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天使投資人王剛：滴滴如何以涓滴之勢直指中國互聯網的龍潭虎穴

真格基金 2016-05-23 19:31

黑馬說

“他賭對了風口，更重要的是賭對了人”，人們樂於稱道王剛對滴滴的“神來之筆”，四年時間，除了高達近萬倍的回報，讓我們一起來聽聽幸運背後的不為人知的“驚心動魄，恩怨情仇”的故事，還有他逐步形成的獨特的投資哲學。本文由天使投資人王剛在 Zhen Master（真格大師講堂）上的分享整理而成。

文|王剛

滴滴是如何打造自己的競爭優勢？

滴滴的股份我一直保留到到今天。因為每次想賣之前，我就去找程維聊天，一聊天就舍不得賣了，因為每次從他的話語當中都能感覺到公司的管理層和業務在飛速進步，不難判斷滴滴正逐步走向更加強大。所有投資人都驚詫於程維的學習能力，因為他跟中國頂級的企業家幾乎都聊過學習過了。

滴滴靠 BD（Business Development，商務拓展）起家，然後逐步提升產品，第三步強化運營，後來高度關註核心技術，到現在專註打造大數據的運維能力，最後靠的是公司的先進的文化和體制以持續響應外部環境的變化，才能贏得持續的競爭力。就像華為的基本法，就像阿里的合夥人制度等等。 

傳統公司走對一個模式，用一個核心能力就能火五到十年，但在移動互聯網時代，你想在三、五年內走完別人十幾年的路，想跟 Uber 競爭，僅靠單一的核心能力是不夠的。 

移動互聯網時代的好公司要有多個維度的競爭優勢，因為這是一場綜合實力的PK，需要沈澱出能夠適應外部環境迅速變化帶來的企業文化，何為企業文化？文化是企業在充分的市場競爭當中，整個團隊沈澱下來的一種狀態，這個狀態並不是一成不變的。要沈澱出能支持你走得很遠的東西。 

眾所周知，阿里的文化很強，騰訊組織進化的也非常好，但是滴滴並沒有完全照抄阿里的價值觀。只取了其中的的兩條，激情和擁抱變化。滴滴在觀察騰訊、阿里是怎麽進化的，從而思考自身應該怎麽進化，看什麽樣的組織結構和體系可以適應未來移動互聯網的高速增長。據我所知，馬化騰和馬雲對於程維和柳青的支持特別大，尤其最近阿里對於滴滴的支持比以前的力度更大了。 

除了學習能力，滴滴的募資能力也堪稱奇跡，累計募資70多億美金，有多少彈藥就能打多大的仗。超級平臺生意的模式往往是贏家通吃，前期五年不賺錢，後期一年賺五年的錢。柳青加盟滴滴的時候把她的得力幹將朱景士也帶來了，柳青和朱景士為滴滴的募資立下了汗馬功勞。

用 Steven 的話說，這種募資的額度和強度，即使在最牛的投行也需要二十個人的小組幹六個月，我們就兩個人、三個禮拜就幹完了。在彈藥上不輸給對手，對打贏這種戰爭極為關鍵。如果融資輸給對方一個數量級，比賽就結束了，因為你已經出局了；稀釋股份是必然的，心疼股份也在情理之中，但“贏”是最重要的。否則這種性質的比賽，失敗的結果就是零。 

滴滴總是能在關鍵的節點上提前人才布局，不惜代價地吸引業內最牛的人加盟，像數據領域的何曉飛教授和葉傑平教授等。因為滴滴服務的司機數量已經有了1500萬之多，這已經進入一個社會學範疇，滴滴為此還請了社會學家。

▲ 王剛在活動現場

如何看待滴滴和 Uber 的競爭？

我們費了非常大的代價和快的合並了。我們的初衷是以為這樣比賽可以結束了，終於可以停止燒錢了。可是後來才發現，國際級的比賽才剛剛開始，一個更強大的對手已經不請自來了。

Uber 是一個能打全球商戰的公司。它國際化的管理及系統性的打法，在全球範圍屢試不爽，滴滴前期陷入被動。滴滴是在出租車的壁壘之上，建設專車。Uber 用人民優步，用高補貼的策略直接顛覆了整個出租行業的價格體系。滴滴處於被迫，全力發展快車，結果發展速度超出我們的想象。

Uber 非常智慧地以 Uber 美國做背書，在中國這個市場上用了中國的人錢，雇中國的經理人，搶占中國的市場份額。我們把他比喻成“侵略”戰爭，他像一個章魚一樣包住了這個地球。滴滴早期的競爭態勢因為碰不到美國而被動，直到滴滴以其人之道還治其人之身。

與其在中國市場上多砸一兩億美金做防禦，遠不如在美國市場做局部的進攻。與其剁章魚的一個足，不如把刀插在他的腦袋和肚子上。滴滴開始投資結盟，全力支持 Lyft，不僅在美國聯合 Lyft，還在整個東南亞聯合一切可以聯合的盟友，共同對付這個“入侵者” Uber。效果非常明顯，Lyft 的崛起，市場份額逐步提升到了25%。迫於競爭壓力，Uber 的營收狀況逐漸變壞，融資壓力日趨變大。

▲ 滴滴和 Lyft 戰略合作對抗 Uber

個人覺得 Uber 當前硬抗的戰略並不明智，掰手腕的一旦陷入僵持，時間就會成為主場的滴滴的朋友。目前看來在中國市場滴滴擁有的是壓倒性優勢。滴滴已經在大幅的提升自己的數據和運維能力，不是當初的小米加步槍了。

Uber 在不能打贏的市場上，維持燒錢過多，而且根本看不到翻盤的希望，而且打全球戰爭，腹背受敵，會越來越被動。如果持續支撐他的600億美金的市值，應該將註意力集中在自己可以壟斷的市場做業務的升級和疊加，而不是在不能贏的市場，大量流血。時間只會成為衛國戰爭這一方的朋友。       

當然在商場上，敵人和朋友是一直在轉換的。最大的敵人也可以成為朋友，最好的朋友也可能演變成為最大的敵人。      

關於神州專車和易到用車，因為這是一個數據型的業務，當不具備規模效應以後，只會意味著最大的投入，最差的產出。在更高的出行體驗的部分，滴滴會更加嚴肅地打造更驚艷的服務。  

滴滴會成為除了 BAT 之外的第四極嗎？

現在的最新說法不是 BAT，是 ATM 了。誰能成為第四極？這個太敏感了，只能說滴滴有機會和潛力。 

要想成為第四極，對於後進入者最重要的一條就是不能陷入寡頭的代理人戰爭。永遠不能低估了寡頭的羈絆的能力。因為你們不在一個數量級上，2000億美金和200億美金這個差的不止是一個段位。所以除了打勝仗以外，外交也顯得尤為重要。有些 CEO 好戰，戰鬥力強，但是這樣的人往往不擅長外交。帝王有帝王的命格，諸侯有諸侯的命格。我看好滴滴的原因是程維和柳青的搭檔使得公司在競爭和外交手段上都比較成熟，很少犯致命的錯誤。 

互聯網行業當中的第二名，還是會很被動。只要第一名不犯致命的錯誤，第二名很難大贏。因為互聯網基本上還是贏家通吃的模式，包括電商，無論是電商，社交，搜索，出行，餐飲，旅行等等。 

