【小敗局】窮創業案例解析：沒有錢的小團隊如何生存！
http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57002.html我從2012年7月開始創業，當時我感覺傳統出版一定會向數字出版轉型，所以想與傳統出版社合作，我們提供技術支持，幫助他們轉型。我們的產品是一個可視化編輯器，通過這個編輯器可以讓出版社編輯很方便地做出富媒體的出版內容，並且發佈到任何設備上，這也是與iReader、多看的區別。
我不想讓我的夥伴在項目還沒有看到希望時就投入得太多，所以我決定大家先以人力投入為主，所以團隊從一開始就沒有資金，後來這成了我們最大的阻礙。
在最初的幾個月，我們都在全力做這件事，大家雖然沒錢賺，但是每天都幹到凌晨，當時我們已經搭建好了整個架構，實現了很多功能的模塊化，雖然沒有變得可視化，但是已經能開發數字出版物了，也就是說可以把紙質內容轉化成可以帶視頻、音頻，可點擊的數字出版物了，於是我開始挖出版社。
當時我找了國內幾家基礎教育做得最好的出版社，和他們的基礎教育分社領導見了面，都覺得數字化是未來的發展方向，也想開始有小規模的合作，一切看似都挺好，但是後來都沒用消息了。
到了2013年3月，我們覺得項目推進太吃力了，前期投入了很大的經歷，但是並沒有取得理想的市場效果。我們的設計師突然退出，因為一直沒有資金，也沒接過項目，賬上一分錢也沒有，去外面找合適的設計師又很貴，導致整個項目陷入了停頓。
還是因為沒有資金，當時團隊成員除了我以外全都是兼職的，開發的進度也很慢。這時有幾個夥伴陸續退出了團隊。我們人最多的時候，包括外圍夥伴，一共有12個人，到這時只剩下3個了。
我們剩下的3個人決定堅持下去，這時我們見了一位投資人，聽了他的建議後，我們決定開始接外包項目養團隊。然後就開始各處找項目。在找項目時，我們發現在其他的領域有一些出乎意料的地方，目前給我們合作量最大，帶來利潤最多的幾家大的客戶其實都是傳媒領域的客戶，我發現對我們的Html5技術需求最大的並不是傳統企業，他們並不像我們一開始設想的那樣將會向數字出版轉型。
我在開始找項目後沒過幾天就接到了第一個單，這是一家國際上很牛的傳媒集團，他們要做電子雜誌，我們負責其中兩個關鍵控件的開發。項目進展很順利，我們兩個禮拜就完成了項目，並且拿到了第一筆項目資金(數萬元)。有了第一筆資金後，我招聘了一位全職程序員，平時就是我負責拉項目、做產品經理，主要的開發工作都由這位全職程序員承擔。
然後我們的發展思路就基本確定了，就是利用技術優勢接外包項目，保證現金流，另外接的項目一定是在我們自己產品的框架內的，在項目開發的過程中不斷完善自己的產品。
反思
因為一直很喜歡出版，教育出版又是很大的一塊蛋糕，大家都想分到一塊，但是並不是那麼簡單能夠吃掉的，因為這個市場本身的運作是有自己的基因在裡面的。所以我們運作了很長時間但是沒有進展。
我覺得與傳統出版社合作，有兩個問題是我當時沒有考慮到的。
第一個問題是傳統出版的基因。我見的人是分社長，並不是這個出版社的大社長，沒有最高決策權，而傳統出版社的分社長因為三個原因不敢讓這樣的項目上馬。第一，像數字出版這樣的項目，是會動很多人的奶酪的，比如傳統印刷、排版，一旦數字出版發展順利，他們就沒飯碗了。第二，數字出版在國內過去都是轉成PDF格式在網上發行，這樣做的出版社、雜誌社很多，但是都不能盈利，因為把紙質內容照搬到互聯網上必死，這是大家現在的共識，但是因為以前這麼做的人太多了，給人一個感覺就是，數字出版不能盈利。公司都是以盈利為目的的，出版社也不例外，分社長讓項目上馬，這個項目一旦虧損，分社長面臨各方面的壓力會很大，所以他們不敢讓這樣的項目上馬。
第二個問題是內容的改編。就像剛才說過的，把紙質內容照搬到互聯網上必死，所以必須對內容改編，比如錄製視頻，做美術設計，而傳統出版社的現有資源很難完成這件事，他們現在賺錢賺得挺舒服，幹這種事情就太費勁了，沒有動力。
