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好萊塢特效王　高雄找到轉型子彈

160歲的報紙要轉型

　　馬克·湯普森（Mark Thompson），這位現年55歲的前BBC總裁將於今年11月正式接管紐約時報公司。這個職位自去年12月前CEO珍妮特·羅賓森（Janet Robinson）被解僱之後一直由董事長亞瑟·蘇茲伯格（Arthur Sulzberger）兼任，這段時間，公司股價跌幅超過6%。

　　這家公司還面臨著廣告收入銳減的困境。第二季度的財報顯示，廣告收入比去年同期下降了8%。數字版廣告收入也沒有出現預期的增長，反而減少了2%。廣告主們顯然對Facebook和Twitter這些社交媒體更感興趣。

　　作為紐約時報公司的實際控制人，蘇茲伯格認識到下一任CEO必須要為已經160歲高齡的《紐約時報》帶來一場前所未有的變革。在他心目中，視頻、社交 媒體和移動媒體全球擴張應該是未來發展的方向，公司需要一位「技術型」的CEO來領導這場數字化的轉型。為此，他甚至把谷歌執行董事長埃裡克·施密特都列 入了候選人名單。

　　紐約時報公司已經開展的數字業務讓蘇茲伯格更加堅定這一觀點。去年開始，公司旗下主要媒體《紐約時報》網絡版時隔四年再次實行收費，這幫助其訂閱收入 增長了8.3%，截至今年第二季度末，NYTimes.com已總共積累了53.2萬的訂戶，較上一季度增長了13%。英國銀行巴克萊估計，《紐約時報》 數字訂閱用戶數量將在兩年內超過印刷版用戶。

　　過去幾年受到傳統媒體業務的經營困擾，紐約時報公司一直在剝離旗下非核心資產。公司旗下擁有新聞媒體集團和About集團，前者包括《紐約時報》、 《國際先驅論壇報》和《波士頓環球報》，後者則有網站About.com。2007年公司賣掉了電視台，今年早些時候以9300萬美元的價格出售了其持有 的Fenway Sports Group（美國職棒大聯盟球隊波士頓紅襪隊所有者）股份，並以1.43億美元的價格出售了旗下地方報紙業務。就在新CEO人選公佈的一週之前，還傳出了 以2.7億美元出售About.com的消息。

　　湯普森恰好在非傳統新聞產品方面有不錯的表現。蘇茲伯格說：「BBC公司在Mark的領導下，成功地在新電子新聞產品及服務中延續其品牌的知名度。鑑 於《紐約時報》正高度專注於通過數字新聞產品及全球擴張提高公司業務，湯普森在BBC的工作經驗及成功，使董事會認為他是領導《紐約時報》的最合適人 選。」消息公佈那天，紐約時報公司股價上漲了1.4%。

　　湯普森把自己之前整個職業生涯都貢獻給了BBC。1979年他以實習生的身份進入BBC，到2004年坐上了總裁的位子，曾領導過BBC的8家電視台、50家廣播電台以及網站。

　　他任期內的一大功績是於2007年推出iPlayer服務，讓觀眾免費在線點播已播出的電視節目，這項服務幫助BBC在奧運會這樣的重大賽事轉播中贏 得了更多的觀眾。湯普森當時挖來了微軟娛樂業務高級主管Erik Huggers擔任BBC數字技術總監，主要負責iPlayer項目。目前在英特爾工作的Huggers如此評價湯普森：「儘管他並沒有親自參與這個項目 的開發，但所有的決策都是由他做出的，他不是個搞技術的，但他對未來技術有很敏銳的判斷。」這聽上去正是一個CEO應該有的素質。

　　儘管湯普森讓BBC旗下商業子公司BBC Worldwide的數字業務收入從零增長到佔總收入的12.8％，一些《紐約時報》的職員對這位新CEO卻並不抱什麼希望，認為他在BBC的表現只算得上中規中矩，「況且，BBC的商業模式與我們很不一樣。」

　　這也是湯普森被選中讓很多人都大吃一驚的原因。他是個地地道道的英國人，從來沒有做過報紙，BBC作為一家獨立公共電視台受到政府資助。而完全依賴市場競爭的美國媒體，在數字化的衝擊下利潤空間已經十分有限。

　　除了這些棘手問題，湯普森還要避免與蘇茲伯格出現意見分歧。為紐約時報公司工作了28年的前任CEO的離職正是因為對公司未來的規劃與蘇茲伯格看法不同。

數字化的幾種趨勢

社交互動 Longitude

　　2011年7月，《紐約時報》網站啟動名為Beta620的試驗項目，目的是提升閱讀體驗以及對內容的挖掘，包括基於HTML5的Times Skimmer、能在谷歌地圖上標出新聞事件和地點的Longitude等。這需要人工為160年來的報導添加人物、地點、組織之類的標籤。

視頻多媒體 WSJ Live

　　2011年9月，《華爾街日報》推出一款名為「WSJ Live」的在線視頻應用，使得用戶可以免費觀看實時新聞動態以及視頻新聞回顧。「WSJ Live」上的視頻內容來自市場觀察、科技、業內評論家等在線新聞節目，並允許用戶直接訪問《華爾街日報》的豐富視頻資料庫。

完全數字版 《新聞週刊》

　　2012年7月，《新聞週刊》主要股東表示，《新聞週刊》將最終過渡為純粹的數字版。如此一來，三大周刊之中將只有《時代週刊》仍然保留印刷版。

「煤老闆」轉型「新晉商」 重在轉觀念

經濟觀察網 記者 宋馥李 實習記者 王井懷 「山西煤老闆將逐步將退出歷史舞台，意味著新一代晉商的崛起和新生」。山西信友集團董事長劉芳亮在首屆世界晉商大會發言中稱。

近年來，山西政商兩界都努力將人們視野中的「煤老闆」，改變成能喚起歷史感的新稱謂：「新晉商」。在8月20日舉行的首屆世界晉商大會上，「新晉商」更是被放在一個新的平台上加以展現。

