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巴菲特私人橋牌賽：門檻最高的撲克牌比賽 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01014ym2.html
 這幾天Buffett Cup 在進行 BBO有轉播。  

作者：福布斯中文網
      沃倫·巴菲特（Warren Buffett）是一位著名的世界級橋牌玩家，每週總要在牌桌旁度過12個小時，而且經常是跟比爾·蓋茨一起玩牌。他還主辦了巴菲特杯橋牌賽（Buffett Cup），這項賽事與萊德杯高爾夫球賽（Ryder Cup）非常相似，只不過它比的是撲克牌。「每手牌都令我著迷。」最近在解釋他的這項愛好時，他這樣對我說。但一件不太為世人周知的事情是，過去7年以來，他近乎悄無聲息地成為這個星球上門檻最高的撲克牌比賽的主辦者。
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　　雖然世界撲克巡迴賽（World Series of Poker Main Event）依然是最負盛名的比賽——這個長達10天的狂歡會可以連續數月滿足娛樂體育節目電視網（ESPN）的深夜節目需要——但它也對任何一位身揣1萬美元，懷抱夢想的人士開放。
　　相比之下，由伯克希爾哈撒韋公司旗下經營私人飛機業務的子公司主辦的奈傑特撲克邀請賽則有一道更難跨越的門檻：參賽者必須擁有奈傑特公司（NetJets）少量股份（最少20萬美元），此外，主辦方還邀請了個別持有侯爵公務機卡的大戶參加這項賽事。
　　無論高達50萬美元的總獎金多麼誘人——冠軍可以選擇龐巴迪環球5000私人噴氣機價值15萬美元的10小時的乘坐權。前10名均可獲得令人興奮的獎品——這項賽事真正的獎賞是以自我意識來衡量的。如同世界撲克巡迴賽一樣，德州撲克只不過是種講究下注和虛張聲勢的遊戲，此類賽事對人類原始本能的吸引力與古代的生存搏殺遊戲並無二致：贏得最終勝利靠的是智慧和膽略。
　　由於參賽者完全是由各色成功人士（其成功的原因各有不同，但絕不是因為撲克牌玩得好）構成，所以在牌桌上的你爭我奪就如同世界撲克巡迴賽某項賽事冠軍的手鐲那般真切。此外，巴菲特主宰這項賽事的一切方面。除了主持人和吉祥物之外，他還有一個最受矚目的身份：參賽者擊敗的目標——把這位奧馬哈先知橫掃出局就相當於在一場慈善高爾夫球賽中擊敗著名高爾夫球手傑克·尼克勞斯。
　　今年6月份，我努力爭取到了240個參賽名額中的一個。這項賽事是一場奢華的週末餐飲娛樂活動的核心部分，於一個週六舉行，時長約7個小時，今年的頭牌人物是著名笑星傑瑞·宋飛。雖然比我參加過的其他公司級賽事長很多，但相較於世界撲克巡迴賽猶如馬拉松般的賽制，這項比賽的時間要短很多。換句話說，這是一場不是特別正規的正規比賽。
　　但千萬不要對大多數參賽者這樣說，因為其中許多人為此一整年都在磨練自己的牌技。比賽前一晚，承接這場賽事的永利拉斯維加斯酒店（Wynn Las Vegas）撲克牌廳就擠滿了進行最後熱身的小股東們。早上10點鐘整，當比賽正式開始時，所有24張牌桌已經座無虛席。記分牌列舉出各種統計數據，經常在電視上作分析評論的職業撲克牌選手菲爾·戈登（Phil Gordon）在一旁即席點評。
　　這項邀請賽最引人入勝的地方或許在於它的獎金發放制度：從巴菲特、奈傑特公司CEO喬丹·漢塞爾（Jordan Hansell）到NBA球星文斯·卡特（Vince Carter），每張起始桌上都坐著一位戴著袖標的知名人士。將他或她（雖然約95％的玩家是男性）擊敗可以贏得滿堂喝彩，以及一件價值5,000美元的獎品。
　　非常不幸的是，我的賞金目標並不是一個容易上當的傻瓜，而是喬丹·邁耶斯（Jordan Mayers），這位財富經理曾在去年獲得這項賽事的第六名，也曾獲得過世界撲克巡迴賽的獎金。我並不是沒有搶得先機：我的頭三張有一張7，加上手裡的一對，擊中暗三，誘使邁耶斯投下他的大部分賭注。這項戰術最後反而害了我，邁耶斯在河牌圈時竟然亮出了一手同花順（運氣，抑或超人的手法？這也許正是撲克牌為什麼如此有趣的原因吧）。
　　一瞬間的功夫，我從積極主動的獵頭者轉變了被獵捕的弱勢一方。在接下來兩個小時的大部分時間裡，我只是竭力嘗試著存活下去，慢慢贏回我的籌碼。進軍最終牌局的前景現在已不可能實現了，我給自己設定了一個目標：一定要比巴菲特晚離開牌桌。
　　巴菲特並不諱言自己的橋牌技術，但每當說起他的撲克實力時，巴菲特總是非常謙虛：「在比賽開始5分鐘後，你就會在場邊發現我的身影——如往常一樣，首輪出局。」在比賽前發給我的一封電郵中，他這樣寫道。他後來這樣詮釋了兩種紙牌遊戲的差異：「對於撲克，我沒有同樣大的興致。」從氣質方面來說，這是有道理的。對於手中的頭寸，巴菲特最青睞的持有期間是「永遠」；玩撲克卻講究即時利用或捨棄。就轉變為偉大的撲克玩家而言，交易員的幾率要遠遠大於投資者。
　　這一點在我的牌桌上得到了證實。一位來自紐約，名叫伊森的私募基金經理很快就被橫掃出局，具有交易員背景的邁耶斯則不斷累積籌碼。多個參賽者倒下之後，牌桌開始合併。我打眼望去，巴菲特身上的亮綠色襯衫在整個房間裡格外醒目，他正握著自己的籌碼——比最開始時高出一點。
　　為了讓比賽繼續進行，每30分鐘或更短的時間，參賽者就需要在發牌前強制性下注，有效地消滅了一些「散兵游勇」。大半個早上都是一手爛牌的我急於扭轉局面，便開始拚命詐唬，效果倒也不錯，我成功地贏回了一些籌碼，基本上回本了。隨後災難就來臨了：手裡拿著雜色Q-6的我一再詐唬，最後對上了一位從事出版業的企業家布拉德·梅菲爾德（Brad Mayfield），他的底牌是一對J。為了唬住他，我丟出了手中所有的籌碼，他接招，我完蛋了，最終獲得了一個極其平庸的名次：第181名。
　　巴菲特堅持了更長時間。一位名叫丹尼斯·瓊斯（Dennis Jones）的醫藥企業家差不多在一小時之後將他趕出了牌桌，贏得了阿斯蓬酒店（L'Auberge d'Aspen）為期4天的居住權，以及一項足以讓他誇耀後半輩子的戰績。巴菲特最終位列第121名，在當天剩餘的時間裡，他基本上都是在不厭其煩地擺好姿勢，與任何一位提出要求的參賽者拍照留念。
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　　到下午稍晚的時候，10位決賽選手在一個猶如小型圓形劇場的牌桌旁依次落座，牌桌上空還配有電視攝像頭。巴菲特此時已經換掉了他那件耀眼的撲克襯衫，專心致志地觀看比賽過程。他有加油鼓勁的對象。最終剩下來的兩名選手分別是深陷困境的前新澤西州州長、高盛公司（Goldman Sachs）和曼氏全球金融公司（MF Global）前CEO之子傑夫·科爾津（Jeff Corzine），以及雅虎公司（Yahoo）前總裁，現任伯克希爾哈撒韋公司董事的蘇珊·德克爾(Sue Decker)。這是交易員之子和投資者顧問之間的對決。「你知道我支持誰。」巴菲特大笑道。
　　經過30分鐘的拉鋸戰，雙方均成功抵擋住了對方的消去打法，其後，局面演變為德克爾的同花Q-10與科爾津的雜色A-J對決，雙方的籌碼基本持平。這一圈的公共牌既沒中同花順，也沒中對子，最後由科爾津贏得了比賽和飛行時數，德克爾則心滿意足地贏得了蘇格蘭斯基波古堡（Skibo Castle）之旅和一桶達爾摩威士忌。
　　2013年再見吧。在美國經濟迎來後危機時代的2010年，奈傑特公司曾暫停了這場賽事，但很快就受到其客戶群的強烈抗議，以至於巴菲特不得不出面宣佈奈傑特撲克邀請賽將成為一項每年固定舉行的賽事。「我明年還會回來的，我要堅持下去，直至進入最後一輪決賽。」週六晚，在宋飛頒獎之前，他對一眾參賽者這樣說道。「到那時候，常敗球隊小熊隊（Cubs）應該也贏得世界大賽冠軍了吧！」

