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盧志威: 握緊拳頭一搏 黃國英 (Alex Wong)


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13370


(原載於明報財經網)

工作上最大的樂趣,是有機會與上市公司管理層面談。眾多 公司中,自己最佩服的,始終是玖龍紙業(2689)主席張茵女士。還記得07年公司公佈業績時,會議室中坐滿分析員,當時玖紙牛氣沖天,每年資本開資增長驚人,08年高峯時,資本開支高達百億,股價亦越升越急,持股回報動輒以倍數計。

須知玖紙上市後,張女士極速晉身華人女首富,身家數以百 億計,錢多到用不完,但仍拿資本一搏,把生意做大,這份魄力與鬥心,自己十分敬佩。直到金融海嘯來臨,公司負債過高,出口生意又減少,市場擔心銀行追收貸 款,故股價曾跌至只剩七毫子。一個訪問中,張女士亦笑言自己身家輸了93%,只剩下18億。

海嘯過後,玖紙股價極速反彈,同時由於經濟好轉,生意重 上軌道,於三月的半年業績會上,公司又宣佈把資本支出上調一倍,由原先預期的25億人民幣,升至45億,搶在對手未從劫後驚魂清醒過來前,快速擴大市佔率。海嘯不死,本應快快宰雞還神,然後減注收爐,但管理層反而趁機 冒險出擊,以求一統造紙業,那份雄心莊志,自己每每想起,亦好像立刻使用了《機械人大戰》中的熱血精神指令。

近日見到一位中小企老闆,驚覺本地商人,與內地豪傑相 比,經營文化差天共地。公司每年營業額數百萬,但卻介意作資本開支,連幾千港元做網頁亦要思前想後。自己未做過生意,不敢輕言,但在投資上,有謂小注搏大 贏:網頁成本不外數千,已建成全新的銷售渠道,所費不過普通職員半月人工,就算失敗,輸極有限,何用介懷?

套用在市場上,投資買賣,無人可言必勝。勝負乃兵家常 事,最危險的情況,反是失去信念,不敢再搏,那就神仙難救。遇上困境、自怨自艾之時,不妨握緊拳頭,想想玖紙,算算值搏率,是否可以放手一搏?
盧誌 誌威 握緊 拳頭 一搏 國英 Alex Wong
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從慈善重回微軟 蓋茲的最後一搏?

2014-02-17  TCW
 
 

 

比爾‧蓋茲(Bill Gates)回來了!歷經五個多月「海選」,個人電腦作業系統霸主微軟(Microsoft)第三任執行長(CEO)名單,終於在二月四日出爐。然而,比新面孔更值得玩味的人事案是,微軟也同時宣佈,當了三十三年董事長的蓋茲辭去職務,轉任技術顧問(Technology Advisor)。

從表面職位來看,蓋茲退居更幕後;但細究「技術顧問」的任務,是要協助新任CEO納德拉(Satya Nadella)發展未來技術和產品方向,未來,蓋茲將把三分之一時間花在產品團隊身上,考慮一週至少一天到微軟總部上班。

納德拉在給員工的公開信中說,是他要求蓋茲回歸的,希望他投入更多心思在微軟身上。雖是受納德拉所託,但蓋茲也欣然接受。可是,猶記二○○八年蓋茲退休(從執行董事長轉任非執行董事長)時曾說,「我餘生的全職工作將是基金會的工作,對此我將不會做出改變。」

如今,他做出改變了,《紐約時報》用「不一樣的蓋茲重返微軟」來形容他這次的新角色。知名科技評論網站TechCrunch則說「一點都不意外」。

兩度讓位,仍保技術敏銳度

蓋茲這次復出,得先從十四年前他一路「讓位」說起。二○○○年,他把當了二十五年的執行長職位,交棒給史帝夫‧鮑爾默(Steve Ballmer),這位他在哈佛大學就認識的「學弟」,從此掌管微軟十四年。這兩位前後任CEO的交情好,甚至在去年鮑爾默主持任內最後一次股東會時,蓋茲還為其即將離去而一度哽咽。

第一次讓位,蓋茲為自己創造「首席軟體架構師」(Chief Software Architect)的新角色,這段期間,他雖不管營運,但仍參與產品研發,二○○七年一月上市的作業系統Windows Vista便是他投入頗深的產品。

第二次讓位在二○○八年六月,蓋茲在CES(全球最大消費電子展)發表退休演說,微軟甚至拍了一支搞笑影片調侃這位大老闆即將失業。這一次,他仍是董事會成員,但已經沒有一個他專屬的新職位,「比爾與梅琳達‧蓋茲基金會聯合主席」才是他的頭銜,因為致力消除小兒痲痺、瘧疾等疾病,他為慈善事業投入的金錢高達三百億美元。

近六年,比爾‧蓋茲鮮少出席全球性商業或是技術場合,再大的場子想要邀請他,微軟公關人員都會善意的提醒邀請方,機會渺茫,因為「比爾對慈善事業比較感興趣」。

但如今態勢轉變了,蓋茲又有了專屬職位。事實上,即使蓋茲二○○八年轉從事慈善工作,他仍沒有忘情技術。微軟人員一年有四次到六次,會親自到蓋茲位於微軟總部不遠的私人辦公室做技術簡報,內容包括微軟以及競爭對手的產品與功能,每一次約持續四小時到半天。

過去四年,出手15次投資案

而且,蓋茲本次復出,並非對新技術與趨勢一片空白。自宣佈退休後,蓋茲仍透過投資保持對全球最先進技術的敏銳度。從二○一○年到二○一三年,蓋茲至少出手十五次投資案,包括電力管理監控解決方案Varentec、衛星通訊Kymeta、科學家社群網路ResearchGate等,舉凡能源、生物科技、網路等,皆有涉獵。

曾做為蓋茲貼身文膽的台灣微軟營運長康容曾提及,蓋茲對於感興趣事物的投入程度非一般人可及,他會把嚴肅的科普影片當作電影來消磨時間,利用零碎時間在一個月內讀完七萬頁的瘧疾論文,「求知慾旺盛」。

蓋茲體內流著的「極客(Geek)血液」(編按:極客,專指網路時代對計算技術有狂熱興趣並投入大量精力者),早就讓他「準備好了」。一位台灣微軟資深員工表示,蓋茲本次出任技術顧問,根本就是「適得其所」,「比起在董事會喬人事,他應該比較喜歡研究新產品和技術吧!」

蓋茲或許仍是三十幾年前那個為技術著迷的瘋狂者,但當今局勢已經不同。PC時代已逝,微軟又錯失行動先機,連鮑爾默都不得承認,微軟「幾乎沒吃到」行動裝置市場,截至去年六月的會計年度,Windows作業系統已降為微軟第三大業務、佔營收二五%,不及Office的三二%、伺服器與工具的二六%。而根據調研機構IDC統計,Windows Phone全球市佔在去年第三季雖提升到三‧六%,但仍大幅落後Android陣營的八一%,以及蘋果的一二‧九%。

輿論、投資人對微軟的批評,在去年鮑爾默斥資七十二億美元收購諾基亞(Nokia)行動事業時達到最高峰,《紐約時報》當時更撰文「比爾‧蓋茲是時候離開微軟了」《It's Time for Gates to Part Ways With Microsoft》,抨擊微軟董事會放任鮑爾默,把鉅額資金浪費在消費市場和硬體上,而在服務業務僅過去三年就虧損一百二十億美元,讓未來繼任者不得不發展設備製造業務,「這並非微軟的長項」。