被動的轉型之路

在這個換名的背後，是山西對於自己多年來發展模式的反思與重新定位。對於山西來說，經濟轉型實際上是煤炭轉型，更確切的說是煤老闆的轉型。

煤老闆轉型的命題，提出不是一天兩天，要轉也非一朝一夕之功。從山西煤炭賣到全國，煤老闆富甲海內之時，轉型之聲就不絕於耳，道理很簡單，靠挖資源 並非長久之計，煤老闆要財富傳世，謀求轉型和多元發展是必由之路。但當時煤炭市場炙手可熱，煤老闆們被鈔票推著走，很難罔顧轉型。有遠見的煤老闆，多是在 煤炭主業之外，投資酒店、旅遊等產業，作為輔助。

「只是玩一玩，看一看，有的搞旅遊，有的搞飯店等，沒有把主要的精力拿出來。」山西省政協經濟和人口資源委員會副主任劉道友說。

而在煤炭資源整合之後，煤老闆失去了了對資源的支配權，一朝改換門庭，才算是逼上梁山，走上轉型之路。

但轉型何其艱難。這兩年，山西省內對煤老闆的轉型，從政府到民間，多有扶持和激勵的政策出台，諸如「一村一品、一縣一業」政策，該政策著眼於解決農業產業化問題，引導煤老闆們學習浙江經驗，為所在地打造一個產品，發展一個產業。

在此前後，煤老闆廣泛地投入到現代農業、食品加工、旅遊開發等領域。不過，目前來看，轉型的總體成績不盡人意。

「不是說沒有成功的，但是普遍推開還是有難度。」劉道友說，農村人才不行，技術不行，無論是種菜還是搞養植，短期內培育新的產業有難度。

轉型之艱在觀念

去年，山西介休的青雲集團董事長梁明明，與德國HPC公司合作建設的青雲通用航空基地項目在上半年正式落地，設計製造能力為年產超輕型直升飛機和運動滑翔機5000架。這個靠煤炭起家，轉型造飛機的民營煤炭企業，被稱之為山西轉型跨越的標竿。

在劉道友看來，梁明明這樣轉型成功的煤老闆，其標竿意義還不在產業上的跨越，更在於轉型模式。

實際上，在煤炭領域，煤老闆長期與政府部門打交道，在涉及的煤炭開採、鐵路運輸等領域，計劃經濟色彩濃厚，煤老闆們長期浸染在這樣的環境之中，對如 何在體制和政府監管的夾縫中求生存諳熟於心。但跳出煤炭領域，在諸如食品、旅遊等領域，面對的則是相對激烈的市場競爭，在這方面，煤老闆們就日益顯示侷 限。

況且，在這些領域，利潤率要比煤炭生意差了不知多少倍。費盡心力還未必能贏得市場，煤老闆們的轉型，大抵都要囧上這麼一段時間。所以，轉型辦實業，往往不如到其他地方炒樓。所以，前兩年，來自山西的煤炭資金，曾經在北上廣、海南，留下了大手筆買地買樓的盛況。

「可貴的是梁明明只做老闆，請技術人才負責研發，請管理人才搞經營管理，把企業做成股份制企業。」劉道友說，山西的有部分煤老闆，只想自己幹，不放心請職業經理人，這些觀念不轉變，轉型的路就還很長。

點心收縮轉型：創新工場首個畢業生涉世之艱

創新工場首個孵化的「畢業」企業——點心最近正在經歷轉型的陣痛，這家移動互聯網創業界的明星企業從去年年底開始縮減公司規模，並加速轉型。

為此，點心在之前一段時間已經開始縮減規模。

創新工場上海辦公室的人力資源總監Mark向記者證實，點心上海公司去年年底確實經歷過一輪裁員，但最近團隊已經趨於穩定。

「點心正在經歷新一輪的轉型。」9月6日，點心COO黃莊告訴記者，公司已經由之前的手機ROM廠商，快速轉型成一家手機App的廠商，目前點心正試圖再次轉型成為WebApp的平台廠商。

手機ROM遇冷

點心於2010年8月正式成立，那時人們更多地稱其為「點心操作系統」或者「點心OS」。有報導稱，點心的創始人張磊在10分鐘之內就獲得了李開復 的天使投資，而李開復也曾對外表示，點心是他所有孵化項目中的「大哥哥、大姐姐」。2011年1月，點心成為首個從創新工場孵化並搬走的「畢業」項目。

點心的創業團隊當時在國內移動互聯網創業者中是相當豪華的，張磊曾經是百度無線最早的核心成員，此前他在華為則一直專注於電信領域業務和軟件的開發 管理。點心的產品總裁游麗敏則曾經在騰訊無線3G產品中心工作，負責過手機QQ、Qzone、QQ同步助手、QQ手機瀏覽器和下載器等相關的手機軟件產品 的策劃和運營工作。而公司的COO黃莊則曾經是戴爾亞太區產品營銷總監，此前在硅谷負責華碩電腦公司在加拿大的銷售及運營。

此外，點心的研發團隊聚集了來自谷歌、摩托羅拉、諾基亞、華為、騰訊和盛大等國際國內知名IT企業的員工。

當時點心所從事的領域——手機ROM也被人們寄予厚望，即在谷歌的原生Android系統基礎上做二次開發，改掉原生系統中的一些錯誤，並加上智能 撥號、來電顯示等中國本土特色功能，業內稱之為手機ROM。由於手機ROM直接控制整個手機的底層資源，因此被認為是比手機App更加核心的移動互聯網入 口。

一位和點心接觸過的知名外資VC投資人告訴記者，點心起初的定位就是這個ROM軟件的定製開發商，當時點心希望選擇的合作夥伴都是行業裡的大廠商，如三大運營商，高通、聯發科等芯片廠商，以及一些中高端的品牌手機廠商，希望為其開發定製的手機ROM。

此外，點心的手機ROM也在互聯網刷機渠道中供消費者自行下載。當時點心的擴張很快，公司頂峰時期在北京、上海租賃了豪華的寫字樓。公司還投入了較多的資金做營銷上的關鍵詞優化，以提升下載量。

不過，整個手機ROM市場過去一年的發展遠未達市場預期。早期，點心的手機ROM主要面對中高端的手機。但三星、HTC、華為、中興等手機大廠通常 使用自己開發的系統，最終點心只能和夏普、天語這樣介於一線和二線之間的廠商合作，他們的出貨量很低，連帶影響了點心ROM用戶數的提升。

