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網購大閘蟹 送上門還是活的

2012-10-15  TCW




九月開始,來到大閘蟹的季節,「遼寧、江蘇、安徽、浙江、江西、湖南、湖北,七個省的大閘蟹我都去看過了……,今年秋天會很忙!」米其林美食網負責人蔡明勳說。

米其林美食網是以販售生鮮海產、冷凍食品、肉品、進口水果為主的網路商店,主打大閘蟹「活蟹到府,死蟹包換」,最好的時候一個月可以賣出二千三百隻,單月 營收衝破三百萬元,並成為PChome商店街生鮮美食類評價最高的店家。如今,也從網路延伸到電視購物、便利商店預購,再加上原有的一般拍賣批發市場、漁 港,與飯店、餐廳等通路,年營收超過兩億元。

蔡明勳的父親是基隆魚市的批發商,以蟹類為主,他原本是負責海外進口報關這塊,後來在台北開了一家實體店面賣海產,但生意不佳,轉往網路販售,「當時很少 人在網路上賣海鮮,更沒有人賣活蟹。」他以自己熟悉的蟹類為主,抱著姑且一試的心態,二○○八年第一次把大閘蟹放上去賣,結果意外賣很好,第一個月就賣到 三十萬元,「哇,不得了,還真的賣得動!」第二年月營收就跳到一百萬元以上;但大閘蟹只有秋天可賣,所以他陸續加入其他冷凍海鮮類、進口肉品、高級水果如 櫻桃等。

因為產品獨特,米其林美食網在網路上打出名氣,最巔峰的時候,進口的安格斯牛肉一個月可以賣二千五百公斤、進口櫻桃可以賣到三千五百公斤,約兩千盒。兩個品項都創造出超過百萬元的月營收。但是,市場一熱,競爭者也跟著加入,一、兩年之內出現近十家。

挾盤商優勢,虛實通路搭著賣

所以,蔡明勳的策略是聚焦發展核心商品,因為冷凍食品、肉品、進口水果,這些商品只要有管道就拿得到,但是他在數量有限的大閘蟹上,則有相對優勢。 首先是貨源,因為家族的關係,蔡明勳原本就在做大閘蟹批發市場,不管是大陸進口或是國內養殖都有貨源可拿,「要選擇配合久、有信任關係的,因為挑蟹(這 行)很黑,繩子綁起來看似一樣,但是我們做久的都知道。」

他在大陸七省都有固定的配合對象,直接找到源頭,哪一個養殖戶在什麼湖養的都清楚掌握,並在當地註冊一家公司負責收貨,等於從產地的生產端,一路到出口、 通關,一條龍作業,「如果找中間商,還經過兩、三次轉手的,怎會有價格優勢?品質也沒有保障。」能做到此,是他本來就是大閘蟹大盤商的身分所帶來的優勢。

再來,就是利用多元通路。蔡明勳說,一批貨進來,生命力參差不齊,綁起來根本看不出來,自己要懂得判斷,有的還可以活一個禮拜,有的明天就死。他透過篩選 機制,已經快死了就拿去批發市場趕快拍賣掉,生命力足夠的才拿到網路賣,「如果來源不夠多,轉換率不夠快,通路不夠多,根本不能這樣操作,貨進來一整天若 賣不掉,它是每天都會死的啊!」

不盲目增加新品,深耕核心商品

在這樣多元通路的配套之下,就算賣一樣的價錢,別人可能沒賺錢,但蔡明勳卻還有利潤,因為他把不同品質的蟹賣到不同通路,進的貨多半都可以賣得出去,也沒有死蟹打掉耗損成本的問題。

現在很多賣同樣商品的網路商店,多為行銷公司,無法深入掌握貨源,「左手拿進來,右手賣出去,一直去開發新產品,同業跟進又削價競爭,最後為求利潤只好降低商品品質……。」

一般行銷性質的公司,貨大都放在供應商手上,頂多只有一個小倉庫做包裝發貨。米其林美食網在桃園有一間三百二十坪倉庫,共有八個冷凍庫做保存,充分掌握貨源品質及倉儲管理。

蔡明勳過去也曾經到處找貨來賣,甚至連餅乾、金紙都賣過,但後來發現那是一條絕路。所以,他不再盲目擴增新產品線,把重點放在聚焦深耕上,希望能發展出像 大閘蟹一樣,具競爭力的核心商品。「重點還是回到產品力,產品夠力就可以打開每一個不同的通路,不用怕競爭。」這是他的體悟。

【延伸閱讀】高人氣策略1:利用大批發商優勢,挑選存活率高的大閘蟹上網販售2:發展多元通路,增加大閘蟹流動率,降低死蟹耗損率3:大閘蟹淡季兼賣進口肉品與櫻桃,吸引來客

網購 大閘蟹 大閘 上門 還是 活的
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會員數一年增一.六五倍 愛卡拉讓三星、LG上門合作的祕密

2013-01-14  TWM
 
 

 

一位三十二歲大男孩,只有一份工作六年的經驗,卻要從工程師跳躍升級成菜鳥執行長?這是程世嘉與愛卡拉的故事,一家成立四年的網路公司,背後還有宣明智等大老撐腰,卻始終做不成功,直到他出現。

撰文‧賴筱凡

有一家網路公司,背後股東個個大有來頭,卻怎麼也做不起來,公司不斷燒錢,損益兩平的目標遲未達陣。

然而,過去一年內,這家公司會員數卻從二十萬人,衝上五十三萬人,還讓韓國三星主動來敲門,希望一起合作;這是網路多媒體平台愛卡拉(iKala)的故事。

年紀只有三十二歲,談起愛卡拉的營運,卻有條有理,他是愛卡拉的執行長程世嘉,也是去年愛卡拉能夠脫胎換骨的最大關鍵。去年二月,他拋下了谷歌(Google)工程師的光環,捲起袖子,成了這家只有二十名員工的執行長。

營運模式對了 問題出在產品這一年來,程世嘉的出現,讓愛卡拉從傳統的線上KTV,大轉型成影音娛樂的服務平台;還推出手機版的App(應用程式),讓三星、樂金(LG)循線上門,希望將愛卡拉App內建在手機、平板與智慧電視裡;他更替愛卡拉找來宏達電、聯發科軟體工程師的各路好手加入,讓二十家創投上門想投資。

究竟他是如何辦到的?

網路創業最困難之處,就在於如何找到一個對的營運模式。對比多數網路創業的人,跌跌撞撞才找到一條康莊大道,程世嘉顯然幸運得多,「愛卡拉原本就有對的營運模式,問題卻出在沒有對的產品。」早在程世嘉加入愛卡拉前,高度關注網路脈動的他,就已注意到營運模式特殊的愛卡拉,更在朋友介紹下,進而認識愛卡拉創辦人、現任董事長張澤銘。

「網路創業的人,大部分時間都在想,怎樣才能從網路賺錢,因為多數人都認為網路是免費的;可是愛卡拉很不一樣,它從一開始就向使用者收費,每月九十九元唱到飽。」程世嘉說,就像一般人去KTV唱歌需要付費,線上KTV要讓使用者掏錢,反而不難,加上愛唱歌是亞洲人很獨特的文化,放諸中國、日本也是如此,愛卡拉就有了一定的基本盤。

儘管愛卡拉的營運方向正確,背後還不乏聯電榮譽副董宣明智、矽品大股東林文龍等投資人,還曾牽線聯發科、原相,要將愛卡拉的服務做進手機裡。但創立後四年來,愛卡拉卻未能闖出名號,會員數僅二十萬人,損益兩平的目標也遲遲不能達陣。

問題出在產品!這是打從程世嘉進愛卡拉的第一天,他就很清楚認知到的事。「以前的愛卡拉,產品很傳統,就像大雜燴,什麼功能都有。」交友、留言、送禮物等社群功能,琳琅滿目。

於是,程世嘉進愛卡拉做的第一件事,就是進行刪減動作,把功能簡化,產品線跟著大動刀,「如何把愛卡拉的服務做進電視,得先slow(緩)下來,重點是我們要如何把產品做進手機、平板電腦裡。」

換了位置就要換腦袋

程世嘉腦袋很清楚,過去這三年行動上網裝置當道,愛卡拉的App要能做到手機、平板上,而且是蘋果iOS、谷歌Android兩大平台都要做。可是問題來了,他只有三名開發工程師,怎麼做?

「我只能打帶跑,一邊啟動開發工作,一邊找人。」笑起來很靦腆的程世嘉,其實只是三十二歲的大男孩,加入愛卡拉前,他只在Google當過六年的工程師。 Google經驗讓程世嘉寫程式、談技術都不是問題,「Google地圖上,有個大眾運輸查詢功能,點進去,Google地圖就能告訴你,要到達目的地,你有哪些大眾運輸工具可以選擇。」說完後程世嘉大笑,那是他的得意之作。

但現在,他是一家公司的執行長了,許多事情得有不同思惟:訂定公司策略方向、做出對的產品、如何吸引會員加入,就連員工情緒他都得照顧,「因為他心情不好,開發進度就會慢,所以你得照顧員工的情緒。」做這些事,程世嘉目的只有一個,就是讓愛卡拉的服務更好,進而綁住更多會員。「我們必須想,怎樣的介面能讓使用者用起來最簡便,讓他們喜歡用。」以手機App為例,他觀察到會員使用愛卡拉的手機App時,多半是用來向朋友留言,所以留言、交友功能就特別凸顯。

「線上KTV要能升key、降key,那是最基本的,但除此之外,我們能不能給得更多?」若愛卡拉想「黏」住會員,就須強化社群功能,把更多人拉進來加入會員。「我們計算過,會員每天平均使用時間是十分鐘,YouTube全球使用者每天瀏覽的時間,也差不多是十分鐘。」這代表愛卡拉的服務,已經有能力去吸引使用者。

「我不用去想著如何拉廣告進來,或者如何讓會員買東西,我要想的事情很簡單,就是如何讓會員每個月都想繼續使用愛卡拉,讓更多人變成我們的會員。」在網路創業裡,獲利模式不脫三大類:廣告、電子商務、會員制;其中,會員制的難度不下廣告與電子商務;但「即使如此,這對愛卡拉來說,卻是最正確的營利模式。」程世嘉堅信。

確實,在程世嘉大刀闊斧替愛卡拉進行改版後,愛卡拉會員增加的速度,是未改版前的近三倍,達到五十三萬人之多,愛卡拉更預期一三年年底可望達到損益兩平的目標。隨著蘋果、Google、三星今年都往智慧電視移動,程世嘉更有信心,愛卡拉能再上一層樓,讓他的菜鳥執行長生涯再擊出另一支全壘打。

網路創業三大營利模式

營利模式 廣告 電子商務 會員制代表網站 Google、愛料理 商店街、淘寶 愛卡拉營運方式 增加使用者流量,進而吸引廣告商,賺取廣告刊登費用。 提供大量產品及商店,吸引使用者購買,從中抽取上架費用。 向會員收取月費,會員數越多,獲利越多。

會員 數一 一年 年增 增一 六五 五倍 愛卡 拉讓 三星 上門 合作 的祕 祕密
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《台灣問題》國內創投件數十二年萎縮九成 創業者敢要、能做 資金才會上門!

2014-01-20  TWM
 
 

 

過去十二年,台灣創投投資早期案件的件數,大幅下滑九成。創投業者觀察,創業者心態變得保守,可能是資金縮手主因。專家建議,唯有展現執行力、企圖心,才能在站穩市場之後,贏得創投的青睞。

撰文‧周岐原

中關村,距離台北一千八百公里遠,中國電子業、網路業雲集創業的基地。這裡曾孕育聯想集團、京東商城等許多主導中國市場的大企業;習李團隊接班後,中國當局更以中關村為核心,打造重點企業搖籃。

二○一四年,中國證監會啟動的「新三板改制」,目的在改善微型企業融資困難的問題。最初新三板的理念,就是以設在中關村園區的公司,當成未上市股票交易的試驗對象。一月二十四日起,新三板登錄公司更將超過六百家。

除了以新三板為目標,「去哪兒網」、「58同城」、「天下圖」等三家新創網路公司,已在一三年分別赴香港、美國掛牌,直接挑戰海外市場,凸顯中關村起家的企業,企圖心越來越強。

資金不願冒險

想像空間小 台灣早期投資案銳減在台灣,網路創業風氣同樣興旺,但對比政策資源密集的中關村,不少台灣網路創業業者,卻有找不到錢的感嘆。

數字會說話,過去十二年間,國內創投業者投資早期項目(early stage,含種子期與創建期)的件數連年下滑;二○○○年時,早期投資案多達六八七件,數量占當年總案件的三七%;到了一一年,早期投資案只剩五十七件,占當年台灣所有創投的投資案比率,也只剩二一%。

十二年過去了,台灣創投「出手」新創企業的次數,竟只有上一次網路熱潮的八%,連一成都不到。「雖然後期報酬少一點,可是能穩穩獲利。」勤業眾信聯合會計師事務所總裁陳清祥觀察。換言之,創投戰略轉向,或許代表市場資金越來越不願意冒險,原因為何?

「我認為問題是創業者的野心不足,夢不敢做大。」創業諮詢機構、創業智庫執行長洪聖倫指出,網路創業在台灣雖然蔚為風潮,不過經營者的思惟卻相對狹隘。當創業者沒有走出去的野心,加上社會歷練不足,構思的商業模式,在投資人看來往往顯得薄弱,自然說服不了資金。

「很多人說,我只想在台灣做、把這東西弄好。但是網路,你一定要global(全球化)、或至少面向整個亞洲……因為台灣網創市場太小了!」洪聖倫直言。

他分析,在早期項目上,假設創投希望以三年時間、創造五倍投資報酬時,只鎖定台灣市場的投資案,讓創投獲利退場的機會就降低了。「想像空間小,導致創投在投資的時候,就會縮手。」

創業者變保守

寧願先立足本土 缺少全球化思考「資金不會區分,你(創業者)是不是網路創業。它只會問:你有沒有足夠大的市場、影響力?」觀察華人網路創業十五年、華犇創投創辦人戴偉衡也指出:「這是關鍵!很多團隊只想和網路有個連結,這樣價值好像就產生了,其實是價值不足。」戴偉衡回顧,千禧年前後,台灣出現首次網路創業熱潮時,「很多團隊談的,是到美國市場試水溫;地區比較大的,會想去東南亞。」相較之下,這一波網路創業熱潮中,許多台灣團隊反其道而行,寧願先立足本土。穩紮穩打固然降低風險,「但你身在網路,卻把自己局限起來,就失去Internet的意義了,」戴偉衡憂心:「當你的心、intention(動機)變小,如何能拿到豐沛的資金呢?」另一層台灣業者的迷思,是將募資成功當作創業成功的定義,而不是讓事業持續擴張。洪聖倫感嘆,由於國外公司暴紅或網路流量暴增的案例增加,讓不少創業者羨慕,於是把經營目標設定在籌得一筆資金。「但現在已成功的網路創業,哪個案例不是先把事業做好?」洪聖倫提醒:「你要做得很好,要在太陽天時找投資人,不是在陰天、缺錢時才找投資人。」「先有事業,才有資金」早就是老生常談,這種例子,在大中華區更是屢見不鮮。像是今年初,中國網路巨頭騰訊剛剛宣布投資一億美元,入股開發手機叫車APP(應用程式)的小桔科技。

小桔科技創立不到兩年,在中國手機叫車軟體市場已拿下六成市占率;研發出的〈嘀嘀打車〉APP,遠比公司名氣響亮。從北京、重慶到廣州,都可以使用這支APP叫計程車;經歷一三年同類軟體的殘酷競爭,不僅突圍、甚至成功吸引新一輪投資,聚焦事業而非籌錢,應是主因。

政策恐曲高和寡

七年拚淨值成長八倍 門檻過高值得注意的是,為了改善網路創業當前困局,行政院一方面由櫃買中心推出創櫃板,扶植微型企業發展;另一方面,國發基金新推出「創業天使計畫」,則是經建會積極規畫的政策大菜,許多有心創業者相當關注。但在創投業界眼中,這項政策似乎曲高和寡。

規畫五年十億元的創業天使計畫,預計每年輔導六十家廠商。每一件投資案最高補助四成、以一千萬元為限。一旦廠商創業成功,則在受輔導七年後,以公司淨值的五%作為回饋金,回饋上限是接受補助額的一倍。然而,除了每年二億元的投資金額,相對顯得有限,若廠商能回饋當初政府補助的同額資金,代表公司必須在七年內讓淨值成長八倍,才達到門檻。

「有多少新創公司能撐三年以上?真有實力在七年內成長八倍的公司,應該也不需要以此籌資。」洪聖倫就提醒,這項號稱「只要有計畫書即可申請」的新政策,也許得有一定實力,才能獲得補助。

當台灣的網路創業環境,陷入創投和創業者都不願冒險的過渡期,無論要不要跨海到中國蹲點,有心跳下來經營的創業者,一定要勇於做夢、展現執行力,才能搶占市場,甚至贏得創投的青睞。

投資手筆相差懸殊!

