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全球最大家具展在哪？不是中國，也不在歐洲，而在美國東南方的小鎮。 我們來到北卡羅來納州高點市（High Point），一個人口僅十萬四千人的城市，一年一度的「高點市春季家具展」正舉行。展場內，「Made in USA」旗幟四處飄揚。 場內最受矚目的人物則是五十九歲的林肯頓家具執行長布魯斯．科克倫（Bruce Cochrane）。今年初，他才被美國總統歐巴馬（Barack Obama）請進白宮，與福特汽車（Ford）、杜邦（DuPont）、英特爾（Intel）等全球大企業的執行長並列，共同參加「美國工作國內發包論 壇」，討論企業如何將外包的工作帶回國。不到一週，科克倫再受邀到美國國會，和第一夫人蜜雪兒坐在貴賓包廂內，聆聽歐巴馬發表國情咨文。 兩岸低廉勞力，曾害六百業者倒閉 一個小家具公司的老闆，為何受重視？「他回到家鄉，重新開業，讓中斷的家族生意復活，還把老員工找回來。」歐巴馬公開向科克倫致意。 我們在展場見到科克倫，他穿著西裝、別著美國國旗徽章，攤位上，他掛了一張家族歷史照，那是一九三八年，他祖父和家具工人的合照。現在的科克倫是第五代， 他們的家具品牌叫「林肯頓」（Lincolnton），這是北卡一個小鎮的地名，一百六十年前，小鎮因就地伐木製造家具而繁榮，科克倫家族就是小鎮的象 徵。 當時美國是家具製造強國，關鍵一是原料，家具木材主產於北美；關鍵二是生產技術，美國以外地區，沒有生產美式家具經驗。然而，一個台灣人讓美國家具製造由盛而衰，改變了全球家具業的生產版圖。 莫若愚，一個美國華頓商學院畢業的台灣人，他開發了一個技術，讓原本不能用在家具的橡膠木，取代北美木材，再利用台灣低廉的勞力，讓高雄前鎮、屏東東港，成了全球家具重鎮。一九九○年代，中國崛起，家具工廠由台灣東港移到中國東莞。 十年間，美國北卡羅來納州的家具廠倒了六百家。科克倫家族的生意，也每下愈況，他們開始裁員，並把部分生產移往中國，成品再回北卡組裝，企圖力挽狂瀾，然而，終究難以與中國競爭。科克倫被迫離鄉背井，到中國、越南當起美國家具業者的顧問。 直到一年半前，一切有了新變化。 中國工資上升、物價上揚，中國政府停止補貼，當地家具出口面臨重大打擊。科克倫決定重返林肯頓小鎮，他重新雇回一百三十名工人，製造實木家具，林肯頓家具 也是北美第一個回流的家具工廠。他興奮的說，「今年二月，我們第一件印上『美國製造』標籤的家具出爐，那是一張床頭櫃，當時，我的心情非常激動，全體員工 在床頭櫃上簽了名，共同見證這歷史的一刻。」 但美國製造的家具，怎麼會有價格競爭力？他答道：「比工資，中國平均每小時三．七美元，美國林肯頓平均每小時十二至十三美元，成本確實比較低，但是，比生產效率，美國工人比中國高出四倍。」 這四倍生產效率，來自昂貴的自動化機器設備。工廠內觸目所及的，不是像中國家具工廠成千上萬的工人，而是一台台大型機器設備。 只見工人把遙控器一按，機器手臂又切又鋸，就把木頭變成長短不一、各種形狀的木材。原來，他們從設計到製造，已經全部自動化，把設計、生產流程全化為一條條的電腦程式，利用高度自動化與精確性，來取代高勞力的工作。 市場近，讓美國廠商重獲機會 由台灣人創立、在高點市設立永久展覽館的來思達（Lifestyle）集團營運長蕭燕雄指出，在亞洲看不到這樣高度自動化的工廠，因為中國的人工比機器便宜，沒理由用機器替代人力。 品質是另一關鍵。科克倫說，「美國生產的實木家具，中國不會生產，他們生產的是人造板家具。」 更重要的優勢是速度。在美國生產，消費者可以更快拿到產品。如果在中國製造，需要等上一百二十天至一百五十天才能交貨。科克倫的客戶曾告訴他：他們常常無法如期拿到產品，甚至聯繫不上中國供應商，往往要尋找替代方案，「這就是美國廠商的機會。」 《今日家具》（Furniture Today）雜誌社長卡特萊尼（Kevin Castellani）指出，「美國製造」是很好的行銷策略，已在消費市場形成一種趨勢，尤其是這一波經濟衰退，造成許多美國人失去工作，激發了支持國貨的心理。 當然，林肯頓不是家具回流美國的唯一例子，但歐巴馬興奮的是：「現在，即便不是大型製造商，也能把工作帶回美國。」科克倫的冒險之路，被美國政府視為製造業復興的完美案例。 | ||||||
