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給各位補補快消品行業營銷基礎課3 william頭盔

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$匯源果汁(01886)$ 前面用幾天的時間和兄弟們聊了適用於傳統渠道的銷售系統：專營分銷、批發協作、管制批發，我們說6大銷售系統，已經講了3個，那麼還剩下直銷直送、我銷他 送、傳統批發三個系統還沒有具體說到，傳統批發基本已經不適用於匯源目前的市場現狀，這個就放在一邊了，今天和大家聊一聊直銷直送和我銷他送這兩個系統。

我在前面講各種銷售模式的時候，遇到KA渠道的時候基本都是一帶而過，但是我們不可忽視的是現在KA渠道在中國經過差不多20年的發展，已經成了快消品銷售的一個關鍵渠道，而且隨著社會的發展必將越來越重要，銷售佔比越來越大，所以我專門把它留下來專門來講。

KA 其實是英文KeyAccount的縮寫，是指關鍵的、重要的客戶，我們做快消品的一般都把他用來作為現代零售渠道的代稱。根據經營得規模大家又習慣把它們 分為：量販、賣場、標超、便利；根據採購形式又把它們分為：聯采、地采。根據開店數量又分為：連鎖、單體；根據連鎖經營得規模又可以分為：國際連鎖、國內 連鎖、地方連鎖；....。所以我在前面說過渠道的劃分各有標準，子渠道、子子渠道什麼的，總之是不斷的被細分。現代零售渠道的門店和傳統渠道的零售終端 比起來有著明顯的區別，經營面積更大，銷售能力更強、進貨量更多，價格管理規範、買手更專業、品牌顯現效果好、要求有賬期、費用、促銷....、等等等 等。所以需要更專業的方式去經營這個渠道。

我們先來看看這個行業內的幾個大鱷們是如何經營這個渠道的。

首先美國老大可口 可樂，美國老大確實是實力強大，所以在這個渠道只要是達到一定規模的門店基本都是直營，就是說自己的業務拿訂單，自己送貨，自己結賬，就是我們說的「直銷 直送」，當然也有一些小的連鎖、單體店由經銷商服務的，但主流是直銷直送；再說美國老二百事可樂，美國老二一般是在其有工廠或營業所的城市做直銷直送，其 它城市由經銷商代送貨，其它業務環節全部由公司完成，也就是說做「我銷他送」；台灣的那兩個死對頭和娃哈哈大多是把這個渠道直接也交給了區域經銷商，但是 業務由公司運作統一指導進行，甚至一些大的連鎖先由公司和其總部簽訂大合同，再分由個地區的客戶配送、服務。

你看基本都是總部對總部去簽 訂合同，為什麼？首先是大家都更專業，然後是大家都有規模優勢，都加強了議價能力，再一個就是減少了溝通成本。那這個合同裡會包括哪些內容呢？SKU、價 格、陳列、促銷、費用、返利、銷量等等。大家想一下，如果這些工作不是由公司對公司來統一完成，分系統、分區域的由經銷商去做，這個成本是不是會高？管理 會不會變難？

那麼我們反過來看匯源是如何來經營這個渠道的，總部對總部的溝通好像也有一些，但不全面，然後什麼由某個直營公司主導的和某 個KA系統的合同；某個經銷商和某個系統某個區域內的合同；某個工廠主導的某個系統某個區域內的合同；某個經銷商和某個門店簽訂的合同，總之是千奇百怪， 亂象叢生。總部簽合同的時候貪多求全，簽進去30個SKU(庫存量單位)，到了下面執行的時候很多SKU根本沒有銷售或無法正常備貨，KA 系統就經常因為斷貨投訴、鎖條碼；簽合同的時候價格、費用沒有慎重規劃，不考慮經銷商能不能正常經營，有些單品甚至價格能簽的比經銷商提貨價還低，你自己 直營虧損無所謂，經銷商怎麼做？總部和總部溝通一些特價、促銷、費用投入到了經銷商層面根本無法執行；更滑稽的是有些直營公司、工廠為了短期業績，和一些 KA系統做一些不計成本的促銷，根本不考慮渠道間的平衡，把很多區域傳統渠道的價格體系完全破壞掉；...。這些匯源的決策層在做這個渠道的運作設計的時 候有過考慮嗎？我看肯定是沒有，只不過盲人瞎馬走一步算一步，走到哪算哪而已，怎麼可能會好？