蓋茲的復出,也說明了微軟目前面臨的處境。這位前世界首富能否重振為他帶來鉅額財富的微軟?這將會是未來人們最關注的問題。

 
慈善 重回 微軟 蓋茲 最後 一搏
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險中求勝,奮力一搏

2015-01-01 TCW 工商時報剛創刊時,我曾經在工商服務部工作,名為工商記者,實為報紙的廣告專員,負責聯繫各種工廠,寫寫工商服務新聞,主要還是要爭取廣告。 有一次我說服一家小的塑膠工廠老闆,登了一則一萬兩千元的分類廣告,可是登完之後,卻遲遲不肯付廣告費,收款單位催收了幾次,都無結果,最後又回到我手上,要我負責催收,如果收不回來,我就要打折賠償報社損失。 我也催收了幾次,不是老闆避不見面、找不到人;就是抱怨廣告登了沒效果,他完全沒做到生意,為了補償他沒做到生意,我替他爭取登了一次免費的宣傳稿並為他撰寫,可是仍然收不到錢,就這樣前後拖了近兩年,已到了報社列入呆帳的最後期限,我不得不做個了斷。 我分析這個老闆是講理的人,因為他始終沒有否認登廣告的事實,有登廣告,當然要付費;我也認為老闆是個愛面子的人,因為他從來沒有說出拒付的話,而為什麼不付錢呢?原因就是因為生意不佳,手頭不便。分析完這些情境之外,我決定在他面前演一齣感性的戲。 我找到老闆,直截了當告訴他,他不付錢,我需要代他賠償,這筆錢是我近一個月的薪水,但我不能不賠。話鋒一轉,我說我知道你不是賴皮的人,不付錢是因為你經營辛苦,手頭不便,就當我們是朋友一場,我就幫你忙,代你付了。以後你如果生意做好、做大了,需要登廣告,別忘了要找我,只是那時一定要付廣告費! 老闆聽我這樣說,沉吟了許久,終於開口了,承認是手頭緊,不好意思,但讓我代付廣告費,他也不好意思,他打開抽屜,拿出六千元,先付了一半,以後再付一半。 我終於收到一半廣告費,雖然另一半從此沒有下文,可是我終究少賠了一半。 這件事讓我養成一個習慣:不論遇到任何惡劣的情境,儘管已是全盤皆輸的局面,我仍然一定要想盡辦法,嘗試奮力一搏,看看有沒有機會,險中求勝,逆轉敗局,或者能盡可能減少損失。 要做奮力一搏前,一定要確認幾件事:一、確認此事敗局已定,很難翻轉。二、盤點失敗後,善後損失,確定善後工作的安排。三、設想奮力一搏的方式,並進行事前演練。 要預先盤點失敗,是因為即使奮力一搏,最後能逆轉的機會也不大,十之八九仍然只能認輸,因此緊跟著就是失手的善後工作,一定要預先設想清楚。 至於如何安排奮力一搏,這就要仔細分析整個事情的始末,從其中找出尚能著力的關鍵,並發揮創意,去規畫奮力一搏的作為。 任何再惡劣的情境,一定要嘗試奮力一搏,絕對不可以無聲無息的承認失敗,這代表我們曾努力過,也代表我們的鬥志! 何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.net/blog 何飛鵬粉絲團:www.facebook.com/hofeipeng
險中 求勝 奮力 一搏
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李寧的最後一搏

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201501/t20150129_715728.htm
李寧最後一搏 垂直整合能否扭轉頹勢

  1月28日,體育用品公司李寧(02331.HK)對外宣佈,將在現有公司架構的基礎上,開啟以核心品類事業部集群為主要內容的系列垂直整合措施,嘗試從市場分析、商品規劃、產品規劃、產品設計、上市規劃、銷售渠道策略、消費者溝通方案七大體系形成垂直一體化管理,使核心品類成為驅動公司未來發展的利潤中心。

  據21世紀經濟報導記者瞭解,李寧公司此次組織架構整合,是配合此前戰略變革而進行的調整。李寧公司認為,這個以業務為導向的組織架構優化整合,表明該公司已經開始新一輪的發展。

  自2012年重新回歸運動本質以來,李寧先後進行了關店、去庫存、重塑供應鏈、渠道復興等系列戰略變革措施,但直至今年上半年,如安踏、匹克、361度、探路者等體育用品品牌均已實現盈利,李寧卻錄得虧損5.86億元人民幣。

  關鍵之道體育諮詢有限公司CEO張慶認為,這種對生意負責的架構調整可望增加李寧公司的內部競爭,在優化資源配置方面將會有積極的作用,但同時對高一級管理層的綜合協調能力提出了更高的要求。

  去年11月,曾被視為李寧變革關鍵人物的金珍君退任公司代理行政總裁一職,公司行政總裁的職務至今仍由李寧親自掛帥。而對於這次架構調整,李寧公司創始人及執行主席李寧表示,「公司未來將繼續堅持固有的策略重點,加大與國家運動隊以及CBA職業籃球聯賽和CUBA等全國大學生高中生籃球聯賽的合作,聚焦核心運動品類的業務,著力提高公司的產品設計能力、運營效率以及盈利能力。」

  垂直整合

  據記者瞭解,在此之前李寧公司是按照產品設計、生產、市場等不同職能來設置部門架構,例如產品設計單元就會負責包括運動鞋、衣服等不同品類產品的設計和研發,然後提交給總部,再由總部按照銷售單元反饋的各地區的需求信息來給工廠下單。

  此次架構調整後,原來「以職能為導向」的組織結構將調整為「以生意為導向、以核心業務驅動」的品類事業部架構。

  李寧公司相關人士進一步解釋,此次組織調整的發力重點在於整合公司現有產品和市場兩大系統,成立核心品類事業部的目的是要將產品和市場兩大職能進行充分融合,真正做到以各品類產品和生意為王,做到從上游的產品規劃設計直至最終的上市推廣每個環節都更加以生意為導向,並會因此全面提升核心品類整體運營效率。

  據瞭解,李寧擬成立的核心品類事業部將包括籃球、跑步、綜訓、羽毛球及運動生活五大品類,這與此前該公司提出的「聚焦李寧品牌、專注中國市場」,以及「聚焦五大核心運動品類」的策略調整相符合。

  事實上,這種按照品類進行劃分的架構在寶潔等國際公司最為成熟,耐克、阿迪等體育用品公司也有運用,但本土體育用品公司卻較為少見。「據我所知,安踏在籃球上的運作現在已經有點偏向事業部運作的探索,但其他公司基本都沒有。」張慶分析認為,由於不同品類事業部最終共用一個渠道,因此業績較好的事業部往往會得到公司在研發推廣等方面更多的投入,從而加劇了事業部之間的競爭,對公司整體業績有較大拉動作用。

  截至去年6月30日,李寧上半年權益持有人應佔虧損為5.86億元,較去年同期1.84億元的虧損額有所擴大。12月,李寧再次折讓股價籌錢,擬集資15.18億至16.95億港元,被業內普遍解讀為李寧的「最後一搏」。

  最後一搏

  事實上,經過兩年多的調整,李寧把原來近萬家的門店縮減將近一半。據李寧2014年中期業績公告顯示,李寧牌常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的店舖數量為5671間,與去年底相比減少244間,而在危機爆發的最高峰時李寧曾年關1200多家門店。

  一位觀察李寧公司多年人士認為,在經歷了2011年中高層大換血以及自2012年起的關店潮後,此輪架構調整實際上已經是李寧策略調整的最後一步。「重新回歸運動本質,控制開店規模,重塑供應鏈等等,能做的李寧先生都做了,能否成功就得看這個模式日後運作得怎樣。」上述人士說。

  據李寧公司給本報發來的回覆稱,目前公司內部已確立包括籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活在內的核心品類相應事業部群組,未來各大事業群組負責人將向執行主席李寧進行日常工作匯報。

  該公司還強調,「在面對中國市場中產階層日益壯大的運動消費群中,李寧公司針對專業及大眾運動愛好者所研發的新產品在市場上顯現出特有的競爭力」。據李寧近日公告顯示,經歷一系列變革後,公司的核心指標已顯示出利好跡象:收入增長率按同比基準約為20%,遠高於2014年中期報告所披露的2014年上半年錄得的8%。

  此外,截至2015年第二季度訂貨會的訂單已經連續五個季度同比增長,2014年下半年季度的同店銷售也轉為正增長。「產品的持續加強、線上線下運營平台的穩步加強,體育營銷的風生水起,使得以事業部為龍頭的組織結構成為眾望所歸的東風,這樣的改變也正是水到渠成的必然。」李寧公司表示。

  但張慶認為,李寧的垂直整合改革同時對公司的內部管理提出了更高要求,「一旦協調不好事業部之間的關係,這種競爭反而會成為阻力,但如果執行得好將是李寧翻身的一個重要轉折。」張慶說。

李寧 最後 一搏
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坐以待斃?放手一搏? by 盧志威

來源: http://www.hunghuk.com/2015/08/07/%E5%9D%90%E4%BB%A5%E5%BE%85%E6%96%83%EF%BC%9F%E6%94%BE%E6%89%8B%E4%B8%80%E6%90%8F%EF%BC%9F/

坐以待斃?放手一搏?

