她選擇這個行業的理由只有兩點，一是教育領域始終存在機會，二是國內0歲至3歲的早教行業還沒有開始，當時還很少有專門針對於3歲以前的幼兒教育機構。
現在，賈軍某種程度上已經驗證了自己當初的直覺。目前全國有8000萬元0歲至3歲的嬰幼兒，這個數字以平均每年2000萬個的速度增加。通過直營與
加盟的方式，東方愛嬰在全國200多個城市開設了450家早教中心。賈軍稱，目前加上加盟店的收入，東方愛嬰年營收超過4億元，每年營收以40%的速度增
長。2012年3月，東方愛嬰宣佈獲得美國普凱投資基金千萬美元的第三輪融資。
一開始，東方愛嬰就只做針對0歲至3歲的嬰幼兒早期教育。如果定位於服務3歲至6歲的孩子，面臨的則是北京2000多家幼兒園的激烈競爭。
但最初賈軍還是走了彎路。在東方愛嬰創辦的前半年，公司以諮詢和解決方案為盈利模式。具體辦法是為家庭提供教材和培訓，每個月組織測試，以及定期舉辦活動和一對一的效果評估。
很快賈軍發現這個在國外已經成熟的模式走不通，國內的消費者並不認可「服務」的價值。半年下來，東方愛嬰只有四十幾個客戶，並遭到了一系列的質疑：什麼是早期教育？國家審批了嗎？早期教育有什麼用？你到底在做什麼？
賈軍在與中央電視台的一個半公益合作項目上獲得了啟發。從1999年開始，東方愛嬰提供場地和內容，通過極少的費用與中央電視台共同製作了一個名為
《寶寶秀》的節目。這個節目除了增加公司的曝光率之外，另一個好處是讓她決定把課程引入東方愛嬰，增加家長和孩子進入教室的頻次。
東方愛嬰延續至今的模式是，以每3個月為一期分齡，45分鐘一節課，每個班級最多只容納12個孩子。反映課程是否良好的指標是孩子們的互動反饋，有家長擔心6個月和9個月的孩子已經有很大差別，賈軍的應對方式是通過不同的課程和玩具進行引導。
兩年之後競爭者開始出現。母嬰節目和雜誌逐步興起，也帶動了早教行業內資金和人力的湧入。在東方愛嬰已經有將近40家早教中心時，偶然一天的閒逛，賈軍發現自己家的小區裡已經有了4家競爭者的教室。
東方愛嬰利用加盟店的優勢很快將門店數量再次擴張。在賈軍的計劃中，到創業三年後，課程方法相對完善才能開始推行加盟模式。但開業一年後一位廣州客戶的主動要求，將賈軍原本的計劃提前。她沒有拒絕這個機會，但也沒有急速展開加盟策略，廣州的加盟商成為了她的試點。
東方愛嬰對加盟店收取一次性12萬元至20萬元的加盟費，每年收取3萬元至5萬元品牌管理費，這個不高的加盟費用也推動了加盟店數量的增長。
對於一家剛剛起步的公司來說，選擇加盟有很大的風險，一旦管理方式的成長落後於加盟店的快速增長，資源投入分配無法形成統一，不僅會降低總店的控制力，還將影響到原有的品牌形象。
賈軍的原則是將直營和加盟通過不衝突的形式控制起來，一個城市只做一個區域的加盟，不做單店加盟，規避同品牌內耗競爭的發生。「當其在這個區域成功之後，它有充足的餘地決斷是否開更多的店，最大化區域利潤和競爭力。」賈軍說。
在賈軍看來，加盟的策略不僅僅是賺取加盟費和品牌管理費，而是在初期資金不足的情況下，能讓東方愛嬰獲得更多的市場份額，把嬰幼兒教育的網絡建立起來。但是在北京、上海這樣的大城市中，東方愛嬰會採取直營的方式，讓自己掌控重要市場的局面。
「直營店持續盈利更好，尤其在教育產業，能從加盟店得到的後續收入很少」，在賈軍的計劃中，未來直營店的比例將佔到40%。
即使對加盟店，東方愛嬰也有嚴格的要求。在新店開業前幾個月，東方愛嬰不允許加盟店在具體的操作過程中創新。這是最為便捷的控制方法，如果加盟店不盈利，至少可以知道原因出於東方愛嬰的體系，而並非是加盟店在具體操作過程中的創新所致。
在加盟商的選擇上，東方愛嬰用一整套問卷和談話去做出評估。在對上百個加盟者進行樣本分析後，東方愛嬰獲得了對應成功幾率的相關參數，再用這個人才模型對有意的加盟者進行測試，進行數字上的量化。除此之外，東方愛嬰還要求加盟商必須親自參與運營。
另一個特點是，東方愛嬰強調「母親優先」，加盟商大多是已經成為母親的女性，賈軍以自己的經驗界定了這個行業更為適合的創業人群。
對於任何一家教育機構，課程無疑是最重要的競爭條件之一。東方愛嬰按照課程的不同設置了三個等級的研發體系，包括大機構合作、學科帶頭人和自己的研發中心。賈軍的原則是能自己做的課程就先自己研發，如果力所不能及，再向上一層體系提出請求。
細緻的課程的確為東方愛嬰帶來了擴張的契機。河北石家莊的一位加盟商於2003年加盟東方愛嬰，當初他就是看中了這家公司細緻的課程設置。
東方愛嬰提供了全面的教案，包括課程內容、怎樣進行課程的步驟以及評估都列在其中。在對加盟商的指導手冊上，店面裝修、人員招聘和培訓也都有統一的標準。
相比之下，其他競爭者只是提供教學大綱，具體的上課過程還是得由老師自己琢磨。「即使是水平很差的老師，跟著東方愛嬰的教案按照步驟一點一點來，也至少可以保證課程效果。」上述加盟商說。在生意比較好的時候，每個門店每年收入可以上百萬元。
借由著課程的吸引力帶動加盟店的增長，東方愛嬰的擴張路徑是這樣的：開設第100家門店用了賈軍整整6年，擴張到200家用了兩年，而擴張到400家也只用了同樣的時間。
但現在課程和教案已經很難成為競爭優勢。上述加盟商稱，現在東方愛嬰的品牌認知和前幾年不太一樣。「70後更注重孩子的成長，所以喜歡這樣的課
程，80後更注重娛樂，孩子玩得高興就可以了。很多人對東方愛嬰課程的評價是比較規矩、死板。2008年以前課程更新得還可以，兩三年更新一次，2008
年之後幾乎就沒有了。」他說。
賈軍清楚早教行業遲早會開始洗牌。教育行業的重要性讓越來越多的資金流入。另一個原因是商業地產被炒熱，場租在2010年之後有了很大幅度的增長。
賈軍覺得比較幸運的是自己入行早，「1998年50萬元可以開設兩家早教中心，現在5000萬元都未必能夠進入這個市場」。
東方愛嬰最主要的競爭者金寶貝2003年進入中國內地，這家1976年成立於美國的跨國教育機構步伐也開始加快，目前已經以加盟的形式開設了200多家早教中心，並以美式教育的特點形成了自己的競爭力。
更多的是更小規模的早教公司，帶來了更加激烈的單店競爭。在二三線市場這樣的競爭更為慘烈，單是石家莊地區，就有40多個品牌以加盟形式開設的50多家早教中心。