時間再放長一點看，還是 CEO 的格局和領導力決定的。CEO 只有建立與時俱進的文化和機制，才能贏得長跑，因行業模式而帶來的護城河可以給你5-10年時間，如果你不具備領導力，總有一天護城河還會被打破。地球是有自轉的，機會和趨勢一直在變化。護城河往往是從內部打破的，因為無法長期凝聚核心的人才。有什麽樣的格局和野心，就有什麽樣的人才追隨你，跑道是可以無限拓展的。 

經濟的冬天，你給創業者的建議是？

創業是一場持久戰，投資也是。不能心存浮躁和僥幸，來日方長，讓時間成為你的朋友。如果創業的動機不純，帶著投機的心態來的，我們的心會很苦，因為，創業是沒有速成班，成功是需要熬的。心態會影響我們行為，我說過很多腦力強大的人未必能做 CEO，因為任何企業都會經歷冬天和持續不斷的挫折和麻煩。

適合創業的永遠是少數。CEO 是鉆石，是稀缺資源。死亡是常態，無論是A輪死，還是B輪死。還是C輪死......冬天總會來臨。這是優秀 CEO 的好機會，這是有準備的 CEO 的好機會。因為競爭更少了。原來在夏季繁茂的非四季常青的植物都枯萎了，不要你去競爭，大自然就幫你把競爭對手擋在了門外。前提是“你還活著”。

▲ 真格系CEO 現場提問

為了活下去我建議大家首先要節省每一分錢。因為你賬上的錢可能是在你盈利以前所擁有的最後的資金。如果你的數據不夠良性，果斷裁員和淘汰，優柔寡斷會害死整個團隊。賬戶的錢要足夠公司活12個月，最好是18個月。      

全面去開源，抓營收，以前認為沒必要收的會員費，交易費，充值，服務費都可以根據公司的業務性質去嘗試。通過收錢去驗證你自己的商業模式。      

如果繼續融資，不要過於計較估值，能拿到錢，活下去是第一位的。到賬速度，比估值更重要。如果獨立 VC 的錢很難拿。可以考慮拿上下遊的戰略資本的錢。只要公司有獨立發展權，互相又可以借力，何樂而不為？

最不建議在這個時候還在為了融資而沖業績。因為這里面的水份很大。未必有人買單，沖業績是需要損耗現金流的。這個時候踩油門最可能的結果是整個公司沖出去掉入懸崖。強大的慣性，踩剎車都來不及。       

很多公司有一個大平臺的夢想，除非你有超常的融資能力，否則在冬天可以暫時擱置夢想，當生意去做。偉大的公司第一天都是從夢想開始的，後來都回歸成做生意。活下去，你才有可能等到成為偉大的那一天。

去賺錢！全公司去賺錢！全公司去賺每一塊錢！  

作為投資人，你是怎麽學習的？你未來的投資理念和投資方向有什麽變化？

不用過度地去羨慕誰，每個人都有自己的優勢地盤，從自己的差異化資源著手，就能找一條最適合自己的路。這個就是獨立思考，既需要腦力，也需要心力。          

我喜歡跟業內的大牛合作，像朱嘯虎，徐新，符績勛等對我的幫助很大。同時 CEO 們也教了我很多。像程維，費岸，張暉，他們才代表一線最新信息和最佳實踐。        

我喜歡看比較薄的書。比如“經書”。我看書的目的是希望激發想象力。我喜歡原創，能著的人和能編的人不一樣。不喜歡把時間花在現象上，盡量研究規律，希望能研究規律的規律。投資項目也好，交朋友也好，看的書也好，都希望是經典。很難，但值得追求。

為什麽在投資中我這麽看重人的比重？無論是天使，VC，PE，還是二級市場等等，我始終覺得人還是最重要的，長期看，人還是最大的變量，早期投資尤其重要。什麽叫觸類旁通，什麽叫由此及彼？

我不會高看多次創業的人。他們的成功率也不一定高。因為彎路太多了，不是少走兩個就可以成功的。一個經驗豐富，但悟性不夠的人也許是在強化錯誤。做創新業務很容易死。我們需要的是懂得通過別人的教訓，豐富自己的經驗的人。思維方式這個東西是跟我們一輩子的，訓練系統的、逆向的思維方式讓我們受益終生。     

一個有趣的現象是，同一個人在不同的心境下的表現會天差地別。可見心態和情緒是會左右我們的智慧的。所謂“定生慧”，便是從浮躁，焦躁中淡定下來，我們思維的美麗就會發揮出來了，創業需要時時刻刻不忘初心，否則我們的行為會變形。         

對我來講投資的是 CEO 的成長和價值承載力。有的 CEO 可以駕馭十億人民幣公司，有的可以駕馭百億市值的公司，有的可以駕馭千億市值的公司。不同的 CEO 所能承載的價值會是很不同的。我們的任務是給不同的 CEO 配置相對應的資源。對應錯了，就是災難。

對我個人來講需要逐步地更換牌桌，不同牌桌承載的籌碼不同，回報結果也不同。隨著牌桌的變化，投資需要考慮的核心要素會增加。但是人作為最重要的核心因素不變。投資早期公司本質是購買 CEO 的時間，投資後期公司本質是購買 CEO 和早期投資人的時間。買更大的確定性，享受指數級的增長。       

投資除了看風口之外更要尊重周期，就像四季更替。夏天和冬天轉換的時候持幣還是持股是個大是大非的決策。跟隨周期一起呼吸，能穿越三個周期而不掉下去，你無疑就是世界上大神級的投資人了。

在春夏繁榮的時候，投資人的錢比較容易拿，好像任何人都可以做 CEO，其實冬天的時候，很多的非四季常青的植物就被凍死了，這些 CEO 就被淘汰了。非現象級的剛需的事情才是我們要投資的事，能夠建立護城河的公司才是我們要尋找的公司，能夠穿越N個周期的而不死的鋼鐵俠才是我們要尋找的 CEO。

另外我們需要持續地擴展我們的邊界，認識自己並走出自身的局限性，尋找長長的坡，在大的行業里，比如人工智能和電動汽車，還有基因工程等領域跟人合作。時刻提醒我們自己有些時候即使行業選對了也無濟於事，最危險的事情是賭對了行業，賭錯了公司。

謝謝真格系的 CEO 們的時間！

▲ 王剛與王強

王強：你要試著馴服你的心

王強（真格基金聯合創始人）：今天王剛以企業家和投資家的雙重身份，實際上就回答了一個問題，或者提供一個啟示：什麽是一個企業的偉大性？或者是一個領導者的偉大性？下面我花十分鐘來談談今天聽講的感觸。 

我覺得從王剛的分享中我可以得到一個啟發，經營者可以分三類：一類是不願動腦的人，他沒有對從事領域的深度了解。疏於動腦，盲目照搬，包括文化也是平行地移植，模式直接套用。這樣的企業，只是早死和晚死的問題。 

第二類稍微好一點，是善於動腦的人，做事有自己的一套程序，有可能按部就班地往前推進，但是他也不足以構成引領優秀企業的全部要素。 

你必須要用心，思考如何用心，而不是單純用腦。你要試著去馴服你的心，把讓你心緒波動的、為之煩燥的東西變得更溫順，讓你看的更遠。有了這樣的條件，才能回到王剛談到的兩個大問題：一個是企業的價值觀；另一個是生存的世界觀和方法論。那麽王剛所談的生存價值觀是什麽呢？就是對於一個負責任的、有道德的企業家而言，公司的「生存」是最高的道德。

