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經理人不可打、不可罵可殺


2011-4-11 TCM




他們,是外人而非家臣 和公司道不同,隨時得準備走人

所謂專業經理人,就是跟公司過去沒什麼淵源,而是憑藉自己在特定領域的聲譽與功能強項被聘請進來的。套用日本戰國小說的字眼,他屬於外人,不是一起跟老闆打天下的家臣。

家臣可打、可罵,但不可殺;專業經理人不可打、不可罵,但可殺。因為他沒有大股東的身分,評價他的指標是績效,並沒有一路走來的情感,他要有心理準備,哪天只要績效不如預期,或者跟這個企業的核心組織志不同、道不合,可能就要分道揚鑣。

為什麼要從外面找專業經理人來掌舵?因為有些事情是同性繁殖不出來的,需要借重外來的專業經理人給予不同的刺激。他們沒有包袱,可以大刀闊斧的革除弊端,替組織帶來一些改變,只要能夠證明自己做對了,揭開組織裡面的盲點,那就成功了。

當年宏?皏恅鶨_,可能基於區域性或互補性的考量,因為全台灣沒有人懂歐洲市場,而且蘭奇所帶來的高目標、績效導向、數字化管理,是這個企業較少著重的。 就像劉邦對韓信登台拜將,用的是他在戰場的才幹與軍事謀略,但是當天下逐漸平定之後,你不可能還把韓信局限在一個帶兵官,只要他聽命打仗,他開始有想法 了。

蘭奇也是一樣,如果只是叫他做個主管,那不會有事,但如果是把他拔擢到CEO,那他一定要involve(涉入)更多,要對董事會發表策略,這就牽扯到DNA融合的問題了。

董事會的運作其實就是一家公司文化的具體呈現,外來的人不進到董事會大概都沒事,一進入到裡面,大家在某些議題上就會開始交鋒。

蘭奇這件事所代表的,可能是他一個人的外來文化與整個宏?眭漱憭あb對抗。對董事會來說,要嘛放手接納他的意見,要嘛說服他,否則雙方就會水火不容,這個不是只有在宏?痋A任何公司都一樣。

他們,績效是最大武器 若想融入公司,就要有人和

專業經理人必須要認清一件事:人家找你來,是要你完成一些階段性的任務,你一開始沒有文化情感做基礎,績效就是你最大的武器。人家對你是以成敗論英雄,沒有做出業績,就永遠無法成為核心份子。

今天蘭奇的離開,談不上什麼組織變革,可能就是個人與組織理念上的衝突,這其實很平常。只是冰凍三尺非一日之寒,財測失準只是表面上的理由,實際上的理由 是,「我沒有辦法跟你溝通,我們沒有辦法變成一個team(團隊)。」這就是講到長久以來與董事會所代表的的文化、理念不合。

過去蘭奇有戰功可以倚靠,所以可以坐大位,董事會就算無法跟他「融合」,最起碼還會「容忍」,但當你戰功不再,跟不上外界變化,在戰場上又失利,人家當然 開始數落你的缺點。 你看像惠普(HP)的菲奧莉娜(Carly Fiorina,前任執行長),連續十幾季財測失準,以蘭奇的例子來看早就被砍掉十幾次了,但為何沒有?因為她戰功還是彪炳嘛!她最後不容於HP是為什 麼?跟HP文化形成衝突嘛!HP是一群技術工程的男性組成,企業文化保守,怎麼可能毫無限制的容忍一個女強人用行銷主導大局?最後她就在芝加哥機場附近一 家飯店臨時召開的董事會中,被通知解職的。

所以,專業經理人如果希望自己能夠長久不失業,就必須要有績效戰功做基礎;但不是說光有績效就夠了,績效只是說明你比別人強,如果你想融入這個家,你還必須要能服眾。

《射雕英雄傳》裡面,黃蓉一個小丫頭,既非丐幫出身,憑什麼當上丐幫幫主?第一,她武功強,別人不會打狗棒法,她會;第二,她有智慧,看到別人看不到的東 西,揭開陰謀,拯救了這個組織;最重要的是,她不恃功而驕,反而禮賢老臣,常常跟他們攪和在一起,請教他們的意見,讓這些老臣覺得自己很被尊重。

如果拿國內的企業當案例,台達電海英俊(台達電執行長)就是最好的例子。原本找他來只是要補台達電工程師文化中的不足,但他不只把自己的財務能力注入到這家公司裡面,而且自己還很謙虛的學習了很多科技產業知識,這就讓他慢慢跟這家公司合為一體。

但也有一種專業經理人就像急診室醫生,完成階段性任務就隨時準備走人,他們不喜歡像家庭醫生一樣,與病人成為朋友,一輩子替病人牽腸掛肚。這種專業經理人就像浪人,不斷轉換新環境,找尋新的挑戰,那就無所謂與公司文化融合的問題。

如果站在董事會的角度看,從外面請一個專業經理人來,絕不會希望讓他變成仇人,而是想辦法讓他變成自己人,變成兄弟、朋友。

只是大多數時候,雙方的文化差距就像水(代表本家文化)與火(代表外來文化)。以易經卦象來看,水火可以既濟,也可以未濟,水在上火在下,這個火就可以讓 水沸騰產生能量,但是如果火太大水就會乾,水如果從上澆下大火就熄了。最好的結果當然是水火共濟,接納外來的人帶來的新思維,把它調進自己原來文化的 DNA裡面,改造組織體質,但這裡面需要有很大調和鼎鼐的勇氣與智慧。

真正的領導人,要有智慧、眼界、心胸。《老子》第三十三章說道: 知人者智,自知者明。辦不到這件事,都無法當真正的領導人。這個學問,不要說宏?痋A就連HP、IBM這些看似國際化的大公司都還不見得拿捏得很好。 Nissan(日產汽車)、Sony(索尼)也在非常時期,引進外國人來領導變革,但是創新改革完了之後,一樣請他們走人,最後也沒有真的讓他們日本這些 企業的文化融合。

他們,不合拆夥很平常 董事會有能力,什麼人都能駕馭

有些企業就一定是專業經理人、家臣輪流上陣。你看像福特(Ford),早期是家族掌權,後來就換專業經理人;HP、蘋果(Apple)都是這樣,IBM也 是,一定交互這樣做。如果專業經理人沒有出問題,那很好,他帶來新的刺激,改變了我的DNA,就像器官移植,好的話就是基因改造,如果排斥,就拿掉吧!只 要你有能力,什麼車都能開,什麼人都能駕馭啦。

這個能力,我講的是董事會的能力。董事會就是一個企業文化具體的展現,你只要看一個董事會的成員、他們開會講話的方式,就可以知道這家公司的文化是什麼樣的文化。董事會能「容」,能夠把專業經理人融合到整個公司,那就OK;不能,就是請對方走路,如此而已。

綜觀整件事,其實說穿了不過就是一個組織成長的必然過程,過去戰功彪炳的蘭奇,面對當前的失敗,如果肯放下堅持,選擇成為這個團隊的一員,大家一起向前 走,促成「異族通婚」,那當然是一件美事;即使不是如此,他也可以跟大家握握手笑一笑,瀟瀟灑灑的繼續往前走。合則來不合則去,無所謂誰對誰錯。

專業經理人必須要認清楚,就是短期固然是成敗論英雄!但若是想在企業要進一步發展,要能夠體會:「不自見,故明;不自是,故彰;不自伐,故有功;不自矜,故長。」要和光同塵,不要持盈而驕。

 


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