所以我覺得，創業者必須要對所在行業深入瞭解，知道它的具體的需求在哪裡。很多的時候我們可能看著一個東西火了，它不是表面上看，做一個東西就能火的，可能是解決了這個行業某個痛點。但是這個點能不能挖掘出來，需要下很大的功夫，需要在這個行業沉澱很長時間。
最近有一個旅遊產品融到了一個多億，就是因為他們本身從事這個行業已經有十多年了，知道這個行業的癥結在哪。他們的網站從2000年開始運營，直到2013年才推出了這個產品。所以我們也不再把自己定位得那麼高，改從一些基礎的服務提供開始做起，因為畢竟我們在行業內的資源，還有對行業的理解程度都有欠缺。這麼做一方面可以在行業內建立和強勢資源的業務聯繫，搭建商業上的信任關係，也可以在給他們提供服務時發現，到底這些行業內比較大的企業他們需要什麼，進而分析出這個行業內的用戶他們需要的是什麼。這種東西提供得越多，定位就會越準，而且自己掌握的技術資源，以及外圍的渠道資源、客戶資源也會越豐富，這樣即使自己打造的產品在推廣上或者運營上出現一些問題，創業也不會死掉，因為有這樣的客戶資源在支撐著，那麼就允許自己有一定的犯錯誤的空間，這樣創業彈性會比較大一些。
另外，我覺得創業最重要的就是打死你都不放棄，因為不管誰創業，都會遇到自己意想不到的艱辛過程的，所以一定要有充足的心理準備。
2014年手遊怎麽活：從四個方面提升產品生存能力
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57458.html
很快2013年就要過去，這一年手遊廠商有做大做強的，也有裁員減薪的，由於手遊大環境的快速變化，導致很多開發商無法及時把握趨勢自亂陣腳。雖然各種分析預測表明，明年的手遊市場仍然會大幅增長，對於大部分開發者來說，謹慎點永遠沒錯。i黑馬註意到，很多人都稱2014年將是手遊洗牌年，而手遊會有哪些趨勢?又該怎樣做才能提升產品生存能力?那麽，在即將到來的2014年中，手遊將會是什麽趨勢呢?筆者認為，卡牌RPG仍然是個大方向，能夠容納更多GVG玩法的MMORPG以及更註重細分玩法的棋牌也將是2014年發展的主力軍，原因有二：一、隨著手遊產業做大，一二線手遊企業需要成熟的產品來支撐業績。這點從發行商的偏好上更容易看出端倪，中國手遊(《紙上談兵》、《武俠Q傳》、《快樂鬥地主》)、飛流(《啪啪三國》、《神雕俠侶》)，MMO、卡牌RPG、棋牌這三類有著更穩定的收費模式以及更長的生命周期，符合批量生產的先決條件。二、渠道能夠給予其他類型手遊的資源在減少。2013年中幾乎每個CP都在抱怨渠道強勢，五五分或者更低，此外還有各種變相的二次收費，但渠道並不是萬能的。MMO、卡牌RPG、棋牌的好處在於回報可控，給資源，看留存，得營收。面對海量的產品，即便渠道願意冒險推，也不會浪費很多資源去盲目投資。但是，是不是在2014年找個熱門題材進行研發就可以了呢?顯然不是這樣的，這也就是本篇文章要討論的重點：如何在將來到的2014年中求生存。一、保證現金流在遊戲圈，錢不是萬能的，但沒錢是萬萬不能的。明年大浪淘沙，能活下去才有明天，這個道理大家都明白，但是這里想強調的事，在現金流的管理上部分公司或者工作室有誤區，往往認為產品上線便大功告成，後續資金從收入里支出。事實情況是，產品上線後普遍會遇到各種運營上的突發情況，遊戲BUG、SDK問題甚至是政策上的變動，這都會直接影響到遊戲營收。如果該產品同時推出iOS和安卓端的話，那麽渠道回款最快也要一個半月，兩個月到三個月回款是很正常的事情。基於此，開發者最好多留出三個月的開支費用做救命錢，別想得太樂觀，產品上線絕對不是結束，而是一個開始。此外，對於處於磨合期的團隊來說，切記做好一款遊戲再說別的，不要同時多個項目，或者成功一款後立刻上十七八款遊戲之類的，做好老產品的運營再有限度的開發新產品。