📖 ZKIZ Archives

首位拿到「紐約傑出創業家獎」的台灣人 黃謙智 讓垃圾變黃金的創業三法則

2012-03-26  TWM

小智研發創辦人黃謙智，百分之百靠垃圾創業，卻在短短六年間就讓一家名不見經傳的小公司獲利，並且吸引國家地理頻道為他拍攝紀錄片；最近還得到紐約市長授 獎肯定為「傑出創業家」。究竟頂著哈佛名校光環的黃謙智，有什麼獨到的創業心法？ 撰文‧林讓均 「啥？紐約市長辦公室！不會是詐騙集團吧？」今年初，小智研發創辦人兼董事總經理黃謙智，對著電話以英語丟出連串質疑。但二月六日，他已站在紐約市政府， 與其他十九位受獎者一起從紐約市長彭博（Michael R. Bloomberg）手中接過「紐約傑出創業家獎」（NYC Venture Fellows）的榮銜。 從二○一○年創立以來，這個獎項從全球各地遴選二十至三十位新銳創業者，這些人將能透過「紐約市政府」這個平台連結全球資源，可說是全世界創業者夢寐以求 的好機會。然而，三十五歲的黃謙智，不僅是第一位獲得該獎的台灣人，而且靠「垃圾」創業的他，更是今年二十位得獎者當中，唯一讓公司獲利的創業家。 學生私下一番話 喚醒創業夢黃謙智這名字或許說來陌生，但他的作品卻讓許多人印象深刻。例如用一百五十萬個回收寶特瓶打造的綠建築展館「遠東環生方舟」，不僅在一○年台北 國際花卉博覽會上出盡鋒頭、吸引各國媒體採訪，「國家地理頻道」甚至為這個台灣首座寶特瓶建築拍了一部紀錄片。也讓實收資本額不到三千五百萬元的小智研 發，躍上世界舞台。一○年、創業後的第六年，小智研發開始獲利，該年度淨利率達一五％，毛利率甚至突破四成。 哈佛建築研究所畢業的黃謙智，○四年本來是以「學者」的身分回到台灣，陸續擔任東海大學講師與交通大學的助理教授，但當他每天站在講台上講解永續綠能議題 時，講得有些心虛時，學生的一番話打醒了他。「黃老師哪有什麼厲害的，也不過是頂著名校光環來教書，談什麼環保科技，還不是一樣都沒做過！」學生私底下的 發言，讓偶然路過的黃謙智，如同被澆下一盆冷水，但這反而讓黃謙智重燃埋藏已久的創業夢。 「好！我要用垃圾來創業，證明我的理念是可被實現！」他開始了創業之路，發展出三法則。首先，就是讓自己保持飢渴。 回收再利用 垃圾研發成建材○五年，他邀兩位學生一起創業，第一筆資金是自己的五百萬元存款，儘管父親是遠東集團高層黃茂德，但黃謙智堅持不向父母、企業界長輩伸手。 「創業的人要保持飢渴，這樣才有前進的原動力！」黃謙智苦笑說，永遠在缺錢的不安全感，讓他必須這個案子要賺到下個案子的研發經費，這逼使他研發商品不僅 要能「商品化」，還要能獲利。 小智的第一個案子「手持式風力機」（HYmini），是一個讓消費者可以帶著走、隨時充電的小風力機，所儲存的電力可讓各種電器隨插隨用，一個才七十五美 元，累計賣出三萬個、毛利還破四成，讓黃謙智賺得一百萬美元的第一桶金。 第二個創業法則，則是從小專案開始練兵。「這樣一方面累積研發實力，另一方面得以透過作品讓口碑傳出去！」黃謙智說，「資源回收」雖是自古就有的舊行業， 但想要讓產品「百分百以垃圾製成」，卻需要大量的材質研發，甚至重整上下游的供應鏈。 「被拒絕是家常便飯，哪家廠商想冒著損壞機器的風險，來幫我們做實驗啊！」小智研發設計總監劉子煒說，當初是在網路上搜尋廠商、一家家去苦求，好不容易才 找齊現有的材料供應商。 以「Re-Case手機殼」來說，使用的是小智以廢棄米糠與回收熱塑料研發出的複合材質，由於要將米糠加入原有的塑膠製程中，一直找到第六家，才有廠商願 意試試看。 專做塑膠染色製粒的邦協企業業務經理簡昱熙笑道，後來果然試壞了很多台機器，花了三個月才終於成功，﹁這要多花我們三倍時間來研發，但我們幫小智實驗，不 是只為了環保理念，而是我們從小智的例子看到，這門生意真的可以賺錢！﹂就拿Re-Case手機殼為例，從去年九月上市以來，定價新台幣六九九元，至今已 賣破三千個，又讓小智賺到新台幣一百萬元。 儘管以消費性產品為主的小專案不斷賺錢，但在「環生方舟」這個大案一砲打響名號之後，黃謙智讓小智研發跨進另一個階段，轉攻大型的建築專案，「毛利高的大 型建案對我們來說很補，目前建案的收入約占整體營收的六成！」這就是黃謙智的第三個創業法則。現在，小智研發同時有多個建案在兩岸進行，例如資源回收大廠 「佳龍科技」在桃園斥資十五億元的企業總部與資源回收觀光工廠。 「黃謙智看得見別人看不見的，所以垃圾在他手中可以變建材，而且他實驗性格濃厚，敢玩跟別人不一樣的！」佳龍科技總經理吳界欣說，例如這次，黃謙智就把在 Re-Wine酒瓶系列中研發出的、以玻璃纖維與塑料混成的複合材質，用來做成佳龍建案中的屋頂遮光板。 這種把專案中實驗出的新材質，大規模應用在建案的作法，也成了小智獨到的商業模式。去年小智研發的營收規模已達兩億元、淨利逼近兩成，喜歡跳躍式創新的黃 謙智，不只靠垃圾創業，還真的把垃圾變黃金了！ 黃謙智 出生：1978年 現任：小智研發創辦人兼董事總經理經歷：東海大學建築系講師、交通大學助理教授學歷：美國哈佛大學建築碩士、康乃爾大學建築學士

