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不怕上海 左丁山

2009-05-02  AppleDaily





 

自 從國務院宣佈批准上海建設金融中心及航運中心後,本地不斷有報導講及上海威脅。左丁山呢類市場派就認為市場動向決定一切,要驚都冇得驚,如果上海受市場追 捧嘅話,香港有乜辦法可以阻擋之?左派干預派經濟學家認為憑政府之力,上海就可以成為乜乜中心,但右派市場派就覺得政府(即使係強大之中國政府)唔可以單 憑「發改委」紙上作業,就可以令一個大城市成為乜乜中心嘅,除非……

真正國際金融中心要有「必需及充份條件」,必需條件包括市政與衞生城市 建設、交通運輸通訊及優越地理位置等等,一一俱備。世界上有齊呢啲條件嘅城市多到數唔晒,上海唔會差得去邊。跟住就要講市民素質嘞,包括文化、教育、守 法、傳統等等,世界上亦有好多城市在這方面冇得彈,例如維也納、蘇黎世就在呢方面領先。

充份條件方面,上海就一時之間,唔見得有噃,就係新 聞自由資訊自由、外匯自由兌換、法治──在中國嚟講,就係法大於黨,中共中央政治局唔可以指揮或影響上海法庭判案,例如外國銀行與上海市政府打官司,上海 法院可以獨立判案。呢三點係上海成為國際金融中心之最大障礙。經濟學教授話中國在五年至十年內會開放外匯,開放資本市場,左丁山信住先,但新聞與資訊自由 呢?香港所有報紙可以在上海自由出售呢?或者互聯網可以真正無禁區呢?上海幾時會做得到,冇人敢預測。至於法治囉喎,黨永遠大於法,否則如何中央控制呀? 中國係一黨專政國家,黨中央一定要牢牢控制黨政軍及新聞陣地。

上海一定係中國金融中心,香港冇得爭,假如中央要支持上海,陰乾香港,可以命 令所有國企民企只准在上海上市,令香港股市萎縮,但即使如此,上海還是做不了國際金融中心,正一利己損人而達不到目的,難道中央真係想香港一沉不起乎?香 港目前在金融各方面都做得好好,唔係好似一啲民粹派議員、評論員眼中咁不堪聞問,只要特區政府唔好急劇左轉,香港冇嘢好驚。
 



不怕 上海 左丁 丁山
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郭台銘、朱鎔基爭相取經的機器人龍頭企業 稻葉清右衛門:當第一,就不怕升值

2011-1-10  TWM




為了保護台灣出口導向的製造業,央行不得不捍衛匯價;但是日本發那科公司因為做到「工具機界微軟」,全球地位獨一無二,因此無懼日本泡沫經濟及日圓升值,依舊屹立不搖。它是如何做到的?郭台銘可以向它學什麼?

撰文‧孫蓉萍

台 幣升值趨勢強勁,台灣科技業廠商哀鴻遍野,連「 代工皇帝」鴻海集團董事長郭台銘都吃不消,近來頻頻造訪日本,就是要學習日本企業在失落的二十年,熬過長期不景氣、日圓劇烈升值的生存祕訣。據了解,郭台 銘拜訪的日本企業中,有一家世界第一的黑手企業,它不僅提供生產iPhone手機必備的機械設備,還是全球高科技業倚賴的供應商,它有何生存之道,值得郭 台銘學習?

在日本富士山下,錯落著數十幢大小不一的廠房,參觀者都對其整齊一致的鮮黃色留下深刻印象。這家廠商就是世界第一的數位控制系統 及機器人製造商─發那科(FANUC),從iPhone手機、TOYOTA汽車、波音噴射機的機翼到美軍戰車,都需要發那科的自動化設備。「對一般人來 說,發那科沒沒無聞,其實他們是工具機業界的微軟;如果富士山爆發摧毀發那科,全球都會跟著停止運作!?」東京巴黎銀行分析師佛斯特說。

除了購買自動化設備外,發那科還有什麼值得郭台銘取經?

發 那科生產包括機器人、智慧機械等各種工廠自動化設備,是全球最大工具機用數控系統廠商。相較於總市值一兆一千三百億餘元、集團總員工數八十餘萬人的鴻海; 發那科總市值二兆九八六七億日圓(約合新台幣一兆元),集團員工數僅五千餘人。而且儘管二○一○年日圓兌美元大幅升值約一二%,堅持留在日本製造生產的發 那科,股價仍大漲四五%,淨利依然成長?這就是郭台銘最想學的祕密。

領先同業 時鐘撥快十倍這家傳奇公司的創辦人是現年八十六歲的稻葉清右衛門。原為富士通內部企業的發那科,在東京大學工學博士稻葉清右衛門的領導下,專心研發工具機 等數控機器,一九五六年生產出日本第一個數控裝置,七二年公司獨立出來,七六年股票上市,中國前總理朱鎔基二○○○年造訪日本時,也曾經特別親自參觀過發 那科。

近來iPhone等智慧型手機需求大爆發,台灣代工廠商接到手機大廠訂單,需要採購大量工具機。能夠符合快速交貨、精密度高、價錢合 理等嚴苛要求的,全球只有發那科一家廠商,它所生產的機床Robodrill兼具鑽孔、銑削等多項功能,讓代工廠商不必使用模具,就能製造出角度完美的機 殼。發那科能夠快速提出解決方案,背後的推動者就是稻葉清右衛門。

進入富士山麓發那科研究大樓的大門,立刻可以看到一個令人不可思議的大時 鐘,因為它的速度比一般時鐘快了十倍,正常的一分鐘它只要六秒鐘就會走完。稻葉掛這個時鐘的用意是希望提醒所有員工,研發工作需要追求速度。稻葉的名言 是:「技術有歷史,但是技術人員沒有過去,只有創造。」他讓所有的員工充滿危機感。

為了在速度上領先,他將研究所分成兩個:一個是基礎開發研究所、一個是商品研究所。基礎研究專攻五年、十年之後市場需要的產品;商品化目標一旦確立,就移交到商品研究所,這個研究所由發那科的精銳部隊組成,規定在一年內交出成果,整個大樓內充滿戰鬥氣息。

為了快速研發,領先全球業界,發那科延攬人才不手軟,例如,它的基礎研究所需要有學問的專才,因此稻葉立下一個「三不原則」:不問國籍、不問年齡、不問性別,但要求必須是學識淵博、教授以上的專家。

稻 葉清右衛門屬於獨裁型的經營者,他擔任社長時,業務員要便宜一萬日圓給客戶,或要錄用一名剛畢業的大學生,都要由他拍板定案才算數。為了把事情做到盡善盡 美,永遠保持全速前進。他說:「我一直全力投球,所以我要求部屬也做到這一點。」軍事化管理 更勝郭台銘當時他一年有一百天在國外出差,早上八點五十分上班,沒有一天在晚上九點前離開,一個月還有好幾天會工作到半夜。因此如果員工不像他一樣認真, 他就會大聲斥責。

從創業開始,稻葉就把「嚴謹」視為基本原則。稻葉之子、現任發那科社長的稻葉善治說:「父親的恩師池邊洋在指導父親寫論文的時候,要求論文一定要非常嚴謹。」不只是寫論文,稻葉知道,推動事業永續經營,所有過程也都要非常周密。

稻 葉要求員工放棄「自我」,強迫員工接受自己的價值觀,徹底實現「黃色」企業也是一例。造訪發那科的網站,首先映入眼簾的就是鮮明的黃色。發那科從東京日野 搬到富士山麓的山梨縣忍野,占地四十五萬坪的土地上,所有建物都漆成黃色,從空中鳥瞰,一眼就能分辨出發那科,企業識別做得非常徹底。

社長 以下所有員工都穿黃色制服,工廠的機器人、卡車都是黃色。這個黃色軍團不但讓人印象深刻,也的確創下傲人的佳績。曾經參觀發那科的師大運動與休閒管理研究 所副教授朱文增說:「除了黃色,這家公司還給人樸實、保守的印象。它的科技含量很高,員工待遇、福利都不錯,離職率很低,是日本理工科系嚮往的工作單 位。」雖然二十年來,日本經過數場泡沫危機、國際金融危機,日圓升值幅度達四成以上,但是唯有發那科沒被打倒,在成本大幅升高之際,如何還能保有競爭力? 很簡單,就是做到世界第一,做到別人無法沒有你。?

徹底自動化 生產不外移儘管日圓升值,迫使製造業者紛紛將生產基地遷移到國外,稻葉清右衛門仍堅持所有產品都在日本國內開發、生產,而且發那科堅持在工廠及「總部」集 中研發,除了加快新商品的開發速度,並降低製造成本外,最重要的是增加客戶的信任度,信任made in Japan的品質。發那科自認是資本財廠商,不像消費財一樣需要大量生產,分散生產反而會降低效率,因此以後也沒有移到國外生產的計畫。

同 時,稻葉致力設計用最少的零件製造商品,「讓最少的人做最多的事」是他的生存哲學。不僅在日本,在人事費用高漲的中國,也是一大考驗,現在發那科的工廠也 徹底自動化,工廠裡至少有一千部機器人,另外機械加工和組裝工程也積極投入智慧型機器人,不但能提升效率,還能節省人事費用,彈性因應產量的增減,工廠就 為自家產品做了最好的示範。

接班人稻葉善治被問到「為什麼發那科這麼有創造力?」除了鎖定目標、沒有本位主義之外,他說:「領導力強的八十六歲創業者依舊健在。」雖然稻葉已經交棒,但是在關鍵時刻,他還是發揮穩定發那科的力量。

例 如,○八年發生金融海嘯後,全球生產活動萎縮,發那科當然也未能倖免於難,業績遭受嚴重衝擊。榮譽會長稻葉清右衛門特地發出通告:「本公司因應全球同時不 景氣的對策」,內容規定之嚴格,在當時引起話題。例如出差禁止坐指定席(榮譽會長和社長也不例外)、原則上禁止外國的出差、原則上禁止坐計程車等。不過通 告中也提到,不會減薪,以安定人心。創辦人在緊要關頭出面坐鎮指揮,順利帶領公司擺脫不景氣,而且呈V字型復甦。

一○年度上半年,發那科的營業額為二○九二億日圓,是前一年度同期的二.四倍,營業利益則達到八九○億日圓,更是前一年度同期的七倍,營業利益率達四二.六%,創歷史新高。而且最近幾個月,亞洲代工廠的訂單持續增加。

世界第一黑手稻葉清右衛門無懼升值、產業外移、競爭對手低價搶單、金融危機的打擊,成為全球第一的企業,靠的就是十倍速的效率及做到最好的專注力。如果台灣高科技業老闆不再靠規模經濟、低價搶單,學習稻葉全力投球精神,一定可以化危機為轉機,再創高峰。

採訪側記

發那科非常重視商品開發的速度,因此在研究所掛著轉速快十倍的時鐘,藉此時時刻刻提醒研究員要加快研發腳步,提高效率。

稻葉清右衛門

出生:1925年

現職:日本發那科榮譽會長學歷:東京大學第二工學部精密工學科畢業經歷:發那科社長、富士通董事

 


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要有不怕心 林燕妮

2011-5-12  NM




李小龍說:「不愉快的事不要不愉快地去做。」十幾歲時聽李老師的話,便依他所說的做事做人,果然辦事容易了很多。我自己後來加上了一句話:「成功要培養不怕之心。」首先要不怕的便是人,怕人是沒法成功的,但也要經過幾個歷程。

「不怕任何人」的心態從哪裡來?從你自己的心而來。如果你自己沒有不怕心,朋友們怎麼鼓勵你也不成的。別相信「失敗乃成功之母」那句廢話,失敗多了便自信 心日漸減少了,沒有自信心做事便不成,做人也永遠不成,老把自己弄矮了一截。騎自行車,任何小孩子都做得到的。大人初騎自行車,每每踩了幾下便連人帶車? 在地上,嚇得以後也不敢騎了。分別在小孩子沒存有怕的心,大人卻有怕的心,還沒騎上自行車便想着:「我怎麼平衡自己才不會??」具着會?的心便當然會? 了。培養不怕心的開始期,先要把工作學好做好,那你便不怕那種工作和管理你的人了。然後,再工作下去,經驗讓你做那種工作十拿九穩,自信心便建立起來了。 那時你甚至可以管理一個小組,做個小主人,帶領着個小團隊。你會開始懂得哪個是人才哪個不是的了。你的小組沒出岔子,便不用怕上司,不用怕老闆。我覺得沒 有什麼老闆好怕的,你已交代十足,怕什麼?老闆是用來怕的嗎?他是用來付你的月薪,升你的級的。自己沒砸歪了工作便可以不亢不卑。做事做得不好自然心裡打 結外面腿軟了。

有了工作良好的基礎,你會升級,入息愈來愈多,你有餘錢了。不賒不借,自然心裡沒墜着一塊沉重的鉛,那會影響你的工作能力的,因為你始終怕不知如何還債。 也不好養成收入是夠用有餘的,但你卻花的錢老比收入多,那樣欠債是不是打跛自己的腿,走不上成功之路呢?還要怕債主,又怕自己的同事和朋友知道,終日忐 忑。別踏上亂花錢、大吃大喝、吸毒嗜賭的習慣,那些都是不歸路。不走岔路,你便會變成個有才有品有聲譽,經濟上不求人的人,絕對自信了。有品是重要的,待 人接物不要囂張,那是很討人厭的。囂張什麼?你所擁有的會給一些別人嗎?驕傲什麼?你又不是操生殺大權,有什麼好嚇人的?對人,幾時都要有禮貌。縱使做不 到眾生平等,也不可白眼瞧人。再上一步是,不用怕有錢人,他們不會把錢分給你的。常常見到人們對富翁必恭必敬,太監似的,很噁心。那些是寄生動物才需要做 的事,你既不是跟班,毋須刻意奉承。

有錢人有什麼好怕的?你有才有品有聲譽,他們要買你怕才對。吝嗇和愛佔便宜的有錢人,睬他都傻。那是我的生活體驗,對別人闊綽的有錢人很少,倒是請他吃飯 要去五星酒店或名牌食肆,他請你時只去一般茶樓。至於有權有勢的人,你沒事求他便不用怕他,沒來由因他的權勢而屈己之志。反之,他可以用來幫你達到你自己 之志的,便別怕得話也說不出來。有囂張朋友大言炎炎地對我說:「有誰不怕我?」我說:「有,就是你現在面對着的那個人。」不怕心是要經年累月才能培養出來 的,要有技能、才幹、自信心、責任心、經濟能力都全部打下了基礎才能達到那種泰然自若的心態的。不要一邊做假珠寶,一邊心裡發慌。


要有 不怕 林燕妮
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不怕「很娘」標籤 冷門車飆賣三十倍

2012-1-9  TCW

好牌用盡,剩下最後一發子彈,該如何瞄準目標? 二○一一國內車市回春,但在台經營Volvo品牌的國際富豪團隊,卻更早感受到春天到臨,銷量連續兩年達五
○%成長率,成為進口高級車賓士(Benz)、寶馬(BMW)、凌志(Lexus)中,非主流品牌的最大黑馬,市占率突破一○%,是五年前的三.五倍。

新客戶比率由兩成變四成 春天溫暖,是因經歷酷寒。
二○○九年六月,一支三十六秒的Volvo S40電視廣告上檔前夕,讓國際富豪汽車總裁陳立哲,飽嘗失眠之苦。

因為,這款曾創下在台一個月只賣出一輛「紀錄」的車款,是Volvo中型主力房車產品線結束、大型房車受油價衝 擊成長停滯之際,陳立哲最後一張可打的牌。

但,六百萬元行銷預算,是競爭車款十分之一;找女星張鈞甯代言,是進口車品牌沒有玩過的本土「創意」;焦 點團體訪談:受試者以為在賣咖啡。

「代理商問我,真的要這樣幹嗎?」陳立哲回想。奇蹟似的,這支廣告竟讓這款冷門小車,銷量一年內成長三十 倍,原本八成車主是男性,逆轉為七成女性;更讓整體Volvo品牌新購客戶的比率,從原本兩成成長至四成。
這個行銷個案,更是台灣富豪第一個拿到瑞典原廠,對全球分公司分享的案例。 靈智廣告總經理林燕玲觀察,拋開高級車品牌行銷窠臼,走本土和女性認同,是近年該品牌定位的分水嶺,展現行銷團隊跳出框架的本領。」

一般電視廣告的行銷策略,針對大眾市場,打擊面要廣,但S40反其道而行,訴求對象不但排除男性,還進一步切 割,聚焦經濟自主的女性,可能被消費者和對手貼上「很娘」標籤,其實是一著險招。

「我跟業代說,介紹S40時先講這台車跑不快,但安全配備豐富!」陳立哲說,比起雙B(指賓士和寶馬)和奧迪
(Audi),性能確實不如對手,但既鎖定女性,原本缺點反倒成賣點,「沒有丈夫或男友,希望老婆或女友開快車
吧?」

鎖定女性做行銷,不是創新,只是多數高級車品牌,不認為這是張安全好牌,因此才把這份商機保送給不打安全 牌的富豪團隊。


不怕 很娘 標籤 冷門 車飆 飆賣 賣三 三十 十倍
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購併不怕買貴 搞定人就能賺回來

2012-6-18  TCW




保樂力加(Pernod Ricard S.A.)是全球第二大的酒業集團,擁有十四個萄葡酒與烈酒全球戰略品牌。

十一年之前,這一家在全球排名只能算是十大之一的歐洲業者,靠著三起成功的戰略性購併,蛻變成為全球性企業,酒品總銷售額增為原來的三倍,年稅前獲利增加兩倍,當前的市值為新台幣八千四百億元,近四年的股價到達歷史新高,資本市場對這三起購併可說給予了正面評價。

而購併,對於酒業來說,是這半個世紀以來,最重要的成長策略,也是市場洗牌的關鍵。

舉例來說,保樂力加最關鍵的三次購併,二○○一年與市場競爭對手帝亞吉歐(Diageo)共同買下施格蘭(Seagram)集團,讓它的企業規模由十大之 一,一躍成為市場第三;二○○五年買下聯合多美(Allied Domecq),二○○八 年買下Vin & Sprit集團,取得伏特加酒市場的知名品牌「絕對伏特加」(Absolut Vodka)﹐則是讓它在全球酒類市場規模上坐二望一﹐與市場龍頭帝亞吉歐有一較高下的實力。

而保樂力加執行長皮耶.普林格特(Pierre Pringuet)是三起購併案中,後兩起最關鍵的領導人。

六月六日,皮耶.普林格特接受《商業周刊》專訪時表示,購併成功的關鍵不在於價格﹐而是企業團隊是否能夠創造出高於交易價格的價值。以下是訪談內容:《商 業周刊》問(以下簡稱問):購併是失敗率非常高的外部成長策略﹐根據文獻顯示,至少有六五%到八○%的購併會失敗;過去十年﹐保樂力加三起戰略性購併成功 的秘訣是什麼?