投資札記【412】投資基本素質是獲取經驗的能力 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e5b4.html

投資是一門藝術,我是這樣認為,成功的投資人必須擁有:智慧、經驗、勤奮、對投資歷史的瞭解、開放的頭腦、稍偏執的性格、專注的心情，當然直覺、想像力、靈活性和感知未來能力都是不可缺少的。

以上我首推的是經驗，但不是經驗本身，而是獲取經驗的能力！就像憤世嫉俗的老肖伯納所說：「人的聰明並非與經驗成正比，而是與獲取經驗的能力成正比。」

而這種獲取經驗的能力來自於不斷的學習和研究總結。

面對逆境和壓力，許多投資人有不同的處理方式，我的方式就是學習如何處理特殊情況下的新問題，待到未來再次出類似困境或難題時候，我會輕鬆解決，我根本沒有時間去抱怨什麼。

任何人的投資不可能一生風平浪靜，儲備好你的經驗，不斷提高你獲取經驗的能力。

投資的成功並不取決於你的簡歷漂亮、年齡多大、擁有多少資金地位，如果從投資開始你沒有獲取有益經驗的能力，你的投資大腦其實就是一團白紙，根本不會書寫出來什麼輝煌投資記錄！

為了獲取經驗或提高獲取經驗的能力，我不敢停頓地在博客中記錄我的日常投資感受！

投資札記【413】投資就是一種修行 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e5bj.html
 自己的老文章，選在了《投資者文摘》裡面，修改配圖後重發。我經常呆呆地看小區門口修車的老大爺，風雨無阻的出攤，笑容可掬地對待每一個顧客，難道他不為每天的辛苦和微薄收入不相稱而煩惱麼？它的動力源自何處？難道這最簡單的生意也是一種修行？？

投資就是一種修行

 題記：堅持是一種品行，不斷提升精神領域的追求是人生活的真意義，如果沒有精神領域的勇攀高峰，早晚會在時間的乏味流逝中耗盡你的熱情，大多數人的心底裡來自死亡的威脅會迅速削平一切既得快樂。

本文摘自：佐羅股飛揚博客 http://blog.sina.com.cn/zuoluogufeiyang

這句話,"不是幡動是人心動",很有意思,我覺得,(我把佛法當成一個處世哲學來看,而不是信仰)佛就是本心,就是自己。

高僧們練得是什麼,就是一個信息接受屏蔽器,將有損於身心歡愉的東西屏蔽在外,讓幡去動,心不去感受,自己接受快樂美好的信號,從而影響自己的身體和行為。

菩提樹下苦苦思考的佛祖,其實後來明白了,原來的「我」就是純淨的,因為混沌地接受了很多不良刺激,產生了其實本不存在的、摸不著看不見的、莫名的東西，我們可以暫且叫做壓力、抑鬱、痛苦、惱怒、愁苦等等，同樣的遭遇的兩個人，經過洗禮最後的結果不一樣，就是因為有些人在乎有些人不在乎，把很多不良刺激化解掉了。

我不懂佛也不信佛，但想去推理和探究一些人生小事，也許投資操作簡單如這些小道理，只是我們人為地將它看得很重。

屏蔽投資中的不良信號，堅持自己，不給投資扣帽子，保持投資心理愉悅，堅持與大眾反向思維，我感覺這應該是投資的本質。

「不是幡動是人心動」來自禪宗六祖慧能和尚的一首偈.這首偈簡單說也就是見性證佛四字，悟與不悟，存乎一心。

某日，廣州法性寺，印宗法師正在開講涅槃經。忽然風吹幡動。一僧說這是風動，另一僧說這是幡動，舌綻蓮花，爭論不休。慧能挺身，「不是風動，亦非幡動，只是心動！」也就是說，一切外物都是心靈在世界裡的投影，所謂的魔也就是來自於你心裡。這與王陽明先生的我思故我在，頗有異曲同共處。當然慧能根本思想是無念為宗，無相為體，無住為本，那個心，「我」，也是虛幻的，都是用來到達徹悟的途徑。強調頓悟成佛，明心見性。毋須苦行，只於瞬刻間尋那天人合一，無我無天，無花無月。

此偈對應的是他的大師兄神秀的偈：「身是菩提樹，心為明鏡台。時時勤擦拭,莫使惹塵埃。」
這是神秀勤修的境界總結，屬於實證功夫，當時師弟們一致稱好。實際上要做到也的確不易。
值得注意的一點是，當時慧能只算是個打雜的，自己也不識字，但是看到師兄的偈後，他找了個人幫他在牆上寫了這首偈。