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最近A股越來越多行政措施,來管制交易,例如實行沽空T+1,又查封交易頻密的賬戶,似乎對暴力救市已失去期望,轉而運用行政手段,令沽空完全消失,此外週末時有消息指,部份大戶高追中伏後,無奈要在低位止蝕,豈料竟被監管機構來電,指為何要高買低沽,當中是否涉及造市。

炒股票都是想賺錢,現在連止蝕也要被當賊辦,實在是好人難做,現在賺錢艱難,尤其是失去對增長題材如一帶一路、國企重組的憧憬後,更難以用希望和夢想制造下個泡沫,唯今之計,只有離場觀望,所以A股和港股的成交量,會越來越縮。

就連細價股也半生不死,因為北水厭戰,想派貨予國內投資者也困難,一旦炒高後沒人接貨,莊家也只會浪費子彈,所以細價股整體格局是按兵不動。

這星期做節目,被客席主持詢問,概然海外投資比重,佔自己打理的組合比例越來越高,有否考慮放棄完全香港市場,這想法很明顯是有,而且身體力行,在6月的高位和7月的反彈浪,雖然都有參與,但策略都是炒完就走,故幸運地保住利潤。

看法是未來一兩年,中國概念都不會有大行情,與其浪費光陰,倒不如放手一搏,衝出香港,放眼世界,下定決心之後,頓覺心情開朗,天空海闊任鳥飛,以後不用提心吊擔,擔心股市何時被查封,至少在心情上已經先賺一大筆。

海外投資之路,如港股一樣,從來不會一帆風順,從06年開始投資美股,過程肯定是有起有跌,不能說包賺,只是給予投資者操作的空間,可能根據情況使用長短倉、期權,對比今天的港股,已經是莫大的自由!

美國很大機會在今年九月加息,近來感到美元和黃金,有山雨欲來之勢,美股整體已運行了8個月上落市,也是時候走出方向,本年度最後四個月將風起雲湧,就看大家可否把握機會了。

誠哥一早已將香港佔身家的比例逐步調低,概在歐洲買入公用事業,又在美國投資創新科技,豪不留戀香港和中國業務,近年全部都是減持和出售,最熟悉誠哥住績的香港人,應該知道如何做才能保住財富吧。

我就會選舉放手一搏。

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以待 放手一搏 放手 一搏 by 盧誌 誌威
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「民間想奮力一搏 但政策牛肉呢?」 航空業打國際盃卡三關 長榮航總經理鄭傳義喊話

2016-01-11  TWM

近來不少台灣航空公司大手筆購機,顯得生機勃發,但航空業在國際競爭舞台上,仍有不少關卡,已經不是單一航空公司能解決;《今周刊》專訪長榮航空總經理鄭傳義,為台灣航空業把一把脈。

二○一六年正式拉開序幕,回顧一五年,當科技業界陷入紅色供應鏈危機時,航太產業卻是動作頻頻,航太產業大老們高喊:「航太為產業升級之母」。製造面有漢 翔領頭整合航太供應鏈,運輸面則有復興航空、長榮航空先後大手筆購買客機;而桃園機場整修十個月的北跑道,也終於在去年十二月二十四日提前啟用,大大解除 「塞機」之苦。

在台灣航空業顯得生機勃發之際,《今周刊》專訪長榮航空總經理鄭傳義,針對桃園機場、兩岸中轉(中途地點轉機)、聘雇限制等提出觀察與建言。他直言:台灣航空業的競爭對手是韓國、日本及新加坡,以前都靠業者自立自強,但國際競爭進入肉搏戰,更需政府助一臂之力。

關卡一:桃機不夠用

內需不足 應放眼轉運市場IATA(國際航空運輸協會)預估,一五年全球航空旅客突破三十五億人次;在未來二十年內,也就是二○三四年時,航空旅客將倍增至七十億人次,且在龐大的中國市場帶動下,未來亞太地區占全球客運量的比率將增至四二%。

「台灣才兩千三百萬人口,卻有這麼多家航空公司,內需不足,一定要仰賴全球轉運市場。」鄭傳義指出,為此,長榮航空在一三年加入星空聯盟,又在一五年一口氣花了八十億美元(約合新台幣兩千六百億元),添購二十六架新機,預計在二二年交機完畢。

鄭傳義強調,台灣坐落東亞區塊的絕佳地理位置,除了是兩岸中轉的最佳地點,五小時內航程即可抵達東南亞主要城市,亦是東南亞航空公司飛往北美的理想中轉點。

但東南亞轉運北美的競爭對手眾多,台北、香港、首爾、東京都是中轉點,未來北京也勢必加入戰局。

他話鋒一轉,直指桃園機場的作業機坪、過夜機坪、跑道容量及航廈運能不足,導致飛機起降受限,甚至讓長榮航空從二二年起的購機計畫皆因此暫時擱置,「至關 重要的第三跑道,依桃機規畫要二○三○年才能完工,從現在起的十五年內,卻未見其他跑道容量提升計畫,叫業者要怎麼爭取轉運市場?」事實上,桃園機場與各 航空公司都有共識,機場每年運能至少要從目前的三千萬人次,提升到一億人次,台灣才有資格爭取亞太營運樞紐的地位;而桃園機場也已提出第三、第四航廈,以 及第三跑道的增建計畫,但對航空業者來說,實是緩不濟急。

鄭傳義說,「第三跑道預定地選在桃園機場北邊,還要經過漫長的土地徵收與環境評估流程;而南邊現有一座廢棄的海軍基地軍用機場,跑道長度足夠,政府為什麼 不用?」但據了解,在桃園航空城的討論中,桃園市長鄭文燦曾明確表態,若第三跑道移向原海軍基地,則飛航管制區將朝桃園都會區移動,影響範圍廣大,可能不 適合。

對所有航空公司來說,所屬國家的主要機場就像是飛機的家,「眼看長榮、華航、興航、遠航都在擴編機隊,桃機要怎麼應付未來國內航空公司的成長?政府一定要 出力協助。」鄭傳義建議,短期內桃園機場可在現有範圍內增建作業機坪,長期則是加速擴建航廈與第三跑道進度,「航班時刻資源是綜合性指標,跑道、航廈、機 坪容量皆須同時配合,缺一不可,交通部應出面與民航局、桃園機場協調航班時刻資源,才能滿足業者需求。」

關卡二:盼全面開放中轉

亞太營運中心欠缺的拼圖

兩岸之間為全球航線與航班數最密集的區域之一,也構成兩岸成為區域轉運中心的優勢條件;二十年前「亞太營運中心」構想因兩岸關係陷入僵局,缺了中國這塊拼圖,亞太營運中心也功敗垂成;但兩岸中轉仍是國內航空業者最想吃下的一塊大餅。

一月五日,中國國務院台灣事務辦公室(國台辦)傳來好消息,為落實「馬習會」成果,開放江西省南昌市、雲南省昆明市、四川省重慶市為首批試點城市,中國居 民在此三城市,可持護照、聯程機票和赴第三地的登機證,經桃園機場,進行不出機場的中轉,「陸客中轉」終於露出一線曙光。

目前立榮航空有桃園飛重慶的航線,華航則是飛航桃園至南昌,國內航空公司皆樂見試點中轉,未來可望載運陸客經台灣轉機,赴北美、東南亞及紐澳;鄭傳義則說,希望試行成功後,能盡快開放擴及其他城市,也對兩岸政府的努力與具體作法,表示高度肯定。

鄭傳義指出,中國至北美的旅客人數持續成長,一四年有二一九萬人次,美國商務部預估,二○年就會成長至五百萬人次,「這些旅客目前都在香港、首爾、東京,或是北京、上海、廣州中轉,但一級城市越來越壅塞,台灣若能加入轉運點,也能紓解運量。」

關卡三:外籍聘雇限制多

國際化趨勢才能助攻產業

長榮航空現有的客艙組員約為三千名,其中包含泰國籍、越南籍與日本籍組員,隨著二十四架波音七八七客機與兩架七七七客機引入,預計未來六年將新增五千個就業機會,其中仍有許多客艙組員需要到外國招募。

但依台灣現行的《就業服務法》規定,本國籍航空公司任用之外國籍空服組員,無法在國內聘雇,必須回到其原始國聘雇,因此外籍空服員在抵達台灣後,只能以臨時入境備勤名義進入台灣,最多僅能停留七天就得離開。

「呼籲政府要站在扶持航空產業的立場,放寬外籍客艙組員無法在本國聘雇的限制,這對所有航空公司都有幫助。

」鄭傳義指出,全球一流的航空公司都配備有外籍空服員,目前中東、香港、新加坡與中國籍的航空公司,在招募台籍組員時,都能於當地聘雇,即不受限短期居留限制。

除了放寬聘雇限制為國際趨勢,許多航空公司也極力朝上下游產業發展,鄭傳義說:「國泰航空(屬香港)和新加坡航空都在做產業(向上下游供應鏈延伸),新航 規模雖小,但維修能量大,它們都是國家重點扶植產業。」漢翔總經理徐延年回憶,一九九九年時,漢翔還曾組成顧問團赴韓國提供諮詢,短短十五年內,韓國航太 產業的規模已經是台灣的數倍,「日本、中國、韓國都是由國防產業來支持航空產業發展。」而航空公司更是民航產業的火車頭,足以牽動整個產業。

目前,長榮航空自身已藉由轉投資成立長榮航太科技、長榮航宇精密,跨足飛機零組件與維修領域,九八年成立的長榮航太,客戶更已遍及全球四十多家航空公司, 第三方維修業務占七成以上比重,印證了長榮航空董事長張國煒所言:「長榮不只要做航空公司,更要做完整的航空產業。」迄今,長榮的航空周邊事業橫跨空廚、 航勤、倉儲與維修,下游則有長榮桂冠酒店,堪稱全球上下游整合最完整的航空公司,鄭傳義再次強調:「我們已經發展到這個規模,但接下來決定長榮航空成功或 失敗的關鍵,卻是在政府手上。」「航太產業這麼大,我們都想奮力一搏,業者願意做,但政府的牛肉呢?」對於這個問題,業者心急如焚等待答案,也期待新領導 人上台後,能夠給出明確方向。

撰文 / 鄧寧

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政大、台科大牽手 教育部非狀況外 吳思華最後一搏 一個月完成十年之功?