剛拿到寬帶資本1億元B輪融資的易到用車發展怎樣了？

http://www.iheima.com/archives/39218.html

1、曾推廣打車APP，但沒重視

其實做打車APP，我們是第一個，2011年7月份，就發佈了第一個APP——打車小秘，但這個不是我們的主要業務（i黑馬點評：是否有點可惜了，做早了，不然憑這個就可以再融1個億）。我們的預約租車業務最開始就不是面對老百姓設計的。

2、系統越來越好，需要的員工越來越少

我們主要面對的是高端的企業商務用車需求。當時我們想在這個領域把整個O2O業務系統好好打磨。我們不僅提供預訂，交易撮合，計費，收費，服務過程控制，我們都做。我們公司是2010年5月啟動，2011年業務上線，到現在差不多兩年多時間。現在在全國覆蓋了二十個城市，今年年中我們就能覆蓋三十多個城市。2012年的營收規模約幾千萬元。現在公司員工約130人，我們最高峰的時候有兩百多人，隨著系統自動化程度越來越高，我們不僅不加人，還要「砍」人。

3、租車行業越散亂對易到用車平台越有利

租車行業的集中度還遠遠的沒有像大家所設想的這樣，快速地整合到了幾家。中國還有很多小型租賃公司，幾十台車，幾個人，什麼生意都做，長租也做，短租也做，自駕也做，代駕也做，比較靈活，一時半會兒，你想靠規模來擠倒它，還不太容易。這個市場的集中度越低，對易到用車越有好處。我們做的是所謂的平台業務，越碎片，對平台的依賴度就越高，相反如果都是這種大規模的連鎖機構，對平台的依賴度就不高。

但北京市的限購對行業有很大的衝擊。如果是一個自由市場的話，因為自由競爭，各種創新，各種駁議，都會非常精采，但有了政府這個到處亂摸的手，沒事就亂幹一把，讓行業的發展有很大的不確定性。政府的一個政策，就會導致整個行業都會發生巨大的扭曲，房地產就是最典型的。

《創業家》雜誌2012年4月刊的封面文章《瘋狂的租車》一文裡曾對易到用車的模式進行了報導：

易到用車是想通過鋪設一個移動互聯網網絡把中國大地上散亂的6000多家租車公司統合起來，這些租車公司通過易到用車獲取訂單。

想要租車的用戶，可以在用車網在線預約，也可以撥打租車熱線，接到訂單之後，公司會就近派司機前往服務。

「比如客戶從用車網下訂單，要求訂一輛奧迪車，從甲地趕到乙地，用車網接到訂單後，後台系統會自動搜尋離甲地最近且有空閒的奧迪車，將訂單匹配 給車主。一旦車主回短信息同意接單，用車網會自動將信息反饋給客戶，接單的車主馬上趕到最近的地點等候。」周航說。為此，用車網採購了一批智能手機，在智 能手機上開發一個客戶端軟件，隨時掌握每輛車的狀態。用車網和訂戶進行交易，再和租車公司結算，後台系統每月30日跟合作租車公司結算，租車公司再將錢算給司機，用車網賺的是差價。現在每接一個單子用車網有80元的毛利。