菩提本無樹，明鏡亦非台；本來無一物，何處染塵埃？
大家後來一看到都傻了，這個境界在語言上已經難以突破了。

其實修煉過程本身遠比修煉的結果更來得快樂，說講道理不難，明辨其中奧妙也不是很艱辛，最讓人心醉如痴的是如何落到實處，具體執行起來能夠貫徹始終才能得到醍醐灌頂的透體快樂。

我將投資也看成一種修行，我就是在博客裡不斷寫好和唸好我的投資「經文」，這種不斷誦讀的過程中所獲得的喜悅，其實已經大大勝過了最後成功所獲得的快樂。

堅持是一種品行，不斷提升精神領域的追求是人生活的真意義，如果沒有精神領域的勇攀高峰，早晚會在時間的乏味流逝中耗盡你的熱情，大多數人的心底裡來自死亡的威脅會迅速削平一切既得快樂，在時間面前人們感覺總是會像豬一樣愚蠢，因此歲月就像一把殺豬刀，刀刀催人老。投資中缺乏耐性就是因這把刀的無情，人們幾乎一半以上的愁苦都來源於無法抵抗歲月無情的侵蝕，對抗你大概率改變不了的事情就是悲哀，只有順應自然，才能得到快樂。

堅持誦唸自己的人生真經，將投資快樂填充了整個一生，這樣勝過你獲取了哪怕是天下盡數財富，你的大多財富累積來自你的本性，本性召喚出你的本心，享受只屬於自己的時間，簡單的快樂無處不在，簡單到只是聽著自己堅實有力的心跳，數著自己均勻細悠的呼吸，只要還在呼吸心跳，生活就是美好的，投資修行還在繼續。

活著，就是最大的快樂！

投資札記【411】過度打壓出真價值 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e5ai.html
之前學習價值投資，大多數人（包括我）都以巴菲特為楷模，但沒有深深去挖價值投資的根本。再加上過後的一帆風順的照貓畫虎投資，05年06、07年的大勢開始由好轉為超好，又進一步虛幻地堅定了一些錯誤的思想，例如：

史玉柱是在做空民生銀行嗎？

http://xueqiu.com/9777829407/22234684
$民生銀行(SH600016)$是雪球上討論非常熱烈的一家公司，史玉柱既是民生銀行的前十大股東，也是這些年公開唱多民生銀行的第一人。因此關注民生銀行的朋友自然會關注史玉柱。偏偏今天某網站發佈了一條新聞《雙面史玉柱：沽空民生銀行真相調查》，史玉柱，這個民生銀行的大多頭什麼時候變成空頭了？

事實是，史玉柱從來都不是民生銀行的空頭。

不妨詳細聊聊史玉柱和民生銀行。史玉柱究竟持有多少民生銀行頭寸？初始投資金額多少？民生銀行的頭寸佔史玉柱全部身家多大比例？史玉柱的淡倉究竟是什麼？淡倉的風險在哪裡？在一一道來之前先亮出我們的觀點：

1，史玉柱在民生銀行上的A+H股市值已經達到65億元RMB左右，是其個人財富的重要組成部分；

2，史玉柱並非沒有看錯過民生銀行，在2008年金融危機時對政府救市力度估計不足大量拋售之後後悔；

3，史玉柱在2001年3月以來的增持中已經賺了13億RMB的紙面財富（淡倉的期權費沒有計算，應該也比較少）；

4，史玉柱的淡倉本質上仍然是看多行為，並非媒體所理解的看空；

5，史玉柱的淡倉總共0.3億股，風險很小；

史 玉柱最初入股民生銀行是在2003年9月。當時，馮侖旗下的北京萬通實業股份有限公司正在籌備上市，萬通認為參股銀行會對資本市場對其的地產主業估值產生 不利影響，決定出售銀行股權。而馮侖和史玉柱又是朋友，當時史玉柱以上海健特生命科技限公司名義，從馮侖手中買下了1.43億股民生銀行國內法人股，當時 民生銀行的流通股股價為8元左右。但史玉柱的交易價格一直未有過披露，史當時對媒體的公開說法是「民生銀行的轉讓有保密協議，沒有辦法告訴你轉讓價格，不 過我所有的銀行股投資加起來也就幾個億。」

截至2008年第三季度，上海健特持有民生銀行A股91865萬股，佔其總股本的5.13%，當時價值33.43億元，位列第3大股東；但因為金融危機的到來，史玉柱開始減持。

值 得提及的是，2009年年底，民生銀行在香港上市成功。後來，史玉柱也曾對減持表達過後悔，「套現是前年初，看不清金融危機底部在哪，公司決定抱著現金過 冬，首次把已持股約7年的華夏和民生減持。我們以為金融危機會持續2年，但政府太偉大，半年就消除危機。不相信政府就要付代價，教訓啊！」

但 增持的機會很快又來了。2011年1月份，民生銀行拋出A股定向增發不超過47億股、融資不超過214.79億元（每股4.57元）的再融資方案，上海健 特計劃耗資65億元認購14.24億股，成為該方案中擬認購數量最多的股東。史玉柱稱，「這次增發消耗完巨人投資(即上海健特控股股東)的現金，失去再投 資能力，俺該消停了。」

後來這個定增方案被否，史玉柱不得不進入二級市場進行增持。2011年3-9月史玉柱總計46次增持民生銀行A股股份，按照披露的每筆購入均價加總計算，共斥資約384287萬元；32次增持民生銀行H股股份，合計約斥資181098萬港元，折合人民幣約14.60億元。

進入2012年以後，2012年6月4日和6月5日，史玉柱連續兩日買入民生銀行H股，合計數量2440萬股，耗資約1.7億港元，而這距離其上一次增持民生銀行H股(2011年9月30日)已經超過了8個月。

截 止2012年6月30日，史玉柱在民生主要持股有：A股部分通過上海健特生命科技持有，總計805,600,038股（上海健特生命科技有限公司的 95.14%已發行股由巨人投資有限公司持有,而史玉柱先生持有巨人投資有限公司95%已發行股）。而H股部分主要包括344,479,500股H股好倉 (其中的13,200,000股H股乃涉及以現金交收的期權)，另外還包括部分淡倉，下文我們會交代。