保樂力加執行長皮耶.普林格特答(以下簡稱答):(購併成功的關鍵)首先是企業文化﹐ 第二個要素則是務實與主動(pragmatic and proactive)。

企業的競爭體質取決於人﹐我們相信這點﹐並試圖建立一個具有企業家精神﹐而且員工與集團之間互信的企業文化﹐也因此我們賦予員工責任﹐在全球高度分權管理。

看重企業文化團體決心比購併金額重要

問:很有趣的答案。通常﹐談到購併成敗關鍵﹐大家首先會想到的是購併的成交價格﹐ 因為買貴了就很難創造預期的綜效﹐其次﹐不管你買的是團隊、品牌或是市場,一不小心就會失去價值……。

答:當然,每一起購併案在準備期﹐你會計算未來的效益﹐會有多少綜效?新的產品組合會有什麼效益?然而,有很大的機會﹐你的計算是錯的,你只好祈禱﹐不至於差得太離譜(眾笑)。

我給你一個例子。二○○一年,我們與帝亞吉歐分別買下施格蘭集團的部分品牌﹐其中一個小品牌﹐一年只產四十五萬箱,又落在七十歐元價格帶,並不被看好,但今天它的銷售是二十萬箱,年獲利總額是購併當時的四倍。

用賣價來看,我們似乎是買貴了(yes we made the wrong calculation),但是從結果來看,它的銷售成績是超過我們預期的。

問:你是在說, 創造成績比購併的買價更為重要嗎?

答: 完全沒有錯。這正是關鍵,這是為什麼你問我,購併案最重要的成功因素時,我回答你是「企業文化」﹐因為,如果你能夠建立一個團隊﹐有必贏的決心﹐他們就會掌握每一個可能的機會﹐創造超乎預期的成績。

你可以看到﹐我們在在地市場(local market)設立品牌或行銷公司,一○○ %由保樂力加所投資﹐因為﹐我們希望員工一○○ %信任這家企業,對市場有長期的觀點。

而你所要員工的承諾(commitment),一是,你得給員工市場上最有競爭力的報酬。另一則是,我們不會因為員工一時表現不夠好就對他說拜拜, 我們的企業文化期待員工與企業一同成長,而在培養人才的過程,我們不僅注重他們個人的能力發展,也重視人際關係(personal relationships),不只是他們與我,還有他們彼此之間的關係。

看重人際關係組織效率不在流程在交流

舉例來說,一年之間,我們有一次大型活動,是銷售與行銷人員的聚會,一千人聚集在一起四天,白天我們非常認真的討論商業議題:各地最佳的經營範例,新商 品、市場趨勢,同時,到了傍晚,也會有很多討論伴著美酒進行(笑)﹐白天的議題,在晚上則以非正式的形式被討論。這與白天正式的議程同等重要﹐因為﹐組織 的效率並不來自於複雜精巧的流程﹐更是人與人之間的交流共識。

看淡市場評價行動力讓我們搶得先機

問:然而﹐就金額來看﹐酒業所進行的購併案都是風險極高的戰略投資。二○○一年,保樂力加買下施格蘭集團三八%股份,金額高達三十一億五千萬美元﹐比貴集 團當年銷售額還高;二○○八年,花費八十九億歐元購併瑞典Vin & Sprit集團,當時的資本市場對保樂力加高財務槓桿有很多批評,交易當日甚至股價大跌。儘管今日看來這三起購併是成功的, 但當時您如何在策略機會與風險之間權衡?

答:沒錯,這三起購併案都很大,不管是因為反托辣斯法(antitrust)限制,或是購併案金額,甚至不是單一家業者能夠完成。

然而,市場評價可以一夜之間就見風轉舵。以二○○八年我們對 Vin& Sprit的購併為例,很清楚的,我們可以藉由取得「絕對伏特加」(Absolut Vodka)這一個品牌,在高級酒市場獲得長期戰略利益,但由於當時為了處理市場壟斷法令的問題,原訂的交易完成日期往後延,卻遇到了雷曼兄弟倒閉,全球 的金融陷入危機,投資人由樂觀轉為保守,而市場評價也一下子由「有遠見」轉為「財務槓桿過高」。

不過,我在前面提過,我們是重視主動(proactive)的企業。就在六週之間,我們降低當年派息,出售非核心資產,降低在成熟市場的投資——我們向市場送出訊號:即使是面對無法預料的危機,我們是一家能夠快速行動的企業。

在更早之前,誰會想到瑞典政府會決定出售Vin & Sprit集團呢?我們一得到消息,就馬上行動,我們確實瞭解,當地的農協、工會與官方最在意的是,將品牌與製造留在瑞典當地,儘管在競逐這一起購併案的 對手之中,我們也並非出價最高的,但是行動力讓我們取得了先機。

絕不敵意購併友善入主才不會流失人才

這三起購併案的形態都不同,但是我們採取的向來是友善而非敵意購併,因為後者會流失人才。

高級酒業利潤雖然高,但是賺的並不是容易錢,威士忌也好,干邑白蘭地也好,取得原酒,可能早在推出市場的二十個月之前。而有價值的品牌,更必須採取長期的 觀點經營,需要大筆的投資,但在另一方面,好的團隊在高級酒市場,可以用創新的方法,將高級酒入門優質酒款(premium),往價格更高的極致酒款 (prestige)來推升。

成功在這個行業,就像是調和一杯雞尾酒﹐不同的要素混合﹐最終適當的比率是非常重要的。保持領導心態(leadership mindset,意即要有成為市場第一的企圖心),成為市場創新者﹐則是最重要的事。

【延伸閱讀】3次關鍵購併讓保樂力加坐二望一

年份:2001購併案:與競爭對手帝亞吉歐合作,買下施格蘭集團38%股份成效:擁有施格蘭旗下一系列全球性品牌組合,以及3,500名員工,不僅營收加倍,更由市場前十大躍升成為全球第3大酒業集團

年份:2005購併案:購併競爭對手英國酒商聯合多美成效:營收與全球市場數都由全球第3躍升為市場老二,僅次老大哥帝亞吉歐集團

年份:2008購併案:購併Vin & Sprit 集團成效:擁有Vin & Sprit集團旗下伏特加酒品牌「絕對伏特加」,在激烈競爭的烈酒高級市場取得戰略性進攻品牌,拉近與帝亞吉歐差距資料來源:保樂力加年報、綜合外電

購併 不怕 買貴 搞定 人就 就能 能賺 回來
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英超為何不怕金融危機?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1767
 如果你是個生意人,並且正在為經濟不景氣大費腦筋,那麼你應該去研究一下英超聯賽。


  6月,天空電視台和英國電信打包購買從2013/14賽季開始的3個賽季的英超聯賽轉播權(不含海外),合同金額達到了創紀錄的30.18億英鎊,遠 超於之前3個賽季17.68億英鎊的售價。轉播權是英超目前最重要的收入,這對一個公司意味著核心業務增長了70%。實際上英超聯賽本身就是一個獨立公 司,各個英超俱樂部和英足總分別持有股?份。


  對英超來說,這不是一個偶然的結果。自1992年英超聯賽成立以來,其電視轉播權很少受到經濟環境的影響—按照每三個賽季的售價計算,英超單場平均轉 播費金額分別是63.3萬英鎊、279萬英鎊、364萬英鎊、247萬英鎊、412萬英鎊、430萬英鎊、653萬英鎊,只有2004-2007賽季的 247萬英鎊出現下?滑。


  從商業的角度來看,英超的收入來自兩個群體—廣告商和個人付費。按照通常的邏輯來判斷,嚴重的金融危機和經濟不景氣會讓廣告商和個人削減開支,這會直接影響到英超的收入,最合理的結果似乎應該是收入減少,但為什麼英超完全不受金融危機的影響呢?


  大眾化產品 足球比賽已經成為了一種極為大眾化的產品。經濟危機會影響到人們的消費能力,但對於一些生活必需品來說,不存在消費減量,反而可能因為口紅效應會賣得更 好。足球有的時候會被稱為和平時期的戰爭,在金融危機時期,它也可以轉移注意力,轉移對悲催生活的恐懼,讓人們可以保留一點對美好生活的嚮往。


  全球化產品 英超現在在全世界擁有200個國家5.75億的觀眾,英超海外版權現在每賽季是4.8億英鎊,西甲是1.3億英鎊,德甲只有3500萬英鎊。借助電視轉播 權,最大限度地把局部的金融危機淡化,它可以在全球市場中找到自己的空間,並且它的產業鏈差不多也是全球化的。這同樣可以對沖掉一些風險。


  競爭對手弱 英超聯賽在英國國內的競爭對手很少,不像美國市場裡有冰球、棒球和籃球聯賽等強勁的競爭對手。它差不多一直是最優選擇,這也是抗風險的壁壘,也就是巴菲特一直強調的護城河。


  品牌價值 英超擁有眾多的頂級球星和知名的球隊、狂熱的球場氛圍、良好的球場設施,以及競爭激烈的聯賽,這幾乎是最好的產品形態了。好產品賣出好價錢,這個是王道。 好的產品有助於提升英超的整體品牌,品牌價值高,可以更好地抵禦風險,就是同樣產品在遇到問題的時候,它可以利用慣性贏得時間。


  當然,作為一個成功的聯賽,英超的一個最重要的特點是整體的成功,而非一兩個球隊的成功。英超公司化的制度使得聯賽各支球隊都可以從不斷增加的聯賽收入中獲利,而不是像西甲那樣貧富差距過大,導致中小俱樂部難以為繼。


  從競技層面看,西班牙聯賽絕對是足球界的領先者,但在經濟層面卻是個徹底的失敗者。目前西甲和西乙的42個球隊總共負債將近40億歐元,已有22個申 請破產保護。其中一個顯而易見的問題是皇馬和巴薩的強勢地位。由於可以單獨和電視台談判,這兩個球隊佔到西甲電視轉播權配額的41%。隨著意甲從上賽季開 始改簽了集體協議,西班牙成為歐洲聯賽中唯一版權以個體形式出售的聯?賽。


  從經營一個聯賽的角度來看,其唯一重要的產品是聯賽本身的精彩程度,而不是一兩支球隊的強大。甚至一兩支球隊的長期強大也依賴於聯賽本身的精彩程度。 你看,在我們前面提到的若干條中,有三條都與產品的價值相關。對於商業社會裡的任何產品和服務,優質總是顛撲不破的王道。好產品不多,商業總是這樣。


英超 為何 不怕 金融 危機
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不怕資金少 就怕基本功不好 小額玩股贏家 穩穩在賺的18招


2012-6-25  TWM




據券商公會去年集中市場成交值資料顯示,每年成交值逾5千萬元的中實戶及大戶約10.9萬人,

占投資人數3%;

剩下的97%小散戶,占台股成交值僅21.2%,約328萬人。

這意味著,台股結構中,散戶螞蟻雄兵眾多,人人都想藉由股市,改善財富條件。

可惜,能從市場上長期穩定獲利的人不多。

要終結小散戶不賺錢命運,不妨從小額入市,10萬、30萬、100萬元各有操作勝經,進場前,有些事你一定要知道。

製作人‧張弘昌 撰文‧歐陽善玲六十年前,一位在夜總會登台表演的舞者,遇上了件怪事,夜總會老闆提議,用一家加拿大礦業公司的股票作為他演出的酬勞。

當時,那家公司的股價是○.五美元,但老闆向他保證,半年內要是跌破這個價位,虧掉的部分會補差額給他。後來,舞者因故沒有赴約登台表演,為了展現誠意,他自掏腰包三千美元向夜總會老闆買下那些股票,隨後卻忘了此事。

兩個月過去了,某天當這名舞者翻閱報紙時,赫然發現,被遺忘的那支股票價格已有一.九美元,他興高采烈地立刻賣掉股票,八千美元獲利落入口袋,並下定決心從此投入股市,闖入變化莫測的奇異叢林。

用三千美元跨出美好的第一步,然而,幸運之神卻沒有持續眷顧他。這位名為尼可拉斯.達華斯(Nicolas Darvas)的舞者,從逢人便問「明牌」開始,到認真回歸基本面研究、技術面操作,皆以慘痛失敗收場。

聚沙成塔

達華斯的啟示 從「小錢」也能變股神後來他透過自我分析,結合基本面與技術面方法,才成功找到自己的獲利模式,以小額資金進場,十八個月內賺了二百萬美元(一九六○年代 的金額),在華爾街寫下一頁散戶傳奇,並出版了投資界必讀的暢銷經典書籍《一生做對一次投資:散戶也能賺大錢》。

在台灣,以散戶為主的台股結構,小額投資人數眾多,人人都想藉由參與股市,扭轉財富命運;可惜的是,能從股市長期穩定獲利的人並不多,而能締造達華斯般暴富奇蹟的市場英雄,更是寥寥可數。

絕大多數的人不是因為錯誤的投資讓自己痛苦不堪,就是重複賠錢的循環,卻渾然不覺。

小額投資人可能是股市新手、可能是一般想靠股票幫自己加薪的上班族,也可能是退休族或菜籃族;他們的共同特色是能投入的資金不多,從十萬、數十萬到一、二百萬元,進出股市的單筆交易金額也有限。

這些「小錢」配置在股市,儘管壓力不會太大,但也因為受傷不大,往往令人在不痛不癢的「小賠」中,不斷流失財富。

更關鍵的致命傷是,由於小額投資者容易養成「玩票型」的投資心態,因此很難痛定思痛,下定決心建立自己的獲利模式。

三階段、關鍵十八招

系統性操作 擺脫重覆賠錢宿命達華斯的故事,改寫了小額投資人重複賠錢的宿命,成為散戶終結持續虧損的標竿。「千里之行,始於足下」,小額投資人要在股市獲利,可以循三階段,學習正確的十八個觀念及方法,有系統地操作,並屏棄幾個常犯的毛病。

與大部分上班族一樣,投資經驗超過二十年的張國立(化名),原本只是一位郵差,但他利用下班時間,報名參加各種投資、財務分析課程,先投資自己,再投資股票。

靠著勤奮認真的研究精神,他總是比別人早一步發現好股,長期獲利累積下來,成功地從小額投資人晉升億元大戶。

張國立認為,一般人對投資有兩個根本的錯誤觀念:一是以為股市很好賺;另一是不敢買在低點,老是認為還會有更低的價位。他提醒小額投資人,投資最終目的在獲利,每筆交易的輸贏都很重要,但長期來看,如果沒有一套適合自己的操作方式,股票投資報酬率最後會比定存還差。