無論是每一輪的融資，還是每一輪為合並而試圖進行的談判，背後都回答了一個問題：什麽叫負責任？負責任就是為了企業現階段的生存和發展，創始人要不計代價，包括股權的稀釋。 

有些 CEO 會為了利益而犧牲企業的生存，這個是非常愚蠢的，大部分失敗者都是這樣的。而王剛剛才給我們分享了一個偉大的道理，就是為了生存，不計代價。 

因為你知道活著是最重要的東西，公司若死了，一切都免談，價值無從實現。當你把公司的生存作為最高追求的時候，實際上你既保護了投資人的利益，也保護了自身的利益。當你不惜代價的時候，你必然會產生大的格局，若你為了短期利益，而去犧牲生存機會，你不可能產生大格局。 

格局是什麽？在我看來，就是當你不願意做，但是你不得不做的時候，你選擇了做，這叫格局。否則的話，你只有格，沒有局。 

只有那些特別堅強，具有忍耐力和明凈之心的人，才能在這個信息紛擾的世界中，構築出屬於自己的思維方式和行動方式。也只有這種與眾不同的思維方式和行動方式，才可能在慘烈的競爭中，殺出一條血路來。 

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滴滴天使投資人王剛：一個CEO需要經歷三次蛻變，領導能力的蛻變最為重要

投資人說 2016-11-27 07:56

本文由微信公號投資人說（ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

如何才能當好一個CEO呢？作為一個創業者，我對於這個問題有兩點認識：

首先，CEO不能裝酷。創業絕非一帆風順，起起落落在所難免，一旦自己犯錯誤了，就要跟團隊開誠布公，對他們說，很抱歉，這次我犯錯誤了；其次、CEO一定要找比自己強的人加入。人才的競爭是關乎企業未來最重要的競爭，不要非常在意成本，如果一開始就考慮成本問題，可能就很難招到好的人。

最近，投投讀到了一篇講這類問題的文章，作者是著名早期投資人王剛先生，文中他總結了自己陪伴滴滴成長過程的感悟。或許他的心得，能幫你打開一些心結。

文章首發於公眾號柳枝行動（ID：liuzhixingdong），經授權發布。

1、CEO的三次蛻變

2012年，我和另外三個合作夥伴想一起創業，後來由於我們幾個都是做B2B的，而且公司股份分配不均，於是我就幹脆轉換了一個思路：你們去做CEO，我直接蛻變做投資人，我願意跟你們一起想主意、出錢，一起面對各種困難和壓力。

現在看來，如果我四年前沒有轉變思維，想要自己創業搞個滴滴出來，肯定做不了這麽大，也絕對不是今天這個局面，可見思維的蛻變帶給我們的好處。

現在也有很多人出來創業，我分享一下創業當中的痛苦蛻變。我覺得在創業的過程中，CEO需要經歷三次蛻變：

第一次蛻變：領導能力上的蛻變。隨著公司及人員規模的擴大，CEO需要在領導能力上有所突破，這也是最為重要的蛻變。

比如，在一家只有10個人的公司中，老板需要靠下屬將公司團結在一起，老板會因為強大的慣性而經常去贊揚下屬，講了一年之後，感覺「假話」似乎也已經變成了「真話」。但是，當公司擴大到100人規模的時候，一個老板再用帶10個人的方法去帶100人是沒用的，因為100人規模的企業中只靠下屬沒用，要靠管理。

公司歸根到底還是一個組織，需要員工有強大的執行力，但是很多100人規模的公司經常是規定完了制度又搞特例，這就相當於白白規定了制度。

而當一家公司從100人規模增長到500人規模時，CEO又要面臨新的蛻變問題。因為100個人靠管理就可以了，但500個人規模的公司只靠管理也是沒用的，CEO還要找方向和新的產業機會。再往後，當公司人員規模達到1000~2000人的時候，CEO要面臨各種短期和長期的問題，如果一家公司沒有長期規劃和組織文化，就很難走得長遠。

不過，我覺得創業者在領導能力蛻變過程中是有一個共性可言的，那就是：無論你是做主管、經理、總監還是做總經理乃至總裁，把你的下屬培養成你，這就是你成功的捷徑。

有人可能會認為下屬是為我幹活，“把他培養成了自己，我做什麽？”，那你就上去，人的能力絕對沒有天花板。如果你不能把下屬培養成你，那就招一個比你還牛的人進來，把你的能力撐破。

昨天晚上我和程維聊天的時候，他說自己在招一個人，預算是1.2億美金，真是財大氣粗。他的這個魄力讓我十分敬佩，其實在滴滴里面比他薪資靠前的還有一大把。勇於Offer比你薪資高的人，這樣你的公司才會有成長。

第二次蛻變：心態上的蛻變，CEO要回歸到為公司服務的這個定位上來。以前很多CEO都認為我是老大，員工要為我努力，員工比我牛自己就會很痛苦。

我想再強調一下的是，你公司最大的成功就是把下屬培養成你，老板就是要把指標分給下面每一個人，讓團隊建立你的夢想。你要記住每一個成員的夢想，因為你的下屬只為他自己的夢想而工作，所以你要牢記下屬心中的欲望和野心是什麽，試想公司每一個人的夢想都基本實現了，那你的夢想實現起來還會很難嗎？

第三次蛻變：自身能量場的蛻變，CEO需要節省更多的時間和精力去提升自己。每個人都有自己的機會成本，原來別人加我微信我會礙於面子全通過，後來我發現有點虛偽，覺得自己被「臉」綁架了，很多人找我，我選擇見或不見都很痛苦。所以後來我反思，很多人在找我，但是我沒有辦法決定我自己想見的人，沒有精力來提升自己的能量場，這是一件非常痛苦的事情。

其實，如果自己的圈子和做的事不變，就不可能進步，也不可能蛻變，「平飛容易，爬升難」。所以我就想辦法控制數量，節省出更多的精力去見更有能量的人，因為我也需要成長。不過，我會用媒體、工具、會議等大眾傳播的方式分享自己最近思考的精華，服務社會。 

2、創業失敗的原因

隨著公司的變化，創始人和管理者在不變蛻變，但其實不變的就是商業本質。

比如，滴滴要成為一家平臺型公司，必須要有良好的VC生態。滴滴不可能把各個機會都做了，所以自行車就不應該滴滴自己做，滴滴應該做無人駕駛，如果這個事情沒做好對公司來說就是災難，而自行車市場是對滴滴整個市場的一個有利補充。

ofo在商業本質上仍是租賃，不是網絡平臺的模式。我們看中ofo主要是因為它的車子騎起來好騎，好騎很重要；其次就是性價比；另外，ofo團隊的思考也比較接地氣。後來，ofo融資非常瘋狂，一個月就完成了兩輪融資。這也讓我聯想到，現在一些創業者失敗的原因，我覺得有這兩個：