因為KA渠道採購規模大、買手專業、競爭激 烈等原因，所以KA客戶一般都要求更多的返利、更多的促銷、更多的費用；然後因為公司對KA系統也要做出更專業的服務、賬期等原因，經營成本和風險也遠大 於傳統渠道，所以快消品行業也形成一個共識：給這個渠道的供價一般要高於傳統渠道10-15個點，甚至更高，給自己留出經營得空間。匯源呢？經常能把價格 做到遠低於傳統渠道客戶的進價，這樣的方案是用腦子想出來的嗎？當然加強排在簽字的時候很多的原因是說處理臨即期的庫存，但是真是這樣嗎？能不能多考慮一 些捆綁、買贈一類的模糊價格的促銷？

上面還談到一個SKU數的問題，對於匯源來說更是滑稽的問題。匯源在全國幾十家工廠，每個工廠的產品 都各有側重，那做一些區域性的產品無可厚非，但是你在做工廠佈局的時候有沒有考慮過主銷產品也要做佈局？能兼顧到各個區域客戶的進貨？比如說你1L果肉的 產品在湖北生產，江蘇一個縣城的客戶一次進貨只要200箱怎麼辦？你說客戶單次進貨量少，但這個客戶一次在你匯源進了2000件產品，不過不是一個工廠的 產品而已。你自己這麼多工廠，連個物流平台也建立不起來，還好意思說要客戶承擔超距離送貨的運費？果汁老大和加強排該不該站出來走兩步，反思一下？正確的做法是客戶把訂單給到你匯源，你匯源就該將產品組織好按到岸價按約定的時間送到經銷商的倉庫，至於怎麼樣做這個物流平台，是你匯源內部管理的事。

那 麼對於現代零售渠道按我前面的模式設計，最少那些國際和全國的連鎖系統都應該是匯源總部和其總部去溝通簽訂年度合約的，直營公司和工廠所在地進行直銷直 送，其它區域用我銷他送的系統去服務，但是這肯定是解決了產品物流平台的問題，主銷的產品全國各地都能正常的進貨的情況下；地采的連鎖、大型的單體店根據 經銷商意願和能力，可以考慮直接由經銷商服務，但是費用肯定也有他自己承擔，經銷商沒有能力和意願的可以參照上面的方式；做促銷的時候首先要考慮到渠道間 的價格平衡，手心手背不都是自己的肉嗎？

關於在KA渠道如何去開展業務，我在這裡就不展開了，KA的業務就記住「陳列、陳列、陳列」，是你們永遠的主題，更多、更好的陳列位置、更大的陳列面積是你們保證門店產出的不二法寶，當然如何做到，就是各有巧妙不同了。

前 面和大家講各種模式下的銷售系統，我希望大家明白我講的是模式的設計、發展的方向，但肯定不是什麼包治百病的神藥，兄弟們不要簡單的拿著去和自己的區域、 市場做對號入座，每一個市場都有其個性，從來也沒有固定的發展模式。我說直營要有2000萬的規模，說工廠周邊要做更積極的銷售系統，只是一個泛指，不是 說絕對，你要是產銷完全分開，你工廠周邊也當和其他區域一樣去做專營分銷的模式當然也可以，但是如果你工廠都已經介入直營了，那就要去考慮怎樣把它做好， 做規範。為了減少這樣的誤會，我今天再給前面講的銷售系統做一個總結。

首先我們要明白採用不同的銷售系統的目的是：用一個實際/經濟的方 式將我們的產品送達客戶。大家看到兩個關鍵詞：實際、經濟，就是說要考慮實效和成本。銷售系統不是說越積極越好，而是說能用最經濟的方式服務好客戶才是 好，所以說我們在考慮銷售系統如何使用時一般要考慮一下幾點：

1、考慮成本，考慮投入產出比；

2、滿足對客戶服務的需求；

3、加入採用我銷他送系統，有沒有合適的第三方；

4、不同的銷售系統可以共用；

5、在任何新開發的市場過程中，管制批發系統都是應該優先使用的系統。

好，下面我們用一張圖來說明銷售系統優先選擇的原則：
查看原圖從 上面的圖中我們可以直觀的看出， 我們選擇銷售系統時，首先是希望能用積極的銷售系統的， 因為採用積極的銷售系統市場可控性強；但是積極的銷售系統首先採用的是專營批發和批發協作，因為成本相對低，也就是說首先考慮不直營；假如一定要直營的話 也是優先考慮我銷他送，因為可以少固定資產的投入，少倉庫、物流人員的管理。所以說銷售系統肯定不是越積極越好，看了這張圖我們是否能理解當年的統一和前 兩年的匯源在全國廣開辦事處行為的不可持續性？投入產出失衡，成本無法承擔。