近期，史玉柱再次小幅增持了民生，2012年9月6日，史玉柱增持公司好倉500萬股，耗資2880萬港幣，成交均價5.76港幣，變動後持股3.494795億股。

彙 總2011年3月以來的增持情況，史玉柱共增持民生銀行A+H股總共約11.6億股，耗資總額約為55億元，每股成本4.7元左右，這是分紅前的持股成 本。民生兩年合計分紅0.55元（稅前），扣除分紅的影響，史玉柱的增持成本應在4.4元RMB左右，其中A股的成本大約在4.5元RMB左右，H股成本 大約在4.1-4.2元RMB左右，民生銀行在9月14日A、H兩市的收盤價格分別為5.74元RMB和5.27元RMB，史玉柱2011年以來增持的部 分盈利合計約13億RMB，其中A股盈利約9.66億RMB，H股盈利約3.5億RMB。

今年3月31日，史玉柱發佈微博表示，「我會繼 續長期堅守民生銀行：1、民生是全國唯一分行無貸款權的銀行，風控超強，壞賬率真的很低。2、民生三年前就做好迎接利率市場化的準備，中間業務收入比重逐 年大幅提升，產業鏈打造已成規模。3、民生正在二次騰飛，去年效益趕超了興業和浦發，祝願今年會趕超中信，明年下半年趕上招商，成為股份商業銀行老大。」

史玉柱在微博上不斷表白對民生銀行的信心，但部分媒體和個人投資者卻認為史玉柱另一方面也在做空民生銀行。對此，他們的理解是完全錯誤的。

6 月7日，史玉柱在微博中透露出他與投行對賭的信息：「香港的投行金融產品很豐富。比如，投資者在二級市場買入某股票或認股權(好倉)時，同時向投行承諾： 三年後的今天，如果股價低於現在股價的50%，那麼投資者就向投行支付金額=現在股價的50%-三年後的股價，該行為(淡倉)可大幅降低買入股票的成本。 金融產品風險巨大，除非你對該股票十分瞭解，有十足信心。」

實際上，公開數據完全可以查到，史玉柱在香港擁有37,600,000股H股 淡倉(其中的13,200,000股H股乃涉及以現金交收的期權)，由VogelHoldingGroup Limited持有。VogelHolding Group Limited由史玉柱先生的女兒史靜女士全資擁有。史玉柱是VogelHolding Group Limited的實際控制人,因而間接擁有VogelHolding Group Limited持有的344,479,500股H股好倉及37,600,000股H股淡倉

今天史玉柱在微博中對理解錯誤的媒體解釋道: 「1、淡倉不等於做空，做空是下跌中盈利，但我們是虧錢，性質屬做多。2、本公司持有十多億股股票和認股權證，淡倉僅0.3億多股，數量極小。3、淡倉期 限三年，15年6月前股價跌，我們沒損失。投行不會因此做空。4、媒體在亂算淡倉虧損時請扣除三年累計分紅。

那麼淡倉是什麼意思呢？

根據香港《證券及期貨條例》第XV部的概要——權益披露的定義：

「好倉"是指，如你對股份本身持有權益,包括透過持有、沽出或發行金融文書(包括衍生工具)而持有權益,並因而具有例如以下的權利與責任,你便屬於持有「好倉":

(1)你有權購入相關股份;(2)你有責任購入相關股份;(3)如相關股份價格上升,你有權收取款項;或(4)如相關股份價格上升,你有權避免或減低損失。

「淡 倉"是指,假如你根據證券借貸協議借入股份,或持有、沽出或發行金融文書(包括衍生工具)而具有例如以下的權利與責任:(1)你有權要求另一人購入相關股 份;(2)你有責任交付相關股份;(3)如相關股份價格下降,你有權收取款項;或(4)如相關股份價格下降,你有權避免或減低損失。

根據 史玉柱的說法，史玉柱應該是賣出了一部分民生銀行的看跌期權，行權價只有當時他買價的一半。賣出看跌期權，負負得正其實是看漲，他可以在三年持有期間收取 相應的期權費（賣東西當然要收錢），只要民生未來三年股價高於行權價-總計三年分紅額-期權費，這筆期權費就歸史玉柱所有，成為史玉柱的利潤，而只有在民 生股價跌破行權價-分紅額-期權費後才會被迫行權，從而造成虧損。也就是說史玉柱賣出淡倉實質上也是一種看多行為。

這裡面又牽涉到另外一個層面：史玉柱賣空淡倉是否有風險？只有一種極端情況：遇到完全不能預期內的金融危機，民生銀行跌幅過大（假設遠遠低於3.5港幣的行權價），史玉柱身家大幅縮水現金流遭遇困境，又不得不以3.5港幣的行權價大筆購入，最後爆倉。

這可能嗎？可能性幾乎不存在，因為淡倉的總量也就0.3億股。

投資札記【410】了結某酒的邏輯推理 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e5a6.html
了結某酒的邏輯推理

FB日本活躍用戶數超本土最大社交網絡Mixi

http://news.imeigu.com/a/1347574260191.html

騰訊科技訊（劉學通）北京時間9月14日消息，據國外媒體報導，Facebook在日本的每月活躍用戶數量達到了1500萬，超高了日本本土最大社交網絡公司Mixi，現在桑德伯格親赴日本，指揮Facebook搶佔日本巨大的廣告市場。

Facebook幾乎控制了全球的社交網絡市場。現在，Facebook在日本的用戶數量超過了1500萬，這也意味著Facebook超越了日本最大的社交網站Mixi，取得如此成就之後，Facebook開始盯上了日本蓬勃發展的廣告市場。

這一數據是由正在訪日的Facebook首席運營官雪莉 桑德伯格（Sheryl Sandberg）披露的。桑德伯格表示，Facebook想充分利用日本消費者使用移動互聯網的優勢從日本巨大的廣告市場上獲取更多的份額，

桑 德伯格表示，日本市場對Facebook而言非常的重要，現在Facebook已取得了1500萬活躍用戶的巨大優勢，而在半年之前，該數據還是1000 萬。日本市場非常的先進，也很發達，這裡有很多的創新和技術發明。日本的廣告市場規模全球第二，也是Facebook重要的經濟收入來源。

曾 有報導稱Facebook在日本的用戶主要是來源於PC端，但是桑德伯格並不這樣認為，她認為大部分的用戶還是通過移動設備登錄Facebook，而且智 能手機、平板電腦等移動設備對Facebook非常有利，這在無形中擴大的網民登錄Facebook的途徑，也延長了用戶的在線時間。Facebook在 日本每天的廣告收益達到了100萬美元，指其中的一半是由移動端貢獻的。而在今年年初的時候，移動端的廣告貢獻金額還是0。