1）、創業者自身領導力的瓶頸；

2）、創業者被商業的本質絆倒了。

實際上創業者一定要區分什麽是網絡紅利，什麽是流量紅利，什麽是自身的核心競爭力。現在有很多創業者做電商，我認為電商的本質其實是商品的豐富性和性價比，而不是快遞。當你的商品豐富性不夠的時候，用快遞來彌補只是一個窗口期，而你最終目的是要繼續贏得商品的豐富性。如果商品豐富性沒有根本性的改變，你是沒有價值，因為社會化物流會把你的優勢消耗殆盡。

再以互聯網餐飲公司來舉個例子。我不看好互聯網餐飲公司，這是典型的形式大於內容。因為餐飲公司最核心的是味道，味道不好講再多的形式沒用。

3、我的投資標準

我覺得投資跟賭博有些類似，不過賭博成功率約20%，而投資成功率有5%就很不錯了。另外，投資跟賭博的區別還在於，賭博是希望當即看到回報，而投資則比賭博更需要長遠的眼光、耐心和等待。

我的投資邏輯就是只投人，這里我主要看三點：正不正直、聰不聰明、有沒有領導力；我不投也看三點：虛偽不虛偽；自私不自私；有沒有帶兵打仗的經驗，很多管理者做管理時都渾然不知自己的員工被自己管得多痛苦。

另外，如果碰到兩個看好的創業項目，那麽如何PK兩個CEO的實力？我覺得衡量標準不是看CEO這個人的競爭力，而是看他團隊的競爭力。比如你看馬雲帶的哪些人，再看我們帶的哪些人，就知道我們差什麽東西了。

如果有創業者想找我融資，我希望你不要跟我講大數據、人工智能之類的東西，你要講就講自己是不是最努力的一個，做投資最危險的就是賭對了行業沒賭對人。

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王剛、沈南鵬、包凡、吳聲、朱嘯虎五位大佬，告訴你如何過好 2017 年

真格基金 2016-12-29 10:06

本文系真格基金（微信ID：zhenfund）授權i黑馬發布

有人說，創業是一件“天時、地利、人和”缺一不可的小概率事件。即使聽過很多道理，也不一定能在創業這條路上走明白。

對創業者來說，如何才能過好 2017 年？不妨聽聽他們的真誠建議。

王剛：賭對了風口，更賭對了人

滴滴的啟示

傳統公司走對一個模式，用一個核心能力就能火五到十年，但在移動互聯網時代，你想在三、五年內走完別人十幾年的路，想跟 Uber 競爭，僅靠單一的核心能力是不夠的。 

移動互聯網時代的好公司要有多個維度的競爭優勢，因為這是一場綜合實力的PK，需要沈澱出能夠適應外部環境迅速變化帶來的企業文化，何為企業文化？文化是企業在充分的市場競爭當中，整個團隊沈澱下來的一種狀態，這個狀態並不是一層不變的。要沈澱出能支持你走得很遠的東西。 

眾所周知，阿里的文化很強，騰訊組織進化的也非常好，但是滴滴並沒有完全照抄阿里的價值觀。只取了其中的的兩條，激情和擁抱變化。

創業是一場持久戰，投資也是。不能心存浮躁和僥幸，來日方長，讓時間成為你的朋友。如果創業的動機不純，帶著投機的心態來的，我們的心會很苦，因為，創業是沒有速成班，成功是需要熬的。

不喜歡把時間花在現象上，盡量研究規律，希望能研究規律的規律。

非現象級的剛需的事情才是我們要投資的事，能夠建立護城河的公司才是我們要尋找的公司，能夠穿越 N 個周期的而不死的鋼鐵俠才是我們要尋找的 CEO。

沈南鵬：給創業 CEO 的四點建議

定戰略 重產品 帶團隊 算好賬

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麽多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關註的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關註和保持敏感的一個數字。第二個數字是單位經濟（unit economics）。

包凡：中國創投產業向何處去？

割據 分裂 合並 統一

過去的幾波浪潮不能算是真正意義上的技術創新驅動，而是商業模式的創新。商業模式怕就怕在，你只要被巨頭摸清楚底細，你能幹，它也能幹，拼到最後就是拼資源，優勢自然又回到了巨頭手中。

我預感未來幾年內，人工智能、大數據、包括生命科學和信息技術的發展，會使得技術創新真正成為中國當前“破局”的關鍵，這對於不管是創業者還是投資人都是好事。

國內 A 股市場套現很方便，上市公司流動性比在美國方便許多，這是一些人希望看到的。對於創業者而言，你們需要看清楚自己的公司更適合在哪個市場發展，能讓公司做到資源配置最優的市場才是好市場。

其實追問到靈魂深處，每個人想要的東西是不一樣的。但正是人們所追求的終極目的存在差異，才使得那些優秀的公司結束對抗、產生合並的可能。在選擇投資人的時候，應該更多地為公司長期的戰略規劃做準備，而不是盲目去擡高自己的估值。

吳聲：一切商業皆內容，一切內容皆IP

四段論 造物方法

偉大的運營，並沒有 C2C、B2C 的優劣之分，關鍵在於有沒有真實的、流淌進心靈的內容，能在一瞬間打動你的用戶。

內容體系構建的本質並不是純粹的文案輸出，在做內容體系構建之前，你需要完整地梳理清楚你的戰略和商業模式。

要通過內容體系的構建來梳理產品和用戶的關系，進而完成營銷、市場和品牌體系的構建。直播也好，短視頻也罷，重點是找到我們的稟賦，去洞察新的生活方式→發現新的場景→創意地運用新平臺和技術進行呈現→定義新品類。在這個四段論里，要讓內容流淌進人心，讓企業擁有魅力人格，從而基於這種品牌和輸出與用戶的情緒形成廣泛和持續的共振。

今天企業的核心競爭力是內容力。是基於用戶眼球的爭奪，內容是性價比最高的流量，承載的是新客獲取、老客留存、品牌建設與提升的諸多功能集合，我們要借助微信+、頭條+、短視頻+、直播+、VR+抓緊形成內容生產與分發的能力。

眼下這些品牌機會，我用「造物方法」把它們歸為四個維度：眾籌感、儀式感、溫度感、卷入感。每一項都指向用戶獲取、運營、留存、複購。為什麽你在機場買的零食就是手信、好好的筆記本叫做手賬、捏兩盤泥就成了手作？因為它們經歷了儀式、提高了溫度、卷入了記憶、註入了感情。

朱嘯虎：如何在下一個風口中殺出血路？

節奏 價值 口碑 

我一直覺得風口不是一蹴而就的，而是建立在很多歷史積累的基礎上。

千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字，證明這個時間點是真的快到了以後再出手。做的太早很容易成為先烈，即使你熬到了風口來了以後，這個風口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他們也熬到了風口來的時候，但思維、DNA 已經不適合那個風口。

就近，從大的風口來說，我覺得唯一可以預測的就是人工智能。

對於創業者來說，需要關心的是商業模式是否成立，一定要知道自己在解決什麽問題，不能只想到一個概念，而是要清楚想解決什麽問題、給用戶提供什麽價值。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望；同時要對創業的節奏、融資的輪次把握好。

真正好的產品一定會獲得強口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。我們只喜歡用一種補貼，就是靠補貼來清場。當初滴滴打代駕、打拼車就非常典型的案例，靠資金優勢來擠壓市場，用補償去清場。

投資人到底在關心什麽事情？我覺得投資人非常關心毛利的變化趨勢——毛利可以低，但是要有提高的潛力。這反映了企業到底有沒有給用戶提供價值，如果你給用戶提供的是真正有價值的，那毛利率是可以提高的，總有一天會覆蓋上你的成本。

