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你還在考CFA嗎？高盛欲用機器顛覆華爾街
來源: http://wallstreetcn.com/node/211278
據英國《金融時報》報道，近日一家名叫Kensho的金融數據服務商得到高盛1500萬美元的投資。除了高盛，谷歌和CNBC都是該公司的投資者。Kensho目前正在研發一種針對專業投資者的大規模數據處理分析平臺。該平臺將能取代現有各大投行分析師們的工作。該工作平臺將可以快速、大量的進行各種數據處理分析工作並能實時回答投資者所提出的複雜的金融問題。
如果Kensho的產品最後能研發成功，金融機構的分析師和研究人員將面臨災難。面對更快、更好的機器人黃金分析師，他們毫無勝算。
Kensho背後的男人叫做Daniel Nadler，是哈佛大學經濟學博士。Kensho位於馬薩諸塞州劍橋市，由Nadler與程序員Peter Kruskall聯合創立。
自2012年1月24日起，來自對沖基金的電話就不斷響起，紛紛要找Daniel Nadler。當天，Nadler在彭博新聞社上與人合著一篇文章，介紹了如何通過美元的走強來預測標普500指數每周的走低情況。在當時，交易員們正利用美元與標普指數之間的這種關系大賺特賺。
Nadler說：
他們的電話就像是說，你這個叛徒！如果你發現了這種關系，那你就利用這種關系來交易！不要公開它啊！你這樣導致大家都無法進行套利交易。
Kensho對於金融分析行業的影響就好像當年谷歌給搜索領域帶來的沖擊一樣。
Kensho想要將金融市場的一些專業知識交到大眾手中，而此前只有一些頂尖對沖基金和投行使用這些專業知識來進行套利。Kensho公司的軟件取名沃倫（沃倫巴菲特的沃倫）。你可以像在谷歌上搜索一樣，在簡單的文本框里輸入複雜的金融問題。例如：
當三級颶風襲擊佛羅里達州時，哪支水泥股的漲幅會最大?(最大的贏家是誰?德州工業[Texas Industries])。
又或者，當朝鮮試射導彈時，哪支國防股會漲得最多?(雷神公司[Raytheon]、美國通用動力公司[General Dynamics]、和洛克希德馬丁公司[Lockheed Martin])。
當蘋果公司發布新iPad時，哪家蘋果公司的供應商股價上漲幅度會最大?(為iPad內置攝像頭生產傳感器的豪威科技股份有限公司 [OmniVision])。
要回答此類問題，即使對沖基金的分析師能找到所有的數據，這也要花上他們數天的時間。但沃倫軟件可以通過掃描藥物審批、經濟報告、貨幣政策變更、政治事件以及這些事件對地球上幾乎所有金融資產的影響等9萬余份資料，立刻為6500萬個問題找到答案。
如果廣泛加以使用，沃倫軟件可以撼動長期以來被彭博和湯姆森路透壟斷的260億美元的金融數據市場，並且讓華爾街的大銀行和Bridgewater等對沖基金的研究工具變得更為大眾化。
投資公司Devonshire Investors總經理David Jegen說：
每天，基金經理會有一個投資理念，然後必須找數量分析專家來建立模型。這是多數金融服務公司內部的一個瓶頸，導致經過測試的理念少之又少。
Devonshire Investors是共同基金巨頭Fidelity Investments的私募股權部門，也是Kensho公司的投資者。Jegen稱，提高投資理念測試的效率、質量和數量，這對於企業來說是件好事。
Nadler曾經在美聯儲工作。當時，他驚奇地發現這家全球最具權勢的金融監管機構仍然依靠Excel來對經濟進行分析。Nadler說：
我當時曾經想象美聯儲會有一個有著實時信息的作戰室。
但相反，他發現美聯儲使用的是普通的不能再普通的Excel。他將這些告訴了Peter Kruskall。Kruskall是一位少年老成的程序員，在麻省理工學院獲得了計算機科學的學士和碩士學位，並且在谷歌公司擔任實習生，負責開發Gmail的顏色標簽。
Kruskall表示，我開始思考自己在谷歌公司所了解到的東西，使用它們來分析市場。
Kensho使用了從谷歌那里得到的靈感，例如映射化簡(MapReduce，將龐大的處理任務分配給雲服務器的一種方法)和BigTable(將龐大的數據壓縮到可以加以處理的規模的一種方法)。2013年4月份，Kruskall從谷歌公司辭職，來到波士頓加入了Nadler的行列。
在向沃倫軟件提問後，投資者會得到非常直觀的答案，你還可以通過改變時間範圍或被研究公司對象等變量來對答案加以優化。
投資者甚至可以在自動駕駛儀上通過沃倫軟件進行搜索。
例如，如果當天美國耐用工業品訂單高於預期，標準偏差值為0.25，那除了向你播報數據，Kensho還會自動分析，發現這種情況自2009年來已經發生26次，而且在這26次里，Clorox公司有23次的日回報為正。
Kensho可以幫助更多投資者在面對突發狀況時，更快速地進行反應，例如美國中西部的龍卷風或者是紐約近日的抗議活動。Stanley Young表示：
在數據分析和洞悉方面，Kensho的沃倫軟件確實設定了新的標準。
Young曾擔任過彭博社企業產品與解決方案部門和紐約證券交易所技術部的首席執行官。目前他是Kensho公司顧問團成員之一。
要想打入華爾街，Kensho自然需要面臨挑戰。
Kensho公司的使命是將量化分析大眾化，這將同投資界這一註重秘密和排外的群體產生沖突。FirstMark Capital的Matt Turck表示，
我認為市場將向這個方向發展，但還需要經過很長的過程。
Nadler表示，他正在敲定一個一年期的獨家協議。用他的話來說，協議的另一方是華爾街一家著名的銀行巨頭。他同時也計劃將沃倫軟件租賃給基金經理和買方公司，並且參照彭博社和路透社的方式收取高昂的軟件使用費。
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“滴滴打車”模式能顛覆貨運物流行業嗎?
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1201/148066.htmli黑馬註：“貨車司機找貨難，貨主找司機難”已是常見現象，雖有物流調度公司來支配物流運轉信息，但不菲的信息中介費也間接擡高了物流成本。如何消除信息不透明，讓貨車司機可以直接對接上貨主？是否可以參考“滴滴打車”的方式，在貨運風險可控的前提下為貨主和車主搭建直接交易的平臺呢？黑馬哥邀請了騾跡創始人宋睿進行了一次黑問訪談：如何用“滴滴打車”模式改造傳統貨運物流行業。
黑馬哥：網友們在微博里評論，之前已有不少公司嘗試O2O模式的貨運物流。是什麽樣的契機讓你決定用“打車軟件”的方式殺入公路運輸O2O行業，能否詳細的描述你對公路運輸O2O市場的理解和規劃?
宋睿：大家好，有幾點原因。
第一，咱們國家的社會物流占GDP比重依然維持在歐美國家上個世紀80年代水平的18%，貨運卡車的返程空車率超過40%，大量的空載貨車造成交通不便，空氣汙染，能源消耗，也成為了妨礙咱們國家經濟發展的一個不利因素。另外，具備運營許可證的貨運卡車總數為3000萬左右遠遠超過出租車300萬左右的數量，這也是我們覺得市場巨大的原因之一。
第二，物流行業的利益鏈非常長，幾百萬物流公司中的40%自有車輛都沒有超過10輛，小，散，亂的行業狀況需要標準化來讓其變得更加高效。司機往往處在鏈條的最下遊，也是咱們國家最窮苦的群體之一，行業的雜亂無章造成司機經常拿不到應有報酬，大量時間浪費在返程配貨，空車等貨上，而這些都是可以通過物流信息化來改善的。這個行業急需資源整合。
黑馬哥：您提到目前中國具備運營許可證的卡車有3000多萬輛，相比之下出租車只有300多萬輛，貨運卡車如此龐大的交易市場現在有哪些痛點和剛需，可以從哪些口切入？騾跡現在是怎麽做的?
宋睿：如上面提到，痛點需要看是針對哪一方我們可以分開來談。
第一，貨主企業：運費通常無法很好的控制，決策權一般交給物流部門而很多物流部門都會通過“關系”找對個人利益有所幫助的貨代，再由貨代層層外包找到物流公司，物流公司再尋找熟悉的運力，這樣企業的物流成本很難控制，這也是企業物流價格不透明造成的，也是我們信息化物流產品可以解決的。
第二，個體司機：由於無法接觸到一手貨源，只能忙於生計，通常拉到的貨已經被人剝了好幾層的利潤這也就是為什麽大多數司機都在抱怨如今”拉大車的不好做“，也是促使很多大車司機超載的原因。其次，無法保證返程貨源，逐年升高的油價，路費也是造成司機苦不堪言現狀的原因。如果司機不能接觸到好的貨源，而不受信息黃牛剝削，他們便可以更快更直接的投入到運輸中。
第三，作為社會整體，物流成本會最終會附加在消費者身上，對於歐美國家近一倍的物流比重，我們必須要盡快通過信息化管理，調度來改善，提高咱們國家生產制造，貿易等行業整體競爭力。
黑馬哥：貨主企業無法控制運費，個體司機被層層剝削，無法保證返程貨源，司機們抱怨如今”拉大車的不好做“，反而促使他們超載……騾跡是如何解決這些問題的，現在取得了什麽具體的成果，有遇到什麽困難嗎?
宋睿：我們通過基於移動端的物流信息平臺將有增值服務的物流公司提供的一手整車貨源直接推送到個體司機手中。哪怕司機在路途中，也不需要在貨站一趴就是72小時（行業平均值），或者返程空載了。除了返程空車額資源的利用，我們也會將一些零擔貨物作為填倉貨交給司機，這樣貨主拿到了便宜的運力，司機也充分利用承載力賺錢。除了移動化，我們與其它近似物流平臺的最大不同是我們有充足的貨源而且可以保證可靠性，準確性，時效性。我們不但有App線上貨源，一些大的貨主也給我們充足的線下貨源，這些貨源我們會交給合作時間較久，可靠性高的運力。這樣我們可以保證貨主貨物的安全另外也可以鼓勵司機盡量在平臺上積累信譽，多在平臺上搶單。目前貨運行業沒有很好的信譽體系，而騾跡的目標就是要建立物流行業的信譽體系，讓最可靠的運力拿到最好的貨源，也讓最靠譜的貨主輕松找到最便宜的運力。
黑馬哥：目前針對貨運行業有哪些新型的貨運公司出現，一般都是以什麽樣的模式運營。網友在微博里提到了科利華、貨車幫等，騾跡和其他貨運物流新興公司的區別在哪，你覺得哪些公司的發展會對騾跡帶來威脅?
宋睿：我覺得資源整合需要物流規模化，只有打破小，散，亂的現狀才能形成高效的物流體系。比如德邦物流，天地華宇都在逐漸擴大規模的同時降低每票平均運輸成本，而上述兩個例子都是基於零擔物流。對於大宗貨物的整車運輸，市內配送，還沒有一家成氣候的物流公司出現。我們正在嘗試改變這個現狀，將零散的運力和廣大社會物流需求高效的對接起來，盡最大努力降低中間環節所造成的時間和資源的浪費，讓物流體系運轉的更流暢。
基於互聯網的物流信息平臺在近兩年出現了很多，有的依靠純粹的互聯網思維想照搬滴滴打車的模式，而那個模式是僅適用於C2C模式的，這也就是為什麽絕大部分物流軟件提供商和物流平臺無法解決貨源缺失的問題。物流不會缺失，因為物資一直在運轉，物流信息黃牛還在生存，物流企業依然有運不完的貨物，問題是這些公司不知道怎麽去說服貨主將貨物交給他們。我們提供的服務不僅僅是App，那個只是很小的一部分，我們的真正價值是將企業的運輸方案提供給他們。App是我們整合運力的一個有效手段，但是整合貨源不是一個APP可以解決的。
黑馬哥：既然整合貨源不是一個App可以解決的，騾跡真正的價值是將企業的運輸方案提供給他們，那麽除了App，你們還有什麽方法提供企業運輸方案?
宋睿：給司機提供貨源的最好方式是通過移動端來推送，這樣可以保證信息的時效性讓司機無論在哪里都可以第一時間掌握所需貨源。所以這個是我們的產品很重要的一部分，但是真正的貨源整合式要通過線上和線下非常繁瑣的“地推”、談判、基於大數據挖掘的技術來實現。我們希望把所有司機和物流從業人員做的每日在不同論壇上發帖子、看帖子、打電話逐個溝通，在配貨站等活這一些列低效率重複性高的活動由我們的人員和系統完成，我們直接將收集到，整合好，根據每個用戶的需求將最適合的貨物和運力提供給需要的用戶，這樣用戶只要有騾跡App就可以隨時隨地滿足物流需求了。
黑馬哥：按您的說法，能理解成騾跡並不是“滴滴打車”的模式嗎？你們會給貨車司機補貼嗎，會不會也像打車軟件一樣用地推的方式做推廣？關於推廣你們具體是如何做的，這和打車軟件有什麽區別，有什麽成功經驗可以分享呢?