賈軍並不擔心競爭過熱，她更為在意的是如何擴張市場。「早教行業規模還非常小。我們做過一次調查，有90%的家長都認同早教，並願意讓自己的孩子接受
早教。但實際情況是現在只有10%的家庭走入了早教課堂。」賈軍說。目前為止，在東方愛嬰每年的營收中，有5%至10%的費用用以市場營銷。
排在賈軍To do list上第一位的是提高效率。從2010年開始，賈軍發現一線店面和總部的貢獻需要重新平衡。後者諸如行政、市場部門並沒有嚴格的考核標準，造成了一線員工產生了質疑的聲音。
從公司的角度而言，職能部門的效率維持原狀導致的後果是成本無法控制。賈軍重新調整了KPI標準，比如讓市場部門員工的績效直接與店面訪問量掛鉤；為
地區經理發放執行力手冊，每個季度甚至到月度的目標和執行情況都需要在手冊上定期填寫總結。在解決了規模擴張和管理能力的矛盾之後，東方愛嬰才能再次提高
速度發展。
5月25日，東方愛嬰將在全國2000多間教室上線名為IMTS的教學管理系統，以自己採購的大尺寸平板為硬件支持，課程內容將用網絡同步的方式推送下去。這套開發了一年半的系統讓賈軍投入了大約5000萬元。
成功似乎還為時尚早。「每個企業都是一樣，不進則死。」賈軍說道，「無論企業做到什麼程度，『活下來』的壓力對於創始人而言始終都在。」比如每年以30%至40%上漲的人力成本，是賈軍降低擴張速度的重要原因。
她是影工場娛樂營銷公司創始人。自從讓美劇《生活大爆炸》的一整季中出現「伊利舒化奶」後，她的業務也繁忙起來。這一年來，她簽下了包括《鋼鐵俠3》
在內的16部好萊塢電影在中國的植入、聯合推廣以及特許產品的授權，為這些影片的製片方尋找合適的中國品牌作為其合作夥伴。
但這一次，她的這個新客戶進入的並不是好萊塢電影也不是美劇，而是遊戲。「京東商城」這個新客戶植入進藝電移動遊戲公司（EA Mobile）《模擬人生》的iPad和iPhone版本中。
「我們的盈利模式很簡單，就是做成這些事情，然後從企業方和製片方或者版權方那裡獲得佣金。」影工場創始人劉思汝告訴《第一財經週刊》。
這確實是一家很簡單的公司，雖然聽上去有點「出乎意料」——《變形金剛》裡希亞·拉博夫（Shia Saide LaBeouf）穿上美特斯邦威的九宮格到處跑……
這時候，人們才突然意識到好萊塢的電影中也可以植入中國品牌。情形已經發生變化了。
2010年，美國電影總票房收入從106億美元下滑至103億美元，上座率下降8.1%；中國的情況剛好相反，引進大片在2011年票房總收入從2010年的16億美元增至21億美元。
「我們努力吸引全世界的觀眾，從某種程度上來說，中國品牌的有機植入可以讓我們從中國觀眾身上獲取更多利益。」《變形金剛》製片人David
Leener對《第一財經週刊》說。對於美特斯邦威、TCL、伊利和聯想，他最為看重的也是「這些品牌為我們電影的推廣提供了很大的支持」。他期望未來能
與更多的中國品牌建立合作關係。
「好萊塢植入中國品牌，是為了打開中國市場，讓中國觀眾有親近感。」符玉清說。她是宏盟媒體集團Fuse中國區內容營銷總經理。Fuse是宏盟媒體集團旗下的娛樂內容植入品牌，它希望能在數據分析的基礎上，為客戶尋找一個最好的機會點，也就是為品牌優化媒體資源。
符玉清認為，Fuse將來可能會成為影工場的客戶——在品牌需要好萊塢的資源時。
Fuse做的事情對於劉思汝來說，都不是自己應該去做的。她認為自己擅長的是「溝通」，並不是為客戶尋找一個整體的娛樂營銷方案。
劉思汝在洛杉磯生活了7年，曾就職於美國哥倫比亞電影公司國際市場部，負責過《功夫》的宣傳推廣工作。在橙天娛樂集團擔任的戰略發展部總監一職，也多
是尋找合作拍片和與電影工作者合作的機會。她覺得自己從來都沒有離開過好萊塢這個圈子。在幫美特斯邦威做《變形金剛3》植入後劉思汝才意識到這是一個機
會，自己可以做好萊塢在中國的營銷代理。於是，她成立了影工場。
她認為自己所掌握的資源是「人脈」，做的是能夠把不同的利益方拉到同一個平台上。「我們現在代理的是製片公司在中國上映的大部分片子。」她說。
影工場團隊不到20人，分為3個小團隊：專門和資源方溝通的，主要是開發更多新的資源和機會；尋找和資源相匹配的客戶則是銷售團隊的事情，而售後服務
團隊做的是諸如與版權方溝通有關產品特許經營的各種細枝末節。精通中英文是影工場員工必備的素質，「如果恰好在國外留過學或是生活過，那就再好不過。」
現在，這家公司的重點在於擴大銷售隊伍，它的核心業務仍是國際大片的產品植入和聯合推廣代理——更像是一個專業的好萊塢銷售代理公司。這類銷售代理公司在美國很常見，但在對於這些中國客戶們來說，足以讓它們覺得「嘿，這樣也可以呢」。
「我們在《變形金剛3》中的植入費用不高於100萬美元，而且還低蠻多的。」美特斯邦威MT經理謝煒告訴《第一財經週刊》，「植入的細節是製片方、影
工場和我們一起談的，但費用我們直接跟劉思汝談。」不到100萬美元的植入費用換來了在《變形金剛3》中長達5分鐘的品牌曝光。此後，美邦開始了連續3年
的《變形金剛》整體營銷。
謝煒覺得這次實在是太成功了，以後派拉蒙或者福克斯這些電影製片公司對於中國服裝的瞭解應該幾乎就等於美特斯邦威。
「影工場讓好萊塢這個市場浮出水面了，總會再有人進來。競爭的區隔和門檻在於和資源方合作的關係，但終究還是建立在利益層面。如果影工場為資源方帶來
不了利益的話，他們還是會開放這個平台給別人。」智威湯遜上海董事總經理李巍告訴《第一財經週刊》，「影工場現在最重要的是要擴充客戶群，而且整個發展的
步伐要加速。」
好萊塢對中國市場有更大的胃口，中國放寬了進口好萊塢大片的限制。這也給了劉思汝更多的機會。今年，她簽下了夢工廠動畫電影公司、20世紀福克斯電影公司、環球影業在中國內地的代理業務。
但接下來讓劉思汝焦慮的卻是客戶們的期望值。「它們都以這一次的成功植入和聯合營銷為標準。但那是第一次，所以才有這麼大的轟動效應。未來的片子是不會有這麼大的轟動效應的。如果企業永遠瞄準這個效應，那麼肯定會失望的。」
「除了植入，她還可以做藝人代理，或者在奧斯卡頒獎典禮上做些什麼。這些都是從核心競爭力衍生出來的、也是影工場可以去嘗試的。娛樂營銷的更高層次應該是創造內容而不是利用內容。」李巍說，「而且從內容的角度來說，有太多的東西可以做了。」