「現在的點心已經不是一家ROM公司了，公司內部早已看清楚，在國內做ROM死路一條。」一位點心離職員工告訴記者。

「手機OS(操作系統)是產業鏈相當長的事情，產業鏈上有芯片廠商、代工廠、手機設計公司、手機品牌廠商。」點心COO黃莊指出，因此手機ROM要想變現很難。

而在刷機市場上，ROM一直未能突破手機發燒友這個小圈子，成為大眾普及的一個產品。

點心的競爭對手——位於上海的手機ROM廠商樂蛙於今年初獲得了騰訊5000萬的融資，投靠騰訊這棵「大樹」獲得過冬的糧草。由於缺乏盈利模式，目前整個手機ROM行業都處於轉型過冬的階段。

點心轉型

點心的第一次轉型發生在去年初，當時點心已經發現手機ROM市場不像想像中的那麼容易做了。

「其實我們摸索下來發現，移動互聯網還是要用戶為王。」黃莊表示，點心內部認為不管用什麼方式必須要盡快把用戶數做上去，這一點上做App比做ROM要快得多。

此後，點心推出了點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等一系列手機App產品——這可以理解為點心將其原來在手機操作系統中的功能挨個拆成單個的手機App並推向市場，以提升其推廣速度。此後，點心又斥資收購了有百萬用戶的Android優化大師。

此外，點心開始通過裁員控制公司的規模，減少公司的開支。上述舉措讓公司活了下來。

「點心是一隻不錯的移動互聯網團隊，執行力算很好；從ROM轉型工具APP，效率很高。」一位接觸過點心的VC投資人評價。

黃莊告訴記者，點心旗下的App加上ROM累計用戶數已經達到了1.2億，這開始給點心帶來穩定的收入，目前主要收入來自廣告。他透露，點心目前每日營收在幾萬元的級別。

「我們希望公司最快在今年年底前打平。」黃莊說。

不過，工具類App市場「前有狼、後有虎」，騰訊、360、金山等大企業均在此佈局，而且他們有充足的資金來養這樣一批產品，可以長時間不盈利來拖垮創業團隊。

黃莊向記者表示，點心已經開始做好「過冬」的準備，移動互聯網確實不像大家之前想像的那麼美好。

點心非常清楚，自己必須尋找下一個金礦。黃莊指出，點心最新提出的轉型方向是做WebApp平台，他們認為未來手機的操作系統可能App化。

黃莊表示，創業團隊有起伏很正常，從做手機ROM，再到手機App，再到現在做WebApp，點心在移動互聯網領域積累了豐富的經驗，而公司看好，未來WebApp領域大有前途。

黃莊指出，目前移動互聯網界的廣告主都還是行業內的廣告主，如互聯網廠商、網遊、手機App，而不是來自其它行業。「我們很期待行業外的廣告主能夠進來。」黃莊指出，那時移動互聯網領域會迎來新一輪發展機遇。

SOHO中國轉型：估值至少跌一半！ 王威_永正資本

SOHO中國轉型：估值至少跌一半！

永正資本有限公司Wintrump Capital 總裁 王威

潘石屹終於要告別散售了！8月16日的消息著實讓大家興奮和熱鬧了一番，也讓資本市場熱鬧了一番，截止9月7日，21天裡股價已跌去20%。

各方評論甚多，公說公有理，婆說婆有理，但都不夠透徹，而且關鍵點沒抓住！本來不想把自己的看法寫下來，但如鯁在喉，實在忍不住，不吐不快！

SOHO中國絕對是中國房地產業的一朵奇葩！幾乎所有人都質疑其模式，但又羨慕其成功；痛斥其產品，但又佩服其能力！我也一樣！2006年我加入了凱德商 用，成了投資和資產管理團隊的第一個中國人，開始專注做商業地產，也開始重點關注SOHO中國。面對集中式商業散售必死的鐵律和無數血淋淋的現實，還是有 那麼多的人衝進去買SOHO中國的物業，而且價格奇高，讓人難以理解。SOHO的忠實擁躉前赴後繼，以捨身炸碉堡的勇氣，奮不顧身地往坑裡跳，著實讓同行 羨慕嫉妒恨了！每當我從原凱德大廈現在的SK大廈的辦公室眺望不遠處的建外SOHO，總忍不住脫口而出：產品真爛，賣得真好！

SOHO中國終於要轉型了！商業地產散售的模式終於難以為繼了！迷途知返，行業幸甚！經濟下滑，原來的客戶消失了，新的客戶還未出現；北京的政府對散售模 式早已不滿，上海的政府也越來越不能忍受散售帶來的弊病，不轉型不行了！從銷售到持有，從高周轉到低周轉，從輕資產到重資產，從高利潤到低利潤，從高現金 流到低現金流，從高增長到低增長。這樣的轉型誰真心願意呢？其實真不想轉，但不轉咋辦呢？

SOHO中國的轉型困境其實是當前所有住宅開發商在轉型商業地產時都會面臨的同樣的困境。SOHO中國名為做商業地產，實則把商業地產當住宅一樣賣，「一 平米都不保留，全部出售」，這是SOHO的理想，與住宅開發商一樣，都是銷售型開發商，都是在做動產，而非持有型開發商，非不動產商。SOHO的轉型具有 普遍的典型的意義，值得所有住宅開發商關注，也正因為這點，我才不說不行！

我曾把2009年以後住宅開發商轉型做商業地產分為三類：主動，被動和盲動。第一種主動型，我很難說服自己哪家開發商是真的主動轉型的。第二種被動型，被 動的核心原因是規劃和地塊供給，純粹的住宅地塊越來越少，為了拿住宅地，不得不做商業，被動轉型在幾個大的開發商中表現的比較明顯。第三種是盲動型，壓根 不知道商業地產怎麼回事，覺得萬達行自己應該也行，就衝進去，這種類型是非常之多，而且是以中小型開發商為主。

SOHO中國的轉型顯然是被動，但也不是盲動，其對轉型後的圖景有清晰的規劃，「5年後將至少持有150萬平米的優質物業」，其中70%是寫字樓，30% 是商業；其對轉型後對資本的需求也有所準備，不斷向外界強調「擁有150億元的現金，負債率20%」。但既然是被動的，準備就會倉促和不足，未來的挑戰非 常巨大，能否成功轉型還是個未知數。