【春晚】馬化騰拿到最大紅包，劉強東搶頭條啟動上市

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58335.html

這年頭，搶個頭條不容易，檔期滿滿的，年三十也不能歇，早上土豪聯想29億買倆摩托，中午11點多，騰訊股票突破540港元，市值順利突破10000億港幣。12點前最高達到545港元，晚上京東宣布啟動ipo，直接和馮小剛對抗，難怪汪峰已成過氣明星。來自新浪科技，1月30日晚間消息，京東今天向美國證券交易委員會提交IPO申請，計劃赴美上市，最多融資15億美元。京東招股書披露，其有3580萬活躍用戶，2570萬sku,（商品庫存單位），2.11億訂單，34座城市共有倉庫82間，460座城市共有發貨站點1453個，18005名訓練有素的快遞員。下面這篇創業家的2012年第七期封面文章《京東為什麽不會死》詳細解構了劉強東的商業模式與邏輯，讓我們一起對比一下一年多來劉強東的新、舊體悟。和今晚搶頭條的東哥又有什麽不一樣呢？劉建強/文 （刊登在《創業家》第七期）京東商城2011年的銷售額仍然是外界喜歡猜測的題目，懸殊的數字(200億元或300億元)表明人們對這家公司的了解存在巨大差異。2008年，京東宣布的銷售額是13億元。2010年突破100億元後，京東創始人劉強東開始享受被猜來猜去的樂趣。2008年，京東有800多位員工，目前是2.5萬。劉強東說，2012年年底，他的員工將達到4萬人。京東商城已經成為中國獨立B2C銷售規模最大的公司。按照劉強東的表達，第2名到第10名銷售額加起來都無法超過京東。其中包括新近崛起的蘇寧易購，和另一家廣為人知的公司當當網(它於2010年年底在紐交所上市，2011年總營收36億元)。如果被追問(1000億?800億?)，劉強東會勉強同意，600億元比較接近京東2012年將要達到的銷售收入。低 價格和不斷改進的服務是京東成長的核心動力。這個最早以在互聯網上低價銷售3C產品著稱的公司，已經把它的版圖迅速擴展至家電、百貨、圖書、食品飲料等領 域，它甚至曾一度試圖銷售火車票。它用一直未變的低價策略追求“大而全”。它的服務品質正在超越被其視為楷模的 亞馬遜。在傳統零售模式被電子商務革命的同時，劉強東並不打算放過他的電商同誌。這是一家自認為深刻改變著電商業態的公司，正逼迫它的同行前進或者放棄。它的敵人顯著增多。他們甚至結成了聯盟。它的擁護者顯著增多，那些獲得利益的供應商和消費者。但是，像中國絕大多數B2C公司一樣，京東商城仍然在虧損，盡管對於盛傳的2011年虧損超過11億元的說法，劉強東不願評論。京東商城1年前完成了金額為15億美元的第三輪融資，反而加重了外界對其資金鏈將斷的質疑，他們聲稱，京東只有上市才能得救但前景並不樂觀。人們擔心(如果不是希望)京東正在將擴張與毀滅之路合而為一，會比它成長的速度更快地崩潰。受到深度刺激的消費者(他們在早晨按動鼠標，下午就收到了貨物)提心吊膽：這一切會不會突然消失?被慣壞的消費者6月19日，電商們公布促銷的戰果。京東商城宣稱從電腦、手機到尿褲、奶粉，多種品類銷量均成倍增長，有效訂單150萬個，單日成交10.16億元。其中，電腦整機8小時售出3萬臺，平均一秒一臺。複印紙銷售重量超過150噸，相當於20頭大象。阿里巴巴旗下的B2C平臺天貓稱當天有5500萬人參加了天貓網購，但沒有公布交易額。它特別提到，當日賣出150噸粽子，相當於50只成年大象的重量。兩家公司顯然選擇了不同種類的大象。6月18日是京東的店慶日，也是它的降價促銷日(2010年京東公布此日成交額1億元)。現在，它竟然成為眾多電商共同的節日，天貓、蘇寧易購等公司都選擇在這一天展開針對京東的促銷。雙方的銷售數據均無從考證。劉強東曾在今年當天的微博上說：電商數據作假是行業公開的秘密。隨即有人評論：東哥這話罵人還捎上自己，真仗義。值得計算的是，京東的影響力在這場被視做圍剿京東的價格戰中放大了多少。在劉強東看來，同行每一次針對京東的宣戰都激起了更多原本不知京東為何物者的好奇心。只有一個贏家，劉強東在微博上寫道，消費者!但是消費者看上去並不滿意。他們抱怨京東的商品並沒有比平時便宜多少，抱怨天貓發放的消費者補貼金額太小。他們對於已經習慣看他們臉色行事的電商們，毫不吝惜使用“騙子”之類的稱呼。當然，他們也可能是喬裝的顧客。他們在抱怨中“無奈地”下單。事實上，正是電子商務讓中國消費者真正體會到了上帝的感覺。在劉強東的總結中，他們享受著足不出戶，貨到付款，童叟無欺，物美價廉”的服務，可以隨意退換購買的商品，更為重要的，這種服務並不因消費者的地域、貧富等不同而有差別。劉強東認為，B2C電子商務的本質就是;嬌慣消費者，即出色的用戶體驗，它包括產品品質、價格和服務。跟任何人競爭，他說，你能勝出一定都是因為用戶體驗，客戶選不選你都是因為用戶體驗，沒有第二條理由。2007 年，在得到第一筆投資(1000萬美元)後，劉強東開始自建配送體系。在此之前的3年里，京東使用第三方快遞，服務品質無法控制，用戶很難滿意。我們希望 找一個最好的快遞公司外包。劉找到了順豐快遞。合作很快中止：順豐可以實現滿意的遞送，但是以京東的價格，不可能。自建配送隊伍的決定至少在京東商城的歷史上具有里程碑的意義。它遭到眾多的反對。在電商們投巨資於廣告獲取客戶的時代，劉的選擇顯得愚蠢。現 在看來，劉對獲取客戶的理解遠為深刻。京東商城仍然是一個零售商，不過把之前的實體店搬到了網上。它仍然需要與客戶有更緊密的聯系而不是增長一時的流量。 劉強東判斷3年內中國的第三方快遞水平(包括價格)不會達到京東的要求。3年，在一個快速增長的市場，對於一家確定以用戶體驗為本的公司，不可忍受。事實 上，直到今天，第三方快遞依然不能適合京東的需要，而京東的配送已經開始提供第三方服務。劉曾在2004年京東初創時表現出類似的堅定。當他發現網上銷售的增速遠超實體店時，立刻關閉了已有的12家3C連鎖店(國美、蘇寧要在此後多年才面臨這種抉擇，它也變得更為艱難)。2010 年4月，自建配送的成果初現。京東宣布推出211限時達服務：北京、上海、廣州、成都四城市由京東自營配送的區域，小件商品均可實現上午11：00前提交 現貨訂單，當日送達;夜里11：00前提交現貨訂單，第二天上午送達。