「早期銀行定存還有七、八%,這是沒有風險的報酬;然而股市起伏不定,台股萬點一去不回頭,有很長一段時間,指數都在低檔整理,就算還原權值也未能突破新 高,要賺錢真的很難!」張國立強調,小額投資人要打敗專業法人、大股東甚至中實戶,實實在在賺到錢,就要具備基本分析能力。

所謂「基本分析能力」,知名財經部落格作家、「獵豹財務長」郭恭克簡單解釋,就是看懂財報的能力。如何看懂公司有沒有賺錢、營運體質是否健全,就要透過損益表、現金流量表及資產負債表。

階段一:具基本功

財報必看六件事 掌握公司營運狀況在檢視財報時,有六件事小額投資人一定要注意:一、追蹤每月營運現況;二、公司負債比應較同業低,且利息收入大於支出;三、檢視自由現金 流量,選擇配發現金股利的公司;四、觀察盈餘品質好壞;五、公司轉投資內容要以本業為主,或投資具趨勢性的產業;六、獲利數字參考應以「年」為單位。

由於小額投資人屬性多半較穩健,不喜好集中重壓,因此郭恭克建議,最好回歸基本面操作,專注公司營運成果及獲利情況,便是小額投資人首要努力的目標。

「掌握營運現況第一步,是追蹤每月營收,透過營收趨勢就能知道公司產業目前所處位置,而買股最佳時機,就是在營運趨勢往上時進場。」另外,檢視公司財務結構及盈餘品質好壞,才能找到值得長期布局的標的。

張國立指出,健全的財務結構,公司負債比相較同業要愈低愈好,而銀行利息收入要超過支出。

至於盈餘品質部分,則要檢視存貨及應收帳款。郭恭克舉例,某公司營收雖然很高,但應收帳款增加率也高於營收增加率,就不算是好標的。

「長期穩定配發現金的公司,代表財務體質不錯,營運上軌道;投資這樣的標的,虧損機率就低。」張國立認為,只有專注本業、願意將獲利分享給小股東的公司,才值得小額投資人持有。

而若以長期投資角度檢視財報,則至少要掌握近八年公司獲利狀況,投資勝算才會大幅提升。

階段二:實地進場

牢記六原則 打通投資任督二脈熟悉公司財報及營運基本面後,進入選股、實際操作階段,有六大原則要特別留意;包括:一、先釐清總經趨勢再進場;二、短期資金面因素必須 考量外資動向;三、從盈餘成長力判斷股價合理性;四、以股價淨值比(P╱B)一為標準;五、鎖定股價在五十元以下的標的;六、大股東持股至少五成,且愈多 愈好。

「要打通投資任督二脈,必定得將總經局勢宏觀角度,以及個股基本面微觀角度融會貫通,獨立思考,長期下來,小額投資人才可能成為股市贏家。」郭恭克認為, 投資人在決定是否進場前,應先釐清總經趨勢樣貌,當前整體經濟環境是往上、往下,還是狀況不明,選在總經及公司營運趨勢向上時進場,便能大幅降低套牢或虧 損風險。

其次,由於台股屬於淺碟型市場,短期資金面會受外資買賣超影響。像前幾年歐美經濟疲弱,外資將新興市場當作提款機,資金大舉撤離,台股受傷慘重。

郭恭克建議,投資人一周至少應看一次外資買賣超總計;若外資連續調節三個月,代表短期投機性資金偏空,此時進場要賺錢就不容易。

再來,選定個股後是否應立即介入,則與股價評價有關。「盈餘成長力高低與本益比(P╱E)正相關,一般而言,獲利成長性愈高的公司,可享有較高本益比;但幾倍的本益比才叫合理,卻沒有一定標準。

若從資金規畫角度,投資人可用自己的年齡加上本益比,衡量這樣回收本金的年限是否能接受。」郭恭克說,五十歲的投資人若買進本益比二十倍的股票,本金回收年限即為二十年,意味這筆投資要規畫到七十歲,就不適宜。

張國立則建議,小額投資人可以從股價在五十元以下,股價淨值比低於一的標的著手。他認為,股價太高,就算獲利再強都很難賺到超額利潤,況且當公司獲利不如 預期時,股價修正速度也快,投資者容易精神壓力過大,並不符合「小錢理財策略」。因此,最好還是從股價相對便宜的優質標的挑起,另外,若大股東持股比率高 於五成,代表持股信心強烈,更可當作首選。

階段三:自我修練

重複大賺小賠六心法 戒貪、嗔、癡除了基本面分析外,技術分析技巧也是小額投資人應該培養的能力。

技術派投資達人呂佳霖,就是靠著自我學習及不斷修練,找到長期穩健獲利模式,從五十萬元小額資金進場,滾出千萬獲利,三十二歲就告別苦勞上班族行列。

呂佳霖分享,小額投資人要真正享受股市樂趣並從中獲利,最重要是掌握「大賺小賠」,且能持續良性循環的六心法:一、只持有賺錢的部位,當持股不正確時立即 出場;二、當部位賺錢時,要增加籌碼擴大利潤;三、不要懷疑或心存雜念,不間斷落實第一點及第二點;四、找到一套適合自己的方法,深入鑽研、長期薰修; 五、養成紀律,不因盤中股價跳動而反覆無常;六、做好資金控管。

如同修行佛法要戒「貪、嗔、癡」一樣,呂佳霖強調,股票操作最終仍與人性有關,要勝出就要管理情緒,克服人性弱點。

小額投資人常犯的錯誤,就是當股價下跌虧損時,卻捨不得賣;或股價突破時不敢追高、擴大持股部位,買進強勢股。這些人性弱點,都需要靠長期薰修、培養,時間一久,自然具備贏家想法。

市場永遠是對的,它不會刻意跟你作對,說到底,投資輸贏關鍵,其實並非市場因素,而是自身條件所造成的結果。

小額投資人想要擺脫不斷賠錢的宿命,就要先激發投資熱情,重新建構自己的操作方法,並且調整好心態,才能穩穩邁向獲利之路。

小額入市3錦囊

總經面錦囊 3指標判斷大環境多空方向1 總經景氣循環相對位置,如美國產能利用率、ISM製造業指數、國內景氣對策信號等。

2 利率走勢,如央行升息,表示對景氣樂觀。

3 經濟成長率(GDP),若預期數字較高,股市反應較好。

基本面錦囊 5關鍵挑到長線好股1 先看經營者風評。

2 再看產業未來發展性,寧可長時間研究,鎖定少數優質標的投資就好。

3 注意股價位置、股價淨值比及本益比、長期每股獲利。

4 觀察公司財務結構,例如負債比較同業低、利息收入大於支出等。

5 大股東持股至少5成。

技術面錦囊 4步驟簡單抓到股價發動點step1:尋找5日、20日、60日均線糾結的標的。

step2:日KD突破50。

step3:K棒表態(漲幅3.5%以上)。

step4:K值大於80時未必要賣,若股價漲停或K線收紅,仍要繼續持有。

小額資金控管必看

1.將總資金分成三等分,最多買進三檔股票;每檔個股配置1/3。

2.每檔個股配置的資金應分為「試單」、「加碼」、「備用」三部分。

3.一檔個股用總資金的1/9試單,若試單虧損達10%即停損,將每次的虧損成本控制在總資金的1.1%(1/9X10%)。

4.依指標向上突破判斷,動用「加碼」資金,獲利超過30%才考慮出場。

郭恭克 知名財經部落格作家1. 透過研讀財務分析相關書籍,理清自己的腦袋後再來理財。

2. 看懂公司到底有沒有賺錢(透過損益表、現金流量表、資產負債表)。

3. 判斷股價高低的合理性。

張國立 素人投資高手

1. 當系統風險發生、台股大跌時,買進台灣50(如跌破10年均線)。

2. 練就基本財報分析能力,才能獲得超額報酬。

3. 將投資眼光拉長,以年為單位,掌握公司訊息及波動。

呂佳霖 技術派投資達人

1. 勤寫交易日誌,技術分析要多看圖才熟練。

2. 對盤勢或股價不要預設立場。

3. 找到自己可信賴、依循的操作系統。

戒掉十大呆投資,

擺脫十次買股九次套

小額玩股輸家10大致命傷 小額玩股贏家都這麼做01.雖然投入資金不多,但就是不甘心認賠出場。 01.設定好停損價位並嚴格執行,股價跌破就砍出。

02.賺到了錢卻不敢放大投資部位。 02.當投資部位賺錢時,會適時增加籌碼擴大利潤。

03.只要聽到明牌就買個一、二張放著,持股太多太雜。 03.持股最多不超過五檔,專注在自己熟悉、長期追蹤的標的。

04.反正金額不大,看準股票就一次買完。 04.將進場買股的資金分成三等分,用第一等分先試單,股價上漲後再加碼買進。

05.以為錢少就不用一套進出股市的準則或策略。 05.有一套適合自己且可信賴、依循的操作系統。

06.借超過自己能力的資金進場投資。 06.不會將自己暴露在過高風險中,重視資金控管及資產配置。

07.容易受風吹草動影響,投資情緒起伏不定。 07.認清人性弱點,冷靜判斷股市訊息。

08.往往在情勢大好、股市快接近頂部時,才大舉進場。 08.系統風險發生,或股市重挫造成股票超跌時,進場買進優質大型權值股。

09.以為向下攤平成本可以提早解套。 09.買錯股票時立刻出場。

10.急著實現短線獲利,無法賺取較大的波段利潤。 10.看好的個股願意長期持有,不受短期利空而動搖。

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不怕碰壁 只怕不敢走出去


2012-12-17  TCW  
 

 

闖王1號

在印尼、馬來西亞的高級商業區和購物廣場,我們不斷看到「Chatime」的搖搖杯飲料,一股台灣珍珠奶茶風潮正興起。這個在台北一杯賣四、五十元的飲料,這裡可以賣到七十元。當地的人們上班、逛街,手上都要拿上一杯Chatime,才算時尚。

這個搖搖杯商機,一年可以賣出上億杯,而抓住此商機的就是個台灣人。王耀輝,四十二歲的他,在台灣是「日出茶太」老闆,但在這裡,他的飲料品牌刻意以英文命名,形塑國際形象。

王耀輝描述東協商機,在吉隆坡,他一個月的營業額達四百多萬元,台北則僅一百五十萬,此地的消費力、市場規模都大於台灣,他的分店也從印尼、吉隆坡、馬尼拉,一路開到新加坡。

怎麼想到這裡打天下?其實,這是他人生的第二次冒險,最早他是科技新貴,年薪近三百萬元,趁著公司股價百元時,急流勇退。二○○三年,他和朋友合資,以三千六百萬元資本開創六角國際,在台灣成為餐飲新貴。二○○九年,他想更上一層樓,於是在上海一口氣開了三十多家直營店,追逐著「中國夢」,不料鎩羽而歸。

他發現,中國市場就像一個大漏斗,上寬下窄,進場容易,出場卻很難。例如,光是租店面,就是一場瘋狂炒作,常常是租到第五手的店面,而且前一手簽約,可能只是兩小時之前、第三手則是昨天,轉手之快,墊高了成本。再如,他開店一切照規矩走,稅金、員工薪水、保險照繳,但一家店每月賠人民幣一萬多元;反觀走灰色地帶的人,每個月可以賺人民幣一、兩萬元,因為「別人不繳稅,不用給任何津貼。」

美夢變成了惡夢,三年新台幣一億元成了泡影,他歎道,「大家都說大陸有十三億人口,但看得到,不一定吃得到。」

碰壁,才能成長,才學會務實的看市場。

經過虧錢教訓,王耀輝立即停損,開闢新戰場。他發現,菲傭、印勞的國度也可以是賺錢的天堂。二○○九年,機會來了,印尼五金賣場大王ACE Hardware上門,看上了王耀輝能做品牌、講食品安全衛生,以及用機械煮茶讓產品標準化、大量複製的能力。

雖然曾經戰敗,但人不怕失敗,只怕放棄。王耀輝相信,只要堅持往海外走,就能做出國際品牌。

於是,他破釜沉舟,決定轉進東協。進軍南洋跟中國不同,從自己直接開店變成輸出品牌、技術,這次,他賣原料、品牌與服務,市場則交由各地代理商負責,讓台商與當地業者都有錢賺。這模式成功了。

王耀輝有一套標準化的技術與服務,不僅提供開一家單店的know-how,而是展店的系統、架構;例如拓展到第五家店時,還要成立員工培訓中心,開到第十家店時,就要設立行銷部門。

他還有二十人組成的「海外展店督導」,隨時飛到東南亞、澳洲等各國支援。這些督導平均每個月出國一趟,從一個國家到另一個國家,逗留在國外的時間很長,員工曾哀求:「可不可以讓我這個月回來台灣一個月?」很多員工的第一本護照、第一個簽證,都是公司代為申請的,而王耀輝自己也馬不停蹄,每年出國五十多次。

這位南洋搖搖杯大王觀察,台灣人現在少了一種精神,就是拿著一個皮箱走透天下的冒險心,或許社會太富裕讓年輕人少了鬥志。歷經兩次創業,他說,其實,「人不怕碰壁,只怕不敢走出去。」

闖王2號

敢走出去的還有印尼造隆總經理楊明忠,南洋的機車零件闖王。

在印尼,我們遇到一群闖王,他們做的是機車馬表、零組件、安全帽的印刷貼紙,他們,全部賺到錢了。因為自二○○七年到二○一一年,印尼機車市場四年間增加了兩百萬輛,比五個台灣機車市場還大。

在雅加達郊區的西卡朗(Cikarang)工業區,我們拜訪了楊明忠,他是名副其實的馬表闖王。

雅加達台灣貿易中心前主任陳慶哲說,印尼市場由賣方主導,但市場快速成長,賣方需要一個強而有力的「第二供應商」,能生產好產品、快速交貨、又能比價,機車馬表市場就是如此,長期由日本精機一家日商獨占,因此山葉機車需要一個能跟日商一對一PK的供應商。台灣造隆因此成為山葉的夥伴,到印尼設廠。

要跟日商PK,品質、交期與價格都要比日本人強,走進楊明忠辦公室,他一邊泡茶、一邊拿著豐田學的書,講到豐田管理就停不下來,即時生產、零庫存、自主管理……的理論,他琅琅上口,熱情的跟我們分享。

短短五年,他們一年生產一百五十萬個機車馬表,在印尼,平均每五輛機車就有一輛出自造隆。

相對造隆十一年前在中國廣東的工廠,目前仍在損益兩平間,楊明忠比較中國、印尼市場的不同:中國市場大、競爭也大,始終處於惡性競爭狀態,產品出來就有人仿照,山寨版打亂整個市場行情;但印尼不同,人們敢花錢、也想用好東西,因此山寨反而吃不開。

造隆在這場PK拳賽中,展現了台商的本事。比交期,造隆不僅零庫存,當天進貨、當天用完,進口庫存還細分到安全在庫與運輸時間,不能有庫存浪費,又要避免因為國際海運問題導致斷料。

楊明忠一邊帶著我們繞工廠,一邊解釋,為了達到僅三十二天的庫存時間,造隆足足花了三年時間改善。而讓報價有競爭力,不僅是省成本而已,而要提高產能,走進工廠,這裡不是流水式的生產線,而是採工作站模式的豐田管理,六年來,員工人數一樣維持二百二十人,但產能足足提高了二五%,這就是跟日商競價的籌碼。

六年來,他們賺回三個資本額,楊明忠說,「我們不怕競爭,就缺一個比真本事的地方。」

不怕 碰壁 只怕 不敢 走出
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《投資怎麼算》年輕上班族不怕房價高 只看是否獨特 用「房地產加值式」35歲身價上億

2013-01-07   TWM
 
 

 

和自住不同,投資房地產最在乎的是能創造多少價差;由於房子越搶手,越能將價位拱高,因此投資時要算的是房子的熱度。

三十五歲就已買賣上百戶房子的黃坤鍵,依據「痛苦指數」與「缺貨指數」兩大指標,創造出上億元的身家。

撰文‧梁任瑋

台大法律研究所畢業的黃坤鍵,今年才三十五歲,房地產投資經歷已長達十三年。當他的法律系同學還汲汲於接案時,他在三十歲前就擁有數戶台北市忠孝東路東區收租店面,並在三十一歲住進信義計畫區的億元豪宅。如今,他買賣過的房地產有上百筆之多,已累積了逾億元的淨資產。

