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一封寫在盛世時的告急信

2012-9-3   TCW

公司所有員工是否考慮過，如果有 一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了。泰坦尼克號（Titanic，台譯鐵達尼號）也是在一片歡呼聲中出的 海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來 臨了。 居安思危，不是危言聳聽。 我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國 經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司？如果兩者 同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有？《解讀：先以一個假設性問題，讓員工開始思考危機》 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法。 《CEO分享經驗，溫情式的警告危機將來》今年我們要廣泛展開對危機的討論，如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。 我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加一五％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。 電子產品價格下降幅度一年還不只一五％吧。我們賣得越來越多，而利潤卻越來越少。《此處以簡單例子帶員工感受危機將來，而非危言聳聽》 如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。 為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的。已經有規定，或者成為慣例的東西，不必 請示，應快速讓它通過去。《此段明確點出內部弊病，給了用人做事的指標，解決冗員與效率問題》現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在製造垃圾，然後 這些垃圾又進入分撿、清理，製造一些人的工作機會。 製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。 在本職工作中，我們一定要敢於負責任，對明哲保身的人一定要清除。他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裡，他的部門人均效益沒提高，他這個科長就不能當 了。有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯 誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。 自我批判總的目標是要提升公司整體核心競爭力。 我們倡導自我批判，但不提倡相互批評。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。相互提意見時一 定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。人是怕痛 的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻緻的幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。《以毛澤東名言「細雨」、「繡花」等易懂比喻， 教導員工善用「自我批判」工具》 我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。 但利益分配永遠是不平衡的。要有一個正確的心態來對待。各大部門要將多餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，才會避免以後的過度裁員。 我在美國和IBM、思科（Cisco）、朗訊（Lucent）等大公司領導討論問題，談到IT是什麼？ 他們說，IT就是裁員、以電子流來替代人工的操作，我們也將面臨這個問題。 我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇庸制。我們公司從創建開始就是強 調來去自由。 內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？「不以物喜，不以己悲」，因此今天來說，我們各級部門真 正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。《這段為了改革再打強心針，警告華為並非不裁員，但也提出方法讓員工知道如何避免被裁》 現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。華為的冬天可能來得更冷。我們還太嫩，磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難。 危機的到來是不知不覺的，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。 沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。記住一句話：「物極必反。」這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。《結尾以季節與冷熱再次強調華為危機的必然性，激發員工行動的使命》 下一週，是百年企業諾基亞（Nokia）在四年間瀕臨崩潰，新上任的CEO面對質疑，如何透過告急信，以「數字」與「例證」傳達危機。

一封匿名投稿爆料：即刻搜索20億是怎麼花出去的

http://www.iheima.com/archives/41378.html

覆巢之下，安有完卵?談一談即刻搜索當前的研發負責人王江的商業無間道，明白20億是怎麼花出去的。

即刻搜索(人民搜索)和云壤的故事遠遠比所有人想像的多，王江這一人物有著非常特殊的意義，承載著即刻搜索和云壤公司兩方面的重大「期望」。目前來看王江把劉駿排擠出即刻，自己掌握大權，如魚得水。但是所有表面現象的背後有著怎樣的不為人知的內幕?大家繼續往下看，也許就明白，鄧總為何沒有做成國家搜索了。

在2010年，劉駿帶著幾位從google出來的技術核心人員創建了云壤，在此之前劉駿和王江就認識，王江想進入劉駿的團隊，但當時劉駿及其團隊覺得王江沒有參與過核心搜索技術的開發經驗，技術達不到要求，就沒有同意王江加入其團隊。

為了做好搜索，鄧總(鄧亞萍)向李開復求助要人，李開復給鄧總推薦了劉駿及云壤公司，鄧總求才心切，「如獲至寶」。為了做好人民搜索，鄧總對劉駿千依百順，言聽計從，千方百計想讓劉駿加入到人民搜索，但劉駿沒同意全職加入，只是合作。劉駿也利用鄧總的迫切心理，開始了他的瘋狂計劃，與鄧總簽署了協議，協議裡寫明云壤獲得上億現金+人民搜索15%的股票(國家佔大股，劉駿團隊用技術佔小股，15%已經是極限)，並免費使用人民搜索服務器。

接下來我們的主角王江要上場了。因為劉駿並沒有完全入職人民搜索，只是跟人民搜索進行合作，鄧總還希望有一位公司內部的總監級別的技術負責人。鄧總請劉駿推薦人選，劉駿思來想去，覺得小王江是一個非常合適的人，因為王江技術不好，撐不起來，還得依靠劉駿自己。不過，王江是個玩政治高手，為劉駿被擠出局埋下了隱患。剩下的問題就是王江能不能聽劉駿的。劉駿開始說服王江去人民搜索當「傀儡總監」，王江當然不同意，劉駿只能用現金+股票與王江談條件，這些都是私下交易。談了幾輪之後，劉和王最終就現金+股票的數額達成一致，王江特派員就這樣風風光光的去人民搜索任職去了。鄧總獲得王江，非常高興，對王江加以重用，並心存感激，更加信任劉駿了。

這一切都在劉駿的控制中，王江最初也很聽話，人民搜索所有的事情都要向劉駿匯報。劉駿也毫不手軟，花大價錢購買最高配置的服務器，建立數據中心，總共花費了幾億人民幣，這裡面的每一項花費都要經過劉駿的「批准」，而這些都讓王江非常「眼紅」。隨著時間推移，人民搜索的同事們都已經感覺到王江只是一個「傀儡」，沒有任何實權，實權都在云壤公司和劉駿手裡。王江也漸漸不滿足自己的角色和權力，他開始醞釀著奪權。

王江計劃得比較隱秘，但在這期間，某些事情上，還是能夠體現王江的野心。某次公司集體活動。鄧總不勝酒力提前離場。剩下的王江最大。他拿著麥克走到台上，大聲的對同事們講：「誰是你們老大?」，「誰給你們評績效?」之類的。擔心他發酒瘋，我在一邊就當他在開玩笑，和大家一起都附和著：「It's you!」。很無奈。當時也沒覺得如何，但後來的事情，確實證實了他的野心。

導火索是劉駿沒有兌現答應給王江的股權，王江感覺自己的利益沒得到保障，他就開始了自己瘋狂的計劃。這便出現了王江大鬧董事會，並在同一時間網上出現《鄧亞萍做搜索引擎兩年花20億 被指不懂行》的新聞。某報社的領導震怒，批評了鄧總，並開始信任王江。就這樣在今年2月27日，即刻搜索內部郵件宣佈管理層調整：人民網副總編輯張善菊空降出任常務副總經理處理日常工作，副總經理王江接管首席科學家劉駿負責的研發。劉駿從即刻搜索出局，王江接替劉駿，這些事情都在王江的計劃中，並被成功實施。

王江掌管搜索研發之後，即刻搜索並沒有任何起色，反而人心越來越散，因為王江在搜索核心技術上的短板，導致他撐不起即刻的大旗。聽負責具體技術的同事講，他之前做運維的，根本不懂搜索，把系統平台部搞成大運維部。真為這些做技術的同事感到揪心。可是，他依舊發揮著他的政治鬥爭的優勢，讓即刻大量的骨幹員工不能舒心工作，紛紛離職，(舉個例子，比如來自百度的大牛xietian已離職)。

據傳鄧總已經被架空，即刻搜索現在很難再獲得某報社的資金支持，困境重重。王江雖然獲得了報社領導的信賴，但搜索做不起來，又沒有收入，又沒有新的資金注入，這樣下去肯定堅持不了多久。王江此時又開始想辦法了，像下面這位同事寫的一樣，出各種主意，動用政治權力，請求上級的支持。接下來王江會想出什麼瘋狂的辦法?在即刻搜索到底還能攪局多久，他還要消耗多少國家的資源呢!