桑德伯格在日本還會見了很多Facebook潛在的廣告客戶，其中包括日本最大的軟件銷售公司軟銀。

日本一直是Facebook努力爭取的廣告市場，在美國Facebook的廣告業務發展出現了各種困難之後，日本的廣告市場對Facebook而言就更加重要了。

日本最大的社交網絡Mixi擁有2600萬註冊用戶，這一數據高於Facebook的註冊用戶數量，但是Mixi的每月活躍用戶數量僅為1450萬，低於Facebook的1500萬的月活躍用戶數量。

根據谷歌(微博)趨勢發佈的數據顯示：在PU端，Facebook的用戶數量早在2011年10月就超過了Mixi。但是MIxi流量的80%是由移動上網設備貢獻的，所以桑德伯格會在日本表示，Facebook特別重視日本市場的移動端客戶數量。

但 是看重日本廣告市場這塊大蛋糕的可不止Facebook一家，Twitter也十分重視日本市場。根據Semiocast的統計數據顯示，Twitter 在日本的註冊用戶已經達到了1800萬。Twitter的首席執行官迪克 科斯特羅（Dick Costolo）早在4月份訪問日本時就曾表示會增加駐日本公司的員工數量。所以有理由相信Facebook和Twitter兩大社交網絡巨頭會在日本展 開廣告市場之爭。

給各位補補快消品行業營銷基礎課3 william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22232700
$匯源果汁(01886)$ 前面用幾天的時間和兄弟們聊了適用於傳統渠道的銷售系統：專營分銷、批發協作、管制批發，我們說6大銷售系統，已經講了3個，那麼還剩下直銷直送、我銷他 送、傳統批發三個系統還沒有具體說到，傳統批發基本已經不適用於匯源目前的市場現狀，這個就放在一邊了，今天和大家聊一聊直銷直送和我銷他送這兩個系統。

我在前面講各種銷售模式的時候，遇到KA渠道的時候基本都是一帶而過，但是我們不可忽視的是現在KA渠道在中國經過差不多20年的發展，已經成了快消品銷售的一個關鍵渠道，而且隨著社會的發展必將越來越重要，銷售佔比越來越大，所以我專門把它留下來專門來講。

KA 其實是英文KeyAccount的縮寫，是指關鍵的、重要的客戶，我們做快消品的一般都把他用來作為現代零售渠道的代稱。根據經營得規模大家又習慣把它們 分為：量販、賣場、標超、便利；根據採購形式又把它們分為：聯采、地采。根據開店數量又分為：連鎖、單體；根據連鎖經營得規模又可以分為：國際連鎖、國內 連鎖、地方連鎖；....。所以我在前面說過渠道的劃分各有標準，子渠道、子子渠道什麼的，總之是不斷的被細分。現代零售渠道的門店和傳統渠道的零售終端 比起來有著明顯的區別，經營面積更大，銷售能力更強、進貨量更多，價格管理規範、買手更專業、品牌顯現效果好、要求有賬期、費用、促銷....、等等等 等。所以需要更專業的方式去經營這個渠道。

我們先來看看這個行業內的幾個大鱷們是如何經營這個渠道的。

首先美國老大可口 可樂，美國老大確實是實力強大，所以在這個渠道只要是達到一定規模的門店基本都是直營，就是說自己的業務拿訂單，自己送貨，自己結賬，就是我們說的「直銷 直送」，當然也有一些小的連鎖、單體店由經銷商服務的，但主流是直銷直送；再說美國老二百事可樂，美國老二一般是在其有工廠或營業所的城市做直銷直送，其 它城市由經銷商代送貨，其它業務環節全部由公司完成，也就是說做「我銷他送」；台灣的那兩個死對頭和娃哈哈大多是把這個渠道直接也交給了區域經銷商，但是 業務由公司運作統一指導進行，甚至一些大的連鎖先由公司和其總部簽訂大合同，再分由個地區的客戶配送、服務。

你看基本都是總部對總部去簽 訂合同，為什麼？首先是大家都更專業，然後是大家都有規模優勢，都加強了議價能力，再一個就是減少了溝通成本。那這個合同裡會包括哪些內容呢？SKU、價 格、陳列、促銷、費用、返利、銷量等等。大家想一下，如果這些工作不是由公司對公司來統一完成，分系統、分區域的由經銷商去做，這個成本是不是會高？管理 會不會變難？

那麼我們反過來看匯源是如何來經營這個渠道的，總部對總部的溝通好像也有一些，但不全面，然後什麼由某個直營公司主導的和某 個KA系統的合同；某個經銷商和某個系統某個區域內的合同；某個工廠主導的某個系統某個區域內的合同；某個經銷商和某個門店簽訂的合同，總之是千奇百怪， 亂象叢生。總部簽合同的時候貪多求全，簽進去30個SKU(庫存量單位)，到了下面執行的時候很多SKU根本沒有銷售或無法正常備貨，KA 系統就經常因為斷貨投訴、鎖條碼；簽合同的時候價格、費用沒有慎重規劃，不考慮經銷商能不能正常經營，有些單品甚至價格能簽的比經銷商提貨價還低，你自己 直營虧損無所謂，經銷商怎麼做？總部和總部溝通一些特價、促銷、費用投入到了經銷商層面根本無法執行；更滑稽的是有些直營公司、工廠為了短期業績，和一些 KA系統做一些不計成本的促銷，根本不考慮渠道間的平衡，把很多區域傳統渠道的價格體系完全破壞掉；...。這些匯源的決策層在做這個渠道的運作設計的時 候有過考慮嗎？我看肯定是沒有，只不過盲人瞎馬走一步算一步，走到哪算哪而已，怎麼可能會好？

因為KA渠道採購規模大、買手專業、競爭激 烈等原因，所以KA客戶一般都要求更多的返利、更多的促銷、更多的費用；然後因為公司對KA系統也要做出更專業的服務、賬期等原因，經營成本和風險也遠大 於傳統渠道，所以快消品行業也形成一個共識：給這個渠道的供價一般要高於傳統渠道10-15個點，甚至更高，給自己留出經營得空間。匯源呢？經常能把價格 做到遠低於傳統渠道客戶的進價，這樣的方案是用腦子想出來的嗎？當然加強排在簽字的時候很多的原因是說處理臨即期的庫存，但是真是這樣嗎？能不能多考慮一 些捆綁、買贈一類的模糊價格的促銷？