二、談創意別談首創很多遊戲標榜“全新理念”、“全球首創”，完全可以理解研發商望子成龍的心情，但是事實情況是：能夠看出些微創新的就已經不錯了。即使是《瘋狂猜圖》這類風靡一時的作品也離不開參考國外遊戲再本地化改進的套路。在各種泛濫的“首創”轟炸下，不光是玩家，連發行商和渠道都懶得理會。那麽如何去做出一款讓玩家感覺有些創意的產品呢?當然不是提倡你要去抄襲，但是結合一些不同類型產品的特點是可以的，為什麽別人家都在做推圖卡牌RPG的時候你一定要跟風，而不能去做個鬥地主卡牌RPG或是推箱子卡牌RPG呢?在其他平臺(端遊、單機)成功過的類型也值得參考。國內COC山寨產品的全面失敗值得深思。三、遊戲內要有成熟升級體系說來很奇怪，今年不少新作，其中有80%是廠商已經基本完工即將提交的版本，乍一看遊戲畫面不錯，UI不錯，但是實際操作一下，有幾個按鍵不會使，有幾個功能沒用上，有幾個關卡被卡住。問題經過反饋後答複是：等下一個版本解決，問題是即將快上線的產品，用戶給不給你下一版本的機會?個人認為，對於大部分公司來說，新品目標不是為了成為第二個《我叫MT》或《武俠Q傳》，而是先要求自己有一個成熟的體系來求得生存。什麽是體系呢?通俗點說，大部分遊戲是有這種體系的，例如我們在一般產品中經常能夠看到的“新手引導，接任務，升級、升裝備、升技能、升級公會能力、升級國家能力。”雖然包括我在內的很多玩家很反感這種程式化的設計，會譴責“為什麽不像《瘋狂猜圖》一樣有趣易玩，為什麽不像《憤怒的小鳥》那樣有創意。”可惜，這篇文章要討論的不是創意，而是如何養活好你手下的幾十口子人，現實點吧。四、要懂些海外市場規則既然國內市場競爭這麽激烈，那我們就把產品弄到國外去拼一下，萬一成功了就搖身變為國際大廠了，對外宣傳也高大上了，這是年內不少廠商的思路。不過捫心自問，自己的海外真實成績如何?能不能成為營收中重要的一部分?既然要做海外，那就不要敷衍，從認真研究海外用戶與國內用戶的差異開始。而關於國內外用戶差異，最深刻的感觸有兩個：第一印象以及消費習慣。什麽是第一印象?玩家第一次看到遊戲icon和遊戲題材的感受。Tag Games的藝術總監Stewart
Graham(曾與育碧，Square-Enix，藝電以及BBC等合作過)認為：“用戶希望看到幹凈，鮮明且大膽的設計;避免文本，而只是通過簡單的圖像或元素去概括主要的遊戲內容。”國外用戶更加傾向於看到清晰直白的icon標誌，例如社交遊戲就用大樓，RPG遊戲就用巨龍或魔法火球，簡單明了，而國內用戶則更喜歡點擊有美女圖案的icon，通俗點說就是喜歡看三俗，這應當算是一個明顯差異。除第一印象外，消費習慣的差異也是需要研究的，在國內，道具收費顯然是主流，國內移動遊戲平臺上的資金收入90%來自於應用以內，廣告營收屬於小眾做法，多數廠商都不會插入廣告影響用戶體驗。但是在國外，Banner、積分墻等移動廣告還是很流行的。在國內做產品前先和渠道溝通下會利於獲得些遊戲IP，遊戲數值設計，付費設計，美術風格等方面的建議。國外同樣也是如此，提前向Tapjoy等廣告平臺去請教下，技術、產品、配套服務會更加成熟。如果你堅定海外市場，那麽在為App立項的時候，就要有戰略眼光為自己的遊戲或應用埋好伏筆。
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作者：遊民老趙 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】民營書店的生存之道
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57580.html