兩岸近年網路公司重要購併、募資案

91無線

百度* 570億元 中國

新浪微博

阿里巴巴* 175億元 中國

PPS

百度* 111億元 中國

高德軟件

阿里巴巴* 88億元 中國

嘀嘀打車

騰訊* 30億元 中國

阿碼科技

Proofpoint* 7.5億元 台灣

Gogolook

NAVER* 5.29億元 台灣

愛評網

NEC* 1.5億元 台灣註:*表出資者 投資金額單位:新台幣

資料來源:各公司網站

臺灣 問題 國內 創投 件數 十二 二年 萎縮 九成 創業者 創業 敢要 要、 、能 能做 資金 才會 上門
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打怪自拍 誘千萬粉絲 讓迪士尼捧鈔上門 24歲屁呆男 掛網玩出逾30億身價

2014-06-30  TWM
 
 

 

乍看他在YouTube上的影片,以為不過就是個玩Game上癮的宅男;但他想盡辦法逗弄觀眾在遊戲過程中感受趣味,一段一段以誇張口吻及表情為襯底的打怪影片,已讓他在二十四歲之齡擁有超過新台幣三十億元身價。

撰文‧乾隆來

在台灣,一群沒日沒夜唸書的國中孩子會考拿了五個A++,卻還是走上街頭曬太陽、流淚抗議;但是地球的另一端,一位二十四歲的瑞典青年「屁弟派」︵PewDiePie︶,不念歷史也不念地理,成天掛在網上玩遊戲,就吸引二七○○萬名YouTube 訂戶,今年收入已經突破新台幣一億兩千萬元,迪士尼還出價十億美元買走他的品牌,成了聞名全球的新富豪。

什麼?你還要問「屁弟派」大學畢業了沒?當然沒有!

他在十八歲進入瑞典查默斯科技大學工業工程管理系,二○○九年讀大二時創設了「屁弟派」網站,大三決定全心全力發展他的YouTube網路事業,然後就輟學了。

一二年七月,屁弟派的YouTube訂戶突破一百萬戶,一三年八月成長到一八○○萬訂戶,奪得YouTube最熱門頻道的冠軍寶座;今年五月底,他的訂戶已經衝破二七○○萬戶。《華爾街日報》報導,屁弟派頻道過去一年收到四百萬美元、相當於新台幣一億二千萬元的廣告費,「成本幾乎為零」全部都是淨利!

讓我們來看看,「屁弟派」是靠什麼發跡的呢?

歐洲版的「廟口下棋」

他就是每天認真玩Game,在YouTube頻道上分享玩Game的樂趣,吸引訂戶上他的頻道,分享他玩Game的誇張心得,螢幕左上角的小方塊螢幕是PewDiePie本尊,他在有時三分鐘、有時二十五分鐘長短不一的節目中,一路狂吼、講笑話、飆髒話、搞kuso,觀眾被他逗得樂不可支,也讓遊戲業者在他的頻道上,看到前所未見的廣告效應。

這讓筆者想起早年在廟口下象棋的歐吉桑,大樹下放張桌子,兩位象棋高手對弈,好看的棋局總是能夠吸引一群圍觀者。「屁弟派」在網路揪人觀戰Game,本質與廟口下棋完全一樣,差別在網路無遠弗屆,任何人在地球的任何角落、任何時間,都可以上屁弟派頻道看他打怪。廟口前的象棋高手,或許可以吸引二、三十人觀戰,而「屁弟派」在YouTube卻能夠吸引二七○○萬人訂閱他的節目,而且每集都吸引二、三百萬人點閱。

「屁弟派」節目製作成本幾乎是零,只靠一支簡單的網路攝影機對著他拍,早期在宿舍電腦前製作,賺到大錢後換成一間有皮椅的辦公室,他不用化妝,總是一件潮T,攝影不打蘋果光,一切素人模式,靠的完全是口條與搞怪。

不過,「屁弟派」的成功,絕對不是只靠一張嘴,他透徹瞭解網路的特性,發展出獨特的網路行銷技巧,他沒有教科書可以檢索、不靠老師教導,從無到有與YouTube一起發展創新網路行銷模式;這個二十四歲的瑞典青年,實際上是勇於創新的高手。

讓我們逐一來分析他新穎的行銷技巧。首先是名字,屁弟派本名是Felix Arvid Ulf Kjellberg,一長串的瑞典名字,當然不可能在網路暴紅。所以他改名叫「PewDiePie」,把這三個字拆開,Pew是教堂內的長凳子,Die是死亡,Pie是派,三個風馬牛不相關的字眼湊在一起,就成了非常無厘頭,又讓青少年笑到彎腰的「屁弟派」。

「屁弟派」的英文表達能力很好,他從小在瑞典長大,○九年創設遊戲觀戰頻道的時候從瑞典文開始,他很快就瞭解到,瑞典一千萬人口的市場,在網路世界裡只是一顆小花生米,所以就轉成英文為主的模式,目標是所有英語的人口,由此也可看出他的企圖心。

「來自小國瑞典」是「屁弟派」成功的另一個關鍵。YouTube的行銷模式,是先從「區域冠軍」開始。例如你是來自紐約的頻道,會先在紐約地區優先推銷,如果成了紐約第一、二名,再逐步擴大為全美國、全球行銷,因此,大量的美國頻道在劇烈的內部競爭中遭到淘汰。

「鄉村進攻城市」戰略奏效而「屁弟派」來自競爭較不劇烈的瑞典,成為瑞典第一後隨即跳上YouTube優先行銷的名單(電腦設定),先攻下義大利、再打入倫敦,之後成為紐約、舊金山等地年輕人點入YouTube螢幕首頁上的頻道。他能講美國小孩都聽得懂的英文,很快讓他成為世界第一。

用台灣升學考試的術語來解釋這個現象,「屁弟派」就是屏東鄉下的第一名,靠著「繁星專案」跳進全台第一志願,而他又沒有適應不良的問題,很快就在第一志願的競爭群拿到第一名。相較於台北市、高雄市明星學校那些拿五個A++的孩子,光是內部競爭就已經被淘汰得所剩無幾,慘敗給他「鄉村進攻城市」的戰略。

一二年十二月,他與網路行銷專業公司Maker Studio簽約,擔任「屁弟派」頻道的經紀人。Maker為他拉到一年四百萬美元的廣告,自己賺得更多,今年年初,Maker把自己賣給迪士尼公司,作價近十億美元,從此「屁弟派」成為迪士尼的簽約演員,「屁弟派」除了四百萬美元的廣告收入分成,還分到上億美元(約合新台幣三十億元)的簽約紅利。

台灣一大群拚命想讓孩子考試拿A++的父母,或許可以從「屁弟派」的崛起得到一點啟發;世界不斷在改變,卻也保持了永恆不變的價值,屁弟派的崛起,再度告訴我們:「創新,才有真正的價值。」(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

打怪 自拍 誘千 千萬 粉絲 迪士尼 捧鈔 上門 24 歲屁 屁呆 呆男 掛網 網玩 玩出 出逾 30 身價
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4S店帶著新武器殺回來了,上門汽車大保健剛剛起勢又要被幹回原形?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0108/148803.html

i黑馬:各路提供上門養車服務的創業公司才說完要造4S店和修理廠的反,這下4S店和修理廠又殺回來了,它們獲得了什麽新式武器?

\汽車後市場又添一巨頭玩家!

1月7日,紐交所上市公司汽車之家(股票代碼:ATHM)推出汽車後市場保養O2O平臺“養車之家”。目前這款產品主要針對北京市場,車主通過養車之家的APP或網站獲得汽車美容保養服務,包括洗車、小保養、大保養、鈑金噴漆等十余項精細分類服務信息,然後在線上預付費購買打包服務,再前往提供該服務的線下商戶獲取服務。

在養車之家發布現場,汽車之家CEO秦致認為,未來養車之家APP其中一個作用是幫助門店擴大了活動範圍——分布廣泛的門店也可以派技師就近提供上門保養服務,它創造的產值可能比單純上門保養的公司大10倍。過去,門店沒有品牌、不會玩線上銷售,它即使有能力做上門保養,但不知道怎麽告訴車主,車主也想不到門店也可以提供上門保養。而上門保養因工具、場地、配件等原因無法提供的深度修理業務,門店都可以做。

目前,養車之家在北京與共計500多家4S店、修理廠、美容裝飾店以及更換輪胎服務商達成合作協議,線下商戶登錄商戶版客戶端,將服務打包做好、定好價格,提交到養車之家後臺,通過審核後會按照服務類型放在頁面共車主選擇。之所以要讓車主預付費,是為了提高到店率,保護商戶利益和積極性。車主獲得服務後,養車之家也不會立即把錢打到商戶賬上,這是為了確保商戶給車主服務的質量。養車之家從商戶銷售的服務中抽取一定比例作為傭金。

在O2O服務中,線下合作商提供的服務質量如何控制是一個難點。養車之家采取事先審核制度,有專門的線下團隊在簽約前詳細考察服務商,主要考察技師技能水平和配件獲取資質兩方面。養車之家負責人汪雲洋說,養車之家只做平臺,不會介入配件供應,“水太深、供應鏈太複雜,而且那是商戶主要利潤點,我們不碰”。作為平臺,養車之家也跟上門保養公司合作,以增加服務項目的多樣性,後者看重的是養車之家巨大的線上流量資源。

依托汽車之家巨大的訪問流量,養車之家從線上引流的成本極低。同時,汽車之家的品牌背書讓養車之家在車主和商戶之間都有良好的口碑,與這兩者發生交易的成本都相對同類平臺更低。養車之家另外一個非常重要的優勢在於,把在汽車之家的電商平臺購買新車的車主變為養車之家的用戶,這批用戶可以稱得上是最優質用戶。

秦致說,汽車行業的底子好——從福特造出T型車開始,一直就處在技術和管理創新的前沿,他對汽車後市場互聯網化的前景很看好。這次活動上,汪雲洋沒有透露養車之家開拓外地市場的時間點。

(更多汽車後市場創業精彩內容請期待《創業家》2015年2月刊)


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4S 店帶 帶著 著新 武器 回來 上門 汽車 保健 剛剛 起勢 勢又 又要 要被 被幹 幹回 原形
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全台獨家 Micromax擠掉三星 放話兩年內進軍美國 馬雲、孫正義捧錢上門 「印度的蘋果」總部揭祕

2015-03-23  TWM
 
 

 

Micromax,這家在西方並不有名的印度手機廠,先是打敗三星,後又攫取馬雲和孫正義的目光,共同創辦人之一接受《今周刊》專訪時宣示:兩年內要把手機賣到美國,變身﹁像蘋果一樣好的公司﹂。

撰文‧楊紹華

位於印度首都新德里西南方三十公里的古爾岡市(Gurgaon),最近的國際能見度提升不少。

首先,被稱為「金磚之父」的高盛資產管理公司前董事長歐尼爾(Jim O'Neill)在三月上旬造訪此地,他在隨後發表的文章中,宛若發現新大陸似地提及這座新興城市,「這裡已發展成區域性的工業中心,許多快速成長的科技公司在此聚集。」其次,去年在全球資本市場掀起滔天波瀾的中國阿里巴巴集團,以及阿里巴巴背後的重要股東:日本軟體銀行,似乎也已把目光掃向這裡;據《華爾街日報》三月中旬報導,兩家重量級企業正評估入股一家在西方世界名不見經傳的當地企業。

兩則訊息的共通點,都是它,印度手機市場的最新王者,Micromax。

根據統計,去年第四季,Micromax一共在印度賣出了四六○萬支智慧型手機,超越死敵韓國三星的四四○萬支;研究機構Canalys公司稍早前也公布一四年第四季調查結果,在印度手機市場,Micromax以二二%的市占率,超越三星的二○%。兩項數據說明,這家以供應零件給諾基亞起家的手機業者,如今已然成為印度手機市場的新霸主。

對Micromax來說,這個王冠代表著實質利益,印度是當前全球成長最快、最火熱的手機市場,估計一五年銷量將達一億支以上,僅次於美國、中國。對印度人來說,這是一個好不容易等到的驕傲,史上第一次,印度能有自己的本土品牌,打敗眾多外來競爭者,坐上龍頭。

手機產業、古爾岡市,標示著古老印度最具活力的新創能量,而Micromax儼然已是印度新產業裡光芒四射的搖滾巨星。《今周刊》排除萬難專訪共同創辦人拉傑.埃格瓦(Rajesh Agarwal),並成為獨家走進Micromax總部的台灣媒體;這家企業的成功模式與未來野心,某種程度,正為印度經濟指引一條站上世界舞台的新模式與新方向。

它,最懂印度人習慣分享音樂,開發大螢幕手機搶市「把微小的事情做到最好,就能發揮最大能量。」拉傑以不帶情緒的口吻說出這句話,這是他對企業文化的形容詞;更精準地說,這句標語,其實就是品牌名稱Micromax的由來:「Manage the micro best, and to reach the maximum.」成功之道,就是從品牌的命名精神開始。拉傑回顧創業以來的堅守原則:「○九年,我們賣出第一支智慧型手機,接下來的五年,我們只想著一件事:印度人究竟要什麼、印度人的需求是什麼?」蘋果創辦人賈伯斯曾說,消費者並不知道自己想要什麼,Micromax則是反其道而行,想盡辦法滲透印度人的心。「比起外來品牌,我們更了解印度人,這是成功的關鍵因素。」他肯定地說:「我們所有的產品設計,都是以印度需求為最優先指標。」拉傑認為,手機是非常個人化的商品,「它不像其他商品,美國人適用的設計,印度人不見得好用。而過去幾年,我們幾乎把所有心力專注於為印度人設計產品。」以一三年Micromax大膽選擇開發大螢幕手機的經驗為例:「那是一次非常成功的嘗試,當時,許多聲音仍然擔心大螢幕手機的市場接受度,但我們決定往這條路上走。」拉傑說明原因,並非洞燭機先地看出什麼了不起的大趨勢,而是單純從「印度人」的習慣做出決定:「印度人喜歡什麼?我們喜歡聽音樂,也喜歡影片、喜歡看電影。」喜歡精采分呈的影音,當然需要夠大的螢幕。