啟發黃坤鍵投資房地產的開端,來自家裡經營的攤販生意,「小時候家裡賣過水果、雞肉,都不耐久放,賣不掉只能殺價出清;但房地產放愈久愈值錢,是真正具有保值能力的商品,也是最佳理財工具。」眼見一般商品價格暴起暴落,但房地產只要地段、產品、時機對了,往往一次就能翻身,讓黃坤鍵悄悄立下「要靠房地產致富」的決心。

黃坤鍵的處女秀,是在二○○○年,當時他才大學畢業,看到上課的台北市徐州路台大法學院旁,有一戶七十坪、每坪單價四十萬元、總價近三千萬元的住宅要賣,他直覺認為應下手。黃坤鍵的膽識令親友咋舌,但他不怕房價貴,而是要看房屋的獨特性與價值,也就是「生錢」的能力。他憑著一五○萬元的存款,再向親友籌資三百萬元,向銀行貸款二五五○萬元買下;兩個月後,就以三四三○萬元轉手,賺了四百多萬元。

黃坤鍵能夠迅速集資買房的關鍵,來自於他畢業後一邊當律師,一邊在補習班教書,一個月就有高達四十餘萬元收入進帳。因為收入來源多,親友對他未來的償債能力有信心,所以他籌資十分順利,這也成為他勇於進場投資的後盾。

算買方的喜好

從交易熱度判斷 讓人「不痛苦」易成交從此,黃坤鍵只要一有空檔,就請仲介帶他看房子。他會在心中模擬出價,然後回頭追蹤看過的房子多久賣出去、成交價格,培養對行情的敏銳度及判斷力。三十歲那年,他已看過一千戶房子。

黃坤鍵發現,自住和投資大不相同,「自住看的是自己的需求,投資求的則是最多人的喜好。」畢竟投資的房子是拿來賣的,接手度,甚至搶手度,才是關鍵。對此,黃坤鍵有兩大判斷準則,一是「痛苦指數」,一是「缺貨指數」。

黃坤鍵說,媒體常會公布「購屋痛苦指數」,是指某區域民眾買房的平均總價除以年家戶所得,求出的房價所得比。例如台北市民購屋總價平均是二千一百萬元,大約是家戶所得一二二萬元的十七.二倍,便以「台北市民要不吃不喝十七.二年」才能買房,以凸顯民眾購屋痛苦。

但換個方向解讀,這代表台北市民買房最能接受的總價帶是在二千一百多萬元;也就是說,排除豪宅和店面等特殊產品,若能將房價設定在痛苦指數的範圍內,讓接手的人「不痛苦」,就能夠迅速換手。

因此,台北市室內三十幾坪,三至四房的住家,不要離捷運站太遠,總價在二千多萬元,是最好賣的。黃坤鍵鎖定這些物件,往往一說要賣,就有十幾組買方前來洽詢,很少被議價。

要注意的是,有些房子看起來價值不高,偏偏就有人愛,願意加價,「投資時,能不能讓房子『物超所值』,就得看有沒有眼光看到潛力屋,而創出高價!」黃坤鍵說。

他舉例,曾看過一棟位於台北市樂業街的老公寓一樓非店面的房子,屋主開價三千三百萬元,遠比剛成交的二樓二千七百萬元的價位高出三成多,黃坤鍵認為根本是亂開價,孰料,這房子卻很快地以三千萬元成交。

探究原因,由於老公寓社區停車位一位難尋,而這房子位於邊間,屋主可以在兩側各停一輛自用車,等於多了兩個車位,這兩個「有實無名」的停車位,最起碼值二、三百萬元,因此才能超值出售。

算市場的供需

從就業人口形態 判斷有利投資標的除了看總價,「缺貨指數」也是黃坤鍵判斷投資好房的基準。他表示,自己三不五時就會向仲介及投資同好,探聽哪個區域的哪類房型最好賣,而且最缺,甚至會從一地的就業人口形態,研判最有利於投資的房子。

拿台北市內湖來說,由於內湖科技園區內有近十萬名上班族,最需要的房型就是二至三房,也就是二十至五十坪的產品;但內湖近幾年蓋的多是大坪數豪宅,使中小型房奇貨可居,因此這類型的房子就值得投資。

據了解,就曾有內科的工程師在二○○七年,以每坪三十六萬元買下一戶四十坪的五年成屋,一○年出售時以五十四萬元成交,三年漲了五成,遠高於內湖三、四成的平均漲幅。

算賣家的壓力

屋主若欲急售 表示議價空間還有兩成在兩大原則外,還有一個可遇不可求的投資王道,就是買到賣方急售、低於市價的房子。黃坤鍵透露,屋主急售的房子,要不是自售以節省仲介費,要不就是直接以市場成交行情開價;這類房子,通常議價後還可以降一、兩成,等於以低於市價水位買進。

黃坤鍵在一二年投資一戶位於忠孝東路四段附近的住家,由於屋主有壓力,急著以一坪六十八萬元處分,條件是要配合延後過戶,避開奢侈稅;黃坤鍵覺得這開價明顯低於市價兩、三成,果然,他買進沒多久就以每坪八十五萬元轉售,一坪賺了十七萬元。

羅馬不是一天造成的,黃坤鍵十餘年來的經驗說明了,透過不斷做功課、上場實戰,也可以成為房市贏家。

黃坤鍵

出生:1978年

現職:華亞協和法律事務所律師學歷:台大法律系、台大法律研究所

給投資族的算房叮嚀:

1. 買的時候就想到賣給誰?有多少人會買?甚至估好最多人能接受的價格帶。

2. 有些房子乍看價值不高,但若能在出售時抓住其獨特性(如邊間的一樓房子,可多停兩輛車)進行推銷,即能創高價。

投資該熟知的三套公式:

1.算進出場時間

價量趨勢法

從區域成交量和價的趨勢關係,判斷出場良機。

公式

量增價小漲:市場初升段,可考慮大量進場低接。

量增價大漲:市場主升或末升段,可考慮微量獲利了結。

量縮價小跌:市場初跌段,可考慮適度調節存貨。

量縮價大跌:市場主跌或末跌段,可考慮微量低接進場。

2.算店面賣價

營收回推法

店面的行情與住宅的均價完全脫鉤,也與區域單價行情和坪數大小無關,要看總價,店面營業額或租金行情越高的,總價越高。

公式

店面月營業額×100至200=店面大致總價店面實收月租金(包括騎樓)×500至1000=店面大致總價3.算最適合投資的總價帶

痛苦指數法

痛苦指數代表一地最多購屋者能夠承擔的總價區間,故可依各區域的家戶所得×該區域購屋痛苦指數,求得區域最適合投資的總價帶。

公式

台北市:家戶所得×15至20;新北市:家戶所得×10至15;台中市區:家戶所得×6至8;台南市區:家戶所得×4至6;高雄市區:家戶所得×5至7註:上述算式為彙整多位達人心法,僅能算出大致行情,實際房價須視個案而定。

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不怕官只怕管 左丁山

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渣打銀行在三月五日宣佈破紀錄業績,本屬好事,點知董事局主席Sir John Peace答記者問題之時,唔知道係唔係興奮過度,有啲飄飄然,講去年被美國監管當局以違反制裁伊朗為理由,罰款六億六千七百萬美元一事,指渣打並無蓄意犯規,只係文書錯誤(clerical errors)嘅啫。此語一出,美國政府非常不滿,認為渣打全無悔意,實在豈有此理,司法部立即接觸渣打,責成渣打撤回有關言論並要道歉,否則要提出檢控,渣打見勢色唔對,卒之在三月二十一日發表道歉聲明,收回三月五日言論,承認曾經「蓄意(willful)違反美國經濟制裁伊朗之法規!」
點解渣打要咁快跪低?無他者,要做世界級銀行不可能無美元交易,不可能不在紐約結算,一定要受美國管制,正是不怕官,最怕管,衙門大人話一,你敢話二?呢啲事我地在金融界見得多,左丁山嘅銀行界舊同事與大老闆在港英年代就曾經收到港督府便條,請佢地與港督飲下午茶,三個人笑到四萬咁入去,飲杯伯爵茶,食件鬆餅,之後就面青口唇白咁走返出嚟,原因就係佢地曾向傳媒談論聯繫匯率,以為好有言論自由,講出心中話,故此咪「被邀請」入港督府飲下午茶囉。左丁山曾問過舊同事:「港督同你地講過乜嘢呀?」佢只係答一句英文:「Gave us a piece of his mind」,之後佢地就拒絕一切訪問,不再公開評論聯繫匯率。現在又點呢?騎騎,講親聯匯嘅大賓架,等收電話都得嘞。
此乃經濟學教科書講到嘅央行常用之arm-twisting一招,日本人最聽政府話,日本銀行家只要被邀請到日本銀行或財政部一行,包保聽話合作。在陸羽飲茶常常遇到中環名醫,其中一位問左丁山:「梁振英處理奶粉問題有冇用呢招?」唔知噃,如果識運用,怕唔駛赤裸裸咁明令嚴限奶粉出境啦,之前請荷蘭駐港總領事及荷蘭奶粉商到禮賓府飲下午茶,客客氣氣講吓奶粉,對方仲唔識做?怎會「供應不足」噃?依家限奶令弄出大笑話,海關誤把奶米糊當作奶粉,十二人遭海關錯誤指控,可謂貽笑大方。

不怕 只怕 左丁 丁山
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三本存摺滾出600萬翻身日記 吐司女孩 窮不怕

2013-08-05  TWM
 
 

 

她,大學剛畢業就為父背債160萬元,在老師資助5000元跑路費後,轉身崩潰痛哭。

最窮困時身上只有15元,僅靠白吐司度日。

如今,36歲的她,存出600萬元財富。

窮過,是她不斷向前的最大推力。

撰文‧施禔盈 攝影‧聶世傑「我永遠都忘不了那一天老師塞給我五千元,而我轉身淚崩的畫面。」現年三十六歲、任職保險公司的張嘉珉,儘管年薪已達兩百萬元,當回憶起那段「跑路」的往事,內心依然翻騰不已。

很難想像,眼前這位高●、滿臉笑容的大女孩,曾經歷有如戲劇般的過往,最窮的時候,身上只剩下十五元;而這段往事,要從十二年前的那個夜晚說起。

從衣食無虞到軋三點半 生活變調父親生意失敗,準備「跑路」的前一晚,張嘉珉去找向來疼愛她的高中老師告別。「我告訴他,老師,很抱歉,別的學生回來找你,都是小有成就,與你分享喜悅,但我剛好相反,我要離開台北了,來跟你說再見。」張嘉珉回憶當天晚上的情景,老師開車載著她去搭捷運,「我走進車站內,老師的車都沒熄火,就跑過來追我,然後往我手中塞了五千元,我一直不願拿,但老師說,以後有錢再還就好。與老師揮手說再見,見老師的車子駛離車站後,我一轉身整個人蹲在地上狂哭。」大學才剛畢業半年,原本應該談一場戀愛、輕狂一下的青春年華,對張嘉珉來說卻太奢華,家裡生意失敗,讓她得面臨「意外的人生」,而在這條道路上,她如背負千斤重的擔子般踽踽難行。「老爸為了圓開熟食便利店的夢,連連賣了手上兩間房子,最後就連自住的房子都保不住,還是填補不了快速展七家店的財務大漏洞。到後來,爸媽的財務狀況已經不允許開票,從而把腦筋動到我身上,用我的名字開票,結果我一畢業就負債百萬元。」張嘉珉的父親原本經營茶鵝的小生意,雖然一年三百六十五天不打烊,很辛苦,但一家五口的經濟無虞。「以前,我們孩子需要用錢的時候,爸爸都會從口袋裡掏出數萬元,然後再抽出其中幾張交給我們。」那段衣食無虞的安穩小康生活,至今讓張嘉珉懷念不已。

但這一切,瞬間就變調了。「我記得,全家跑路的前一年,我天天都得幫忙跑三點半,每次都是早上爸爸不斷打電話借錢,好不容易借到後,我再騎摩托車去取錢,然後趕去銀行軋票。」張嘉珉再次陷入痛苦的回憶,「也許因為太緊張了吧,我經常是邊騎車邊飆汗,也邊飆淚。」錢終有軋不過的一天,張嘉珉帶著妹妹「跑路」到台中,爸媽則去高雄避風頭,而弟弟剛好在當兵,一家人分隔多處,「那種心酸難以言喻。」不過,張嘉珉的心裡雖酸,卻有鬆了一口氣的感覺,「打包整理,把家當搬上朋友的小發財車上,自己拋繩子綁家具的一剎那,我反而整個人有重生的淡淡喜悅。」張嘉珉體會到「放手」的哲理,「真的不需要握住已經不行的東西。」父親用她名字開的約一百萬元支票,她無計可施,只好硬著頭皮向阿姨商借,「阿姨是我這一生最重要的貴人,是她讓我不至於年紀輕輕就信用不良。」張嘉珉承諾阿姨,等她找到工作,一定不中斷還錢,事實上,這個承諾深深烙印在她心中,一刻不敢鬆懈。

喝一杯星巴咖啡克得吃兩天白吐司躲債躲了半年後,張嘉珉終於找到工作。告別跑三點半、飽受人間冷暖的日子,她對能擁有一份工作格外珍惜;所以,一進入職場,她幾乎天天最早上班、最晚下班,朝八點半、晚八點半,一天必做足十二個小時。「當時,我有多害怕失去這份工作!」說這句話時,張嘉珉的眼神中夾雜著些許無奈,但透露更多堅毅的訊息。

這份在網路公司企畫的工作,薪水每月二萬八千元。開始上班後,張嘉珉遵守承諾,每個月還阿姨一萬元,剩下的金額就做最妥當的安排。「家用六千元、交通費兩千元、餐費三千元,還有租金要幫忙付。」因為限定自己的餐費要控制在三千元,相當於一天只能花費一百元,所以,如果她不得不與朋友約在星巴克,喝杯超過百元的飲料時,她就會在前一天先買一條白吐司擺著,然後接連兩天吃白吐司過日子。

每日一百元的預算,難道都不會花過頭嗎?「不可能!」張嘉珉斬釘截鐵地說,「我沒有能力花超過一百元,這是生活的現實壓力,根本沒有轉圜的餘地。」「我記得最窮時,身上只剩下十五元,那一晚超級想吃小番茄,經過夜市,見到水果攤上有賣包好的小番茄,我靠過去問:多少錢?老闆娘回:三十元。我喔了一聲,便轉頭離去,沒想到老闆娘居然在背後講些酸溜溜的話:『吃米不知米價,三十元已經很便宜了。』」這一碎念,張嘉珉的眼淚又不聽使喚地掉了下來,「我不是嫌貴啊!是因為我身上只有十五元。」「所以,我怎麼可能讓自己一天花超過一百元呢?」有好長一段日子,張嘉珉早上吃兩片吐司,中午吃碗不加蛋的陽春麵,晚上回家再吃泡麵或吐司,花費少的時候,也許一天五十元就能打發了。「我那時候最喜歡到朋友家吃飯,大魚大肉,剛好可以趁機補補身體。」一路走來,朋友不著痕跡地幫助,張嘉珉也銘感於心。

「再怎麼窮,都一定要儲蓄」嚴格說來,二萬八千元,要還債、要給家用,還要負擔自己的生活費,「青吃攏不夠」(光吃都不夠),但是張嘉珉就是有辦法再擠出一點點來「曝乾」。「一領到薪水,我一定把該還的錢先轉出去,然後再轉一五○○元到郵局帳戶做零存整付,其餘的錢才是家用與自己的生活費。」「向別人伸手借錢的日子太痛苦了,跑銀行軋三點半更讓人好想死。」這就是張嘉珉想忘都不能忘的生活動力。至今,她依舊清晰記得每次父親借錢而她去取錢時,對方那種不耐的表情與不屑的語調。「我窮怕了,這輩子嘗過最痛苦的事情就是去求別人,所以我絕對不想再去借新錢,但怎麼樣才能不借新錢呢?手上一定要留有一筆周轉金。」所以她告訴自己:「再怎麼窮,都一定要儲蓄!因為唯有儲蓄,才不用再向人開口借錢。」而她為了說服自己再窮也要存錢,她是這樣催眠自己的,「我的薪水不是二萬八千元,而是二萬六五○○元。」剛開始要這樣「狠心」存錢,張嘉珉也經過一番掙扎。「還記得那時候到郵局做零存整付時,我猶豫不決,因為實在擔心錢不夠用,萬一提前解約,會損失大半的利息錢。結果妹妹在一旁推了我一把說:『誰會殺死自己的小孩呢?趕快簽吧!』」「雖然對旁人而言,是毫不起眼的一五○○元,但我真的把這帳戶的錢當成是自己的小孩,想要好好呵護它長大。」這樣的信念下,張嘉珉簽了存單,「五年總共存了十萬元,這是我的第一個十萬元。」她開心地回憶說。