2016-02-29 TWM

隨著少子化現象加劇,大學整併議題夯,希望整合資源、提升學校能見度,但政治大學和台灣科技大學二月十七日發出聯合聲明,要朝併校方向談合作,仍震驚各界。

這是因為,台科大二○一五年一月才和台灣大學、台灣師範大學結盟為「國立台灣大學聯盟」,進行一起選課、招生計畫,突然迸出要與政大合併,不但校內溝通尚未成熟,相關學校內部也議論紛紛。

消息一出,教育部對外宣稱「很驚訝、不知情」,然而,熟悉內情人士透露,政大與台科大的合併案背後,教育部長吳思華著力甚深,為了拉抬過去他曾任校長的政大排名,讓兩所過去合作關係不深的學校,突然走向「結婚」一途。

據指出,吳思華一月親自出馬,邀集兩校校長談此案,兩校之後還到教育部做專案報告,教育部並非狀況外。吳思華的動作,也被解讀為在五二○卸任部長之前,想要有最後一番作為。

兩校曾赴教部 做專案報告「我們本來就知道兩校要談合作,但不一定是合併。」教育部技職司科長劉育秀的答覆,間接說明教育部事前知情,但就她了解,台科大目前傾向先從產學交流開始做,畢竟台科大是技職龍頭,需要確保合併後,高職生的升學管道不會受損,也有待兩校師生、校友更多意見蒐集,「不可能在政黨輪替前完成合併。」從資源分配來看,政大和台科大合併是很現實的考量,過去教育部的「十二所頂尖大學計畫」共千億元預算中,兩校都只分到二、三億元,接下來資源要從十二所,集中到「五所達國際辦學標準的卓越大學」,在重視國際排名的學術現實中,重人文的政大,必須尋求理工強的台科大合作。

政大主祕王文杰證實,兩校校長一月開始討論,認為兩校在不同領域都是頂尖的,可以互補,「可朝打亞洲盃、世界盃目標邁進」,雙方都有意願。

台科大副校長李篤中說:「事情發展非常快速,還在溝通階段。」過往的合併案,動輒談上十年還不一定成功,這次政大與台科大,背後有教育部高層支持,才能在各項評估和願景未具體提出時,就高調表態,但在兩校內外都有歧見的情況下,是否能順利在政黨輪替前獲致結果?外界等著看。

撰文 / 賴若函

政大 、臺 科大 牽手 教育部 教育 狀況 吳思 思華 最後 一搏 一個 完成 十年 年之 之功
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全球頭條丨矽谷巨頭拒穆斯林登記系統 西雅那銀行發新股作最後一搏

——CNBC——

【蘋果等矽谷巨頭拒絕加入特朗普“穆斯林登記系統”計劃】兩周前,Twitter成為首個拒絕向美國政府提供數據,幫助構建特朗普提出的穆斯林登記系統的科技公司。如今Facebook,蘋果,谷歌,IBM,Uber和微軟等矽谷巨頭也紛紛表態,將拒絕構建美國穆斯林資料的數據庫。蘋果表示,人人都應該被平等對待,無論信仰和膚色,反對任何類似的主張。IBM強調公司長久以來反對任何基於種族、性別、宗教和性取向的歧視行為,這種價值觀永遠不會改變。甲骨文和亞馬遜,兩家專註於數據庫服務的科技公司目前尚未表態,不過特朗普已任命甲骨文CEO 卡茨出任其過渡團隊執行委員會成員。

——金融時報——

【經濟學家預測美聯儲明年加息2次】根據《金融時報》12月15-16日對31位經濟學家的調查,大部分認為美聯儲在明確知曉當選總統特朗普的經濟“政策包”之前將謹慎收緊貨幣政策,預計明年將加息2次,第一次將出現在6月。隨著特朗普當選總統,其減稅及財政刺激政策有望輕松獲得由共和黨把持的國會通過。調查顯示,預計特朗普經濟政策將在2017年提升美國GDP增幅0.2個百分點至2.2%,2018年將新增美國GDP0.4個百分點至2.3%。目前利率期貨顯示,明年美聯儲加息三次的概率為46%。

【林德普萊克斯650億美元並購接近完成】據消息人士透露,美國工業氣體巨頭普萊克斯與德國同業競爭者林德計劃在周三宣布價值650億美元的初步並購協議,世界最大工業氣體供應商即將產生。林德董事會兩周前已經通過了協議,現正等待普萊克斯的回複。9月雙方並購談判因權利分配難以平衡破裂,林德公司總裁及股東代表認為合並中關於管理層及總部所在地的談判並沒有反映相互諒解,公司失去了太多核心權益。11月雙方重啟談判,普萊克斯承諾給予林德更多支持。有消息稱年產值26億歐元的林德工程部門可能單獨分拆上市。

——BBC——

【英國航空機組人員罷工談判將開始】由於英國航空中的聯合工會(Unite Union)成員準備在聖誕節和節禮日上街就薪酬及工作環境舉行抗議遊行,英國咨詢調解和仲裁局Acas表示,周一將與英國航空及這一英國最大工會組織進行談判,希望他們回心轉意。上周三,英國航空機組人員拒絕了集團加薪2%的提議,1200人準備罷工抗議。對於談判,英國航空發言人表示非常高興,希望問題盡快解決。聯合工會秘書長Len McCluskey則表示,考慮到英國航空母公司去年的巨額利潤,加薪及工作環境的要求應該被接受。

【阿聯酋成為BP大股東之一】英國石油BP上周六與阿布紮比最高石油委員會和阿布紮比國家石油公司(ADNOC)達成協議,BP將獲得未來40年阿布紮比陸上石油公司(ADCO)10%的股份和特許經營權。作為回報,BP將向阿布紮比政府增發占公司股份2%的新股,價值約20億英鎊。合約將使BP在阿聯酋的原油日產量將從原來的9.5萬桶上升至26萬桶。阿聯酋將成為BP前十大股東,目前持有5.4%股份的貝萊德是第一大股東。

——華爾街日報——

【西雅那銀行本周將發新股,為避免國家援助做最後一搏】世界最古老銀行、意大利第三大銀行西雅那銀行上周日宣布,將從本周一啟動發股計劃,為避免國家救助作最後一搏。西雅那銀行需要在年底前籌集50億歐元,以使其資產負債表滿足歐央行的規定,財政部官員表示如果此次發股宣告失敗,意大利政府將介入並提供援助。西雅那銀行將為機構投資者預留65%的新股,周四下午一點開售。剩余的35%股份將出售給現有股東及散戶,申購截止日期為周三下午一點。新股申購詢價區間為1歐元-24.9歐元。除此之外,西雅那銀行正在推進債轉股互換,希望投資者將次級債券轉換為股票,目前同意債轉股的次級債僅10億歐元。

【特朗普希望FBI提供有關俄羅斯操縱大選的報告】美國當選總統特朗普的白宮幕僚長普里巴斯上周日表示,特朗普希望FBI也能出具一份有關俄羅斯參與操縱此次大選的報告。只有當美國情報機構的調查都得出了相同的結論,特朗普才會接受。特朗普及其高級顧問此前均駁斥了CIA有關俄羅斯參與了民主黨郵件泄密的指控。據知情人士透露,盡管FBI並未像CIA一樣進行情報分析評估,但兩家機構都或多或少的同意俄羅斯參與了針對民主全國委員會和希拉里競選團隊領袖約翰·波德斯塔的黑客行動。

——Reuters——

【英國將與韓國開啟自貿談判】根據英國政府上周日發布的聲明,為了擴大脫歐後的商貿市場,英國將與韓國開啟貿易談判,奢侈品將成為重要話題。由兩國部長組成的正式工作組計劃一年會面四次,商討去除貿易壁壘及英國脫歐後“未來、宏偉的貿易機會”。英國首相特蕾莎梅曾承諾將英國塑造成自由貿易的領軍者,但作為歐盟成員,英國無權進行自貿談判。此前英國已經與包括澳大利亞、中國、海合會、印度、新西蘭及挪威展開了自貿談判。英國與韓國間的貿易和投資規模約109億英鎊,英國是韓國第五大直接海外投資國。同時英國認為,其本土奢侈品牌巴寶莉、豪車品牌捷豹路虎及賓利在韓國擁有巨大市場,雙方在可再生能源及核能項目上也擁有巨大合作空間。