其次,「這也是重要關鍵,我們物超所值。」拉傑說得直白:「就是價格比競爭對手便宜。」舉例來說,就是用不到三千元的價格就可以買到一台四.七吋的智慧型手機。但他進一步解釋,在人數多達十二.五億的印度市場,便宜不單只是為了能夠在列強競爭中殺出一條活路,價格策略的背後,有著更深層的意義:「我們必須拓展印度的市場空間。」在印度,有多達六○%的人民仍然以農業為生、在農村裡生活,「這代表印度市場有四成的人住在城市,也有六成尚未開發的潛在顧客,他們的消費能力不那麼強。」價格夠便宜,才能把這群原本認定中的智慧型手機絕緣體拉進市場,「你可以說,Micromax成功擴大印度市場的大餅。」原來,他的價格策略,不是為了「殺出活路」,而是要在無人耕耘的市場裡「開出新路」。而這片新市場,現在儼然成為全球手機業者的兵家必爭之地,除了三星,來自中國、專攻新興市場的小米也已虎視眈眈,去年十一月推出售價不到一萬盧比(約五千元台幣)的紅米Note,也已宣布和印度最大電商網站Flipkart 合作搶攻市場。

它,大步創新局布局「印度製造」,擬定外銷新戰略同時,Micromax也已想定未來因應策略;「我們將以『內容服務』來鞏固領導地位。」拉傑強調:「在許多人的定義中,Micromax是賣硬體的公司,未來三年,我們希望能讓這個品牌添加內容服務的形象。」搶攻內容商機,以內容服務強化品牌認同,這個策略其實同樣能讓Micromax發揮「最了印度人」的超強利基。

在硬體上,拉傑認為「提高消費者感官體驗」仍是重點,「我們會繼續鎖定大尺寸市場,並且提供高解析度的螢幕及相機鏡頭產品。」論及硬體製造,拉傑也提到了印度當前如火如荼的「印度製造(MAKE IN INDIA)」計畫。

「這是政府政策,每個印度人都應該要參與其中,我們也一樣。很少人注意到,印度每年為進口電子產品所花掉的錢,幾乎跟進口原油一樣多!要救這個國家的經濟,就必須想辦法在印度製造電子產品。」目前,Micromax並未在印度本地製造,「但我們很樂意成為莫迪總理願景的一部分,和台灣、日本等國的業者合作,在印度製造。事實上,我想印度大有機會重演過去中國的製造業成功故事,我們有很龐大的境內需求,也有外銷出口競爭力。」在三月上旬舉行的世界行動通訊大會(MWC)中,Micromax董事長卡普爾(Sanjay Kapoor)宣稱將強化品牌的海外市場,計畫在未來三年內進軍八到十個國家。而拉傑給我們的願景,其實比董事長在MWC上的說法更具野心。

「目前我們只有外銷到四個國家(孟加拉、尼泊爾、斯里蘭卡與俄羅斯),外銷是必然的路,甚至是已開發的成熟國家市場。」他停頓了一下,若無其事地接著說:「比如,美國。」「我們正在鎖定美國市場!為什麼不?我們的確已經擬定計畫了,也開始有所動作。」雖然沒有具體時間表,但當本刊記者試探性的提問,「可能在兩年內攻進美國嗎?」拉傑的回答是,「很接近。」要轉型做內容服務、攻進美國等成熟國家市場,整體說來,拉傑也給我們最鮮明的願景:「你可以說我們在兩年內可以變成像蘋果一樣好的公司,這是我的野心;是的,Micromax的未來,要變蘋果!」

Micromax

成立:2000年3月

共同創辦人:拉傑.埃格瓦(圖)等4人主要營業項目:手機設計製造、銷售資本額:25億盧比(約新台幣12.5億元)

成立地點:印度德里

打敗三星,Micromax成為印度手機新霸主印度市場2014年智慧型手機銷售量

全臺 獨家 Micromax 擠掉 三星 放話 年內 進軍 美國 馬雲 孫正義 孫正 捧錢 上門 印度 蘋果 總部 揭祕
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早期創業者潑冷水:上門按摩有很多“坑”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4620601.html

早期創業者潑冷水:上門按摩有很多“坑”

第一財經日報 江旋 2015-05-21 06:00:00

就在上門按摩一片火熱之際,最早一批開始做上門按摩服務的“按爽”創始人文皓告訴《第一財經日報》記者,他對上門按摩到底有多大需求持“謹慎”態度。

就在上門按摩一片火熱之際,最早一批開始做上門按摩服務的“按爽”創始人文皓告訴《第一財經日報》記者,他對上門按摩到底有多大需求持“謹慎”態度。

在中興通訊工作16年後,年過四十的文皓開始加入創業大軍。他的老家是被戲稱為“腳都”的湖南長沙,他對足療按摩也有著深厚的感情。

“這個年齡開始創業的人,往往並不是為了財富。”跟記者聊到創業時,文皓這樣說。

2013年,文皓在清華讀EMBA時開始琢磨上門按摩,當時這個新興業態剛在國內嶄露苗頭。那時,國外已經有了一家名為ZEEL的上門按摩理療網站,並且拿到了投資。

當時O2O概念剛剛興起,上門服務並沒有廣泛的認知,商業模式更是無從談起,資本也都在觀望。調研了北京和長沙的按摩市場後,文皓看到這個行業存在信息不對稱、消費不透明、服務不標準等問題。於是,自己拿了近500萬,再加上EMBA的同學投的200萬,次年便上線了上門按摩平臺“按爽”,成為最早的一批垂直平臺之一。

早期推廣中,“按爽”的市場人員經常搬著桌子出去擺攤、掃樓,調查消費者對這種新的消費模式的接受程度,用送禮物的方式讓“路人轉粉”。但顯然,消費者當時對於“到家服務”並不太能接受,一天最多發展80~100個用戶。

誰都不知道風會來得這麽快。最近一年,O2O已經成為傳統產業轉型最直接的入口,發展速度讓人咂舌,上門按摩領域也不例外。一年中,光是北京市場,已經出現了20家左右的同類公司。

另一個顯著的變化是,資本開始大量湧入。今年年初,宜生到家拿到了洪泰基金300萬美元的天使投資。功夫熊此前也拿到了祥峰投資數百萬美元的A輪投資。目前,“按爽”也在和資本對接。

相較於宜生到家和功夫熊等新興公司,從等風來到站在風口,“按爽”的步子走得並不快。這個過程中,文皓一直思考的問題是,上門按摩的需求到底能有多大。

“按爽”有兩個業務,一是上門按摩,包括到公司服務,二是到店服務,將線下按摩門店的項目打包在平臺上以折扣價出售,簡單理解就是垂直行業的團購平臺。

文皓提供的數據顯示,目前全國平均每年3000億左右的足浴按摩交易額中,80%~90%屬於到店消費。“到店未來仍然會是按摩行業最主要的消費方式。雖然需求會受到上門的一些沖擊,但是大的比例不會變。”他說。基於此判斷,他的規劃是未來把絕大部分精力投向到店業務而非上門,目標是一個按摩行業的垂直電商。

“上門這一塊有很多坑。”文皓說,除了需求的限制,還有上門安全問題。此外,一旦發生糾紛,如何判斷責任方等等。

國內首家做上門按摩的“點妙手”已經運營了一年半,創始人田紅星經歷了這個行業從0到1的過程。她對記者說,在運營過程中確實發現了到家的一些阻力,後來就制定了先到企業的戰略,目前企業客戶占到了公司業務的70%~80%。

認為上門“帶坑”的不只是身在其中的從業者。國內某老牌保健服務公司的一家北京門店店長明確跟記者說,上門服務有很多不好把控的因素。比如,家里設備不完善,技師操作起來不方便。在傳統門店里,對椅子和床的柔軟度和高度都是有要求的,通常,一張足療床價格在1500元左右,而一張按摩床的價格在2500元左右。並且,一般消費者房子都不大,不可能獨立空出來一間當作理療室。這名店長也特別提到了上門過程中技師和客戶的安全如何保證的問題。

“我們不允許技師出去做上門按摩的兼職。”但這名店長向記者透露,公司也在考慮上門服務,有一些管理問題還在研究,比如門店本來就有限的人手如何調配。此外,內部機構也需要調整。不過,該店長稱,近幾個月自己所在的門店還沒有感受到上門服務帶來的業績沖擊。

編輯:一財小編

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早期 創業者 創業 潑冷水 上門 按摩 很多
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上門洗衣也站上風口 傳泰笛獲順豐數千萬美金註資

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4634085.html

上門洗衣也站上風口 傳泰笛獲順豐數千萬美金註資

一財網 何天驕 2015-06-18 16:19:00

泰笛2012年從在線洗滌起家,大膽采用了自建服務型物流這樣的“重模式”,而在洗滌環節卻選擇了與一線加盟品牌合作的“輕模式”。經過3年多,泰笛在O2O洗滌市場份額占到了75%。

6月18日,據知情人士向《第一財經日報》記者透露,順豐將以數千萬美金戰略入股O2O企業泰笛,雙方或展開深入合作。目前泰笛整體估值已超3億。泰笛相關負責人對此表示不排除有這個可能,目前不方便透露。

如果消息屬實,泰笛此輪融資距離上一輪融資僅僅7個月的時間。2014年11月,泰笛獲得紅杉資本的千萬級美元B輪融資;2014年7月,其獲得元禾原點數千萬元人民幣的A輪融資。

在線洗衣市場,泰笛占了75%的份額(圖片來源:百度圖庫)

泰笛2012年從在線洗滌起家,大膽采用了自建服務型物流這樣的“重模式”,而在洗滌環節卻選擇了與一線加盟品牌合作的“輕模式”。經過3年多,泰笛在O2O洗滌市場份額占到了75%。

正當同行認為泰笛將繼續發力洗滌市場時,今年4月,泰笛突然推出了新品類——泰笛綠植,主打鮮花上門服務業務。泰笛綠植的推出,意味著泰笛以洗衣為切口,正式發力居家上門服務入口。

事實上,在泰笛發力居家上門服務入口的同時,像58、京東這樣的巨頭也開始發力O2O入口。前段時間,順豐將“嘿客”轉型“順豐家”,這說明順豐也正逐步將社區電商業務轉變為更為貼近社區的O2O服務。接近泰笛得相關人士表示:“順豐如果與泰笛合作,對於想做O2O的順豐來說,等於獲得了比較大的砝碼,起碼在洗滌服務上,就可以接入泰笛的服務。”

不過,在線洗滌已有太多競品,巨頭們又都在搶占居家上門服務入口,用“腹背受敵”來形容泰笛處境並不為過。如果,此次順豐真的戰略入股泰笛,泰笛目前的尷尬局面將改變。

接近泰笛的一位人士表示,雙方如何合作,首先,最大可能的合作便是雙方在各自物流上的互補了。泰笛的物流送服務,順豐的物流送物,今後很有可能今後泰笛送服務的同時,可以幫順豐把快遞給收了。

其次,順豐可能會在自己的平臺上接入泰笛O2O服務,這會給泰笛極大地引流,用戶量也會激增。

再次,目前泰笛洗滌已經覆蓋了9個城市,但與全國覆蓋的順豐相比,可謂小巫見大巫。順豐很有可能用自己的物流力量借助泰笛去開拓新的城市,這將提高泰笛的運力,泰笛在洗滌領域擴張將加速。

最後,泰笛綠植也很有可能會用到順豐的物流資源,將鮮花更快地送到用戶手中。而有了這樣的運力,泰笛再要發展新的品類,將會容易許多。

 

編輯:彭海斌

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上門 洗衣 站上 風口 傳泰 泰笛 笛獲 順豐 數千 美金 註資
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希臘銀行業明日恢複營業 坐等860億歐元救助款“送上門”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4645145.html

希臘銀行業明日恢複營業 坐等860億歐元救助款“送上門”

一財網 薛皎 2015-07-14 16:35:00

希臘財政部今日(7月14日)對外宣布,該國銀行業將繼續關門,直至本周三(7月15日)。

在經歷了長達17個小時的談判後,希臘終於從退歐的風險邊緣被救了回來。作為重新獲得860億歐元救助金的代價,希臘總理齊普拉斯(Alexis Tsipras) 接受了歐盟(EU)有史以來幹預性最強的救助計劃。

希臘總理帶著好消息已經回到了國內,而希臘民眾最關心的莫過於已經停業兩個多星期的銀行什麽時候可以恢複正常?對此,希臘財政部今日(7月14日)對外宣布,該國銀行業將繼續關門,直至本周三(7月15日)。

在擠兌日益嚴重的情況下,從6月29日開始希臘實施了資本管制,銀行停止對外營業,取現金額限制在每個賬戶每天60歐元。據媒體報道,就在幾日前,希臘央行還曾要求各銀行高管商討是否可能將每日取款限額從60歐元降至20歐元。

7月6日時,希臘經濟部長斯塔薩基斯(Giorgos Stathakis)曾公開承認,希臘的銀行處於崩潰的邊緣。“由於希臘各銀行正在迅速耗盡現金,希臘央行正為該國銀行請求更多緊急貸款。”

眼下,隨著希臘與債權人新協議的達成,希臘銀行業終於暫時獲得充足流動性來緩解希臘居民的緊張情緒。上周六(7月11日),斯塔薩基斯公開表示,在與國際債權人達成協議後,銀行下周會盡快開門營業,但資本管制可能還需要實施至少2個月。

然而令希臘居民擔心的是,此前該國政府已經不止一次推遲原定的銀行開門日期,業內人士也預計,本周三希臘政府需要對形勢進行評估後才能最終決定是否恢複銀行業務。

有媒體報道稱,在希臘實行資本管制的這兩周時間里,希臘人民的生活井然有序,雖然外出購物的人比以往少了一些,但超市貨品充足,顧客自覺排隊,並未出現混亂局面。

有希臘居民對媒體表示,對資本管制導致的狀況早有心理預期。“我們現在就是每天提取60歐元領用,需要支付超過60歐元時,就使用信用卡。即使銀行重新開業,也只會逐漸恢複正常,比如現在每天可以取60歐元,過一陣子變成100歐元,然後慢慢增加吧。”

同時,也有希臘居民在資本管制實施前,在銀行徹夜排隊,取出大筆現鈔放在家里備用。

夏季本是希臘的旅遊高峰期,但由於對希臘國內安全性的顧慮以及該國資本管制帶來的不便,導致很多原打算赴希臘旅遊的人紛紛取消或推遲行程,使整個希臘的旅遊業受到明顯影響。

“最艱難的是資本管制剛開始的一周,由於遭到擠兌,附近自動取款機被提空。盡管可用信用卡支付房費,但客人到周邊進行其他消費時,不一定能刷卡,這時度假村就會借現金給客人,待他們取到錢後再歸還。”希臘某度假村酒店經理接受媒體采訪時說道。

據英國《金融時報》報道,希臘與債權人達成的最終協議中,包括將希臘一些最具價值的公共資產,納入一只500億歐元的私有化基金,該基金由歐盟監管。一位來自德國的外交官認為,債權人商定的條款將希臘變成了一個經濟受保護國。

同時,齊普拉斯還接受了由包括國際貨幣基金組織(IMF)在內的救助方案監督者對希臘國內經濟進行高級別監督,以及由歐盟監督希臘進行公共行政全面改革的計劃。

據悉,在本周三結束前,齊普拉斯還必須通過一系列經濟承諾,包括徹底改革該國增值稅體制,全面改革養老金等,這是在本周對一攬子融資方案進行正式談判的先決條件,該融資方案的目的是阻止希臘快速惡化的經濟陷入破產。

法國總統弗朗索瓦•奧朗德(François Hollande)在昨日的談判結束後表示:“我們一度以為我們可能會失去歐元區的一個成員,但那樣歐洲將退步,我們當時必須成功。”

希臘退歐危機的警報解除讓投資者長舒一口氣,進而推動歐洲股市昨日上漲了近2%。瑞銀財富管理全球首席投資總監Mark Haefele則在最新報告中指出,隨著希臘事件的緩解,推薦增持歐元區股票以及美國和歐元區高收益債券。