一封新蛋網前高管的來信：新蛋網毀於台灣幫派文化

http://www.iheima.com/archives/44449.html

曾幾何時，新蛋網亦曾是電商業的代表之一。當然，這已經是浮光掠影般的過往了。

在京東商城擴充至3萬人的今天，在新蛋前高管創辦易迅網成功賣掉投入騰訊懷抱的今天，昔日輝煌的新蛋網中國卻陷入賣地養家、即將退出中國的傳聞中。

這似乎又是一個外企敗走中國典型案例。不過，事實可能並非僅此而已。我認識的一位新蛋網前高管，在這個時間點，向我投遞了一封郵件。在他看來，台灣的幫派文化才是新蛋網中國乃至整個新蛋網潰敗的原因。因為各位懂得的原因，我略去了這位前高管的姓名。

不贅言。原文附上：(文中小標題由編者添加)

幫派文化

直至今日，在離開新蛋網一段時間後，我仍舊經常回憶那段經歷，這是一段非常奇葩和令人難忘的經歷。

先從加入新蛋網說起，似乎，只要加入新蛋網，就要選擇一個幫派，不選對幫派，你在新蛋網便無法立足，而在新蛋網的一段時間，我就見到了種種幫派排擠。

比如，當初顧建興就是被排擠走的。2011年，顧建興離職後，由池勇信暫代顧建興的職位，大約到了2012年的3月，與美國新蛋執委會(新蛋網管理中國的最高機構)關係更好的總經理助理周昭武一躍成為總裁後，池勇信就被排擠了，從COO被漸漸剝離權力，最後只剩下市場部管理權，直至在2012年底被調離中國區。

只信任台灣人

除了幫派文化文化，新蛋網最大的問題便是只相信台灣人，而不相信中國本土的高管和員工。

大家可以看看，除了顧建興外，歷任新蛋網的高管就沒有中國本土的。

中國本土的員工上升很難。在周昭武接任中國後，新蛋網又派來了很多台灣籍的高管接管很多新蛋網關鍵業務部門。

事實上，新蛋網一直有很強的排外精神。新蛋網雖然發家於美國，但它的創始人是台灣人，做起來之後，新蛋就把美國的白人高管都趕走了，高管團隊都換成了台灣人。

你看，媒體還曾經報導過，新蛋網甚至在美國遭到工會抗議，指責只僱傭亞裔高管，而不為美國人提供就業機會。

台灣高管真心不懂電商啊

因為幫派文化，又因為只信任台灣人，所以，很多高管對電商的不瞭解程度都到了令人髮指的程度。

比如，現任的總裁周昭武其實是HR出身的，而且找了一批做HR的人來中國區擔任關鍵職位。當時這些台灣人入職新蛋後，需要由中國本土的員工花幾週時間培訓他們什麼是百度、什麼是淘寶。

除了執委會以外，美國新蛋還以一種「作戰報告會」的方式來管理中國新蛋。就是定期要每個中國新蛋部門主管把行業情況、競爭分析、應對策略做成PPT，然後通過電話視頻會議，讓美國執委會的來點評這個「作戰報告」。這種隔空喊話的管理方式，讓中國新蛋員工疲於應付寫報告，而不瞭解中國市場的美國執委會又拿著陳年的經驗來指責中國員工做得不好。

比如執委會中的Jacksonzhou，現退休居住在加拿大，也出身台灣聯強(一家電子企業)，對電商完全不懂，用以前B2B的經驗來指揮中國新蛋的B2C業務。

舉兩個奇葩的例子吧。

2012年4月份的時候，中國新蛋網例行「作戰報告會」。高管們跟Jacksonzhou開電話會議。當時，新蛋網進了一批無線路由器，雖然賣得價格低，但銷量仍然不好，後來大家分析的結論是，主要因為京東賣的同一款路由器比新蛋便宜了4塊錢，而根據計算京東是可能虧錢的。Jacksonzhou立刻提了一個招，他說：「我們去京東上下1億個訂單，買這個路由器，那麼京東就能虧4億，(京東)說不定就倒了。」當時，在場的高管們都冷汗直流。

還有一個例子是，之前新蛋在西南某地有一個倉庫，因為發貨量太小，倉庫基本處於閒置狀態。2012年三季度的又一次「作戰報告會」。新蛋物流的建議是換一個面積小一點的倉庫即可，以節約成本。誰知道Jacksonzhou通過越洋電話來了一句：「換什麼換?為什麼不利用空餘的倉庫去開夜總會或者卡拉OK廳呢?。」

這個讓新蛋員工叫苦不迭的「作戰報告」，每次都是通宵達旦的開會(因為執委會在美國，要配合執委會的時差)。

更有意思的是，2012年3月，新蛋開放平台開始跟國美在線洽談合作，邀請國美入駐新蛋開放平台，國美在線當時也很主動配合，答應給新蛋1%的分成+一些廣告投放。結果我們滿懷激動的等執委會同意，結果結果美國執委會那邊卻反問：「國美重要麼?為什麼要和國美合作?國美是不是要藉機吞併新蛋?為什麼不和百思買合作?」真是完全不懂中國啊。結果，洽談案一拖再拖。

到2012年10月，台灣人急於想開放平台賺錢了，又求助國美在線，說分成降到0.6%都行，後來還是由於新蛋內部分歧沒能合作上。我離開的時候，國美和新蛋的案子就不了了之。

台灣的高管們似乎也並沒有想辦法對抗京東。每週二早上的週會開場，周昭武的論調都是這個————別急，京東是燒風投的錢嘛，他們的商業模式不健康的。等風投的錢燒完了，京東遲早要倒閉的，新蛋就還有機會。

溝通成本太高

和其他外企一樣，溝通成本非常高，時間週期長。

比如，很多重大的決策，新蛋都要向美國執委會請示，或者向在美國總部調來的高管請示。除了時間外，溝通費勁還是如上面所說的，主要是新蛋的美國和中國的最高管理層都不懂電商，也不熟悉中國。

比如，新蛋中國要申請一個促銷活動，調低價格，但外來高管的思路就難以理解，因為美國那邊的價格與稅是分開計算的，而中國的價格是包含稅的。往往反應不過來，要算半天，最後決定要促銷，可能黃花菜都涼了。

再比如，我們和芒果網談合作，合同都簽了，但新蛋的外來高管就難以理解，新蛋這樣賣數碼產品的電商網站為啥要賣機票?這種事情太多了。

大老闆的心思也不在新蛋中國

新蛋的大老闆FredChang心思也不在中國了，特別是不在新蛋中國了。

因為經濟不好，新蛋美國的業務也不怎麼好，估計他無暇顧及中國這邊。從去年開始，新蛋中國就開始尋求出售和融資。我印象最深的是，每過一段時間，公司就會掛出橫幅，大意都是：「歡迎XX投資」或「歡迎XX公司」。新蛋最終也沒有賣出去和拿到融資。

所以，新蛋的危機其實是既定的了，最終是否退出中國、怎樣收拾這個攤子就只能走著看了。

PS：俺刊登這封信，不等同於俺全然同意文中的觀點。俺也不是一個新蛋「黑客」，只是俺覺得，假如文中所述都是真的，那麼新蛋真的要好好反思一下羅，其他的外企們或者中國電商公司們也要好好看看，自己有木有這樣的問題。

一封投資人的來信：我只投現在就能賺錢的電商！

http://www.iheima.com/archives/49674.html

很榮幸參加《創業家》發起的討論。我現在也在做投資，得益於電商經歷良多。

創業10多年來，我一直相信自己商業嗅覺。2007年，我從傳統的箱包外貿轉做電商的時候，很多人認為電商應該做標準化的產品，比如圖書、電器、襯衫，但麥包包是非標準化的產品，事實證明，這個方向對的。

早期的電商創業者有一個共識：多融資，快速擴張，先不急著賺錢。從2009年到2011年，麥包包先後做了四輪融資，總額近9000萬美元。在這個過程中，對麥包包的評估，基本上就是看我的預算。2010年一年，我就做過三次預算，第一次是1.5億元，第二次調到2億元，第三次就到了3億元。