【委內瑞拉廢鈔令引發暴亂,數百人被捕】委內瑞拉總統尼古拉斯-馬杜羅上周日簽署緊急法令,宣布廢除該國最大紙幣——100玻利瓦爾,並發行大額新鈔,造成了委內瑞拉國內出現嚴重的現金短缺。因臨近聖誕和新年假期,此舉引發了全國範圍內的抗議活動,搶劫行為席卷全國。馬杜羅周日表示安全部隊已逮捕近300人,迫於壓力,馬杜羅宣布暫停取消廢幣直至1月2日。

——Bloomberg——

【伊朗削減同空客訂單飛機數量】伊朗航空公司CEO 帕瓦列什(Farhad Parvaresh)上周日召開新聞發布會,稱伊朗航空將放棄從空客公司采購A380型客機的計劃,並將原本的訂單數量削減至100架。伊朗航空原計劃向空客公司采購118架客機,其中包括12架A380。新訂單的總值預計不超過100億美元。據伊朗航空部副部長透露,伊朗計劃為同波音和空客的訂單的首批付款融資10億美元。

【新西蘭總理組建新內閣】新西蘭新任總理比爾英格里希(Bill English)上周日在首都惠靈頓宣布了內閣人選,前經濟與發展部長史蒂夫喬伊斯(Steven Joyce)將頂替英格里希擔任總理後留下的空缺,成為新任財政部長。上周一英格里希被執政黨國家黨確認為黨首,並接替因個人原因辭職的前總理約翰基(John Key)。英格里希表示,新內閣將專註於讓新西蘭人體會到繁榮、機會與安全。新西蘭上一財年GDP增長3.6%,是經濟增速最快的發達經濟體之一,但高房價是目前政府面臨的首要問題,奧克蘭房價在過去9年內翻番,將很多準備首次置業的買家擋在了市場外,而買房者大多背上了沈重的債務。

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奧巴馬的“最後一搏”:禁止在美國北極圈近海開采石油

當地時間20日,美國總統奧巴馬發布永久性的禁令,禁止在大西洋和北冰洋的聯邦水域進行新的石油和天然氣鉆探活動。這是他在任內推動環保的最後一搏。

據美國有線電視新聞網CNN報道,奧巴馬使用了1950年代被稱為外大陸架法案的法律。該法案允許總統在保護水域的情況下,在礦產租賃和鉆探領域采取行動限制。

這是奧巴馬在任內推動環保的最後一搏

奧巴馬和加拿大總理特魯多在一份聯合聲明表示,此舉是為了保持北極圈內經濟和生態系統的強勁、可持續和多樣性。

奧巴馬在周二的聲明中稱,"聯合行動經過了科學評估,即使在我們兩國非常高的安全標準之下,這個地區的石油泄漏風險也是很大的,而我們在該地區嚴酷的自然條件下清理泄漏的能力是有限的。

環保團體指出,這意味著,新當選的總統特朗普上臺後如果想廢除禁令,就需要上法庭。

報道稱,禁令的涵蓋範圍包括阿拉斯加岸外楚克奇海(Chukchi Sea)和波弗特海(Beaufort Sea),以及從新英格蘭到切薩皮克灣的美國聯邦水域。

特朗普曾表示,他將擴大美國的離岸石油和天然氣鉆探活動範圍。

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周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0503/162920.shtml

周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏
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周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏

周航沒有放棄,他試圖通過最後一搏,挽回自己已經失去的公司。

*本文系《財經》雜誌授權i黑馬發布,作者張珺。

正在逐步退隱江湖的周航,在2017年4月17日突然殺了一個回馬槍。他積攢的情緒在當晚爆發,這也打破了他自2016年下半年以來,精心為自己塑造的平靜。

這一晚,在沒有任何征兆的情況下,周航發布聲明,矛頭直指樂視。聲明表示,易到確實存在資金問題,直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

當日,樂視發布了一封措辭強硬的回應,稱周航此舉堪稱“農夫與蛇的現代版,令人憤慨”。之後雙方各執一詞,關系破裂。最終,周航帶領創始團隊集體離職。

周航想要最後一搏,以挽回他一手創立的公司。周航於2010年5月創立易到,這是國內最早的共享出行平臺。公司在2015年運營狀況出現危機時,周航接受樂視7億美元入股。後者占易到股份70%,是易到的控股股東。2016年初,樂視派新的管理團隊進駐易到,何毅任董事長、彭鋼任總裁,並於同年易到法定代表人由周航變更為彭鋼。

在這一年,外界一度傳出周航已經出走易到的消息,周航雖然任職CEO,但是已經越來越少在易到的公開活動上露面。2017年4月9日,媒體報道周航以合夥人身份加盟順為資本,但並未從易到離職,依然是易到CEO,同時仍對易到持有股份。

《財經》記者了解到,13億之爭只是雙方交鋒的表面說辭,而實質引爆戰爭的是,雙方就誰來接盤易到產生分歧。一位接近樂視的知情人士告訴《財經》記者,樂視正在賣一部分老股引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天,4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者,遭到樂視拒絕。

2016年最後一天,他發表的文章《一場關於120歲的湖畔夜話》中,流露出對人生放松、從容狀態的向往。周航寫道:在一系列旋轉、上升與更叠之後,現在的我,想獲得有舒適度的空間去自由調整一段時間。“這個想法,是我當下發自內心,最想做的事。”

而在他最近一次發表的演說中,站在湖畔大學演講臺上、面對比自己小兩屆的學弟學妹,周航又說:“失敗就是創業的一種宿命,是不可避免的東西。”

一直以來,周航給外界傳遞的信息是,他是一位理想主義者;一位尊重商業規律勝過想打贏戰役的創業者;一位已經正確認識了成功與失敗,並且找到了一種平和的方式和自己相處的中年男人。但多數人都沒有料到,僅僅距離他發表“人生感悟”演講過去了20天,周航便以一種如此激烈的方式殺了回來。

“外面人看起來是財富,當事人行動的時候是為了利益,內心卻都是感情。”網約車品牌快的創始人,陳偉星頗為動情地對《財經》記者感嘆。“沒有創始人甘願被邊緣化。”一位接近易到FA(財務咨詢)的人士對《財經》記者說。

在某種意義上,從2015年接受樂視的控制開始,周航就“失去”了自己曾經一手創立的公司。過去兩年多時間里,他始終在走與不走中糾結,在與自己、與樂視做鬥爭,他曾表示厭倦殘酷戰爭,也曾表示希望可以“輕松和自己相處”,卻最終以一種曾經自己都厭惡的方式再次跳進了漩渦中央。

周航的潔癖

周航的人和不喜歡周航的人各有各的理由。喜歡他的人認為他簡單直白,有理想、有遠見、有情懷,是一個難得的有真性情的人。一位易到離職高層將他形容為“一個導師”、“一名紳士”。資深媒體人駱軼航則說他有“少年氣”。

不喜歡他的人認為他做作、愛顯擺。一位行業競爭企業的高層人士將他評價為“書生”。而一位早年接觸過但最終沒有投錢給易到的投資人說:“周航是一個‘夢想家’,有很多好的想法。”但是他話峰一轉又說:“實施的時候太理想化,容易瞻前顧後。”

周航的老朋友谷懿對上述說法表示憤慨,在她看來,周航是一個“有理想的企業家”,兼具人文關懷、社會責任和商業底線。“但是商業理想和商業底線不一定能在中國成為最後的商業贏家。”谷懿認為這受制於中國不理想的創業環境。谷懿曾擔任過四年印象筆記中國區CEO,現在是矽谷知名風險投資基金和米資本的創始人,她和周航相識已經有六七年時間。

周航19歲就開始創業,為此他還在大學輟學一年。大學畢業後,由家人提供啟動資金,周航開始了賣音響的生意。早在2003年周航就實現了財務自由,一家人定居加拿大,生活富足、幸福。

對於大多數人來說,這樣的生活已經完美,但是對於周航這樣一個理想主義色彩濃厚的人來說,財務自由之後的無所事事讓他感到痛苦。2003年到2010年,這七年糟糕到了極點。

他曾對媒體回憶,自己坐在自家院子里,盯著一片樹葉,從脫落到飄下來好幾十秒,他就一直盯著它,直到樹葉落在地上。最難受的時候,他還在母親的陪同下去看了心理醫生。2010年周航從加拿大回國創立易到,為的是“要過一種富有創造力的生活”。