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王剛、沈南鵬、包凡、吳聲、朱嘯虎五位大佬，告訴你如何過好 2017 年

真格基金 2016-12-29 10:06

本文系真格基金（微信ID：zhenfund）授權i黑馬發布

有人說，創業是一件“天時、地利、人和”缺一不可的小概率事件。即使聽過很多道理，也不一定能在創業這條路上走明白。

對創業者來說，如何才能過好 2017 年？不妨聽聽他們的真誠建議。

王剛：賭對了風口，更賭對了人

滴滴的啟示

傳統公司走對一個模式，用一個核心能力就能火五到十年，但在移動互聯網時代，你想在三、五年內走完別人十幾年的路，想跟 Uber 競爭，僅靠單一的核心能力是不夠的。 

移動互聯網時代的好公司要有多個維度的競爭優勢，因為這是一場綜合實力的PK，需要沈澱出能夠適應外部環境迅速變化帶來的企業文化，何為企業文化？文化是企業在充分的市場競爭當中，整個團隊沈澱下來的一種狀態，這個狀態並不是一層不變的。要沈澱出能支持你走得很遠的東西。 

眾所周知，阿里的文化很強，騰訊組織進化的也非常好，但是滴滴並沒有完全照抄阿里的價值觀。只取了其中的的兩條，激情和擁抱變化。

創業是一場持久戰，投資也是。不能心存浮躁和僥幸，來日方長，讓時間成為你的朋友。如果創業的動機不純，帶著投機的心態來的，我們的心會很苦，因為，創業是沒有速成班，成功是需要熬的。

不喜歡把時間花在現象上，盡量研究規律，希望能研究規律的規律。

非現象級的剛需的事情才是我們要投資的事，能夠建立護城河的公司才是我們要尋找的公司，能夠穿越 N 個周期的而不死的鋼鐵俠才是我們要尋找的 CEO。

沈南鵬：給創業 CEO 的四點建議

定戰略 重產品 帶團隊 算好賬

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麽多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關註的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關註和保持敏感的一個數字。第二個數字是單位經濟（unit economics）。

包凡：中國創投產業向何處去？

割據 分裂 合並 統一

過去的幾波浪潮不能算是真正意義上的技術創新驅動，而是商業模式的創新。商業模式怕就怕在，你只要被巨頭摸清楚底細，你能幹，它也能幹，拼到最後就是拼資源，優勢自然又回到了巨頭手中。

我預感未來幾年內，人工智能、大數據、包括生命科學和信息技術的發展，會使得技術創新真正成為中國當前“破局”的關鍵，這對於不管是創業者還是投資人都是好事。

國內 A 股市場套現很方便，上市公司流動性比在美國方便許多，這是一些人希望看到的。對於創業者而言，你們需要看清楚自己的公司更適合在哪個市場發展，能讓公司做到資源配置最優的市場才是好市場。

其實追問到靈魂深處，每個人想要的東西是不一樣的。但正是人們所追求的終極目的存在差異，才使得那些優秀的公司結束對抗、產生合並的可能。在選擇投資人的時候，應該更多地為公司長期的戰略規劃做準備，而不是盲目去擡高自己的估值。

吳聲：一切商業皆內容，一切內容皆IP

四段論 造物方法

偉大的運營，並沒有 C2C、B2C 的優劣之分，關鍵在於有沒有真實的、流淌進心靈的內容，能在一瞬間打動你的用戶。

內容體系構建的本質並不是純粹的文案輸出，在做內容體系構建之前，你需要完整地梳理清楚你的戰略和商業模式。

要通過內容體系的構建來梳理產品和用戶的關系，進而完成營銷、市場和品牌體系的構建。直播也好，短視頻也罷，重點是找到我們的稟賦，去洞察新的生活方式→發現新的場景→創意地運用新平臺和技術進行呈現→定義新品類。在這個四段論里，要讓內容流淌進人心，讓企業擁有魅力人格，從而基於這種品牌和輸出與用戶的情緒形成廣泛和持續的共振。

今天企業的核心競爭力是內容力。是基於用戶眼球的爭奪，內容是性價比最高的流量，承載的是新客獲取、老客留存、品牌建設與提升的諸多功能集合，我們要借助微信+、頭條+、短視頻+、直播+、VR+抓緊形成內容生產與分發的能力。

眼下這些品牌機會，我用「造物方法」把它們歸為四個維度：眾籌感、儀式感、溫度感、卷入感。每一項都指向用戶獲取、運營、留存、複購。為什麽你在機場買的零食就是手信、好好的筆記本叫做手賬、捏兩盤泥就成了手作？因為它們經歷了儀式、提高了溫度、卷入了記憶、註入了感情。

朱嘯虎：如何在下一個風口中殺出血路？

節奏 價值 口碑 

我一直覺得風口不是一蹴而就的，而是建立在很多歷史積累的基礎上。

千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字，證明這個時間點是真的快到了以後再出手。做的太早很容易成為先烈，即使你熬到了風口來了以後，這個風口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他們也熬到了風口來的時候，但思維、DNA 已經不適合那個風口。

就近，從大的風口來說，我覺得唯一可以預測的就是人工智能。

對於創業者來說，需要關心的是商業模式是否成立，一定要知道自己在解決什麽問題，不能只想到一個概念，而是要清楚想解決什麽問題、給用戶提供什麽價值。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望；同時要對創業的節奏、融資的輪次把握好。

真正好的產品一定會獲得強口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。我們只喜歡用一種補貼，就是靠補貼來清場。當初滴滴打代駕、打拼車就非常典型的案例，靠資金優勢來擠壓市場，用補償去清場。

投資人到底在關心什麽事情？我覺得投資人非常關心毛利的變化趨勢——毛利可以低，但是要有提高的潛力。這反映了企業到底有沒有給用戶提供價值，如果你給用戶提供的是真正有價值的，那毛利率是可以提高的，總有一天會覆蓋上你的成本。

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從滴滴到ofo，盤點那些“朱嘯虎+王剛”跟投500億美金的項目

IT橘子 2017-05-18 14:03

來源 | IT橘子（ID：itjuzi521）

文 |  Hunfool

從打車大戰中的「滴滴打車」到共享單車大戰中的「ofo」，再到最近莫名火的一塌糊塗的充電寶租賃中的「小電科技」——近幾年這幾個用熱錢砸起來並迅速跑出獨角獸的熱點領域中，背後都站著一對組合，金沙江的朱嘯虎和天使投資人王剛。

根據 IT 桔子統計，由這對搭檔合作參與早期投資的 10 家公司中，一半與共享經濟有關、7 家進入 C 輪階段，目前所投項目的最高估值超 500 億美金。

欣賞下朱嘯虎和王剛的代表作「滴滴出行」的融資記錄：

*滴滴出行獲投信息，來源於 IT 桔子

而在去年，朱嘯虎和王剛又入局了共享單車，兩人在 ofo 還處於 A 輪階段、只做校園市場的時候就已經成為其投資方，隨後為 ofo 引來了各方資本的入局，並與其最大的競爭對手摩拜單車上演了一場資本大戰。在資本熱錢之下，獨角獸成長速度再次打破記錄。