那時候創業者的夢想很容易獲得現金支持。我記得，麥包包獲得第一次融資的時候，投資人的判斷是，中國電商在社會零售總額的佔比比美國低很多，必然有巨大機會;第二，在服裝服飾這樣的非標準化產品領域會出現大電商。現在回過頭來看，這個判斷也是正確的。

2010年，麥包包第二次融資。那正是電商全行業高速增長的階段，麥包包的增速更是超過了行業平均水平。那段時間，不像現在是創業者找投資人，而是投資人在找創業者。

2011年，麥包包的銷售額已經接近6個億。但到了2012年下半年，投資人對電商的投資就好像一下子斷流了。儘管我不認為第四輪融資是麥包包最後的晚餐，但電商的環境的確發生了很大變化。

對於麥包包在過去一年裡的增長緩慢，我一直在反思。當麥包包做到五六個億的時候，曾經有兩條路徑可選，一個是做平台，解決消費者在哪買的問題;一個是做品牌，解決消費者買什麼的問題。很遺憾，當時我們把這兩件事都放在了一個事業部裡，造成了方向上的不清晰。

我是做傳統行業、做箱包這個產業起家的，對做品牌有天然的好感。只是，迄今為止，電商還沒有走出低價為王的時代，絕大多數都是在做平台，力求用戶規模最大化;而品牌，則是要精確尋找最個性化的人群。真的不能混著做。

還有，我不是財務出身，對數字不是很敏感，往往憑著商業直覺去做事，這造成了麥包包在財務和流程控制上的不嚴密。一個直接的後果是預算做得不准。比如說，員工規模，一開始是幾十個，到2010年，就到了好幾百。郝鴻峰說的是對的，這裡頭顯然有不小的浪費。

今年初，我的崗位從CEO轉成了董事長。我尊重投資人的意見。之後我做了兩件事情。第一件，不停地去學習、拜訪企業，包括去中歐商學院學習。在中歐，我最喜歡的課程是財務和內控，這對我來說是補課。第二件我做得最有感覺，我發起成立的一個電商孵化器，半年時間，先後投資了8個項目，都很不錯。

如今的新電商已經不用做我們當年那種建大平台、搞物流、做支付、花大錢做廣告等等挖壕溝的事情。中國的電商有三撥機會。第一撥機會是2008年以前的巨型機會，最大贏家是淘寶。第二撥是大機會，在2008至2012年之間，贏家以京東為代表。第三撥，則是在整個產業鏈成熟、消費者也成熟了的基礎上做精準匹配的電商。

如此看來，不賺錢與賺錢的階段劃分的確是存在的。我現在做投資針對的就是這第三輪，我的投資原則是：第一，低成本運營，創業者不可以再像以前的電商那樣，依靠大資金把業務支撐起來;第二，高毛利;第三，在小規模上盈利。總之，這一輪電商創業不是靠投資驅動，而是靠盈利驅動，我只投現在就能賺錢的電商。

與各位共勉。

【創業故事】一封P2P創業者寫給妻子的信

http://new.iheima.com/detail/2013/1113/56346.html

​親愛的老婆：

夜深了，也許你早已進入夢鄉，也許你還在安撫正在啼哭的兒子，但此時，是我準備開始工作的時候。儘管你總是囑咐我早點睡，但創業路上的我，唯有在這樣寧靜的夜晚，才能讓我專注的思考重要的事。。。

記得你告訴我快要做爸爸的時候，我激動的簡直忘了自己姓什麼了。而當時公務纏身的我總在兩地之間往返。沒有好好照顧過你一天，就連一鍋粥都沒為你煮過。而你，總是在電話裡關切的跟我說，要好好照顧自己。照片裡看著你身形一次次的變化，我興奮又心疼，承諾寶寶快出生的時候回來照顧你。

日子如期到了，見到剛出生兒子的那一刻，我再也抑制不住內心的喜悅和感激、愧疚，好想留在你們身邊，好好愛你們。。。但，也許每個男人都夢想構建自己的王國，我渴望能讓你、爸媽、兒子能在我親手建立的城堡中過著幸福快樂的生活。於是，我終於安奈不住，還是說出了我深藏已久的夢想：我想要創建一個以服務、互聯網、金融為一體的公司，一個蘊量已久，在旁人看來卻不太現實的夢想。而這，意味我要開始再次創業，在一個全新的領域開始創業。你只是淡淡的對我說：去吧，去做你想做的。我像是得到了莫大的鼓勵，在一家人圍著剛出生的寶寶團團轉的時候，我開始在網上瞭解這個行業。

總能看到很多老闆通常為了幾十萬的貨款抓耳撓腮，四處求人，更有多企業因資金鏈斷裂，流動資金不足等問題企業在一夜之間關門倒閉。而另一邊，在股市心驚膽跳的朋友們大起大落，在銀行諮詢投資的人蜂擁而至。於是我在想：如果我搭建這樣一個平台讓他們信息對稱，不是皆大歡喜嗎?於是，我開始瞭解一種叫「P2P」的東西。網站設計簡單大氣，運營較為成熟的「人人貸」引起了我的注意，對!我正是我想要的!似乎看到目標的我更加專注，整天泡在網上瞭解各種渠道的行業信息，開始以投資人身份體驗各種排得上名的P2P平台，分析他們的優缺點。為了請教同行業的資深者，有時半夜回來還能看到你抱著孩子在客廳踱步。。。

經過幾個月苦心研究發現：近幾年民間借貸機構發展迅猛，且進入門檻較低，監管相對也不成熟，在強大的現實需求下，使得行業發展混亂。從滿大街我們看到的貼紙小廣告到網上紛紛冒出來的「這裡貸、那裡貸」，有的借款利息高的嚇人，有的投資收益高的離譜。讓整個市場發展處於灰色陰暗的世界。而我的想法是：在安全風控前提下，給投資人相對高而穩定的收益，在方便快捷的前提下，給借款人更低的利息。說幹就幹，我結束了之前公司的事宜，在武漢安心創業，先是把懂技術和有「底子」的朋友召集在一起，告訴他們我的想法後，有人說不靠譜，也有人說「我跟著你幹」,終於我們幾個人組成了一支隊伍，我將公司地址選在了較上檔次的寫字樓，租賃，買辦公家居，刷牆、鋪地毯、扛桌子，那時候，我們經常會忘了吃飯，滿身是灰的我回家看到熟睡的兒子，覺得一切疲勞都沒了。

我親自面試了人事經理， 核心的風控和技術人才在她的專業招聘下都紛紛出現，更讓我沒想到的是，這兩大核心支撐竟成為了我如今驕傲的核心競爭力。沒日沒夜的策劃平台，構想，一閉上眼腦子裡全是網站，彷彿我已聽不到孩子的哭聲，也沒感覺到夜晚你起床過多少次。初期找到了借款人，我擔心沒人投資，眼看著寥寥無幾的投資人，守著滿標進度。漸漸，平台的滿標速度快起來，通過第三方網站知道一起好的人越來越多，加入的投資人也越來越多。而此時，卻出現借款人稀缺，投資人資金站崗的情況，以諮詢客服出現後的我又分身為市場部經理，我真狠不得自己長了三頭六臂，直到，前期組織構架漸漸搭建成型。而此時的我已全身心投入每天忙碌之中，沒能問問你帶孩子辛不辛苦。有一天，我突然發現你眼睛紅紅的，才知道孩子已經生病好幾天了。。。而你，強忍著疲倦和眼淚，對我說：老公，慢慢來，注意休息。