編輯:呂值渺

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希臘 銀行 明日 恢複 營業 坐等 860 歐元 救助款 救助 上門
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上門洗車O2O:用戶體驗是競爭砝碼

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0717/151058.shtml

2014年,中國人買走了超過2033萬輛汽車,連續六年保持世界第一。當下,中國的大街小巷上共行駛著1.6億輛汽車。當這些汽車被交付至車主手中的一剎那,他們便駛入了一個名為“汽車後”的市場。

有一群人,他們看到了移動互聯網改變世界的力量,他們堅信把移動互聯網引入汽車後市場,是解決當前大多數“痛點”的不二法門。而在汽車後市場的眾多細分領域里,洗車市場剛需很大,其中的洗車O2O產品和模式層出不窮,資本也隨之蠢蠢欲動,於是大家開始跑馬圈地。

新一輪群雄割據

目前,洗車市場群雄割據,各守一方,北京市場上較為活躍的上門洗車App大概有,e洗車、趕集易洗車、呱呱洗車、響馬幫、愛洗車與優樂養車等。呱呱洗車,創立於2014年9月,由前高德地圖及車聯網創始核心團隊創立,今年3月獲得58到家的1000萬美元A輪投資。e洗車,上線於2014年11月,今年3月宣布完成A輪2000萬元融資。趕集網2014年12月宣布“趕集好車”項目上線,其中易洗車項目支持用戶預約上門洗車服務。

整體來看,洗車市場創業目前仍處於非常早期的階段。一方面是參與者眾多,另一方面是成熟的創業項目和團隊非常少,除了傳統車店、汽配城,以及不計其數的路邊店,尚未出現占支配地位的巨頭。

以趕集易洗車、響馬幫、e洗車、呱呱洗車為代表的上門洗車是典型的O2O。有洗護需求的車主,在APP上下單,被平臺推送給附近技師,技師和車主接頭,服務完成。這是典型的O2O模式:線下需求在線上成交,在線下完成。洗車市場目前主流的模式就是O2O,根結底是一個服務的市場,不僅服務種類繁多,服務輸出的體量也非常巨大,即便同一種服務,其需求層次也非常多。對比來看,各家線上流程大同小異,那麽拼的無非就是線下用戶體驗。

響馬幫,創立於2014年7月,這個有點江湖氣的名字背後是有些情懷和想法的,創始人兼CEO李振昊創業前就職於高德,他表示,“響馬幫”想表達的是草根創業,一種革命和創新精神。一,幫用戶真正獲得最方便、專業的汽車美護服務。二,幫小V體系,即洗車技師。響馬幫與技師之間是合夥關系,而非雇傭關系,所以技師叫小V,響馬幫想幫助更多勤勞低薪的“小微”人群改變生活。

響馬幫業務主要包括精致手工外洗、特效保護打蠟、輪胎輪轂深度潔護和內飾全效養護等專業級服務,屬於北京車馬天下科技有限公司。其核心團隊多來自於BAT,詳細來說,技術產品、包括線上運營來自於BAT,業務管理來自有20年以上O2O行業經驗的資深人士,整體業務來自於傳統行業,整個團隊具備後市場O2O重構能力。

O2O沒捷徑,用戶體驗繞不開

將互聯網及移動互聯網引入上門洗車市場的O2O創業模式為用戶帶來了什麽?如何消除用戶的痛點?

簡單總結來講,目前的上門洗車項目至少解決了用戶四個痛點。一、解決了洗車排隊問題。二、解決了被流動洗車行騙取費用的問題。三、洗車時間、地點的問題。四、改善了洗車服務質量。

具體到各家的用戶體驗就各自不同了。對於衣著、服務話術來說,呱呱洗車,統一著裝,標準話術。統一的洗滌藥劑,裝備零散,但方便快捷。趕集易洗車,統一上衣,但話術不標準,未經過培訓上崗。響馬幫,統一著裝,標準話術。經過3天專業培訓上崗。

對於服務流程,拋除冗長細節,簡單總結為四個步驟。首先,洗前檢查工作,包括檢查車門、車窗等部位,並填寫巡檢表,以及洗前拍照上傳照片至商戶端。其次,整車水洗過程,分為高壓水槍和無水環保洗車兩種,值得一提的是,像響馬幫和優樂養車的無水、微水洗車倒是少見。第三,輪胎輪轂的清洗工作,藥劑噴灑並用毛巾擦拭。

這里需要註意的是,目前只有響馬幫在輪胎清晰過程後提供別家都沒有的打蠟環節。小V將香蠟均勻噴灑至車身一處,並用毛巾盡快擦拭,直至將整個車身擦拭完畢。小V解釋,深色車必須擦勻,否則會出現痕跡,而且香蠟不可噴至玻璃,噴頭距車身10cm,保持90°。整體感受十分專業。最後一步,根據外洗後的關鍵部位再拍攝5-8張照片,上傳商戶端。

在黑馬哥分別又體驗了e洗車、優樂養車、趕集易洗車等服務後,各中差異還是有所不同,有以下幾點感受。

首先,從服務角度來說,四家規範化流程化的服務值得肯定,技師們幹活踏實且細節處置周到。但是從洗車角度來說,e洗車在上門服務時一些操作方式如果不加以改變的話容易產生異議。比如對周圍環境的汙染,在鋪裝路面排水性較強時還可以,但如果是車庫之類場所就會不便。1分錢的價格確實有誘惑力,但是對價格敏感的用戶很難培養忠誠度,容易離開。趕集易洗車的1元體驗與e洗車如出一轍,靠貼補吸引新用戶,粘度未必高。

優樂養車與響馬幫特點是近似於無水化洗車,但又各不相同。優樂養車雖無高壓水槍,但吸塵器吸力較低,且無水化洗車對於是否能洗幹凈是用戶在意的問題。   

再來看響馬幫,無水化環保洗車,基於其擁有自己聯合研發、自己知識產權的環保洗車液,具備包裹、懸浮的技術,這是解決節約用水、環保洗車最根本的核心,如果不是特別臟的車,3升水就可以解決。僅用同行業十分之一的用水標準。特殊藥劑的研發,意味著不只是把車洗幹凈這麽簡單,同時還有增亮、護漆等作用,而目前行業里的其他項目都沒有自己研發洗車藥劑。

上門洗車產業的本質是,服務體驗的提升,目標用戶應該追求服務體驗使性價比逐漸的平衡。如果說響馬幫與競品相比有什麽優勢,首先是自己研發的節能環保藥劑。其次是,對於用戶群的定位和運營的策略。

洗車只是響馬幫切入市場的第一步,李振昊希望不僅把車洗幹凈這麽簡單,而是在保護、美容方面提供專業的解決方案,差異體現在細微之處。在他看來,整個行業的發展趨勢一定是朝節能、環保的方向發展,人人都會有環保、節水的意識,相信無水用戶的接受程度會越來越高,也許在將來會成為這個行業的新標準。其次是一份社會責任感,傳統洗車的特點雖然高效、廉價,但會造成大量水資源的浪費和對環境的二次汙染,這已引起了國家的重視,因此,響馬幫再難也要深入去做環保、節能洗車,幾乎不計成本的去改善用戶體驗。

垂直深耕重點區域

據了解,響馬幫目前不打算在全國“撒胡椒面”,而是鎖定北京,核心覆蓋中關村和上地兩個區域,以及長安街以北五環以內垂直深耕,利用線上資源去拓展線下渠道。在探索過程中,響馬幫不斷挖掘沒被解決的用戶痛點,一是,場所選擇不夠方便。尤其是北京三環以內,路邊停車不方便,地下停車場又進不去。二是,季節,尤其是冬天天幹地凍,在戶外水洗不方便。怎樣解決?

李振昊告訴記者,響馬幫現在有大量的商務資源需要去拓展,物業就是一個典型的渠道,其工作重點就是與所在區域的物業溝通,希望能夠進入到地下停車場為用戶提供服務。如果打通這個場景,對於用戶來說,洗車體驗將會更方便。

任何O2O項目要想成功,都要找到它的“業務撬動點”。就是要給消費者一個使用你的服務的理由。這種理由可以是便利性、低價(比如團購)、增值服務等。顯然,響馬幫占盡了增值服務與便利性。

李振昊說,O2O服務體驗的第一核心一定是方便,他不認為所有的人都適合用上門洗車,因此在運營策略上與其他同行有所區別。即先鎖定一部分人群,然後再去引導和輻射其他的人群,做 O2O需要紮紮實實做,不可能一口氣吃個胖子。

差異化建立護城河

如果以一個坐標系來深入觀察上門洗車領行業會發現,橫向,幾家品牌針對洗車市場用戶的不同痛點,出現了不同的服務模式。但是,各家力推的“1分錢洗車”、“1元洗車”等靠優惠價格貼補用戶,吸引新流量的普遍做法,用戶粘性不會高。當價格趨近於零,那麽貼錢就沒有任何意義,因為用戶的遷移成本為零,整個行業都想解決用戶不遷移問題。從響馬幫整體的策略和服務體驗上來看,據了解,目前上地區有3千家以上的車被響馬幫鎖定,別人洗不了。原因:一,服務特點和環保優勢。二,開拓渠道、跑馬圈地,結果就是有一些場地只能響馬幫接,別人接不了。

所以,在激烈的市場競爭下,每個品牌都應該尋找到自己的產品定位和差異化模式以建立護城河,專註某一方面,垂直深耕,並避免自己陷入“價格戰”。

縱向,O2O並非什麽新鮮事物,對於服務業O2O的項目來說,線上的入口乃兵家必爭之地。如何迅速地聚合目標受眾群,形成入口優勢和品牌勢能,積攢做大的資本,是創業者必須要思考的問題和努力的方向。

洗車行業雖然目前尚處早期階段,但這個市場要做大,勢必要拼規模、拼流量、拼地推……。尤記得當年千團大戰的激烈,持續5年多的戰役後,如今形成“三足鼎立”局面。從團購行業可以窺見,即便估值150億美元的美團同樣存在阿克琉斯之踵,即無法向資本市場解釋它怎樣才能賺到錢。而緊隨其後的大眾點評和糯米也都虎視眈眈。

不管洗車行業是否也會上演“三足鼎立”,一個不爭的事實是,最終受益的都是用戶。不管行業競爭多麽激烈,用戶的眼睛是雪亮的,就像李振昊的純粹,他想的永遠是人的問題,即做一個給用戶帶去更多方便的項目,同時以一顆草根創業者的心不斷幫助小V創業者們。

版權聲明:本文作者張元奕,由辛俊韜編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

上門 洗車 O2O 用戶 體驗 競爭 砝碼
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百度插手上門推拿,行業打響淘汰賽

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0812/151498.shtml

上門推拿剛剛興起之際,很多人認為這個不太可能實現,場景限制、安全風險等因素將制約上門推拿的發展,即便是一些傳統的線下按摩足療從業者也贊同這個觀點。然而上門推拿發展到今天,卻已經得到了眾多用戶的逐漸認可與接受,正應了那句話:市場是需要教育的!

日前,劉曠從百度內部了解到的獨家消息:在O2O領域動作頻頻的互聯網巨頭百度突然又悄悄進軍上門推拿,這對於整個上門推拿行業來說可謂是地震般的事件。百度獨家與上門推拿平臺宜生到家達成戰略合作,百度將為宜生到家提供包括搜索、首頁BANNER、百度搜索唯一答案、百度PUSH等多種優質資源獨家支持。此前,上門推拿行業就已經經歷了第一輪資格賽,很多中小創業團隊沒能獲取進入下一場戰爭的資格,此次百度插手上門推拿定然會加速整個行業新一輪的洗牌,淘汰賽也正式打響。

第一輪:資格賽

上門推拿在蓬勃發展過程中湧現出了近百家O2O平臺,不過這當中做得好的並不多,很多平臺在上線沒過多久就宣布倒閉,並默默出局,其中也有一些比較小的平臺被一些大的平臺收購。其中推推邦、松明屋、點秋香、熊貓家、美美雅先後被功夫熊收購,而SPA Home被華佗駕到並購。為什麽第一輪洗牌會有如此眾多的上門推拿生存不下去呢?劉曠認為主要原因如下。

首先,當然還是跟平臺自身運營相關。很多平臺都是來自於互聯網的創業小團隊,他們對於上門推拿並不是非常了解,只是為了想抓住這一股風而已,就匆匆上陣。上門推拿更重要的還是體現在上門服務的技師水平,如果這個最核心的做不好最終得不到消費者認可,平臺也就難以繼續發展壯大。在這些上門推拿的創業團隊中,也有相當一部分是來自於足療按摩傳統行業的從業者,但是這類創業者對於互聯網的運營卻不懂,以至於平臺上線了卻並沒有接到什麽單子,只是空有一個平臺,沒有客戶來源。缺乏互聯網運作思維對於這類傳統行業的創業者們來說也是一大短板。

其次,上門推拿這個行業的準入門檻非常低,一大波創業者湧入到這個行業,所有的服務模式卻完全一樣,這就導致了一個非常嚴重的問題:同質化競爭惡劣。而對於那些前期實力並不是太強又沒有拿到風投的創業團隊來說,自然在第一輪競爭中拼不過其他平臺。可是對於很多用戶來說,已經逐漸被培養成為了這麽一種習慣:哪個平臺開始補貼我就去哪個平臺消費。價格補貼戰成為平臺互相擠壓的主要競爭策略,競爭就是這樣,很多時候拼得就是資本實力。而很多平臺為了繼續占領市場和用戶,就不得不繼續燒錢補貼,這就導致一些資金實力不夠強的平臺開始難以生存下去。

其三,不管是對於一些初創團隊還是對於行業比較大的一些上門推拿平臺來說,技師資源緊張是他們遇到的一個比較嚴重的障礙。尤其是技師水平質量的參差不齊,一些上門推拿平臺為了加快市場的擴張,嚴重縮短技師的培訓時間,技師匆忙上崗造成了平臺的服務質量不合格,導致用戶流失。此外,一些傳統線下實力比較強大的足療按摩連鎖店比如富僑足道推出了宜生到家,並全面借助線下資源向線上發起攻擊,傳統線下實體連鎖行業進入到上門推拿這個市場,對於一些實力比較弱小的創業者來說也是一種巨大的沖擊。

最後,整個資本市場對於上門推拿市場都開始降溫,盡管上門推拿是一個消費頻次相對還比較高的領域,但是無數的平臺倒閉讓資本市場變得開始冷靜和謹慎起來。未來資本市場更願意繼續投資一些綜合實力等優勢都相對比較強的平臺,對於初創平臺的投資也就越來越少。

經過第一輪資格賽的競爭,整個上門推拿領域也只有功夫熊、點到、點妙手、熊貓拿拿、宜生到家、推推熊、華佗駕到等少數平臺存活了下來,並且占有一定的市場份額。其他有的倒閉、有的被收購,都已經與上門推拿擦肩而過。

第二輪:淘汰賽

隨著巨頭們的逐漸介入,第二輪的淘汰賽也已經開始打響。如果說第一輪資格賽拼的更多的是線下服務,那麽第二輪淘汰賽更多拼的則是資本。

點到於去年10月獲得了來自高榕資本合夥人張震、58同城CEO姚勁波等人的千萬元天使輪投資,同時於今年4月份獲得了由58到家和盈動投資領投的500萬美金,並接入了58到家平臺,由58到家給予點到導流。點到背後是58到家,58到家背後是騰訊,不得不說點到攀上了一位好幹爺爺。

而宜生到家則找到了一位好幹爹——百度,百度此番與宜生到家獨家合作,就是看中了宜生到家龐大的線下服務和供應端能力,CEO於飛除了有十幾年的傳統按摩領域的從業經驗,同時也有著豐富的互聯網從業經驗,宜生到家目前擁有600多名高質量的推拿師,並且在全國擁有800多家線下門店,推拿師資源是其他平臺難以PK的。