配送速度大幅度提升帶來的震撼遠非廣告可比，這一年，京東的銷售額突破100億元， 較2009年增長150%。不包括夜里休息時間，我們的配送時間只有4個小時。劉強東對《創業家》說。我們開始做的時候， 所有人都認為不可能，不可持續，早晚要停。目前，京東自營配送已經覆蓋了全國300個城市，其中25個承諾211限時達，履約率能夠達到97%。這個物流 速度，絕對是全球最快的。劉說。京東是全球第一個做的，美國人從來沒有想到過這麽做。今年亞馬遜在美國開始做，只在幾個城市實現了。“我們京東就是要做那種最難做、最苦的事情。別人都很難做成，你做成了，什麽是價值?這就是價值。如果這事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天會面臨生死存亡的問題。明天只要有人抱著兩千萬進來，立馬就做出來了。”這是劉強東2009年接受《創業家》采訪時所說。在京東樹立的新標準下，國內的B2C電商被迫跟進。這是我們四五年不斷優化的結果，可不是一天做出來的。有沒有能力嬌慣消費者，這是一個門檻。劉強東說。低成本劉強東批評國內的競爭對手們說，他們重營銷不重用戶體驗。同時，他們重價格戰(用戶體驗要素之一)不重成本。作為零售商，劉說，賣的是別人的品牌，比的就是誰便宜，價格戰肯定是一個常態。但低價只是結果，不計成本的低價誰都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。因此，劉強東對B2C電商本質的完整表述是，在低成本、高效率基礎之上提供好的用戶體驗(產品、價格和服務)。在這個前提下，劉認為空談毛利率毫無意義。他仍以物流為例。物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。劉強東認為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質的不同。後者是網格狀的，每個點和全國任何一個點都是相通的，既送又收;而京東是輪軸狀、單向的，從一點到多點，只送不收。這 意味著什麽呢?順豐的快遞員，永遠不知道下一分鐘是誰打電話過來，發多少包裹，發到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發一件，可能發一百件。所 以它的快遞員在全國每個點上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車輛、飛機。這是沒有辦法的事，UPS(美國聯合包裹)也一樣，因為隨機性太強如 果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分攤後者由於冗余增加的成本。再者，京東的B2C物流體系包含倉儲，C2C物流則不含。京東現有一級倉庫6個，二級18個，三級600個。通過信息優化，可以預算未來數天每個產品在各地的銷量，這樣，當用戶下訂單時，商品已經提前運到當地的倉庫。如果是C2C，為了做到211限時達，可能需要空運，成本難以承受。京 東二級倉庫的調撥準確率能夠達到92%。京東的預測分析系統通過商品的點擊率來判斷它的市場需求。消費者通常有2.7天的決策周期，劉說，我們就是利用這 個周期把我們的物流體系管理得精準，能讓庫存周轉期更快。我們現在管理著200萬種SKU(單品庫存)，單月庫存周轉只有20多天。全世界沒有人比我們做 得更好，無論是跟線上還是線下比。劉強東對他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫存周轉期是44天。物流是拼運營的，有大量細化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環節都要做到極致。京 東商品入庫(包括進入配送站)之前均使用塑料周轉箱，物流損失率大大低於行業平均水平(1.1%)。再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經過測 試，沒有問題。塑料袋怎麽用，包裝箱怎麽用，司機怎麽樣到站里最快，拿到貨怎麽分配給配送員，配送員怎麽揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不 要經過步行街，盡量不要左轉彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識。很多人認為物流是沒有技術的，就是體力活兒，其實它是技術性非常強的。這套管理體系很複雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣。劉 強東稱，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過20元。現在還在降，;劉說，還沒到最優化，我們的亞洲1號(上 海物流中心)建成後，最高目標是每單快遞成本不超過15塊錢。那時候，京東比任何公司至少低10塊錢以上。”而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉儲、配送、采銷、呼叫中心、員工工資、稅費等，甚至員工期權也已計算在內。我們的配送員也是有股票的，劉說，經過三輪融資，價格已經很高了。他強調京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎上。兩個月前，我們剛拿出3個億現金給員工，5年期的無息購房貸款。這套物流體系正在測試對外快遞業務，目前每天遞送來自第三方的6萬個包裹，九月初將正式對外開放。它也將變成網格狀嗎?只在六個點接貨，不會改變我們的物流體系。”控制董事會10年之後，劉強東說，京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗，後端是成本和效率。我們的商業信念是，當我們成本比別人低、效率比別人高、體驗比別人好的時候，這家公司是有價值的。那麽，這樣的公司為什麽虧損?2011年，京東日均訂單約30萬個，全年約1億個。