3月，智威湯遜開始與影工場合作，前者宣佈推出智威湯遜娛樂營銷為品牌提供內容訂製、品牌植入、聯合推廣以及特許經營權等服務。影工場的好萊塢資源則是這家公司希望擁有的。作為傳統的4A公司，後者所擁有大量的客戶資源是劉思汝想要的。
這一次京東商城的遊戲植入是劉思汝除了好萊塢之外的一次新的嘗試。如果僅僅是「好萊塢生意」的話，那麼她可能會被任何公司、任何人輕易地取代—儘管它現在看上去還是一個小生意。
「遊戲是娛樂產業的重要部分，我們的空間突然大了很多。」劉思汝說。
身在福州的福安生意人李發東，幾個月來都在尋找其高中同學陸建曦。後者近年來在江蘇省崑山市的兩家鋼材市場從事鋼貿生意，但在向李發東陸續借款達總額440萬元後，開始無法取得聯繫。
「2011年6月，他以經商投資缺乏資金為理由向我借了30萬，約定3%的月利息。」李發東告訴記者，在2011年6月29日，他通過中國建設銀行向陸建曦開立在中國農業銀行崑山城北支行的賬戶匯入這筆款項。
至2011年10月19日，陸建曦以同樣理由向李發東借款150萬，並於2011年12月20日、2011年12月28日出具上述兩筆款項的兩張借條，約定一個月的還款期限及月利息為3%-3.5%。
2011年11月8日，李發東又借出90萬元給陸建曦，後者於2011年12月18日出具借條，約定一個月的還款期限及月利息為4%。
2011年11月28日，陸建曦再向李東發借款50萬元，繼而於12月20日最後一次向其借款120萬，並於2012年1月28日出具借條，約定一個月的還款期限及月利息為3%
從2011年6月到12月，這半年內，隨著時間跨度拉長的，顯然還有借款數額以及月息的增加。「我之前從沒借款給從事鋼貿行業的朋友過，第一筆30萬是懷著沒了也能承受風險的心理準備借出的。」
但對於後續的高達410萬的款項，李發東向記者坦言，「後來繼續借給他，一方面對這個行業的風險不瞭解，另一方面也是最初第一筆款項的利息他一直按時給到10月份，我就放心地陸續多借。我承認這是人性的弱點。」
在最後兩筆合計170萬的款項借出同時，李發東開始擔心能否收回資金，便以年底自身公司需要資金回款為由，暗示陸建曦是否能按時還款，這才有了上述與陸建曦「補簽」的借條——其中最早6月的借款據借條簽署時間已過近半年。
「我現在很後悔跟他要了借條，因為如果這是一個成熟安排的有意的騙局，那麼我手裡的借條反而成為現在我追責的最大障礙。」出人意料，李發東向記者這樣表示。
在還款期限到了、又過了之後，李發東此前的擔心成為現實，陸建曦拒不償還借款及利息。「春節期間見到他，問得急了，他就說他的錢也借給別人了。說你去告我吧，反正我沒錢。」
李發東說，但他並不相信再借款外借這番說辭，尤其是節後媒體上出現不少鋼貿商「騙貸」、「跑路」、「炒期貨」等惡性事件後，李發東開始傾向認為，他借給陸建曦的錢或許也一樣被當作投機使用。
在向公安機關舉報自己可能受騙時，又由於其手中的多張借條，公安經偵、刑偵人員皆告訴他，雙方屬於自願的民間借貸，並不能以詐騙嫌疑予以立案。
其後，李發東轉而向福建省福安市人民法院起訴。後者於2012年4月16日立案受理後，於5月23日判決兩被告陸建曦、游麗真（夫婦），在判決生效之日起5日內連帶返還李發東所有上述借款，以及按月利率2%的標準支付利息。但經傳票傳喚，兩位被告未到庭參加訴訟。
據資料顯示，陸建曦夫婦在崑山市東澳鋼材市場註冊有智興材物資有限公司，在另一家江南鋼市註冊經營陸豐金屬材料有限公司，但據記者的瞭解，兩家公司目前已停止營業，處於關閉狀態。
6 月6日，陸豐金屬所在的江南鋼市投資管理公司負責人告訴記者，並不清楚陸建曦目前狀態，「人不在市場，但私人的認識的來電還是會接」。其銀行融資目前還有 200萬並未到期，此前到期的150萬已由市場作為擔保進行了墊付，銀行壓力尚可。「而且他自身如建築工程方面的應收款也蠻多的。」
上述負責人向記者表示，「我不清楚他的民間借貸數額有多少，也不清楚在鋼材貿易生意之外，有無別的投資，即使有傳言也並沒有被證實。」而對陸建曦本人的說法，記者亦多次聯繫未果。
發佈會上的女CEO羅靜一如既往平靜柔和，面對信中利的1.2億投資似乎並不顯得那麼興奮。
事實上，這位女CEO心裡正憋足了勁，正準備抓緊大干一場：不僅僅包括類似在廣東「買島」、開發高端探險主題娛樂旅遊區等這樣的大手筆，還包括引入信中利這樣帶著「戰略+財務」雙重角色的投資者，將這家從事品牌授權業務的公司推向上市。
與其代理的一些品牌業務相比，承興國際可以算得上是「籍籍無名」，幾乎很難找到這家公司的公開信息，其總是隱藏在諸如功夫熊貓、迪士尼卡通、NBA、哆啦A夢等「大牌」的背後，甘做這些卡通、電影人物、賽事等在中國落地的「影子推手」。
哆 啦A夢、變形金剛、貓和老鼠的信用卡、郵票、玩具，功夫熊貓、NBA的授權手機、包袋等，這些只是承興國際業務的一部分。信用卡的背後，是積分兌換等電子 商務業務的延伸和加載，而承興國際也專門擁有自己的電子商城。其長期合作夥伴中，除了各大銀行，還包括幾大運營商、石油等比較難啃的「寡頭客戶」。
這大概也是信中利資本看重承興國際的地方。在風險投資者看來，品牌授權這門生意的重要競爭力，就是要擁有有效的渠道推廣和優質的客戶資源。
但是，大銀行、運營商、石油巨頭這樣的「大」客戶，的確可以在一段時間內，為一些具體項目帶來豐厚的收入，但這樣的客戶是否可以長期持續呢？或者說，品牌授權這樣的「輕公司」模式，是否還有其他更為獨立、更看得見摸得著的業務突破呢？
2010 年開工的承興卡通奇境（Camsing Cartoon Wonderland）可以算得上是一次成功的突圍。這個佔地2100畝的主題文化園區，位於江蘇鎮江，包括了文化演出、娛樂活動、休閒要素和服務接待 等，有點「娛樂地產」的味道，但承興國際的特色是，把功夫熊貓等這些代理授權的電影、卡通、動漫、人物及本土文化原創品牌，全部落地，其內容之豐富，更勝 於迪士尼樂園。
落地、延伸，完善產業鏈，承興國際正嘗試複製這一模式，從一家「紐帶」式的輕資產公司，轉身為有自己自主地盤的完整產業鏈公司。
模式突破：「輕公司」落地
作為投資人的汪潮湧，拋給羅靜的第一個大單，是汪鍾愛的美洲盃帆船賽和中國之隊。
美 洲盃帆船賽這一始於1851年的世界最古老的體育賽事，是與奧運會、世界盃足球賽、一級方程式賽車並稱為世界上影響力最大的四項體育賽事。每年分別在全球 各知名國家的港口城市進行系列分站賽，而每場賽事都云集了世界一流品牌的贊助商，從汽車領域到消費領域，新能源，尤其是高端的奢侈品牌。