本文系i黑馬特約作者 尋空 所作2011年是民營書店史上具有標誌性意義的一年，這一年全國最大的民營連鎖書店――光合作用書店倒閉預示著線下書店已經漸入黃昏。光合作用書店的倒閉曾引起了不少所謂的“文化捍衛者”的擔心，但在i黑馬分享的這篇文章中，作者認為只有經過自由市場洗禮活下來的書店才有資格屹立於城市，因為他們已經在自己的經營模式上各自做出了適應時代的改變或創新。那麽它們都有哪些生存之道?平臺戰略：方所在今天這個線上書城和電子書大幅沖擊的環境下，幾乎所有的純書店都難以再保證盈利。當年光合作用書店在生命的晚期(當然那時它並沒有意識到)提出一個目標：百貨銷售占到書店總銷售額的50%以上，只可惜光合作用沒有等到目標實現便已倒下，留下了唏噓不已的眾“文化捍衛者”。事實上光合作用的目標是沒有問題的，畢竟在那個年代書店已經不大可能僅靠銷售圖書維持運營了，只是它的轉型看起來有點晚了(包括為了盡快轉型而從天意匆忙采購的良莠不齊的百貨)。光合作用在生命末期的戰略其實是一種平臺戰略，當時在光合作用書店銷售的百貨已經有小協奏曲系列筆記本、moleskine系列高端筆記本(就是現在與Evernote合作的筆記本品牌)、幾米百貨等品牌。當然走這條路的並不只光合作用一家。方所書店成立2011年末――那個實體書店哀鴻遍野的年代。方所的第一家書店開在廣州太古匯商場，在總共1800平方米空間內，有500平方米的書店、400平方米的展示和銷售設計品的美學館、260平方米的展覽空間、250平方米的服飾館以及90平米的咖啡館。它提供的產品，包括圖書、服飾、美學生活產品、植物和咖啡。有沒有發現什麽問題?在總共1800平方米的空間內，書店所占面積不足1/3，再觀察一下數據，什麽?方所還賣服裝?在以前你能想象一家書店會賣服裝嗎?與其說方所是一家書店還不如說它是家“生活館”。作為方所的創始人之一，同時也是廣州例外服飾的創始人之一，毛繼鴻其實早在2007年就做出過“生活館”的嘗試，他於當年在雲南昆明開了一家名為“雙面例外”的門店。店面中融入了大面積圖書空間，陳列和銷售以藝術、美學為主的書籍，此後“雙面例外”又在多地開設分店。某種程度上，其實你可以將方所看成是“雙面例外”的升級版，了解一下例外服飾的歷史其實就可以看到方所的戰略，建立一個基於文化產業的高逼格品牌書店，然後不斷擴展書店的邊界，將其發展為平臺，並以服飾、生活產品來作長期的盈利打算。據說方所廣州店開業兩天，營業額就已經達到了30萬元。不過至於圖書占多大比例，方所卻秘而不宣。其實不管方所有沒有透露，我們都可以猜到，這個比例一定非常小。如果將來有一天，方所書店成了例外服飾的最重要銷售渠道你可不要吃驚，開書店來賣服裝百貨對於毛繼鴻來說真的是一門好生意。長尾戰略+平臺戰略：Page onePage
One始創於1983年的新加坡，對於一家書店來說，屹立30年不倒，並且在書店業如此沒落的今天還在不斷擴張，無論如何這都不得不說是一個奇跡了。去過Page
One的人都會發現它與其他書店的最大不同，那就是英文書所占比例巨大，相對來說在中國英文書其實處於長尾位置，買英文書的人並沒有那麽多，但英文書相對中文書碼洋更高，因而利潤也更大，英文書的利潤至少要比中文書高10%左右，加之內地英文原版類書籍的購買渠道有限，因此，不少讀者會攜帶書單“慕名而來”。對於長尾商品的充分利用，這種差異化銷售策略使page one的經營相對其他書店壓力要小很多，但縱使英文書利潤高，面對高額的房租，page
one仍不能遊刃有余。page one的另一個戰略是所謂的複合式經營即“圖書+創意產品+咖啡廳”。page one國貿店店長曾向媒體介紹，“國貿店的非書商品區不大，占全體面積5%左右，頤堤港會占整個店面的20%，三里屯大概會占總體面積25%”。如果你去過三里屯太古大廈的page
one，你可能會發現這里的非書面積占總體面積的比例可能不止25%，你應該還會看到二樓的大片區域留給了餐廳，在書店里開餐廳你以前想過嗎?可以想象除了在國貿這種高端地段page
one可以靠英文書的銷售來維持運營(這還是在它獲得了租金優惠的情況下)，在其他地段這一策略是難以複制的，因而擴張的page