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一間鮭魚返鄉的家具工廠，成為IKEA亞洲最大鋁製家具供應商。 台灣甚至全球IKEA門市中的鋁門等各種鋁製家具，多數就來自位於彰化偏鄉的芳德鑄鋁，它連十年賺錢，今年上半年營收近九億元、毛利率約一○％，在幾乎全數外移的台灣家具業中是個異類。「我們做到連中國工廠都投降，」芳德總經理林文鬥的語氣滿是自傲。 芳德今日的競爭力，和它五年前開始導入機器人有關。 八月七日，我們來到彰濱工業區，走進MIT鋁製家具的沖孔加工產線，只見一台台要價逾兩百萬元的黃色史陶比（Staubli）六軸機器人，正以秒為動作計算單位，取代人力加工一截截鋁框。過去沒導入機器人前，一條產線要九人，現在兩條線只要三人，產能至少多兩倍。 把人力留給值得的工作…員工反從五十人增至百人 另一端包裝生產線，兩台比成人還高的史陶比六軸機器人，只用二十七秒的時間，就把兩組及三組已加工好鋁框，搬運到自動輸送帶、自動折好紙箱。「大家以機器人為中心來做，時間固定，減少浪費，」林文鬥解釋，導入機器人後除品質穩定，且機器人可自動感應，當產線上沒料源會自動停止，能讓員工每兩小時休息十分鐘，不影響產線進度。 台北城市科技大學電機工程系副教授潘同泰指出，機器人一旦導入成功，國際企業將更有信心找供應商來台看廠，也更願意下單給有導入機器人的工廠。 芳德的競爭力可以對此印證。五年來，它在生產線共導入超過十二台機器人，公司產能因此增加一倍、成本也降低約四○％；舉例來說，原本一件產品成本九十五元、售價一百元，做十萬件，年營收一千萬元，獲利五十萬元；導入機器人後，一件產品成本四十元、售價五十元，產能擴充到可做二十萬件，儘管年營收因產品價格同步調降而相同，獲利卻多三倍。 「降五十元就是你的競爭力，當你能賺兩百萬，為什麼不能幫員工加薪水？」林文鬥透露，導入機器人增加的競爭力，讓公司五年來平均每年加薪約一○％，且公司員工也從五十人，擴張到一百五十人，現場人員沒增加，增加的是研發、機械維修等人員，「自動化不會喪失工作機會，讓每個人去做真正有價值的工作。」 當時所有人都看衰…報廢的機台值四千萬元 導入機器人好處多多，為何台灣中小企業普遍仍望之卻步？「假設中小企業資本額一千萬，拿十分之一價格買手臂，負擔相對重，」台灣智慧自動化與機器人協會副秘書長陳文貞觀察，企業除了擔心機器人太貴，也怕整合不成功、稼動率低。 「多少人講風涼話，賺一點錢就隨便花，」最早林文鬥要導入機器人時，所有人都看衰，連機器人大品牌廠都質疑，家具廠憑什麼買得起？為何要用到機器人？ 「自動化很困難沒錯，但台灣人說『難能可貴』，重點不在難，是你能不能！」林文鬥認為，很多人害怕成功率不高，其實是決心不足，「人都上月球了，還有什麼好怕的。」 為克服自動化導入初期，加工速度比人慢，影響產線調度，他保留原生產線，另新增一條測試用的自動線，培訓員工，反覆找出機器人導入製程的死角，藉做中學不斷累積經驗。 這段期間，生產線上因整合失敗、不斷測試而報廢的機台總價值超過四千萬元，「現在賣一賣可能沒有四十萬，」林文鬥透露，全球機器人產業成熟，難的是只是要把這技術拿來生產線應用，一般最困難的導入期就是第一年，但他認為：「如果你的工廠是要百年企業，一年有什麼，不過就一百年的百分之一。」 投入自動化的代價，是犧牲短期獲利。算一算，林文鬥光添購機器人就投入三千二百萬元，加總周邊客製化自動設備成本更超過一億元，「很多人都笑我是瘋子，沒有人要花那麼多錢做這笨蛋的工作。」然而，金融海嘯的二○○八、二○○九年，芳德連兩年年營收達近二十五億元的歷史新高，以毛利一○％來看，導入機器人的本錢綽綽有餘。隨機器人動作持續優化，這一億元，五年來早已全數回收。 為中小企業樹立典範…想想二十年後工廠什麼樣 「你沒導入，訂單會被搶走，就沒有這五年榮景，」林文鬥強調，家具業獲利本來就不高，重點是看誰走得遠，「如果我可以一百年都賺一○％，何必一定要賺三○％只走十年。」他換個角度詮釋：以一台兩百萬元的機器人能取代一人為例，機器人可用十年、一天八小時保守推估，「一年才二十萬，除以十二個月，幾K？跟二十二K比會貴嗎？」 「二十年後如果還要在台灣做工廠，工廠應該是什麼樣子？」他認為，天下沒有白吃的午餐，現在就要開始準備，五年、十年、二十年應該怎麼做，才能達標。 昨日的質疑，今日的嚮往。結束陣痛期的芳德，也替台灣中小企業導入機器人提升競爭力，創造了開始。 | ||||||