宋睿：滴滴打車的模式也不是返錢，我覺得這個是很多用戶的一個誤區。我們也會用各種營銷手段把產品灌輸給用戶，但是我們的真正價值是優質貨源和優質運力的匹配，至於是否返紅包是基於我們的競爭環境，推廣狀況定的。我現在可以告訴大家，新版上線後我們會推出比滴滴更加激進的激勵方式鼓勵大家使用，其目的是鼓勵大家能夠更快的接觸到我們完全免費的信息平臺。但是長遠看，以後當司機還是貨主提到騾跡，我最不想聽到的就是“那家返錢”的公司，我們的真正價值是產品。我們沒有做“物流行業滴滴打車”的想法，如上面所說我們真正想做的是提高物流行業的運轉效率，降低社會物流成本，建立物流交易的信譽機制和交易平臺。
如果說到經驗，我想分享的就是要區分營銷手段和所謂的“模式”，滴滴打車有很多值得我們借鑒的地方，但是由於行業不同我們的模式會完全不同。我們的確在推廣上吸取了一些滴滴打車、小米等在營銷推廣上的經驗，但是創新和用戶看到的表層的營銷手段絕不能混為一談。每個行業都有一定的特性，一定要完全掌握透徹了解這個行業才能去改變它。我們也是眾多在嘗試改變它的公司之一。
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非常感謝宋總精彩的答複，黑問網友們有物流信息化相關的問題可以關註並邀請宋總來回答。
以下是黑問用戶提問
Sispher： 我父親是一名貨車司機，如果直接是貨主和個體司機之間的承運，那麽除了固定的客源（只要有貨都是找我父親，其他時候接單要靠黃牛），信任機制如何建立？
宋睿：這個問題非常好，現在行業的雜亂狀況就是因為沒有一個行業信譽體系，這樣大家只能依靠黃牛，信息也無法共享。我們的目標就是要建立物流界的標桿，會對司機和貨主的信譽進行考核、驗證，同時評價系統和使用次數頻率都可以為我們的信譽系統起到支撐作用。可以回想當年的淘寶，起初也有買家不付錢、賣家不發貨的狀況，但是當他們對於平臺依賴度達到一定程度，並且平臺的信譽等級完善之後，買賣雙方都可以將平臺作為信譽衡量標準而不會輕易線下交易承擔風險。
frankfighting: 我們從事港口物流行業，現在我們的叫車一般都是應急，暫時沒有穩定的拖車供應商，不知道你們的模式還會考慮涵蓋物流（無拖車）企業的拖車需求？如何設想這種模式？
宋睿：我們的服務有很大一部分都是幫助物流公司應對緊急和突發需求的，這也就是最基本的資源共享。我們幫用戶整合運力資源，將閑置資源匹配到緊急需求的一方，所以您是可以在我們的平臺上找到可靠的拖車的。
wenkino: 這種看起來將58（同城）某個功能剝離出來，所滿足的需求，比如和司機在58發布自己出租車輛信息、貨主在58發布貨源信息，最後進行各自交易，區別在哪呢？
宋睿: 每天在不同的論壇上發帖子的模式並不屬於web2.0。58的信息概括行業非常廣，信息量也大，但是我們不希望用戶每天翻好幾頁找到合適的運力打個電話過去，別人說不拉，然後再到另一個平臺上去找。我們提供的是一站式服務，也就是說貨主發了帖子，我們會根據需求將適合他的運力直接推薦給他。在另一端，如果是在行駛中的司機很難報著帖子找回程貨物。我們做的是當司機還沒有出發，已經收到我們推薦的返程貨物，無需再路途中等待或者尋找了。
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【黑問訪談】欄目，不定期根據熱門話題邀請1位或幾位創業者在黑問社區進行線上訪談，由黑問君提問，采訪對象線上作答，網友可實時圍觀評論。采訪前後也會在《創業家》各渠道進行推廣及互動。
歡迎點擊鏈接，和其他創業者一起討論：http://ask.iheima.com/?/yiwenyida/5556
【年度創業家】“科通芯城”康敬偉VS“房多多”段毅：2014誰在顛覆？
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148199.html2014年度創業家候選名單中，共出現了20個金燦燦的名字，他們被寄予在不久的未來，能夠帶領公司向100億美金的規模沖刺。接下來的五天，i黑馬將每天推出2篇年度候選人的“英雄事跡”，看看誰才能最配得上“年度創業家”這個光榮稱號。
首先推薦的就是3年內，將重度垂直的IC元器件行業企業“科通芯城”做到100億元的康敬偉，和試圖顛覆房屋銷售模式的“房多多”段毅。
【年度創業家】康敬偉：用微信讓科通芯城做到100億
7月18日上午10點左右，科通芯城在香港上市，股票交易代碼400。科通芯城確定發行價為4港元（發行價區間為3.2港元-4.48港元），發售3.4億股，融資13.75億港元。
科通芯城成立於2010年，是國內首家面向中小企業的IC元器件自營電商。短短3年時間，科通芯城的年營業額已經接近100億元。在快速成長壯大的背後，科通芯城究竟有著怎樣不為人知的故事和商業思考？
以下為科通芯城的創始人、董事長康敬偉在接受i黑馬采訪時的口述：
中國的電子制造業有300萬家企業，每年大概要采購兩萬億元的IC元器件，其中大企業的采購規模占采購總額的60%。所以華為、聯想、金立這種大企業的數量不超過1%，但原廠或者大分銷商都在幹一件事兒：服務大企業。當你有一個客戶是華為的時候，你哪兒有精力去管小客戶的需求。
那長尾市場去哪兒了？中國有成千上萬的中型貿易商，而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩定，而且元器件出了問題沒人負責。
我們說那就做一個IC元器件電商平臺。我們就一個賣點：假一賠十。而且客戶在科通芯城采購後，不管是方案設計的問題還是產品質量的問題，我都拍胸脯幫你解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它比我更著急。我們的口號是“你能享受到華為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信我”。我們要把華強北、中關村里的貿易商的生意給搶過來。
基於這樣的目標，我們開始研究商業模式。阿里巴巴是黃頁模式，它們做得是流量生意，收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環節，一旦兩端的企業和商家開始做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。
京東是交易模式，它自己買貨，加一定的差價，再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高;第二個是平臺的交易額跟公司的營業額有關系；第三個是積累出的交易數據有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產，業務流程也很複雜。
我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔心的就是阿里巴巴調一個部門來做這個生意，所以我得選阿里巴巴不敢幹也不願意幹的事兒。阿里巴巴的DNA是PC互聯網的流量思維，它不太敢去做交易環節，它不太願意做任何有庫存的事。2012年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作，我問馬雲IC元器件市場夠不夠大，他說足夠大，但他有別的大事要去做。
科通芯城把“客戶怎麽來我們這個平臺買東西”作為第一位的目標值。最後我們選擇了比較重資產的京東模式。科通芯城就掙差價，交易量起來了去跟供應商要返點，我不要廣告費。如果我有幾百家頂級供應商的幾萬種高端元器件，那總有客戶需要的東西。反過來講供應商也是一樣。
那我們怎麽讓自己沒庫存風險？
第一，我們把成千上萬的企業的訂單匯集在一起給供應商。我們90%的訂單是客戶先給我們下訂單，我們再給供應商下訂單，這樣的話90%的庫存風險就沒有了。
第二，我們利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。
第三，IC元器件占地小、單價高，科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元，而京東是幾百塊。
過去這三年，我們還是有一點庫存，但它屬於“滾動資金”：今天來，明天就走了。所以對我來講沒風險，我們的庫存等於零。解決庫存講起來容易，但如果沒有很強的用戶基礎和行業關系，就得虧很多錢才能補足經驗。這個錢不是燒流量那種級別的錢，吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。
做我們這種生意需要大量的現金流，這怎麽解決？
第一，我們公司足夠大，我們讓所有的供應商給我們30天賬期，而我們給大客戶的賬期一般是45-60天，中小企業客戶一般是COD。
第二，我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款，並且年息是非常有競爭力的。
第三，我們基本上沒做過廣告。科通芯城主要是靠口碑營銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。我們在2013新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。
高風險的事，在我這的風險就沒那麽高了。我們沒融過資，也沒燒過錢，成立以來沒虧過本。事實上，我們用輕資產模式幹了重資產模式才能做得活兒。
長尾市場很難做成規模，我們的策略是先從大客戶下手。對於華為、聯想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價格外，我們還提供更好地服務，這些增值服務包括供應鏈管理，新產品信息以及強大的售後服務體系，而這些所有的服務都是免費的。大客戶很容易就把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業額，它把科通芯城的運營成本降得很低。
對於中小企業而言，我們有最頂級的供應商體系，其意義在於我們有核心的高端IC元器件資源，這些對於中小企業都是稀缺資源，而且由於大客戶的規模效應，產品具有價格優勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業。
對於供應商而言，我們替供應商為客戶提供全方位的售後服務，而供應商自己做服務的成本是遠高於我們，因為我們有規模效應，除此之外，我們還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也願意依托我們的平臺。
我們想用互聯網的方法去擴大小客戶的數量。2011年，科通芯城做了一個網站，把所有產品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具，希望客戶下訂單、查庫存等環節都在線完成。我們想得很好，產品做得也挺好，但是業績很一般。2011年科通芯城只做了不到1億元。
我們意識到，B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。
第一，B2B的應用場景太複雜。企業要采購元器件，得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環節占得比重比較低。而B2C非常簡單，消費者看好價格，點一下就買，然後等配送就完了。
第二，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業決策是一群人通過流程做出來的。為什麽阿里巴巴幹完在線黃頁這件事兒後不往下做？不是他不想做，是B2B的應用場景和業務流的複雜度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業，無窮的先烈都沒做成。
第三，B2B做不成還因為企業的一些習慣。江浙一代很多商人和小老板不太喜歡坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網，你怎麽做B2B?我看現在做TO B的人中99%還是PC思維。