只是,自己心愛的「小孩」,成長依然經常遭到意外的打擊,「父親想要東山再起,所以時不時都會向我調錢,好不容易省吃儉用,郵局的戶頭有個一、兩萬元,爸爸一通電話來,我就要深吸一口氣,然後拿起郵局提款卡,轉帳給他。」三本存摺「各司其職」 省下每一分錢演變到後來,她根本不敢讓父親知道她郵局有存款,而為了不讓父親知道自己的儲蓄計畫,她與妹妹相約把零存整付的這個帳戶取名為「小美」,「有時候我們姊妹倆會聊起這個帳戶,妹妹會說:現在小美兩歲嘍!然後我們兩個就會開心地大喊:耶!小美長大了。」存款「小孩」不僅成長緩慢,有時甚至還「倒退」了好幾步。一天,在父親的另外一個債主找上門之後,張嘉珉除了阿姨的一百萬元借款要償還外,又多了一筆六十萬元的債務。「我當時壓力大到滿臉痘痘,很想躲進婚姻,不過,男友的家人對我們家的經濟狀況頗有微詞。」就這樣,張嘉珉衰到不行的人生,又再加上了一個分手的打擊。「當時的嘉珉,都是用更努力工作來淡化傷心的情緒。」張媽媽不捨地說,這樣的生活有幾個孩子受得了?但張嘉珉就是有辦法撐起所有的事情。

不過,關關難過關關過,二十六歲那一年,她從企畫職轉調至業務,年薪因此從四十萬元成長至七十萬元。「我沒有特別的想法,但當我一聽到業務的薪水高出這麼多時,我的眼睛頓時『登』的一亮,沒什麼好說,當然要去挑戰。」過去,對張嘉珉來說,「業務」是個求人的角色,她興趣缺缺,但金錢最大,「沒興趣,也要去試,並且要想辦法做到好。」一股動力,撐住張嘉珉往上再往上攀爬。

調至業務後,她每個月還債的金額增加到一萬五千元,並且因為有多餘的資金,她開始思考投資的可能性,並規畫了第一張投資型保單。「我沒買任何保障型的商品,因此投資型保單最適合,每個月固定扣款三千元,保障可達五百萬元。萬一我走了,五百萬元可以照顧我的家人,合理;如果我沒有走,也是累積金錢的一種方式。」為了不挑戰人性,張嘉珉用不同的存摺來安排每月進來的薪水,除了固定要償還的債務先轉出去外,她另有三個帳戶:一個是薪資帳戶,用來支應日常生活開銷;一個是郵局戶頭,一領到薪水就先把要存的錢轉進去;第三個則是基金定時定額扣款的帳戶,也是一領薪水先把錢撥補進去。

「我的每一分錢都有一定的功能,到現在還是一樣,所以只要我想要買額外的東西,必定想辦法創造額外的收入。」張嘉珉說,前一陣子她想要買一輛四萬元的自行車,這筆錢不能從任何一本帳戶的錢移轉出來,而是努力衝業績,達標了,用多出的業績獎金去買這輛公路車。

擬定原則再變成習慣 就能發揮驚人力量從強烈的動機中擬定原則,讓原則一而再地變成習慣,習慣就能發揮驚人的力量。過去,張嘉珉為了把每一分錢運用到極致,每每領到薪水就會做最精準的安排,習慣養成了,即使現在收入三級跳,年薪高達兩百萬元,她還是「精準」規畫。

「我有記帳的習慣,每月一定要支出的錢會先寫下來。例如,目前我的儲蓄計畫以還本分紅終身保險代替,因此每月要存一萬四千元到郵局帳戶、投資型保單月扣六千元、銀行基金扣款五千元。」「同時,我規定自己每月只能花兩萬元,也給自己一定金額、五千到一萬元的公關交際費。」特別的是,就算是對於吃飯錢這樣的日常花用,張嘉珉也一定帳目分明,「像是與朋友聚餐,這是公關費,或者與客戶吃飯,這是工作的一部分,所以也列入公關費。」清楚劃分的好處是,交際公關費一旦到頂,就減少應酬;哪天多買了一件衣服,接下來就要控制支出,不能超過預設的兩萬元,「不過,她到現在還是常撿別人穿過的二手衣來穿。」張媽媽這樣補充。

只是收入三級跳後,要怎麼「控制」消費欲望呢?事實上,張嘉珉不諱言,當收入大增後,她的「補償」心態明顯跑出來干擾,所以有一段時間她狂買過去買不起的衣服,「但這種很想買東西的年紀過去了,我現在由衷覺得漂亮的衣服不能代表什麼。」她指著身上穿著的一套衣服,「這都是那段時間買的。」張嘉珉有感而發地表示,誰不想要過舒適的生活?但經歷過那一段「澈骨寒」的日子後,她知道生活真的有起伏,未雨綢繆一定要。「我雖然養成理財的習慣,但對自己還是很嚴苛,所有儲蓄的行為都採用『強制執行』的作法。」舉例來說,現在一拿到薪水,她還是依然往三個不同目標的存摺放,其中留作日常生活開銷的薪資帳戶,她會故意只放兩萬元,每周只領五千元出來,多餘的錢,就是移到定時定額扣款買基金的戶頭。

正因為對金錢的態度絕對「紀律」,所以張嘉珉背負的一六○萬元債務,三十二歲時全部還完。無債一身輕後,她積極學投資,之後用儲蓄加上買基金,持續滾錢,三年前家人一起買房子時,她二話不說,掏出一百萬元當作部分頭期款,「十多年來一家人從沒一起吃過團圓飯,但因為這房子,我們一家人終於團聚了。」張嘉珉的語氣裡滿是歡欣,張媽媽更是在一旁說,好珍惜、好珍惜現在的生活,「嘉珉是老大,她實在付出太多,一路走來,不只幫助這個家,更把弟弟妹妹照顧得很好,是個超稱職的姊姊。」「有能力幫助別人,是無比的幸福」一直到現在三十六歲,不含她所拿出的百萬元頭期款,個人資產已超過三百萬元。算一算,工作十二年下來,她總共拚出了約六百萬元的存款。「沒想到我居然也拚出這麼多錢來!」從沒細算過自己究竟攢下多少錢的張嘉珉,也驚訝自己的能耐,「窮吧!因為窮過,所以我有極大的動力。」她的單位主管鄭美懿則是心疼地說,「這個孩子真的很努力,剛開始跑業務時,晚上十一、二點辦公室裡絕對聽得到她的聲音。像這樣奮力上游的孩子,整個單位上百人,數得出來不超過五個。」如今,十五元小番茄的故事、三點半跑銀行的畫面、邊騎車邊飆淚的場景,卻像是成功的推力般,是正面的「磨練」。至於老師塞給她的五千元呢?張嘉珉當然沒有忘記要償還,只是老師告訴她,他不差這五千元,他要她記得這五千元的意義,以後再把這五千元交給需要幫助的人。

現在張嘉珉積極做社會服務,實質上,她已經付出了無數個「五千元」。那段躲債、還債的日子很苦、很酸,但張嘉珉仰頭笑說:「彩虹,總在大雨之後出現!」「現在有能力幫助別人,是一種無比的幸福。」

定時定額 預約財富

張嘉珉的存錢過程,算是一步一腳印,剛開始以郵局的零存整付為主,之後開始接觸投資型保單,並且也定時定額買基金。她透露,第一次買基金並沒有做功課,直覺買基金一定賺,所以與妹妹兩人共準備了10萬元單筆進場,結果腰斬出場。

張嘉珉的初體驗雖以「殘念」作收,但她並沒有放棄滾錢計畫,反而再接再厲,希望打造自己的致富腦袋。後來她去上了「基金定時定額教母」蕭碧燕的課,這才對基金是什麼開始有認知,並且遵照蕭碧燕一貫倡導的原則:「以定時定額買基金,挑對市場停利不停損。」從2003年以投資型保單扣款買基金,乃至5年前銀行定時定額買基金,年報酬率都有5%~10%的成績。

張嘉珉單筆的賠錢經驗,讓她從此對單筆投資敬謝不敏,只有在定時定額見到負15%的報酬率時,才會進場加碼。「一定要負15%才能加碼,負5%或負10%都不是好時點,會逐步套牢。」張嘉珉分享她的投資經驗。

張嘉珉12年

拚出600萬元的因子

1. 強烈的動機:因為窮怕了,所以再辛苦、再怎麼拮据,也一定要擠錢出來儲蓄。

2. 職場打拚:工作先求有再求好,為了保住飯碗,最早到公司、最晚離開公司。見到好機會必定挑戰,不膽怯,讓薪水步步高升。

3. 經營人脈:好朋友是貴人,爬百岳、泳渡日月潭,一則在實現冒險的夢想,一則也是為了擴展新的人脈網絡。

4. 不挑戰人性:所有的儲蓄或投資金額,一定自薪水入帳的當天即轉至相關扣款帳戶。

5. 聰明管理:用三本存摺管帳,一本專門支出日常生活開銷、一本為零存整付的專門帳戶(累積一年後扣保費)、一本則為定時定額扣款帳戶。

6. 加強投資知識:存錢靠態度、靠習慣,滾錢靠知識,為了讓財富加快累積,6年前開始學投資。

逆境求生

階段1 負債的青春歲月 ●大學一畢業負債160萬元

年齡24

職場打拚 年薪40萬元

清償債務計畫 每月1萬元

存錢計畫

郵局零存整付(5年)月存1,500元階段2 面對債務的積極人生

年齡26

職場打拚 年薪70萬元

清償債務計畫 每月1.5萬元

存錢計畫

郵局零存整付(5年)月存1,500元投資型保單 月扣3,000元年齡27、28 ●存到第一個10萬元職場打拚 年薪80~90萬元清償債務計畫 每月1.5萬元

存錢計畫

郵局零存整付(5年)月存1,500元投資型保單 月扣6,000元階段3 職場、理財的衝刺年歲

年齡30、31

職場打拚 年薪160萬元清償債務計畫 每月1.5萬元

存錢計畫

投資型保單 月扣6,000元

年齡32 ●無債一身輕

職場打拚 年薪200萬元清償債務計畫 每月1.5萬元

存錢計畫

投資型保單 月扣6,000元還本分紅終身保險(20年) 月存1.4萬元 (年繳16萬8000元)銀行定時定額買基金月扣5,000元(還本分紅終身保險年領生存金6萬元,拆成12等分)階段4 後來居上的幸福生活年齡33 ●第一個百萬元達陣年齡36●累積逾300萬元資產

存錢計畫

投資型保單 月扣6,000元還本分紅終身保險(20年) 月存1.4萬元 (年繳16萬8000元)銀行定時定額買基金 月扣5,000元(還本分紅終身保險年領生存金6萬元,拆成12等分)

 
三本 本存 存摺 摺滾 滾出 600 翻身 日記 吐司 女孩 不怕
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我十八歲,我不怕輸

2013-08-19  TCW
 
 

 

面子、裡子,孰重?人都會貪心,都想兼顧兩者。但當現實逼著你一定得選邊站時,你願意放棄哪一個?

悲觀資訊天天在電視上輪播,連幼稚園小孩都對薪資凍漲、房價高漲琅琅上口。但是,一個時代,兩種態度。

有沒有發現,身邊有些人總對著低薪嘆息,但瞧他的行頭,臉上戴的是MARKUS T的眼鏡,手上拎著Prada包,還定期上醫美診所打上萬元的脈衝光。這是一種態度,裡子要,面子也不能捨!

十八歲的雅茹,則是另一種態度。

對很多孩子而言,十八歲的暑假,剛揮別燈下苦讀的歲月,開始計畫著未來四年的大學生活,有人得到父母資助出國旅遊,有人忙著談戀愛……。

但雅茹在這個暑假,做了一個不一樣的決定。她辦了生平第一本護照,她,準備出國去工作。

她出國,不是因為家貧,不是無路可走,而是主動選擇走出去。所以,這不是一個悲情的故事。請不要用「台勞」的角度去理解這個故事,也請不要用離鄉背井、受盡歧視的眼光,去同情她。因為,這不是事情的本質。

「我輸得起。」雅茹說,年輕人就是要去開眼界;新加坡只是第一站,希望未來到瑞士進修。所以,怎麼會悲情?

新加坡的物價高,她打包時帶足三個月的必需品,牙膏、面紙、肥皂,父母不捨,她卻說:「我是要去吃苦的!」

這是十八歲的勇氣,一個台灣青年挑戰世界舞台的故事。

她代表著一群台灣新生代,面對崩解中的環境,她們沒有棄甲,沒有坐井觀天;她們不是從報紙上理解全球化,而以親身行動去迎戰全球化。如果家境不允許留學,她們就站上世界舞台,去賺錢、賺履歷、也賺見識。

為了呈現這份動人的勇氣,資深記者黃亞琪等一行人,伴著雅茹從台灣飛往新加坡,用鏡頭記錄她在當地落腳的過程。出刊前,為了讓雅茹有心理準備,亞琪App她:「報導可能會談到台勞兩字喔。」雅茹回:「事實啊!我拿的是最低工作證!」

好樣的,台灣女勇士!妳讓我們大家看到,求勝的意志,是不會被別人的看法所禁錮。唯有一個人顧好裡子,面子才會跟著來。而這,才是真正的勝利。

 
我十 十八 八歲 不怕
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台式手搖茶通過五百項龜毛測試 完成亞洲拼圖 不怕磨 日出茶太九個月攻進日本

2013-10-14  TWM
 
 

 

日本服務業被公認為亞洲最成熟的市場,但外來品牌要討好當地消費者的難度也最高,以珍珠奶茶起家的日出茶太,只花九個月就順利將原汁原味的台式手搖茶外銷到東瀛。

十月二日,來自台灣的日出茶太(Chatime)手搖茶品牌,在距離東京市區車程近一小時的筑波西武百貨美食街,開設日本第一家據點。開幕式中,日出茶太創辦人、六角國際董事長王耀輝殷勤接待日本商社貴賓,儘管參加過多場新店開幕式,但此刻他的心情格外緊繃,因為完成進軍日本這一役,等於完成在亞洲市場中最重要的一塊拼圖。

「打入日本,是我創業以來最大的心願。」王耀輝致詞時說,日本市場對食品安全的高標,使日出茶太進駐日本展店的門檻也相對提高,因此,有別於在其他國家是透過代理商展店的發展模式,在日本,日出茶太是與日本顧問公司合資成立分公司,採取經營直營門市的方式全面開拓市場。

日出茶太在日本的合資夥伴「志群總合研究所」,是當地知名商業顧問公司,與日本各大商社關係深厚,此次可以快速在西武百貨展店,就是透過志群社長山下玲如牽線。

忠於台味 機器被拆解查驗不過,商業人脈只不過是進軍日本的第一道難關,「真正的挑戰,是日本人『少買現調飲料』的飲食習慣,以及這裡超高規格的食品安全標準。」王耀輝說。日出茶太成立九年來,已在世界各地開出一千家分店,光是今年七月,全球就有十五家分店同時開幕,展店速度之快,令人難以想像。但唯獨在日本,為了打下未來發展成「連鎖店」的基礎,跨出第一步的速度,就必須慢慢來。

首先,要讓日本人接受新的飲食習慣,就一定要讓人驚豔,「我們堅持『正宗台味』,所有的原物料、茶葉,都從台灣空運進口。」不只原物料,包括機器、容器、包材等,也全數來自台灣。然而,這個堅持卻給王耀輝帶來麻煩,姑且不論運送成本攀高,「因為都是進口的,從吃的到用的,每一品項都得經過非常嚴格的食品安全檢驗。」王耀輝印象最深的是,日本政府為了檢驗飲料封口機安全性,就把機器整個解體,細部拆解了一百多個零件;此外,光是一台果糖機的檢驗費就高達日幣五百萬元,原物料也要通過日本五百多項農藥檢驗,「為了確保品質,我必須從源頭就與廠商密切溝通,可以在日本開店,也可說是對日出茶太原物料與產品的品質掛保證。」他欣慰地說。

為了扎好馬步,奠定「連鎖化」發展的基礎,日出茶太還花費六百萬日圓在日本成立訓練教室,由台灣總部派遣教育訓練部門主管到日本訓練當地員工,將整套標準作業流程輸出到日本,「告訴員工『如何做』,這是為了確保做出來的飲料能夠忠於『台灣味』;另方面,我們也會教育員工『為何要這麼做』,讓日本人知道台灣人對服務及品牌定位也是有想法、會堅持的。」設訓練室 明年展店三十家事實上,日出茶太並非台灣首家進軍日本的連鎖手搖茶品牌,目前已有四家品牌在當地開店,但展店速度極為有限。六角國際總經理張國強認為,日本消費者習慣用自動販賣機,現調飲料市場僅以咖啡為主,因此珍珠奶茶打入日本市場大不易。但這一回,日出茶太企圖用扎實的打底功夫,一舉扭轉日本人的飲食習慣;王耀輝說,「按照計畫,明年底前要在日本開三十家分店。」去年底,六角國際在台灣資本市場登錄興櫃,王耀輝表示,股票要有價值的前提是公司持續成長,「在市場飽和的台灣,日出茶太成長的方法就是變成一家國際公司。」今年下半年,日出茶太將在美國內華達州、加州與佛羅里達州等地,釋出代理權並開出新門市,透過市場分散,將亞洲市場占比從五成以上有效降低。

張國強語重心長地說,台灣外帶茶飲市場競爭激烈,店數每年大量成長,目前至少逾六千家,數量僅次於便利商店,但不少品牌開得快,收得也快,因此六角國際從創立之初就鎖定海外市場,從展店速度看來,顯見市場有極大潛力。

至於對日本這個「亞洲最重要的一塊拼圖」,王耀輝的企圖心也不僅止於積極展店,「也將代理日系餐飲品牌進來台灣,目前差不多已談定;未來甚至不排除讓股票在日本上市。」王耀輝愈說愈見雄心壯志,彷彿像是打一場台灣服務業反攻日本的聖戰一般。

六角國際

成立時間:2004年

負責人:王耀輝

資本額:1.25億元

主要業務:連鎖外帶式手搖飲品業

全球據點:1000家

近3年獲利: 每股盈餘(元)

2010 -1.93

2011 5.36

2012 10.03

撰文‧梁任瑋

臺式 手搖 通過 五百 百項 項龜 龜毛 測試 完成 亞洲 拼圖 不怕 日出 茶太 太九 九個 個月 攻進 日本
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有了腦波定價法 星巴克漲價也不怕?

