編者按
在連續十多年高速增長後，外貿行業正在境內外經濟形勢雙重擠壓下體會久違了的徹骨寒意：自去年9月起出口增速逐月遞減，今年1月首現進出口雙向負增長，至今未扭轉下滑趨勢。
部分外貿廠商訂單減少以至無力生存，B2B電商亦是重災區：阿里巴巴利潤、市場份額雙跌退市整頓，環球資源線上增速放緩轉投線下會展，環球市場為擴大影響赴倫敦上市只融到了1億人民幣，網盛生意寶做起了B2C網購比價生意，元老級的萬國網則已經關門倒閉。
中國製造正在迎來最大的挑戰。永安是深圳當地的一家製造企業，它正在經歷從線下到線上的外貿轉型，這究竟是一條陽光大道，還是一條不歸路?
2002年來到深圳創業時，我已經快50歲了。
前半生一直在體制內度過，35歲就做到了上萬人大型國企(湖北儀表集團)的老總，前呼後擁很是風光。但我的大學同學很多都在廣東自己做企業，聚會的 時候開玩笑講我其實沒什麼了不起，資源和成就都是國家的，問我敢不敢像他們一樣白手起家創業。這刺激到了我，我決定就這麼做。揣著幾萬塊錢一個人來到深 圳，在蓮花北租了間房，買一張床墊一睡兩年。
我在1992年就進入了空調行業。當時所在國企軍工轉民用，做汽車空調(津泰空調)，一汽、二汽(東風)、上汽都是固定客戶。後來與法國法雷奧(Valeo)集團合資，一度打算兼併廣東幾家空調廠商開拓家用市場。所以我對珠三角的同行非常熟悉，也在行業裡小有名氣。
當志高空調還是一個小破廠的時候，李興浩(志高空調創始人)想見我得在廣州花園酒店等好幾個小時，他90%的產品都是我一單拿走。1996年志高的 台資股東一夜之間撤資，供應商封門，也是我拿4000萬救的他。雖然李興浩在很多場合都說，沒有我就沒有志高，但聽說我獨立創業，他的反應卻是奉勸我最好 進志高拿1000塊一個月的工資。
我這個人是不服輸的。雖然有很多資源，但我信奉做事不依賴朋友，必須站在對等位置上合作，所以誰也不找。我清清楚楚記得，十年前走在大街上，看見永 安大藥房，覺得這個名字不錯，帶給人健康和平安，便給自己的品牌取名「永安」。招來5名大學生，抓鬮把五大洲分了，一人管一個洲，一個客戶也不認識，就分 頭在各國的B2B網站上、黃頁網站上瘋狂發帖以致於IP地址經常被封。這就是永安故事的開端。
傳統製造如何做到高利潤：品牌+代工+渠道
2002年，全國大約有400家空調廠，行業已經比較成熟，海爾、美的、TCL、志高都已長大，作為後來者只有另闢蹊徑。我的資金不足以拼搶國內市 場，所以做海外。所有中國名牌在海外進的都是KA渠道(連鎖賣場、超市)，價格被壓得很低，沒有多少知名度和話語權，也都做得不好。那麼，避開KA，專攻 它們接觸不到的最終端一級批發商、專賣店便是我的機會。我沒有條件也沒有計劃一開始就自建工廠，早先從珠三角工廠收貨的經歷告訴我品牌和訂單才是王道。所 以，今天看來永安與傳統空調大鱷們的主要差異點，純出口、走終端渠道、100%自有品牌、70%代工生產，都是從公司成立第一天就定下的。
目前，永安的員工規模不足300人，是同行的百分之一乃至千分之一。4條生產線、160人完成30%的產能，其餘均由美的、TCL、志高、格蘭仕4 家企業的工廠OEM。雖然我的年銷售額只是這些代工企業的零頭，但產銷量每年都100%增長。更重要的是我有超過15%的毛利，它們只有1%-2%。這些利潤來自我極低的運營成本，但更主要來自這些代工企業。大賣場、大品牌「壓迫」它們：美的不肯接受低價，伊萊克斯就把幾百萬台的訂單轉到格力， 這便是去年年底的美的裁員危機;沃爾瑪與格蘭仕簽了60萬台的訂單，最後只買走5萬台，格蘭仕於是打碎牙和血吞。我也「壓迫」它們，因為我的訂單量也很 大。在美的和志高專門設有永安部，由他們付工資，專門接我的訂單。