此外,百度還看中了宜生到家在發展規劃中,要以按摩平臺為突破口,升級為健康管理平臺,更廣泛地深入到大健康產業中的能力和實力,宜生到家對大健康產業的理念,也非常契合百度染指大健康、引領生活服務類領域的戰略意圖。

那麽與點到、宜生到家同為第一梯隊的功夫熊就開始著急了,功夫熊去年下半年成立,成立2個月後就拿到了險峰華興等投資機構的數百萬元天使投資,隨後1個月內便再次獲得了祥峰投資數百萬美元A輪投資。正是這兩輪快速的融資讓功夫熊迅速跑到了上門推拿的前面,並開始瘋狂擴張和收購。從2015年5月到7月,功夫熊通過四輪投資連續收購了推推邦、松明屋、點秋香、熊貓家和美美雅五家上門推拿平臺,這幾輪並購讓功夫熊賬面上的資金變得緊張起來。

那麽,功夫熊會不會趁此機會攀上阿里巴巴呢?這個還真不好說。只想說的是,上門推拿隨著巨頭們的介入,新一輪洗牌即將開啟,最終格局也很快將確定下來。對於第一輪資格賽和第二輪淘汰賽,劉曠有以下幾點思考與大家一起分享。

第一點思考:並購思考

對於整個上門推拿行業來說,功夫熊在短短的2個多月的時間里完成對5家上門推拿平臺的收購,在整個互聯網行業屬於一個比較獨特的現象。因為,很少有一家創業公司在創業初期會去如此大手筆的進行收購。對於功夫熊的並購,劉曠有以下四點思考。

第一,從平臺的發展來看,收購其他的平臺就意味著要進行資源整合,可是功夫熊所收購的幾家上門推拿平臺業務大都跟自身平臺業務重合,對於功夫熊的業務補充並沒有多大的幫助。而且如果想要拓展品類,功夫熊大可在自身平臺的基礎之上進行拓展,最為重要的是這些平臺的APP和微信公眾號的用戶很難整合到功夫熊的平臺上來。

第二,功夫熊的這種收購策略有人認為是為了消滅競爭對手,如果真是這樣的話那只能說明功夫熊在戰略上犯了嚴重的錯誤。如果功夫熊收購這幾家平臺就能稱霸整個上門推拿市場,那劉曠覺得功夫熊這種收購倒是非常可取,但是功夫熊收購的卻只是幾個創業團隊,收購了他們功夫熊還面臨著點到、宜生到家等實力更強大的競爭對手,功夫熊此舉與其說是在幫助自己消滅競爭對手,不如說是幫助競爭對手消滅了競爭對手,還損耗了一大筆資金。

第三,也有的人認為功夫熊此舉是要挖人才。但是挖人才有必要一定要花大價錢來收購整個平臺嗎?等著這些創業平臺倒閉再把他們的人才一個個挖過來不是順手推舟的事情?而且不同公司的團隊文化都不一樣,對於團隊的整合並不是一件容易的事情。

第四,還有的人認為功夫熊是想賺足夠的眼球,但是劉曠認為花這麽大的價錢來打個廣告實在是不太劃算。難道是想向外界展示自己的肌肉?踏踏實實做好服務、做好運營不是更好麽?

第二點思考:燒錢思考

其實說到燒錢,甚至可以這麽說,眼下哪一個O2O不是處於燒錢階段?即便是從團購起家的美團、大眾點評、百度糯米,他們到今天仍然還是處於燒錢階段,並沒有真正實現盈利。嘀嘀和快的之間的燒錢大戰可謂是業內燒錢論倡導者最常掛在嘴邊的一個典型案例。而上門推拿的補貼燒錢戰也可謂是此起彼伏,對於這種燒錢業內存在兩種不同看法。

正方:培養用戶論。支持上門推拿燒錢者認為,上門推拿因為上門效率低、安全隱患、場景限制、女技師接單可能面臨性騷擾等問題,嚴重阻礙了上門推拿的普及。這個時候就需要依靠燒錢補貼來培養用戶,通過這種方式來養成用戶享受上門推拿的習慣。

反方:盲目燒錢論。反對燒錢論的用戶則認為有些平臺燒錢是一種盲目燒錢,為了瘋狂搶奪市場而通過補貼來吸引用戶。但是用戶往往都是補貼在哪里用戶就跑到哪里,反對燒錢者認為通過補貼燒錢不可能培養出忠誠穩定的用戶,盲目燒錢最後只會導致平臺資金緊張,最終面臨資金鏈斷缺危險。

劉曠認為:這兩種看法都有一定的道理,市場在前期的確需要教育,同時在競爭後期也必須要通過燒錢來搶奪用戶,最終將競爭對手擊垮,但是也不可否認有很多創業平臺就是因為盲目燒錢而最終只能選擇退出戰場。但是不管是燒錢還是不燒錢,對於上門推拿的平臺來說,有一點必須要做好:那就是要先打好服務基礎,這個是最根本也是最核心的。只有把線下服務做好、技師水平練好、團隊搭建好,才有可能通過燒錢真正贏得市場。

第三點思考:巨頭入局思考

我們從打車、專車以及拼車這幾個汽車O2O領域就可以看出,O2O的最終大戰仍然都是巨頭之爭。嘀嘀背後是騰訊,快的背後是阿里,最終兩家合並與Uber對抗,而Uber在中國的背後卻是百度。拼車也同樣如此,百度通過連續收購天天用車、51用車最終與嘀嘀快的一較高下。而今天的上門推拿隨著巨頭的相繼介入,似乎又在上演重複的歷史。劉曠認為,巨頭介入上門推拿,將可能會帶來以下幾個趨勢。

第一個趨勢:上門推拿經歷了前期的市場教育、技師服務培訓及團隊建設等階段,之後將會進入流量入口之爭。流量入口對於這些上門推拿平臺至關重要,尤其是移動端。宜生到家靠上百度,未來將得到手機百度甚至百度地圖以及百度糯米的支持,其入口優勢自然不用說。而點到依靠58到家,其流量入口優勢也同樣明顯。其他功夫熊、熊貓拿拿定然也會發狂一般去尋找強大入口作支撐,美團、大眾點評、支付寶、微信等估計早已成為他們心中的目標。

第二個趨勢:如果說上門推拿前期的燒錢大戰是在培育用戶、教育市場,那麽隨著巨頭的介入,上門推拿接下來將會真正進入到可怕的燒錢大戰。沒有靠上巨頭或者沒有拿到巨額風投的平臺,僅僅依靠天使或者A輪融資將很難在這場大戰中獲勝。

第三個趨勢:上門推拿最終仍然是幾個巨頭們的鬥爭,當他們把其他平臺都擠垮的時候,最後巨頭之間你吃不掉我也吃不掉你的時候,就有可能會出現市場排名前兩名的上門推拿平臺出現合並情況,最終給我們重演一出嘀嘀快的合並史。

總體看來,上門推拿經歷了第一輪的資格賽之後,第二輪的淘汰賽隨著巨頭的介入已經打響。相信在不久的時間里,還會有更多的上門推拿相繼倒下,最終剩下幾家平臺奮力廝殺。

本文作者:劉曠,以禪道參悟互聯網、微信公眾號:liukuang110

百度 插手 上門 推拿 行業 打響 淘汰賽 淘汰
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美妝O2O如何做到創造新場景?來看美上門是怎麽做的

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0909/151889.shtml

123

美上門創始人Nicole 

用O2O平臺創造化妝場景

“美”是女性永恒的話題。隨著經濟不斷發展,全國每年彩妝產品銷售額已經突破700億元,這說明女性對於變美的意願愈發強烈。“美上門”平臺在國內開創先河,整合具有人氣和口碑的妝發師,把不同場景下的化妝需求和服務,通過LBS定位和在線支付的方式,讓用戶很快找到滿意的化妝師,簡單一句話:隨時隨地,預約美妝師。你不會,我幫你畫;你想學,我教你畫。“上門化妝”將逐步成為女性的重要生活場景。

眾所周知,美業有四大金剛:美妝、美容、美甲和美發。除了美妝之外,剩下的三個都是線下形態。美妝店也有,但是非常少,因為美妝師天生是上門的,而且美妝與其他三個都能結合。所以,我們通過“上門+到店”結合的模式,與線下的美容美發美甲店進行空間結合。目前上海已經有數百家合作商家,北京的合作門店也在不斷增加。

線下店是歡迎我們的,用戶也是歡迎這樣做的,為什麽這樣說?第一,我們可以給線下店鋪導流,通過我們的微信服務號和App,用戶可以看到合作的商鋪;第二,用戶可以獲得增值服務,比如在店里做完頭發再化個妝,而且價格很優惠。

目前,我們的合作呈現橫向和縱向兩大趨勢。

第一個趨勢是縱向的。比如大眾點評、美團、京東、淘寶這種平臺都開辟了自己的美妝頻道,我們已經和大眾點評、美團、百度直達號、京東、淘寶、360、美麗說都進行了對接,獲得了相當不錯的用戶流量。

第二個趨勢是橫向的。我們與美容院、理發店、護膚品店、美甲店,以及賣化妝品的商場合作。簡單來說,就是在那里配化妝師,給客人提供高附加值的化妝和造型服務。

把美妝向前推進1

根據市場統計,彩妝銷售每年以25-30%速度在快速增長,但仍然有90%的中國女人不會化妝,很多妝品被買來之後就被放在妝臺上,使用頻率極低。因為從妝臺到女人 臉上有最後這一米的距離,那就是化妝技術的問題。

化妝是一個既要標準化同時也要個性化的事,所以行業門檻相對較高,不是一個普通技師就能做的。

在我們的平臺上,美妝師要有兩年以上工作經驗,經過嚴格考核才能上崗。只有過了我這關,才能進入客戶家中。美上門因為起步較早,為這個行業樹立了很多標準,比如我們制定了一個上門化妝行業服務標準,申請了國家的高級美妝資格考試認證等。

除了建立標準,我們未來將主推 “速美妝、快造型”服務理念。比如,如何讓用戶在10分鐘、20分鐘內快速完成大變身,這個在日本已經很成熟了。因為用戶的消費頻次取決於兩點:一是價格是否親民,二是到達用戶是否便利,能否快速滿足用戶變美的需求。

有些觀點認為上門化妝造型的場景太少,需求頻次過低,服務成本過高等等。其實,女性用戶對美的需求遠比我們所想象的要大的多:從職場、面試,到婚禮、相親,再到Party、宴會等等各種場合,女性的化妝需求即將會迎來爆發式增長。

未來我們要做的,就是把店開到愛美的女生身邊。無論是上門還是到美上門的體驗店里,其實最主要看用戶怎樣方便,這個選擇權應該交給用戶,我們所做的一切都圍繞著這點展開,為此,我們制定了“美上門千城萬店”行動,讓女生隨時隨地,能夠用一杯咖啡的價格和時間享受到美上門的優質化妝服務。

版權聲明:本文述者美上門創始人Nicole,整理劉惜墨,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。

美妝 O2O 如何 做到 創造 新場 來看 上門 怎麼 做的
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美妝O2O如何做到創造新場景?來看美上門是怎麽做的

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美上門創始人Nicole 

用O2O平臺創造化妝場景

“美”是女性永恒的話題。隨著經濟不斷發展,全國每年彩妝產品銷售額已經突破700億元,這說明女性對於變美的意願愈發強烈。“美上門”平臺在國內開創先河,整合具有人氣和口碑的妝發師,把不同場景下的化妝需求和服務,通過LBS定位和在線支付的方式,讓用戶很快找到滿意的化妝師,簡單一句話:隨時隨地,預約美妝師。你不會,我幫你畫;你想學,我教你畫。“上門化妝”將逐步成為女性的重要生活場景。

眾所周知,美業有四大金剛:美妝、美容、美甲和美發。除了美妝之外,剩下的三個都是線下形態。美妝店也有,但是非常少,因為美妝師天生是上門的,而且美妝與其他三個都能結合。所以,我們通過“上門+到店”結合的模式,與線下的美容美發美甲店進行空間結合。目前上海已經有數百家合作商家,北京的合作門店也在不斷增加。

線下店是歡迎我們的,用戶也是歡迎這樣做的,為什麽這樣說?第一,我們可以給線下店鋪導流,通過我們的微信服務號和App,用戶可以看到合作的商鋪;第二,用戶可以獲得增值服務,比如在店里做完頭發再化個妝,而且價格很優惠。

目前,我們的合作呈現橫向和縱向兩大趨勢。

第一個趨勢是縱向的。比如大眾點評、美團、京東、淘寶這種平臺都開辟了自己的美妝頻道,我們已經和大眾點評、美團、百度直達號、京東、淘寶、360、美麗說都進行了對接,獲得了相當不錯的用戶流量。

第二個趨勢是橫向的。我們與美容院、理發店、護膚品店、美甲店,以及賣化妝品的商場合作。簡單來說,就是在那里配化妝師,給客人提供高附加值的化妝和造型服務。

把美妝向前推進1

根據市場統計,彩妝銷售每年以25-30%速度在快速增長,但仍然有90%的中國女人不會化妝,很多妝品被買來之後就被放在妝臺上,使用頻率極低。因為從妝臺到女人 臉上有最後這一米的距離,那就是化妝技術的問題。

化妝是一個既要標準化同時也要個性化的事,所以行業門檻相對較高,不是一個普通技師就能做的。

在我們的平臺上,美妝師要有兩年以上工作經驗,經過嚴格考核才能上崗。只有過了我這關,才能進入客戶家中。美上門因為起步較早,為這個行業樹立了很多標準,比如我們制定了一個上門化妝行業服務標準,申請了國家的高級美妝資格考試認證等。

除了建立標準,我們未來將主推 “速美妝、快造型”服務理念。比如,如何讓用戶在10分鐘、20分鐘內快速完成大變身,這個在日本已經很成熟了。因為用戶的消費頻次取決於兩點:一是價格是否親民,二是到達用戶是否便利,能否快速滿足用戶變美的需求。

有些觀點認為上門化妝造型的場景太少,需求頻次過低,服務成本過高等等。其實,女性用戶對美的需求遠比我們所想象的要大的多:從職場、面試,到婚禮、相親,再到Party、宴會等等各種場合,女性的化妝需求即將會迎來爆發式增長。

未來我們要做的,就是把店開到愛美的女生身邊。無論是上門還是到美上門的體驗店里,其實最主要看用戶怎樣方便,這個選擇權應該交給用戶,我們所做的一切都圍繞著這點展開,為此,我們制定了“美上門千城萬店”行動,讓女生隨時隨地,能夠用一杯咖啡的價格和時間享受到美上門的優質化妝服務。

版權聲明:本文述者美上門創始人Nicole,整理劉惜墨,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。

美妝 O2O 如何 做到 創造 新場 來看 上門 怎麼 做的
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把店員變登山強將 山友自動掏錢上門


2015-09-24  TWM

歐都納》 科技人用第一桶金 提早享時間自由三十而立的年紀,好不容易藉著工作存下第一桶金,不想再被辦公室綁住,卻又沒有能力獨自創業,要怎麼樣才能當自己的老闆?