one可能會越來越倚重非書產品，從國貿店到三里屯店，非書產品占page one店面面積越來越高，以後也會繼續高下去。品牌戰略：誠品、字里行間誠品誠品書店一直在業界大名鼎鼎，其連續虧損15年卻沒有放棄的精神也為業界津津樂道。很多人在看到誠品的成功後會問一句話：誠品書店的成功可以複制嗎?在此我做一個回答：如果你不能複制誠品書店連續虧損15年卻依然能獲得資本支持這點，就別考慮複制誠品了。很多人在分析誠品成功的原因時分析了它的行業眼光和經營方式等等，但更重要的一點是它不差錢，試問有哪個人做書店可以連虧15年還能籌到資本?大部分人恐怕等不到15年就已經破產了。一個在書業浸淫了近10年的朋友曾告訴過我，其實臺灣誠品書店並不靠書賺錢，它就像太平洋百貨一樣是個百貨商場，只是開辟出一塊空間用來賣書。事實的確如此，誠品在臺灣的旗艦店信義誠品有四萬平方米的空間，這其中書店只占一萬平方米，三萬平方米作為商場租出去給其它品牌。由於誠品書店的品牌效應，不少時尚精品、高端餐廳等全都樂於隨之而來。商場的營收早就超過書店，分別是六成、三成的比率，可以這麽說，書店是賺不了多少錢的，而其他百貨品牌才是真正賺錢的。以書店來燒錢建立品牌，然後借用品牌的影響力來盈利，這其實就是誠品成功的秘密。北京萬聖書園的總經理劉蘇里也曾如此解讀過誠品書店的商業模式：“它的商業模式與房地產生意關聯，通常是租一整棟樓，包裝之後，進行各類零售商品的組合，而書店的生意額度和規模在全盤中並不占據主導地位，書店本身更像是個招商品牌。”對於誠品來說，它最大的價值並不是書店能賺多少錢，而是誠品品牌的吸引力和向心力。當然建立書店品牌的前提得是不差錢。字里行間字里行間書店看起來是一家有點奇葩的書店，作為一家北京的書店，在幾年時間內，它從一家擴展到十幾家，並將戰線拉到南方，於南京、無錫開設分店，據說它們還打算在短期內將書店開到國外去。字里行間擴散的速度幾乎是史無前例的，在之前我只見到08年的光合作用有過這種速度，只是光合作用最終被這個速度拖垮了。去過字里行間書店的人會發現，它與曾經的光合作用極其相似，都是在做一個圖書+百貨+咖啡的書店，它同樣希望百貨能夠成為書店的主要營收來源。但不同的是，字里行間由於被一個傳媒集團收購因而並不差錢，它現在做的正像是當年誠品做的――燒錢建立品牌――建立一個在全國範圍內擁有聲量的品牌。由於有資本支持，字里行間可能在短期內的盈利壓力並不是非常大，但這一天對於每一個品牌來說都是來的越早越好。在品牌層面字里行間似乎還沒有想得太清楚，它就像早期的誠品，也許未來某一天它會像今天的誠品一樣成功，這要取決於它的行業眼光和經營策略，而這些則又取決於足夠的資本支持，沒有資本支持去談行業眼光和經營策略其實是空中樓閣。粉絲經濟戰略：萬聖書園作為北京最具有人文氣息的書店，萬聖書園是北京“文化地標”之一，不少來這里的人將它視為一片理想聖地。與大部分書店不同，萬聖書園主營人文社科、哲學、法律等思想性專業書籍而很少有暢銷書。如果通俗意義上的80/20法則在這里也適用，那萬聖書園恐怕早已難以為繼。萬聖書園之所以在這個時代能夠生存下來，跟它多年來培養的大批鐵桿粉絲是分不開的。KK說擁有1000個鐵桿粉絲的小眾藝術家能夠過上中產生活，那麽擁有10000個鐵桿粉絲的書店也許能活下來。創始人劉蘇里本身是個較有聲望的學者和活動家，圍繞著他的氣質建立起的書店吸引了不少擁有同樣氣質的理想主義者。季羨林曾經評價說：萬聖有其不可替代的地位;因為這個體系，有人專程從千里之外趕來拜訪，稱之為“朝聖”。隨著體系愈發強大，“萬聖”這個名字的含義漸漸由最初的“萬聖節”變成了“一萬個聖人”。這“一萬個聖人”大概就是10000鐵桿粉絲的寫照。