但羅靜要做的不僅僅是簡單的賽事運營。
「以 『美洲盃帆船賽中國之隊』產品的開發為主，基於賽事，包括場館、島嶼訓練營的開發，而不是簡單意義上的品牌授權。」羅靜告訴記者。
羅靜希望呈現一種更完全意義上的品牌授權——品牌擁有者利用自身的品牌優勢，允許被授權者使用品牌，在一定的時間和地理範圍內，生產銷售某類產品或提供某種服務，並向品牌擁有者支付授權費用的經營方式。
承 興國際最初的品牌運營業務，是把國際品牌吸納到本土落地，並拓展衍生產品。2006年，承興國際成為NBA中國區合作夥伴，針對當時國內體育時尚消費品的 市場空白，專攻NBA包類系列；2009年，又與國美合作發行全球第一款NBA手機。從國際品牌授權中，其在華業務中分得一小塊蛋糕。
美洲盃帆船賽事之「中國之隊」是承興國際在產業鏈的一個完善，從贊助到消費品牌授權，活動授權，訓練營招募，通過建立訓練營，建立島嶼開發項目。通過一個品牌的運營達到全品牌產業鏈的開發。
其實上海寶山大型汽車文化體驗營銷服務中心汽車夢工場已經正式啟動。將汽車主題園區、汽車賽事活動場地和商區運營，結合區域消費的特點和趨勢，將品牌形象娛樂文化、服務等豐富的行業消費業態配比，將汽車展示和主題遊覽娛樂結合在一起。
除此之外，在商場、遊樂園，或者哆啦A夢咖啡店，Hello Kitty小學體驗館，Discovery的小型體驗中心等地，都有一個系列體驗式的品牌授權落地。這不是狹義上主題公園授權，而是主題商業的開發。
一家「西中公司」
作為一個具有紐帶性質的品牌運營企業，羅靜很清楚海外渠道的重要性。 實際上，早在2002年，承興國際就在紐約設立了美國總部，先於2006年廣州總部的建立，開始了在美國的「本土化」和渠道資源的積累。
要玩轉被西方發達國家看作「最有前途的商業經營模式」之一的品牌授權業務，首先就要能與西方品牌商的思維模式和文化認同方面進行對接。
羅靜首先聘用了美國當地的管理者主持公司運營，比如CEO比利·多蘭（Billy Dolan）。這個地地道道的美國人，代表承興國際亮相美國，旨在展現他們公司的透明化，消除美國人的戒心——他熟諳同胞們對「中國製造」的不信任。
「與 生產內容的迪士尼、華納兄弟、維亞康姆公司的路徑不同，我們的內容品牌形成以後，做的是應用。」羅靜坦陳自己的優勢，「我們的主要業務：一是中國區市場對 某一海外品牌有需求時，要求品牌方進行授權；第二是未在中國落地的品牌方，尋找在華合作夥伴，推動其進入中國市場。」
同時，承興國際與美國最大的品牌運營和經紀公司之一IMG建立合作關係。後者觸角極廣，涉獵學院、藝術品、體育節目、時尚產品、影片娛樂等等，幾乎囊括了品牌授權的各個細分種類。
承興國際作為品牌代理商，與授權方迪士尼公司分屬一個行業的
上 下游。但掌握上游資源至關重要。因此，承興國際在美國市場上積極收購供應鏈的上游企業。截至2011年底，承興國際完成了對4家企業的併購，這使得其登上 美國最大的廣告研究協會ASI的年度優秀企業榜單。被併購的企業之一，比如科維斯特（Corvest），是美國廣告專業市場排名第22位的供應商；同一時 期被收購的美國參議員促銷集團（Senator Promotion Group USA），則是由德國某家族製藥集團的旗下企業，在購買飛鏢商務配件公司後成立。在併購中，比利·多蘭向美國人保證，承興國際無意改變這個促銷產業內部的 運作模式，「我們不止是一家中國公司，更植根於深厚的西方土壤」，他告訴美國本土行業媒體《促銷市場》。
某種程度上看，進行「境外本土化」的承興國際，在美國的認知度甚至高於在中國。它所進行的最重要業務——與美國人耳熟能詳的品牌授權方NBA、華納兄弟、迪士尼簽署品牌授權協議，使它被看作一家「西中企業」，「肩負著西方的文化、管理模式和品牌」。
風險：大躍進如何消化？
從商業模式角度來看，品牌授權的風險之一，很大程度上會出現在：以很高的價格拿下品牌的授權和運營，但渠道的推動有問題，賣不掉。
在中國，諸如功夫熊貓、阿凡達等動漫、卡通、電影人物的授權，一方面固然可以看到諸如信用卡合作、玩具等產品，但另一方面，遍地「盜版」產品也讓授權運營商很是頭疼
對此，信中利南方產業基金董事總經理周成武做出了他的解讀。在投資承興國際之前，周成武把國內外品牌授權行業裡裡外外研究了個透。
在他看來，中國盜版市場猖獗，恰恰是個機會，因為意味著行業會朝著正版的方向，有巨大的改進空間。
「承興國際連續五六年都是百分之五六十的增長，說明這個市場需求是非常巨大的。同時也意味著，如果盜版市場改進，會有更大的空間」，周成武認為。至少，互聯網音樂、視頻電影電視劇等領域的版權環境的改變，是一個積極的暗示。
他還告訴記者，承興國際2011年相對於2010年，增長速度超過100%，預計未來四五年至少還會有每年百分之四五十的增長。「這樣，哪怕我們現在市盈率很高，五年以後我們的市盈率只有一倍兩倍，上不上市都無所謂了，每年的投資回報有50%」。
周 成武對承興國際的業務領域可以延展的空間也非常樂觀。在他看來，授權範圍並不侷限在體育品牌、影視、動漫品牌，實際上，消費品、奢侈品，應該更廣泛。全球 最大的品牌授權公司是迪士尼，但第二大的就主要是在消費品品牌授權，這家公司通過消費品品牌授權的年銷售額是140億美元。
而承興國際「落地」後，向主題娛樂社區開發，頗有點「娛樂地產」的概念，這對資金的大筆投入和後續的運營能力更是考驗。一方面，前期資金投資需求大，另一方面，後續的運營如果不能跟上，現金流必然容易出現問題。
公開資料顯示，承興國際目前正在運營的主題娛樂項目，除了承興卡通奇境之外，還有上海寶山的汽車主題商業體驗中心，以及廣東的高端島嶼探險主題旅遊項目。另外，承興國際一位高層告訴記者，其他的幾個類似的主題娛樂項目也已經在洽談之中。
不僅僅如此，從信中利和承興國際的高管口風中，亦投入了其他的生意空間。比如當下國外經濟危機中，一些如歐洲意大利的服裝品牌等，正處於一個比較低的收購「低谷」。
「以前動不動就幾個億，現在可能一兩百萬歐元就可以來跟我們談」，周成武表示。不排除信中利和承興國際，會考慮收購類似的歐洲品牌，通過其積累下來的渠道運營能力，來消化和運作。