隨著業務量的增大，對流動資金的需求也越來越高，面對惡劣的市場環境，一旦出現紕漏就很有可能影響剛建立起來的客戶信賴，加上行業的信任危機，會有質疑，會有拒絕。多少次我點起香煙，遙望遠處街景，焦急發愁，甚至想落淚。也許你無法體會，這城牆外的風風雨雨，大的足以摧枯拉朽，不至可能奪走錢財，甚至有可能奪走意志和夢想。在許多困難面前，身為領導者的我必須比同仁更堅強，即使我心裡也會有害怕，然而我只能告訴自己，暴風雨終究過去，明天會更好。難得和你們在一起的時候，我總是心不在焉，我會不停的接電話，看郵件，甚至忙碌的連兒子第一次叫爸爸，第一次會爬，第一次站起來走路，我都不記得是在什麼時候，只因為你興奮的告訴我這些的時候，我正專注的回著郵件，接著電話。

在一年的努力下，公司逐步成熟，我們在經歷了一個又一個的困難後，發展穩健，當開始在業界小有名氣的時候，有投資公司找上門來，在面臨好幾千萬資金支持的誘惑下，我動搖了，但最終冷靜下來，卻讓我堅定了要往前繼續的決心，我不能把辛苦建立的品牌淹沒在這個世界。一起好，我想要幫助投資人和借款人一起好，讓活在民間借貸灰色世界的人一起好。

李嘉誠說：在成功之前，我們需要忍受最痛苦的歷程。我有個簡單的心願，能陪你們過個平淡的週末。但現在，我正經歷著這個痛苦的過程，那一天，會到來。謝謝你在背後默默支持我，這將是我無比大的動力和快樂。