如果其300億元銷售額確實，則每單平均300元。以 劉強東所說每單20元物流成本計算，按照物流占電商成本一半以上，假設它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達到 盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實，那麽它的毛利率只有約6%。2011年，當當網的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京 東顯然遠低於這一水平。當然，由於主營業務的差異，這樣的比較並不準確。或者，它的虧損並沒有傳說的那麽多。有價值的公司是不可能不贏利的，劉 強東說，如果想要贏利，放慢一點兒增長速度就可以了。他的解釋是，由於每個月都在增長，京東的配送、客服、倉儲都需要提前三個月的準備，致使員工冗余 20%到27%，庫房冗余30%到40%。月複合增長率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長速度放慢到30%、40%，我冗余 5%就可以了，我一下成本又降了20%。如果物流成本下降20%即可以贏利，那麽京東去年的虧損額度當在4億元之下，其毛利率相應不到9%。大家從2007年就開始說我們資金難以為繼，燒投資人的錢，現在還在說。我們不需要別人知道我們的物流體系多麽龐大，管理多麽精細，我們做了什麽，客戶感覺到就可以了。我們並不是外界認為的，沒有任何技術含量、沒有任何運營管理能力，只靠燒錢。”那麽，投資人也是不是只為今天的嗎?從首輪投資京東的今日資本開始，劉強東就在合同中約定，我永遠要在董事會占有多數席位。董事會是公司的最高權力機構，作為一個創始人，控制不了董事會，還搞什麽搞?我有充分的自信帶領公司前進，我不相信哪個投資人能取代我而把這個公司辦得更好。我要控制董事會， 這句話我非常赤裸裸說出來了，不會跟你隱瞞。劉的要求曾讓一些投資人轉身離開，但是，不管是1個還是10個投資人進來，劉強東必要控制董事會。一般創始人 總覺得投資人不會動他，董事會離開他企業就沒法管了，所以不做約定，這是一個誤區。必須通過合同來控制，而不是拿到錢之後再由綿羊變成狼，那是不誠信。今日資本總裁徐新主張京東專註於3C業務，因此，我們做家電她反對，做日用百貨她反對，做圖書音像她反對，做POP平臺她反對。我說，徐總，我只能很遺憾地告訴你，你的反對無效，要不咱們開董事會投票吧。投資人反對自建快遞，京東建了。當團購網站蓬勃興起時，所有投資人都主張京東趕緊加入，把配送隊伍轉變成營銷團隊。劉沒有服從。如果一家公司進入一個行業貢獻不了價值，就不要進入。對 於歷史與資金鏈一樣悠久的上市傳言，劉強東說，在上市時機的選擇上，他與投資人一直意見高度一致。每年京東要召開分析師和投資人大會，但跟上市沒有關系， 因為我們體量大了，他們需要一些數字，我們也需要一些技術上的溝通。我可以告訴你，劉對《創業家》說，投資人如果有我不能回避必須跟他討論上市的，至少要等到2015年12月31日之後。我沒有承諾任何投資人這個時間之前一定上市。我 們的物流體系建設至少需要10年，是要一條膠帶一個包裝袋這麽摳的，幹毛巾擰出水來那種，需要大量時間去細化。一張快遞面單的長度、寬度、厚度、重量達到 多少，才能讓客戶拿在手里覺得不至於掉價，又能最大節約成本，內容還要打得下，還要方便查找，一張紙都要摳半天。現在，管理層的精力都要放在這里。劉的耐心毋庸置疑。2000年左右在中關村賣刻錄機時，他曾經教一個從未摸過電腦的客戶使用鼠標。到第四天，他終於移動鼠標時不再拿起來了。劉強東說京東從來沒有刻意跟別人價格戰。我們一直認為，低價是京東自覺地體現我們存在價值的一個過程，不是被誰逼出來的。我們2004年做電子商務，人家就說我們價格戰，其實我們一直沒有變化。我們不是根據別人來定價的，別人都是跟著我們。核心的商業邏輯並不是僅僅是低價，要做的是成本最低。如果我比你便宜5個點，我希望永遠比你低5個點，但如何實現呢?並不是像外面說的燒錢，而是通過物流投資、信息系統投資，不斷降低我們的成本，永遠保持低價優勢。價格比你低，凈利潤與你還是一樣，因為我成本下降了。只要一種新的模式能夠把效率再提升、成本再壓低，你若有10%的毛利率就能賺很多錢。我不認為做零售非要有50%毛利率才有價值，根本不是那麽回事。如果每個人都追求40%、50%的毛利率，我覺得商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。這 種連續增長的壓力已經8年了。過去8年確實存在崩潰的可能，每年新招員工總數超過上年年底員工總數。過去我一直說京東最大的風險就是企業文化被稀釋的風 險，事實證明我們有這個能力管理，抗住了這個壓力。我認為最危險的時候已經過去了。從明年開始每年新增員工數不會這麽增長了。員工的增長速度和銷售規模的 增長速度關系不完全是線性的，因為人的效率提高了。我們每上一個產品往往花半年的時間，供應鏈等全部整合完之後才上。我覺得我們沒有能力做這個產品，我寧願坐著，也不去上櫃。上櫃是最容易的一件事情，拍張圖片，拷貝一些信息，太容易了。50個員工三天就可以上1萬個產品，但那是沒有意義的。你怎麽管理它呢?蘇寧易購是自己要革自己的命，這是一個很大的問題。它的用戶可能是從實體店移到了網上，而我是絕對的增長。它說打京東，本來不知道京東的人也知道了。其他平臺)假貨泛濫，不是做不到管理賣家，想做到一定能做到。現在我們管理的開放平臺已經有100萬SKU，為什麽沒有假的呢?我一直認為，垂直電商，只有垂直品牌可以存活，不是它的電商平臺有價值，而是品牌有價值。垂直零售平臺一定死掉，當然也可以賣掉。因為平臺黏性遠遠不足，獲取新用戶的成本遠遠高出你的利潤。返利網站對我來說沒有任何價值。劫道的都沒有價值。理論上京東做的你都能做，但京東創造了無數個第一。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：劉建強 | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林