但這一盤盤大菜，承興國際要如何消化且不會消化不良？信中利的高價資本投入，究竟能否「名利雙收」？尚且需要時間給出答案。
僅僅一個「參與抗腫瘤藥物前期研究」的消息，就令香雪製藥（300147）連漲三天。
6月14日，香雪製藥副總經理莫子瑜表示：「新藥專利權的最終歸屬，以及所支付的對價詳情，我無可奉告。公告中未涉及的，那就是還沒確定好。」
一個月之前的5月12日，美國企業新聞通訊公司美通社發佈了一條信息，稱美國Kinex公司和香雪製藥達成協議，香雪製藥獲得Kinex的新藥KX02在大中華地區研發和商業化的權利。該藥物主要用於治療惡性神經膠質瘤。
這則「進口消息」一直未能在資本市場得到關注，直到6月11日香雪製藥發佈澄清公告後，股價才開始大漲。公司公告稱，該藥品尚處於臨床前研究，預計今年8月中旬上報美國FDA申請開始臨床試驗。
6月13日，香雪製藥股價達到9.21元時，卻有股東以7.53元的價格在大宗交易平台上拋出777.6萬股套現。
劉耀南其人
香雪製藥公告介紹，KX02是一種能通過血腦屏障的抗腫瘤小分子化合物，能有效抑制惡性神經膠質瘤細胞。
不過香雪製藥是一家以中藥為主要產品的企業，歷來沒有抗腫瘤藥物的研發經驗。
在國家藥監局的數據庫中，香雪製藥共有70個藥品生產批號，多為中成藥和普通西藥。香雪製藥董秘黃濱也曾表示：「這是香雪第一次涉足抗腫瘤藥物，第一次與Kinex這樣的公司合作。」
但在合作方Kinex的眼中，香雪製藥變成了「中國領先的製藥企業之一，在癌症領域有著強大的研發隊伍」，Kinex同時稱，被香雪的高標準研發團隊所折服。
根據協議，香雪製藥在支付600萬美元之後，將獲得KX02在大中華和新加坡地區的研發、申報資格。而在美國市場上，則由香雪和Kinex共享研究成果。首期支付款項為75萬美元，如果未能在今年年底獲得FDA的臨床試驗許可，75萬美元將回到香雪的賬上。
正因為涉及金額僅75萬美元，香雪製藥董秘辦人士才解釋：「金額太小了，不到公告所需的底線，因此沒有及時對外公告。」
上述權益分配看似合理，但Kinex並未放棄其在中國市場上的銷售權，同時雙方也並未明確申請失利後75萬美元的歸還時間。Kinex相當於獲得了一筆免費的借款，許諾給對方的是一個前景。
Kinex公司董事長兼CEO為華裔，中文名為劉耀南，目前主要的工作是為中美兩國的生物製藥企業牽線搭橋。他曾自稱「整合一家天津的藥廠合作，計劃將中藥引進美國」，業界多位人士認為，他指的可能是天士力的複方丹參滴丸。
KX02即將進行臨床試驗申報，香雪製藥將承擔國內臨床的部分。而劉耀南目前在華最大的企業，南京美新諾醫藥科技公司（XBL-China）正是一家專業從事臨床外包研發的公司。
劉 耀南似乎做了一筆一本萬利的買賣：使用香雪製藥的75萬美元投入研發，將部分臨床試驗的工作推給香雪製藥，甚至還能通過美新諾醫藥獲得臨床試驗訂單。根據 《授權許可協議》，其中沒有任何「獨佔」、「排他」性質的詞語，一旦新藥成功上市，除香雪製藥外，劉耀南也將保有在中國市場銷售KX02的權利。
香雪製藥公告表示，藥品研發成功需五六年以上時間，因此無法預估對公司業績的影響。對於手上目前尚存6億現金的香雪製藥來說，KX02只是其超募資金很小的一個投向。
並非是一片藍海
與Kinex公司合作，反映出香雪製藥一種迫切的需求。
2010年末，香雪製藥登陸創業板，計劃募集資金約為3.7億元人民幣，實際募得10.03億元。公司財務報表顯示，2010年12月31日，貨幣資金為11.5億元，而到2012年3月31日，賬面仍存現金6.9億元。
2011年全年，香雪製藥投資支出4.09億元，其中很大一部分是募資計劃外的收購支出。
2011年4月開始，香雪製藥連續對外收購：以3750萬元收購廣東九極生物科技公司100%股權，並在其後增資6500萬元；以7590萬元收購廣東化州中藥廠，並增資6000萬元；以8697萬元收購清平製藥公司部分資產並增資2800萬元。
但這些收購併未能顯著改善香雪製藥的業績，如化州中藥廠淨利潤僅為324萬元，九極生物甚至只有10萬元淨利潤。
KX02可能是香雪下一個專攻的目標。香雪製藥董事長王永輝表示：「投入KX02，是香雪製藥重要的戰略方向，將能提高公司在小分子藥物領域的實力。」
然而一個尚未進入臨床的藥品，能否帶來預想中的業績，能否代表公司的戰略方向，這一切都尚未可知。
目前，治療腦部膠質瘤的主要手段除了放化療、伽馬刀等手術手段以外，藥物主要使用福莫司汀和替莫唑胺。前者國藥控股旗下的一心製藥就有生產能力，後者先靈葆雅、天士力和雙鷺藥業都有涉足。
香雪踏足的並非是一片藍海，何況還將面臨數額龐大的臨床試驗投入。以重慶啤酒的乙肝疫苗為例，僅二期臨床費用就高達7000萬元。
香雪製藥董秘辦人士表示：「公司已經瞭解到可能的風險，因此也做了詳盡的信息披露。但具體影響業績的數額，實在無法估算。我們將隨時公佈最新的信息。」
今年3月，這家創業公司剛剛推出童裝寄售服務：為用戶提供免費的郵寄袋子，用戶把不再需要的童裝寄到公司，ThredUP還將支付給用戶服裝原價20%到30%的費用。然後這些衣服會出現在ThredUP的在線商店上，最低只需要2.49美元就可以買到一件。
聽起來好像和其他的電子商務公司沒什麼不同，事實上這已經是ThredUP成立以來第三次改變自己的主要業務了。在ThredUP成立之初，創始人詹姆斯·萊因哈特想要創辦的是一個成年人服裝交換市?場。
但很快他發現這不是一個好生意。「雖然成年人也喜歡新的東西，但與孩子不同，嬰兒每3個月就必須購買一批新衣服，」萊因哈特說，「我們想幫助美國家庭省點錢，也做些對環境有益的事。」
在萊因哈特提供的數據中，美國一個家庭每年要在孩子的著裝上花費將近1000美元，當孩子成長到17歲時，僅僅是衣服，已經讓父母用掉了2萬美元。
此時大部分電子商務網站僅僅是提供買賣平台，如果家長想把不用的童裝交換出去是件相當麻煩的事情，至少他們得找到合適的家庭，要麼是合適的跳蚤市場。
萊因哈特讓這件事情變得簡單了。家長首先在網站上註冊，並支付基本的郵費13美元，然後ThredUP會郵寄一些紙箱給他們。接下來父母將孩子穿不下的童裝放進紙箱，並把每一件的品牌、適用年齡、顏色和大致的款式登記入ThredUP的數據庫。