我們不能用書本上的方法來解決問題，那應該怎麽做呢?直到移動互聯網出現後我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的交流，但那也是人與人的交流。一個公司就那麽三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的采購決策轉化成交易量。我也不需要去找幾千萬個粉絲，1萬個企業的關鍵決策人的數量可能才5萬人，而這5萬人可能決定了1萬億元的采購額。
要改變客戶的習慣太難了，但如果我們能用一套移動互聯網或者IT工具，從一個環節開始，把B2B的每個環節的信息都給它記錄下來，隨時能掌控這些信息的話，就會是很大的進步了。2012年三四月間，我跟張小龍在深圳聊天時，突然意識到微信有可能是我們正在尋找的一個工具。
人人都有一個手機，所以微信把不太上PC互聯網的那一票傳統行業的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具，我們認為它是移動版的Face book，它是個交互式的終端。我根本不管什麽內網，我用微信打進去。從2007年我們就在研究怎麽找到Facebook這樣的社交工具幫企業做營銷，現在科通芯城可以通過微信來掌控整個業務流程的信息。
但我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。我們先用信息把它的整個業務流打通，線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業務環節搬到線上去的。這種TO B生意要求的服務形式應該是O2O，一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是他第一天就想把自己的模式做到最完美，這是不現實的，要學會管理客戶的期望值。
一下子，Sky is open（豁然開朗），科通芯城通過微信找到了革命性的突破口，而微信也通過科通芯城，找到了一個新的切入點，其實，當時，微信也在探索除了人與人交流之外其它的連接形式，包括人與物，物與物的連接，而科通芯城的想法恰恰和微信的戰略吻合。於是，微信和科通芯城的戰略合作開始了，雙方找到了一個雙贏的方向。
於是，我們以“把微信作為CRM”的思路研發了公眾賬號“芯雲”。芯雲是一個傻瓜式的前臺，它的界面很簡單，你在上面輸入關鍵詞或者語音詢問一下，系統會自動回答問題。它的功能就是打穿B2B的交易環節。我們找了一百個樣板客戶，得知零庫存是大家最想做到的目標，那到貨時間的準確度就很關鍵。芯雲是免費的服務。
客戶除了最怕自己信息滯後外，還最想知道別人在幹什麽。比如客戶要做手機，那該用誰的指紋識別方案？如果芯雲告訴客戶Iphone6的指紋信息是A公司提供的，華為馬上也要采用，你（指創業家記者）說這對客戶來講有沒有影響？我會告訴你我認為能夠影響你產生采購的信息。
不管是信息還是產品還是服務，你對我都會產生依賴，那我就可以搜集無窮多的數據。我們的智能化後臺積累了馬雲都沒有的高質量的企業數據，包括設計人員喜歡查什麽資料、采購人員喜歡問什麽問題等。數據越多，我就能更準確的分析行業狀態和需求特點。
挺有意思的是，我們絕對不做信息轟炸。“你跟做手機的工程師講冰箱，人家不感興趣;你給做電表的人講汽車，人家也不感興趣。但找對了人，經常是你給工程師介紹三個產品，他就會買一個，就嘗試幾十萬美元的采購。”康敬偉說，“我們看中微信的就是精準和轉化率。”供應商每天都有想推銷的新產品。他們把信息庫給我，我的工作只幹一件事，篩選。科通芯城篩選完了後把有用的信息給需要它的人。
我們不會告訴做電表的人手機圈的事。我的後臺能精準定位到客戶是哪個公司，公司做什麽產品。我只針對你，一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數據庫現在有大概1萬家公司。
信息化帶來的好處越來越精準的管理，最後大家的效率都提高了。科通芯城現在有80%的客戶是通過微信來服務的，我們的內部目標是要在2014年年底之前通過微信服務100%的交易客戶。我們的客戶目前的重複購買率超過90%。
由微信主導商業模式後，我們的業績在2012年下半年開始突飛猛漲，當年營業額大概做到了6億元。2013年的營業額我們大概做到了40億元。2014年，科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。2013年我們的凈利潤超過1億元。
大部分人沒搞懂我們的業績為什麽是滾雪球式的。
第一，科通芯城比很多企業少了浮躁的心態。你（指創業家記者）知道的所有互聯網應用，我在2000年全做過。我們當時融到錢了，也有很牛的人，但我們的定位非常混亂，一會想賣產品，一會兒想做服務，結果什麽都沒做成。我從中得到的最大教訓就是要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城在這幾年雖然做了很多微調，但商業模式一點沒改過。我們就掙差價。
第二，IC元器件市場每年2萬億，中小企業每年采購的就有8000億。我們沒有去創造市場，它一直存在。而這2萬億僅僅是電子制造業采購市場的一部分，據易觀國際數據顯示，電子制造業包括硬件，軟件和服務的采購市場近10萬億，這是一個可以和馬雲的B2C消費市場同樣大的垂直市場。過去這二十年，互聯網在傳統行業之外，創造了一個在政府看來相對非主流的針對消費者的市場，它對實體經濟的影響非常有限。現在互聯網正在進入國民經濟的每一個行業，每個行業都可能出現一個BAT。
第三，科通芯城的團隊是“混血”。我們是個是兼具線上推廣和線下交易、服務的平臺，有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊額是經過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊，得花很多錢，而且創業者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經驗全放到科通芯城上面去了。
第四，科通芯城從創業第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業積累起了對別人來講好像是要捧在天上的資源。我賣的模塊或設計方案，現在賣元器件，但客戶都是華為、中興、那幫人。我們的網站上線第一天就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。
第五，我們的後臺IT系統都是自己做的，這個才是真正的積累。吸引客戶的不是“芯雲”本身，而是它所傳遞的內容，後者才是產品。那個界面人人都可以做，但做成“芯雲”的難點在於對業務流程的理解和對後臺系統的設計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了，我們IT系統的底層軟件都是我們自己寫的。
當科通芯城成功以後，我們一定會被同行當成學習的目標，但別人不一定做得成。做互聯網流量思維的人一般不太懂怎麽做傳統生意。線下的創業公司不具備我們的資源配置。業內規模能跟我們比的美國和臺灣公司對中國互聯網的理解就是就是“做個網站，賣點東西”。剩下的大陸的大公司有學會並超過我們的可能性，但我們之間的規模已經拉開距離了。按照我們目前的速度，GMV（商品交易總額）1000億元這個目標即便不是唾手可得，也在看得見的範圍內。
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【年度創業家】段毅：如何帶著房多多3年做到2000億？
房地產營銷領域目前正處於新老對決。一方是代表廣告的信息平臺搜房網，一方是代表交易的O2O服務平臺房多多。這場決戰的本質，是誰能更準確地向消費者提供地產信息與服務。所以，誰對房地產和購房需求理解最透徹，誰的執行力最強，誰的朋友最多，誰就將勝出。
房多多已經交出答卷：2014年，房多多預計自營平臺上的交易額為2000億元。7月時，該公司估值據說已達5億美元。當萬科副總裁肖莉離職，加盟房多多後，段毅本人無疑成為2014年的大贏家。
以下為房多多創始人段毅在接受i黑馬采訪時的口述：
在中國，房地產經紀人是爭議很大的角色，很多人說互聯網應該去中介化，但我個人判斷中介不會消失，為什麽？我們來看美國，到今天為止，美國經紀人是一個非常發達的行業。為什麽我們所有人對中國的經紀人有偏見呢？因為現在這個行業的發展不是很健康，很多中介公司是靠信息不對稱在賺錢。
以二手房為例，假如你想在北京三元橋一帶買房子，經紀人永遠帶你看那兩套，實際上可能有50套在賣。經紀人發到網上的信息幾乎都是假的，把價格標低或者那套房子根本不存在，他吸引你打電話過去，得到你的信息，再不停地打電話給你推銷房子。你沒有買過房，所以經紀人跟你談交易環節的所有流程，你肯定是不知道的，你在這個領域里是“小白”，我怎麽說怎麽算。互聯網最終影響這個行業的發展會有幾個方面，它會讓信息更加對稱，中介怎麽賺錢呢？是靠他的服務賺錢。
在美國，待售房屋的價格都是透明的，你上網搜完以後，在網上解決了信息不對稱，你買房過程中需要更好的服務，一定需要經紀人。因為整個房產的交易過程比較複雜，你不光需要了解信息，而且涉及到坐下來談判、交易、辦手續等一系列的問題。
生態系統里面你永遠不要設定誰會存在
對個人來說，房地產是大宗交易，一個人可能這輩子買房子只有一兩次，不可能掌握這方面的全部知識，你甚至都不知道什麽房子是好房子，什麽房子是差房子。如果你第一次買房子的時候，我會告訴你，兩房好，還是兩房半好，因為你有了居住體驗之後才會知道，房子的開間應該是四米二好，還是四米五好，不是越大越好。
知識的空白和交易頻次低，導致房產服務行業會長期存在，也是服務費能產生的主要原因。但是這種長期存在的行業，是不是就是中國現在這個狀態存在呢？肯定不是。我一直講，房多多做的是生態系統，生態系統里面你永遠不要設定誰會存在，誰不會存在，所以我特別不喜歡聽說誰沒了，誰出來誰就死了。
誰都死不了，你一定要把各個角色用他最真實的、最本源的形態搬到這上面來。說到根子上，經紀人服務的好壞，是他能否通過專業知識讓購房者買到滿意的房子，讓售房者滿意地賣掉房子。
以前的交易鏈是房東把信息給到中介公司，經紀人發到網上，我作為買房的人到網上來看，你怎麽保證信息是真實的？有的房地產網站本質上就是廣告。
買房子和賣房子的信息對稱 是地產買賣中最關鍵的部分
2001年，我以蘇州一家大型房地產代理公司的創始股東的身份進入這個行業。摸爬滾打快十年後，我發現自己做得比較痛苦。這個行業對參與者而言都很痛苦，消費者信息不全、經紀人收入過低、地產公司推廣成本過高……偏偏又沒有一方認為你對他產生了價值。
我創辦房多多的初心是改變這一切，我想做一個能夠提高房屋買賣效率的平臺。互聯網改變了很多行業，唯獨沒怎麽改變房地產行業，我希望改變這個行業，我希望有一個平臺能夠集合這個行業所有的信息，並為提供更好服務的經紀人使用，讓買房子和賣房子的人能夠充分交流。雖然房子不可能在線上交易，但是我相信交易只是最後的一個動作，最終讓信息對稱，這才是整個房地產買賣中最關鍵的部分。
我一開始跟李建成講，他也聽不懂我到底想做什麽。這不奇怪，他是騰訊出來的，並不了解房地產行業。我用了一年來跟他鼓搗這事，正式幹是2011年，我把原來公司的股份全部處理掉，跑到深圳跟他租了一個民房。其實在做第一套系統的時候，我們什麽商業模式都沒想好，我只是覺得一邊把新房放上來，一邊把所有經紀公司的經紀人放上來，它的效率就能夠提高，當時我們就想著一點，怎麽樣通過這個系統讓賣新房的效率提高，就這麽一個想法。
具體來說，在沒有我們平臺之前，市場上有幾家大的房產互聯網媒體，中介可以在上面發布房源廣告，而我們是幫買房和賣房的人做以交易為導向的真實信息平臺，這是本質的區別。經紀人依靠自己的信譽與服務水平在平臺上生存。
建立信用體系是成功的關鍵