在未來，你會看到網貸業一個真正透明、安全的小宇宙，而那個宇宙裡，有我為你建立的城堡，城堡裡裝著我對社會的責任，裝著我對團隊的責任，裝著對眾多客戶的責任。

背負眾多責任愛你的老公：祁守豔

微信是怎樣誕生的：張小龍給馬化騰的一封郵件

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0228/59087.html

這是騰訊的內部複盤，真正的超級幹貨。作者深入微信團隊，圍繞微信產品誕生與繼續完善，從產品開發、團隊工作、品牌推廣、流程等方面進行了深入研究。帶你了解真實的微信。“世界是新的。”――張小龍 Allen Zhang，騰訊副總裁、廣州研發部總經理2012年3月29日，微信的用戶數突破一億。讓用戶數從零增長到一億，微信用了433天。此時，在廣州南方通信大廈的10層，微信團隊的成員們正在為慶祝用戶數破億的特別活動而緊張忙碌地工作著。2012年3月31日上午10點鐘，特別活動準時上線。只要登陸weixin.qq.com，用戶就可以在屏幕上看到一個二維碼。用自己的微信掃描這個二維碼，用戶就可以知道自己是第幾個註冊微信的人。對一名普通用戶而言，整個活動的體驗過程顯得“有些神奇”，微信產品總監Lake將其形容為“隔空取物”。活動方案是微信團隊成員們在淩晨3、4點鐘吃宵夜時想出來的，在淩晨討論產品構想對這個團隊而言並不稀奇。他們不想用抽獎發iPad的方式來慶祝，他們想“折騰”出一些新東西。此時距微信項目構想的提出還不到一年半的時間。2010年10月，一款名為Kik的App因上線15天就收獲了100萬用戶而引起業內關註。Kik是一款基於手機通訊錄實現免費短信聊天功能的應用軟件。騰訊廣州研發部與張小龍其人騰訊廣州研發部總經理張小龍Allen註意到了Kik的快速崛起。一天晚上，他在看Kik類的軟件時，產生了一個想法：移動互聯網將來會有一個新的IM，而這種新的IM很可能會對QQ造成很大威脅。他想了一兩個小時後，向騰訊CEO馬化騰Pony寫了封郵件，建議騰訊做這一塊的東西。Pony很快回複了郵件表示對這個建議的認同。Allen隨後向Pony建議廣州研發部來承擔這個項目的開發。“反正是研究性的，沒有人知道未來會怎麽樣，”Allen回憶說，“整個過程起點就是一兩個小時，突然搭錯了一個神經，寫了這個郵件，就開始了。”騰訊廣州研發部與張小龍其人2005年3月，騰訊收購了國內知名電子郵件客戶端Foxmail。Foxmail創始人張小龍及其研發團隊20 余人在不久後進入騰訊。2005年4月騰訊廣州研究院（後改稱廣州研發部，以下簡稱為“廣研”）成立，主要負責郵件相關業務的研發和運營。經過三年打磨，QQ郵箱以其簡潔易用、安全穩定的特點獲得用戶歡迎，並於2008年3月成為國內使用人數最多的郵箱產品。在這一過程中，廣研團隊經歷了從做客戶端產品到做web產品的艱難轉型，在他們看來，“少即是多”的設計理念，對用戶體驗的極端重視，團隊磨合和梯隊建設，技術能力的積累和敏捷開發的經驗，都是團隊在QQ郵箱開發過程中的收獲。張小龍則經歷了從程序員到產品經理、再到管理者的角色轉換。在不斷與郵箱用戶互動的過程中，他對於產品和用戶的理解不斷加深。在不斷提高QQ郵箱易用性和穩定性的基礎上，他將郵箱平臺作為產品理念的試驗田，做出了閱讀空間、QQ漂流瓶等產品。閱讀空間提供了簡單人際互動的功能，是他對“用戶社區”和“社交類產品”的最初探索。漂流瓶為用戶提供了全新的陌生人交友渠道和新奇有趣的體驗，大幅提高了郵箱用戶活躍度和用戶粘性，這一產品形態後也被移植到微信中。2011年中旬，廣研分設“郵箱產品中心”和“微信產品中心”，開始獨立運作QQ郵箱和微信兩款產品。張小龍既是廣研的總經理，也是微信產品團隊的第一負責人。（上圖為騰訊廣州研發部組織架構圖）（二）微信的開發歷程2010年11月19日，微信項目正式啟動。最初的人員基本都來自廣研的QQ郵箱團隊，開發人員沒有什麽做手機客戶端的經驗，唯一做過的手機產品是在S60平臺上做的“手中郵”。微信iPhone終端開發組組長Lyle對當時的開發場景仍記憶猶新：我們開發就在這麽大（10人大小）的會議室里進行，這邊兩個是iPhone開發，這邊是三個安卓的，UI坐這邊，Justin和Lake坐這邊，這里坐塞班的同事，那里還有兩個後臺同事，很擠的。我們iPhone組還得兩臺電腦，Mac和普通的。1.0版本的開發基本就在這里度過……　　2011年1月21日，微信1.0的iOS版上線。微信對於廣研是個全新的領域，很多人一開始都並不看好這個項目。從2月份到4月份，用戶的增長並不快，所有平臺加起來每天也就增長幾千人。此時，先於微信1個月推出的米聊已進入用戶數快速增長的階段，媒體的關註度也高於微信；而移動互聯網IM工具市場由於開心“飛豆”、盛大“有你”、奇虎“口信”等功能類似產品的加入而呈現出複雜的競爭格局。這段時間團隊內部許多成員對於微信的發展都抱有著一種非常不確定的心態。Allen回憶起當時的情景說：數據不好還不是最困難的，最困難的是他們老是跟我說，“我們做這麽多都是沒有意義的，因為我們所有做的事情手機QQ都可以做，並且手機QQ有更強的渠道、更多的用戶覆蓋量，而我們是沒有渠道的。我們沒有任何優勢……我們做微信沒有前途……”對於這些質疑，Allen有他的想法。在他看來，產品並不是功能的集合，每個產品都存在其精神的部分。廣研助理總經理Harvey談到自己當初的想法時說：開始的時候大家都認為不太有戲，我也覺得有很大可能這個項目要掛掉的，只有小龍認為有戲……但我願意嘗試，做失敗了沒什麽，我認為更多的是承擔一種義務去阻擊騰訊潛在的對手。微信對我來說是新產品、新體驗，我的技術能力也會提升。我不會因為沒有希望就保留精力，我會拼盡全力做，也願意這樣鼓勵我的同事。　1、語音版――讓微信活了下來4月份，Talkbox突然火爆起來，Allen敏銳地認為這個地方一定有很好的機會，當機立斷決定在微信中加入語音功能。微信1.0版本很多的點是純粹的短信的交互，產品比較成熟；2.0版本則跨度比較大，對團隊提出了不小的挑戰。“從語音版開始就不一樣了，我們經常到淩晨幾點，”Lyle說，“本來是在五一前就一度想發出去了，但發現很多東西沒做好，就五一後才發。”5月10日，微信2.0版本發布。而在此之前，米聊已先行一步推出語音對講功能，用戶反響強烈；而Talkbox英文版也在國內擁有一批“高端粉絲”。　發布之前，團隊成員們心里很忐忑，不知道語音版到底能帶來什麽。微信2.0的iOS版發布之後，用戶增長量開始有一定的攀升，但並不是很大。團隊成員心里也在打鼓，不知道到底有沒有選對方向。Android版發布以後，用戶量開始快速增長。“其實語音在最終的消息數量中占的並不是特別大，”Harvey說，“但是有一個好處就是很多用戶是為了語音才嘗試，一嘗試之後形成了關系鏈，就開始一直使用了。”　為了使用戶在更多場景下都能較好地使用語音功能，微信團隊對產品做了許多改進。當距離感應器無感應，語音對講會默認為揚聲器播放；只要把手機貼近耳朵，馬上就改為聽筒模式，方便用戶在開會或不方便揚聲的時候接聽。“我們會仔細思考用戶使用的場景，”微信終端開發組總監Justin說，“怎麽樣的時間、怎麽樣的地點、怎麽樣的人在用到微信的哪一項功能的時候會有什麽樣的需求，思考這個很重要。”語音版使微信成為了一個有一定影響力的產品，也使微信在競爭中占據了一個相對有利的位置。“我們確實還是把握住了這個方向。如果5月份這次機會沒有把握住，”Harvey回憶說，“微信項目應該撐不過10月份，很可能8月份就沒戲了。”2、附近的人和“搖一搖”――附近的人成微信最大增加點2011年8月3日，微信2.5版本發布，支持查看附近的人。這一功能使用戶可以查看到附近微信用戶的頭像、昵稱、簽名及距離，以便用戶之間產生進一步的交流。這一功能使微信從熟人之間的溝通走向了陌生人之間的交友。“對於微信而言，有三個重要的增加點，”Allen說，“語音是一個，附近的人是最大的一個增加點，搖一搖也是一個增加點。”查看附近的人功能出來之後，微信新增好友數和用戶數第一次迎來爆發性增長。　2011年10月1日，微信發布3.0版本，支持“搖一搖”和漂流瓶。搖一搖可以讓用戶尋找到同一時刻一起在搖晃手機的人；漂流瓶則秉承了QQ郵箱漂流瓶的理念。“搖一搖”一推出就迅速成為許多微信用戶非常喜愛的一個功能，現在“搖一搖”的日啟動量已經超過1億次。在2011年首屆騰訊微創新獎中，“搖一搖”也榜上有名。提到“搖一搖”的創意過程，Allen說：我記得當時有一天我和Harvey、Justin在吃飯，我提起我們下個版本到底做什麽還沒確定，挺痛苦的。我就說通過搖手機來找人這個需求一直都有。比如說我們兩個人想交換名片，互相碰一下手機，這個bump之前做過。這個我們不太願意做，因為這個東西太小眾了。如果我們的場景不能做到每個用戶都能使用的話，就不是我們的目標，不能引起很大影響。吃飯時聊到為什麽不能直接搖一下手機，幹脆不要停留在熟人，陌生人也可以搖到呢，那不就每個人都可以使用了麽。如果（只能搖到）熟人的話，使用產品就縮小很多了。當時想到這個點，就有了這個方向，覺得挺好。回家以後我一直想，想到很晚就睡不著了。當我仔細的把體驗過程一想，這個體驗做到如果搖一下手機，就和遠方一個人連線上了，這個體驗如果做的非常流暢，會變成每個人都很愛使用的一個東西。這個的影響力和層面絕對是遠遠超過bump（註：Bump是由Bump科技公司為蘋果IOS和谷歌Android操作系統創造的應用程序。智能手機用戶只需要互相碰撞就可以相互交換聯系信息，照片等）的，就不是一個東西了。當時還甚至想到聲音的效果啊，整個體驗全面的過程……然後第二天跑過來跟大家說，嗯，這個東西一定會很火，我就直接和產品和UI說你們現在就給我出方案，我要一個這樣的畫面，然後要有什麽樣的聲音，什麽樣的動畫。有些人理解，有些人還不太理解，因為這個必須從整體來考慮，腦袋里面想象出這樣一種極簡自然的體驗意味著什麽。如果光描述，沒有這種感受，是不知道這種體驗會引起多麽大的一個潮流，就會想象不出來。很多同事就將信將疑說，這麽搖一下真的那麽厲害嘛？這不一定好想象。第二天就花了半天時間，跟大家把這個細節確定了一下，比如說這個搖的手勢應該是怎麽樣的，是這樣搖還是那樣搖（笑），確定了一些這樣的細節，然後大家就開始做了。現在類似這樣的功能很多人做，之前沒有很多人做哈。他們覺得我們總不能和微信做的一模一樣吧，總要有一些變化吧，然後就做出各式各樣的變體，但是沒有一個超過我們的體驗。……他們沒有抓住核心要點，核心要點是最簡單自然的動作，這個去滿足用戶一種最本能的行為習慣，然後達到一個可以和別人連接的目的。當時我記得pony發郵件說，這個東西看起來挺火，非常好，但是你們要不要再細化一下，再細化一下把能想到的細化的擴充都想到了做上去，免得競爭對手會做同樣的功能，然後加了一個細化點，又創新了。我當時就回了一個郵件，很有自信，說我們已經做到了最簡化，他加任何東西都是減分的，我們也做到了最自然化，最符合自然本性的一個體驗，所以不可能超過我們了，我說競爭對手無法超越我們，因為一變化就要增加東西，加東西就是不對的了。2011年12月20日，微信推出3.5版本，其中一個最重要的功能，是加入了二維碼，方便用戶通過掃描或在其他平臺上發布二維碼名片，拓展微信好友。同時，微信也推出了名為WeChat的英文版。2012年4月25 日微信在香港、澳門、臺灣三地均登上社交類的榜首。2012年6月5日，微信在越南、泰國、馬來西亞、沙特阿拉伯、新加坡等地也登上App Store社交類的榜首。3、朋友圈――社交化平臺嘗試2012年4月19日，微信4.0的iOS版發布，其中“朋友圈”功能引起業界頗多註意，有評論認為這是微信“社交平臺化”的一種嘗試。” 微信4.0版本支持把照片分享到朋友圈，讓微信通訊錄里的朋友看到並評論；同時，微信還開放了接口，支持從第三方應用向微信通訊錄里的朋友分享音樂、新聞、美食等。提到“朋友圈”功能的推出，微信團隊的成員都會提起朋友圈背後的“幾十個版本的方案”。“朋友圈其實我們做了三四個月，有二十多個版本，UI稿從A到Z都不夠用，後來就開始用α、β……”Lyle說，“之前我們考慮過在過年前發一個版本，一些小功能，QQ mail、群發等一些小功能發上去，但朋友圈不發。但是最終我們達成一個協議就是說，寧願出一個讓業界震撼的版本，而不願給一個小小的出去，大家都沒什麽反饋的，對我們就沒什麽價值。”微信高級產品經理Genie提到做朋友圈時的狀態，說：“做iOS4.0朋友圈的時候很糾結，因為沒有借鑒的對象，這個產品做了三四個月，有時很興奮想到一點覺得會很有用的就會徹夜聊這個事情，有時很迷茫感覺抓不住重點，和寫paper感覺差不多。想不到的時候天天想很苦惱心情很差，想到了就會很興奮。”“這個產品還完全沒有達到成熟。”Harvey說，“第一，用戶還在激增，才一億，如果到了兩億、三億會不會有質變，因為用戶數到一定程度會有一個質的變化。第二點，我們現在在嘗試一些新的東西，因為微信是移動互聯網全新的產品，對騰訊也是全新的平臺，我們有沒有可能在這個平臺上做出更多的商務方向的東西，包括說更多的生活推廣，比如媒體，媒體也在介入這個平臺，所以這個上面是有很多可做的。”【聲明】本案例是由鄭小平和許家馨在楊斌教授的指導下編寫的，僅用於課堂討論。本案例中的情況描述不反映編者的觀點，也不作為正式文件、基本數據來源以及管理活動是否有效的證明。案例版權歸騰訊公司所有。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王冠雄 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