轉型對財務的影響是顯而易見的，如現金流，原來銷售能產生100元的現金，租賃只有5元，相差20倍；如利潤，原來銷售有50%以上的毛利，租賃只有2 %-3%，相差也有20倍左右，至於資產周轉率和增長率，必然大幅下降。對於財務方面的影響，我不想多談，投行分析師已做過分析，雖然我自己也能分析。我 2005年時就做過住宅行業千億戰略的研究，還把研究成果發在《中國經營報》上-《中國房企：從100億到1000億的王者之道》，拙文現在還能在網絡搜 到，在文中，我根據萬科歷年的報表，模擬預測了2005年到2014年的完整財務報表。對財務的影響我能談但不多談，我要談更重要的問題，也是大家所沒看 到沒想到或談得不透徹的問題。

首要的問題是客戶變了！請注意，不是客戶的需求變了，而是客戶變了，是新的客戶，新的市場。SOHO中國的客戶主力一直是來自山西、內蒙等資源型企業主和 江浙的從事製造業和貿易的企業主，這些都是安全性的資本和投機性的資本。安全性資本首先求安全，其次是回報，所以SOHO的價格都高的驚人，而在銷售時所 預測的租金回報率也低的驚人，只有2%，投機性資本一味賭資產升值，期待短期內加價轉賣，忽略資產運營，忽視租金回報。轉型為租賃後，客戶變成了物業的使 用者和消費者，面對的是理性的需要節約成本的服務性企業（辦公樓）和需要賺錢的零售商（商場），以及挑剔的辦公室白領和商場的大眾消費者。

面對散售的客戶和市場，SOHO中國武功獨步天下，自成一派；面對租賃的客戶和市場，SOHO中國的武功成了屠龍術，毫無用場。散 售到租賃的轉型，實際就是進入一個新行業。正如我時常提醒住宅開發商，進入商業地產就是在做多元化，因為雖然都要蓋房子，但住宅和商業地產完全是兩個行 業。萬達老闆王健林曾說過：住宅地產是小學生，商務地產是中學生、商業地產是大學生。我經常引用這句話，因為相當精闢，因為感受頗深，進入凱德商用的第一 年，從做住宅轉成做商業地產，就是一種小學生上大學的感覺！不管開發商把住宅行業做得多麼好做成世界第一，也只是小學生裡的三好學生，要上商業地產的大學 還得多讀6年書！而SOHO中國，則像是小學沒畢業就去混江湖了，轉型後，還得重新進學校！

SOHO中國的法寶之一就是擁有超強的銷售能力和渠道，任志強曾說潘石屹「能把土豆賣成黃金」。可面對租賃市場的客戶，SOHO中國原有的營銷優勢統統失效，能把種土豆的菜園當成黃金屋出租嗎？SOHO中國在散售領域是九段高手，而在租賃領域，則連段位都沒有。

法寶之二是另類前衛的產品外形設計，核心在於突出產品的唯一性，讓客戶無法比較，牢牢抓住了定價權。對租賃市場的客戶，外形的另類不是重點（還有可能是缺 點），更強調功能性和經濟性，如工程的質量，內部的動線和交通，平面佈局的便利和經濟，物業服務的品質，運營管理的效率等等，而這些全是SOHO中國的弱 點。看看建外SOHO，SOHO尚都，三里屯SOHO，前門項目等產品，就是只有土豆的品質！

我認為，SOHO中國轉型後應該做的第一件事就是更改產品設計，把原來按散售模式設計的產品按最終使用者的需求更改，首先把產品做好，提升物業的品質，否則5年後，SOHO中國所期待的「持有150萬平米的優質物業」，充其量只是「持有150萬平米的菜園子」！

其次是估值體系變了！SOHO中國總是能把產品賣個好價錢，至少能高出成本一倍！對資產的價值自然按預期售價來評估。轉為租賃後，資產價值就得按租金來評 估。兩者有著天壤之別。對整棟的租賃物業，投資者不再是前述安全型和投機型的個人投資者，而是機構投資者，真正的長期資本，他們追求長期穩定增長的租金收 益，只會按租金和現金流來評估，通行的要求是至少要有6%的net yield（毛收益率）或NPI yield(淨物業收入)。淨物業收入或毛利，是指租金收入減去運營成本、營業稅和房產稅之後的營業利潤。 也就是說，假如一棟寫字樓每年的營業利潤是600萬，則其價值最多為600萬除以6%=1億元。而長期以來，SOHO產品按售價計算的營業利潤率是多少 呢？2%-3%！也就是，1個億買的樓每年的營業利潤只有200萬-300萬！注意，是用營業利潤不是租金收入。

反過來，按售價評估的資產值1個億，但因為營業利潤只有200萬-300萬，因此按租賃物業評估，資產只值3333萬-5000萬，跌了一半到三分之二！ 比如SOHO中國的前門項目，18億的成本，而租金收入（不是營業利潤）只有9100萬，按此收益水平估值，前門項目最多值9個億。

所以說，SOHO中國轉型，估值至少跌一半！

這種估值的差異一直都有，但很多人很難理解，而我體會很深。我在凱德商用做了5年多的投資和資產管理，在全球最大的房地產基金公司保德信又做了1年的大中 華區投資總經理，6年多的時間投資和管理了超過20個商業地產項目，完成了超過200億元的投資，看過至少1000個項目，跟至少200家開發商洽談過。 在與開發商的談判中，最大的一個分歧就在於對項目價格的判斷，因為方法不同，開發商總是愛參照土地的價格，住宅的價格和散售商業的價格，結果屢屢開出高 價，而我總是不厭其煩苦口婆心的解釋凱德商用和保德信這樣真正的國際長期資本是如何估值，為什麼只能按租金和現金流來估值。

比如，一個二線城市郊區的10萬平米的購物中心，開發商一開口就是一平米3萬元，因為他的底商街鋪賣到一平米4萬元，我告訴他最多值1萬元，反覆多次，每 次我都講到口乾舌燥，但開發商不相信也不接受。一年之後，開發商又返回來找我，說願意接受1萬元的價格，而我回答最多8千。開發商很吃驚，怎麼降了？因為 我知道你已經沒有選擇了，已經沒有談判能力了。

這樣的例子很多。對估值理解的差異，或者說開發商對持有型物業估值的錯誤理解導致了很多惡果，這也是我為什麼決定創業做中國首家商業地產投資銀行的原因之 一，要為開發商做好全程的投資和融資服務，絕非是信息介紹和中介，而是包括分析評估、尋找資金方、談判、合同簽訂的全程的投資銀行服務。