在我這個平臺上所有行為我都記錄下來了，每一個行為都產生積分和信用，例如帶客看房次數、成交套數、業主和買家對你服務的好評差評、累計的星鉆冠、你的響應速度、服務專業度、對小區與市場的熟悉程度等等數十個緯度，長期的日積月累會建立起來一個體系。
衛哲在阿里就幹了建立信用體系這事，所以他看到房多多為什麽要投，因為我們是有信用體系支撐的。只有把交易的每個環節都搬到我的系統里面來，才能談得上信用體系的建立，這相當於我們把每一個經紀人的行為搬到我這兒來，我才能知道他這個經紀人到底是從善的還是從惡的。
現在，開發商或房東直接把房產信息發給房多多，中介到房多多平臺上提供服務，買房子的人上房多多看房源信息，他要不要你這個中介服務，完全看你的服務評級，如果你服務不好，一天到晚騷擾我，一個差評就能拉黑你，拉黑之後就再也無法聯絡到房東或購房者了。
推著推著你的商業模式就出來了
經紀人通過房多多平臺促成交易，我會跟他分成。這種交易模式對開發商、購房者、經紀人、平臺四方都是正向的作用。對中介公司來說，未來比拼的是大家資源獲取的成本和運營的效率，我提供了移動端的平臺，讓他的效率更高。相當於你本身是開實體店的，現在順便在淘寶也開家網店，有兩頭客流過來。
我們的系統做出來以後，沒有變現能力，所以只能靠一個個去推，但推著推著你的商業模式就出來了，因為有的經紀人開始嘗鮮上來了，開發商願意把一些房子放上來，慢慢有了交易以後，我們就有收入，有收入以後，這套東西就慢慢的成型了。
房多多剛開始出來的時候，我跟所有的開發商講他們聽不懂。一邊說服別人，還必須做出交易效果來，這件事起步就難在這。到今天，我們去找開發商，會跟開發商說，我會讓你看到龐大的數據量和你在短期之內實現的爆發式的房屋銷售量。
2012年2月，產品推向市場。2012年我們迅速開了十個城市。2012年平臺的交易額是40億，2013年是400億，今年上半年是500億，今年全年我們的目標是2000億。
我們之前的業務主要是B2B，連接經紀公司和開發商，買房用戶並不知道我們的存在，即使他是通過房多多買到的房子。今年我們開始推用戶端了，之所以現在才開始推，過去沒錢是一方面，另一方面，要讓用戶端的體驗好，一定要把底層基礎做好，如果沒有那麽多人給他服務，沒有那麽多的房源，你讓用戶上來幹嘛？這就是為什麽我們先推經紀人、先抓房源，然後再做買家用戶。
去年年底，我們推出了房點通，房點通可以將開發商的樓盤項目，直接投放到很成熟的互聯網精準效果營銷渠道上面，從搜索引擎等各個互聯網流量入口平臺找到精準的購房受眾。
房點通對房產媒體廣告模式是最大的顛覆。媒體廣告模式的核心邏輯是這樣的，它在360、百度等流量入口投廣告，采購流量，流量買來，加上自己寫軟文打包高價賣給開發商，買來一塊錢的流量，賣給開發商是十塊錢。
開發商對這個沒有感覺，他出1塊錢和10塊錢差別不大。但是，當所有開發商的利潤降到了0.1%的時候，你看它還投不投廣告？房點通是去中間廣告層，我們給開發商做了移動端，開發商按照效果付費的方式把他的廣告通過房點通直接投放到360、百度等流量平臺上面去。
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物流顛覆者的三國殺：滴滴模式幹不死傳統物流
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148195.html今年，古老的物流行業開始躁動。一批創業者喊著響亮的口號，聲稱要顛覆這個行業。這些顛覆者大致分為兩類：
一類是滴滴模式的追隨者，如運滿滿、騾跡物流、物流小秘等。它們的核心是信息匹配：為車找貨，為貨找車，解決空車配貨問題。
另一類是滴滴模式的質疑者，如囧鹿物流、OTMS。它們的核心是信息整合，提升司機、貨主、物流企業各環效率。它們認為，空車配貨並不是最關鍵的問題。
這個尚無巨頭的領域，每位創業者都抱著一個巨頭的夢想，朝向未來走去。
模式的質疑者
3月的某天清晨，太原正下著毛毛雨。何劍剛逛完一個物流園區，心疲力竭。
在一個破舊崗亭，擺著一把用繩子綁緊的爛藤椅。他慢悠悠走過去坐下來，先喝了一罐6元的雀巢咖啡，又抽了一支煙，瞬間感覺：生活真美好。
物流園區的生活很艱苦。“廁所沒有門，上面漏風，下面是大糞池，很臭很臟。地推隊伍中有男有女，我們男的都不願進去。”
那段時間，何劍帶著4-5個人的隊伍，一邊地推一邊市場調研，持續了幾個月。他在尋找一個答案：起初，他曾是滴滴模式的追隨者，而現在他開始質疑了。
去年4月，他創辦了囧鹿物流，切入的領域是空車配貨，整個一年都在研發產品。他搭了一個線上平臺，一端去找貨源（訂單），然後用足夠多的貨源去吸引司機。
今年3月開始地推，他一邊做一邊懷疑。在實施過程中，他發現了幾個問題。何劍的第一步是盡可能多地找貨源。“今年5月，我采取非常規方法，跟中遠、中海等一線貨源平臺合作。” 接著，他拿著貨源去線下找司機，發現主力都不需要配貨。
今年4月，何劍在物流園區地推，通常會碰到一種情況。“園區有10個司機，大部分是專車專線，他們說不要運貨，是給公司打工的，只有1-2個司機需要運貨”，何劍說。他開始懷疑，這一兩個司機是不是邊緣運力。
為了進一步驗證，5-9月份時，他開始從線上找司機。“網上能找的司機都找來了，一共30萬條信息，排重後還剩6萬條，6萬條里僅3.8萬個是有效號碼，最後成功加微信的司機是1.1萬個。”
在這1.1萬名司機中，他又進一步篩選、驗證。“我把他們拉進90個微信群，每個群150個人，給他們免費做配貨服務。”經過長時間接觸，何劍發現他們確實不為物流企業所接受。
司機多是兩類人：一類是交際能力較差。“有些拿到貨後直接跑了，也不跟我們說謝謝。”提到細節，何劍感到很疑惑。一類是對貨很挑剔，不是主流運力。
這時，何劍更加確定，造成空駛率的原因不是信息匹配，而是總運力過剩。“中國是1300萬輛貨車支撐9萬億GDP，美國是700萬輛貨車對16萬億GDP。7-8年前，貨車是現在數量的三分之一，空車是運力資源，而現在是一種淘汰運力。”
想明白這個問題時，何劍正在辦公室，聽見客服小姐傳來抱怨聲：“這個司機怎麽這樣，免費給他找貨，一天找7-8個，這個不要那個也不要。”
何劍立刻來了解情況。他對i黑馬回憶，“這個司機是輛6.8米的車，我花了一上午，終於找到了合適的訂單，運一箱蘋果，我親自把價格談妥。”他嘆了口氣，“我以為終於把這個客戶搞定了，結果他告訴我說蘋果重壓車，不來了，我就完全崩潰了。”
又經過幾個月思考，他開始調整方向：由信息匹配轉向信息整合，提升各環節效率。“我想建立一個貨主、物流企業、司機、收貨人的運輸管理系統，附加司機信用系統、智能保險等，與馬雲的菜鳥物流大方向相似。”
這種模式早前已有驗證者——OTMS，一個運輸管理軟件提供商。“我們與打車模式不同，目前也沒有信息匹配業務。”其聯合創始人段琰曾對i黑馬說道。
段琰也認為物流業更突出的問題不是信息匹配，而是跨級溝通：貨主——多級運輸公司——司機——收貨人。“由此造成空車配貨、貨主體驗差等問題，為了促進各環節協同，我們做了一個綜合解決方案。”
兩年的某一天，他們著手研發。2013年1月，產品正式上線。
滴滴的追隨者
然而在另一端，“滴滴模式”已是鋪天蓋地的火爆，如運滿滿、騾跡、物流小秘、神盾快運等，孰優孰劣尚無結論。
“我花了2-3個月時間調研，每天到大市場觀察。”他得到的答案是：貨源與貨車信息匹配太落後，導致效率很低。“一輛卡車通常跑100-200家公司去找貨，油費、過路費都很貴。”另一個問題是誠信。“這個問題拖了這麽多年，一直沒有解決，70%-80%的貨都是被熟人運走。”基於以上，張暉想做一個APP：為車找貨，為貨找車，提升效率並解決誠信等問題。
兵分三路驗證
想法確定後，創業者們開始各方驗證。
囧鹿物流的何劍壓力最大，他曾經是天使投資人，這個項目有他自己的錢。“在跑物流園的時候，我很害怕，要是馬雲來做這個事，我就死定了。”後來他跑了許多物流園。到第50家的時候，他突然想通了，告訴隊員：走，回公司去！我要改變方向，不怕馬雲做這事兒了。
“首先，即便馬雲做，也不是20000人來做，而是幾十人的團隊做。其次，他一定是個職業經理人，不會像我這樣到處跑，方向錯了就立刻能調頭。”何劍的調頭速度很快。他之前是滴滴模式，3-4月找貨源，5月與大公司合作，5-9月搞了很多司機上來。9月份時，他把這些全推翻了，要做全環節的運輸管理系統。
“德邦、順豐有這種系統，但它不可能開放給中小物流企業用。我就來做這件事，把它們的信息化程度提升到德邦、順豐一樣。”10月份，何劍正式推出運輸管理SAAS/APP雲平臺。到11月時，已經有3000多家物流企業、10萬輛車，目前正以每月1500家企業/30000名司機的速度增長。他對自己的數據很自信，“我曾對所有投資人說，不需要你的termsheet，你可以隨時來看後臺。”
運滿滿張暉是去年11月上線的產品。今年前9個月，他一直在南京地推、打磨樣本。簡單來說，他的難點是“信息匹配+誠信”，尤其是誠信機制。“這段經歷就像在泥里打滾，不斷有兇猛的動物沖過來。司機把我們當敵人，最極端的情況，員工會被打。”張暉想實現交易評價，讓用戶有判斷依據，但司機並不明白。正如當年的淘寶一樣，店家賣個貨而已，為何要讓用戶評價？張暉沒有拿現金去補貼，用的是口水式教育，只能與時間賽跑。
直到三個月前，他用支付寶解決了這個問題。“上面的貨主都是我們地推團隊逐個店跑下來的，然後認證場地，看他們的營業執照。他們用支付寶交易，交易後會有評價、信用記錄。”他認為，這是運滿滿最大的突破。“單純的信息匹配APP很多，而我們最多精力是放在信譽上。”
9月-11月，張暉開始進軍全國，範圍擴大到江蘇、浙江、安徽、上海。“目前，我們有10萬輛貨車，積累的信息記錄也是10萬級。”在張暉解決誠信問題的前一個月，騾跡物流產品上線了，它的核心是解決空跑率。
因此，宋睿前期的主要精力花在匹配系統上。“根據貨車的種類、噸位、出發地、出發時間等進行匹配，研究數據模型，然後挖掘、分析數據。”宋睿稱，衡量系統的標準是真實性、準確性、時效性。“我們現在的有效率約為80%。”
與何劍、張暉相比，宋睿雖起步較晚，但創業之初便有2000萬元資金。“這就是招人的費用”，宋睿說。9月份時，他的整個模式已經跑通，接下來馬上全國複制，通過修理廠、加油站、園區、汽車旅館等所有渠道拓展，而不是個人地推，這是非常燒錢的。
宋睿也很重視信譽問題。“大概在12月中旬會把支付、信譽系統完善，但不會強制司機使用”。據了解，騾跡物流現有6萬司機，每月交易額是3000萬元。
物流的明天
囧鹿、OTMS是菜鳥模式，偏向信息整合；運滿滿、騾跡是滴滴模式，偏向信息匹配。每種模式都有追隨者，但均未出現成功案例。自9月以來，何劍是滴滴堅定的質疑者。對此，宋睿稱：“我們是市場需求推動的，6萬司機是最好的說明。”而張暉則表示：大家都是起步階段，現在下結論還太早。
對於物流信息化的明天，3個人都有自己的看法。
何劍稱，現在國內有70萬家物流公司，“我們跑過很多家，里面有一半是活躍經營，其余30萬家都不行了。到明天，剩下的30萬家會淘汰一半，變成10萬-15萬家。”淘汰的原因是什麽？“德邦這類大公司會起來，它在零擔（與整車相對）份額里是1%，明天會變成5%。另外，安能這類提供高端服務的企業會壯大。”何劍表示，他的價值就是通過囧鹿的系統，提升這10萬-15萬家企業的信息化程度，使之足以與德邦、順豐競爭。
“到後天，國內可能只有3萬-5萬家物流企業，它們承擔80%的運力。德邦、中遠、順豐這類企業會變得更大。菜鳥這類企業會起來，成為整個物流行業的大佬。”怎麽挑戰菜鳥？何劍說，唯一的機會是：“如果我完成公路信息化，擁有500萬輛車，為所有物流公司提升信息化時，我可能具備挑戰馬雲的可能。”
張暉的願景也很長遠，他想開啟物流信息化的3.0時代。“1999年，PC信息網站是1.0，但司機不可能每天帶著網線跑，於是2012年後，各種APP出現，這是2.0版本。我們現在做的是3.0，支付體系成熟，評價體系成熟，所有的司機會進行認證。“
這個生態或許是淘寶，或許是天貓，張暉也不確定。