在這10000鐵桿粉絲中，不少人海是“關鍵意見領袖粉絲”，多有報道說“季羨林、林毅夫、王石、劉瑜等都是萬聖的常客;阿拉善、壹基金等公益機構核心人物也在此出沒;浦誌強等在微博上比較活躍的律師也來這里;中科院一些科學家，甚至黨政高層、異見人士也匯集在此。”這些意見領袖對於萬聖書園的品牌背書使得這里幾乎成了中國思想界的重鎮。萬聖書園至今已有20年的歷史，這對於一個主要經營人文類圖書的民營書店來說簡直是個奇跡，在這個喧囂的世界總有人堅持著理想，但這理想能堅持多久呢?也許20年並不算太長。在方所書店的玻璃門上，有一句詩人也斯的贈語：“但願回到更多詩歌朗讀的年代：‘隨風合唱中隱晦了的抒情需要另外的聆聽。’”這句詩是一個美好的祝願，但其實我們明白那個單純的年代已經一去不複返了。
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作者：尋空 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【書摘】銷售員已死，移動時代商家如何生存？
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58081.html
移動互聯網的普及消滅了信息不對稱，現在信息的傳播權已經掌控在了消費者自己手里。靠“忽悠”混飯吃的銷售員再也沒有生存空間了。商家怎麽辦?i黑馬發現，在消費者移動購物的6個不同階段中，營銷人員有機會促使消費者註意到他們的產品，同時影響這些消費者的購買行為。1.預購階段。移動購物用戶在這個階段主要進行思考、研究。在考慮是否要去商店購買商品前，消費者會使用它們的智能手機和平板電腦來研究商品。移動終端是一種拉動的媒介，而不是推動的媒介。這意味著與將信息通過電視媒介推薦給消費者不同，營銷人員必須根據特定消費者的時間點、心智模式和所處位置來決定產品信息的位置，從而使得這些信息能夠被消費者讀取。2.在途階段。這個階段存在於消費者去商店購物或者外出辦事時。有了新的基於位置的營銷能力後，營銷人員能夠利用例如智能手機定位之類的信息，向已選擇接收有價值信息的消費者發送高度精確並且相關性強的信息。營銷人員必須通過給消費者創造價值來促使他們在相關的手機App
上分享位置信息。3.在店階段。這個階段發生在實體店內。在互聯網的早期拓荒時代，實體店對於生意而言是一個負擔，因為在線零售商能夠直接向消費者銷售，相關費用更低。當一些零售商因為固守實體狀態正在失去識別移動購物用戶並與他們互動的機會時，其他競爭對手恰恰正在利用互動能力做這項工作。4.決策階段。當消費者實際接觸他們考慮購買的商品時，這個階段就到了。通過移動互聯產業所稱的“精確營銷”的手段，營銷人員能夠一邊與消費者實時互動，一邊保持實時定價的能力。例說，一些消費者在經過一件特定商品時能接收實時的優惠信息，比如說，一件商品正在打折。每當一批商品被售出，根據庫存記錄和價格記錄，在下一批顧客到來時這批商品將恢複原價。消費者可以用智能手機掃描商品並且通過一種易於使用的先進技術來進行現場比價。5.購買階段。這個階段給營銷人員提供了最後一個影響購物者的機會。由於企業將更多的移動自校驗選項和移動能力納入到銷售系統，報價和還價過程可以在實際購買和結賬過程中呈現在消費者面前。像寶潔和卡夫食品這樣的公司，他們正處在探索如何在這個關鍵點發揮更大作用的早期階段。6.售後階段。這個階段發生在實際購買商品後。消費者通過移動終端與朋友或者同事交換他們最近購買的商品的照片、視頻和信息，同時不斷地接收並且反饋信息。這對於營銷人員的挑戰是，如何在這個交流階段挖掘價值。摘自《決勝移動終端》 湛廬文化出版
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作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋
傅盛：個人在極客時代如何生存？愛好比勤奮重要