上面還談到一個SKU數的問題，對於匯源來說更是滑稽的問題。匯源在全國幾十家工廠，每個工廠的產品 都各有側重，那做一些區域性的產品無可厚非，但是你在做工廠佈局的時候有沒有考慮過主銷產品也要做佈局？能兼顧到各個區域客戶的進貨？比如說你1L果肉的 產品在湖北生產，江蘇一個縣城的客戶一次進貨只要200箱怎麼辦？你說客戶單次進貨量少，但這個客戶一次在你匯源進了2000件產品，不過不是一個工廠的 產品而已。你自己這麼多工廠，連個物流平台也建立不起來，還好意思說要客戶承擔超距離送貨的運費？果汁老大和加強排該不該站出來走兩步，反思一下？正確的做法是客戶把訂單給到你匯源，你匯源就該將產品組織好按到岸價按約定的時間送到經銷商的倉庫，至於怎麼樣做這個物流平台，是你匯源內部管理的事。

那 麼對於現代零售渠道按我前面的模式設計，最少那些國際和全國的連鎖系統都應該是匯源總部和其總部去溝通簽訂年度合約的，直營公司和工廠所在地進行直銷直 送，其它區域用我銷他送的系統去服務，但是這肯定是解決了產品物流平台的問題，主銷的產品全國各地都能正常的進貨的情況下；地采的連鎖、大型的單體店根據 經銷商意願和能力，可以考慮直接由經銷商服務，但是費用肯定也有他自己承擔，經銷商沒有能力和意願的可以參照上面的方式；做促銷的時候首先要考慮到渠道間 的價格平衡，手心手背不都是自己的肉嗎？

關於在KA渠道如何去開展業務，我在這裡就不展開了，KA的業務就記住「陳列、陳列、陳列」，是你們永遠的主題，更多、更好的陳列位置、更大的陳列面積是你們保證門店產出的不二法寶，當然如何做到，就是各有巧妙不同了。

前 面和大家講各種模式下的銷售系統，我希望大家明白我講的是模式的設計、發展的方向，但肯定不是什麼包治百病的神藥，兄弟們不要簡單的拿著去和自己的區域、 市場做對號入座，每一個市場都有其個性，從來也沒有固定的發展模式。我說直營要有2000萬的規模，說工廠周邊要做更積極的銷售系統，只是一個泛指，不是 說絕對，你要是產銷完全分開，你工廠周邊也當和其他區域一樣去做專營分銷的模式當然也可以，但是如果你工廠都已經介入直營了，那就要去考慮怎樣把它做好， 做規範。為了減少這樣的誤會，我今天再給前面講的銷售系統做一個總結。

首先我們要明白採用不同的銷售系統的目的是：用一個實際/經濟的方 式將我們的產品送達客戶。大家看到兩個關鍵詞：實際、經濟，就是說要考慮實效和成本。銷售系統不是說越積極越好，而是說能用最經濟的方式服務好客戶才是 好，所以說我們在考慮銷售系統如何使用時一般要考慮一下幾點：

1、考慮成本，考慮投入產出比；

2、滿足對客戶服務的需求；

3、加入採用我銷他送系統，有沒有合適的第三方；

4、不同的銷售系統可以共用；

5、在任何新開發的市場過程中，管制批發系統都是應該優先使用的系統。

好，下面我們用一張圖來說明銷售系統優先選擇的原則：
查看原圖從 上面的圖中我們可以直觀的看出， 我們選擇銷售系統時，首先是希望能用積極的銷售系統的， 因為採用積極的銷售系統市場可控性強；但是積極的銷售系統首先採用的是專營批發和批發協作，因為成本相對低，也就是說首先考慮不直營；假如一定要直營的話 也是優先考慮我銷他送，因為可以少固定資產的投入，少倉庫、物流人員的管理。所以說銷售系統肯定不是越積極越好，看了這張圖我們是否能理解當年的統一和前 兩年的匯源在全國廣開辦事處行為的不可持續性？投入產出失衡，成本無法承擔。

我講到現在，相信兄弟們已經明白神馬是「模式」、「系統」了，系統就是用一種實際/經濟的方式去覆蓋目標渠道的客戶，模式就是銷售系統的各種組合方式。單個系統可以成為一種模式，模式也可以是多個系統的混合使用。但是大家也要明白模式和系統的區別，編個順口溜：「模式不是系統、系統不是渠道、渠道不是模式，模式包含系統，系統覆蓋渠道，渠道決定模式。」

我 也基本講了一個目前看最小的業務單元——縣級區域在各個不同發展階段該採取的銷售模式，那現在就簡單了，在超級龐大的組織也是由這樣的業務單元組成的，無 非是多少個縣級區域組成一個大區，多少個大區組成一個銷售區神馬的，我前面說過會拿江蘇區域來做個例子，假如說匯源江蘇市場是一個大區，那麼我再來畫張圖 來說明一下一個大區的組織架構。
查看原圖

首 先我是堅決反對總部搞神馬銷售中心然後對著全國出政策、出方案的，中國這麼大，南北差異，地區差異，你大屁股坐在北京的大山溝裡出個政策能效果好才怪，競 品在四川哪個城市搞個小動作，你一層一級的反映到北京的加強排，再搞個會議、研究神馬的，等你搞出個針對性的方案，黃花菜都涼了。一是說區域太大，出來的 方案針對性肯定不好；二是管理層級太多，你反應肯定慢。我是建議要把業務的經營權放在大區的，正常月度的銷售政策一定是大區出，你總部也可以做一些針對全 國性的大連鎖客戶的關鍵節假日的政策方案，但是一定要少干預地方的經營，因為你不貼近市場。然後產銷一定要分開，工廠你就是做好生產，但這個銷售預算要大 區給，最好區域內的工廠也是由大區總統一管理的。江蘇境內的兩家工廠的生產要能滿足江蘇區域客戶的銷售需求，經銷商給你一張滿足整車噸位的訂單，你要能在 約定的時間給經銷商送到，只有到岸價一個說法，至於神馬產品調撥、送貨距離超長的，都是你自己的問題，你自己去考慮如何建立物流平台，沒有道理把你自己的 缺陷讓客戶承擔責任。就是說你大區買什麼產品？做什麼樣的價格政策？怎麼做？都要自己規劃好，你當個總經理肯定要對區域的利潤負責的，不能替老大賺錢你就 沒資格坐那個位子。不是說我業績增長了，他娘的老大褲子都給你虧掉了。