這 些想法,長年存在於許多朝九晚五的白領青年腦中,有人想賺取超越薪水等級的金錢,有人則渴求自由不被束縛的時間。現年四十四歲的周建邦屬於後者,原本是資 訊工程師的他,在三十歲時決定開店做生意,選擇當時剛起步的花蝶租書店加盟創業,四十歲時再加盟歐都納,成為現今台北市內湖區唯一一家歐都納門市,在二十 五家加盟店中,業績名列「前段班」。

外表看來娃娃臉的周建邦,可能是因理工背景擅長分析,兩次加盟創業前都先觀察產業趨勢,才決定是否入 行,「十幾年前租書店的生意好,而花蝶書種不只小說、漫畫,還引進上百本雜誌與科普文學,算是有創新的租書店,」不過,近年來行動閱讀興起,業績受到衝 擊,花蝶從兩百多家關到剩二、三十家,周建邦覺得,「是時間轉換跑道了。」平日喜愛爬山、露營等戶外活動的周建邦,觀察到山友、露營發燒友日漸增多,便鎖 定戶外休閒產業為二次創業目標,「我上網搜尋資料,發現歐都納有開放加盟,而且條件還不錯。」目前為止,台灣的戶外通路品牌也只有歐都納一家開放加盟,選 擇並不多。

訓練店員

懂山友要什麼 生意自然來一九八四年創立的歐都納,首家特許加盟店於二○○八年出現,迄今八年間僅接受二十五位加盟主,拓店腳步其實不算迅速,負責加盟業務的歐都納行銷 總監湯宏智說,年初的高雄加盟展上,短短四天就有四十組人前來洽談,但總部有很嚴格的面談與商圈評估流程,不會隨意開放加盟。

事實上,在連鎖加盟行業中,餐飲服務業高居七成,經營戶外旅遊休閒用品的歐都納是較為特殊的業種。

歐都納董事長程鯤表示:「許多歐美與韓系戶外品牌陸續引進,台灣品牌若仍只靠傳統經銷模式,勢必無法轉型,自營加上連鎖加盟的策略,才能有效增加品牌曝光度。」且由於商品本身具機能性,店員需要有教育消費者的知識水準,進入門檻也較一般服飾產業來得高。

在 訓練店員這方面,周建邦十分有心得,「前兩年我自己會天天來顧店,但我當初就是想要時間自由嘛!所以我的重心是讓店員變強,也鼓勵他們去爬山,才能懂得客 人要什麼,現在我只要管理重點就好。」內湖店開業將屆滿四年,兩位店員都是女生,剛開始周建邦會親自帶她們登山,從鄰近的碧山巖步道,甚至從風櫃嘴一路走 上擎天崗,還讓員工連休六天參加登大山的行程,一般兩人輪休的店都是「六休六全」(月休六天、六天全班),但他提供「八休八全」,而且「有賺錢也一定分 紅」。

周建邦的想法很簡單,「我替店員想,她們就會替店裡想。」現在,有許多客人都是衝著店裡的「強將」而來,第三年便突破九百萬元的損益平衡點而開始獲利,目前一年營收在千萬元之上。

台灣連鎖加盟促進協會理事長李日東指出,連鎖加盟總部形同一個快速創業平台,提供加盟者從開店、供貨、營運到行銷所需要的經營管理技巧,讓加盟者容易創業,消費者也能接受品質一致的服務。

而歐都納另一個吸引加盟主的特點是「零庫存、保障毛利」,春夏季賣鞋、包、涼感衣,秋冬季以機能服飾為主,商品成本、季節配貨與庫存壓力由總部承擔,加盟主負擔店面與人事管銷成本,最重要的責任是專注衝業績,為彼此創造雙贏。

創造雙贏

與總部雙向溝通透明

「總 部一年四季會召開加盟主會議,讓大家能反映經營問題與交流情報,這很不錯,不是每個加盟行業都留有這種管道,多數加盟主只能單向接受公司的SOP(標準作 業流程),也不是每個總部都願意跟加盟主溝通。」周建邦建議,想藉由加盟創業的人,應該要注意總部是否存有此類透明管道。

通常,總部都會提 供一份制式化合約,但加盟主也可以在正式簽約前提出一些要求,如周建邦因是第二次加盟,就要求總部提供其他人的經營實績,「我總要知道其他人怎麼做,賺多 少吧?」另一個要點,則是看總部是否有商圈評估的立地調查,「他跟你說這區只開一家,口說無憑,市況旺起來就會想開第二間,這也是人之常情,所以我會要求 在合約裡註明保障商圈,才不會被稀釋客源。」連鎖加盟行業以利聚人,但因利拆夥的事件也時有所聞,總部與加盟主間的利益與責任分配,約束得越清楚,雙方也 自然能快樂做生意,有心此道的青年,在投入第一桶金前,切記多聽、多看、多想。

歐都納戶外休閒用品加盟資格

加盟金:38萬元

店面要求:至少30坪,裝潢約3萬元/坪建議自備資金:300萬元以上

(含店面、人事成本)

加盟合約年限:3年,到期後逐年續約特點:預估毛利率40%,且有年度保障

毛利額與營業額激勵補助

他如何搞定加盟?

1.要求總部保障商圈,避免日後生意排擠、稀釋客源。

2.要求總部提供其他加盟主經營實績,以供參考。

撰文 / 鄧寧

 


店員 登山 強將 山友 自動 掏錢 上門
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滴滴投資人朱嘯虎:我為什麽不看好上門美甲生意

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1021/152447.shtml

導讀 : 融資是幫助創業者拉開和競爭對手差距的利器

題記:本文系《什麽樣的項目才能融B輪》系列稿子的第三篇,隨著資本市場的持續遇冷,大批的項目發現自己被擋在了B輪前面。我們為此拜訪了金沙江合夥人董事總經理朱嘯虎先生。朱嘯虎先生主導投資並管理的案例有拉手網,餓了麽,滴滴打車,養車點點,大智慧,回家吃飯,精碩科技等,是投資界知名的快槍手,以精準的投資和敏銳清晰的判斷而著稱。

以下為朱嘯虎先生的口述:

融資的價值是什麽?融資是幫助創業者拉開和競爭對手差距的利器。一個細分領域的創業想法,投資人感興趣的時間段其實很短,一般6到12個月,也就是說這6到12個月很可能決定未來幾年的市場格局。因為過了融資窗口期,就很難有投資人搭理了。所以,創業者的融資必須要快,拿到錢後,就要爭取成為領跑者,領跑者的身份能夠幫助創業者在資本市場上持續融到資金。

行業第一名更容易拿到B輪融資

細分領域的第一名,相對來說會比較容易拿到B輪融資。如果在產業里頭排名靠後,要想融到資金,那這個項目的現有數據至少是領頭羊公司融資時的三到四倍。因為只有這樣的數據表現,才能說明你有執行力,投資人才相信你有可能後來居上。

其次,很重要的是運營數據是否健康,金沙江采取的方法是重點考察項目的客戶留存率和複購率。早期公司不在於有多少收入,關鍵在於能否驗證自己的商業模式,獲取的用戶是否能留下來,多久來使用一次服務,所以複購率和留存率非常重要。複購率和留存率的數據我們不會透露出來,因為創始人一旦知道這個標準,很可能會偽造數據。

(註:複購率又叫重複購買率,是指消費者對該品牌產品或者服務的重複購買次數,重複購買率越多,則反應出消費者對品牌的忠誠度就越高,反之則越低)

不過,我們有一套評估的辦法,避免有人造假。當我們決定要投一個行業的時候,會把這個行業的所有玩家都過一遍,然後把他們提供的數據都過一遍,形成我們對這個行業的數據標準。比如我們可以知道這個標準下,未來五年行業的增長情況,企業的增長規模等等。這個時候我們手上都有了整個行業的數據,通常來說不會存在那一家公司的數據高的離譜的情況(誰造的數據很離譜,和行業水平完全不同,多半是假的),也就是說,這個行業的人除非全部造假,否則的話,那個造假的人就很容易被判斷出來。

(註:金沙江運用的是大數法則原理,通過擴大樣本的數據,容易判斷市場上的企業經營情況)

滴滴打車就是我們通過行業評估找到的項目,這個公司的融資應該是國內融資規模最大的項目之一。我們在投打車行業里的項目前,做了整個行業的系統調查,查看了打車行業里的所有項目和團隊,滴滴是我們看的最後一家,發現他們無論是數據,還是團隊本身的匹配度都是最好的。所以,我們認為滴滴雖然起步稍晚,但更有可能成為最終的贏家。從融資節奏的把控上來說,好的公司,A輪融資結束後,三到六個月的時候就要融到B輪。滴滴顯然是這樣的好公司。

A輪是B輪的基礎,細分領域的最強團隊最受資本青睞

A輪主要看團隊,看這個項目團隊是不是這個細分領域的最強團隊。看團隊背景和技能和他們所做的這個事情是否匹配。這里面我們有一整套決策和評估機制。

首先是選行業(細分領域)。我們認為,項目要為提高行業效率而生,因為這本身就是一種價值,因此我們決定要不要在一個行業里頭挖掘好項目的前提,是這個行業是否有效率提升的空間,符不符合市場的規律,這將決定它是不是能融到下一輪的關鍵因素之一。

(註:請參考童士豪先生《什麽項目能融B輪?》專訪報道,GGV認為一個行業只有環節超過5個,就有被互聯網顛覆的空間存在。)

具體到某個垂直行業來分析,以上門O2O的項目為例。我本人不看好美甲O2O,比如說,一個美甲師工資通常是比較高的,一個月收入在八千到一萬不等。讓他上門給一個收入在四五千的小白領去做服務,這並不能提高行業的效率,如果沒有平臺的補貼,這個商業模式是不成立的。縱觀整個中國市場,低收入人群肯定在為高收入人群提高效率,不可能反過來高收入的人跑過來為低收入人群提高效率。

(註:國內以律師服務為例,為什麽試圖借用外部律師資源在平臺上提供低價法律服務的某法律網站很難做成就是這個原因。而國外發展穩健的legalzoom選擇了自營法律服務團隊,就是為了把藍領階層的法律工作者變成自己平臺的雇員,從而實現提供低價法律服務的目標,也是因為這個原因。)

所以上門服務最適合做高端市場,無論是美甲師,還是廚師。這些服務做成大眾服務是不現實的。

滴滴 投資人 投資 嘯虎 為什麼 看好 上門 美甲 生意
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洗車O2O再曝“死亡”案例:功夫洗車關閉上門業務

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1024/152495.shtml

導讀 : “我一輪一輪討論了項目一年來的發展、未來的方向和我們當下的困難,最終我們決定停止。”

i黑馬訊(周路平)10月24日消息,今日晚間,O2O上門洗車平臺“功夫洗車”宣布關閉上門業務,將給近1000名用戶退款處理。其創始人蘇銳稱,“我一輪一輪討論了項目一年來的發展、未來的方向和我們當下的困難,最終我們決定停止。”

根據工商登記信息顯示,功夫洗車隸屬於北京車聯世紀信息技術有限公司,成立於2012年9月。不過在網上的招聘信息顯示,功夫洗車創立於2014年底,自創立之日獲得國內著名投資人的種子投資,並在後期完成機構天使輪融資。兩輪融資均未公布投資人和投資金額。據悉,其聯合創始人有線下近十年的市場與銷售經驗,團隊來自豆瓣、美團、58等多家知名互聯網企業。

這已經是今年曝出的第四起陣亡案例,除功夫洗車關閉上門業務之外,雲洗車成立於2013年4月,於2015年1月關閉洗車業務;嘀嗒洗車成立於2014年2月,於2015年4月關閉洗車業務;車8於2015年7月中旬宣布關閉上門洗車業務,而這距離“車8”上線不過短短數月時間;e洗車成立於2014年6月上線,2015年3月完成由平安創投領投的2000萬美元A輪融資,5月份CEO離職,10月份上門洗車業務停止。

早在今年10月10日,i黑馬獨家報道了E洗車的瀕臨死亡的新聞,引發人們對於上門洗車是個偽命題的思考。以下為E洗車報道節選:

在E洗車App的登錄頁面,寫有“全國最大的移動互聯網洗車服務平臺”的字樣,只是這個名頭或許早已不再屬於E洗車。i黑馬點開E洗車App時,發現上門洗車和上門保養業務已無法使用,顯示“系統維護升級中……”,只剩下到店洗車能夠繼續使用。“上門業務執行了兩個月吧,上個月初就收了。”E洗車離職員工林果透露,她曾在E洗車初創時加入,最終在上月離開,“外地分公司全撤了。”

i黑馬采訪了多名E洗車離職員工,他們都向i黑馬表示,在今年9月中旬,E洗車發生了很大變化,員工人數最多時達到160人左右,如今只剩下20余人,包括技術、客服、財務,用以維護到店業務。不過,E洗車前員工許冬對i黑馬表示,E洗車在到店這一塊兒做得不盡如人意,“外地的門店都不太支持E洗車”。造成這個尷尬局面的原因,其一是監管不到位,再者是結賬不及時,存在拖欠。

對於裁員情況,許冬說“一部分自己走的,一部分算裁員。”而林果回答得更加意味深長,“以離職的方式裁員。”至於員工離職是否獲得補償,林果透露,個別的有,大部分沒有,總部很多人都沒有要。都是一路走過來的,都不希望今天這個局面。不過對於E洗車為何從當時的風光到現在裁員收縮,瀕臨倒閉,林果以“不方便說”為由終止了對話。

而根據許冬的分析,造成E洗車現在情形的原因,一是組織架構和職能分工混亂。

二是公司業務不明確,而據當時負責E洗車汽車保養業務的員工介紹,保養業務研發了兩個多月,最後只運營了一個月就停滯了。“第一批上線了二十多家修理廠,第二批上線了十家,量也沒起來,做了一個月就不了了之。”該員工表示。而張晶曾在一篇文章中表示,E洗車不賣卡,傾向於單次消費,不過根據i黑馬的了解,E洗車後來也在售賣洗車卡,包括1次、5次、20次卡三種選擇,一次卡售價25元。

三是人際關系的複雜,E洗車的高層和重要崗位多數是平安那邊出來的人,“老國企的那種態度可能對外人比較排擠”。據他透露,E洗車在今年5月份曾發生過一次裁員,多人離開,當時未透露具體原因。不過該人士分析,一個原因是資金太緊張,之前業務發展太快,補貼過於嚴重;另一原因是為了融資,投資方對於縮編人員有一定要求。“當時E洗車的人員大部分為研發和BD,人員工資結構非常龐大,高收入也非常多。”

據悉,CEO張晶也是在這個時間段離職,張晶曾是滴滴的COO和凡客高管,2014年7月離職,年底加入E洗車,他離職後,CEO職務由董事長段東仁接手,不過均未對外公布。

報道發出兩天後,E洗車官方聲明回應稱,公司因業務調整,上門業務已經暫停運營,到店業務仍會繼續,而e洗車未來也將向服務企業客戶轉型。針對CEO張晶已離職這一傳聞,官方聲明中僅表示“創始人及創始團隊對現有業務的調整也在有序進行中”,並未給出正面回複。

以下為“功夫洗車”公告全文:

親愛的車主,

很抱歉的通知大家,北京車聯世紀信息技術有限公司旗下的功夫洗車從今天(10月24日)暫停上門洗車業務。上門保養和上門救援業務照常預約。

請各位放心,已經辦理套餐和儲值的車主,我們會安排退款,具體如下:

您可以現在先通過功夫洗車微信號發送購買套餐時留的手機號和支付寶賬號,我們的客服會跟進核對金額後通過支付寶退款;

核對完成,退款從下周一(10月26日)開始,截止於11月6日;

如果您忘了,客服也會主動聯系您退款

抱歉,已經過期但未用完的不能退款,特價促銷和贈送服務不能退款

總共有近1000位用戶要處理,請大家有序排隊,輕虐客服。

一年的服務,您有什麽喜歡、不喜歡、有什麽想說的、想誇的、想罵的,請直接發到我們的微信服務號吧,此時此刻求安慰。

接下來的話,是寫給團隊的。

功夫洗車剛滿一歲,今天做出這個決定很不舍。昨天我發了一個公告說上門洗車暫停三天,這是一個善意的謊言,在這個“培訓”中我一輪一輪了討論了項目一年來的發展、未來的方向和我們當下的困難,最終我們決定停止。