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58079.html
i黑馬看到，在互聯網飛速發展的年代，作為個體也在不斷適應著這個時代帶來的變化。在傅盛看來，互聯網是一個極客時代，而不是以前的好學生時代，勤奮已不能在這個時代被稱為成功的必要條件。那麽作為個人，在這個時代，應該有什麽樣的生存策略?“作為個體的人，在互聯網時代會發生什麽變化?”這是最近我在知乎看到的一個很有趣的問題。很多網友提問，個人的力量在智能的網絡時代變得更強大還是更脆弱了?兩個月前，我曾與美國《連線》雜誌的前主編、《失控》的作者凱文•凱利(Kevin
Kelly，後文簡稱KK)在《羅輯思維》中探討過此問題。我們說到未來的世界是一個網絡世界，所有的個人和公司都有兩種生存方式：一種是點的方式，一種是線的方式，而點和線又可以連成網。作為個人，在這個時代，應該有什麽樣的生存策略?KK提到，一百年前，美國和中國有百分之八九十的人從事農業生產，如果有人告訴他們，一百年以後會去搞信息產業，不用種地，一定沒人信。否則大家吃什麽，不都得餓死嗎。但今天美國只有2%的人從事農業生產，卻滿足了全美所有的糧食需求，甚至還能出口。他認為，沒人能夠想象社會在這20年多間所發生的變革，未來可能有更多的變革，甚至比過去20年變化都大。我們還會不斷創造更多的工作機會，對年輕人來說，盡管競爭非常激烈，但是他們的未來非常樂觀。凱恩斯曾斷言說，一百年後人類將沒有經濟問題，所有的工農業生產全部飽和。人們都會紛紛湧向互聯網，對全社會的產業進行改造。我認為，所有的經濟形態都將從人的基礎需求轉向人的自我滿足感，今天的態勢也在不停凸顯這一點。一種新的文化正在誕生，這種文化與我們的父輩完全不同。中國的年輕人已經感受到了，只是他們沒有表達出來。我也是年輕人，這種變化在我自己身上已經得到驗證。回顧從前，一度很絕望，我一直努力想怎麽能超越上一代?我說的上一代不是我們的父輩，而是大概比我們大八到九歲的人，這小戳人幾乎掌握了整個互聯網的話語權。早些年，他們在中國互聯網興起之初抓住了機會，開疆辟土，占領了互聯網的大壁江山。而今，當我們進入這個行業的時候，發現坑都被他們占住了，像高山一樣難以逾越。他們有更好的組織，有更多的資金，比你有多了快10年的經驗，最重要的一點，他們還相當勤奮。即使很有錢了還十年如一日地戰鬥在前線，幾乎不休假。我很困惑，這是不是一個無解的難題。他們永遠比你勤奮，還比你有錢，比你更努力，你怎麽辦?後來，我把這個問題解構了。因為，我突然意識到我們這代人，或者說比我們更年輕的人，身上具有上一代人所沒有的一些特質。這種特質在中國尤其明顯。簡單說，就是我認為我比他們愛玩，更有興趣點。這可能算一個突破點。在我看來，互聯網帶來的是一個極客時代，而不是以前的好學生時代。我們小時候追求德智體美勞全面發展，恨不得評上三好或五好學生。只要有一門成績偏科，家里和老師恨不得拿刀捅你。小時候所接受的那種教育，本質上是一種誤導式教育。似乎只要努力就能成功，這可能是人類歷史上最大的謊言。我記得當時有一句話叫“書山有路勤為徑，學海無涯苦做舟”。當時認為只要勤奮、努力、不睡覺，就一定能打敗對手。後來發現，這一點我做不到。因為你不睡覺，別人也可以不睡覺，甚至用十倍努力和你競爭，死死盯著你，無論你做怎樣的創新，他都會不斷拷貝，並且還有比你更強大的武器。舉個例子。大家都知道，我們的競爭對手一直給大家扮演“保安”的角色，宣稱不準壞人進你家，不管到底是不是壞人，總之不讓別人進，然後“保安”在里面開自己的商店，再讓你去買他的東西。通過這麽多年的產品教育，它已經讓用戶接受了這種模式。所以，要想打敗對手，與它爭“保安”這個角色，一定非常困難。後來，我們花費了很多腦筋，決定先去海外尋找市場。現在，獵豹清理大師這款產品在Google