人生贏家：如何在18歲拿到Facebook的全職Offer

來源: http://wallstreetcn.com/node/107428

Facebook大膽尋找有才華的程序員。只要認為候選人有潛力，Facebook甚至會聘請大學尚未入學的學生來擔任實習生。現在，Facebook大膽的政策幫助其找到了“好苗子”。8月24日，剛滿18歲的Michael Sayman接受了Facebook的一個全職職位。他將在Facebook擔任工程師。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

剛剛從邁阿密高中畢業的Sayman是該公司最年輕的員工之一。

之前，Sayman使用了Facebook的開發者工具來開發一款非常受歡迎的iPhone應用程序。這讓Facebook關註到了他。在他開始實習前，Facebook出資讓他飛到加州，與Mark Zuckerberg見面。Sayman在其Facebook主頁上稱，

在Facebook的暑期實習太棒了！但它並沒有結束。Facebook給我發出了全職工程師的Offer！冒險才剛剛開始！

六個IT男回收電子廢品拿到千萬美元投資

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147425.html

互聯網這個行當，誰都有可能成為下一個千億級“航母”，複旦大學、同濟大學的6個畢業生，如今正小心翼翼地駕駛著一只“小船”，靜靜等待著“一夜成名”。他們平均年齡30歲，在創辦“愛回收”網站前，都曾被各種稱得上“大航母”的公司看上過，年薪最低28萬元，最高達100萬元。2009年，以孫文俊為首的這幫年輕人，放棄高薪工作，搞起了一個不被大多數人所看好的環保事業——通過互聯網回收廢舊電子產品。如今，他們已經完成了第二輪1000萬美元的融資。

投資者來頭不小，主投人是世界銀行，另一方是晨興資本。後者曾成功投資過小米科技和尚品網，並且已是第二次向“愛回收”網站註資。

技術男首次創業忍痛“自殺”

“愛回收”網站，是一家專門回收舊手機、舊筆記本電腦、舊平板電腦、舊遊戲數碼產品的網站。如果你有一臺舊款13英寸蘋果Pro電腦要賣，你可以在愛回收網上先搜索產品型號查看商家報價，然後提交訂單，等待專業工程師們上門回收並付款，13英寸Pro的最新回收價格約為4700元。