對宋睿來說，他把自己當成一個追隨者，但也具備趕超的可能性。“很多公司2007、2008年就開始做，但從聚合三方資源的角度，誰都沒有做成，再給7年也未必能成。我們現在是落後的，有危機感，我們需要追趕。”
至於現階段的任務，宋睿與張暉的幾乎相同——信譽機制。“很多公司起步很早，但沒有一家把線上支付、貨車與司機的信譽機制建得很完善，如司機、貨主星級評價。”
3個人都充滿自信，期待來年。當然，期待的不僅僅是他們。
這個尚無巨頭的領域，每位創業者都抱著一個巨頭夢想，朝著未來走去。
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讀完文章，對物流信息化感興趣的創業者，請加微信號wangfangnews，隨後會把你拉入相關創業者群。這是個美男紙的個人微信號，不註明公司+職位+姓名，這個美男紙不會理你。
本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
顛覆金融：Lending Club
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本帖最後由 晗晨 於 2014-12-11 08:11 編輯 顛覆金融：Lending Club 作者：余曉光 本以為LC會明年中旬上市，屆時可作為我明年初發行基金的重點選擇之一，誰知人算不如天算，LC急沖沖選擇在2014年最後一個月IPO上市，那就既來之則分析之。關於LC的分析文章從今年年中已經陸續有來。一家美國的P2P企業能引起中國投資者那麽早的關註，可見其光環之閃爍，在此我並不打算從具體的經營數據分析LC，因為網上已經很多，而是從LC對金融生態系統的影響（創新）去談一談。 LC並不是一個簡單的P2P網站，從業務創新上，LC的模式是KK在《失控》里所說互聯網對人類生活影響最好的案例之一，單一的個體通過彼此相似的（需求/供給）以互聯網鏈接在一起，形成群體行為決策，反而是對個體最優的結果。從LC的例子來說，LC釋放了利率市場的有效性。傳統意義的銀行，其作用就是吸納儲戶的存款，再基於自己選擇偏好提供貸款賺取利息差。LC的創始人Laplanche看到他放在銀行的儲蓄處於幾乎0利息的狀態，而他的信用卡借款卻需支付銀行18%的利息。而銀行之所以需要收取這麽高的利息，除了銀行這種生意本身的金融壟斷性，更重要的是銀行並沒有對旗下的客戶信譽差異進行利率差異化。從某種意義上，信用良好客戶所支付的高利息，是為了彌補信譽差而拖欠貸款客戶的損失。在銀行的機制下，是“好人”貼補“壞人”模式。 從目前LC提供貸款的比例上，61%是Refinance，22%是Credit Card Pay-off。合計83%。Refinance在美國房地產貸款上很常見，比如原本按揭的那個人在尚未付清按揭款債務時是不能夠貸款。Refinance的意思就是讓銀行先給他一筆錢還貸。然後使這個交易在名份上可以進行。然後由按揭者繼續支付按揭。但屬於二手房。按揭要比原來的按歇利息更低。83%里邊，大多數都應該屬於通過LC平臺獲得比線下更優惠的利率，先把信用卡（銀行）高息欠款換上，在按月還款給LC低息貸款。從而緩解貸款人的利息壓力。 LC很像是一個證券交易所，交易的不是股票，是基於信用體系下的個人貸款票據，投資人可以根據過濾工具或者個人偏好，以最少投資25美金的單位，支配自己的投資款項。從LC所公布的收益率範圍，如果投資者手上有2萬美金，按最小投資額25美金，可購買800份不同的貸款權證，從收益率上，購買超過800個貸款權證的投資者收益100%為正，84%的投資者收益區域處於6-15%的範圍內。對於投資人，LC提供了除股票，債券，共同基金外一個新增的投資渠道，其所提供的風險有限，而收益遠高於銀行存款，甚至高於一般共同基金。而LC從這一點上，替代了銀行的貸款再分配，因為LC可以主動衡量不同信用標準下的貸款，可實現利率的具體項目個性化。資金提供者可根據自己的風險承受能力和選擇偏好支配資金，獲得一個高於銀行利率的收益。 作為貸款權證的投資者，可以自由交易手中的權證，當投資者需要提前用錢的時候，可以通過二級市場把手中權證交易出去，或者當權證發生延期還款的時候，也可以打折出售。如果投資者自己並不喜歡進行投資篩選，可以投資LC旗下的LC Advisor信托基金。類似於LC平臺的指數基金。 對於逾期貸款，因為LC使用按月自動還款，所以當貸款者銀行沒有自動還款，LC會馬上知道，在30-60天內LC與貸款人協商未果，LC會把貸款外包給第三方催收機構。對於全款逃跑LC會通過法律訴訟進行不動產扣押，銀行財產扣押，工資抵扣。如果貸款人宣布破產，LC會與貸款人破產律師取得聯系，根據實際情況註銷貸款或提出破產反對。從投資者的角度，LC平臺貸款權證的風險就是貸款人違約風險，而對於投資者，可以通過大範圍的投資，和貸款權證過濾指標的選擇，把自己的資金風險/收益控制在一個穩定的區域。或者就把資金集中在少數幾個高信用貸款項目上，這一點和股票投資很相似，你是喜歡分散投資，博取概率，還是喜歡個人偏好的集中投資？ 
從上表可以看到LC從2007年到2014年的ROI，平均利率，損失率，貸款總額，權證數量，完成度和總損失。看紅線的2010年貸款權證已經100%完成，平均收益率11.68%，損失占總金額的5%，在8.7億的總金額中，共有580W的違約。 目前LC對貸款人（3.5萬美金）最大額度（在月工資可承受範圍內）和投資者最大額度都做了規定。從2007年上線以來，LC平臺積累提供超過50億的貸款，而每年增速都超過100%。LC提高了貸款人門檻，2007年LC要求貸款者信用評分超過640，如今必須超過660。 LC有7大類，35小類的評估體系對貸款人的還款能力進行評估，在申請貸款的人中，只有不到10%最終可以在LC平臺上募集，LC還會對貸款人的收入證明，貸款金額，不同等級的貸款人，有其指導貸款額度，比如C級指導額度最高1.25萬美金，如果貸款人希望貸款2.5萬美金，會讓貸款人的信用等級下降10級，這意味著利率從15.8%上升到21.49%。從貸款人的角度，LC所提供的貸款範圍是傳統商業銀行無法覆蓋的更領域。比如一個學習飛行執照的客戶，原本期望從銀行貸款支付剩余課程的費用，而銀行的方案利息高達33%，在LC平臺上利率低了至少10個點。還有一個貸款人，他期望貸款1.2萬美金購買一臺二手汽車，修理後轉出售，但是這樣的請求銀行不會受理，最終他在LC平臺上獲得了這筆貸款。 LC作為貸款平臺並不承擔權證的違約風險，這一點和淘寶平臺作為網購平臺並不能避免消費者買到假貨，或者證券交易所作為股票交易平臺也不擔保投資者一定獲利是一樣的。相對於傳統的商業貸款，抵押貸款，銀行在貸款人違約後可以拍賣抵押物拿回損失。LC的期權有全部損失的風險，投資者需要思考自己的投資策略，這一點和投資股票有相似之處，首先分析你所要投資的產品。大範圍投資的策略必然碰到違約拉低收益率。如果按照上圖2010年的5%違約率，而平均收益率是11.68%，那麽最終的收益率只有6.68%。但LC平臺上肯定有一定比例的投資者獲得了比11.68%更高的收益率。也有一部分投資者低於6.68%的平均收益率。從LC目前的投資者70%是機構投資者可以看出，機構在風險承受和分析能力上，更樂於接受LC平臺的產品。
作為全球最大的金融市場，美國只有2家P2P嶄露頭角--Lending Club和Prosper。（Prosper估值10億美金）其主要的原因是商業模式本身也是一種知識產權，在法制完善的商業社會被很好的尊重。監管部門SEC的早期介入，規範了行業制度，LC為產品作為證券憑證在SEC註冊，律師費用高達400萬美金，商業和監管成本，讓其他進入者不能簡單的找幾筆風險投資就輕松進入。嚴厲的監管和高進入門檻，避免了行業早期的惡性競爭，在很短時間內讓美國的P2P市場走上了正軌。再看國內的P2P環境，完全符合三個和尚沒水吃的狀態。 LC的管理層非常華麗，哈佛前校長，美國前任財政部長，摩根斯坦利前任CEO，互聯網女皇瑪麗米克都是LC的董事會成員，另外股東里還包括KPCB,GOOGLE,富國銀行等。這些牛人紮堆在LC的董事會，也可以說明他們嗅到了LC未來發展的潛力，從市場空間上，美國消費者信貸每年規模3.4萬億美金，信用卡市場6800億。如果LC繼續按照每年100%的增速，2019年平臺年化貸款金額會達到1280億美金。相比龐大的消費貸款市場，占比依然非常小。美國前十位資產管理公司手握5.9萬億美金，就算其中一小比例進入P2P行業，也會加速其快速發展。 IPO對LC業務有很正面的意義，LC至今在美國8個州無法開展其P2P業務，而作為上市公司LC享受“藍天豁免法則”不在受州政府證券法的差異約束，美國全境的投資者都可以投資。在貸款品類上，LC也有意向學生貸款，醫療貸款，小商業貸款涉足。從商業的維度上，LC目前的業務領域是傳統商業銀行的弱勢（真空）區域，一旦LC在無擔保消費信貸站穩，向其他領域擴張自然是輕車熟路。而傳統商業銀行當前的信用評估體系（商業模式）並不能進入LC的領地。當前對LC未來的市場規模很難去假設，但金融市場的規模動輒都是萬億美金，本身就是生長大象的地方。按IPO價格，LC的估值在40億美金附近，業務和估值還處於起步期。互聯網首先顛覆了新聞（Yahoo，Sina），顛覆了娛樂（網絡遊戲），然後顛覆了消費（網購），媒體（視頻），如今輪到了金融。 （源自投資匯） |
選戰如商戰 4個你想不到的顛覆心法
2014-12-08 TCW「明天，太陽升起的時候，開始努力工作！」這是柯文哲當選演說的結語，樸實的字眼，深深打動支持者。 「認真打拚」是他的核心特質之一，不靠政黨庇蔭，「我走的是務實路線，」他說。 以素人之姿，他終結國民黨台北市十六年執政；知名美國遊說公司帕克策略公司（Park Strategies LLC）副總裁金（Sean King）形容：「國民黨在直選中失去台灣首都執政權，就如同共和黨失去德州（意即鐵票倉）。」 看似一場地方選舉，卻開啟後續骨牌效應。台灣的政治民主，在華人世界處於領先地位，一九九二年，國會全面改選開啟政治民主化；二○○○年，華人世界第一個政黨輪替；這一次，素人贏得首都市長，再一次寫下新紀錄。 顛覆一：素人政治崛起政治世家失靈，年輕世代對黨派冷感 東吳大學政治系副教授徐永明指出，雖然以前也有無黨籍人士擔任縣市長，但他們是地方政治世家，不是全然素人；如果把政治世家這變項拿走，「在他（柯文哲）之前是沒有（素人擔任縣市長）的，台北的size還是比較大。」 「台北有擴散效果，」徐永明認為，這次選舉也證實，「台灣在兩大黨之外，有第三勢力的空間在。」未來不靠藍綠兩黨、自創「第三條路」的從政者將越來越多。 其實，單就這次選舉來看，許多候選人雖有黨派背景，卻在競選過程中刻意淡化，以爭取對黨派冷感的年輕世代支持。 台中市新市長林佳龍在當選感言中，特別說「我要謝謝年輕人出來投票」；年僅三十九歲、全台史上最年輕縣市長的新竹市長林智堅，競選活動以親子戲訴求年輕小家庭；基隆新市長林右昌用「我愛基隆」的旗幟取代民進黨旗，喊出「讓孩子做個驕傲的基隆人」。他們強打清新牌，明顯獲得五十歲以下青壯世代的支持。 擺脫舊包袱的政治潮流，風起雲湧。 激烈一點的，如四年前突尼西亞「茉莉花革命」，靠Twitter等網路工具集結的街頭運動，推翻了執政二十三年的獨裁者。溫和一點的，例如今年義大利選出的新總理倫齊（Matteo Renzi），原是佛羅倫斯市長，以「羅馬政壇局外人」的新鮮形象勝出；印尼新總統佐科威（Joko Widodo）則是打敗出自蘇哈托政治世家的對手。 從國際到台灣，長期被壟斷的政治市場被打破，許多過去的不可能，變成未來的有可能，政治機會變得更開放。 顛覆二：訴求「消費認同」經濟牌無效，中產階級價值觀變主力 連勝文的藍色競選旗幟上，印著他的名字和國民黨黨徽，他訴求自己的國際資歷和任職悠遊卡公司的成績，舞台上黨政大員一字排開，告訴選民「請聽我說，我給你有經驗、有靠山的產品。」 柯陣營的旗幟沒有名字，寫著「one city，one family」，文宣、競選歌曲向民間徵件，政策找專家、公民團體、市民來提案，傳達給選民的訊息是「我聽你說你要什麼。」 