作為創始人,在一年里一位一位面試、入職的夥伴,一起酸甜苦辣的兄弟們,要在一天里說分別。在我滿是歉意的時候,你們缺對我說:千萬別氣餒,創業失敗是很正常的。

很多車主也已經和我們的技師成了朋友,在我們為您洗車的時候,您拿出家里剛烙的餅、剛買的蘋果,還會說:“小夥子,不用洗這麽細,很滿意了”。

這些讓我心里多了一份確信,和你們一起的日子,是我最好的選擇。

“向風里走去,就不能停下腳步

如果年輕凝成淚水,很快就會吹幹”——李宗盛

感謝每位車主、每位團隊的夥伴與功夫洗車在一起的日子,我們的保養和救援服務還在等候您的召喚。

洗車 O2O 再曝 死亡 案例 功夫 關閉 上門 業務
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來自上門洗車從業人員的一封信

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1031/152587.shtml

導讀 : 在資本“寒冬”、模式雷同以及競爭慘烈等多重因素下,上門洗車領域的“死亡名單”會越來越長,即將來臨的冬天對於室外的上門洗車又是一把達摩克利斯之劍。

7月17,上門洗車服務品牌“車8”通過微信服務號發出通告稱由於業務調整,即日起停止上門洗車業務

9月25日,呱呱洗車和趕集易洗車日前宣布合並,合並後趕集易洗車的原有業務將由呱呱洗車統一負責運營。58和趕集宣布合並後,開始對諸多之前存在競爭關系的業務進行了項目整合,希望減少不必要的資源損耗

9月30日,小雨洗車宣布全面暫停營業

10月24日,上門洗車o2o洗車創業公司“功夫洗車”宣布暫停上門洗車業務

10月底,e洗車關閉上門服務,之前每月補貼最少燒600萬

。。。。。。

筆者作為一個曾經的從業人士,相信在資本“寒冬”、模式雷同以及競爭慘烈等多重因素下,上門洗車領域的“死亡名單”會越來越長,即將來臨的冬天對於室外的上門洗車又是一把達摩克利斯之劍。

上門洗車的編年史

上門洗車在2009年左右的時候,熱鬧過一陣子,參與者主要是一些洗車店以及個體從業者,筆者的一個同事就是那個時期在北京某小區做的上門洗車,主要依靠電話下單,當時之所以當時沒有發展起來,主要有兩個原因,一是不註重服務、營銷、品牌等方面,另一個就是移動互聯網沒有發展起來,車主和服務提供者的溝通和互動少,導致上門洗車便捷性大打折扣,洗車設備受限未能帶來好的洗車效果。

這幾年,借助於互聯網尤其是移動互聯迅猛發展,上門洗車如雨後春筍般生長起來,互聯網思維結合資本的力量大行其道,首單“免費洗車、1分錢洗車、1元錢洗車”的廣告語穿梭在大城市的各個角落。上門洗車也確實在解決諸如“太忙,沒時間洗車”、“到店排隊時間長”等車主的痛點,但如何在提升服務體驗、降低成本並盈利的路徑尋找中一直未得到滿意的結果,

對於任何初創企業來講,錢和流量是最重要的杠桿,如果有大哥級的進來了,遊戲基本上就進入下半場了。上門洗車服務軟件呱呱洗車已於今年3月獲得58到家1000萬美元的A輪投資,成為58到家平臺的一個服務提供商,在加上合並趕集易洗車,更是加速了行業的整合,沒有721,也沒有雙寡頭,上門洗車行業的格局瞬間清晰,能活到最後的也許只有No.1。58到家做一個綜合到家平臺,有美甲、家政保潔等垂直服務,實現盈利的方式有很多想象空間,但其他的上門洗車的選擇顯然不多,據說某上門洗車在沈陽開了一個線下體驗店,回歸到傳統方式,實屬無奈之舉。

上門洗車搞得這麽辛苦,除了錢和流量,坑確也不少

第一,沒有任何門檻,無法短期內建立護城河。先來者基本都是在培育市場。上門洗車不僅互聯網公司可以做,路邊的洗車店或者大型的連鎖機構,如北京市場的愛義行、月福等擁有幾十家連鎖的更可以做。在導流這個問題上,洗車店本身的老客戶,加上實體店的背書,更容易做線上的轉化。

第二,洗車的效果。洗車雖看起來簡單,但如何做到標準化以保證質量就不那麽簡單了,這里面主要有兩個點,一是作為直接提供服務的洗車員,整個洗車行業都面臨人員流動性大的問題,人員體系的建設加上培訓的質量就是重中之重;二是上門洗車的設備問題,基於上門洗車的移動性和空間,電力和水的儲存就無法像洗車店那樣肆意沖刷,對於一些比較臟的車面來說,洗車的效果大打折扣,這里還有一些特殊情況,如車表面有瀝青、鳥屎昆蟲,室內的消毒去味等複雜工序更不易很好的處理。

第三,用戶的忠誠度低,難尋盈利模式。目前上門洗車基本上都是一元洗車或者首單直接免費,第二單開始辦理次卡,如呱呱洗車的99元5次,單洗是29元,內參君做過估算,人員工資提成、設備折舊、用戶補貼,運營成本等相加的成本已經在20元以上,更重要的是用戶忠誠度很低,都有占便宜的心理,利用多個手機號享受首單的免費、一元洗車等,依稀記得活動時有位車主說,洗了半年車總共也沒有花了幾塊錢,複夠率和其他業務轉化率的都是個位數,慘那。

第四,出入社區和寫字樓。大多數小區和寫字樓都有嚴格的車輛管理,一些全封閉的地下停車場更是需要辦卡才能進出,為了實現真正意義上的上門洗車,讓用戶足不出戶,就需要協調好與物業的關系,單純的交租金或者分成等等,都會帶來直接的成本增加。

第五,上門洗車的面臨的政策風險大。一旦出現重大問題,政府監管可能會以無證經營為由要求關門。洗車的交通工具一般是三輪車且無證駕照,在馬路上作業尤其是狹窄街道容易堵塞甚至發生交通危險,二是馬路上作業汙染環境,雖然各個上門洗車企業都有汙水回收的方法和裝備,但象征意義居多,也許隨著上門洗車的發展會出現一些黑科技

第六,不得不考慮的天氣影響。沒有用戶會在雨天或者陰天的時候去洗車,除非急用車或者車內異味嚴重才會清洗,甚至在調研過程中發現用戶會根據天氣預報進行洗車的決定,如果明天預報有雨,基本就不會洗,有時會在一元的誘惑下嘗試性洗一次,但是若回歸到正常價格,洗車的可能性為o,印象比較深的是北京的7月份,陰雨天氣長達三周之久,洗車數量有明顯的下降。還有一個很重要的就是冬季來臨,一般11月份後,溫度持續走低達到0度,東北地區更早,那麽在地面上以目前的技術演進是無法做到的,即使通過一些非常規的方法能做到不結冰,但成本會大幅上升,還要考慮對漆面是否造成傷害等。

結語:汽車後市場細分為十幾個大的方向,產值規模約為6000億至8000億元,預計隨著平均車齡逐漸延長、汽車保有量穩步增長,汽車後市場的產值將突破萬億,寄語各位車後服的創業者們,保持冷靜的頭腦,像狙擊手一樣沈默,堅毅的走下去。

來自 上門 洗車 從業 人員 的一 封信
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上門保養也陷倒閉門?誰是撬動萬億後市場的金鑰匙?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1105/152666.shtml

導讀 : 從傳統的市場格局來看,基本上汽車後市場被兩大領域所霸占著,一個是4S店,另一個則是汽車維修點。而O2O的興起,各種上門平臺正在試圖打破這一傳統。

從去年開始一直到今年的前兩個月,汽車後市場可以說成為了整個O2O市場最受追捧的一個領域,投資人、創業者、媒體人……瘋狂吹捧汽車後市場將會是一個萬億的巨大市場。據統計數據顯示, 2014年全年資本市場共產生了150多件與汽車行業相關的投資事件,其中汽車後市場方面的投資是2013年的10倍,達到了67次之多。

可是當大量的O2O倒下時,他們便又開始鼓吹O2O都是偽命題,更有甚者,想要一棍子把汽車O2O打死。劉曠隱隱約約有一種感覺:當風向北邊吹的時候,這幫人就跟著風向北面鼓吹;而當風向南面刮的時候,這幫人又跟著風向南邊造勢,各位,墻頭草是不是就是這樣的呢?

上門保養為何不被看好?

近日,趕集易洗車、e洗車、功夫洗車等上門洗車平臺相繼關閉上門業務,隨後養車類O2O也難逃資本寒冬,曾覆蓋22個城市的博湃養車悄然暫停了5個市場的服務,這又引發了人們對整個汽車O2O後市場的恐慌。於是眾多人士又開始唱衰上門保養,認為上門保養將會迎來繼上門洗車之後的新一輪倒閉潮。那麽,上門保養為什麽不被看好?其實無非就是因為以下幾個原因。

1、對於上門服務來說,第一大要素就要求要消費頻次高。可上門保養卻是一個頻次較低的的O2O服務,幾乎所有的汽車用戶都是5-6個月才會做一次保養服務。如此一來,上門保養如何形成規模效應?如何來培養用戶的忠誠度?

2、上門保養不同於上門推拿、上門美甲等服務,必須要有相應的大型機械設備,但是目前的上門保養卻只能提供一些簡單的基礎設備,也就是說上門保養只能做一些比較簡單的保養,一旦有點小維修啥的,就只能去實體店了。

3、對於上門保養,很多車主第一反應就是是否安全、是否放心的問題,除去了4s店支撐的後盾,不免讓大眾對保養技術的支持產生些許疑慮,不信任是上門保養最大的障礙。很多上門保養平臺沒有門店背書、同時又缺乏品牌知名度,要想獲取車主的信任相當難。

失敗案例解析

一、博湃養車為何突然暫停5城市服務?

據北京商報記者調查發現,在博湃養車的官方網站上,選擇中山、珠海、寧波、無錫和東莞5個市後,無論挑選哪款車型,均被告知“信息有誤,請刷新頁面重試”。就在幾個月以前,博湃養車還自詡在上門養車領域市場份額第一,可是沒過過久卻悄然暫停了5個城市的服務,而其他的少數城市則下線了部分較低價格的業務項目。

從博湃養車暫時取消部分城市保養服務的動作來看,可以看出博湃養車正在面臨一定的資金壓力。在資本市場的寒潮下,博湃養車縮減城市開支,並大幅減少補貼。那麽,究竟是什麽原因導致博湃養車會出現今天這樣的局面?

其一,這跟博湃養車的一味依賴燒錢補貼砸市場的運營方式是分不開的,博湃養車在接連拿到了幾輪融資之後,甚至推出了1元或者免費的“45項車輛監測”活動。不可否認,這種燒錢的方式確實讓博湃養車活得了一定的市場份額,但是燒錢過後呢?又能給消費者留下什麽?最後只是讓自身陷入了一個燒錢補貼來維持活躍度的惡性循環。

其二,汽車後市場的競爭相當激烈,博湃養車除了要面對各種上門保養O2O平臺的競爭,同時還要面臨來自洗車平臺、e代駕、滴滴出行、汽車電商等各類汽車相關類平臺的競爭。E代駕甚至推出獨立品牌e車管家,滴滴則以“上門試駕”為切入口。

其三,劉曠認為博湃養車的一個不聰明之舉在於和4S店戰到了對立面,其意圖是想要取代所有的4S店。劉曠認為上門保養不能脫離4S店,而是要與4S店形成一種良好的互補。只有和4S店找到一個利益共同點,同時也能夠幫助傳統線下的4S店更好地實現互聯網轉型,上門保養才有可能實現成功。

上門保養究竟有沒有市場?

在討論上門保養究竟有沒有市場的這個問題,我們還是先來看看汽車後市場的市場前景。 據了解,美國《新聞周刊》以及英國《經濟學家》曾經對世界排名前10位的汽車公司10年的利潤情況進行分析。分析表明,在一個完全成熟的國際化汽車市場,汽車的整車銷售利潤大約占整個汽車行業利潤的20%,零部件銷售占20%,而汽車後市場的利潤則占到整個產業鏈的60%。

而目前國內的汽車市場份額:配件占37%、制造商占43%、零售占8%、服務占12%。也就是說,未來中國的汽車後市場具有非常大的增長空間。2015年,中國的汽車後市場產值將達到7000億元,成為全球第一大汽車後市場,而保養服務又占據了整個汽車後市場最大的份額,其前景自然不用多說。既然保養具有如此大的市場,那麽上門保養究竟有沒有市場呢?

在中國的傳統養車領域一直流行著這樣一句話:“買得起車,卻養不起車。”4S店養車的話價格普遍偏貴又不透明,而且排隊時間普遍較長,有的4S店甚至路途要相當遙遠。可是到路邊店修理的話,假冒偽劣的零配件又遍地橫行,花了錢又不放心,技術也沒有保障,收費更是沒有統一標準。也就是說,過去的傳統汽車保養市場領域,實際上存在非常大的痛點。

與傳統保養的方式相比,上門保養能夠提前預約,大幅節省車主的時間,同時車輛保養的配件價格、服務價格等均能夠實現透明化,這有效解決了傳統4S店保養價格不透明,需要排隊等候的時間問題等。很明顯,上門保養在某種程度上能夠解決部分傳統汽車保養市場存在的痛點,並出現了一些不錯的模式。

案例分析

一、依托4S店做品牌背書的怡駕

怡駕是一家依托4S店做背書的上門保養平臺,通過基於平臺自身在武漢的二十多家線下門店作為基礎,怡駕積累了很多客戶資源。而在其他城市,則通過與其他4S店達成戰略合作,通過從合作4S店那里獲取一份流失客戶名單,然後會在流失客戶比較集中的小區做地推,對於保養需求比較簡單的客戶,怡駕會直接做好上門保養,但是對於一些保養需求相當高以及需要維修的客戶,怡駕會將流失的客戶拉回4S店。

怡駕這種模式有幾個成功的地方值得其他平臺借鑒,第一個是依托4S店作為品牌背書。正如上文所描述的那樣,很多人對於上門保養並不是特別信任,技術的不信任、服務的不信任等,但是有了4S店作為品牌背書之後,客戶對於怡駕上門保養的接受度就會比較高,同時也能對怡駕形成良好的品牌認知。

第二個,與4S店達成戰略合作,怡駕既能夠針對一些簡單保養做上門服務,同時也能針對一些上門保養解決不了的問題,將這些脫保用戶導流到4S店,4S店也願意與其合作。上門與到店形成有效結合,上門能夠解決一些不願意排隊等候的用戶,而到店則能夠解決一些上門保養無法解決的問題。此外,據悉怡駕正在秘密布署社區門店,並將在不久後亮相,這將有助於上門與到店的有效結合。

第三個,基於上門保養,怡駕還將為客戶提供車輛年審代辦、汽車維修、洗護美容等服務,同時通過保養掌握的用戶基本信息、公里數、保養情況、車輛使用情況等,怡駕能夠對舊車進行評估、二手車交易等服務延伸,滿足用戶多元化的需求。

誠然,怡駕解決了上門保養所面臨的部分問題。不過對於汽車保養這個非常現實的低頻事件,怡駕也沒有更好的解決辦法,所以劉曠認為怡駕能否真正走向成功,關鍵在於整個汽車後市場的生態建設。也就是說能否通過一次的上門保養服務,建立起用戶對於怡駕平臺的忠誠度,這個至關重要,而這個核心的基礎又在於上門保養的服務質量以及技師水平。