這種直接付現金、上門回收舊電子產品的做法，如今深受年輕網友們的喜愛。在“愛回收”的運營中心，中國青年報記者看到，地上堆滿了各種各樣的包裹，據介紹，僅10月23日這一天，他們就收了約2000件產品。今年4月有媒體報道稱，這家網站的年交易額已達到約兩億元。

回溯“愛回收”創辦的初期，是在2009年。那時，孫文俊和同伴們創辦的網站名叫“愛易網”，網站並不直接回收用戶的舊電子產品，而是為電子產品“以物換物”提供一個交換平臺。

同樣走了環保、節約的“以物換物”路線，美國Recelluar公司與Gazelle公司是這個行當成功的先例。孫文俊很肯定地說，“愛易網”的平臺技術當時比上述兩家美國公司更牛，“他們那時只能提供一對一的換物，我們不僅能提供多方換物，還能通過更複雜的算法，實現多方、多形式換物”。

換句話說，如果有一個人要以物換物，一個人要以物換錢，還有一個人要以錢換物，這事兒美國人的網站辦不成，但孫文俊的“愛易網”卻可以做到，並且按一下回車的工夫就能辦成。

“愛易網”的創始人，大多是計算機系畢業的“技術男”，能在更短的時間內用更複雜的算法戰勝美國網站，讓這群技術男至今仍驕傲不已。孫文俊仍不忘反複強調，“愛易網”那套複雜的算法程序，是他們找了複旦大學計算機系20年來最牛的一個算法專家、怪人完成的，“絕對是核心技術”。

誰也不會想到，這項“核心技術”只挺了3年，到2011年時，它被“封存”了起來。此時，這支“傻乎乎”的團隊，已經在“愛易網”上砸了數百萬元現金。放棄“愛易網”，對這群技術男來說，與“自殺”無異。

2011年元旦前後的一個月里，這個6人團隊總是聚在一起“談未來”。有人激動得拍桌子瞪眼，有人氣得在辦公室里扔東西，還有人傷心地流下了眼淚。這年，他們決定另起爐竈——做“愛回收”。

“收廢品”能有多大市場

2011年11月，“愛回收”上線僅半年多時間後，就獲得了晨興資本的200萬美元註資。投資者看好這家公司的一個重要原因是——他們失敗過。

與大多數成功的互聯網創業企業一樣，“愛回收”其實也不過是搭建了一個平臺——在電子商品回收老板和舊電子產品擁有者之間搭起一個公開、透明的競價平臺。用戶處理舊電子產品的需求旺盛，誰都想處理掉老款的舊產品；但在“收廢品”的小老板那里，他究竟能承載多大數量的舊電子產品？“愛回收”收貨時墊出去的錢，到底能不能及時收回？

孫文俊自己，起初也對這一點頗有些存疑。他曾與很多投資人聊過這個問題，還親自跑了很多個廢品回收的站點。

“愛回收”上線初期，一天能收到一兩件款式極老、成色很差的產品，一個星期累積下來大約有10多件產品。當他拿著這些產品到一個電子產品回收站點“交貨”時，老板很爽快地付了錢。“你別看我現在給的貨少，以後我收的東西如果多起來，一天100件你能收得了嗎？”孫文俊介紹自己的網站，生怕別人瞧不起他的網站。對方淡定地抿嘴笑了笑，把他引向遠處的倉庫。

在這個倉庫，孫文俊算是見到了廢舊電子產品回收的巨大潛力，“天哪，有1萬多臺機子，老板說這是他一天能消化的量”。

與廢品回收老板接觸多了，孫文俊漸漸發現，只要有品質過關、成色一流的舊電子產品，現金流根本不是問題，“這些收廢品的老板，你問他要1000萬元現金，他當天就能給你拿出來。”

舊電子產品，有的稍做修理就能拿到市場上當作二手產品進行交易，有的會被賣到有需求的二三線城市，還有的甚至會銷往非洲等欠發達地區。與“愛回收”合作的回收商，如今已有五六十家。

回收商們反映，最看中“愛回收”提供的送貨、檢測服務。這種上門檢測並收貨的模式，在外行看來相當複雜，但在那些精通技術的IT男面前，卻是小菜一碟。

技術男們開發了一套名為Obeserver的ERP系統，負責上門回收的“工程師”們只須學會使用這套系統，就能順利完成對二手電子產品的檢測。他們收貨時，會用自帶的平板電腦，根據系統提示步驟，輸入二手產品的各項特征後，系統會自動生成一個建議回收價格。