周航對價值感的追求高於對資本的向往。創辦易到之初,他的目標是做一個價格和服務均高於出租車的高端出行品牌,“讓所有的司機能夠體面生活,讓所有用戶能夠美好出行。”

周航對於用戶體驗的追求極其苛刻,甚至可以說是“潔癖”。他最早用的就是“選車邏輯”,用戶可以自由選擇車型。此外,他要求易到的司機戴白手套接送乘客——這種體驗在行業逐漸規範的當下,都還不能被滿足,更不要說在行業處在野蠻生長的初級階段。

重來一次,我們依然堅持雙向選擇、高品質服務。”2016年8月在經歷滴滴、Uber中國合並後,周航對《財經》記者進行書面回複時說。

谷懿用“仗義”來形容周航,而這種仗義不光是對朋友、用戶,還包括對平臺上的司機。谷懿對《財經》記者回憶,一次她坐易到的車,中途司機被抓了,她隨手發消息告訴了周航,周航說:“把司機電話給我,我來處理。”之後他親自安排去“撈人”。

“周航想做的是創造價值,而不是貶低對手。”谷懿說,這種價值不僅是商業價值,更是對於每一個個體的價值,這也是為什麽他會在乎平臺上作為個體的司機的感受。

從公司創立的第一天起,周航就一直希望可以“在正確的商業規則之下贏”。他非常看重合理的商業模式和盈利空間——這也確實是大多數生意的必備要素,只是他的主要競爭對手卻不這樣想。“從第一天開始我們就知道這是一個補貼的生意,不是短期能賺錢的模式。”快的天使投資人、阿米巴資本創始管理合夥人王東暉告訴《財經》記者。

在此思路之下,滴滴、快的開始依靠資本彈藥迅速擴張。在2012年先後成立的滴滴和快的,起初兩年資本尚未大規模進入,轉折點發生在2014年1月1日,騰訊等公司以1億美元入股滴滴,這是資本首次以億美元為規模進入網約車行業,徹底打破了雙方的融資節奏。

2014年滴滴拿到共計8億美元的融資,截至2015年1月快的在該年度拿到7億多美元。與此相對的是,2014年易到僅接受了由GIC(新加坡政府投資公司)領投的一輪投資,規模在億美元及以上美元。

“滴滴、快的拿的錢里面,至少有3億美元應該是易到該拿的錢,但我們並沒有要,當時收支比較平均。”上述易到的離職高層人士對《財經》記者說,“他們拿了錢,補貼,完全就像不要錢一樣,坐專車比坐蹦子還便宜,這個市場就完全混亂掉了。”

易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓近期接受《第一財經周刊》采訪時說,易到在C輪融資的時候是可以一次拿到7億美元的,但周航沒要。“他覺得,只要把產品做得足夠好就行,靠撒錢去獲取用戶,留存率是不高的。”

周航也曾對媒體回憶,大家都打價格戰的時候,易到的做法是絕不參戰,結果很慘。2014年紅杉資本的周逵找到周航,和周航談了三個小時,但還是被周航拒絕了。“後來這個行業融的錢越來越多,不斷加碼,我們沒跟上,也就錯失了機會。”

支撐滴滴、快的融資速度的,是騰訊和阿里支付戰爭的野心。而易到唯一的戰略投資人是攜程,其在2013年12月和2014年8月兩次入股易到共計5300萬美元。

Uber中國創始團隊成員談婧撰文說,當年網約車戰爭中,易到相當保守,原因之一是其獲得了獨家的優質流量導入——攜程的機場單子,這讓易到活得非常舒服。

市場上甚至一度傳出攜程要收購易到的消息。前述接近樂視的知情人士表示,攜程也曾出現在易到的接盤者備選名單中,但出價實在太低。不過一位接近攜程投融資部的投資人告訴《財經》記者,攜程目前對易到已經沒有興趣。

王東暉認為易到的“金主”不如滴滴和快的,是導致其落敗的核心原因之一。事實上,易到差點獲得了百度的投資,但因政策突然搖擺使融資告吹。百度轉頭投資了Uber中國。

周航的“潔癖”還體現在對公司的控制權上——這也直接導致了易到一而再再而三與資本擦肩而過。“周航不喜歡把公司的主宰權交給投資人,所以他沒有拿太多的錢。”一位易到離職員工對《財經》記者說。周航也曾反思:“我融錢其實一直都不困難,在C輪的時候有機會拿很多錢,但是我們沒要。一方面考慮股權會稀釋,另一方面我是奔著盈利去做的,目光全在客戶身上。”

面對政策,易到表現出了比競爭對手更多的合規,這背後是更多的畏懼和妥協。2014年8月,北京市交通委運管局下發《關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》,叫停私家車租賃,易到依據規則進行整改,這事後成為周航最懊悔的事件之一。

“2014年是我們最順利的一年,當時我們是80%的市場份額,面對政府壓力的時候,我真的就把所有的私家車停了,現在看起來是犯了巨大錯誤的。”周航對《財經》記者說。

一個致命的打擊是,在瘋狂補貼一年後,2015年2月14日滴滴、快的宣布合並,這意味著合並後的滴滴快的以超過80%的市場份額形成行業壟斷。

當周航清醒認識到形勢的時候,易到已經很難找到錢了。

無奈之下,易到於2015年10月接受樂視7億美元投資,樂視以此獲得了易到70%股權,成為易到的控股股東。樂視入股之後,樂視網監事吳孟為易到第一大股東,占股66.67%;周航為第二大股東,占股25.33%;此後依次是易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓的2.29%,以及聯合創始人、CTO湯鵬的1.91%。

上述易到離職高層人士告訴《財經》記者,當時除了樂視之外,還有一些投行想進軍出行行業,投滴滴投不起,就想投易到。

易到最終選擇樂視是看中後者的生態布局——不僅為易到帶來資金,還能帶來生態資源,比如樂視手機就能幫易到觸達用戶。

“周航是那種寧願優雅地輸,也不想狼狽地贏的人。”一位易到離職高管說,“打流氓不用打流氓的方法,用打紳士的方法,這個事情會吃虧。”

2016年底樂視資金鏈斷裂,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP2016年底樂視資金鏈斷裂,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP

公司失控

周航沒有想到,在他接受樂視入股的一刻,這家公司就已經失控了。

樂視接盤易到之初,周航和樂視度過了一段相對和平的時期,持續時間大概在半年左右。上述離職高層人士回憶,在2016年一季度、二季度易到的發聲比較頻繁,單量上也取得了一定的增長。

在這段時間里,樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁,並在2016年6月27日完成工商註冊信息變更,易到法定代表人由周航變更為彭鋼。彭鋼此前在樂視控股任CMO一職,深受賈躍亭器重,被認為是在樂視體系下培養的典型的生態型人才。他加入易到的任務是——一年內日單超過100萬,趕超Uber。

周航認為彭鋼是一個可以彌補自己短板的人。他告訴《財經》記者,創業像一面鏡子,更多的是認識自我,認識自我並不是說要改變自己,而是要通過團隊的協作。“我知道自己有缺陷,就要有意識地找到這方面特別強的一個人來做搭檔,比如彭鋼。我們應該是互相要靠在一起的,過去我們沒有靠在一起的感覺,現在開始有了。”

微妙的轉折點就是發生在易到數據增長還不錯的時候,2016年4月周航發布內部信,宣布要在二季度正式推出“生態專車”。官方對“生態專車”這個帶有樂視色彩概念的解釋是,在滿足用戶高品質專車出行的需求之外,還可以給用戶提供影視劇、體育賽事、電商、遊戲、音視頻通話等樂視生態服務。

周航在2016年易到年會上說,要忘記潔癖式的創新,心態歸零,重新出發,像一個全新的創業公司。“我們需要一場戰鬥證明自己,我們不僅可以做一個創新者,更要做一個勝利者。”

上述離職高層人士表示,樂視投易到是希望易到作為樂視生態的一個出行火箭,易到的數據那時候很漂亮,顧及到整個大生態的戰略,易到的角色需要發生改變。但是對於這種角色的改變,“老易到人”有一些不能接受,同事們開始陸續離職。

多位接受《財經》記者采訪的易到離職員工說,在樂視團隊進駐之後,易到經歷了一場“大換血”。受災最嚴重的區域之一是市場部門,因為市場部門對於品牌形象、宣傳策略最為敏感,而營銷正是這位新任總裁的老本行。“你可以看,樂視進入之前和樂視進入之後,他們公眾號的畫風完全不一樣。”一位行業競爭者的總監級別人士對《財經》說。

上述離職高層人士則說,樂視的文化是雞血、激進,這本身不是壞事,但是想要融入原有企業的基因,單靠一味地要求、脅迫文化融入,會比較難。不過這名高層人士也承認樂視的到來實際上延長了易到的戰鬥力,即使從現在來看,樂視對於當時的易到來說也是一個正確的選擇。