選舉期間，柯文哲經常說自己和連勝文是「兩個不同層次的產品」，意思是他比對手努力、不靠家族庇蔭。從消費者認同度來看，此訴求確實較能符合客戶需求。 因為，台灣人集體經歷了「失落的十年」。中研院社會所副研究員林宗弘從中研院社會變遷調查中發現，一九八五年到一九九五年，多數台灣人都相信「吃苦一定會成功」，但從二○○○年到二○一○年，多數台灣人竟不再相信這句話（編按：該調查每五年舉行一次），其中又以中產階級的失落感最嚴重。 靠苦讀考試、醫學專業、不眠不休一路得到社會地位的柯文哲，與「富三代」連勝文恰好形成強烈對比，他彷彿重新證明了「吃苦一定會成功」，呼喚出中產階級原本相信的價值。 原本被視為藍營鐵票區，房價最高的大安區、信義區，柯都獲得壓倒性勝利，顯示不僅年輕人、低薪族，把青年高失業率、薪資追不上GDP成長、貧富差距擴大的不滿，投射在連身上，就連不少專業白領、高階經理人也認同「靠自己拚出來」的柯文哲。 林宗弘指出，在所有國家，選票會搖擺的中產階級都是推動政治前進的主要力量。台灣從一九九二年國會全面改選，到二○○○年首度政黨輪替，中產階級挺綠居多；二○○四年後，有管理權、能賺取資本利得、有能力游走兩岸的高階中產白領，則變成挺馬英九的主力。這次，則是上、下層白領中產的合流力量改寫台灣政治版圖。 顛覆三：網路鄉民出頭綁樁、動員無路用，網路按讚變真選票 選舉結果顯示，網路打敗馬路，鍵盤打敗遊覽車動員，台灣正出現華人世界首見的公民參與「通路革命」。 過去的選舉，靠著拉攏地方鄰里長樁腳、派系、商業社團等組織戰決勝負；政策、形象的宣傳，靠的是電視、報紙廣告，馬路旁大看板、安全島上整排旗幟；造勢晚會上，一輛輛遊覽車載來從各地動員的鄉親、員工、黨工。 傳統的通路，有資金門檻，沒錢的素人玩不起。柯團隊於是發動通路革命，文宣靠網路，參加遊行請上網報名，遭對手攻擊，靠網友迅速散發澄清資訊。每台電腦、每支手機，都是新時代的政治通路。由於網路世界具有虛擬、假名、不必負責的特性，許多人最怕就是「千人按讚，無人到場」，但今年三月的太陽花學運，大幅改變了以年輕人為主的網路族，對政治議題的關注和行動力。網路世界的一個個讚，已能化為實體世界的一張張選票。 顛覆四：多元政治來臨從政門檻降低，年輕人也能當里長伯 這次選舉的特殊現象，還包括環保訴求的綠黨，十八年來首度參選獲勝，有兩席縣市議員；今年剛成立的樹黨，選上南投縣集集鎮長和宜蘭縣一席議員。民進黨組織、訓練年輕人參選里長的「民主小草」團隊，也有九人當上里長、六人當上市民代表。 這代表小黨、素人、公民團體打開政治市場大門。後年立委選舉會有更多素人躍躍欲試。 「過去常有人說，民眾對政治冷漠，投完票就不關心了，但那是制度造成的，」東吳政治系副教授陳俊宏說，如果有參與機會，且參與是有效果的，在網路降低了人們參與公共事務的管道和成本下，民眾投入的熱情自會上升。 如果柯文哲執掌首都後，能做到公開透明，除了政治面，經濟面的民間參與機會也會打開。例如大台北捷運系統目前由悠遊卡獨占，柯選前提出要開放捷運閘門，讓其他電子商務業者也能推出自己的捷運卡，「類似這種市政服務的開放競爭，就可以讓民間的效率和創新出來，」台經院副院長龔明鑫說。 他指出，台北市產業結構以服務業為主、研發人才多，加上網路降低創業門檻，市府只要提供適合年輕人創業環境，就很有機會打造新的經濟模式。例如台北市有布莊、有五分埔等服飾街，產業鏈中缺掉的一塊就是設計，市府可在創業聚落、資金上協助年輕設計師發展。 有別於扶植大型企業、吸引台商回流，大投資、拚出口式的藍營傳統經濟政策主軸，這次高票當選的綠營縣市長，許多都主攻在地經濟。鴻海集團董事長郭台銘賣力輔選，但他支持的對象卻落選居多，許多選民對郭董的經濟牌似乎不埋單，反倒對小規模在地經濟有感。 距離二○一六年總統大選只剩一年多，上述四個顛覆，將讓台灣在二○一五年很熱鬧。 政治上，走兩黨外第三條路的素人、無黨籍參政者會越來越多；經濟上，為了拚總統大選，國民兩黨應會卯足全力，讓人民在生活與荷包上「有感」。 不過，兩大黨的挑戰極為不同。就國民黨而言，在立法院卡關的兩岸服務貿易協議、貨品貿易協議，恐怕很難過關，這將衝擊執政黨的兩岸經濟政策，讓支持者更加困惑。民進黨若要贏得總統大選，勢必規畫綠營版的經濟藍圖；若無法提出令年輕人、中產階級埋單的經濟論述與行動，此刻發生在藍營身上的慘敗，終究會發生在綠營身上。 當最保守的政治疆域都被解構，這股重組力量將擴散到經濟、文化其他領域，許多不可能變成可能。接下來就要靠台灣人集體智慧，讓選舉帶來的機會大開放，朝正向循環發展。 【延伸閱讀】新市長們聽到了嗎？他們想改變的是......——各領域名人對市政新期待 ■義美食品董事長 高志尚 只要 不亂做、不亂花錢、不要搞政治 就好啦！台灣太政治化，不論誰上來，反對者一定反到底，所以不用期待會做得多好。 ■台畜董事長、前花旗銀行台北分行總經理 陳聖德 政策最不缺的就是ideas（點子），舊金山、首爾、新加坡都有可以參考的，最缺的是專心把它做好。希望新市長能 讓城市留下令人驕傲的事物。 ■作家 小野 我「挺忙的」，挺那個忙碌的人，希望他努力擺脫原有的包袱，當一個真正能執行公平、正義、服務台北市民的市長。 ■PayEasy總經理 林坤正 讓年輕人有房、有錢。要有房，必須先釋出租屋供給，再壓抑房價。要有錢，必須成為國際化都市、引入國外人才，才能提升薪資水平。 ■桂冠食品總經理 王正明 希望改變經營市政的觀念。一個黨做太久了，很多公共建設的發包就會有問題。 ■台中市教師職業工會理事長 張秀惠 希望新的市長，能夠讓教師職業工會跟教育局的溝通管道暢通，每季或每半年舉辦固定的座談會。 ■富田電機總經理 張金鋒 希望新市長 解決工業用地價錢過高問題，留下中小企業的根和競爭力。 ■群眾募資網FlyingV創辦人 林弘全 讓老社區活化、增加文化氣息、機場捷運……，把這些民生環境做好，也會跟產業發展很有關係。 ■晶碩光學執行長 郭明棟 現有的管理體系、作業程序對不對，要從零開始去想它，否則沒辦法大動手腳。新市長要走出框架。 ■淡江大學學務長 柯志恩 我期望的市長是能繼續發展台北的公共建設，讓城市面貌更具現代化。房價更趨合理，更多公共藝文活動，更多國際化大活動。 ■醫師、荒野保護協會理事長 李偉文 市民要選出新人，得有心理準備，台北市會慢下一段時間。因為是素人，得接受一段混亂、磨合期，畢竟行政體系要等不懂行政運作的主管熟悉體制。 整理：編輯部 | ||
【專欄】房多多的十條悖論：顛覆者還是被顛覆
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148430.htmli黑馬 : 房多多官網也對外宣傳，要在一年內完成2000億的房地產銷售金額，一時間，互聯網顛覆房地產的口號滿天飛，由年初的互聯網思維論更加升級，但這些話都靠譜嗎?房多多們到底會有哪些問題阻礙他的顛覆大計或者被後來者顛覆?
從房多多的官網上來看，目前房多多已經開通了全國55家城市的落地拓展服務，根據媒體報道，房多多官網已經完成了B輪融資，由嘉禦基金、光速安振中國創投、鼎暉創投聯合投資8000萬美金。
房多多官網也對外宣傳，要在一年內完成2000億的房地產銷售金額，一時間，互聯網顛覆房地產的口號滿天飛，由年初的互聯網思維論更加升級，但這些話都靠譜嗎?房多多們到底會有哪些問題阻礙他的顛覆大計或者被後來者顛覆?
我們來探討下房多多模式下基於一些常識的悖論
悖論之一：電商與流量
傳統電商網站，是需要極其高的流量來進行銷售轉化的，這種流量可能是網站的訪客流量，也有可能是offline to online的線下導流到線上的反向O2O，姑且也歸結於電商的範疇。
根據互聯網業內普遍認可的alexa網站世界排名來看，目前房多多官網的排名是129796，這是擁有2000多互聯網專業員工網站所擁有的排名，這個排名可能會有一些誤差，但也的確客觀反映了一個網站流量的真實情況，而電商領域的知名網站京東經過多年努力，於2013年銷售額破1000億，而京東的排名約為185位，與京東相差十多萬名的網站，要完成超過京東電商收入的一倍，的確勇氣可嘉。
再說一句常識性的知識吧：普通的個人網站，運營的好，不需要2000多員工，也不需要55個全國分站，可能僅需1個人，短時間內也能輕松超越12萬這個低的恐怕不能再低的排名。
悖論之二：用戶與服務
房子始終是中國人一生中最重要的事業，不管是剛需用戶，還是剛改用戶，買房子，總是要實地去探訪，對於房子的周邊配套、產品、戶型、物業管理、價格等多方面要多次考量，最終確定購買，不太容易出現簡單的沖動型購買，畢竟動輒數百萬的金額，可能是舉全家之力的結果，一著不慎，會給整個家庭帶來難以想象的影響。
所以，用戶通過網絡、廣告、實地探訪、口碑等多方面渠道搜集有效信息，比如網站業主社區的交流、QQ群的交流等等，這些服務，房多多網站基本都不提供，從房多多房源的介紹頁面來看，甚至連普通垂直網站的樓盤詳情頁的內容豐富度都不夠，很難想象如此簡陋的頁面會成為買房人獲取信息的首要渠道。沒有強大的網友服務，網站沒有流量，自然也就不奇怪了。
悖論之三：誰的員工
經紀人團隊，一直是房多多公司引以為傲的資本，根據鳳凰網房產報道，房多多COO曾煕也曾在某場合說過，僅上海區域，房多多就擁有20000多註冊經紀人，按照這樣的入口，房多多一天可以賣掉1400套房子，現在上海一個月交易量只有七八千套，這個畫面太美，容易醉。
20000多名經紀人，按照每人底薪2500計算，一年僅工資發放就需要6億人民幣，且不算公司養老、醫療等福利的成本，也就是意味著，中介公司幫助房多多負擔了兩萬多名員工的基本生活問題，而這些員工又變相的成為樓盤與房多多的銷售員。全國，這個數字大概有50萬，“經紀人”!
這樣違背商業道德倫理的事情，並沒有太多值得驕傲的地方。
如果僅從55個城市，2000多員工的配置來看，作為垂直網站而言，這個人員是極度不夠的，一般一二線城市，單城市樓盤數量都在百家以上，作為極度重視房地產營銷，且精細化程度較高的房地產行業而言，顯然2000多員工並不能完成全國55個城市的基本運營問題。
悖論之四：營銷的亮點
苦苦思索，對於房多多，並未發現在營銷上的創新，想了很久，除了舉牌子截客之外，在房地產營銷專業化方面，難道房多多真能化繁為簡?擯棄傳統的房地產營銷行為?
從房地產營銷策劃角度，房地產策劃的意義：策劃人以科學的手法、縝密的思維，幫助開發商選擇好的開發產品、包裝樓盤、更多的開發利潤，同時樹立開發商和項目良好的品牌形象。
也就是意味著，開發商在項目拿地伊始，就縝密的開展了前期的項目定位、策劃包裝，營銷階段更加重視項目品牌的傳播、活動、項目的蓄客以及轉化，這些過程是相輔相成的。
如果說在十多年前，我們還能靠掛條幅把房子賣出去，在市場競爭激烈的現今市場來看，僅僅靠組織一些人，舉著牌子站在售樓處門口，發發傳單，就能去化項目，這畫面也太美，想想就醉了。
悖論之五：渠道的效果
如果專業的地產垂直網站，能依靠自身的流量與用戶以及相應活動，快速的積累用戶，通過房產電商的手法，幫助開發商去化部分房源，這樣的電商模式相對是健康的，為什麽?因為有真實的流量和精準的數據，最核心的是這些網站已經通過多年的經營，形成了自身的網站生態。
眾所周知，房地產行業是一個區域屬性及其明顯的行業，從垂直網站的運營而言，包括排名前列的搜房、樂居、365地產家居網等網站，都在做全國布局，但客觀來講，所有分站的發展，都存在冰火兩重天的情況，有發展比較好的核心站，也有發展平均甚至較差的分站。
這樣的區域屬性明顯的行業，更加需要符合市場的需求，如果沒有流量的支持，沒有用戶的支持，所謂的客戶數據來源，就值得深思。
通常，二手房中介的經紀人，在常規的房產營銷手法里面，也歸結到渠道，但是作為操盤的地產人而言，這個渠道絕對不會成為最主要的渠道，是一個比較窄的渠道。
若緊靠經紀人渠道能完成項目大部分銷售，至少在目前的市場情況、行業規律而言，這樣的結果幾乎不可能，如果有可能出現，是非常規的個案。
悖論之六：要命的數據
既然不是主要的渠道，又沒有大量的流量，線下的拓客通道效果又一般，那能大量轉化用戶的數據從哪里來?