首先大區被分成4個小區，江蘇現在兩個工廠兩個直營公司布點還基本 合理，每個小區再分別覆蓋幾個城市，到了小區層面模式就簡單了，我前面基本都講過，公司/營業所所在城市直銷直送覆蓋KA，批發協作覆蓋城區零售終端，管 制批發系統覆蓋批發和鄉鎮，外阜縣城採用專營分銷模式，我在那些「業務主管」上打得全是虛線，神馬意思？就是說要根據銷量規模來配置。不知道那個高人做過 研究，說一個人直接管理4-6個人效率最高，效果最好，所以我把你江蘇市場切成4塊，瞭解江蘇匯源的朋友可能知道，徐州是江蘇匯源經營的最好的市場，這樣 分配宿遷所肯定銷量規模遠遠大於其它區域，但也沒關係，你其它區域不空間大嘛，各個區域還有些側重點不同，比如說直營公司的蘇南區域現代零售就特別發達， 在這個渠道上就有更多機會，當然了你要是按業績給大區、區域的經理們發提成那我只能說你腦子壞特了。區域規模大可以再工資總額上考慮，但是你平常只能考核 業績的完成率，這叫相對公平。在大區層面，我只建議設市場和運作兩個支持部門，當然那些財務、人事神馬的不在我說的業務範圍之內，市場部主要負責區域政策 的制定，規模KA總部的溝通，市場費用的控制...，總之就是銷售支持。運作部負責業務流程的規範控制，公司政策的執行檢核，客戶體系、價格體系的健康檢 查，業務系統的培訓...，就是說是業務規範管理。我不讚成在大區層面搞很多職能部門，部門越多業務越亂，每個部門都對著業務團隊發號施令，經理、主管們 光應付他們的表格就能拿到工資了，而且這些部門一定要擺正位置，是給業務團隊做支持，而不是說做領導，市場部的主管要掛大區現代（特通）渠道業績，運作部 的主管要掛傳統渠道的業績，收入的考核要和業務團隊綁在一起，讓他們真正能負起責任。這樣就是一個大區的管理架構的雛形了，N個大區就組成了匯源全國的市 場，這個就是我要說的模式設計了。當然我只是從銷售業務這個角度來談模式和組織架構的設計，匯源今天的問題肯定不僅僅是銷售團隊的問題。

如果我是索羅斯 柴迷

http://xueqiu.com/3070746985/22234771
前段時間，潛水員，回鍋肉等討論索羅斯的反身性。太複雜的理論，所以我也只有聽的份。昨晚美國出了QE3 ，那麼如果我是他執掌了投資美股的基金（股票的表現假如以道指為代表），那昨晚一定是賣出股票，今天我會在79附近建立少量美元指數多頭的倉位，標的物選 擇美元對日元的多頭。大選前後確定最後的標的物加倉，商品唯一可能考慮做多的是棉花。
   下午和一個香港的基金朋友聊，他說老闆出差，交代他掃6000萬的貨，但他只買了1000萬，買不下手了。今天香港基金們開口只問「買什麼」，不是買不 買。暈死，建個長線一點的倉位非要剛推出QE3後就買嗎？我看他們說老實話比雪球裡的很多人浮躁多了，他們閱讀和知道企業狀況的不少，但真正思考的不多， 不過更多是因為短期業績壓力，短期神仙都難料。
   從美元走勢看，市場已經預計了一輪QE ，推出的時間也很「巧」，因為債務懸崖，債務上限是16.4萬億，上月已經突破16萬，雖然說是無限制的，實際上只維持多3-5個月沒有問題，保證奧巴馬 連任，之後立馬就會處理債務問題。而我會看到明年的主題就是加稅（債務上限已到，共和黨那套不靈的），醫療改革和教育。第二任的總統一般都會放開手腳干， 美國通過提高生產效率以及新的產業革命增加就業和出口（估計天然氣出口和墨西哥灣開鑽是明年大事），企業現在現金很多，如果出現了這些新的商機，必然會加 大資本開支，這樣，錢就從企業流向了私人和政府，財赤和貿赤都會大幅度下降，所以未來4年美元會是個上漲趨勢。
   而日本經濟真是乏善可陳。對應其政府債務，這麼高的日元也是很神奇。日本大宗出口是汽車和電子產品。日本汽車實際上在中國都已經不受歡迎了（和釣魚島無 關，5月底以前他們在中國的銷售都下滑了，質量最好的德國車是增長21%），電子產品在蘋果和三星打壓下，不但產成品，連器件都會受到重創。看夏普所在的 日本三重縣龜山市，以前是日本的顯示屏重鎮，相當於美國當年的底特律，現在已經很衰敗了。爾比達等存儲器件也是連年虧損。應該說，日本是OECD 國家中未來5年經濟最慘的國家，這個差是完全是因為企業負債高，近年創新少，對未來產業無法主導。我接觸過日本企業，真的是很認真，但很死板，這樣的思維 在這樣一個面臨著巨變的時代是不合時宜的，因為你過去的東西都是產能過剩的，以前的老路子你再走下去，走得再好都無出頭之日（中國也如此）。
     而中日的釣魚島之爭，結論是什麼還難說，但無論如何現在被動的是日本政府。因為政治原因他們只能堅持下去，即使後面經濟受到挫折也沒辦法了，他沒退路。 而中國新的領導上來，不把釣魚島這個問題坐實，在國內政治上也是寸步難行。89年之前就是最早因為日本的事情挑動起了學生的情緒。這不是你怕不怕的問題， 到那個份上，即使花1萬億都要打的了。別看美國現在說日美安保，到時候很有可能把日本給撩在了樑上。放棄釣魚島，中國只是突破了第二島鏈，軍事上沒有對美 國有多少威脅，到時候他們從中國得到的好處肯定比從日本得到的多。所以中國裡外花2萬億拿回釣魚島是一定會做的。如果一旦開戰，美國宣佈不管，那日元就慘 了。
   美國企業的盈利基本原因是庫存正常，沒有增加資本開支，現金多，負債少，加上利息低，所以去了庫存後盈利恢復很快，而中國庫存過大，4萬億本來是要有後 續的跟上才能把工程做完，但因為通脹加不懂經濟，剎車踩得太久太狠，所以經濟緊縮得過頭了，而企業本身有預期，庫存過大負債過高，而我們很多國企根本有時 候就不是在做企業，還在增加資本開支和庫存，所以盈利的恢復很緩慢，現在也看不到希望。但美國企業在去庫存後的盈利上升已經到了比較高的水平了，下一步要 做的是在新的領域的資本開支（比如機器人），在低利率階段是合適的。所以QE3對企業盈利提升遠不如1,2兩次，當市場一面倒地去買進股票拋售美元的時 候，就應該是戰略反向的時候，雖然短期這個趨勢依然可能延續到10月份。
  賺大錢的部位都是在比較長期的頂部和底部建立的。如果不是衍生品，時間早晚一點都問題不大。
 但可以肯定的是，長線頭寸採取順勢交易，從眾，長期回報肯定不好。市場參與者都一邊倒的話，何以為繼？
 所以我對索羅斯的理解是：大的賭博都是要看未來不是過去，發現未來的未萌之機，多方求證，多看看你手裡的牌和未來可能摸到的牌，再算算對家可能抓到的 牌，贏面夠大了就下注。核心就是----一個大概率的事件其回報一定低，小概率的一定高，但市場情緒會把賠率變得對小概率有利，同時時間長了，對家發現不 利於自己的因素更多，就會跳船。這只是反身性之一。但真正決定的不是這個反身性，是人們在早期對事物的認識已經錯了，所以給你一個贏大錢的機會。核心還是 你要搞清楚問題本身，即使錯了，代價很低的話，損失很小，如果還能把握得好，可以先賺筆小錢，手裡有糧，心中不慌嘛。
    比如，5月份我看國信證券的報告說到了醫藥工業前面4個月的盈利狀況，上升22%左右，對應的是所有醫藥股都不被看好的時候賠率夠。而目前醫藥股這樣的 PE ，對應我們都認為一定持續的增速，不考慮政策的變化，單是新產能的進入都能降低盈利，目前的賭博是1比1 可能都沒有。而汽車股在人們擔心限購下，全然不看目前的銷售數據，尋找過去的週期規律以及新的車價因素，企業的現金流和資本開支變化，所以使得某些汽車股 在一個2年的週期而言賠率非常高。太長的事情我看不來，太短的也不行。當然，賠率雖然高，但絕對收益未必很高（超過一倍回報的才能叫高）。
   這是我對金融賭博的理解。請@潛水員 @trustno1 指正。