2016年8月1日,滴滴收購Uber中國區業務,滴滴進一步壟斷中國網約車市場。根據艾瑞數據,2016年一季度,在互聯網專車市場滴滴以85.3%的訂單居行業之首,Uber、易到用車和神州專車的市場份額分別是7.8%、3.3%和2.9%。這意味著滴滴和Uber中國合並後,市場份額超過九成。

9月,周航和一行人去了美國矽谷,一位和他同行去考察的人士告訴《財經》記者,那時周航就已經在四處尋找新的項目和機會。

事實上,自2016年6月周航就開始逐步隱退。周航在此次聲明中表示,2016年6月之後,樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊,包括自己在內的三位聯合創始人,均陸續淡出管理層,但是應樂視要求,避免引發外界過度猜測,影響融資,他們就以名留實走的方式(對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬),並未高調對外公布。

2016年底樂視資金鏈危機爆發,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推到了懸崖邊上。“易到有今天的局面,歸功於他們(樂視)吧。”一位易到員工憤憤地說。

最後一搏

周航沒有放棄,他試圖通過最後一搏,挽回自己已經失去的公司。只是這一次,一個理想主義者選擇了一個曾經自己都厭惡的方式。

2017年4月17日周航突然發布聲明,矛頭直指樂視。聲明表示,由於樂視眾所周知的原因,不可避免殃及易到,易到確實存在資金問題,直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

在周航發布聲明後,樂視也發布了一封措辭嚴厲的回應。這封回應揭露了另一個事實——2016年11月樂視控股以樂視大廈作為抵押物,以易到為主體獲得14億元聯合貸款,雙方約定1億元用於易到,13億元用於樂視汽車生態。

據接近樂視的投資人向《財經》記者透露,樂視從去年樂視危機爆發以來,一直在通過各個渠道“找錢”,但是進展非常不順,這14億元是樂視找到最多的一筆。最終樂視是以易到的名義向中植系借高利貸,說明通過其他業務板塊在其他地方已經借不到錢,相比之下易到還有現金流。位於北京的樂視總部大廈是樂視最好的樓宇,也是唯一沒有二次抵押的大樓。樂視除了房產抵押外,利率也很高,在15%上下,並協議抵押了一部分樂視旗下業務的股權。

不過,13億之爭只是雙方交鋒的利器,而實質上引爆戰爭的是,雙方就誰來接盤易到產生分歧。上述知情人士稱,樂視要在不放棄控股權的情況下出售一部分老股,引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天,4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者,遭到樂視拒絕。

周航力圖引入的是“某想進入互聯網的大型投資控股型企業”,有業內人士猜測是複星集團,但是樂視以出價太低、生態協同性弱予以拒絕。上述接近樂視的投資人說,樂視的開價很高,他們想以樂視2015年10月入股易到的價格賣出——7億美元獲得易到70%的股份。“據我了解複星是不會投的,易到還有一大堆窟窿,這麽多的應付款,可能就是一個無底洞。”該人士說。

《財經》此前報道,易到每個月需要燒1億-2億元人民幣以和滴滴競爭,並且看不到燒錢結束的那天。

樂視有自己的備選方案,其中意的接盤者就是在樂視公告中所提及的“戰略合作夥伴”。據《財經》記者統計,樂視汽車在中國的戰略合作夥伴有博世集團、北汽、比亞迪和東風。“夥伴不僅能提供資金,還能有協同效應。老賈還是因為有選擇的籌碼,所以才拒絕了。”上述知情人士向《財經》記者透露。

這位知情者認為,周航的激烈舉動是為了給樂視方面施壓,同意他的方案。

一位接近易到FA(財務顧問)的人士說,周航希望攜投資人回歸易到——特別是在網約車新政過渡期屆滿之後,政策層讓易到與滴滴回歸一個起跑線,甚至易到在高端出行市場更有積累,這讓周航看到了機會。

新的投資者、網約車新政,這些關鍵字眼在周航的聲明中都不動聲色地出現。他在聲明中說,基於對出行行業前景的判斷,以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑,“一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到”,另外他還說,網約車新政之後,市場經歷過瘋狂補貼大戰,又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

“外面人看起來是財富,當事人行動的時候是為了利益,內心卻都是感情。”陳偉星對《財經》記者感嘆,“我和身邊很多人都不希望看到這樣,創業不容易,有的時候老大是弱者。”陳偉星的另一個身份是周航在湖畔大學的同班同學。

周航既沒有選擇像當年大眾點評的創始人張濤、快的打車的CEO呂傳偉一樣輕松地全身而退,也沒有甘於在公司成為一位稱職的職業經理人。他和去哪兒的創始人莊辰超選擇了同一條道路——在其自我意誌和戰略資本的沖突達到頂峰後,選擇離開。

在莊辰超不知情的情況下,去哪兒的控股股東百度和攜程簽訂合並協議。三個月後,他用一句“去哪兒的故事結束了,托付與我的信任悉數交付了”,結束了他與去哪兒11年的創業征途。

同樣的,在和樂視大戰了幾個回合後,2017年4月20日周航帶領兩名聯合創始人集體辭職。一天後,易到官方任命新的管理團隊。就這樣,周航離開了他“相生相依余6年”的創始公司。據《財經》了解,易到已啟動香港上市計劃。一位知情人士稱,周航幾無可能再回易到。

“這真是一個鬧劇”一名業內人士如此評價。

周航 易到 樂視 理想主義
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周航 航的 失去 一位 理想 主義 企業家 企業 最後 一搏
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【深度】HTC周永明:不如放手一搏

1 : GS(14)@2010-10-23 17:00:05

http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/1014/201881.shtml

种种机缘促成HTC突破代工企业品牌化的魔咒,但它是否能在全球化竞争中立足脚跟,还是个问号

【图注:HTC CEO周永明认为,如果有人还能和iPhone打一架,那就是HTC】
几个月前,在智能手机领域堪称“不可一世”的手机厂商苹果对HTC(宏达电子)提起一项诉讼,指控HTC侵犯了20项与iPhone有关的专利。陷入和苹果的专利纠纷似乎不算十足的坏消息,对于一家刚刚从代工转型打造品牌4年时间的厂商而言,这至少意味着它已经有迹象成为和苹果并驾齐驱的全球性品牌,正如华为之于思科。
工程师出身的HTC CEO周永明是这一转型工程的领导者。出现在《中国企业家》面前的周永明,温和内敛,事实上,在过去两年里,“Quietly Brilliant(低调卓越)”是HTC在致力实现的品牌目标,这完全区别于苹果张扬的品牌个性。在随后的某次记者会上,周永明用他一贯的缓慢语速回答了这个问题:“我们不需要大声(对外界说),但我对HTC的创新很有信心,我们没有时间可以浪费在抄袭别人。”
技术出身的代工厂
过去十年里,从代工转型品牌几乎成为台湾制造业的魔咒,曾经的电子巨头纷纷陷入进退两难的境地。HTC不同,自1997年成立以来,只在最初几年,由于产品过于超前、缺乏市场陷入困境,后来一直没有称得上劫难的事件光顾这家公司。它甚至幸运地成为微软、Google这些科技巨头最亲密的合作伙伴。
统计数据显示,HTC已经成为继诺基亚、黑莓、苹果之后的第四大智能手机厂商。过去的一年里,在智能手机争夺最激烈的北美市场,HTC的市场占有率上升明显。