按照「王剛投完朱嘯虎投, 朱嘯虎投完經緯投, 經緯投完戰略資本投」的節奏，現在的 ofo 背靠阿里，摩拜依附騰訊，後面跟著一批同樣拿到大錢小錢的共享單車品牌——當年的打車大戰在從四輪轉移到兩輪。

這是 ofo 的融資歷史：

目前共享單車戰局還在繼續，後續發展如何還有待觀察，但朱嘯虎和王剛作為 ofo 早期投資人，在這背後扮演的角色實在耐人尋味。

從之前《財經》雜誌封面報道的文章「共享單車：資本局中局」中，我們也能一窺投資人在所投項目背後的各種「內幕」，尤其是對於這種資本「催熟」的項目，投資人的影響至關重要。

同樣從今年的三、四月份開始，當單車大戰還在硝煙彌漫時，「共享充電寶」莫名其妙的火了起來，而打響這場大戰第一槍的正是由朱嘯虎和王剛同時押註的充電寶租賃公司——小電科技。隨後幾天內騰訊、紅杉資本、高榕資本等紛紛進入小電科技的 A、B 輪，僅一個多月，小電科技就完成了 3 輪融資，總額超 4.5 億人民幣。

而在這中間，還不斷有新的充電寶公司拿到投資，就連聚美優品陳歐也入局充電寶之爭，並引來王思聰的「隔空互撕」，儼然將小小的充電寶炒得大熱。

*小電科技獲投信息，來源於 IT 桔子

在打車大戰、共享單車大戰、共享充電寶大戰這幾個現象級風口的背後，我們都看到了朱嘯虎和王剛的身影，這是被大家所熟知的三個典型領域。那麽，還有沒有其他兩人合作的，不被眾人所熟知的項目呢？於是，我們深扒了 IT 桔子的數據庫，又尋找到了其他幾個兩人的合作項目。

深挖朱嘯虎和王剛合作的那些不為人熟知的項目

1、衣二三

*衣二三獲投信息，來源於 IT 桔子

衣二三是一家定位於為一二線女性白領提供時尚服裝租賃服務的電商平臺。其主打的是共享時裝/衣櫥的概念，具有「包月換衣」的時裝共享平臺。用戶通過包月訂購的方式成為會員後，即可在平臺上不斷換穿時裝。

關於共享衣櫥/服裝租賃平臺，目前處於第一梯隊的國內玩家還有多啦衣夢、女神派等，但是走到 B 輪階段的僅有衣二三一家公司。

實際上在線服裝租賃在美國、日本等國家早就已經興起，於 2014~2015 年迎來爆發，而其中的標桿公司 Rent The Runway 已經跑到了 E 輪階段，行業開始進入整合期。而在中國，該市場正處於新興發展階段，所以也是資本下註的一個細分方向。

我們可以從衣二三的融資信息中看到，金沙江創投（朱嘯虎）和王剛在 A 輪階段就已經入局，隨後又有 IDG、真格基金等一線投資機構進場。至於衣二三最後能不能從該細分領域跑出來，像美國公司 Rent The Runway 一樣成為該領域的領頭羊還有待進一步觀察，但是從資本方來看，可能性確實很大。

2、回家吃飯

*回家吃飯獲投信息，來源於 IT 桔子

回家吃飯是一個家庭廚房共享平臺，致力於挖掘美食達人，與身邊飯友共享家庭美味。平臺經過實地上門認證、衛生標準核查、專業服務培訓和上門拍照試吃等，已發掘上萬家民間「美食家」。家廚以配送、上門自取、提供堂食等多種方式，為忙碌的上班族，不願下廚的年輕人提供安心可口的家常菜。解決對健康飲食的需求與富余生產力的對接問題，創造一種全新的生活方式。

主打私廚共享的創業公司在 2015 年 O2O 概念比較火的時候，有好幾家公司都拿到了融資，如：覓食網絡 、媽媽的菜、我有飯等。但根據 IT 桔子收錄的信息顯示，媽媽的菜和我有飯已經關閉或轉型，而覓食網絡的最新融資時間距離現在已有兩年時間，且官網已經打不開，可能也停止運營了。

但回家吃飯仍獨領風騷的進入了 C 輪階段。公司最早期的天使輪、A 輪投資人分別是王剛和朱嘯虎。

3、樓里

*樓里投獲投信息，來源於 IT 桔子

樓里是一個智慧社區信息共享平臺，旨在幫助 3 公里範圍內的居民、商戶和政府機構建立聯系，讓社區生活變得有趣和方便。主要功能有：生活信息發布、即時通訊、便民服務、繳費維修、報警等。產品以常住居民為目標用戶，嚴格審核身份，構建了一個真實的、實用的鄰里生活社區。

金沙江創投（朱嘯虎）和王剛分別在樓里種子輪和天使輪階段的時候入局。

4、典典養車

*典典養車獲投信息，來源於 IT 桔子

典典養車專註於為車主提供剛需的養車服務（違章繳費、年檢、車險、加油充值等）和標準化的到店汽車養護服務（洗美，快修快保，鈑金油漆、輪胎等）。為了解決到店服務的標準化問題和質量把控，「典典養車」推出「典典汽車服務連鎖」，以平臺的身份整合線下連鎖門店，正式推出直控加盟計劃，打造汽車後服務行業里的「如家」。

解決行業里信息不對稱，服務不標準，技師培養，供應鏈效率等一系列問題，典典養車致力於建設汽車後服務業里的一站式小生態。

同樣，典典養車的天使輪和 A 輪投資人分別是王剛和朱嘯虎。目前，典典養車已經跑到了 D 輪階段。

5、學樂雲教學

*學樂雲教學獲投信息，來源於 IT 桔子

學樂雲教學是利用互聯網、大數據應用技術構建的服務於教育管理部門、學校、教師、學生、家長、第三方合作商等七邊群體的教育生態圈平臺，專註於 K12 教育信息化平臺開發與運營。

學樂雲教學於 2016 年 10 月完成 2 億美金的 C 輪融資，而王剛和金沙江創投（朱嘯虎）在 A 輪階段就已經成為其股東。

6、齊材網

*齊材網獲投信息，來源於 IT 桔子

齊材網是一家一站式建材采購平臺，打造連接建材廠商與裝修小微企業的 B2B 交易服務，為終端小 B 客戶提供建材采購及供應鏈服務。

齊材網的天使輪和 A+輪融資分別由王剛和金沙江創投（朱嘯虎）投資。

7、宜雲健康

*宜雲健康獲投信息，來源於 IT 桔子

宜雲健康是一家結合醫療行業現狀，深入發掘護理對病人的價值，利用移動互聯新技術，幫助入院病人了解疾病、了解基本護理知識，引導病人形成重視護理的意識，並確實幫助到病人康複，專註服務於住院病人的高新技術公司。

公司旗下產品「康複助手」致力於為病患提供貼心的康複指導，病患可以直接通過手機 App 獲取為病患精心整理的與病患相關的信息。

公司於 2015 年 6 月拿到了來自金沙江創投（朱嘯虎）與王剛合投的數百萬美元 A 輪融資。

朱嘯虎和王剛的合作項目有啥特征？

總結朱嘯虎和王剛合作的這 10 個項目，我們有以下幾個發現：

第一、兩人合作的項目中有一半是主打「共享經濟」概念的公司，包括：滴滴出行、ofo、小電科技、衣二三、回家吃飯，涉及到了共享汽車、共享單車、共享充電寶、共享服飾/衣櫥、共享廚房/私廚；