2013-11-09  TCW
 
 

 

十月初,德國《明鏡》(Der Spiegel)週刊報導,若採用神經生物科學家慕勒(Kai-Markus Muller)以神經行銷為基礎的腦波定價法(neuromarketing pricing)定價,星巴克即使提高咖啡售價三成,受試者還是願意埋單。

實驗中,受試者戴上腦電波儀,電腦記錄下每一次看見同一杯星巴克咖啡搭配不同售價時的腦波反應,試圖找出「好感價」。若以小杯星巴克咖啡為例,腦波實驗顯示好感價最高為二.四歐元(約合新台幣九十七元),比定價足足高了三成。

慕勒曾擔任行銷定價策略顧問,他主張,人類對於可接受價格是「心中早有一把尺」,只要價格訊息落在大腦原先認定的平衡比例區間內,便是好感價,企業可取最高值,謀取獲利最大化。

英特爾靠神經行銷增市占

不少跨國企業採用神經行銷工具探知受試者需求,像是晶片大廠英特爾(Intel)便藉此方法加強使用者重視的產品性能:運算速度、立即開機的流暢度、機身重量、個性化外觀等。結果顯示,兩年間,超薄筆電市占率從一.八%跳升至今年預估的二八.四%。

此外,《紐約時報》(New York Times)報導,百事食品(PepsiCo)雖然靠著焦點團體訪談為旗下的奇多(Cheetos)玉米點心找到進軍中國的口味;但透過神經行銷分析才發現,螢光橘色的黏膩粉末造成的髒亂感,才是吸引受試者一口接一口吃不停的關鍵。

不過神經行銷並非萬靈丹。根據印度特許財務分析商學院(IBS)研究中心,二○○八年起,康寶濃湯便開始採用神經行銷工具,試圖找出現行廣告在提升銷量上出了什麼問題,並順應結果在二○一○年汰換已有百年歷史的罐身包裝,不料隔年前兩季銷售仍下滑五%,顯示效果不如預期。

此外,神經行銷這門新科學也引來不少質疑。《科技時代》(Popular Science)便批評「不過是噱頭」:一來低價腦電波儀記錄的訊號品質有待商榷,二來實驗過程管控不夠嚴謹,訊號強不一定代表正面評價。就如同《經濟學人》(The Economist)十月中封面故事所提醒:「科學若僅剩大膽假設、疏於小心求證,驟下結論的結果便是漏洞百出。」

有了 腦波 定價 巴克 漲價 不怕
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金士頓總裁杜紀川:承認自己笨就不怕輸

2013-12-02  TCW
 
 

 

如果,你把公司高價出售,你會願意拿出六分之一,主動分給半年前就已經跟你拆夥的前股東嗎?

這個問題,恐怕九九%的人答案都是「No」,但卻有這麼一個「憨人」,真的做了這件傻事。

這人,就是全球記憶體模組龍頭,金士頓(Kingston)總裁杜紀川。

今年九月《富比世》(Forbes)發布的「全美四百大富豪」榜上,杜紀川的名次前進到第一百一十名,身價高達四十億美元,將近新台幣一千二百億元,是全美華裔富豪榜上第二名。

金士頓在全球記憶體模組的市占率達四六%,年營收超過新台幣一千八百億元,是全球記憶體產業最重要的「金主」,日本爾必達、台灣力晶半導體??等DRAM業者,都曾接受過金士頓的金援。

做的是科技,卻流著電影血液他贊助金馬多年,父母都是電影人

在台灣,杜紀川默默金援另一個不為人知的項目,且一支持就是五年,這個項目與記憶體完全無關,正是剛落幕的金馬獎。

金士頓為了跨界行銷,五年前開始贊助金馬獎,當時金馬獎受注目的程度不如今日,贊助商屈指可數。杜紀川與電影界之間的淵源,來自他的父母。

他的父親杜桐蓀曾是中華民國電影檢查處處長,母親則是老牌影星朱莉(威莉),杜紀川長期贊助金馬獎,讓他成為這個華人影劇圈重量級獎項的神秘幕後推手。

杜紀川,曾是令父母頭痛的孩子,高中被退學三次,因而被父親送到德國念書。後來移民美國,在美國擔任房地產仲介,對科技業一竅不通的他,四十六歲才與夥伴孫大衛合作,中年創立金士頓。

從一個高中被退學三次的孩子,到現在的千億身價,他的成功之道,是一個你從沒想過的可能:「勇於承認自己笨。」

被退學三次,卻攢到千億身價秘訣是承認自己笨

「我每次演講時,一開頭講的第一件事,就是承認自己笨。」杜紀川說:「你要把你的fear(恐懼)去掉,你要承認自己how stupid you are(你是多麼愚笨),那時候你have nothing to lose(沒什麼可輸),因為你已經告訴別人 I am not that good.(我沒那麼棒)。」

「承認自己stupid是很重要的事情,我不是說我真的笨,而是說I am not better than anybody else.(我沒比別人厲害到哪裡去)。」杜紀川直視我們的眼,坦率的說著,「我也是一個凡人,不是一個有特別能力的人。」

這個態度,正是他創業成功的關鍵。

在金士頓之前,杜紀川創業的第一家公司叫作Camintonn,年紀最長的杜紀川是負責人,合作夥伴除了孫大衛外,還有另兩位股東。只是公司成立半年後,業績不見起色,另兩位友人開始有了別的打算,眼見心結越來越深,杜紀川提議分家,以不到十萬美元的代價,買下兩人的持股,孫大衛則決定跟隨杜紀川。

「那是他這輩子最聰明的決定!」杜紀川笑著打趣。

短短不過半年,一家美國上市公司就以六百萬美元(約合新台幣一億八千萬元)買下這家公司。突然拿到鉅款後翻身,杜紀川和孫大衛商量的第一件事情,竟是拿出相當的金額給這兩位拆夥的友人。

「哇!他們大吃一驚,說你們不需要這樣做。」杜紀川解釋,「可是,我跟David(孫大衛)有機會見面,是他們介紹的,我們不要讓他們一輩子覺得sorry(遺憾),還不如拿一些錢分給他們。」

如果沒有最初的拆夥、解開心結,也不會有後來的營運反轉向上與被購併。

這個事件,讓杜、孫兩人結下一輩子的緣分,「如果我沒有碰到他,以我的智慧,能夠做到今天這樣的成績嗎?或者他會做到怎麼樣?不知道。他可能就是一輩子當工程師吧!」杜紀川說,成功的五○%,其實是命運。

但是,命運之外的五○%,仍存在著個人努力的空間。對杜紀川來說,保持簡單的想法、最高度的彈性,比起汲汲營營計算蠅頭小利,收穫要更多。

「如果我們那時候(想法)複雜一點,懂得生意更多一點,可能就不敢創業了。」杜紀川和孫大衛,後來偶爾會取笑MBA(企管碩士),「如果我們兩人中任何一個是哈佛MBA,那就forget it(忘了創業這檔事吧)。」

這,正是杜紀川「先承認自己笨,就沒什麼可輸」,大智若愚的商場智慧。

總裁高度,卻和大家坐一起他的辦公區,員工放膽大玩布置

在美國萬聖節前夕,走進杜紀川在加州總部的辦公室,杜、孫兩人都沒有專屬的辦公室,各自只有一大張坐落在中間的L型桌子;熱心的員工指點我們,桌前有一個餓鬼活吞老鼠玩具的,就是杜紀川的桌子。

隔著一條走道,杜紀川這一邊的辦公區有著誇張的節慶布置,員工們臉上堆滿笑容、輕鬆自在,完全沒有台灣電子公司的緊張氣氛;但是到了孫大衛的管區,位子乾淨整潔,氣氛頓時嚴肅。

杜紀川好奇外向、容易與陌生人打成一片,孫大衛則是標準的工程師,在宴會上總是躲在角落裡、不喜歡說話,兩個人的分工是,孫大衛主內─管理產品、工廠與供應鏈;杜紀川則主外─主掌業務與客戶關係。

金士頓總部辦公室裡同時並存著「剛、柔」兩種文化。平日,孫大衛開心的事情,就是嘲弄比自己年長十歲的杜紀川「動作慢」,杜紀川則是慢條斯理回敬他「沒有品味」。

兩個六、七十歲的老夥伴就這樣互虧了二十多年,越虧感情越好。

這幾年,金士頓在記憶體產業低潮時,多次金援台灣DRAM公司。杜紀川說,與供應商、工廠的相關決定都由孫大衛主導,他所扮演的角色,就是無條件支持夥伴的每一個決策。

一開始創業,杜紀川就懂得承認自己的不足,懂得與別人分享財富。杜紀川充分信任孫大衛所做的每一項決定,而這個信任,歷經了龐大金錢利益的考驗。這正是杜紀川一路看似做出「憨人舉動」,最後卻都可以「歡笑收穫」的真正原因。

大方助人,反而撿到好運送人一百億,後來竟大賺

最憨且最經典的一次,是送給別人三億三千萬美元,將近新台幣一百億元的故事。當時是一九九六年日本軟體銀行(Softbank)集中資金投資網路公司,導致購買金士頓持股的尾款三億多美元拖欠未付,孫大衛飛到日本,一句話就一筆勾銷,杜紀川回想,「大衛打電話給我說:I hope you feel OK. I spend all your 330M.(我希望你覺得還好,我把三億三千萬美元花掉了。)」

當時連軟銀創辦人孫正義都大吃一驚,沒料到會有這樣的結果。但四年後,孫正義因金士頓當年的大方,拯救了軟體銀行,而決定以原購價的三折,指定把金士頓持股低價賣回給杜、孫兩人,價差高達十億美元(含未付尾款),「等於是公司賣在最高點、買回在最低點。」杜紀川回憶。

最近的「憨人案例」,是去年三月記憶體產業跌落谷底,爾必達宣布破產,拖累當時國內封測產業﹁資優生」力成科技股價狂跌,為了解除疑慮,力成將手上的燙手山芋DRAM製造商瑞晶(爾必達台灣合作夥伴)持股,以成本價賣給金士頓。

當時金士頓出手救援力成,看似吃了虧,但今年形勢突然反轉,美光(Micron)收購爾必達,金士頓因為這筆瑞晶持股,獲得美光兩年相當數量的供貨保證,DRAM行情一路看俏到明年,間接給金士頓的獲利成長掛了保證。

力成董事長蔡篤恭說:「John跟David(杜、孫)都一樣,他們都是樂於助人,幫助的時候沒有想到回報,但不知怎麼的,結果都很好。」

這個「天公疼憨人」的結果,讓金士頓不自覺中越來越壯大。

與杜紀川相識近十五年,是金士頓中國五大代理商之一的中國贊禾集團總裁陳強說,杜紀川就是個敢想、敢做的大孩子,「五、六年前就聽他說,想把自己綁在飛機上,沒想到去年真的實現了!」

不按牌理出牌的杜紀川,去年給自己的生日禮,就是把自己綁飛機上,「明年的目標,是站在飛機上,穿過大橋底。」他說。

敢冒險,更敢捐出財富。十月底,一場在加州洛杉磯為兒童癌症醫院舉辦的募款餐會上,杜紀川組織的樂團,正在台上熱情表演。這樣的募款活動,杜紀川每年至少參加六次,以一場募得一百五十萬美元計算,他一年就能協助公益團體募集新台幣二億七千萬元。

在加州以善舉出名的杜紀川,也成為美國政治人物的頭號目標。他是民主黨的大額政治獻金贊助者,民主黨為了表彰他,由白宮發邀請函,曾三度邀他到華盛頓會見歐巴馬,沒想到杜紀川竟連兩次說「No」。

歐巴馬,是當今全球最有權勢的人,杜紀川卻兩度拒絕他具名的邀請。杜紀川說,「我們做科技業的,又不用政府幫忙。」實在想不出見歐巴馬所為何來,就拒絕了。

在白宮第三次邀請下,去年四月,杜紀川第一次踏進美國白宮的橢圓形辦公室。這一次會答應出席,原因是,熱愛音樂的杜紀川想一睹當天白宮晚會邀請的爵士女歌手黛安娜.克瑞兒(Diana Krall),下午「順便」去會見歐巴馬。

「我不想跟他聊政治,想起來他是打籃球的人,所以我們聊籃球。」杜紀川回憶。一般人會見歐巴馬,大抵就是五分鐘,握手、拍照、簡單寒暄就結束了,歐巴馬卻足足和杜紀川談籃球、聊了二十分鐘,最後還是杜紀川擔心占用歐巴馬太長時間,主動請辭才結束會面的。

踏出橢圓形辦公室的那一刻,歐巴馬握著杜紀川的手說,那是他最棒的一次會面,還戲謔的說:「(來會見的)人們通常都是來找我麻煩的!」

這個會面的意外延伸是,杜紀川的下一個「人生目標」:他計畫以一年的時間擔任美國的外交大使,而他最有興趣的國家,是德國、南非、澳洲或者東南亞。

在美國,除了特殊政治意涵國家如中國等,都有商人、學者出任外交大使的前例,因為杜紀川出生於中國、待過台灣,少年時期在德國留學,最後在美國登上事業頂峰,在白宮的同意下,他已經展開擔任外交大使的「職前訓練」。

如果順利實現,曾在台灣就讀高中時期被退學三次的杜紀川,將為台灣人寫下另一個美國傳奇。

 
金士頓 總裁 杜紀 紀川 承認 自己 笨就 不怕
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金士頓總裁杜紀川:承認自己笨就不怕輸

2013-12-02  TCW
 
 

 

如果,你把公司高價出售,你會願意拿出六分之一,主動分給半年前就已經跟你拆夥的前股東嗎?