20年前，柳傳志給楊元慶的一封「肉麻情書」

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以下為1994年柳傳志給楊元慶的信：

元慶：

來香港後，雖然任務繁重，但對你的情況仍不放心。自我檢查後，覺得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問題。客觀原因是你和我都忙，主觀原因是沒有特別注意我們之間溝通的重要性。我想利用邊角或休息時間寫信給你，用筆談的方式會比較冷靜，但我也不想很正式，只是拿起筆想到哪兒就寫到哪兒，還是自然感情的隨意流露，未必就邏輯性、說理性很強，一次談不完，下次接著再談。

我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老闆喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老闆除了這一條以外，當然希望在感情上要有配合。誰也不願找個接班人，能把事做大，但和前任關係不好。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮(相當於能力強)但不愛我，那又有什麼用?

聯想已經是一番不太小的事業了，按照預定的計劃將發展到更大。此刻不對領導核心精心加以培養，將來就一切都是空話。

那麼我心目中的年輕領導核心應該是什麼樣子呢?一要有德。這個德包括了幾部分內容：首先是要忠誠於聯想的事業，也就是說個人利益完全服從於聯想的利益。公開地講，主要就是這一條。不公開地講，還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於「德」的內容之一。在純粹的商品社會，企業的創業者們把事業做大以後，交下班去應該得到一份從物質到精神的回報。而在我們的社會中，由於機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不願意交班。我的責任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。另一方面，從對人的多方考核上造就一層骨幹層，再從中選擇經得住考驗的領導核心。

另外，屬於「才」和「德」邊緣範圍的內容是，年輕的領導者要憑他的無私，和他對自己的嚴格要求，以及對他的夥伴的大度、寬容，自己有卓越的領導能力，還能虛心地看到別人的長處，不斷反省自己的不足等等。優良品質使人心服。你知道我的「大雞」和「小雞」的理論，你真的只有把自己鍛鍊成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有贏得這種「心服」，才具備了在同代人中做核心的條件。當然在別的國有企業，都是上級領導欽定企業負責人，下面一般都是心不服的，所以領導班子很難團結。我如果不提前考慮這個問題，而像一般國有企業一樣到時候再定，也不是過不去，只不過在聯想進一步發展時，可能在班子問題上留下隱患。

我是希望向這個方向去培養你的。當你由CAD部調到微機事業部，並在當年就把微機事業部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作後不久，諸多的矛盾就產生了。我是堅決反對對人的求全責備的。如果把一切其他人得到的經驗硬給你加上去，會使得你很難做。我們努力統一思想，儘量保證環境對微機事業部的支持。事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神。

當事情進展到這一步，我應該更多地支持你發展優勢，同時指出你的不足，注意如何能上更高的台階。而你在這時候，應該如何考慮呢?我覺得應該總結出自己真正的優點是什麼?自己的弱點是什麼?到底聯想的環境給了你哪些支持(這能使你更恰如其分地看待自己的成績)?主動向更高的台階邁進要注意什麼?

當我心中明確了將來作為領導核心的人應該具備的條件以後，我對你要做的事是：1)加強對你的全面瞭解。你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法。不僅是工作上的，應該包括方方面面的。2)加強和你的溝通，使你更瞭解我的好處和毛病，性格中的弱點，「後腦勺」的一面，這才能產生真正的感情交流。3)互相幫助。但更多的是我用你接受的方式指導你改正缺點，向預定的目標前進。

以上的部分我是用了星期六的一個鐘頭和星期日的一個鐘頭寫的。馬上我又要外出了，我想信就寫到這裡。下面是我想從你那裡得到的信息：

1)你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰?

2)你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什麼?

柳傳志——寫於1994年

一封舊信-硬資產組合2013年年終報告 simplewayjn

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650102v57n.html

各位，2013年的中國A股市場把冰火兩重天演繹到了極致。大批小市值公司的股票在50-100倍PE交易，而市值500億以上又沒有故事只有利潤的大公司股票，就只有幾倍PE，而對於市值超大，又眾口一詞說前景暗淡的銀行股來說，居然全體破凈，比之陷入破產境地的估值也不遑多讓。對信璞來說，這一幕並不新鮮。美國60年代時的電子泡沫，2000年左右的網絡泡沫年代，甚至就在2006年和2010年的A股市場，都是如此。但我想，認購硬資產的朋友中大多不是投資專業人士，所以在年底有必要就此現象做一說明。

股票投資，從形式上看，都是由買入-持有-賣出的連貫動作組成，似乎相同。但究其本質，則分為三種盈利模式，其間分別涇渭分明。

一曰投資，這是古已有之的傳統模式，歷經數千年而至美國人格雷厄姆及其卓越弟子巴菲特處而至大成，其利潤來源是分享財產所有權帶來的收益。對於股票投資而言，則是按份額分享被投資公司的紅利和凈資產的上升。

二曰傳銷，本質是擊鼓傳花，把價格遠高於價值的東西從上家手里傳到下家手里，而把現金從下家手里收到上家手里。在股票市場中，這種做法就是鼓吹泡沫，用價格上漲和虛幻的故事來不斷擴大下家的數量，提升其情緒，最後達成傳銷的目的。

三曰投機，這種行為也如同山嶽般古老。股票投機是指交易雙方對某一標股票的漲跌有不同看法，從而對相應股票進行買賣，跟在賭場里賭大小的模式是一樣的。

我們看到，三種行為利潤的來源迥然不同，故投資的周期也不同投資來源於公司的利潤和成長，所以周期必然與公司的發展有關，公司發展不可能是一兩年的事情，更絕非朝夕可至，所以投資行為的周期必然是以若幹年為基準，甚至持有時間數十年甚至上百年也不罕見，在香港成功的小投資者中，持有匯豐數十年取得眩目收益的例子比比皆是。

  傳銷則不然，因為物無所值，所以需要用故事激發下家的幻想來補充其價格的缺失，而根據巴甫洛夫的實驗結果，同樣的鈴聲令狗分泌的唾液是叠次下降的，說明條件反射的刺激隨時間遞減，所以每過一段時間就必須換個新故事來激發想象力。這基本就是以一年至數年為單位。

而投機一般而言則更短，極端者如日間交易，持股時間不過幾分鐘。

從風險看，三種模式也不相同。

投資需要的是常識、理性和堅持。那麽想獲得超過平均收益的關鍵就在於找到盈利優於同類而價格低於同類的公司，即優質低價。這原理跟我們在菜場買菜的模式是一樣的。從數千家公司中尋找有競爭力的公司，並評估其價值，在其價格低於價值時買入並持有，在其相對價格不具優勢時置換其他資產。其風險有三：公司判斷錯誤，買入價格高於歷史平均價格，持有時間過短，不足以等到分享公司發展的成果。