第二、兩人合作的項目中超過三分之一是阿里系創業者成立的公司，包括：滴滴出行、小電科技、回家吃飯以及典典養車，這些項目有個共同特點就是「重運營」。朱嘯虎曾經在談如何選人的時候提到：「在重線下運營的案子里，偏好阿里出來的人，他們才知道怎麽做線下。」而王剛偏好阿里系創業者自不用說，因為他本人就是從阿里出來的；

第三、兩人合作後的項目往往更易撬動資本桿杠，吸引其他投資人或者投資機構蜂擁而至（當然這也少不了他們在中間的周旋）。從打車大戰、單車大戰、充電寶大戰就可以一窺兩人在現象級「風口」上面扮演的角色。並且兩人合作的 10 家公司中有 7 家都已經進入了 C 輪階段，可見「成功率」之高。

當然，我們這里僅指「資本的成功率」。

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王剛：從投資人到CEO

在中國投資界，能夠憑借一己之力呼風喚雨的人並不多，王剛算得上一個。

王剛的得意之作是6年前用70萬元投資滴滴，如今使他獲得數十億元的回報。有人戲稱，70萬元能夠在北京買一個廁所，也能投出像滴滴這樣偉大的公司。

在公眾場合露面時，王剛的打扮永遠是仙風道骨的。5月，一身黑色中裝的王剛出現在第一財經記者面前，沒有熱情洋溢的寒暄。在投資界是經歷過大風大浪的人，讓他顯得異常理性和平靜，不了解他的人也許會覺得他有點冷漠。他說話的語氣不緊不慢，沒有太多表情。他思維縝密，表達嚴謹，冷場的時候，並不是他的話講完了，而是他仍舊在思考如何更加確切地讓人理解他的意思。

在這樣一位一絲不茍、守口如瓶的嚴謹投資人口中，記者要得到投資內幕幾乎不可能，也很難想象王剛會對滴滴何時上市做出評論。在王剛看來，滴滴可以看作是他已經“成年”的孩子，不用太多照料也能獨立長大。現在，他需要把更多精力放在他的“新生兒”滿幫身上。

放手給CEO

王剛表示，他迄今為止投了70多個公司，但真正吸引他做CEO的公司只有滿幫。“我很難找到這樣一個‘賽道’，既有高科技、無人駕駛，又有金融、交易，還能做國際化，這太難找了。”

在王剛的投資生涯中，他最擅長的是發現像滴滴創始人程維這樣具有超強潛力的CEO，給他們建議，扶他們“上馬”。雖然像程維這樣的“千里馬”可遇不可求，王剛半開玩笑地說，每次想賣滴滴股份之前他就去找程維聊天，一聊天就舍不得賣了。

滴滴上路後，王剛自稱過了幾年“閑雲野鶴”的日子，有時一周見不到幾個人。他曾很長一段時間把主要精力放在研究禪宗與中國傳統文化上。

在投資滴滴前，王剛曾在阿里巴巴任職超過十年，主管過支付寶商戶事業部。阿里巴巴的經歷對於王剛後來事業的崛起起到奠基作用。他在總結自己的特點時說，阿里多年的培養讓他有較強的平臺基因和豐富的商務經驗，喜歡抓業務的本質，也樂意與CEO們一起討論競爭策略，打磨商業模式。而正是後者，讓他具備了成為一名成功天使投資人的素質。

作為滴滴的創始投資人和前董事會成員，王剛了解滴滴發展的完整歷程，對滴滴的快速成長起到關鍵作用。他是程維的伯樂，也是程維背後最堅定的支持者和軍師。王剛曾表示：“程維遇到我是他的運氣，我遇到程維是我的福氣。”

2012年王剛從阿里巴巴離職，和程維一拍即合決定做共享打車軟件。王剛曾表示：“滴滴的團隊沒有一天是平靜的。我不誇張地說，我們是‘來不及喘氣，天天是高潮’。不是競爭出狀況、政策有風險，就是開打價格戰，兩三年來沒消停過。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。”

經過6年時間的發展，滴滴已經成長為一家估值超過500億美元的獨角獸企業。雖然是滴滴的重要股東，但王剛稱並不會過多地幹涉公司的經營發展。“放手給CEO”也是他的投資原則。

5月，在貴陽舉行的中國國際大數據博覽會期間，王剛與第一財經記者聊起他人生事業的新目標。王剛自去年12月起擔任新成立的運力平臺滿幫集團CEO，在他看來，這不是一家追求狼性的企業，而是追求人性的公司。

再造“貨運界滴滴”

在滴滴一統中國出行平臺市場後，王剛相信，貨運物流將會是下一個風口，他整合了貨車幫和運滿滿兩大貨運平臺。王剛也由幕後被推向臺前，出任新公司的董事長兼CEO。

規模和技術是王剛進行投資的兩大核心理念。王剛認為，企業成功的短期壁壘是規模優勢，中期壁壘是核心技術，而長期來看，最核心的壁壘在於企業文化。

在貨車幫和運滿滿的合並過程中，談判甚是艱難，這是兩個曾經勢不兩立的競爭對手，要坐到一起本身就很不易，現在還要面臨企業文化上的整合。為此，王剛在成立滿幫的第一天起，就提出了“圓融合一”的管理思想和“四顆心”的文化，他甚至親自設計了公司的Logo。

“將心比心、公心、匠心和一切以客戶為中心，這背後就是合一的思想。”王剛告訴第一財經記者，“萬物互聯，最主要是人心的聯結，避免陷入‘智慧有余，慈悲不足’。”

貨車幫CEO羅鵬回憶道：“去年9月份，在上海黃浦江邊的一個酒店里，我和王剛、運滿滿CEO張暉見面，這次見面也最終促成雙方的‘聯姻’。”在王剛的撮合下，兩家企業合並後還是維持原來的運作架構不變，各自的CEO也保留原來的職位，這在中國企業兼並史上實屬首例。王剛對第一財經記者表示：“我和張暉、羅鵬是絕佳組合，就像鐵三角，能力互補，任何一個人都可以代表另外兩個人。”

去年12月20日，滿幫集團在貴陽宣布成立交通大數據國家實驗室，王剛當時提出了三大任務，首先是打通貨車幫和運滿滿原來的交易平臺；其次是加深包括車隊、金融和ETC等增值服務領域；第三，是從平臺型企業向智慧型企業的轉變，並最終實現從智慧型到生態型企業的轉變。

半年後，兩家公司的業務已經加速整合。“這個過程比我們預計的要更快。”王剛告訴第一財經記者。合並後的公司成立了九大事業部，涵蓋平臺、交易、科技運力、金融和保險、新能源、物流地產、車後、無人駕駛和國際業務。

滿幫董事劉顯付對第一財經記者表示：“王剛在很短的時間就把整個戰略架構看得很清晰，我們這些在行業里待了二十年的人都不得不佩服。他是一個有大智慧的人。”在劉顯付看來，即使當初兩家公司不合並，到今天仍然要走合並的道路。

王剛的目標是在未來十年把滿幫做成全球最大的運力平臺。他對第一財經記者表示：“未來幾年我會全力以赴在滿幫這家公司，幾乎百分之百的投入，包括錢和時間。”

