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保樂力加（Pernod Ricard S.A.）是全球第二大的酒業集團，擁有十四個萄葡酒與烈酒全球戰略品牌。 十一年之前，這一家在全球排名只能算是十大之一的歐洲業者，靠著三起成功的戰略性購併，蛻變成為全球性企業，酒品總銷售額增為原來的三倍，年稅前獲利增加兩倍，當前的市值為新台幣八千四百億元，近四年的股價到達歷史新高，資本市場對這三起購併可說給予了正面評價。 而購併，對於酒業來說，是這半個世紀以來，最重要的成長策略，也是市場洗牌的關鍵。 舉例來說，保樂力加最關鍵的三次購併，二○○一年與市場競爭對手帝亞吉歐（Diageo）共同買下施格蘭（Seagram）集團，讓它的企業規模由十大之 一，一躍成為市場第三；二○○五年買下聯合多美（Allied Domecq），二○○八 年買下Vin & Sprit集團，取得伏特加酒市場的知名品牌「絕對伏特加」（Absolut Vodka）﹐則是讓它在全球酒類市場規模上坐二望一﹐與市場龍頭帝亞吉歐有一較高下的實力。 而保樂力加執行長皮耶．普林格特（Pierre Pringuet）是三起購併案中，後兩起最關鍵的領導人。 六月六日，皮耶．普林格特接受《商業周刊》專訪時表示，購併成功的關鍵不在於價格﹐而是企業團隊是否能夠創造出高於交易價格的價值。以下是訪談內容：《商 業周刊》問（以下簡稱問）：購併是失敗率非常高的外部成長策略﹐根據文獻顯示，至少有六五％到八○％的購併會失敗；過去十年﹐保樂力加三起戰略性購併成功 的秘訣是什麼？ 保樂力加執行長皮耶．普林格特答（以下簡稱答）：（購併成功的關鍵）首先是企業文化﹐ 第二個要素則是務實與主動（pragmatic and proactive）。 企業的競爭體質取決於人﹐我們相信這點﹐並試圖建立一個具有企業家精神﹐而且員工與集團之間互信的企業文化﹐也因此我們賦予員工責任﹐在全球高度分權管理。 看重企業文化團體決心比購併金額重要 問：很有趣的答案。通常﹐談到購併成敗關鍵﹐大家首先會想到的是購併的成交價格﹐ 因為買貴了就很難創造預期的綜效﹐其次﹐不管你買的是團隊、品牌或是市場，一不小心就會失去價值……。 答：當然，每一起購併案在準備期﹐你會計算未來的效益﹐會有多少綜效？新的產品組合會有什麼效益？然而，有很大的機會﹐你的計算是錯的，你只好祈禱﹐不至於差得太離譜（眾笑）。 我給你一個例子。二○○一年，我們與帝亞吉歐分別買下施格蘭集團的部分品牌﹐其中一個小品牌﹐一年只產四十五萬箱，又落在七十歐元價格帶，並不被看好，但今天它的銷售是二十萬箱，年獲利總額是購併當時的四倍。 用賣價來看，我們似乎是買貴了（yes we made the wrong calculation），但是從結果來看，它的銷售成績是超過我們預期的。 問：你是在說， 創造成績比購併的買價更為重要嗎？ 答： 完全沒有錯。這正是關鍵，這是為什麼你問我，購併案最重要的成功因素時，我回答你是「企業文化」﹐因為，如果你能夠建立一個團隊﹐有必贏的決心﹐他們就會掌握每一個可能的機會﹐創造超乎預期的成績。 你可以看到﹐我們在在地市場（local market）設立品牌或行銷公司，一○○ ％由保樂力加所投資﹐因為﹐我們希望員工一○○ ％信任這家企業，對市場有長期的觀點。 而你所要員工的承諾（commitment），一是，你得給員工市場上最有競爭力的報酬。另一則是，我們不會因為員工一時表現不夠好就對他說拜拜， 我們的企業文化期待員工與企業一同成長，而在培養人才的過程，我們不僅注重他們個人的能力發展，也重視人際關係（personal relationships），不只是他們與我，還有他們彼此之間的關係。 