在網站的展示界面上，每一個紙箱就是一個單位，點開之後你能看到這個紙箱中裝好了什麼。如果你看中一個箱子，進行註冊之後，ThredUP會通知對方
將紙箱送到你的家裡。ThredUP提供數據和信息的交換服務，從每隻紙箱中收取1美元的服務費，這便是它獲取收入的方式。
在ThredUP上的衣服們並沒有照片，萊因哈特會認為這能夠方便和簡化家長登記的過程。一個成功的換物網站提供的是服務的流動性，這是創始人認為自
己可以把市場建立起來的秘訣。和eBay一樣，每個箱子被送出以後，接收人都可以基於整體質量、款式和寄送時間為箱子打分，92%的箱子送出以後得到了三
星或者滿分四星的評價。
如果與陌生人交換衣服這件事情真的讓你心驚肉跳，ThredUP可以讓用戶創建一個小圈子，把家人和朋友放進去，那麼交換就只會在圈子中進行。
每週都會有上千個箱子通過ThredUP的服務走在流通的路上，有25萬對父母成為了網站會員。萊因哈特因此獲得的成績是，去年拿下了700萬美元的B輪融?資。
模仿者很快出現。今年3月，一家名為Bertie and Bean的英國網站也開始了類似的服務。這是由英國Oxygen
Accelerator（氧氣孵化器）孵化的創業項目，提供的模式與ThredUP如出一轍，家長在註冊之後便會獲得兩個環保童裝「包」，然後將需要交換
的童裝打包起來，並在網上填寫好詳細信息。
如果有人看中你的包，「買家」會支付15英鎊，然後系統會通知「賣家」發貨。這15英鎊包含了快遞費、慈善捐款以及Bertie and Bean的提成，衣服們當然是免費的?了。
創始人James Tabor將定位限制在0歲到4歲，「英國家庭每年在每個孩子身上會花700英磅的服裝費，在英國0歲到4歲的孩子有386萬名。這樣算起來，一年就得花去27億英鎊。」
在Bertie and Bean剛剛起步的時候，ThredUP卻顯示出了更大的野心。它開始回收舊童裝並建立網上商店，目前為止ThredUP已經回收了4萬件服裝，其中有2/3可以被它們轉手再賣給其他孩子的父母。
「我們在一對一的交換上已經獲得了很多成功經驗，但用戶們想要更簡單的體驗，那我們就多做一點。」萊因哈特說。
根據美國環保局的數據，美國每年產生130萬噸的紡織品廢料，但只有15%被回收用於循環或者再造。服裝零售商也開始回收廢棄材料，並使其成為生產新衣服的材料。包括飲料瓶、窗簾甚至辦公椅都已經成為它們回收的對象。
「Reduce，Reuse，Recycle」（減少、重複利用、回收）已經成為世界自然基金會（WWF）奉行的三項原則。早在2003年，作為非盈
利交換平台代表的Freecycle已經成立。在還沒有Facebook和Twitter的年代，會員們把自己不需要的物品發佈到本地群組的郵件列表，一
旦有其他會員對物品感興趣，可以直接回覆信息給發佈者免費索取。
出於環保和節省成本的目的，在Freecycle進行的物品交換僅限於以城市為單位的社區。所以Freecycle更像是一個免費大賣場，會員把自己不需要的物品堆放在一起，然後按區域各取所需。
發佈僅僅兩年，Freecycle吸引到了180萬名會員，遍佈全球的社區數量達到3200個。2007年，Freecycle每週的新增會員數量為
2.5萬人，進入2009年這一數字突破了4.5萬人。任何東西都可以拿出來交換，包括代金券、校服、自行車和洗碗機，每天轉手的物品多達2萬件。
理所應當的，這個領域也出現了細分。
「不需要內疚的血拼」，正如ThredUP用孩子消耗的衣服去鼓勵會員一樣，Swapstyle將自己定位於時尚服裝的交換。
「我是服裝設計專業的學生，學生那點預算讓我沒法支付自己喜歡的衣服。我開始和世界各地時尚論壇上的女人們聊天，看看我手中可以交換的東西可以獲得些
什麼回報，」 Swapstyle的創始人Emily Chesher這樣介紹自己，「從那時候開始，我決定讓整個世界都獲得這種省錢的辦法。」
交換已經正式成為了一門生意，更好的是它還能幫著人們節約些資源。
回到我們的主角ThredUP，根據萊因哈特的數據，平均每個美國人每年得扔掉68磅的衣服—看吧，這可真不是個小數字。
「嘿，我喜歡看你的《老友記》！」在各種場合，只要柯羅傑（Roger Christiansen）報出《老友記》導演的身份，總有年輕人衝他嚷嚷。據說，《老友記》直到現在仍在美國重播，且收視不俗。「有意思吧，我還在從中賺錢，」他笑笑，「所以，我總得跟你談談生意經」。
上週五，在參加完第五屆上海大學生電視節論壇後，柯羅傑接受了《第一財經日報》的專訪。在論壇上，柯羅傑和張紀中分享了製作電視劇的心得。而今年9月，德稻大師柯羅傑影視藝術工作室正式招生，他將以互動式教學的方法傳授中國學生「如何拍一部性價比極高的情景劇」。
《老友記》是柯羅傑走到哪兒都繞不開的一個話 題，儘管他的履歷表上還有《雙面孟漢娜》這樣的熱門劇。《老友記》是美國電視業的一個奇蹟，僅僅圍繞紐約六位好友的日常生活展開，卻連續熱播了10年，在 超過一百個國家裡播放。長期以來，美國人一到週四就推掉了應酬，準點守在電視機前。而在中國，《老友記》被當作學習美式英語的材料，甚至被研發成教學軟件 在各大書店銷售。
柯羅傑是從第七季開始接手《老友記》，2002年，他摘得了艾美獎，見證了《老友記》全美收視第一的輝煌。他也目睹了筵席將散的悲傷，2004年5月6日的《老友記》大結局，五千萬美國觀眾一把鼻涕一把淚地作別「老朋友」。
很多人問他這部情景劇為什麼那麼成功，「其實我們大家都始料未及」，他聳聳肩。1994年，《老友記》剛推出的第一年，收視率極其一般，製片人經常跟主創們一塊圓桌會議，討論要不要「腰斬」此劇，最後一咬牙，「再撐一季吧」，於是熬到了來年的收視反彈。
由於是情景劇，搭的都是內景，也沒有燒錢的動作場面，《老友記》的製作費用本應該很低，但它卻創下了電視史上前所未有「天價」紀錄。第八季後，NBC電視台為了挽留六位主演，開出了每人120萬美元一集的片酬，光是製作成本一集就超過800萬美元，一季的費用更是高於1.6億美元，堪比好萊塢大片。
說起《老友記》為NBC電視台立下的「戰功」，不妨舉個例子，2003年3月20日，當全世界的目光都聚焦在剛剛正式開打的伊拉克戰爭上時，NBC重播《老友記》，竟然擊敗了把全部時段投入直播戰爭的ABC電視台。