周永明认为,其中关键在于HTC的技术积累。周是个不安于现状的人。2003年HTC还有相当高的代工利润,但智能手机成为产业趋势的迹象已经十分明显。周永明注意到了一个关键问题:“作为一家拥有技术积累的代工厂商,HTC在创新方面做出的努力仅仅通过合作伙伴,很难发挥最大的价值,而这反过来会阻碍公司的创新能量放大。”周永明和董事长王雪红提出,“与其很小的存在,不如放手一搏。”王雪红同样看到了智能手机的巨大前景,但台湾当地由来已久的代工文化对于品牌转型阻力之大超出想象,彼时明基刚刚搭上6亿欧元,泥足深陷难以脱身。这个议题在内部不断讨论,“讨论的时间有三年之久,很多时候争论激烈。”行销长王景弘回忆,“董事会考虑了最坏的后果,是仅仅扭伤了脚还是会死掉,最后觉得不会死掉,失败能够重新来过。”
三年时间里,董事会对业务结构进行了有意的调整,确定了HTC的战略转移。需要特别提及的是,品牌化之前,一次偶然的机会,使HTC的代工方向开始转移,由之前的服务品牌厂商转向电信运营商定制。2003年初,HTC帮助康柏研发全球第一款基于微软操作系统的智能手机,但项目完成时,康柏公司内部发生变动,周永明只能硬着头皮到欧洲找电信运营商寻求合作,这款产品最终打动了英国电信,与英国电信的合作,成为HTC和诸多电信运营商紧密合作的开端。直接与电信运营商合作不仅绕开了手机厂商这个中间环节,有效降低了成本,更重要的是,HTC作为代工厂商,与电信运营商分享的是产业链不同环节的价值,不存在同业互竞,从而为其打造自有品牌铺平道路。
2006年6月,自认准备万无一失的HTC,开启品牌征途。在话题最初被讨论的2003年,惠普的订单几乎占据HTC七成的营收,到2006年时,惠普所占份额已经不足10%。可以想见,打造自有品牌,导致惠普、PALM等代工客户纷纷转投新的代工厂商。最初的情景看起来不妙,HTC股价自千元腰斩,一泻千里。周永明去和客户沟通,谦逊但坚定:“你说NO,我们就会尊重你。我希望有一天你会主动来问我‘是不是可以用HTC的品牌’。”
周永明清楚HTC有说这句话的底气。从成立的第一天开始,HTC就是一家与众不同的代工厂商。1997年,王雪红与当时老牌的电脑公司DEC工作的周永明等人共同成立了宏达电子(HTC)。“董事长就是想给我们一个机会,让我们尝试自己的想法。所以我们完全没有压力,就想做有未来性的产品。”周永明回忆。此时恰好微软的移动操作系统Wince问世,到台湾寻找硬件厂商生产PDA。公司的几位创始人意识到这是个机会。王雪红果断地向微软支付了上百万美元的授权费。HTC用不到一年时间开发出第一台基于windows系统的PDA,这段经历让HTC和微软一直保持着最密切合作,而基于windows系统的手机制造能力几乎可称无人出其右。惠普等客户抽单之后,接连找了英华达、奇美通讯等成为新的合作伙伴,与HTC十年积累的智能手机生产经验相比,后来者显然有心无力。代工客户终于意识到,HTC并非只是简单的代工厂商,而是值得合作的对象。其中一些代工客户慢慢接受了HTC的自有品牌。美国运营商sprint曾经出过一个版本的手机sprint touch by HTC,但今天sprint合作的手机已经被称为HTC EVO 4G。
2007年,HTC推出Touch,销量超过300万,与随后上市的一代iPhone600万的销量虽有差距,但作为推行自有品牌后的第一款机器,显然是个惊喜。转型一年之后,HTC代工业务持续减少,毛利却屡创新高。
魔术师文化

【图注:HTC行销长王景弘主持Magic Lab项目,创意频出】
以往的技术积累虽然带来了销量的成功,但这不意味着品牌成功建立。如同一个四面体突然变成了多棱镜,公司必须以更多不同的侧面来面对大众。这些侧面,甚至连周永明都不清楚应该是怎样的状态。
“当时公司宣布做品牌之时,股价暴跌的情况本来不是一定要发生。台湾民众对于代工企业转做品牌很敏感,但我们处境不同,我们是行业领导者。这些我们并没有和外界沟通过。”
周永明本能地意识到公司面临的最急切问题是聚揽人才。现任创意长的陆学森,之前就职于微软,负责XBOX游戏机等移动产品的创意和设计,还曾经就职于耐克企业形象设计师。周永明现在还能想起他说服陆学森的情景,他飞到西雅图,进行了一场长达五个小时的谈话。周永明并不是说话有蛊惑力的人,但陆学森被一句话打动了,“做有价值的事,改变产业甚至改变世界”,就这样陆学森离开了工作十年的微软。
凭着谦逊的个性和远大的抱负,周永明搜罗的人才不止一位。行销长王景弘的加入是另外一个故事。出身麻省理工和哈佛的他,早前创立过两家软件公司,赚得盆满钵溢。见到周永明之前,他也只是从网络上知道这家公司而已,周永明也并不熟悉王景弘,但他直接说,“你先到公司,我们需要你,来了之后再想做什么。”后来王景弘主持了Magic Lab。当时已经做到中国副总裁职务的庄正松也离开了惠普,“人生这样的机会并不多,如果我晚点加入,说不定HTC已经很成功。不会给我这样的机会。”这样的信念让HTC聚拢了大批人才。
这些来自外部的人形形色色,带着不同的风格,给HTC原来古板的工程师文化带来很大冲击。据说陆学森在和周永明讨论产品,争执到激动时,会比出中指,拂袖而去。但周永明在意的是,这些人带来的新的管理和创新的模式,完全改变了台湾代工企业的传统模式。
工程师出身的周永明,本身就爱好广泛,兴趣多多,会为了做好一碗汤去研究番茄如何剥皮。2009年,时任中国移动总裁的王建宙访台见到周永明,听说他喜欢雕塑时,表示惊叹。
正是这种热情让周永明带领HTC除了专注技术的领先之外,也把创新创意视为HTC的头等大事。设立研发中心时,周永明认为,创新就要从名字开始。王景弘负责这个新项目,带领这个50人组成的新团队,脑力激荡之后,研发中心最后变成了Magic Lab,所有人名片的头衔变成了巫师、魔术师,不一而足。
Magic Lab里也的确有很多创新的制度。为了激发团队的创意,王景弘建立了Magic Lab的招商大会制度,任何人可以举办招商大会,公开征求合作伙伴,一起来完成自己想出的创意案。所以在HTC内部,部门的区隔并不明显,2007年研发钻石机时,硬件、软件、无线等所有部门都集合在一起,组成了一个虚拟的新部门,“这样的合作无疑更紧密,效率更高。“5分钟就可以探索一个解决方案的可能性,而按照原来的程序,大概需要2个礼拜来解决。”当一个创意真正变成一个项目之后,这里的气场就发生巨大变化。
代工企业强调压缩成本,这一开始就不是HTC的风格。在Magic Lab中,魔术师最重要的就是想出新的点子。在华人公司里,能够以这种目标召唤员工热情的公司并不多见。“如果有人还能和iPhone打一架,那就是HTC。”周永明说。2008年5月,钻石机上市,大获成功。半年报同比增长20%,超出资本市场预期。这款机器也真正奠定了HTC品牌手机的地位。
区隔价值
HTC的好运气还没有结束。现今,HTC的任何一款产品发布,现场都能够出现最有当地影响力的媒体。这是因为HTC又占到另外一个巨人—Google的肩膀上。HTC不再是HTC,而是Gphone的化身。能够与Google建立紧密合作关系,源于周永明与Android项目负责人Andy Rubin的私人关系,在Google尚未收购Android之前,周永明与Andy Rubin一起讨论如何将移动的互联网体验做得更好,并且一起合作。这个故事被砸开的彩蛋是Android后来被Google收购,然后随着Google与苹果在移动互联网市场的竞争,HTC变得万众瞩目。“这件事情对品牌发展有很大帮助,我们当时并没有想到。”周永明说。
在Google Android这个开源的平台上,HTC秉承一贯理念,努力建立有区隔的价值。就像在公司成立之初,这些有丰富电脑经验的人没有选择做电脑代工。随着Google给公司带来大放异彩的同时,面临的问题是,如何避免与三星、摩托罗拉等手机厂商同质化的竞争。而HTC手机的区隔价值,在于HTC设计的Sense UI界面。如果外面晴天,屏幕就是温暖的颜色,如果外面下雨,屏幕就是湿漉漉的感觉。HTC Sense凭借着这些小而有趣的体验已经逐渐形成品牌。王景弘说,这不是简单的UI,是HTC希望传达的品牌精神。“HTC的工作人员,把全国基站的序号统计下来输入系统,每到一个城市,手机便知道你的位置。HTC Sense来自倾听与观察使用者生活,并以沟通的方式,努力让手机做到更懂你。”
为了实现区隔价值,从周永明开始,公司上下就努力明白一件事情,硬件差异很容易消失,界面设计和开发,能够凸显品牌价值。所以对于软件设计,HTC这间以代工起家,技术导向的公司,在设计这件事上,展现出了台湾品牌中难得的重视与认真。
看上去,HTC建立品牌的第一步已经成功,但更大的困难在后面。HTC去年发布的机器虽然引起了市场的广泛关注,但是随着智能机市场的迅猛发展,强敌纷纷加入。2009年,智能手机市场增长15%,但HTC的销量增长不足10%。为了扩大品牌影响力,HTC开始以重拾低价策略抢夺市场份额。2010年这家公司的销售目标是1500万部,比去年增长25%。
一直强调高价值、高成长的HTC,以牺牲利润的方式能否换得品牌影响力的进一步增强?从更深层次看,面对苹果以自身强大的号召力,吸引开发者,打造的“服务+内容”的闭环商业模式,HTC的武器显然单薄许多。与Google的合作固然凸显了HTC的品牌价值,但“天花板”似乎也很难打破。
深度 HTC 永明 不如 放手一搏 放手 一搏
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