看重人際關係組織效率不在流程在交流 舉例來說，一年之間，我們有一次大型活動，是銷售與行銷人員的聚會，一千人聚集在一起四天，白天我們非常認真的討論商業議題：各地最佳的經營範例，新商 品、市場趨勢，同時，到了傍晚，也會有很多討論伴著美酒進行（笑）﹐白天的議題，在晚上則以非正式的形式被討論。這與白天正式的議程同等重要﹐因為﹐組織 的效率並不來自於複雜精巧的流程﹐更是人與人之間的交流共識。 看淡市場評價行動力讓我們搶得先機 問：然而﹐就金額來看﹐酒業所進行的購併案都是風險極高的戰略投資。二○○一年，保樂力加買下施格蘭集團三八％股份，金額高達三十一億五千萬美元﹐比貴集 團當年銷售額還高；二○○八年，花費八十九億歐元購併瑞典Vin & Sprit集團，當時的資本市場對保樂力加高財務槓桿有很多批評，交易當日甚至股價大跌。儘管今日看來這三起購併是成功的， 但當時您如何在策略機會與風險之間權衡？ 答：沒錯，這三起購併案都很大，不管是因為反托辣斯法（antitrust）限制，或是購併案金額，甚至不是單一家業者能夠完成。 然而，市場評價可以一夜之間就見風轉舵。以二○○八年我們對 Vin＆ Sprit的購併為例，很清楚的，我們可以藉由取得「絕對伏特加」（Absolut Vodka）這一個品牌，在高級酒市場獲得長期戰略利益，但由於當時為了處理市場壟斷法令的問題，原訂的交易完成日期往後延，卻遇到了雷曼兄弟倒閉，全球 的金融陷入危機，投資人由樂觀轉為保守，而市場評價也一下子由「有遠見」轉為「財務槓桿過高」。 不過，我在前面提過，我們是重視主動（proactive）的企業。就在六週之間，我們降低當年派息，出售非核心資產，降低在成熟市場的投資——我們向市場送出訊號：即使是面對無法預料的危機，我們是一家能夠快速行動的企業。 在更早之前，誰會想到瑞典政府會決定出售Vin & Sprit集團呢？我們一得到消息，就馬上行動，我們確實瞭解，當地的農協、工會與官方最在意的是，將品牌與製造留在瑞典當地，儘管在競逐這一起購併案的 對手之中，我們也並非出價最高的，但是行動力讓我們取得了先機。 絕不敵意購併友善入主才不會流失人才 這三起購併案的形態都不同，但是我們採取的向來是友善而非敵意購併，因為後者會流失人才。 高級酒業利潤雖然高，但是賺的並不是容易錢，威士忌也好，干邑白蘭地也好，取得原酒，可能早在推出市場的二十個月之前。而有價值的品牌，更必須採取長期的 觀點經營，需要大筆的投資，但在另一方面，好的團隊在高級酒市場，可以用創新的方法，將高級酒入門優質酒款（premium），往價格更高的極致酒款 （prestige）來推升。 成功在這個行業，就像是調和一杯雞尾酒﹐不同的要素混合﹐最終適當的比率是非常重要的。保持領導心態（leadership mindset，意即要有成為市場第一的企圖心），成為市場創新者﹐則是最重要的事。 【延伸閱讀】3次關鍵購併讓保樂力加坐二望一 年份：2001購併案：與競爭對手帝亞吉歐合作，買下施格蘭集團38%股份成效：擁有施格蘭旗下一系列全球性品牌組合，以及3,500名員工，不僅營收加倍，更由市場前十大躍升成為全球第3大酒業集團 年份：2005購併案：購併競爭對手英國酒商聯合多美成效：營收與全球市場數都由全球第3躍升為市場老二，僅次老大哥帝亞吉歐集團 年份：2008購併案：購併Vin & Sprit 集團成效：擁有Vin & Sprit集團旗下伏特加酒品牌「絕對伏特加」，在激烈競爭的烈酒高級市場取得戰略性進攻品牌，拉近與帝亞吉歐差距資料來源：保樂力加年報、綜合外電 | ||||||