「《老友記》10年，創造了超過40億美元的商業價值，」柯羅傑掰著手指頭算給記者看。「在好萊塢，一手是生意，一手是表演。但總體來說，生意得圍繞精緻的劇集展開。」他說，這也是他希望帶給中國學生更多經驗。
「老友」攻略
日報：《老友記》第一季反響平平，為什麼倖存下來？
柯羅傑：在美國，收視率說了算。每一部電視劇都 要試映一集後再決定是否正式播出。一般來說，製片人都會考慮著把電視劇做到5季以上，這樣一來就湊夠了100集，能夠打包出售播映權了。5季以上的電視劇 大約能夠賣到5億至6億美元。《老友記》的故事不錯，製片人多堅持了一會兒，然後就看到收視率逐漸走高。
日報：到了第八季後，每一集的費用就達到了800萬美元，這聽上去像個賠本買賣。
柯羅傑：《老友記》特別受歡迎，而且觀眾不分年 齡段。我印象最深的是，一次我們帶觀眾拍攝，一位老奶奶帶著孫子來攝影棚，他們相差了有50歲，卻都很迷喬伊。美國的公共電視台，如NBC主要靠廣告收費 支撐，一旦一部電視劇擁有了品牌號召力，就有了大量的擁躉，這個時段的廣告價位就可以提升。《老友記》大約有2000萬到3000萬觀眾，所以廣告價位被炒得很高。
對於NBC電視台，它的播放策略是將《老友記》置於兩個不那麼熱門的電視節目中間，順便帶動冷門時段的用戶忠誠度和廣告價位。此外，《老友記》至今仍不停重播，每一次播出也都要收費。
但《老友記》最大一筆收入來源於播映權的售出。10個季的電視內容被打包出售到全世界各地，銷售額超過40億美元，即使減去最後兩季的高額成本，也淨賺超過30億美元了。一般來說，一部熱門電視劇還能帶動一系列的商業運作。有影迷曾打電話到電視台詢問劇中的沙發哪兒有售，這都是商機。
針對12歲到16歲觀眾群的《雙面孟漢娜》也是個很好的商業個案。在電視劇開播前，製片方就在媒體上力推主題曲，主題曲的預熱帶動電視劇的未映先火，勾起了年輕人極大的興趣。光是音樂版權一項，製片方就獲利超百萬美元。待到電視劇引起轟動後，其衍生的周邊產品從食品、衣服到電子產品應有盡有，年銷售額超過10億美元。
情景劇的秘密
日報：我理解美國人如何從生意的角度運作「長壽劇」，但世界上的其他國家都流行連續劇，「長壽劇」的難處在於如何保證劇情拍了好幾年仍永不枯竭？
柯羅傑：對我來說，這很簡單，就是好的編劇團隊。《老友記》有14個編劇，《迷失》有20個編劇。一般來說，情景喜劇都有一個模版：以人帶故事、每集要有20~30個笑點等。在拍攝過程中，編劇可以隨時叫停更改劇本，比如演員的笑話沒有「笑果」，我們就會研究為什麼發生這樣的情況。
張紀中告訴我，他正在拍一部大戲，但編劇只有五名，而且分散在不同的場景地。中國電視劇喜歡以高價請大牌演員，覺得觀眾看電視劇主要是為了追明星，這擠壓了電視劇的製作經費，留給編劇的更是有限。我覺得，觀眾喜歡電視劇的真正理由只是因為這個故事有趣而已。
日報：你參與了許多情景劇的製作，與台灣的王偉忠有過合作。有一種說法，觀眾越來越希望從電視中體驗到電影的視覺效果，所以像《兄弟連》之類的大製作一度風行，導致了情景劇的沒落。那你為什麼仍力推情景劇呢？
柯羅傑：《老友記》在8年前關機，那時沒有iPhone，WiFi也不靈光，時代不同了，載體的變化更要求電視內容的細分。但比起一般的劇情劇，情景喜劇有經濟效應上的天然優勢。
它在攝影棚取景，不出外景，像《老友記》裡的公 寓、咖啡館其實都搭建在同一舞台上，節約了成本。其次，情景劇是多機位拍攝。在美國，一集電視劇通常耗時5天到8天。多機位拍攝模式，可以將拍攝時間固定 到某個時段。比如，拍《老友記》時，我們週一到週三開會，只有道具、服裝、導演等參與劇本討論，直到最後兩天才帶演員進場拍攝，所以最後兩天才有財務支 出。而醫務劇、法律劇等單機位拍攝的劇集，需要不同場景的轉換，而所有的工作人員又一直處於工作狀態，因而支出很大。
在中國，單機位拍攝是電視劇的主流，我想將多機位模式引入中國，所以也邀請了一些中國製片商到美國參觀我們的製作流程，希望中國能夠搭建一個室內景，採取第一天綵排，第二天拍攝的模式，既可節約成本，也能保證質量。
日報：美劇中犯罪劇、醫務劇等的流行，證明了製片人也沒有理所當然地更傾心於情景劇？
柯羅傑：這 是一個如何取捨的問題。劇情劇和情景劇的業務模式不一樣。劇情劇時長1小時，情景劇時長30分鐘。前者涉及追車、爆破、手術等大場面，看起來真實，但投入 較高，一般在200萬~700萬美元一集，成本與製作複雜程度和演員陣容有關。《慾望都市》因為沒有動作戲，一集約400萬美元。而半個小時的情景劇只需 投入60萬~100萬美元，常常低於100萬美元。但劇情劇更刺激，廣告和贊助也較多。
性價比最高的電視節目是真人秀等，如《美國偶像》一個播映季20集才300萬美元的成本，非常便宜，又能吸引大量觀眾，所以深受製作人推崇。所以製片人的選擇需要從多方面考慮經濟上的平衡。
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响台灣有「綜藝天王」之稱嘅吳宗憲，剩係做主持，年度收入就有過億台幣，其實買吓磚頭投資股票保值，下半世根本唔使憂，偏偏吳宗憲鍾意做生意做老闆，過往開過糖水鋪火鍋店健生中心等等等等，通通執笠，估計前前後後冇咗4億台幣身家。 唔服輸，吳宗憲生意愈搞愈大，四年前投資3億台幣搞LED燈生意，學人做科技大老闆，點知衰多兩錢重，之後俾人踢爆拖欠員工薪金。 冇生意，冇糧出，大不了關門大吉，但吳宗憲由舊年開始不斷官非纏身，除咗牽涉內幕交易及虧空公款，更被追債2,000萬台幣，因為冇錢還被債主告上法庭，吳宗憲名下三個物業被法庭查封，最慘係因為呢單案，吳宗憲俾人發現銀行得番150萬台幣存款。 窮到你唔信，有傳以前受過吳宗憲恩惠嘅巫啟賢，即刻借出400萬俾恩公解燃眉之急，不過吳宗憲通通否認，仲鬧記者：「關你什麼事？」聽講佢之前已經賣樓賣車套現4億，但問題係傳佢欠債8億，呢條天文數，搵安信兄弟出馬都好難幫到手。 巫啟賢承認有借錢俾吳宗憲：「以前我窮困潦倒時，憲哥幫過我，現在是以兄弟之情來報恩。」至於金額係咪外傳400萬，巫啟賢則拒絕透露。 | ||||||
如果沒有交換名片，我會以為這位老闆只是普通的工程師。
他靦腆地接過記者們的名片，嘴角露出一絲得意的興奮。他的名片上印著時髦的「蘋果」。問得再細緻點才知道，他的公司做的是蘋果公司產品的軟件。作為「科技型創業公司」，這家公司獲得銀行100萬元的貸款。