傳銷的風險是無法傳給下家的風險，而由於其貨無所值的特點，最後的買家承擔所有風險。

投機的風險是不言而喻的，跟在澳門賭場里一樣，大喜大悲，但無論盈虧，都得給政府繳納稅費，給券商支付傭金，這是額外的費用。

堅持第一種方式的投資者資產隨時間的推移，無疑越來越多，占比也會增加，但由於人類的本性，第二和第三種方式也絕不會消失。同時目前資金管理行業管理費+業績提成的模式，由於其管理人分享收益而不承擔風險，所以制度決定管理人是偏向於短期獲利而不顧風險的，所以投機和傳銷即大行其道。風險雖然周期性釋放，但由於人類好了傷疤忘了痛的習慣，以及對於短期暴利的渴望，所以每過一段時間就會卷土重來。對於一個成熟的市場，這三種行為會相對均衡，形成一種金融生態循環。但中國市場是年輕的市場，在過去中國經濟突飛猛進的原始積累的20年里，投機傳銷發大財的案例比比皆是，特別是近10年，貨幣濫發，房價暴漲，這種海天盛筵式的幻想也在股市里蔚然成風，第一類投資者幾乎絕跡。所以在中國的A股市場，大藍籌普遍比在香港交易的相同股票便宜15-20%也就不足為奇。

信璞無疑選擇的是第一條路。這條路雖然長遠曲折，但非常穩健，在自己獲得利潤的時候，也不傷害別人，是一條所有參與者共贏的道路。當然，我們也很清醒的認識到，在目前中國的社會環境下，自己是市場中的絕對的少數派。而未來，即使第一種方式成為主流，由於我們對低價格的偏好（大家都喜歡就不會有低價），也肯定是少數派。所以，硬資產從來沒有做過對外的宣傳推介，為了防止誤傷一些不明真相的投資者，如有認購，總是在事前發問卷核實確認其充分理解並適合我們的這種投資方式。

13年最讓我驚訝和感動的是，不光在年初凈值上升較快時有投資者認購，在10月、12月甚至目前這麽極端低迷的時候，還有投資者光臨。當今中國，人與人之間的信任是那麽的珍貴，而財務上的托付是最沈甸甸的信任。而這種素不相識的人對我的信任真的令我非常感動。不管各位未來能與信璞共同前行多久，都已經給信璞的成長註入了力量。在此，深深感謝。

那麽，作為諸位投資者寶貴財產的管理者，我們日常工作都是什麽？我想還是要匯報一下，供大家參考。

信璞有三位資深基金經理，三位研究員和六位研究助理，分屬上海和濟南兩個分部。

資金管理行業，研究是基礎，它並不神秘，但很繁瑣。試想，要從數千家公司里尋找有競爭優勢的，並且長期跟蹤觀察，積累數據和資料，這些都需要人手。辦公租金和人員的費用是公司最大的支出，如果收支平衡，則我們向客戶收取的費用與我們的支出是成比例的，我們要做少數派，必須嚴格控制成本，這樣，才能盡可能在較少的費用下保證長期獨立發展。另一方面，我們做的是長期投資，研究人員的經驗積累非常重要，人員流動性過大則無法保證其工作的持續性，對公司和其本人的發展均不利。基於控制成本和人員穩定兩方面考量，我把研究工作切塊，將研究助理崗位設置在了山東省會濟南。這里有山東大學，生源素質頗佳；房屋價格是北上廣深的2-3成，100萬總價即可解決員工的住房問題；交便便利，但同行極少，有效的規避了市場噪聲。我本人借助高鐵的便利，每周往返於京滬濟之間。
信璞成立以來，始終堅持嚴格的實習生培養計劃。實習生在選拔後，先進行為期三個月的學習，之後擇優在公司經歷過1-2年的長期實習。最後從長期實習生中選拔研究助理。所以，我們的研究人員工作間配合默契，效率很高。
我們每個人都有側重的行業，比如銀行、能源、基礎設施、消費品、零售、電信、機械制造等。研究采取小組制，組長帶領助理，就某產業鏈進行全面覆蓋，包括產業鏈上下遊、國內外同類公司，有效的規避單一公司財務作假的風險。公司員工每日以博客的方式發表工作日記，成型的資料以數據庫的方式累積並進行內部的書面討論。每周日下午公司全體包括實習生參加例會，討論過去一周中的成型資料。周一基金經理和研究員例會，繼續深入討論。這樣每年每個人自己深入整理的公司就有數十家，旁聽別人整理的公司數百家。我們的模式如同茅臺釀酒，資料積累就如同投料，討論與思考就如同制造與醞釀，假以時日，必出好酒，而且會越來越多，越來越醇。
信璞各種宏微觀的觀點，將以白皮書的方式統一發表，在此就不一一贅述，有興趣者可參看附件。

在此重申，對於諸君的信任，深表謝意；對於諸君的資產，我們會像管理自己的資產一樣認真。專業與誠信，是信璞的立身之本，清白的聲譽，是我們的唯一資產。

 

一封簡訊　透露郭董電信大計窘境

2015-03-16  TCW

一則簡訊，我們看到鴻海董事長郭台銘正在替旗下的電信事業大催票！ 三月初，鴻海集團員工陸續收到一則簡訊，寫著：「呼應集團支持亞太電信，請攜碼到亞太Gt 4G……，您目前的MVPN（編按：指行動群組電話，方便整合企業分機與員工手機，達到節費效果）將於四月三十日終止，改由亞太提供。」 過去，鴻海員工使用的MVPN服務由中華電信等業者提供，如今自家亞太電信已開台，當然肥水不落外人田。 若檢視亞太近來的營運表現，這則催票簡訊確實有其必要。 根據亞太公布的營運資訊內容顯示，截至去年十二月，其總用戶數約一百八十萬人，市占率約六％，不到老三遠傳電信的四分之一，比起去年七月鴻海正式進駐亞太時的一百九十九萬人，下滑逾一成。 這半年多來，每月亞太用戶數減少幅度在二％上下，是五家業者中表現最差者。 「他們的人現在很緊張，萬一被（第五大）台灣之星超越就慘了。」一位亞太電信前任主管透露。 先天問題：技術式微支援手機款式越來越少 回首去年五月，鴻海旗下國?砦q子入主亞太時，郭台銘說：「亞太跟鴻海（合併）才是互補雙贏……，有人批評我們只做垂直整合，太小看鴻海了！」誓言改變台灣電信業競爭態勢。但現在情況卻不如當初預期。 技術轉移，造成基本條件不如人，是亞太的先天問題。 過去亞太推出3G服務時，採用和其他業者不同的CDMA技術，雖然建設成本低廉，但該技術式微，支援的手機越來越少，用戶選擇少，自然跳槽，使亞太用戶數從三百萬戶一路跌破一百八十萬戶。 即便亞太卯足全力，祭出月付五百五十元的4G上網吃到飽「固樁方案」，比對手便宜五十元以上，刺激原有3G用戶升級，效果仍不顯著。 一位業界人士表示，亞太是弱勢品牌，想靠低價搶市，但電信三雄用戶續約率都在七成以上，除非有更差異化的策略，否則幾十塊差價，還是難以吸引消費者跳槽。 這些，都是郭台銘買下亞太所須承擔的包袱。 但郭董不可能沒算到這些狀況，為何還會陷入今日窘境？ 後天困境：4G落後免費語音也只聞樓梯響 晚了七個月的時機，是一個關鍵轉折點，讓他後來踩的每一步，都陷入泥淖。 去年十二月底，亞太4G開台，落後中華電信七個月。原本郭董想的是，「4G推出的時候，應該就是voice和text free（語音與簡訊服務免費）！」 最理想的盤算是，只要實現上述服務，就算開台晚，差異化一定能讓亞太後來居上！亞太原本計畫蓋兩千座基地台，早同業一步投資全新的VoLTE技術，消費者只要上網就能講電話，無須支付通話費用。 只是該技術門檻高，要在捷運站開通服務，還得重新布建基地台，根本趕不及去年底開台。亞太開台至今近三個月，語音免費仍是只聞樓梯響。「他們一開始評估過VoLTE，但後來還是作罷。」該位亞太電信前任主管說。 少了這個業界看好的噱頭，截至去年底，基地台又只蓋了二百九十五座，不到對手的十分之一。 違規爭議：結盟台灣大用對方網路漫遊被批取巧 郭台銘想出的解決方案，卻又讓自己又陷入另一個泥淖。 去年十月，為了挽救下滑用戶數，郭董決定以交叉持股方式，讓亞太、台灣大哥大結盟，讓用戶漫遊後者4G網路，提供上網服務。 但此舉卻被業界批評投機取巧。「如果不建設，應該把頻寬還給政府！」台灣之星總經理賴弦五說，其他業者蓋了三、四千座基地台，亞太卻違反競爭原則，要政府主持公道。 主管機關國家通訊傳播委員會（NCC）介入調查，認為此舉有違規嫌疑，最快在三月底舉辦聽證會，做出裁決。若最後判斷違規，亞太恐不能再透過台灣大網路漫遊，以僅有的基地台數量，要提供媲美三雄的上網服務，根本不可能。 平心而論，身為一個市場的後進者，郭董使出的商業手段如交叉持股，拉近與對手差距，或想採購更便宜的華為基地台，以降低成本，這是製造產業常見的效率與成本邏輯。只是，他走入的是一個相對更複雜的電信業。 「他把這行想得太簡單了。」一位電信業資歷逾二十年的人士說，比口袋深度，郭台銘絕對不輸人，但電信是特許行業，連資費都得上報NCC審核，想打擦邊球，最大對手可能不是同業，而是政府。 電信事業卡關，也衝擊鴻海股價。一月二十八日，NCC駁回國?痋B亞太合併案，隔天鴻海股價下跌一‧三七％，是今年以來第三大跌幅。如果合併案進展仍不順利，恐淪為拖累集團的燙手山芋。 面對近日爭議，亞太電信發言窗口回應，接下來一切建設與合併事宜，都將依照NCC規定進行，至於語音免費服務，則受限於手機樣式不足無法馬上推出，國?痋B亞太雖然在整合階段，但不影響日常營運。 接下來，即便過了NCC那一關，郭董能否真正推出讓消費者「有感」的服務，才是逆轉勝的關鍵。如果做不到，4G大戰結果等於提早底定，最後仍是三分天下。