我講到現在，相信兄弟們已經明白神馬是「模式」、「系統」了，系統就是用一種實際/經濟的方式去覆蓋目標渠道的客戶，模式就是銷售系統的各種組合方式。單個系統可以成為一種模式，模式也可以是多個系統的混合使用。但是大家也要明白模式和系統的區別，編個順口溜：「模式不是系統、系統不是渠道、渠道不是模式，模式包含系統，系統覆蓋渠道，渠道決定模式。」

我 也基本講了一個目前看最小的業務單元——縣級區域在各個不同發展階段該採取的銷售模式，那現在就簡單了，在超級龐大的組織也是由這樣的業務單元組成的，無 非是多少個縣級區域組成一個大區，多少個大區組成一個銷售區神馬的，我前面說過會拿江蘇區域來做個例子，假如說匯源江蘇市場是一個大區，那麼我再來畫張圖 來說明一下一個大區的組織架構。
查看原圖

首 先我是堅決反對總部搞神馬銷售中心然後對著全國出政策、出方案的，中國這麼大，南北差異，地區差異，你大屁股坐在北京的大山溝裡出個政策能效果好才怪，競 品在四川哪個城市搞個小動作，你一層一級的反映到北京的加強排，再搞個會議、研究神馬的，等你搞出個針對性的方案，黃花菜都涼了。一是說區域太大，出來的 方案針對性肯定不好；二是管理層級太多，你反應肯定慢。我是建議要把業務的經營權放在大區的，正常月度的銷售政策一定是大區出，你總部也可以做一些針對全 國性的大連鎖客戶的關鍵節假日的政策方案，但是一定要少干預地方的經營，因為你不貼近市場。然後產銷一定要分開，工廠你就是做好生產，但這個銷售預算要大 區給，最好區域內的工廠也是由大區總統一管理的。江蘇境內的兩家工廠的生產要能滿足江蘇區域客戶的銷售需求，經銷商給你一張滿足整車噸位的訂單，你要能在 約定的時間給經銷商送到，只有到岸價一個說法，至於神馬產品調撥、送貨距離超長的，都是你自己的問題，你自己去考慮如何建立物流平台，沒有道理把你自己的 缺陷讓客戶承擔責任。就是說你大區買什麼產品？做什麼樣的價格政策？怎麼做？都要自己規劃好，你當個總經理肯定要對區域的利潤負責的，不能替老大賺錢你就 沒資格坐那個位子。不是說我業績增長了，他娘的老大褲子都給你虧掉了。

首先大區被分成4個小區，江蘇現在兩個工廠兩個直營公司布點還基本 合理，每個小區再分別覆蓋幾個城市，到了小區層面模式就簡單了，我前面基本都講過，公司/營業所所在城市直銷直送覆蓋KA，批發協作覆蓋城區零售終端，管 制批發系統覆蓋批發和鄉鎮，外阜縣城採用專營分銷模式，我在那些「業務主管」上打得全是虛線，神馬意思？就是說要根據銷量規模來配置。不知道那個高人做過 研究，說一個人直接管理4-6個人效率最高，效果最好，所以我把你江蘇市場切成4塊，瞭解江蘇匯源的朋友可能知道，徐州是江蘇匯源經營的最好的市場，這樣 分配宿遷所肯定銷量規模遠遠大於其它區域，但也沒關係，你其它區域不空間大嘛，各個區域還有些側重點不同，比如說直營公司的蘇南區域現代零售就特別發達， 在這個渠道上就有更多機會，當然了你要是按業績給大區、區域的經理們發提成那我只能說你腦子壞特了。區域規模大可以再工資總額上考慮，但是你平常只能考核 業績的完成率，這叫相對公平。在大區層面，我只建議設市場和運作兩個支持部門，當然那些財務、人事神馬的不在我說的業務範圍之內，市場部主要負責區域政策 的制定，規模KA總部的溝通，市場費用的控制...，總之就是銷售支持。運作部負責業務流程的規範控制，公司政策的執行檢核，客戶體系、價格體系的健康檢 查，業務系統的培訓...，就是說是業務規範管理。我不讚成在大區層面搞很多職能部門，部門越多業務越亂，每個部門都對著業務團隊發號施令，經理、主管們 光應付他們的表格就能拿到工資了，而且這些部門一定要擺正位置，是給業務團隊做支持，而不是說做領導，市場部的主管要掛大區現代（特通）渠道業績，運作部 的主管要掛傳統渠道的業績，收入的考核要和業務團隊綁在一起，讓他們真正能負起責任。這樣就是一個大區的管理架構的雛形了，N個大區就組成了匯源全國的市 場，這個就是我要說的模式設計了。當然我只是從銷售業務這個角度來談模式和組織架構的設計，匯源今天的問題肯定不僅僅是銷售團隊的問題。