開發商對估值理解的差異部分原因在於SOHO中國連續幾年創造的奇高售價。在交易談判時，開發商和我總是免不了要提及SOHO項目的售價，無形中給交易增加了些許困難。而今天，SOHO中國自己也必須面對這個估值的差異！不知潘總是否意識到了？

第三個重要問題是投資者變了！如前所述，轉型租賃後，SOHO中國的投資者將不再是前述安全型和投機型的個人投資者，而是機構投資者，是真正的國內和國際 的長期資本，他們追求長期穩定增長的租金收益。可以預見，SOHO中國的股東會變化，短期的投機性資本和追求成長性的資本將會離開，而長期的資本將進入， 這個過程需要幾年時間，這期間股價會大幅波動。

對於SOHO中國轉型，潘總說投資者「沒一個反對」，因為投資者無需反對，他們用腳投票，過去21天的股價表現就是證明。

在SOHO中國證明自己能夠做好租賃物業之前，長期資本不會進入，在SOHO中國的資產價值按照新的估值體系重新定價之前，長期資本不會進入，在股價不回歸到合理價值之前，長期資本不會進入。

而這些都需要時間。在未來的幾年，SOHO中國都處於一個觀察期，是資本市場對其轉型能否成功的觀察，對估值是否合理回歸的觀察，公司的投資價值不高，即使有也更多是被做空的價值。

國營企業是經濟轉型的攔路虎 二月立春

週末看了一些股市的專欄節目，可以說是個空頭大聚會，看空者揮灑方遒，指點江山的氣魄著實有感染力，甚至可以用囂張一詞來概括，大概現在因為有了股指期貨，看空是可以產生效益的，所以底氣很足；不過我覺得可以心態平和一些，這個熊市雖然規模相對罕見，但比起998那一次，似乎可操作性還是好一些，我覺得主要原因是，上市的民營企業比起2005年那時候，要高出很多，直至今日，大盤屢創新低，高市盈率的股票還是很多，也不乏有創歷史新高的股票。

我一直所堅持的 是，中國股市好的投資標的只在中小板和創業板或者主板的部分民營企業上，那些國營企業和所謂的大藍籌，它們天生就不是為股東創造利潤而來，它們天生就沒有 真正的股份制精神，它們前腳分紅後腳就再度問你要錢，要的數目遠大過給的，股市從為低效率的國營企業解困，到為大權重的國營企業鋪墊資金溫床，其站位一直 都是一個食利者，而這個貪婪的角色，主要是由這些國企和所謂大藍籌完成的，所以即便出現了所謂的罕見投資價值，也依然無人問津，根本上，一個本質上的食利 者，無論它外表如何金光燦燦，來到資本市場，也是會遁形的，從這個角度上來看，說中國股市沒效率，那肯定是不對的。

相反，股市更可 能是火眼金睛，因為事情的另一面是，中小板和創業板雖然也同樣經歷熊市，但是裡面的好企業，只要出現業績增長，並有持續性，一定受到市場追捧，哪怕給很高 的溢價，說它胡亂炒作也好，坐莊也罷，總是有資本樂於周旋在其左右，資本逐利總是有核心依據的，而且，在產業發展的走向上，代表未來的主要企業，確實是主 要集中在中小的民營企業裡面，因為中國的企業利潤雖然主要由國營企業獲得，但是在專利擁有，技術創新和新產品這三大指標上，國營企業佔比分別小於 65%、75%、80%， 也就是說，分佈在基礎工業，房地產、通訊、金融和資源產業的國營企業，依靠行政壟斷獲得大部分利潤，然後優先蠶食利潤，回饋社會則少之又少，然後鮮有創 新，鮮有專利，鮮有新產品，當然，也就沒什麼前途可圈點，股評人士一直在詬病中小板創業板跌的不透，價格一直高高在上，我看他們是沒有看到事情的本質，雖 然熊市的帶動作用很大，中小板和創業板可能會補跌，甚至幅度不小，但是即便如此，可以肯定的是，一旦市場轉暖，漲的最快最好的，還是這些代表新經濟的，有 前途的民營企業，而不是體型巨大的所謂藍籌股，這點應是毫無疑問。

中國的經濟轉 型，很大程度上，是看怎麼革國營企業的命，不是表面上股份制就真的股份制了，就真的能體現回報股東最大的資本意志了，實際上它們佔了太多的資源，獲得太多 不相匹配的剩餘價值，擠佔民營企業的生存空間，自己卻沒有什麼創新，也只負擔很少部分的勞動力就業，最終拖累整體經濟的發展，使房價脫離市場經濟的軌道， 飛向永遠合理的高又高；使銀行脫離企業助力者的角色，成為社會利潤的最大獲得者，而獲得如此高利潤的銀行，每年還要定期向社會要錢，補充資本金；使壟斷市 場的石油企業搞出比美國還要貴的油價，相應上市公司卻是連年下跌，一跌再跌，業內員工卻是富得流油，連打雜工的收入都遠高於社會平均水平；使信息社會中至 關重要的通訊產業進入壟斷，通訊費用甚至遠高過人均勞動力成本大大貴過中國的英國和美國，所有這一切，都極大的提升了社會總的營運成本，不斷提升CPI指數，降低社會生產效率，降低普通大部分民眾的幸福感指數。

如果把中國的經 濟轉型簡單看作是產業結構不合理，看做中國製造不能持續，要提升中國創造的能力，那肯定是搭錯了脈，看走眼了，未來中國創造的基礎還是中國製造，製造業不 斷上台階的本身就是不斷創造，賣廉價勞動力和賣資源也是階段性的，發展到一定程度自然就會提升，問題在於提升的時候處處碰到攔路虎，鐵道部的購票系統，中 國有多少企業具備把它做好，做的很好的能力？它們用嗎？關起們來自己玩，肥水不流外人田，雖然現在這種壁壘已經有破冰現象，但是要形成燎原之勢，還有很艱 難的路要走。

如果中國的資本 市場是有效的，未來出現牛市，也應該是那些高效率企業的牛市，而不是那些高利潤，低效率企業的牛市，低效率意味著獲得的利潤是空心的，一旦坍塌，將迅速敗 落，讓他們來做平抑指數平均市盈率的核心，實在風險巨大，那所謂的罕見價值，還是留待倡議者們自己享用吧。