我的訂單來自150個國家的2萬個銷售終端。這些終端客戶祖祖輩輩都靠經營家電專賣店為生，通常有非常好的線下資源，是當地的億萬富翁或家族中有人 是政府議員。除了零售，它們還會接外包工程，比如一片別墅區和一座度假島嶼的空調採購安裝，也會參加政府項目的招投標。由於永安不是超市貨品，價格不像其 他中國品牌那麼透明，又以「皇家貴族血統」來定位和包裝，非常適合這些用途。
這些客戶一部分來自阿里巴巴、環球資源等B2B平台，另一部分則是通過中國駐各國大使館經濟商務參贊處、當地華僑協會和世界各地展會等線下渠道尋找 到的。公司成立第二年，還只有5個人的時候，我就買下了廣交會中國品牌館最大的兩塊廣告牌中的一塊，另一塊是海爾。這一傳統一直持續到今天。在海外展會 上，我們的展位始終與三菱、松下、海爾、美的在一起。我們的客戶並非看不到海爾、美的，但通常中小規模的他們更願意與同等規模的我們合作。一來不會店大欺 客，二來我們有與同類型客戶打交道的豐富經驗。這些終端客戶相對KA來說非常穩固，加上我有很好的利潤，可以抵禦市場波動，甚而在危機中佔得先機。
把危機變成升級機會
今天的永安能在海外市場衝到一線，要感謝2008年的金融危機。
當時，銅價從每噸8萬元一下子掉到了3萬元，空調出口價也從200美金開始跳水。行業內普遍認為這股風潮一個星期就會過去，但我記得2004年銅價 3萬的時候出口價直落到了140美金，預想這次也可能會降到這個價位，於是立刻用讓利8%-10%、請客戶來深圳旅遊看工廠、當場下單現金獎勵等許多方法 不遺餘力地吸引客戶、搶奪訂單。這些客戶的需求其實並未減少，只是各國貨幣對美元大幅貶值，以美元結算，匯兌損失數額巨大難以承受。我提出由永安承擔 50%匯差，對他們而言非常有吸引力。
之所以敢這樣承諾，是因為我賭美國不會容許美元繼續堅挺以影響到出口和就業。雖然有些冒險，但兩個多月後匯率真的下降了，訂單交付時我已不需要支付 這筆費用。待到危機進一步惡化，其他工廠出現訂單荒，我便以優惠的價格與它們簽立了代工合同，將它們的產能變成了永安的品牌，擴充了大量客戶，上到了一個 新台階。
2009年，每個國家都投入了大量資金救市，光中國便是4萬億。惡果是整個市場假復甦，所有工廠猛上產能但很快就出現了歐債危機。歐洲的大客戶為了 減少庫存紛紛削減訂單，但小客戶卻是因為在銀行沒有了額度、開不出信用證才無法下單。我們聯合中國進出口信用保險公司(以下簡稱「中信保」)對他們放賬， 一舉獲得了一大批來自希臘、西班牙、德國、俄羅斯的小訂單，彙總在一起收入也已不菲，而且積累了客戶資源。
所以我堅信每次行業的危機都是企業的機會。這次外貿寒冬，我的理解是，海外買家對中國製造的需求並沒有下降，因為它們的本地製造業所受衝擊更大。中 國工廠接不到訂單，是因為沒有找到方法發現需求、拓展渠道，規模較小的則缺乏融資支持、無法承受壞賬風險。而海外買方資源、運用資金槓桿恰恰是我的強項， 這便是永安此次要逆勢做「品牌+平台」升級的底氣。
整合線下資源、垂直細分是B2B的未來
現有B2B平台如阿里巴巴、環球資源、環球市場都已經足夠大，但買賣雙方除了繳納會員費，與平台沒有實際業務的深度關聯。這就難以把控誠信問題和交易風險，致使有效詢盤的比例非常之低，時有欺詐事件發生，令中國製造的整體形象趨於負面。
過去十年，此類純虛擬平台為重構傳統產業鏈做出了很大貢獻，但我認為它們已經完成了歷史使命。不會馬上消失，但衰退不可避免，未來屬於擁有真實線下資源的行業垂直平台。