這個系統，也只有這些癡迷於技術的IT男能夠開發出來。

在客戶那里，“愛回收”曾在2011年時針對樓宇白領和高校學生做過一項調研，結果顯示，80%的人都想把舊電子產品換成現金，而非以物換物。“美國人能做起來，是因為他們有以物換物的習慣；中國人則完全不同，首選是抓現金。”孫文俊說，“愛易網”敗就敗在了“市場判斷不準”上，“愛回收”不會再走老路。

不會打廣告的“小清新”

直到現在，“愛回收”也並不算多有名氣。他們很少做推廣，實際上，據公關經理袁國佺介紹，公司精打細算，基本不做推廣，“目前愛回收網還沒有任何的推廣預算，唯一的推廣預算就是聘用了我，而且聘我也基本沒花銷。”他說。
這是一家頗有些“小清新”味道的公司，就像創始人孫文俊一樣。

2009年，他從一家美資軟件公司辭職，告別100萬元年薪，給自己和創業團隊發起了每月500元的薪水。創業時，孫文俊根本沒考慮過失敗的問題，“我們眼光總是瞄著最牛的、最成功的互聯網公司，人人都想做馬雲、馬化騰，誰會去想失敗。”當時，孫文俊33歲，合夥人陳雪峰30歲，其他4個團隊成員則剛從複旦、同濟等學校本科或研究生畢業，“實在過不下去了，我們可以做軟件開發”。

實際上，在艱難的日子里，他們確實靠做軟件開發糊過口。淮海路上一家知名舞廳的燈光、音響系統是他們開發的，上海一家大型的洋酒銷售公司的運行系統是他們開發的，跑軟件業務出身的孫文俊還做過二道販子，靠給其他公司介紹業務掙錢。如果純粹為了掙錢，這些人完全不需要做什麽“愛回收”網站。

初創時的“愛回收”只會在搜索引擎上做關鍵字推廣。這種推廣後來因為價格不菲，一單交易的推廣成本高達150元而被放棄。孫文俊和陳雪峰還結伴到上海火車站附近發過傳單。

這兩個“小清新”發傳單、做調查的風格著實有意思。因為臉皮薄，他倆從火車站附近的斑馬線一端走到另一端，手里捧著的一沓傳單始終一張都沒發出去；一個多小時的火車站推廣之行，他倆也沒好意思跟任何一個路人搭過訕，連一句“您怎麽處理不用的舊手機”都沒說出口。

直到現在，這種“清新”的風格依然保持在“愛回收”辦公室里。不久前，他們從價格稍貴的創智天地搬到了大西洋百貨老大樓的19層，每一平方米面積都物盡其用，小小的辦公室還兼顧了收發全國各地舊電子產品的功能。

小米憑什麽拿到蘋果的估值？

來源: http://wallstreetcn.com/node/210279

發展不到五年的小米公司，憑什麽有跟蘋果公司一樣的估值？

昨天彭博社新聞稱，小米公司正在尋求新一輪融資，最新估值或將達到500億美元。這也就意味著小米的估值跟蘋果差不多了。

路透社專欄作家Ethan Bilby表示，雖然對於消費者來講，小米是一家很炫酷的公司，但是高達500億美元的估值還是有些不太靠譜兒。

此前，小米公司在2013年8月以100億美元的估值完成了最近一輪融資，當時，小米還是中國第六大智能手機品牌。

如今，如果不算上聯想收購摩托羅拉之後的數據，小米公司已經成為中國第一大智能手機生產商。

小米目前還沒有上市，所以沒有太多公開的財務數據可研究。但小米公司稱，今年上半年，其銷售收入超過了50億美元，希望全年可以超過114億美元。這也就意味著，此前提到的500億美元估值相當於小米年收入的4.4倍左右。據Thomson Reuters Eikon統計，蘋果公司目前的估值相當於其年銷售收入的3.5倍。

Ethan Bilby表示，小米的確有可能成為中國的蘋果，但還有兩個東西是小米公司所欠缺的：

1.像蘋果公司那樣的創新能力。蘋果是那個將PC和觸屏智能手機帶到世界上的公司，但小米的大部分產品都是在模仿蘋果，只不過價格更低。

2.像蘋果公司那樣的絕對主導能力。據數據調研商comScore，蘋果在美國本土的市場份額已經達到42%，而小米在中國僅有14%的市場份額。

綜上所述，Ethan Bilby認為，雖然小米潛力巨大，但是現在給小米如蘋果一樣的估值還為時尚早。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

【專欄】周鴻祎入股酷派大神：這次能拿到移動互聯網的船票嗎？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148437.html

i黑馬註：百度聯合深圳百分之百手機推出“百加手機”，阿里巴巴聯合魅族推出了yunos版MX4，騰訊有微信和QQ，此外，小米發展勢頭驚人，華為在崛起，魅族在發力，連錘子手機都已經在業界打出一定名聲。除了小打小鬧的兒童智能手表和路由器，360在移動互聯網還沒有拿得出手的硬件產品，周鴻祎如何不著急?

---

---

---

---

Next Page