這個問題,恐怕九九%的人答案都是「No」,但卻有這麼一個「憨人」,真的做了這件傻事。

這人,就是全球記憶體模組龍頭,金士頓(Kingston)總裁杜紀川。

今年九月《富比世》(Forbes)發布的「全美四百大富豪」榜上,杜紀川的名次前進到第一百一十名,身價高達四十億美元,將近新台幣一千二百億元,是全美華裔富豪榜上第二名。

金士頓在全球記憶體模組的市占率達四六%,年營收超過新台幣一千八百億元,是全球記憶體產業最重要的「金主」,日本爾必達、台灣力晶半導體??等DRAM業者,都曾接受過金士頓的金援。

做的是科技,卻流著電影血液他贊助金馬多年,父母都是電影人

在台灣,杜紀川默默金援另一個不為人知的項目,且一支持就是五年,這個項目與記憶體完全無關,正是剛落幕的金馬獎。

金士頓為了跨界行銷,五年前開始贊助金馬獎,當時金馬獎受注目的程度不如今日,贊助商屈指可數。杜紀川與電影界之間的淵源,來自他的父母。

他的父親杜桐蓀曾是中華民國電影檢查處處長,母親則是老牌影星朱莉(威莉),杜紀川長期贊助金馬獎,讓他成為這個華人影劇圈重量級獎項的神秘幕後推手。

杜紀川,曾是令父母頭痛的孩子,高中被退學三次,因而被父親送到德國念書。後來移民美國,在美國擔任房地產仲介,對科技業一竅不通的他,四十六歲才與夥伴孫大衛合作,中年創立金士頓。

從一個高中被退學三次的孩子,到現在的千億身價,他的成功之道,是一個你從沒想過的可能:「勇於承認自己笨。」

被退學三次,卻攢到千億身價秘訣是承認自己笨

「我每次演講時,一開頭講的第一件事,就是承認自己笨。」杜紀川說:「你要把你的fear(恐懼)去掉,你要承認自己how stupid you are(你是多麼愚笨),那時候你have nothing to lose(沒什麼可輸),因為你已經告訴別人 I am not that good.(我沒那麼棒)。」

「承認自己stupid是很重要的事情,我不是說我真的笨,而是說I am not better than anybody else.(我沒比別人厲害到哪裡去)。」杜紀川直視我們的眼,坦率的說著,「我也是一個凡人,不是一個有特別能力的人。」

這個態度,正是他創業成功的關鍵。

在金士頓之前,杜紀川創業的第一家公司叫作Camintonn,年紀最長的杜紀川是負責人,合作夥伴除了孫大衛外,還有另兩位股東。只是公司成立半年後,業績不見起色,另兩位友人開始有了別的打算,眼見心結越來越深,杜紀川提議分家,以不到十萬美元的代價,買下兩人的持股,孫大衛則決定跟隨杜紀川。

「那是他這輩子最聰明的決定!」杜紀川笑著打趣。

短短不過半年,一家美國上市公司就以六百萬美元(約合新台幣一億八千萬元)買下這家公司。突然拿到鉅款後翻身,杜紀川和孫大衛商量的第一件事情,竟是拿出相當的金額給這兩位拆夥的友人。

「哇!他們大吃一驚,說你們不需要這樣做。」杜紀川解釋,「可是,我跟David(孫大衛)有機會見面,是他們介紹的,我們不要讓他們一輩子覺得sorry(遺憾),還不如拿一些錢分給他們。」

如果沒有最初的拆夥、解開心結,也不會有後來的營運反轉向上與被購併。

這個事件,讓杜、孫兩人結下一輩子的緣分,「如果我沒有碰到他,以我的智慧,能夠做到今天這樣的成績嗎?或者他會做到怎麼樣?不知道。他可能就是一輩子當工程師吧!」杜紀川說,成功的五○%,其實是命運。

但是,命運之外的五○%,仍存在著個人努力的空間。對杜紀川來說,保持簡單的想法、最高度的彈性,比起汲汲營營計算蠅頭小利,收穫要更多。

「如果我們那時候(想法)複雜一點,懂得生意更多一點,可能就不敢創業了。」杜紀川和孫大衛,後來偶爾會取笑MBA(企管碩士),「如果我們兩人中任何一個是哈佛MBA,那就forget it(忘了創業這檔事吧)。」

這,正是杜紀川「先承認自己笨,就沒什麼可輸」,大智若愚的商場智慧。

總裁高度,卻和大家坐一起他的辦公區,員工放膽大玩布置

在美國萬聖節前夕,走進杜紀川在加州總部的辦公室,杜、孫兩人都沒有專屬的辦公室,各自只有一大張坐落在中間的L型桌子;熱心的員工指點我們,桌前有一個餓鬼活吞老鼠玩具的,就是杜紀川的桌子。

隔著一條走道,杜紀川這一邊的辦公區有著誇張的節慶布置,員工們臉上堆滿笑容、輕鬆自在,完全沒有台灣電子公司的緊張氣氛;但是到了孫大衛的管區,位子乾淨整潔,氣氛頓時嚴肅。

杜紀川好奇外向、容易與陌生人打成一片,孫大衛則是標準的工程師,在宴會上總是躲在角落裡、不喜歡說話,兩個人的分工是,孫大衛主內─管理產品、工廠與供應鏈;杜紀川則主外─主掌業務與客戶關係。

金士頓總部辦公室裡同時並存著「剛、柔」兩種文化。平日,孫大衛開心的事情,就是嘲弄比自己年長十歲的杜紀川「動作慢」,杜紀川則是慢條斯理回敬他「沒有品味」。

兩個六、七十歲的老夥伴就這樣互虧了二十多年,越虧感情越好。

這幾年,金士頓在記憶體產業低潮時,多次金援台灣DRAM公司。杜紀川說,與供應商、工廠的相關決定都由孫大衛主導,他所扮演的角色,就是無條件支持夥伴的每一個決策。

一開始創業,杜紀川就懂得承認自己的不足,懂得與別人分享財富。杜紀川充分信任孫大衛所做的每一項決定,而這個信任,歷經了龐大金錢利益的考驗。這正是杜紀川一路看似做出「憨人舉動」,最後卻都可以「歡笑收穫」的真正原因。

大方助人,反而撿到好運送人一百億,後來竟大賺

最憨且最經典的一次,是送給別人三億三千萬美元,將近新台幣一百億元的故事。當時是一九九六年日本軟體銀行(Softbank)集中資金投資網路公司,導致購買金士頓持股的尾款三億多美元拖欠未付,孫大衛飛到日本,一句話就一筆勾銷,杜紀川回想,「大衛打電話給我說:I hope you feel OK. I spend all your 330M.(我希望你覺得還好,我把三億三千萬美元花掉了。)」

當時連軟銀創辦人孫正義都大吃一驚,沒料到會有這樣的結果。但四年後,孫正義因金士頓當年的大方,拯救了軟體銀行,而決定以原購價的三折,指定把金士頓持股低價賣回給杜、孫兩人,價差高達十億美元(含未付尾款),「等於是公司賣在最高點、買回在最低點。」杜紀川回憶。

最近的「憨人案例」,是去年三月記憶體產業跌落谷底,爾必達宣布破產,拖累當時國內封測產業﹁資優生」力成科技股價狂跌,為了解除疑慮,力成將手上的燙手山芋DRAM製造商瑞晶(爾必達台灣合作夥伴)持股,以成本價賣給金士頓。

當時金士頓出手救援力成,看似吃了虧,但今年形勢突然反轉,美光(Micron)收購爾必達,金士頓因為這筆瑞晶持股,獲得美光兩年相當數量的供貨保證,DRAM行情一路看俏到明年,間接給金士頓的獲利成長掛了保證。

力成董事長蔡篤恭說:「John跟David(杜、孫)都一樣,他們都是樂於助人,幫助的時候沒有想到回報,但不知怎麼的,結果都很好。」

這個「天公疼憨人」的結果,讓金士頓不自覺中越來越壯大。

與杜紀川相識近十五年,是金士頓中國五大代理商之一的中國贊禾集團總裁陳強說,杜紀川就是個敢想、敢做的大孩子,「五、六年前就聽他說,想把自己綁在飛機上,沒想到去年真的實現了!」

不按牌理出牌的杜紀川,去年給自己的生日禮,就是把自己綁飛機上,「明年的目標,是站在飛機上,穿過大橋底。」他說。

敢冒險,更敢捐出財富。十月底,一場在加州洛杉磯為兒童癌症醫院舉辦的募款餐會上,杜紀川組織的樂團,正在台上熱情表演。這樣的募款活動,杜紀川每年至少參加六次,以一場募得一百五十萬美元計算,他一年就能協助公益團體募集新台幣二億七千萬元。

在加州以善舉出名的杜紀川,也成為美國政治人物的頭號目標。他是民主黨的大額政治獻金贊助者,民主黨為了表彰他,由白宮發邀請函,曾三度邀他到華盛頓會見歐巴馬,沒想到杜紀川竟連兩次說「No」。

歐巴馬,是當今全球最有權勢的人,杜紀川卻兩度拒絕他具名的邀請。杜紀川說,「我們做科技業的,又不用政府幫忙。」實在想不出見歐巴馬所為何來,就拒絕了。

在白宮第三次邀請下,去年四月,杜紀川第一次踏進美國白宮的橢圓形辦公室。這一次會答應出席,原因是,熱愛音樂的杜紀川想一睹當天白宮晚會邀請的爵士女歌手黛安娜.克瑞兒(Diana Krall),下午「順便」去會見歐巴馬。

「我不想跟他聊政治,想起來他是打籃球的人,所以我們聊籃球。」杜紀川回憶。一般人會見歐巴馬,大抵就是五分鐘,握手、拍照、簡單寒暄就結束了,歐巴馬卻足足和杜紀川談籃球、聊了二十分鐘,最後還是杜紀川擔心占用歐巴馬太長時間,主動請辭才結束會面的。

踏出橢圓形辦公室的那一刻,歐巴馬握著杜紀川的手說,那是他最棒的一次會面,還戲謔的說:「(來會見的)人們通常都是來找我麻煩的!」

這個會面的意外延伸是,杜紀川的下一個「人生目標」:他計畫以一年的時間擔任美國的外交大使,而他最有興趣的國家,是德國、南非、澳洲或者東南亞。

在美國,除了特殊政治意涵國家如中國等,都有商人、學者出任外交大使的前例,因為杜紀川出生於中國、待過台灣,少年時期在德國留學,最後在美國登上事業頂峰,在白宮的同意下,他已經展開擔任外交大使的「職前訓練」。

如果順利實現,曾在台灣就讀高中時期被退學三次的杜紀川,將為台灣人寫下另一個美國傳奇。

 
金士頓 總裁 杜紀 紀川 承認 自己 笨就 不怕
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先搞清3件事 不怕iPad搶飯碗

 

2013-12-02  TCW  
 

 

這會是永遠跟著你的職場填空題,「公司雇用我,沒選擇其他人,是因為……。」如果你答不出來,該考慮學學重新定位自己的市場優勢。

我們已經看到「小蜜蜂創業家」的破壞力。根據顧問公司德勤(Deloitte)指出,過去四十年,大公司在行業內失去領先地位的機率比過去多一倍。

韜睿惠悅企管顧問公司台灣分公司總經理王伯松指出,你我身邊不斷上演,科技取代人力的例子 :iPad可以取代秘書的功能,資訊部門可以被外包,超商取貨付款可以把快遞員掃地出門。

更令人氣餒的是,新工作永遠比過去難。該怎麼辦?

LinkedIn創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)給了一個答案,在《人生是永遠的測試版》一書中,他指出:「學著像創新企業思考,經營個人職業生涯。」

盤點》有無優於他人強項?別人做起來覺得難,你卻做得容易

沒錯,就算我們只是受雇於人的白領,但在大趨勢下,我們也需要學會像創業家一樣,想清楚「自己」這個產品在市場上的競爭力。

唯有盤點自己的競爭優勢,才能找到適合的市場,把有限資源發揮最大效用,必要時冒點計算過的風險。

發現自己的競爭優勢,有下列三個步驟:第一步:知道你哪裡比別人好。創業家生存的基本就是他提供的服務商品要比對方優秀;個人也相同,知道自己優於他人的能力。

這並不簡單,一般人鮮少想過自己在企業的優勢:例如,你會說出我是最有創意的人,我很會提案,但這並不是正確答案,但是假設你能說,「我是工程師裡創意最好的人,」工程師的專業加上創業就是你異於他人的優勢。

就像是網路鞋王Zappos,不是第一個在網路賣鞋的網站,但卻是第一個完全以客戶為導向的賣鞋網站,他讓客戶一年都可退貨,接電話的銷售人員也永遠以熱情聲音歡迎你,網路賣鞋加客戶導向,就是他的優勢。

一○四人力銀行夢想搖籃營運長陳慧鈴建議,可從他人反應知道自己的能力,當別人做都覺得很難,但你做起來卻很容易,通常就是優勢。

她音樂系畢業後就當鋼琴老師,三十一歲才決定踏入職場,所有人都不看好她,但她知道自己的優勢:她是學音樂裡溝通能力好的人。

教鋼琴時,比起其他老師,小孩子特別容易聽得懂她的話,後來到一家線上藝術資料搜尋引擎的軟體公司做產品經理時,由於她跟教育和藝術界溝通容易,業績成為同期最好,讓大家嚇一跳。現在到了一○四人力銀行做「夢想搖籃」,這是一個幫創業家向群眾募資、實現夢想的網路平台,她就是負責藝術音樂類的創業者。

她指出,「現在職場的生存之道,是多元經驗。」她稱為「職場梅迪奇效應」,指原本不相關的兩件事,結合起來,容易去聯想別人想不到的兩件事,創造自己的優勢。

觀察》所處產業仍具潛力?越往顧客端移動的工作,才有價值

第二步:搭上「起飛的火箭」。沒有市場買你的服務,優勢再強也沒用。

最簡單的方法就是跳上正在成長的產業,搭上去就對了!

臉書營運長桑伯格(Sheryl Sandberg)在自傳裡寫道,從政府部門離開,為了找企業工作,她試算出每份工作角色和職責,Google都是墊底,Google董事長施密特卻一把蓋住她的試算表說,「別傻了,選擇工作唯一重要的標準就是『快速成長』。」後來她帶著Google的漂亮履歷,被挖角到臉書(Facebook),桑伯格體悟到「如果有人讓你上『火箭』,別問位子在哪!」

如果你所在非成長產業?沒關係,產業供應鏈上總有價值較高的工作機會。

李奧貝納總監周子元,早期在華視上班,隨著有線頻道越來越多,他知道不能固守電視節目,便平行移動到業務部,隨後,他又跳到廣告業。

他的職場移動原則是「必須越往顧客端靠才有價值,因為你會知道客戶會掏錢買什麼產品,」有能力做出顧客埋單的產品,才是市場需要的能力。

他先從節目內容轉作行銷業務時,他接到的任務是「做節目賣魚」,過去賣魚的方式都是製作類似《今日農村》,但他用《料理東西軍》PK料理的手法賣魚,結果賣出好成績,成為行銷部門最有創意者。這讓他後續跳槽到痞客邦當行銷經理,學到網路社群經驗後,現在被挖角到李奧貝納,結合社群等媒體,三個月完成麥當勞「麥克瘋」行銷案(只要到櫃檯唱歌,大麥克買一送一),成為麥當勞本年度效果最好案子。

嘗試》擔心優勢逐漸貶值?只要目標往上,往下轉調未嘗不可

第三步:勇敢去「爬格子」。個人競爭優勢如同資產,會增值也會貶值,除了個人努力,企業策略轉變會影響,例如,你是硬體工程師,當公司轉向偏重軟體開發,你的優勢就會貶值。

這時冒點險轉調,就如同周子元的選擇,從電視台跳到網路,再跳到廣告公司。

薪水不是關鍵,而是有無累積需要經驗。

這跟桑伯格提出職業「爬格子理論」類似,現在的職涯不是單純往上爬階梯,而是像遊樂場的方格子,目標都是往上,中間路徑可上可下。

至於,怎麼降低轉調或離職的風險?