附錄： 中國國營企業調查。

記者轉型產品經理：忘掉戰略 返璞歸真

編者註：這是程苓峰寫於4年前的一篇文章，現在在微博上被翻出重提。作者有過記者轉型產品經理的經驗，而這些或許能給後來者一些提示。

我以前做記者，現在做產品經理。這兩個事感覺一個在天上，一個在地下。

記者是在天上。天天跟大老闆聊天，理解他的宏偉藍圖。少有大老闆會跟你聊具體細節。能否跟他對接上，取決於你的思路能否跟得上。得夠犀利、夠超脫。離他們才近。

久而久之，你的思維越來越「戰略」化，總朝著趨勢想問題。試圖跟大老闆站在一個平面上。然後越來越眼高手低，自以為視點足夠高，戰略以外的東西都等而下之，小菜一碟。

這就中毒了。大老闆是在天上，但他腳在地下，他是個巨人。你也在天上，但腳沒在地下，你懸空了。你是只菜鳥。

我不想做一輩子菜鳥。於是想著陸，06年進企業。後來創業失敗，就因為中毒太深，心比天高命比紙薄。08年到一起網做產品經理，練互聯網的基本功。

這個差事跟做記者有天壤之別。簡單說，就是在地下。

用戶為什麼點這個按鈕、不點那個按鈕，你為什麼用這個詞、不用那個詞。全部是細節，全部需要你去揣測那個時點、那個情景下，用戶在想什麼。這跟坐在五星級酒店裡跟老闆侃大山，隔著幾千里。

你不能再把自己當成聰明人和成熟人，不能把你面對的人當成聰明人和成熟人。你只能把他們當傻瓜和小孩，而你自己也是傻瓜和小孩。這樣你才知道也許一個看似簡單的步驟，中間隔了3個變化和起伏，幾乎所有用戶都會在這一步裡絕望而去。因為傻瓜沒搞懂，小孩沒耐性。

如果還保持記者採訪的狀態，那出來的產品的用戶，只有你一個人。真的。

忘掉戰略，忘掉高空俯視的心曠神怡。捲起袖子和褲腿，帶上乾糧，緩慢而謹慎的走在一條崎嶇委蛇的盤山小道上。提防著隨時可能出現的山石流、或者草叢 的毒蛇、或者你不知道的什麼東西。一個腳印一個腳印的往前邁。很可能，一個疏忽就是一個荒唐的錯誤、代價慘重。這就是我所體驗的產品設計。

也許不是偶然。做產品之後開始喜歡看佛書了。佛說是因為妄想分別執著障礙了每個人，使我們看不到真實的自己、真實的世界。只要你把這些雜念戒除，你就自然覺悟了。

其實做產品的過程中犯下的錯誤，都是因為我們的假設錯了。原本以為是這樣，結果人家想的不是這樣。原本以為這個夠明顯，結果除了你自己沒人覺得明 顯。種種假設，都來自先入為主，都來自以為那個焦慮的自己就是他人，自己就是世界。因為佛所說的妄想分別執著，你對真實的世界視而不見、充耳不聞。

但當你作為記者去嘗試理解老闆的時候，你必須用到妄想分別執著。不妄想，你無法觸及到老闆心目中的宏偉世界，不分別，你寫不出帶有鮮明個人色彩的精彩經歷，不執著，你撬不開老闆的嘴，爆不了猛料出不了名。

做產品，就是在一步步把做記者所形成的思維慣性打掉。也叫解毒。

不過有一樣東西是無論做記者還是產品都是要首要具備。真誠。對人不真誠，沒有老闆會跟你說實話，你有幾條尾巴，他清楚的很。對己不真誠，也許永遠都搞不懂你設計的東西為什麼沒人用。你覺得你會點那個按鈕，但實際上你不會。

明心見性，頓悟成佛。徹底完整毫不保留的真誠，也就是明心見性吧

長三角領跑產業轉型

經濟觀察報 記者 陳哲 9月下旬，無錫國家傳感信息中心再次開園，啟用一期32萬平方米新載體。入駐該園區兩年多的物聯網企業——盈達聚力科技有限公司，終於能將其在深圳的研發團隊也一同搬進新辦公樓，在無錫實現研發、測試和生產一體化。

據悉，盈達聚力將深圳研發團隊移至無錫後，明年即可實現銷售翻番超億元。由於政府提供了寬敞的辦公環境、優惠公司註冊和人才落戶條件，像盈達聚力這樣搬至無錫的企業並不在少數。截至目前，傳感信息中心已入駐企業190多家，其中物聯網企業100多家。

作為長三角重要的高新製造業基地，無錫正在通過多項優厚的條件吸引著物聯網、新能源等新興產業要素的積聚。而這，正是整個長江三角洲地區產業轉型的縮影。

每一次危機都孕育著機會，中國的製造業升級之路在長三角地區尤為顯著。

初嘗甜頭

低成本優勢曾為中國帶來了「世界工廠」的稱號，數據顯示，2010年中國製造業產值佔全球的19.8%,高於美國的19.4%,成為全球製造業產出 最高的國家,但在宏觀經濟環境低迷之下,「中國製造」在成本上升和出口萎縮雙重夾擊之下進退兩難,中國企業不甘心在價值鏈低端掙扎,開始積極向上游發展。

如何提高「中國品牌」的含金量?擁有全國最大的交通樞紐、最齊全的城市群落和最完備的產業資本，長三角區域無疑身負中國製造升級和做強的重任。

德勤中國發佈的《德勤中國製造業競爭力調查2011》報告顯示，在對企業新建工廠選址傾向分佈的調查中，長江三角洲在全國諸多的區域中依然排名第一。

最近幾年，江蘇的產業升級和轉移卓有成效。上海經過一兩年的GDP墊底陣痛，高端製造業和生產型服務業也逐步顯現後勁。而正在飽受產業空心化的浙江 部分區域，正在嘗試重新回歸實體經濟強省的序列。「這幾年，蘇南和上海企業主動創新的優勢非常明顯，人才、研發能力強。而全國其他區域，比如北京，雖然這 一區域的高校云集，但人才優勢主要體現在基礎研究，與長三角尚有差距。珠三角的人才優勢也稍顯遜色。創新能力，將成為長三角保持長期優勢的關鍵。」區域經 濟專家、中國民營經濟研究會研究員劉奇洪說。

