市綜合體興起,我們也開始嘗試在城市綜合體開店,發現單店坪效是居民區店的2-3倍。接下來我們會繼續拓展城市綜合體店,同時會把店面設計得更 時尚些,吸引年輕消費群。」
另一個擴張,就是在異地的擴張。在2010年之前,豐收日一直在上海深耕細作,目前在上海已經有20多家分店。直到2010年9月和今年3月,香港店和北京店分別開業,才不再偏居上海。但截至發稿時,豐收日在北京和香港都只一家分店。
這就是說,豐收日並不能算解決了連鎖企業「跨省」的難題。
今 年7月,在清科集團杭州論壇的消費連鎖專場上,發言的多位PE合夥人都表示,跨省經營是連鎖企業很難解決的問題。天圖創投合夥人指出「中國大部分連鎖企業 『連而不鎖』」;今日資本合夥人溫保馬指出「我們感覺跨區挑戰比想像的大」。跨區域經營的難處,不僅在於保證產品和服務的標準化,也在於還要能控制財務。
比起一般連鎖企業,餐飲連鎖跨省經營的難點,還有不同地域人群口味的差異。豐收日主做浙菜,就算在北京、香港能成功經營一家分店,也並不就說明,當地喜歡這種口味的人,能支撐起5家甚至更多店的運營。
白濤表示:「豐收日主打以小海鮮為特色的浙菜,在口味、營養和健康等方面符合現代人的餐飲偏好,我們看好其產品在異地的擴張發展。」
鄭孟午則說到,韓晉騫是去年加入豐收日的,當時韓晉騫問了他一個問題:「你是想做生意賺錢,還是想成為餐飲行業的標竿企業?」鄭孟午對這個問題至今印象深刻。如果是前者,只在上海做也能做得不錯;如果是後者,那麼跨區域經營、謀求上市,則必須為之。
於是,與PE機構接觸了幾年但一直對融資猶豫不決的豐收日集團,很快與復星創富達成了投資協議。
不過,有了資本的支持,在上海標準化做得也很好的豐收日,能否將這標準化擴張到更廣的區域,乃至是全國?
或許,這將成為豐收日的連鎖「成人禮」。對年輕的經營者鄭孟午來說,也是一大挑戰。
在2011年11月17日,生果日報李華華報導稱「從事金融業務嘅天行國際( 993)出通告,話前日(星期二)借咗 4000萬蚊畀一間 BVI公司 Lucky Start Holdings,貸款利息高達 36釐之餘,天行仲要收債仔 72萬安排費」,此外「貸款為期 90日,可以延長多 90日,不過逾期未還,要畀額外 12釐息。」
但是他竟稱,「華華 check唔到債仔係邊位」,此說肯定不確。
其實,該公告稱,「借方與貸方已簽立債務轉讓,以作為貸款協議下之貸款之抵押。」而附註稱,這堆債務轉讓「以就根據承兌票據結欠借方之債務作出抵押之方式轉讓債務作為貸款抵押」,那堆承兌票據就是「一間於聯交所上市之公司向借方發出本金總額為80,000,000港元之承兌票據」,所以只要找到這家上市公司,就找到賣方是誰,也就找到了這家公司的債仔。
根據港交所股權披露紀錄,這家公司只在中國環保能源(986,前南興)出現過。
尋回當日上市公司公告,發現當日有一項重大收購完成,該公告稱收購通函在2011年9月23日發出。再尋回該通函,很明顯寫出了Lucky Start Holdings 是持有人是趙真真女士持有的,其持有當次重大收購的業務48%股權。
該次收購的標的為廢紙回收業務,作價為8.5億,以3億現金、2.6億的5.25%利息的承兌票據及2.9億可換股債券支付,換股價最低為22.7仙,最高為68仙。但其中5,200萬可換股票據,是需要作為達到保證盈利為4,400萬人民幣的抵押,所以暫時不能取回,需等待其實際達成的盈利金額作等額退回,但以5,200萬為限,所以暫時作價只是7.98億。
看回這單收購,其實供股集資及發行可換股債券所得4億,已經在此耗用了其中的大部分,但所得盈利只有約2,600萬,而所付承兌票據利息就已經達1,300萬,估計收購市盈率達65倍,非常不超值。另外,收購顯然是有利賣方,因為如果他們達不成盈利保證,只是損失少量的可換股債券,但現金、承兌票據及大部分可換股債券袋袋平安,可說只是財技補習的手段,完全不利上市公司,只利了財技分子。
實際上這交易趙小姐已取得3.8304億,其中1.44億現金,但為何它會以高息借取4,000萬呢,真的令人費解。但轉念一想,如果這些現金可能只是因供股暫時放在此,並藉這些膨漲收購取走,然後退回給中間人,可就不難理解他們的做法。
這件事的下一步可能就是趙小姐無力還款,天行國際就取回那些不值錢的可換股票據,從而逐步取走這公司的現金。
稍後,我會繼續寫天行國際的故事,希望大家繼續留意。
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