二、堅決不走燒錢路線的e保養

在今年的5月份,e保養獲得了來自昆侖萬維領投的2000萬美金B輪融資,但是與博湃養車不一樣,e保養從一開始並沒有走燒錢模式,而是從5月份開始反而開始收縮。在e保養看來,上門保養如果能夠持續產生價值,就一定不會死掉。不過面對著e洗車等洗車平臺的紛紛倒閉,e保養又如何將上門保養維持下去?

e保養將以北京為試點,並將推出四家直營店,采用跟怡駕一樣的思路,緊密地把上門保養與線下門店結合起來,目前e保養已經有兩家直營店在開始營業,e保養更多考慮的是依靠直營的實體店來把線下體驗做好。怡駕是從線下轉向線上,而e保養則是從純線上轉向線下,目的都是要緊密結合線上線下,同時也建立客戶的信任度。

不過如此一來,e保養的擴張速度將會非常慢。而且e保養的市場份額並不高,於是很多人認為在這輪洗牌中,e保養很有可能將會出局。劉曠倒認為,眼下的上門保養占據整個保養市場的份額只有2%,還遠遠沒有哪一家具備了領先的優勢,未來上門保養至少將會占據到整個保養市場至少30%的市場份額,其增長空間巨大。

e保養雖然發展速度慢了下來,但是只要其把訂單體系、客戶體驗體系、共用了管理體系、線下技師管理體系等做到服務規範化,將為其打造統一的標準化上門服務打下堅實基礎,而後實現快速擴張才能避免依靠燒錢補貼的惡性循環。

不過讓劉曠有些不解的是,e保養在這個資本寒冬市場為何還要走重模式的路線?為何不直接與線下店達成深度合作?也許e保養覺得直營店更好把控。至少從目前的布局來看,劉曠認為e保養堅持做好用戶體驗的思路還是值得其他平臺學習的。

三、完成融資快速實現轉型的攜車網

過去,攜車網一直都是想通過給4S店做信息導流來建立一個平臺的模式,然後經過了一段時間的試錯之後,攜車網發現4S店保養的導流卻屬於一錘子買賣,車主在某4S店進行首次保養後,基於車型的4S店在某地區的唯一性,客戶很難再在平臺上進行二次選擇,甚至對很多城市來說,能夠維修該品牌車輛的4S店也就一到兩家。同時,由於保養的頻率低,又難以通過補貼的方式來得到客戶的忠誠度。事實也驗證,純粹給線下的4S店導流無法解決一些用戶的時間成本、價格貴等問題。

而在今年的 9月份,攜車網獲得了來自阿里巴巴旗下湖畔山南股權投資基金和道明光學的4000萬人民幣b輪融資,並放棄了過去完全給4S店導流的方式。轉而采取與怡駕一樣的戰略路線,保養業務攜車網完全自營,以上門保養的形式開展;而故障維修和事故車維修則是與線下 4S 店和修理廠合作。

不過與e保養自建自營店的模式不同,攜車網則是采取了完全與線下門店合作的方式。攜車網認為隨著京東等電商平臺把保養零配件的價格做得越來越透明,線下門店配件毛利空間將被大幅壓縮,而且線下門店的租金以及員工的成本都在不斷攀升。

經驗總結:

從目前的市場格局來看,以上幾個案例還遠遠沒有說馬上可以一統江山,但是劉曠認為他們至少沒有陷入依靠純粹燒錢擴張的方式來做平臺,而且在很多地方具有可取之處,其平臺的成功經驗又有很多共同點,值得其他O2O後市場創業者學習借鑒:

1、上門保養不同於打車等O2O領域,上門保養是一個低頻次的上門服務,依靠燒錢補貼的方式很難培養用戶的忠誠度,更何況這個燒錢補貼的方式能夠持續多久?而車主幾乎要近半年時間才會保養一次車,很多車主甚至都趕不上你的補貼,又何來忠誠度?

2、不是所有的O2O都要顛覆傳統行業,O2O更多的是幫助傳統線下4S店進行互聯網轉型升級。上門保養離不開線下的4S店,必須與4S店深度結合才行。對於一些簡單的保養可以通過上門來服務,而對於一些涉及到車輛維修等問題就必須通過與4S店達成合作或者自營線下門店的方式。

3、僅僅依靠上門保養是很難培養用戶對平臺的忠誠度,圍繞上門保養的其他後市場服務則是激活平臺用戶活躍度以及保持用戶粘性的關鍵所在。也就是說,上門保養是一個切入口,但更多的是要打造一套完整、標準化汽車服務體系。

誰能成為撬動整個汽車後市場的金鑰匙?

如果從細分的角度來看,整個汽車後市場可以分為近20個方向,不過從傳統的市場格局來看,基本上汽車後市場被兩大領域所霸占著,一個是4S店,另一個則是汽車維修點。而O2O的興起,各種上門平臺正在試圖打破這一傳統。

第一個切入口是上門洗車。可惜的是上門洗車因為單價低、獲客成本高、轉化率低等各方面的原因,目前幾乎呈現出了一片倒的架勢。

第二個切入口是上門維修。上門維修最大的難點其實就在於場地限制的原因,汽車維修不同於其他家居家電等產品的維修,可以直接在家里進行維修,可是汽車維修若沒有一些工具,上門維修是很難做成的,維修最終仍然離不開4S店和汽配維修點。

第三個切入口則是上門保養了,從上面的案例經驗總結中我們可以看出,確實憑借一年2-3次左右的保養次數很難培養出用戶的忠誠度,但是通過上門保養作為切入口,再為客戶提供車輛年審代辦、汽車維修、洗護美容、保險等配套服務,卻非常有可能讓用戶成為平臺的忠誠用戶。但是上門保養不可能完全替代線下的4S店和汽車維修點,他們需要通過與線下實體店合作的方式來共同撐起整個汽車後市場。

作者:劉曠,以禪道參悟互聯網、微信公眾號:liukuang110

上門 保養 也陷 陷倒 閉門 誰是 撬動 萬億 市場 金鑰匙
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O2O上門實戰複盤:10萬元如何換來937個訂單?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1109/152716.shtml

導讀 : 這樣的成績單,是怎麽做到的?這家公司的CEO很實在,說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。

最近朋友圈被O2O創業公司的倒閉潮消息刷屏了,正如雕爺年初預測的一樣,不練內功,只靠燒錢掃街,是浮躁的虛火現象,不能長久。前兩天和一個垂直O2O上門服務的CEO吃飯,他提到第二名公司找過來求並購,報價區區幾百萬,是其鼎盛時期估值過億的幾十分之一。為何資本市場的風雲突變,可以迅速澆滅了O2O上門的烈火,小Q認同雕爺的那句話:競爭拼內功,服務拼口碑。2014年開始迅速炒熱的O2O上門服務,在資本的助推下,大家都血拼訂單數,盲目擴張地盤,忽略穩紮穩打地產品叠代和服務優化,這才是補貼減緩後用戶大面積流失的正因。不過前兩天在億歐網O2O沙龍上,小Q聽到一家上門服務創業公司,在今年的推廣中探索出了一條低投入高轉化的差異化路線,會後小Q和這家公司CEO深聊了一下背後的故事,很有收獲。在此和大家分享,一起看看是否有借鑒價值。

背景:一家初創型家裝O2O的社會化營銷探索

時間:7月14至7月23日

預算:10萬元

覆蓋渠道:新浪微博、騰訊微信

覆蓋人群:對家裝有品質追求、有時效要求、有當下需求

覆蓋人數:2.2萬人群

咨詢人數:3000人

意向訂單:937個

消化訂單:200個(由於服務範圍有地域限制,裝修管家有人數限制,流失掉一部分訂單)

這樣的成績單,是怎麽做到的?這家公司的CEO很實在,說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。

第一步:1700名潛在用戶調研

作為騰訊人來說,用戶調研是我們的家常便飯,在QQ面板上推送一個tips,發個問卷邀請,再隨機贈送幾個Q幣,分分鐘就可以獲取大量用戶問卷。這是平臺的優勢,而對於一個初創型公司如何進行用戶調研,這里面的探索還是值得參考的:調研的初衷非常關鍵,這個團隊發現市場上的友商主打硬廣加明星代言人的策略,他們希望通過這次調研探知這樣的打法是否真的有效。

於是從2014年11月公司成立到今年5月的半年時間,通過艾瑞、易觀的線上渠道和公司資源自有的線下渠道(7個城市,分別是北京、上海、廣州、深圳、杭州、天津、西安)的雙管齊下,采取電話詢問和上門訪談的方式,針對要裝修、已裝修、正在裝修的用戶,著重了解真實用戶的需求和獲知裝修信息的渠道。這是耗費巨大人力、物力、財力的“笨辦法”,也使得從公司運營效率上來看,是一家不折不扣的“慢公司”,在“大眾創業,天天酷跑”的快時代,這樣的做法意義何在?

小Q在騰訊服務7年時間,每次聽到公司領導提到用戶價值第一時,都能馬上看到領導列舉出的一系列用戶調研數據,這些數據大部分是線上獲取,而依舊有不少數據是由我們用戶體驗部門的同事親自前往用戶家里、辦公室里、網吧里去和用戶面對面訪談後得來。對於用戶需求的把握,很多時候不能簡單看幾個數據報告和問卷調查,因為用戶很多時候在線上填寫問卷時,動機是不明確的,可能很隨意,也可能沖著獎品而來,這時候線下的面對面溝通就格外重要。特別是像O2O上門服務這樣的新鮮業務,用戶缺乏認知,而通過線下的交流,才能讓用戶表達出內心對服務有何種期望,對現狀有哪些不滿。

而當1700份用戶調研梳理完成之後,公司的產品設計和業務流程都進行了重新定義,甚至是推倒重來,比如說市場部就取消了硬廣投放計劃,而轉為社會化渠道推廣,以口碑傳播的形式,獲取用戶的信任,甚至要設計出感動用戶的場景,從而達到以小搏大的品牌傳播和營銷轉化目的。

第二步:社區用戶的行為數據梳理

當推廣渠道明確之後,對於渠道中用戶的行為特征分析就變得尤為重要。他們是誰?他們在乎什麽?又不在乎什麽?

這家O2O公司在新浪微博的2014年數據報告中發現他們所想要找尋的用戶非常容易被定位——北京,男性,26-33歲,有房,有提到過裝修相關的話題。於是他們用最傳統但有效的方式——人肉觀察這些目標用戶在微博上的行為狀態,他們在曬什麽樣的裝潢,又在抱怨什麽樣的裝修陷阱。很快他們就發現這批80後用戶在遇到裝修問題的時刻,很少問詢好友,而是求助於一些微博上的裝修大V。而他們裝好房間後,就大肆曬圖,這時候與好友的分享不局限於微博,而更多選擇微信的朋友圈,以此引來好友們的紛紛點贊。這樣的觀察結果幫助公司在後續推廣夥伴的選擇上有了十分重要的參考依據。

第三步:快速試錯,小步快跑

選準了微博微信作為合作渠道,公司立即開始推廣測試。第一波推廣是從7月14日至7月16日,微博微信同時都推,新浪微博渠道上有官方微博號、公司合作的大號、行業KOL等。而微信渠道包含官方微信號、本地KOL,熱門大號等同期推廣。第一波推廣屬於廣撒網、造聲勢的階段,關鍵動作是監測每個渠道帶來的用戶參與效果;在第一波的過程中,發現一些微博大號僵屍粉過多,於是快速砍掉合作,並著重準備在第二波推廣中只選取有足夠用戶關註度的渠道繼續合作。同時因為觀察到微博和微信的目標用戶日常瀏覽的時間主要集中在上午10-12點,於是在推廣策略上集中在這個時間段進行覆蓋擴散。

第四步:找準切入點,快速引爆

第二波推廣是從7月17至7月23日,在收窄了推廣渠道後,用戶的參與度反而不降反升,很多已裝修過的用戶會主動@身邊有裝修需求的好友來關註這個福利活動;沒有裝修過的用戶則是拼命求助好友來支持他,爭取拿到萬元現金紅包;而正在裝修的用戶這時候更多在意那個新名詞——裝修管家,並希望參與獲得體驗機會。這樣的引爆再次證明了社會化渠道的傳播特點,只要找準了精準的用戶,加以調教和利誘,就有可能把他轉化成你的粉絲。

套用財經作家吳曉波老師的那句名言——互聯網的本質就是求援經濟。當你找對人,說對話,表誠意,獻對禮,他就有可能被你打動。同時在微信的推廣當中團隊做出了一個炫目的HTML5頁面,通過一些合作微信公眾號的傳播,吸引用戶參與轉發並進行裂變傳播。而引爆點就是這些裝修相關的公眾號粉絲,大部分都是參與過裝修的用戶,而他們感同身受地樂於分享這樣的福利活動給他們身邊有裝修需求的好友。

第五步:感恩種子用戶,獲取二次傳播

說到打動用戶,那真是save the best at last。活動介紹的6大免費禮包一一兌現,並通過用戶參與度甄選出了10名免費天使用戶(篩選標準包括:北京地區,8月即要裝修,轉發量和點贊數,房屋面積等),並在微博微信中全程直播這10位幸運用戶的裝修歷程。當大量參與用戶失望落選時,這家公司又馬上推出眾多免費的環保質檢、保險、搬家、家政等服務來給予撫慰。這些額外增加的福利都是聯合第三方合作夥伴提供給用戶的。他們的初衷就是想讓用戶除了能低門檻的介入到裝修這件事中來以外,還能夠體會到他們的用心,讓裝修前中後期都省心,而不僅僅是裝修本身。很多用戶收到活動主辦方的額外福利通知後,掀起了又一波的感謝土豪關心的傳播。

裝修這件事對於每個中國家庭來說,至關重要。這是我們這個民族幾千年積澱下來的對於家的情結。而大部分體驗過裝修的中國家庭來說,這一過程是不堪回首,叫苦不叠的,費心、費力、費錢、費時間。而我們期待這樣一家初創型的家裝O2O公司可以給行業帶了嶄新的改變,給用戶帶來舒心的體驗,給O2O上門服務的創業者帶來更多啟示。

 

O2O 上門 實戰 複盤 10 萬元 如何 換來 937 訂單
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上門早教O2O“早教到家”獲1000萬元PreA輪融資

來源: http://www.iheima.com/finance/2015/1126/152958.shtml

導讀 : 早教到家產品已於2015年5月份上線,早期主要是通過“早教到家”微信公眾號和PC端網站進行運營,2015年10月份“早教到家”IOS和Android版APP均已上線。

i黑馬訊 11月26日報道,上門早教O2O“早教到家”今日宣布,已獲1000萬元Pre-A輪融資。此次融資後,早教到家將擴充早教老師團隊及營銷團隊,加大市場推廣力度,提高市場占有率。

早教到家,隸屬於北京天使啟睿科技有限公司,是一家在北京註冊,專註於為0-3歲嬰幼兒提供全腦開發上門早教服務的上門早教(入戶早教)O2O公司。早教到家產品已於2015年5月份上線,早期主要是通過“早教到家”微信公眾號和PC端網站進行運營,2015年10月份“早教到家”IOS和Android版APP均已上線。

早教到家采取的一對一上門早教(入戶早教)模式,在其創始人看來,上門模式能夠克服傳統的到店早教模式的痛點:一是到店早教模式通常采用一對多教學,缺乏個性化早教指導,教學質量不高;二是0-3歲寶寶的年齡過小,出門不方便;三是上課需要司機和親屬陪同前往,財力、人力成本高;四是天氣和交通不好時,路途奔波,費時費力;五是去陌生環境上課不適應,且0-3歲寶寶的抵抗力弱,上課人員多容易引發交叉感染;六是到店早教通常采用預付費制度,難以保證後期課程質量,同時會增加家庭的經濟壓力。

早教到家將其優勢歸結為三點:一是全腦開發課程,二是創始人團隊,三是老用戶帶來的口碑傳播。

上門 早教 O2O 到家 1000 萬元 PreA 融資
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