在這輪製造業轉型升級的賽跑中，江蘇無疑走在前面。

據統計，今年上半年江蘇省實現GDP　2.5萬億元，同比增長9.9%，高出全國平均2.1個百分點，並延續了過去幾年領跑長三角的勢頭。「這幾年，江蘇的製造業發展強勁，是整體經濟增幅較快的主要因素。」華頓經濟研究院院長沈晗耀分析。

在過去的幾年中，江蘇在本土傳統企業和引進高新技術企業層面都有長足進步。

劉奇洪曾做過統計，蘇南地區的江陰、張家港、宜興、常熟、太倉等縣域，很多當地企業的前三名，都有鎮辦甚至村辦企業。比如江陰華西村、張家港的永 鋼、宜興的三木集團、常熟的隆力奇、波司登。這些本土企業主要分佈在鋼鐵、化工、紡織等傳統行業。「這些多由原村辦、鎮辦企業改制過來的民營企業，曾經開 創了著名的『蘇南模式』，並能夠堅持主業、堅持實業，不斷地對接新技術、新市場，從村鎮走向全國。」劉奇洪說。

與傳統製造業相對應的，以蘇州、無錫等滬寧線的城市，則聚集了包括物聯網、IT、新能源等新興產業。

這些產業，主要通過引進外資或海歸人才而得到發展。比如無錫，政府主導的五三零計劃引進施正榮創建尚德、陳陽的美新半導體等高科技公司，而稍晚的物 聯網產業中心政策，則吸引了電信運營巨頭和大批物聯網人才和公司。「人才的引進，最大的基礎是當地的軟環境，包括創業和落戶的環境。」「相比於上海和杭 州，蘇南的土地、教育資源相對豐富，所以當地在住房、教育等方面的吸引條件也相對豐厚。」劉奇洪說。而在某種角度上看，在過去幾年中，江蘇坐商模式的厚重 經營傳統，也使得企業能夠堅持主業，做大做強製造業。「有些企業為了追求豐厚的利潤，放棄實業，轉向投資甚至是投機的行業，這是非常短視的。企業只有依靠 自主創新，不斷打造核心競爭力，才能獲得真正的長遠發展。」波司登董事長高德康在參加今年江蘇省兩會時說。

轉型陣痛中

陣痛不可避免。

上海，這座中國曾經最重要的工業城市，在進入21世紀的頭幾年就因為房地產泡沫的出現，實業成本急劇上升，發展勢頭日漸式微。

這座經濟之都由此需要承受陣痛，來遷出大量高耗能、高污染產業，騰籠換鳥，引進更多擁有高端技術和品質的生產企業。過去兩年間，上海的GDP增速，都排在全國倒數第二。

不過，來自上海統計局的數據表明，今年上半年上海經濟對房地產、重化工、勞動密集型等產業的依賴度已經明顯降低，來自先進製造業和現代服務業的輸出則日漸增強。

而受困於外貿市場萎靡、人力成本上升和民營企業融資難等諸多方面的因素，浙江省的經濟在過去幾年中，則呈現出過早衰退的現象。

這一區域的典型是地處浙南的溫州和台州。在過去二十年完成原始積累後，一部分實業家變成了新興資本家，滲透到許多民營的製造業和房地產業中。但隨著近年外貿形勢的一再惡化，迅速升值的房地產成為他們的寵兒，並形成了聲勢浩大的炒房團和開發商。

但向來不佳的民企融資環境，使得在全球金融危機中迅速失去市場的溫台企業難以為繼，橫跨金融和實業的結構性缺陷，又使得產業空心化的趨勢愈發嚴重。 「浙江企業家骨子裡是充滿活力的，」劉奇洪說，「我幾年前就向浙江省有關人士建言，應當利用浙江省綿長的海岸線和島嶼群，發展海洋經濟。但因為種種原因， 這一塊直到現在才開始被接受。」

即便如此，2011年全國工商聯評出的中國企業500強中，江浙企業佔比約50%，從數量上看，浙江甚至超過江蘇。

而隨著房地產調控使企業資金流進一步惡化，地方政府開始深刻認識到實體經濟的基礎性地位。不久前，浙江省召開的經濟會議上強調，要讓「資金向實體經 濟投放，空間為實體經濟預留，人才向實體經濟集聚，領導力量向實體經濟加強。實體經濟發展狀況將成為今後市縣考核的重中之重。」

出口寒冬：一個中國製造的轉型之路

編者按

在連續十多年高速增長後，外貿行業正在境內外經濟形勢雙重擠壓下體會久違了的徹骨寒意：自去年9月起出口增速逐月遞減，今年1月首現進出口雙向負增長，至今未扭轉下滑趨勢。

部分外貿廠商訂單減少以至無力生存，B2B電商亦是重災區：阿里巴巴利潤、市場份額雙跌退市整頓，環球資源線上增速放緩轉投線下會展，環球市場為擴大影響赴倫敦上市只融到了1億人民幣，網盛生意寶做起了B2C網購比價生意，元老級的萬國網則已經關門倒閉。

中國製造正在迎來最大的挑戰。永安是深圳當地的一家製造企業，它正在經歷從線下到線上的外貿轉型，這究竟是一條陽光大道，還是一條不歸路?

2002年來到深圳創業時，我已經快50歲了。

前半生一直在體制內度過，35歲就做到了上萬人大型國企(湖北儀表集團)的老總，前呼後擁很是風光。但我的大學同學很多都在廣東自己做企業，聚會的 時候開玩笑講我其實沒什麼了不起，資源和成就都是國家的，問我敢不敢像他們一樣白手起家創業。這刺激到了我，我決定就這麼做。揣著幾萬塊錢一個人來到深 圳，在蓮花北租了間房，買一張床墊一睡兩年。

我在1992年就進入了空調行業。當時所在國企軍工轉民用，做汽車空調(津泰空調)，一汽、二汽(東風)、上汽都是固定客戶。後來與法國法雷奧(Valeo)集團合資，一度打算兼併廣東幾家空調廠商開拓家用市場。所以我對珠三角的同行非常熟悉，也在行業裡小有名氣。