在近期廣州的「中國（廣州）國際金融交易·博覽會」（金交會）上，這位老闆勇敢地向參觀的廣東一位主要領導伸出了手，把他帶到一家銀行的展館。
廣東正在建設以現代服務業和先進製造業為核心的現代產業體系，其中就包括了信息服務業。這位老闆向領導仔細介紹自己的產品，並被一輪瘋狂拍照。
這位老闆向記者們介紹，他們是一個12人的團隊，主要做軟件研發，產品銷售和生產都外包了；目前產品只有三種。
在一次創富大賽上，這家公司被銀行相中。老闆回憶說，當時他們只有一種產品。他拿出一套房產作為抵押，再加上是科技創業型企業，從而獲得了銀行的貸款。
我好奇地問他，現在這麼多創投急著找項目，創投的資金又充沛，何不嘗試引入創投來發展業務？老闆回答：「有幾家創投聯繫過我。但他們要求籤帶有盈利指標的對賭協議。我只想堅持做自己想做的事。」
貸款給他的銀行行長聞聽頓時開懷：「我們就是想將資金放入實體經濟，我現在覺得，給你貸款真是正確的選擇。」
前幾天和一位做創投的朋友吃飯，席間談到這家公司。我感嘆道：「現在能堅持只做自己的事，而不受利益誘惑的老闆真可貴。」
她立馬放下手中的筷子，問我要老闆名片。拿到名片，她的表情嚴肅了：「這人找過我們。不過，他做的是山寨版蘋果軟件，還沒獲得蘋果認證。其實它也沒有太多創新的地方。我們不敢投。」
這位老闆總結創業八年的經驗之一是，「中國的老闆還是越土越好」。也許他想堅持的，就是繼續研製山寨軟件。為何不行呢？很多企業不也這樣發家致富了麼？政府大力推動企業要搞科技創新，土壤在哪裡？
這位老闆沒有想到，金交會上還有一個插曲：因為那位廣東主要領導未按照設定的路線走完全程，一位金融機構的工作人員沮喪地說，「這場金交會，（展台）算是白擺了」。■
最近，中國民營醫院中的「老大」博愛醫療集團，準備在北京籌建一家心胸專科醫院，與其在上海的遠大心胸醫院形成「一南一北」兩大高端心血管醫院。
事實上不止博愛醫療，目前在政策進一步鼓勵下，境外資本、民營資本都嗅到了市場風向標，紛紛加入醫療服務業。6月26日，大陸第一家台灣獨資醫院上海禾新醫院正式開業。
讓社會資本振奮的是今年3月份國務院頒佈的《醫改「十二五」規劃》，裡面提及「到2015年非公立醫療機構床位數和服務量達到總量的20％左右」。
不過，目前公立醫院數量上的壓倒性優勢及政府扶持優先權兩大籌碼，佔據了九成醫療服務市場。對於民營醫院將來能否整體達到「20%」的市場空間，業內還是打了個問號。到底私立醫院能否推開那扇由來已久的「玻璃門」，走向與公立醫院真正同台競技的舞台？
少數人的生意
剛剛開業不久的禾新醫院，坐落在上海徐匯區，設計風格滲透著藝術、小資氣息，軟硬件設施皆非常人性化。每一層樓都設有專門的病人休息區，備有咖啡和茶點，儼然一間小咖啡館。
禾新醫院由台灣聯新醫療集團投資創建，一期投資1.5億元，建築面積達15000平方米，有300多名來自兩岸的醫護人員，30 多個科室。
「聯新集團2003年就來到大陸，跟上海的公立醫院合辦了辰新醫院。」 禾新醫院院長張煥禎告訴《第一財經日報》，辰新醫院的患者群七成以上是在上海工作的台灣人，禾新醫院會從辰新分流一部分病人，預計患者群仍以台灣人為主。
張煥禎也想做本地高端人群的生意。相比上海的公立大醫院，這些外資醫院的優勢就是，有專家團隊，看病預約制，不用排隊。
不過，由於缺乏本地醫保資質等先天優勢，注定只能做少數人的生意。上海遠大醫療集團總裁助理童穎告訴本報，在上海有好幾家裝潢豪華的外資醫院，因缺乏足夠的客源，到目前還沒正常運營。「想吸引本地高端病人？等上海的大醫院把特需服務剝離出來還差不多。」
目前，上海的三甲醫院普遍設有特需醫療中心，同時有關科室也提供標準不一的特需病房，此外，幹部病房和外賓病房也普遍對外開放。業內人士估計，實際的特需床位數遠遠超過了衛生部所規定的10%的上限。
最近，上海方面已放出風聲，準備把特需服務從公立大醫院剝離出去。不過，「怎麼個剝離法，現在還沒有細節。」童穎說。
目前，中國私立醫院系統大抵形成了幾大陣營：一是做的最早最大的民企系，尤以福建莆田幫為主，例如博愛醫療；二是上市公司類，如復星醫藥、愛爾眼科、康美藥業、馬應龍等先後延伸產業鏈至醫療服務板塊；第三是外資醫院，如台灣台塑集團的長庚醫院，聯新醫療的禾新醫院等。
「到目前為止，通過對綜合性醫院的管理獲得較大規模利潤的只有金陵藥業。」瑞銀證券醫療健康行業分析師季序我告訴本報，金陵藥業2011年淨利潤1.65億，其中宿遷醫院貢獻4500萬，但是其他上市公司投資的醫院要麼虧損，要麼淨利潤停留在幾百萬到1000萬之間。
博愛醫療廣州現代醫院院長王懷忠告訴記者，綜合性私立醫院前期投入太大，回報週期長，至少都要5年以上才能實現盈利，至少要8~10年才能回收投資成本。
夾縫中求生存
私立醫院在國內只有短短二十幾年的時間，卻經歷了種種艱辛。
改革開放之初，國內只有很小部分人有醫保。在那些以製造業起步的城市，打工族聚集的地方，開始出現了最早的民營醫院。
在廣州，建於1983年的廣州益壽醫院是全國最早的民營醫院，由港資和內資合辦。廣州益壽醫院院長邵可立告訴本報，當時民營醫院的出現，一定程度上迎合了國內多元化的醫療需求，起碼打工族看病，不至於等太長時間。
不過，民營醫院出現之初，大多以專科小門診為主，整體誠信度低，社會評價低。
民營醫院傷不起，邵可立說。第一大傷不起就是稅收，現在私立醫院每年要交5.5%的營業稅，以前還要交企業所得稅等，這對淨利潤率平均只有10%左右的民營醫院來說是一大負擔，而公立醫院是免稅收的。
第二大傷不起就是人才，邵可立告訴記者，現在公立醫院的人才很難出來，私立醫院一般只能找退休的專家和初級職稱的年輕醫生。
現在國家有這樣的政策——放開醫生多點執業，這樣私立醫院就可以成為公立醫院醫生的第二執業點。不過，醫生申請多點執業需要經過第一執業點醫院的批准。廣東省衛生廳副廳長廖新波坦言，沒有哪家公立醫院的院長會放人。
第三大傷不起就是科研，民營醫院既缺乏專家，也缺乏足夠的業務量，加上有關部門在科研上對公立醫院的傾斜，私立醫院要做科研比登天還難。
「在醫院審批上，要找很多部門，蓋很多章。有很多硬件方面的要求，建築面積、設備、床位，其實對於私立醫院來說，床位數這些不是關鍵的。」張煥禎說，私立醫院審批應該「減負」。