二手房中介人員手中的數據自然是最大的一個噱頭，但龐大的二手房目標客戶與實際新房的購房用戶的匹配度也相差較大，從業多年的房產業內人士指出，一般能有10%的重疊度，就是相當高了。
而房多多更很多地產客戶承諾的銷售比難以靠這些數據指出，一些非常規手段的運用自然成為首選。
1.案場外死守售樓處門口，截留正常到訪客戶。
2.買通案場置業顧問，截留案場正常銷售數據。
3.中介買通置業顧問，導出買房人數據，分享利益。
4.搞定營銷經理，集體數據造假。
5.包抄競品樓盤，安排中介人員攔截目標用戶。
6.增加正在合作樓盤人手，把未轉化買房人數據應用到新合作項目中去。
7.海量手機號碼段備案(跟詐騙短信一個道理)。
8.假客戶訂單“證據”搶客。
9.舉報其他家電商，截留客戶。
10.其他灰色的部分。
傳統房地產銷售的情況下，獨家代理公司都不能界定清楚與甲方的客戶，用這麽傳統手法拉客截留的公司，就能界定清楚嗎?何況很多客戶原本都是開發商自身投入巨大人力、物力、財力產生的效果，就這麽變成了“經紀人”平臺的效果。
悖論之七：銷售能力
一手房銷售與二手房銷售存在著巨大的差異，開發商除了營銷策劃之外，對於案場的管理，也是非常精細化的，統一的銷售管理、銷售培訓、簽約等等，更重要的是專業公司的責任心，這是靠零散的中介臨時“經紀人”去兜售完全不一樣的。
這樣的模式存在著可能的問題，比如虛假承諾、威脅客戶，有某網站管理人員就曾曝光過，其朋友買房，有中介公司員工為了自身的利益，多次打電話恐嚇騷擾，類似這樣的問題，短期內是銷售問題，長期來看，還會對開發商最終銷售交付埋下問題隱患。
一個案場的專業置業顧問，只專註於公司自身項目的銷售，無疑是更加專業和認真，但閑散的中介人員能做好項目的銷售?
悖論之八：盈利模式
一般中介人員銷售二手房，多是依靠房主和買房人的中介費，這筆費用大概為2.4%左右，也就是說100萬的房子，可以拿到2.4萬的收入，還是不錯的，實際上，房多多的模式為了保證高額的收入，采用的方式是這樣的。
舉例：假設某樓盤聯合舉辦電商活動，2萬抵5萬，2萬元是買房人交給房多多的，但是為了維持給中介人員的回報，可能還會多增加一部分費用給中介，作為返傭。但是很多房子的電商收入，並不會有2.4%的水準，為了吸引中介人員，可能采用階梯制的回報手法，成交越多，大批量補貼也會越高，而前面資本給的美金的消費通路，也就顯而易見了。
這也是為什麽眾多中介人員會願意大冷天死守各大交通要道的原因，帶客戶進場有收入，成交更會有收入，采用上述方式獲取所謂“數據”也是理所當然了。
與傳統互聯網公司補貼不同，外賣補貼10塊，可能培養一個忠誠度很高的用戶，打車補貼10塊，也有可能培養一個優質客戶，但房地產補貼的錢是一部分是購房者自己的血汗錢，另外一部分是資本的錢，房地產又不是一個多次高頻的消費品，這樣補貼的意義真的難以費解。
悖論之九：不能顛覆房價的互聯網思維
目前來看，房多多的模式，還是圍繞著買房人收費，如果說電商和O2O模式是打算讓消費者購買和享受到性價比更好的服務。
但從目前房多多的模式來看，很難撼動房價，歸結其原因主要是受到以下幾個方面的影響：土地政策、、資金障礙、專業度壁壘。
房地產開發是一個專業度非常高的行業，跨越規劃、建設施工、金融、營銷、企業管理等多個方面，需要大量專業人才，而從開發商拿地伊始，到項目銷售完畢的流程以及與政府相關部門的對接協調，普通人難以企及。
而房多多的模式，在於首先開發商先願意給其參與銷售，所以定價權根本不在網友，開發商自身的投入也不見得就節省和減少，因為營銷環節的付出依然存在，網友自然很難拿到優惠的價格，從而並不能真正撼動房價。
如果說馬雲的淘寶讓中國的商品價格更加合理，但房多多的出現，並沒有像年初時候大喊顛覆房地產的豪言壯語。
悖論之十：被圍堵的房多多
從市場環境來看，目前中原、鏈家等中介機構均已經成立自己的電商隊伍，也就是存在著跟房多多競爭的可能，而房產電商又是房產垂直網站的重要組成部分。
在國內很多城市，都存在地產品牌的中介公司，並且形成了寡頭，比如南昌滿堂紅(非廣東滿堂紅)，福州麥田、南京中廣置業等，加上品牌中介公司的進入，對於這些強勢的大型經紀公司而言，房多多是擠壓他們收入和利潤的競爭對手，談不上是合作夥伴，房多多在這種前後被圍堵的情況下，很難突圍。一旦這些具有地域屬性的中介公司啟動新房銷售業務，對於房多多勢必產生較大的影響，經紀人團隊人數和成交量勢必會被壓縮。
房多多近期也推出了真實房源等中介業務，從這點來看，也是想在二手房業務中分一杯羹，但從實際角度，這個行業專業度要求也比較高，且業務比較分散和傳統，短期內，無論是新房銷售還是二手房銷售直接去除中間環節，可能言之尚早。
從互聯網發展的角度而言，新的模式創新很重要，在房地產領域，我們也看到了眾多垂直網站多年來進行的努力，新的模式短期內可以不賺錢，但通過簡單的包裝，把一個非互聯網模式鼓吹成行業先鋒的方式，的確需要業內人士引起關註，近期中概股在美國市場的遭受的影響多少還是跟造假有關系，資本運作上市的目標應該沒有錯，但若以胡亂包裝， 如同跟選秀節目一般打造各類故事去博取市場的關註，這樣真的好嗎?(文/寧哲網絡/王新宇)
先懂你再約你，這款社交產品里的90後完全顛覆你的想象...
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148426.htmli黑馬：當我們還在爭論陌陌市值是否值30億美元時，大洋彼岸的snapchat已估值100億美元。同是11年成立，不論是約炮神器，還是閱後即焚。移動互聯網生態之上的社交，似乎在說，我想要更多地表達我的願望，討厭束縛，我有更多的話要講，但不想不相關的人知道。
“社交是關於人與人，尤其是兩性之間的了解與互動。我們現在的社交App「心跳」，是幫助你先「了解」一個人，而不是忙著「見面」的社交應用。”說起對社交產品的了解，曾經擔任過騰訊戰略部總監的心跳創始人鐘甄很有感悟。
真實的「心跳」
國外分析師納撒尼爾•莫特認為，社交類App可以分為“交流工具”和“虛榮工具”，比如Facebook是虛榮工具，而Snapchat則更像交流工具。
眾所周知，社交類產品的腔調一旦定下來就很難再改變，那是否有一款產品能避免這樣的浮躁呢?
Audrey一直想做這樣一款有質量的社交產品，它綠色健康，直達每個人的靈魂深處。
“「心跳」就是一款女孩子也可以放心表達不用擔心被騷擾的應用。希望有天通過「心跳」的成功，可以告訴這個世界，App也可以關註用戶的精神與靈魂。從「懂你」開始，而不是「約你」。”Audrey說。
與其他幾款同期出現的類似產品不同，心跳並沒有對外宣稱用戶已達百萬規模，發展曲線也一直很穩定。
“剛上線不到2個月用戶數已經突破10萬，目前在免費社交類APP排35名左右，並且用戶活躍度、每天消息數量、匹配成功數一直在上漲。”對心跳的運營數據，Audrey一直很實在。
因為都是真實用戶，心跳的用戶活躍度一直很高，不到半個月，Audrey自己的頁面訪問量就已經從1萬漲到2萬，點贊量也已經接近1萬。PS：在心跳的產品設計中，僅限有相同興趣愛好的用戶能被相互推薦和看到，正如一句話說的：不懂我的，我不愛。
對此，Audrey表示，這說明每個用戶的曝光機會和到達率非常高，實現了社交的有效性，給人一種真實而煥然一新的社交體驗。
給你一個不同的90後：聰慧，敏感，個性美麗
想到90後，大家的第一印象是什麽?心跳通過數據帶給你一個全新認識。心跳目前填寫了年齡的用戶中有60%以上為90後，來自北京、上海、紐約、加州等超一線城市與地區。他們展現出來的特質是：有豐富個性、忠於自我、熱愛表達、不墨守成規、不在乎與眾不同。在90後用戶身上常出現非常小眾的興趣標簽，例如獨立音樂，小眾歌手，甚至少有人知的文學作品。90後並不像人們通常以為的那樣年輕浮躁，他們對自己喜愛的事務之專註程度可以說非常之高，例如某個90後心跳女孩讀完了每一本王小波和川端康成。
正是這種執著和熱愛，使得同興趣切入成為社交起點和入口成為可能。
興趣這件事，可以成為小眾的驚喜匹配，可以成為性格全景的判斷，也可以成為自我彰顯的神器。小小一個圓標簽，當成為一個標簽組，令陌生人社交中最難解決的問題：是否靠譜，得到了一個出乎意料的好答案。
筆者使用後發現，心跳不僅活躍度超高，而且用戶質量相當高。甚至把這位90後的亞洲小姐也吸引了過來了。
從大多數用戶的頁面信息來看，心跳的用戶以超一線城市的俊男美女居多，比如國內的一線二線城市，以及在美國英國澳洲的華人華僑。
據了解，心跳的用戶中海歸占了30%，值得一提的是，其中90後用戶更是達到了60%。
對於最近陌陌的上市，Audrey認為是好事，“說明社交產品的價值被認可，況且我們的用戶跟他們的也不重合。”
目前，心跳已經有9位員工，團隊還在持續擴大中!