不久前，滿幫剛剛完成了成立以來的首輪19億美元的融資，由國新基金和軟銀願景基金聯合領投，谷歌資本等跟投，公司估值目前已達65億美元。

但在王剛看來，目前滿幫僅實現了目標的不到5%，還有相當大的發展空間。上市也是滿幫未來肯定要走的路，但他強調，公司對於上市持非常開放的心態，任何可能性都存在。

近期有香港官員透露，貴陽最大的貨運平臺正在和港交所接洽，尋求上市。滿幫集團對此未予置評。王剛對第一財經記者表示：“我們不想這麽快地上市，企業在還沒有證明商業價值前就邁向市場，對股民是不公平的，你賣的是什麽？是夢想。只有等到有了業務的價值逐步體現之後，上市時機才算成熟。”

80億元用來招人

擁有事業新目標的王剛最近很忙，馬不停蹄地在滿世界密集面試招人。但這也讓他感到很久未遇的興奮。“過去一周見不了幾個人，現在一天要見十幾撥人，睡眠嚴重不足。”王剛說道。

王剛告訴第一財經記者，滿幫集團宣布拿出首輪融資額的2/3用來招聘人才，這筆資金規模高達80億元人民幣，用於招聘九大事業部總裁以及40名經理。“我們用80億招人，面試到現在還很少有拒絕的。”王剛對第一財經記者表示，“一個總經理跟我們幹五年，如果賺不到一個億，我認為是我們對不起他。”當然，他表示這些權益會通過期權而不是現金的方式體現。

在王剛看來，人才引進的核心是給到他們的空間和舞臺，以及企業的分享激勵機制。一位剛剛加入滿幫集團的中層對向第一財經記者透露：“王剛給錢很爽快，他現在迫切需要能幫他執行的人。”據第一財經記者了解，滿幫新招募的人才不乏來自谷歌、特斯拉、滴滴等互聯網巨頭的工程師。

目前滿幫在車貨匹配市場已經達到90％的份額，公司的短期目標是抓緊時間北上，爭取把全國連成一片。王剛表示：“滿幫已經初步實現了交易平臺的打通，預計會在今年第四季度做到一天過億的營收，明年有望突破1000億。”

滿幫的最新一筆融資，將不僅用於招人，還會用來投資。王剛相信，滿幫將成為貨運領域的無人駕駛的重要參與者。王剛向第一財經記者透露：“滿幫正在幾個標的當中做選擇。投資後，滿幫現有的無人駕駛部門也將並入這家公司。現在就是All in哪家公司的問題，我們的目標是希望它成為最後的贏家，成為業內有一定影響力的參與者。”

All in一家公司未必是全資收購，背後的投資邏輯是無人駕駛技術的開放性。王剛告訴第一財經記者：“無人駕駛技術的成果最終是要開放給整個行業的，不可能自己獨享，所以必須用開放的心態去做。我們需要的是一個緊密連接的夥伴關系，把資源、技術和開發能力全部給到這家公司，對於是否百分之百擁有這家公司的股權並不是那麽重要，可以是幾家公司一起投資。”

王剛認為，無論傳統零售還是電商年代，實體貨物的運輸不會改變，無人駕駛未來的格局會在一兩年內奠定。在這個過程中，物流行業有望早於乘用車率先實現商業化。

黃金拍檔朱嘯虎

談到王剛，不得不提的一個人就是朱嘯虎。從投資滴滴開始，朱嘯虎和王剛這對投資界的黃金拍檔就好像磁場的正極和負極一樣相互吸引，他們聯合投資了很多項目。“我們一個負責沖鋒，一個負責斷後。公司在危機的時候，我來解決。”王剛表示。

朱嘯虎在評價和王剛的關系時曾說道：“我們有相同的商業邏輯和價值觀，很多項目我們都是同時看到，我和王剛經常一起討論問題。我看新項目多一些，在投後管理上王剛幫CEO多一些，他在阿里有很多經驗。”

滴滴的投資促成了兩人的“姻緣”。據說朱嘯虎是先見到程維的，談了半小時就答應滿足他所有的要求並給出了投資意向書，這一度令王剛懷疑他是個騙子。但後來兩人吃了頓飯就開始欣賞對方了。朱嘯虎說道：“王剛是能給CEO解決方案的人，非常有價值。我們都比較直接，有事說事。”

在王剛眼里，朱嘯虎也是他最喜歡合作的人。“我也和其他人合作，經過無數案例的磨合，我確實最喜歡和Allen（朱嘯虎）合作。”王剛表示，“滴滴那麽多次要做選擇，我們在各種商業上的看法，包括融資上的取舍都是驚人一致。能不能從公司大局角度出發是考驗投資人的一個重要品格，這一點Allen格外突出。”

這兩年，王剛的投資專註於共享領域，和朱嘯虎一起先後投資了共享充電寶小電和共享成衣衣二三等項目。他表示：“共享經濟的本質是利用長尾的（讓兼職的人創造供給）帶來的差異化體驗和成本優勢，構建出新的平臺和渠道。說白了，就是找到新的供給方挑戰原有的強勢渠道和平臺。這里的核心是差異化供給。”

作為投資人，王剛總是把決策權交給CEO。他曾經打比方稱：“如果滴滴是一輛車，那麽我和其他執行董事已經從副駕駛座移到了後排。我的心情是什麽？早期投資人一開始對公司影響力很大，到後期對公司價值逐步下降，這是我們必須要接受的事實。”

他還把天使投資比作放風箏。“你曾經緊緊攥著手中的線，漸漸風箏越飛越高，這是好事；如果它一直在你眼前，甚至就在腳底下，那才是失敗，說明公司沒做大，CEO成長得太慢。”

在王剛看來，任何細分行業最終能做成的企業不會超過三家，是否投得準關鍵就要看能否找到這個賽道里能夠跑贏的CEO。從滴滴到滿幫，王剛都在尋找具有超能力的CEO。正直、聰明和領導力是王剛用人的三大標準。“如果再有商業感覺就更好了，最後一點如果沒有的話我們也可以教他。”他說道。

在用人方面，王剛是獨具慧眼的。他認為，偉大公司的誕生並不在於行業的問題，而是由企業家決定的。“企業家的眼光、胸懷和格局，決定了企業的成功，中國的土壤是具備產生偉大公司的機會的，這與中國未來二三十年的國運休戚相關。”王剛對第一財經記者表示。

王剛表示，很多公司的衰敗是從內部管理層開始的。“當公司做大之後，管理者和領導者自我實現後欲望在下降，恐懼在增加。”王剛告訴第一財經記者，“成功後的傲慢、狹隘、自我、膽怯，這些是組織走向衰敗的原因，特別是核心領導，表現出猜忌、不包容，不敢冒險。”

有觀點認為，中國企業大多是靠市場規模制勝，而不是原創技術。對此，王剛向第一財經記者表示：“我覺得中國企業的發展有個過程，先贏商業，再贏科技，最後贏教育。我們的核心應用是一個主場景，解決眼前的問題，創造了應用的價值，在這過程中一定會有資本的累積和資本的沈澱。越來越多的企業家肯定會越來越重視技術，尤其是核心技術和原創技術。阿里、騰訊這些偉大的公司在技術儲備和研發的投入會很多。”