當志高空調還是一個小破廠的時候，李興浩(志高空調創始人)想見我得在廣州花園酒店等好幾個小時，他90%的產品都是我一單拿走。1996年志高的 台資股東一夜之間撤資，供應商封門，也是我拿4000萬救的他。雖然李興浩在很多場合都說，沒有我就沒有志高，但聽說我獨立創業，他的反應卻是奉勸我最好 進志高拿1000塊一個月的工資。

我這個人是不服輸的。雖然有很多資源，但我信奉做事不依賴朋友，必須站在對等位置上合作，所以誰也不找。我清清楚楚記得，十年前走在大街上，看見永 安大藥房，覺得這個名字不錯，帶給人健康和平安，便給自己的品牌取名「永安」。招來5名大學生，抓鬮把五大洲分了，一人管一個洲，一個客戶也不認識，就分 頭在各國的B2B網站上、黃頁網站上瘋狂發帖以致於IP地址經常被封。這就是永安故事的開端。

傳統製造如何做到高利潤：品牌+代工+渠道

2002年，全國大約有400家空調廠，行業已經比較成熟，海爾、美的、TCL、志高都已長大，作為後來者只有另闢蹊徑。我的資金不足以拼搶國內市 場，所以做海外。所有中國名牌在海外進的都是KA渠道(連鎖賣場、超市)，價格被壓得很低，沒有多少知名度和話語權，也都做得不好。那麼，避開KA，專攻 它們接觸不到的最終端一級批發商、專賣店便是我的機會。我沒有條件也沒有計劃一開始就自建工廠，早先從珠三角工廠收貨的經歷告訴我品牌和訂單才是王道。所 以，今天看來永安與傳統空調大鱷們的主要差異點，純出口、走終端渠道、100%自有品牌、70%代工生產，都是從公司成立第一天就定下的。

這些利潤來自我極低的運營成本，但更主要來自這些代工企業。大賣場、大品牌「壓迫」它們：美的不肯接受低價，伊萊克斯就把幾百萬台的訂單轉到格力， 這便是去年年底的美的裁員危機;沃爾瑪與格蘭仕簽了60萬台的訂單，最後只買走5萬台，格蘭仕於是打碎牙和血吞。我也「壓迫」它們，因為我的訂單量也很 大。在美的和志高專門設有永安部，由他們付工資，專門接我的訂單。

我的訂單來自150個國家的2萬個銷售終端。這些終端客戶祖祖輩輩都靠經營家電專賣店為生，通常有非常好的線下資源，是當地的億萬富翁或家族中有人 是政府議員。除了零售，它們還會接外包工程，比如一片別墅區和一座度假島嶼的空調採購安裝，也會參加政府項目的招投標。由於永安不是超市貨品，價格不像其 他中國品牌那麼透明，又以「皇家貴族血統」來定位和包裝，非常適合這些用途。

這些客戶一部分來自阿里巴巴、環球資源等B2B平台，另一部分則是通過中國駐各國大使館經濟商務參贊處、當地華僑協會和世界各地展會等線下渠道尋找 到的。公司成立第二年，還只有5個人的時候，我就買下了廣交會中國品牌館最大的兩塊廣告牌中的一塊，另一塊是海爾。這一傳統一直持續到今天。在海外展會 上，我們的展位始終與三菱、松下、海爾、美的在一起。我們的客戶並非看不到海爾、美的，但通常中小規模的他們更願意與同等規模的我們合作。一來不會店大欺 客，二來我們有與同類型客戶打交道的豐富經驗。這些終端客戶相對KA來說非常穩固，加上我有很好的利潤，可以抵禦市場波動，甚而在危機中佔得先機。

把危機變成升級機會

今天的永安能在海外市場衝到一線，要感謝2008年的金融危機。

當時，銅價從每噸8萬元一下子掉到了3萬元，空調出口價也從200美金開始跳水。行業內普遍認為這股風潮一個星期就會過去，但我記得2004年銅價 3萬的時候出口價直落到了140美金，預想這次也可能會降到這個價位，於是立刻用讓利8%-10%、請客戶來深圳旅遊看工廠、當場下單現金獎勵等許多方法 不遺餘力地吸引客戶、搶奪訂單。這些客戶的需求其實並未減少，只是各國貨幣對美元大幅貶值，以美元結算，匯兌損失數額巨大難以承受。我提出由永安承擔 50%匯差，對他們而言非常有吸引力。

之所以敢這樣承諾，是因為我賭美國不會容許美元繼續堅挺以影響到出口和就業。雖然有些冒險，但兩個多月後匯率真的下降了，訂單交付時我已不需要支付 這筆費用。待到危機進一步惡化，其他工廠出現訂單荒，我便以優惠的價格與它們簽立了代工合同，將它們的產能變成了永安的品牌，擴充了大量客戶，上到了一個 新台階。

2009年，每個國家都投入了大量資金救市，光中國便是4萬億。惡果是整個市場假復甦，所有工廠猛上產能但很快就出現了歐債危機。歐洲的大客戶為了 減少庫存紛紛削減訂單，但小客戶卻是因為在銀行沒有了額度、開不出信用證才無法下單。我們聯合中國進出口信用保險公司(以下簡稱「中信保」)對他們放賬， 一舉獲得了一大批來自希臘、西班牙、德國、俄羅斯的小訂單，彙總在一起收入也已不菲，而且積累了客戶資源。

所以我堅信每次行業的危機都是企業的機會。這次外貿寒冬，我的理解是，海外買家對中國製造的需求並沒有下降，因為它們的本地製造業所受衝擊更大。中 國工廠接不到訂單，是因為沒有找到方法發現需求、拓展渠道，規模較小的則缺乏融資支持、無法承受壞賬風險。而海外買方資源、運用資金槓桿恰恰是我的強項， 這便是永安此次要逆勢做「品牌+平台」升級的底氣。

整合線下資源、垂直細分是B2B的未來

現有B2B平台如阿里巴巴、環球資源、環球市場都已經足夠大，但買賣雙方除了繳納會員費，與平台沒有實際業務的深度關聯。這就難以把控誠信問題和交易風險，致使有效詢盤的比例非常之低，時有欺詐事件發生，令中國製造的整體形象趨於負面。

過去十年，此類純虛擬平台為重構傳統產業鏈做出了很大貢獻，但我認為它們已經完成了歷史使命。不會馬上消失，但衰退不可避免，未來屬於擁有真實線下資源的行業垂直平台。

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