美空網CEO傅磊表示，“美空網的核心價值在於成熟的藝人成長生態系統。在北上廣這種一線城市，很多有夢想的人飄著，很辛苦、很不易，無論是一個新人，還是已經在行業里呆過一段時間、多年沒有建樹的藝人，都可以在美空網找到成長和發展的機會。美空希望給藝人提供一個高效、公平的成長環境，支持她們的美麗夢想，並最終協助她們實現夢想。”
註釋：MOKO!的來歷，M=MORE(更多)，O=OPPORTUNITIES(機遇)，K=KEEP(保持)，O=ONLINE(在線)。 More opportunities keep online! MOKO!直接音譯過來就是“美空”。
離開高校，接手美空
美空網CEO傅磊，80後的山東青島人。從小學習繪畫，並以極其優異的繪畫成績考入湖北美術學院，讀書期間業余時間兼職做模特。2000年，他拿到新絲路主辦的模特大賽的冠軍。
大學畢業後，他到一所本科院校做服裝表演專業老師。從全國各地尋找優質生源，到模特專業培養，再到推薦給國際國內國際各大模特經紀公司，指導學生參賽、演出、成名。傅磊深紮在模特人才培養領域長達十余年，把整個行業的脈絡了解得十分透徹。因教學需要，傅磊花費了大量時間研究國內外的模特演藝人才成長模式，他深刻感覺到傳統的經紀模式低效封閉，過去數十年來都不曾改變， 在人才成長和商業模式等方面都過於傳統和僵化。
美空網是2007年上線的，最初是想打造一個社區性的平臺，攝影師、化妝師、模特藝人在美空網上能夠開放、簡單地找到更多的工作機會。由於美女、美圖的影響力，形成非常好的氛圍，大量攝影師、化妝師、模特藝人在美空社區上發照片、呈現自己的作品，並在社區里和行業內其他人士互動。
2010年底，美空網迅速形成了品牌效應，一度發展到鼎盛時期，引入了數百萬元的風險投資。然而，美空網最早期的創始團隊出現了一些決策問題，拿到投資後，錢花得非常快。2011年底的時候，整個融資的錢都花光了，又沒有新一輪融資進來，美空網面臨資金鏈斷裂，創始團隊選擇了退出，隨後美空網由董事會接管。
同一時期，傅磊意識到想要打破行業僵局，實現行業的全面升級，必須要運用互聯網思維。他抱著學習的心態拜訪了美空網。經過一段時間的交流，董事會對傅磊十分欣賞，希望傅磊留下來重新打造美空網。
2013年1月1日，傅磊正式接手美空網，開始了美空的二次創業。
“原本以為可以一切從零開始，結果發現修複一臺結構複雜的老機器要比組建一臺新機器困難很多。”
2013年當年，美空網的各項數據呈現了上升趨勢。在新團隊的努力下，網站恢複了生機，重新運轉了起來。
基於沈重的使命感和強烈的行業願景，傅磊帶領團隊重新規劃了美空網的商業模式。2013年底開始，傅磊帶著商業計劃書到處路演，見各種投資機構和投資人。在此期間傅磊數次碰壁，很多投資人對於美空的首輪融資失敗是心有余悸的。終於在2014年5月，傅磊遇到厚持資本的總裁高鵬。
在美空網的一間會議室里，高鵬用一整天的時間和傅磊探討美空網的商業模式，幫助美空網明確了未來的發展方向。之後又碰面探討了幾次，最終，美空網獲得了厚持資本領投的共計5000萬元的A輪融資。
傅磊總結經驗，“實際上投資人最終做出投資決定，是基於相信創業者能夠堅定的把目標實現。因為多次見面溝通，厚持資本對美空網團隊的人品、做事能力產生了信任。厚持資本也看到了美空網對行業的改變即將產生的巨大商業價值。這些是厚持資本做出投資決定的關鍵因素。”
商業模式：藝人經紀平臺
美空網的生態環境很有特色，一方面，藝人要不斷有內容產出、不斷更新內容，才能傳播自己、發展自己;另一方面，攝影師、化妝師等需要藝人進行藝術創作，積累自己的作品素材。
長此以往，美空形成了一個藝人的良性成長社區。只要有夢想的女孩在美空網發布了作品，就有攝影師找她約片進行創作拍攝，女孩將新作品片子發布到美空網，就會有更多更高級別的攝影師約片，就會有更多更高端的作品展示，長此以往，很多藝人以及攝影師在美空生態體系里積累了數十、上百組作品，專業水平和行業人氣得到了明顯提升。
傅磊認為，“互聯網讓信息更透明，美空網提供專業化、精準化的人才搜索和推薦服務讓客戶更加方便和快捷的找到合適的藝人。”
在美空網上可以完整清晰的看到藝人的多組專業作品體現出來的綜合素質和表現力。影視劇或微電影發起演員招募，公關公司、廣告公司給客戶推薦模特資源，品牌商招募品牌代言人，都可以在美空網實現。隨著美空網基於互聯網實現大量工作機會和專業人才的匯聚，圈內人都知道找專業藝人、模特到美空，美空的商業價值便清晰可見了。
目前，美空在現有250萬註冊會員基礎上，把最優秀的、最有發展空間的模特藝人組織起來，做成一個半開放的人才庫(美空人才庫)。每一位模特、藝人都經過美空網專業甄選，擁有非常豐富的演藝、活動經驗，具備極高的專業素養和職業精神。美空人才庫通過詳實的個人信息、圖片、視頻等展示方式，讓美空會員的專業素質和個人才藝得到真實的展現，同時工作經驗、承接工作、工作風格等標簽顯著提高了篩選合適人才的工作效率。比如，藝人是否會唱歌，會跳舞還是會脫口秀;風格是什麽，玉女範，還是萌萌噠、青春範兒等等。
同時，只有在美空網獲得專業認證的行業機構才能對藝人進行工作邀約，
以此保障在美空發布的各項工作機會是真實的、靠譜的。
美空網基於互聯網實現最多工作機會和最多專業人才匯聚，改變了依靠經紀人和人脈圈子來達成工作機會的傳統模式，推動了整個時尚行業的進步。
O2O模式：美空夢工場
傅磊認為，“美空網原先是做藝人群體金字塔中間的部分，導致很多藝人達到一定高度就離開了美空。這不是藝人的問題，而是美空網在金字塔頂端沒有相應的服務機制來支持藝人的發展”
所以，線下的美空夢工場更註重的是金字塔頂端生態環境的打造，藝人發展到一定的高度以後必然要落地，美空網需要給藝人提供更多、更專業的服務，才能實現完整的商業模式閉環
美空網已經在798藝術區旁邊的電通創意產業園籌建了線下基地“美空夢工場”，場地面積數千平米，計劃明年初入駐。
美空夢工場由內到外設計的非常漂亮，配備有專業影棚、訓練教室、聲樂教室、演播廳、沙龍休閑區等基礎設施，可以提供大片拍攝、MV制作、專題節目制作、小型見面會、交流沙龍等服務。
美空網未來的商業願景是成為中國乃至於全球娛樂產業的頂級人才供應商。現在的娛樂產業，藝人更新特別快。尤其是互聯網的發展帶來的娛樂產業的蓬勃發展，需要大量的人力資源支撐各種定位的節目和影視劇。
美空網的戰略布局就是為互聯網娛樂產業大爆發準備的。美空夢工場提供從星探挖掘到發展策劃、技能培訓、包裝宣傳、媒體推廣、成長輔導等全環節的服務，實現模特藝人、媒體、行業機構、粉絲群體之間的自然溝通，構建最專業的藝人成長的生態體系。
傅磊說，“不是每個藝人都能成為明星，我們更希望看到藝人在美空的幫助下不斷成長，讓他的才華得到展示，得到釋放。我們的願景是能夠為有夢想的人搭建一個最高效、最公平的成長環境，讓美麗在陽光下綻放!”
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美空網CEO傅磊：用互聯網顛覆傳統模式，打造美空夢工場
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1218/148459.htmli黑馬：美空網成立於2007年，是一個匯聚了藝人、模特、攝影師、化妝師等群體的文化藝術產業平臺。2012年美空網面臨經營困難，創始團隊退出。傅磊於2013年臨危受命出任美空網CEO，帶領美空網進行二次創業。2014年，美空網獲得了厚持資本領投的5000萬元A輪融資。
美空網CEO傅磊表示，“美空網的核心價值在於成熟的藝人成長生態系統。在北上廣這種一線城市，很多有夢想的人飄著，很辛苦、很不易，無論是一個新人，還是已經在行業里呆過一段時間、多年沒有建樹的藝人，都可以在美空網找到成長和發展的機會。美空希望給藝人提供一個高效、公平的成長環境，支持她們的美麗夢想，並最終協助她們實現夢想。”
註釋：MOKO!的來歷，M=MORE(更多)，O=OPPORTUNITIES(機遇)，K=KEEP(保持)，O=ONLINE(在線)。 More opportunities keep online! MOKO!直接音譯過來就是“美空”。
離開高校，接手美空
美空網CEO傅磊，80後的山東青島人。從小學習繪畫，並以極其優異的繪畫成績考入湖北美術學院，讀書期間業余時間兼職做模特。2000年，他拿到新絲路主辦的模特大賽的冠軍。
大學畢業後，他到一所本科院校做服裝表演專業老師。從全國各地尋找優質生源，到模特專業培養，再到推薦給國際國內國際各大模特經紀公司，指導學生參賽、演出、成名。傅磊深紮在模特人才培養領域長達十余年，把整個行業的脈絡了解得十分透徹。因教學需要，傅磊花費了大量時間研究國內外的模特演藝人才成長模式，他深刻感覺到傳統的經紀模式低效封閉，過去數十年來都不曾改變， 在人才成長和商業模式等方面都過於傳統和僵化。
美空網是2007年上線的，最初是想打造一個社區性的平臺，攝影師、化妝師、模特藝人在美空網上能夠開放、簡單地找到更多的工作機會。由於美女、美圖的影響力，形成非常好的氛圍，大量攝影師、化妝師、模特藝人在美空社區上發照片、呈現自己的作品，並在社區里和行業內其他人士互動。
2010年底，美空網迅速形成了品牌效應，一度發展到鼎盛時期，引入了數百萬元的風險投資。然而，美空網最早期的創始團隊出現了一些決策問題，拿到投資後，錢花得非常快。2011年底的時候，整個融資的錢都花光了，又沒有新一輪融資進來，美空網面臨資金鏈斷裂，創始團隊選擇了退出，隨後美空網由董事會接管。
同一時期，傅磊意識到想要打破行業僵局，實現行業的全面升級，必須要運用互聯網思維。他抱著學習的心態拜訪了美空網。經過一段時間的交流，董事會對傅磊十分欣賞，希望傅磊留下來重新打造美空網。
2013年1月1日，傅磊正式接手美空網，開始了美空的二次創業。
“原本以為可以一切從零開始，結果發現修複一臺結構複雜的老機器要比組建一臺新機器困難很多。”
2013年當年，美空網的各項數據呈現了上升趨勢。在新團隊的努力下，網站恢複了生機，重新運轉了起來。
基於沈重的使命感和強烈的行業願景，傅磊帶領團隊重新規劃了美空網的商業模式。2013年底開始，傅磊帶著商業計劃書到處路演，見各種投資機構和投資人。在此期間傅磊數次碰壁，很多投資人對於美空的首輪融資失敗是心有余悸的。終於在2014年5月，傅磊遇到厚持資本的總裁高鵬。
在美空網的一間會議室里，高鵬用一整天的時間和傅磊探討美空網的商業模式，幫助美空網明確了未來的發展方向。之後又碰面探討了幾次，最終，美空網獲得了厚持資本領投的共計5000萬元的A輪融資。
傅磊總結經驗，“實際上投資人最終做出投資決定，是基於相信創業者能夠堅定的把目標實現。因為多次見面溝通，厚持資本對美空網團隊的人品、做事能力產生了信任。厚持資本也看到了美空網對行業的改變即將產生的巨大商業價值。這些是厚持資本做出投資決定的關鍵因素。”
商業模式：藝人經紀平臺
美空網的生態環境很有特色，一方面，藝人要不斷有內容產出、不斷更新內容，才能傳播自己、發展自己;另一方面，攝影師、化妝師等需要藝人進行藝術創作，積累自己的作品素材。
長此以往，美空形成了一個藝人的良性成長社區。只要有夢想的女孩在美空網發布了作品，就有攝影師找她約片進行創作拍攝，女孩將新作品片子發布到美空網，就會有更多更高級別的攝影師約片，就會有更多更高端的作品展示，長此以往，很多藝人以及攝影師在美空生態體系里積累了數十、上百組作品，專業水平和行業人氣得到了明顯提升。
傅磊認為，“互聯網讓信息更透明，美空網提供專業化、精準化的人才搜索和推薦服務讓客戶更加方便和快捷的找到合適的藝人。”
在美空網上可以完整清晰的看到藝人的多組專業作品體現出來的綜合素質和表現力。影視劇或微電影發起演員招募，公關公司、廣告公司給客戶推薦模特資源，品牌商招募品牌代言人，都可以在美空網實現。隨著美空網基於互聯網實現大量工作機會和專業人才的匯聚，圈內人都知道找專業藝人、模特到美空，美空的商業價值便清晰可見了。
目前，美空在現有250萬註冊會員基礎上，把最優秀的、最有發展空間的模特藝人組織起來，做成一個半開放的人才庫(美空人才庫)。每一位模特、藝人都經過美空網專業甄選，擁有非常豐富的演藝、活動經驗，具備極高的專業素養和職業精神。美空人才庫通過詳實的個人信息、圖片、視頻等展示方式，讓美空會員的專業素質和個人才藝得到真實的展現，同時工作經驗、承接工作、工作風格等標簽顯著提高了篩選合適人才的工作效率。比如，藝人是否會唱歌，會跳舞還是會脫口秀;風格是什麽，玉女範，還是萌萌噠、青春範兒等等。
同時，只有在美空網獲得專業認證的行業機構才能對藝人進行工作邀約，
以此保障在美空發布的各項工作機會是真實的、靠譜的。
美空網基於互聯網實現最多工作機會和最多專業人才匯聚，改變了依靠經紀人和人脈圈子來達成工作機會的傳統模式，推動了整個時尚行業的進步。
O2O模式：美空夢工場
傅磊認為，“美空網原先是做藝人群體金字塔中間的部分，導致很多藝人達到一定高度就離開了美空。這不是藝人的問題，而是美空網在金字塔頂端沒有相應的服務機制來支持藝人的發展”
所以，線下的美空夢工場更註重的是金字塔頂端生態環境的打造，藝人發展到一定的高度以後必然要落地，美空網需要給藝人提供更多、更專業的服務，才能實現完整的商業模式閉環
美空網已經在798藝術區旁邊的電通創意產業園籌建了線下基地“美空夢工場”，場地面積數千平米，計劃明年初入駐。
美空夢工場由內到外設計的非常漂亮，配備有專業影棚、訓練教室、聲樂教室、演播廳、沙龍休閑區等基礎設施，可以提供大片拍攝、MV制作、專題節目制作、小型見面會、交流沙龍等服務。
美空網未來的商業願景是成為中國乃至於全球娛樂產業的頂級人才供應商。現在的娛樂產業，藝人更新特別快。尤其是互聯網的發展帶來的娛樂產業的蓬勃發展，需要大量的人力資源支撐各種定位的節目和影視劇。
美空網的戰略布局就是為互聯網娛樂產業大爆發準備的。美空夢工場提供從星探挖掘到發展策劃、技能培訓、包裝宣傳、媒體推廣、成長輔導等全環節的服務，實現模特藝人、媒體、行業機構、粉絲群體之間的自然溝通，構建最專業的藝人成長的生態體系。
傅磊說，“不是每個藝人都能成為明星，我們更希望看到藝人在美空的幫助下不斷成長，讓他的才華得到展示，得到釋放。我們的願景是能夠為有夢想的人搭建一個最高效、最公平的成長環境，讓美麗在陽光下綻放!”
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