獨家公開！貝萊德執行長芬克提示三大泡沫 全球資產管理龍頭的一封預警信

2015-04-27  TWM

貝萊德集團執行長芬克每年四月發表的報告書，是全球投資環境的重要風向球。有別於過去幾年的樂觀，他看待今年充滿風險意識，包括貨幣政策、人口長壽化、外匯巿場波動等三大危機，將牽動全球經濟樣?。 撰文‧周思含 編按：作為全球最大資產管理公司的掌門人，貝萊德集團主席暨執行長勞倫斯．芬克（Laurence D. Fink）的每次發言當然都是備受矚目，而每年四月，他親自執筆的「致貝萊德股東報告書」，更被認為是全球投資環境的重要風向球，屢屢被國外媒體大幅報導。 今年的情況有過之而無不及，早在報告書正式寄抵貝萊德股東信箱的前一周起，市場已紛紛揣測今年芬克將有別於以往的論調，不同於過去幾年對投資市場普遍以正面論斷，看待未來一年，他的字裡行間充滿風險意識。 本刊獨家取得芬克這份在四月十七日正式寄達貝萊德股東信箱的報告書，在信件中，芬克談論的內容層面固然包羅萬象，但的確圍繞著一貫的核心軸線，泡沫危機與風險。 以下即為芬克「致股東報告書」的重點摘錄，其中，你或許無法得到資產配置的具體建議，但他對於泡沫危機的風險提示，絕對值得每一位投資人放在心上：各位股東夥伴，這個世界的經濟樣貌正被重新塑造著。 各國之間的分歧與差異顯然已經愈來愈大，經濟成長率、貨幣政策、資產價格，都正朝著彼此不同的軌跡發展著……，這些現象，在在都對全球金融市場造成波動，當然，也會帶來新的風險。 今天的投資人儼然已經面臨各種挑戰：利率處於歷史低檔（甚至是負值）、央行政策比市場基本面更受投資人重視、貨幣匯率波動增加，再加上石油價格急劇變動等等。 危機一：QE競賽 資金被逼入高風險巿場 美國聯準會（Fed）正準備調高美國的利率，儘管如此，利率長期走低的氣氛依然濃厚；另方面，歐洲央行採行量化寬鬆政策，則使得歐洲債券的殖利率降到負值。這些央行政策能讓民間的借貸成本保持低檔水準，但它也帶來了另一層面的影響：為了追求足夠的收益以支應未來生活，投資者已經被迫提高他們的風險承擔。 政治人物、央行官員們心裡當然都很清楚，資產價格泡沫是嚴重的風險來源，然而，我們今天所面臨的資產泡沫，卻也正是積極貨幣政策所造成的結果。投資人為了應付未來的債務而追求收益，紛紛轉至信用評等較低、存續期間較長的資產，這不僅會讓某些資產價格創下新高，資金也比過去更集中於波動性劇烈的市場。 不過，貨幣決策官員似乎沒有意識到投資人現階段面臨的兩難：按兵不動，不考慮未來；或者，持續追求收益，助長日益膨脹的泡沫。這種不顧一切追求收益的行為，成為當今金融系統最主要的風險，假如央行官員和主管機關真的希望降低系統風險，就不應漠視我們共同承受的此一重要風險。 危機二：長壽化 退休金準備需求暴增 至於一般勞工們面對的挑戰，不僅是科技日新月異發展而來的勞力自動化，更要面對當今最主要的社會、經濟課題：人口長壽化。 人口長壽化帶來的影響是多方面的，首先，它重塑就業市場，年輕人愈來愈難進入職場；再者，由於需要較高照護成本的病人增加，也讓醫療保健的性質和成本增添不小變化。 對個人來說，當長壽趨勢伴隨著當前分歧的經濟展望、下降的收益，以及經濟成長趨緩，結果就是「投資不足」；對政府而言，也同樣面臨各式各樣的政策挑戰，例如：退休計畫過分慷慨的國家，可能面臨承諾跳票的風險；對退休者毫無保障的國家，則可能面對嚴重的貧窮和社會動盪等問題；處於中間的國家，像是美國，當初制定的制度並未將壽命大幅延長的情況列入考慮，同樣處於投資不足的困境。 於是，尋找收益的資金水位愈來愈高，這種情形也會愈來愈加劇。比方說，為應付壽命延長和醫療支出暴增的需要，企業擴大退休基金的規模；同樣地，個人也增加資金準備；而當保險公司制訂新保單時，收取的保費也需要進行投資，以支付未來的償債責任。 對於年屆退休的人來說，現在的難題是：該把現金存在銀行，收取接近零或負的利息嗎？還是要把資金交給亟需爭取資金，能提供保證收益產品的保險公司？或者要在應該尋求收益的時候，反而選擇涉險，追逐資本利得呢？ 貨幣政策分歧除了對利率和風險構成影響外，也增加貨幣市場的波動。 危機三：美元獨強 削減美國企業競爭力 二○○八年金融危機以來，美元指數較二○○○年的高點貶值了四○％，為美國強化競爭力與走出經濟衰退，提供堅實的後盾。然而，隨著經濟情勢及各國央行政策分歧，外匯市場進入史上最波動的時期，去年七月以來，美元在幾個月內對一籃子貨幣升值了二五％，使得競爭力被削弱。 美元相對於其他貨幣的價值波動，正對美國企業的全球競爭力產生迅速且實質的衝擊。儘管美國並不是一個過度偏重出口的經濟體，但許多大型及最具影響力的企業卻是仰賴出口。我們相信，美元獨強的趨勢已經開始削弱企業決策者面對未來的信心。 接下來的影響是，美國企業對未來的投資動作將趨保守；當然，企業對於未來的獲利預期，恐怕也將有所折扣。 勞倫斯．芬克 （Laurence D. Fink）現職：貝萊德主席暨執行長經歷：第一波士頓公司董事總經理、2011年《金融新聞》「十年最優秀行政總裁」、2005年《霸榮》「全球最優秀行政總裁」之一學歷：加州大學洛杉機分校 （UCLA）MBA