方法一:你可以透過跟其他部門同事聊聊,或請別人介紹想去工作企業的員工,利用在茶水間的偶遇,或朋友聚會,探聽一下工作方式和主管性格是否符合需求,熟一點再約吃午餐,深入了解。

方法二:可以「先兼著做看看」,當有案子要跟想去的部門合作時,或者有想跳槽的企業合作案時,可自告奮勇,藉此了解對方的工作模式、機會和可學習性。

大創業潮下,你我既然無法置身於浪潮外,那就學習創業家特質,你也可以掌握提高競爭優勢秘訣。

 
搞清 件事 不怕 iPad 飯碗
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【案例】宜家的O2O實踐:為什麽不怕天貓?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57658.html

在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前,許多傳統商家開始謀取轉型。對於眼花繚亂的轉型故事和慘痛的轉型效果,卻被豪邁的說成“不轉型是等死,轉型是找死,寧願死在路上,也不能被歷史所拋棄”。但在這種局面下,為什麽宜家的業務卻穩步提升?宜家的O2O實踐對傳統線下商家有什麽借鑒意義?跟著i黑馬來看一下。首先,我們來看一組宜家最新的經營數據。“宜家,全球338家門店,275億歐元銷售額,7.75億人流量,11億官網訪問量。全球最大十家商場中有八家在華落戶,宜家中國的銷售額超過63億元,比上一財年增長17%。”在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前,為什麽宜家的業務卻穩步提升,最近在北京的第二家,同時也是中國的第十四家盛大開業,其在全球的增長率僅3.1%,而在中國的年收入增長率超過17%。這些業績的取得,至少可以說明以下三個問題:――線下實體店模式沒有死,方法得當,大有可為。――人們不但喜歡在天貓上購買“便宜”和 “便利”,更喜歡線下完美的購物“體驗”。――線下實體店利用O2O,可以走出一條成功之路。當我們看到這些經營數據以後,一起來看一看到底宜家做了些什麽,讓它能夠一騎絕塵、獨領風騷,成為線下實體商業O2O的成功實踐者。以下重點探討的是宜家的電商/O2O戰略。一、宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道,只作宣傳,不做交易宜家首先是建立了強大的自媒體矩陣,包括信息完善,頗具吸引力的官方網站;可以看產品、看信息、看庫存,然後生成購物清單的APP和網站;建立在新浪微博上的網上社區(65萬粉絲);聚集大量宜家粉絲的豆瓣小站。這一切的目標,都是通過產品與互動,來為宜家塑造“為大眾創造美好生活”的品牌定位。消費者可以非常便利的找到自己想要的東西,但是如果你要購買,就必須去宜家賣場,各種信息能夠讓你非常容易在現場找到。可能有人會問,這算是什麽電商,這明明是傳統的宣傳方式。那麽,宜家的所謂電商為什麽只是展示和宣傳,而不作交易呢?(其實,品途網劉宛嵐女士,於2012年12月25日發表的“宜家:電商?O2O!”)已經非常清楚的闡述了宜家電商戰略為什麽不做交易的原因,在此我重新組織一下這些認同的觀點:1.宜家如果開展網絡銷售,將不再具備強大的品牌優勢,會讓消費者更多的關註價格和功能。2.當人們發現美好的宜家可以在網絡上購買的時候,她/他們為什麽“不順便”到別的類似組合家居的網站看一看呢。如果他/她們發現有中國品牌的家居,款式與宜家很相似,價格只有一半,她/他們其中是否有人會動心去購買呢?3.當大量的宜家粉絲,可以方便的到網上購買,那麽她/他們將會減少去線下門店的機會。那麽這些消費者,將無法再到宜家商場感受“驚喜”的購物體驗。因為在宜家購物,已經被塑造成了家庭聚會的“嘉年華”(本文後面會闡述)。4.時至2013年,宜家成立70年,一直以穩健經營著稱、以利潤最大化為經營訴求。而盲目擴大銷售,損害品牌(打折營銷)的行為,從來都不是宜家的理念。安排一定的、適當的品類在線上銷售能帶來明顯的銷量增長,但這永遠不會成為宜家的主流,因為家居這種講究體驗的產品,最大的舞臺還是在線下店鋪里。二、宜家把線下購物體驗做到了極致,塑造了家庭“購物嘉年華”到過宜家的人都有這樣體驗,當你看到一個特別可愛的飾物或家居的時候,你總是忍不住立即告訴你的妻子/丈夫,你又“發現”了一個“寶貝”,這個東西要是放在家里的某個位置,那將是一個多麽令人“驚喜”的場面。你在宜家不是在購物,而是在經歷一場“尋寶”的驚喜之旅,你不斷被“感動”,被驚喜與快樂所籠罩。這是一本多麽生動的追求極致“體驗”的教科書。如果我們今天走進大商場,有這樣的體驗,還怕我們沒有購物的“沖動”嗎?那麽,宜家到底是做了些什麽,讓她成為家庭“購物嘉年華”的呢?1.人們到商場購物,她/他的核心需求是什麽?是快速找到她/他想要的產品。而宜家在產品歸類上,每人用於記錄購買的便簽,任意一臺電腦,查詢產品非常方便,以及熱情好客的“黃衣人”(宜家的店夥伴)。讓你很容易找到你喜歡的產品。2.宜家的商城內場面宏大,燈光明亮,指示牌清晰可見,設計好的路線科學有效(基本讓你從首層到頂層,可以全部逛完),而且,由於場地巨大,你逛完了,還可以順便在其中就餐。(順便說一句,宜家新的商城把就餐的區域擴大了2倍)3.各種設計的產品,充分體現簡約、環保、超值的特點。絕大部分的家居,都是支持消費者自己進行簡單的拼裝,這充分滿足了個人“制造”家居的欲望。(人們對自己制作的產品,是尤其驕傲和珍惜的)4.宜家每年都有超過3000款新產品,如果你上一次逛宜家是3個月以前,保證你現在去逛,又會有不同的驚喜。宜家把各種家居搭配在一起,讓人有“身臨其境”的感覺,不但可以看,而且可以坐在上面,甚至躺在上面,都不會有人管你。這樣讓很多消費者不得不把整個環境中的家居全部買回,以確保能有同樣的店內“場景”帶來的驚喜感覺。每次去宜家都是人頭攢動,擁擠不堪。你可以沒有明確的購物需求,但當人們一次次把“可愛的”家居買到手,展現在你面前的時候,你總有一種唯恐落後的感覺。生意好,就會人氣旺;人氣旺,就會生意好!三、宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家會員俱樂部宜家俱樂部中國已經擁有900萬會員,而目前宜家銷量的40%-50%都來自會員。宜家為了提高用戶忠誠度,目錄冊和會員店是宜家最經典的兩個營銷方法。其中,目錄冊以1.6億的發行量超過《聖經》成為全球發行量最大的出版物。宜家的產品目錄冊在擁有會員俱樂部之後,便不再發放給非會員。會員店是一個店中店,專為吸引會員而設,而會員可以以折扣價買到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居裝飾類產品。每次在冬夏季推行大減價時,通常在此前兩三天便讓會員提前來購買。盡管都是非周末時間,銷量卻比周末多,有時會翻一倍。因此,也經常會看到這樣的情況――許多東西在大減價正式開始之前便已經售罄。每逢母親節、六一兒童節等節日,以及宜家俱樂部的周年慶時,會員特賣場也會出現上述的情況。經宜家統計,每一單商品的購買量,會員通常比非會員多30%。宜家的會員俱樂部都做了哪些工作,能夠讓“會員”這個讓很多企業都感覺“雞肋”的營銷模式,發揮這麽大的作用呢?人們在店里填好表格,即可免費獲得會員卡。而會員卡只是宜家獲得消費者數據的開始。這種低門檻的方式,讓大量消費者趨之若鶩。會員卡的功能其實和別的企業都差不多,但宜家需要的是消費信息,這樣可以便於做出消費者購買喜好分析。當宜家在做營銷活動的時候,她們知道信息泛濫,群發的效果並不好。俱樂部的經營人員會隨時對銷售部的記錄進行評估,對數據進行分揀和分析。比如,把購買了某款沙發的用戶歸為一類。每當有新貨品(比如某款地毯)進入後,俱樂部的經營人員將結合進貨品類和會員信息,為不同需求的會員定制不同的短信通知,並交由第三方公司發送到會員手機上面。為了獲得大量的消費行為信息,店內所有的環節都是建立在“會員刷卡”的基礎上。為了提醒會員刷卡,宜家在每個工作日都提供免費且不限量的咖啡,刷卡即得。別小看這些咖啡,其實花費不小,因為都是用咖啡豆磨制的。但這很值得,在這里,常常可以看到顧客在會員店里排著隊,用宜家沒上漆的小鉛筆頭填寫著自己的資料。不難發現,這些吸引會員的好處,在送達會員的同時,也將宜家的企業文化,價值理念更深一層地註入進去。通過宜家粉絲博客,會員們通常會在粉絲博客上交流自己的家居裝飾心得,熟了之後也談些個人的生活。而通過粉絲們的交流宜家更加重視會員的反饋。宜家了解口碑的力量,會員的口口相傳也給宜家帶來巨大的收獲。宜家的所有營銷活動都是圍繞會員進行的,會員在宜家會獲得各種的待遇和優惠,不是之一,而是最好。宜家如果要搞季節性大促銷時,也會提前3-5天(平日非周末)提醒會員,可以提前購買。所以,宜家的會員都會有很強的尊崇感。(不像大多數線下店的會員,形同擺設,遠不如參加團購或大促的投機消費者)宜家知道,為了吸引顧客因為“IKEA FAMILY”而驕傲,就要把會員所期待的利益全部回饋給他們。綜上所述,宜家電商的戰略其實就是O2O戰略,它把以下三件事情做到了極致:――宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道,只作宣傳,不做交易。――宜家把線下購物體驗做到了極致,塑造了家庭“購物嘉年華”。――宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家會員俱樂部。宜家的O2O戰略構建了一個完美的商業模式,這個商業模式就是,“讓線上為線下導流,其在線上所做的一切就是用內容吸引消費者,然後為到店里消費做準備”。相信宜家的O2O實踐一定會對國內線下實體店的經營者,帶來一陣春風,也希望這個案例能帶給大家更多的思考和開始一些更切實可行的轉型之路。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:雅座白昱 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 宜家 O2O 實踐 為什麼 不怕 天貓
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普京真的瘋了嗎?NO,俄羅斯根本就不怕美國的制裁威脅

來源: http://wallstreetcn.com/node/79024

俄烏沖突引起了全世界的廣泛關註,不少人認為普京動武會給俄羅斯經濟帶來傷害,而遠在大西洋彼岸的美國只要不卷進來就可以作壁上觀。事實真的是這樣嗎?財經博客sober look寫道: 1,不少人認為,普京當前的舉動會破壞俄羅斯的經濟,但是別忘了,俄羅斯是資源大國,油氣資源豐富,是全球數一數二的原油與天然氣出口國,全球市場緊張對俄羅斯是有好處的,當前也不例外: 盡管美國是世界上第二大的石油凈進口國(去年9月中國超越美國成為世界第一大石油凈進口國),但美國對俄羅斯石油的進口依賴不到5%。更恐慌的還是歐盟,《21世紀經濟報道》引述相關數據表示,2010年歐盟34.5%的石油進口以及31.8%的天然氣進口源頭都來自俄羅斯,比來自其他各地區的進口數量都要多。歐洲難以找到新的供應方來填補這個巨大的窟窿,歐盟想要制裁俄羅斯無疑是自掘墳墓,俄羅斯可能會報複歐洲。 所以說俄羅斯根本不怕美國的制裁威脅,美金會源源不斷地流入俄羅斯的口袋。 2,美國真的可以做到“事不關己”嗎?當然不能。不少人認為,發生在東歐的沖突絕不會影響到美國的經濟,但事實上並非如此,美國的汽油期貨價格已經飆升。
普京 真的 瘋了 了嗎 NO 俄羅斯 根本 不怕 美國 制裁 威脅
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【i黑馬法律顧問】騰訊縱使成為大股東,強東為何不怕?

http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59782.html

3月20日,多家媒體報導了「京東更新上市文件、劉強東增持成第一大股東」的新聞,稱「劉強東在3月也獲得了93,780,970股普通限售股,使其持有的股本數由369,564,379增加至463,345,349股,佔比從18.4%增長至18.8%。由於AB股及部分基金將投票權讓與,劉強東旗下基金的投票權由40.4%增長至51.2%,獲得了公司的控制權。」

有朋友問:京東上市以後,劉強東的控制權是否還能保持?如果騰訊如果成為第一大股東,劉強東是否還能保持控制權?i黑馬邀請了黑馬律師王曜先生(競天公誠律師事務所律師)針對騰訊增值是否會撼動劉強東對公司的控制權問題進行了分享。

以下為分享實錄:

昨日(3月20日),多家媒體報導了「京東更新上市文件、劉強東增持成第一大股東」的新聞,稱「劉強東在3月也獲得了93,780,970股普通限售股,使其持有的股本數由369,564,379增加至463,345,349股,佔比從18.4%增長至18.8%。由於AB股及部分基金將投票權讓與,劉強東旗下基金的投票權由40.4%增長至51.2%,獲得了公司的控制權。」

有朋友問:京東上市以後,劉強東的控制權是否還能保持?如果騰訊如果成為第一大股東,劉強東是否還能保持控制權?

根據在2014年3月6日經修訂和重述的公司章程,擬上市的JD.com Inc.公司可以發行的股本金為十萬美元,分為五十億股,每股面值0.00002美元。這五十億股中,4,435,536,365股是普通股,564,463,635股是優先股。優先股裡面,有221,360,925股是A序列優先股,84,786,405股是B序列優先股,258,316,305股是C序列優先股。

根據京東向美國證監會提交的最新上市文件F-1,目前公司實際發行在外的普通股總數是2,458,142,290股。劉強東通過Max Smart公司直接持有JD.com Inc.的369,564,379股普通股,另有新增加的93,780,970股其實是限制性股票單位(restricted share units),本質上類似於期權,雖然已經在上市前突擊授予,且授予即成熟,但是要等到上市以後才會實際發放。另外,京東用來給董事和高管持股的公司Fortune Rising目前持有106,850,910股普通股,根據股權激勵計劃,未來還會增加244,055,890股和117,226,212股。Max Smart和Fortune Rising目前持有的普通股合計570,196,259股,佔全部普通股總數的23.1%。這些股份在上市以後都會被界定為B類普通股。

其他股東的持股情況如下:老虎基金(Tiger Global Management)相關實體持有445,272,385股普通股;騰訊旗下的黃河投資(Huang River Investment Limited)持有351,678,637股普通股;HHGL 360Buy Holdings, Ltd.持有86,477,516股普通股,和從C序列優先股中轉換的232,484,675股普通股,合計318,962,191股;DST Global funds旗下基金持有 225,744,465股普通股;Best Alliance International Holdings Limited持有191,894,000股普通股;Fortune Rising Holdings Limited持有106,850,910股普通股;Strong Desire Limited持有53,640,484股B序列優先股;Sequoia Capital funds持有39,821,655股普通股。以上合計1,627,013,817股普通股。這些股份在上市後都會被界定為A類普通股。

在上市以前,除了劉強東通過Max Smart和Fortune Rising持有的合計570,196,259股、佔總數23.1%的普通股以外,DST公司旗下的投資基金和騰訊旗下的黃河投資(Huang River Investment Limited)都將其持有股票的投票權委託給Max Smart公司來行使。DST公司旗下的投資基金(包括DST Global Funds, the Sequoia Funds, the Insight funds, the KPCB funds, Oeland Investments II LLC, Good Fortune Capital II, LLC, IGSB Internal Venture Fund II, LLC, the Kingdom 5-KR-233, Ltd. managed funds, HHGL 360Buy Holdings, Ltd., China Life Trustees

Limited and Huang River Investment Limited等公司)持有795,575,816股,佔普通股總數的32.36%。騰訊旗下的黃河投資(Huang River Investment Limited)持有351,678,637股,佔普通股總數的14.3%。以上合計1,623,669,742股,佔普通股總數2,458,142,290股的66.05%。因為每股有一投票權,所以劉強東在股東會實際控制的投票權達到66.05%。這個委託將在公司上市以後立即失效。

在上市以後,投資者持有的普通股會被界定為A類普通股,有1,627,013,817股;優先股會轉換為A類普通股,假如按1:1的比例轉換,就會有564,463,635股。每股有一個投票權,合計2,188,133,377個投票權。創業者持有的普通股會被界定為B類普通股,每股有二十個投票權,合計11,403,925,180個投票權。兩項合計13,592,058,557個投票權,兩者所佔比例分別為16.09%和83.90%,約為4:21。

當然,公司上市時會引入公眾投資者,增加A類普通股的數量,劉強東持有的股份比例會大幅稀釋。由於公司目前還沒有上市,發行情況不得而知,所以目前預披露的上市文件中,劉強東未來投票權比例一項尚未為空白。我們也無從臆斷劉強東將來在公司控制多少投票權。不過,得益於以一當二十的AB股制度安排,僅就劉強東和其他機構投資者之間的關係來看,控制權顯然不會旁落。至於騰訊,即使日後增加持股比例,成為第一大股東,由於其持有的是A類普通股,也將難以撼動劉強東的控制權。

(本文在有限時間內基於有限資料寫作,作者不能保證分析的準確完整。本文不應被視作法律意見或投資建議,讀者不得據此做出任何投資決策。如有任何疑問,請向專業機構諮詢。)


黑馬 法律 顧問 騰訊 縱使 成為 股東 強東 為何 不怕
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