住宅轉商業：餡餅或陷阱？ 王威_永正資本

http://blog.sina.com.cn/s/blog_71085d2501019wfd.html
永正資本有限公司總裁 王威

    載於2012年4月《新地產》

    近兩年來，有個明顯的現象，就是住宅開發商紛紛轉型做商業地產，至少是宣稱要做商業地產。如果僅是做做宣傳或只是散賣些寫字樓和商舖，在住宅限購的背景 下，也未嘗不是合理的選擇。但如果擬大規模做大型商業地產的持有及經營，特別是購物中心，我認為，這很危險，少數新進入者能吃著餡餅，但多數開發商只是在 跳陷阱。（限於篇幅，本文重點談商業地產中最難的大型購物中心。）　

    首先分析這個行業特點。從需求來說，一直是穩定增長，購物中心就是滿足吃喝玩樂需求，不可能爆髮式增長，不可能今天吃三頓飯，明天吃十頓飯。反觀住宅，在 限購之前，因為有投資投機需求，需求是無限的，但商業永遠不存在無限需求，這是兩者核心的區別。因為限購政策，住宅只剩下剛性需求了，做一個不很恰當的類 比，商業地產過去、現在和未來一直都是剛性需求。

    從供應角度來看，供應總體是過度的，而且已經泡沫化，現在各種統計數據都說明這點，不再贅述。我舉個6年前的例子。我2006年加入凱德商用，做的第一個 項目是望京凱德廣場。當時我做了一個調查，發現望京已有200萬平米的商業供應量，今天大家去看，到望京轉一圈，真正能夠活下來的商業最多50萬平米，其 餘百分之六七十都已死掉。這是商業的一個真實的縮影，即使在北京和上海，只要留心觀察，關門的商場比比皆是。商業供應過度的現象早已存在，但之前不受關 注，因為大家專注於住宅，而且房價高漲，開發商在商業地產犯下的錯誤都被掩蓋和彌補。

　　從商業本身的難度來看，王健林說：住宅是小學生，商務地產是中學生，商業地產是大學生。我絕對贊同，因為我原來也做住宅，到凱德商用後才做商業，在第 一年感觸特別深，就是一種小學生上大學的感覺。可能大家都知道難，但做過之後才知道它真的很難，超過你的想像。商業和住宅還有另外一個核心區別：商業做不 好會關門，變成負資產，但是住宅項目不會死，至少在過去十年，住宅做不好，打個折還是可以賣掉。對此，住宅開發商一定要有清醒認識。

    三年前做商業地產的開發商還屈指可數，為什麼這兩年突然有眾多住宅開發商紛紛宣稱轉型做商業地產呢？原因可以分成三類：主動、被動和盲目。主動轉型的少之 又少，近乎於無；被動轉型，是因為單純的住宅用地越來越少，現有的土地儲備中有數百萬平米的商業用地，因此不得不做，這是大型住宅開發商轉型的主要原因； 而中小型開發商則多為盲目轉型，以為商業地產很賺錢很容易做，一頭紮進來，這樣的案例比比皆是。

　　不管什麼原因，轉型的最佳時機已經過去。第一，這個行業裡已有眾多的強者；第二，商業不同於住宅，對地段的要求要高的多，優質的地塊和項目基本已經被 搶走，適合做商業的地塊已經越來越少；第三，規模是商業的核心競爭力，強者更強，贏者通吃，後來者很難超越；第四，在目前的市場和政策環境下，採用以住養 商的模式難度越來越大，住宅主業不穩，主動的從容的轉型實際並不存在。

    毫無疑問，商業地產的需求和機會是巨大的，未來也一定會出現新的成功的玩家，但對住宅開發商而言，特別是中小住宅開發商，如果之前根本沒做過商業地產，最佳選擇是不做商業地產，能不做就不做，如有商業地塊和項目，最佳做法是賣掉。

    如果非做不可，不管是被動還是主動，要解決以下幾個問題。

    第一，長期資本，尤其是當住宅的利潤不足以養商業時。

　　第二，運營能力，如何保證商業項目能夠真正活下來而非關門。

　　第三，商業本身一定要掙錢，以商業或奧特萊斯的概念圈地，這是短期行為，靠運營獲取良好的租金收益是長期發展的真正方向。

　　第四，規模，除非你能在西單或王府井拿著地，否則商業地產要麼不做，要麼就要有規模。

    第五，人才。一方面是人才很稀缺，另一方面則是住宅開發商老闆和高管對商業的認識、思路和心態，這也是屬於人的問題。住宅開發商不管住宅做得多好多大規 模，如果說根本沒有做過商業地產，你的經驗就是零，老闆和高管對商業地產一定要有謙虛和敬畏的心態，如果把握不好，結局會很慘痛。我做這樣的判斷是有根據 的，我至少接洽過兩百家住宅開發商，類似案例很多。

    第六、長期準備。即使解決了以上問題，依然要做好長期的準備，沒有5年時間，無法證明轉型是否真的成功。　

    商業地產的市場機會很大，新進入者中一定會有成功者，但如一窩蜂湧進，大多數人將發現原先期望的餡餅成了陷阱。如果一定要做，決策前，請不僅要考察成功的項目，務必重點考察失敗的項目。