play工具榜排名全球第一，總榜排名全球第五，超過twitter、line等國外很受歡迎的應用。而且，我們在移動端的用戶量已經追到競爭對手的一半以上，明年整體用戶量也有機會超過它。所以，光靠勤奮和努力，遠遠不夠。進入互聯網時代，勤奮已不能稱其為成功的必要條件。因為互聯網特質不要求全面，只需你在某一個點很獨特。一旦找到這個點，它就會像一把小錐子一樣，在很平的世界上一下子讓你突顯出來。哪怕你願意擺一個S型，也可以像芙蓉姐姐那樣獲得成功。以前工業化時代，根本不可能傳播出去的小眾形象和聚集小眾粉絲的能力，在互聯網時代被急劇放大。這種改變，在傳統時代幾乎不可想象。在傳統的工業化時代，所有人都要去滿足工業生產，人沒有辦法去發揮他的特性，傳播效率極其低，我們很難在海量的用戶中找到誌趣相投的人。今天，身處在信息化中的每個人，都是互聯網中的一個結點。你可能在一個很小的範圍內就能找到誌趣相投的人，以極低的傳播成本，創造自己的定位。人所發揮的作用發生了變化，以致每個人都需要重新思考人的定位。我總結了一句話：未來是極客時代，就是有個性、有特長、有興趣愛好的人，會成為這個社會非常重要的人群，甚至成為社會主流。沒錯，每一個興趣點或每一種愛好，在未來都可能發展為我們賴以生存的巨大技能。作為年輕人，唯一需要珍視的一點就是愛護好自己的愛好，保護好自己獨一無二的個性，千萬不要因為別人投來怪異的目光，而變成跟別人一樣無趣的人。我們要讓自己學會接受一個“極客時代”，顛覆以前的高大全，做一個真實有個性的自己，發揮自己最有稟賦的一面，做自己最有興趣的事情，把事情做到不同凡響。這就是互聯網時代給我們展現的一種全新的生存方式。
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作者：傅盛 | 編輯：weiyan | 責編：韋
解構餘額寶天花板：巨無霸生存壓力已來（轉） 金石
http://xueqiu.com/1175857472/27343041如果45萬億元活期存款都要多付出3%的息差，就是1.5萬億元。這已略超過商業銀行的整體收益。
解構餘額寶天花板：巨無霸生存壓力已來
2014-01-25 經濟觀察報
2500億元，雖然驚呆了許多貨幣基金同行的小夥伴，但這可能遠遠不是餘額寶的天花板。
這個金融業的巨無霸到底還將怎樣生長？
支付寶內部對餘額寶2014年的KPI考核目標暫定是5000億元。如果收益率不明顯下降，以現在資金淨流入的情況看，實現這個目標用不了一年。上萬億或許也不是難題。
有基金經理測算，從國內貨幣基金現有投資標的容量看，短期內貨幣基金發展到1.5-2萬億元之間的空間不成問題。
貨幣基金市場只剩餘額寶一隻獨大？而餘額寶要在未來一年內撬動銀行現有16萬億元活期存款的十分之一。
那又將是一個怎樣的局面。
其實在餘額寶的快速膨脹下，支付寶已經處於重壓之下。
上萬億不是夢？
毋庸置疑，在中國利率市場化進程中，互聯網餘額理財形式銷售的貨幣基金已經成為存款定價的重要一環。
2013年12月底，央行統計居民個人儲蓄存款總量45萬億元。其中超過16萬億元為活期存款，這是互聯網餘額理財的最大空間。
以2013年貨幣基金市場結構看，近9000億元的規模中，餘額寶佔據了20%，包括華夏、易方達、匯添富在內的發力互聯網渠道的基金公司旗下貨幣基金都是微微持平甚至負增長，以直銷渠道的增量彌補了傳統渠道的縮水。
一家基金公司工作人員在下載了自家和同行貨幣基金APP進行比較後，還是悄然選擇了餘額寶。目前看來，雖然各類「寶」如雨後春筍爭相湧現，但在操作便利、支付便利、取現便利方面，餘額寶的優越性力壓群芳。在個人用戶理財方面，未來可與之一搏高低的估計只有微信版的理財通。
讓其他貨幣基金經理羨慕不已的還有，除了「雙11」，餘額寶幾乎每天都保持著資金的淨流入。
細心的人還發現，從餘額寶幾次披露的規模和用戶數據看，其戶均持有額在持續增長，目前2500億元、4900萬戶的戶均持有量為5100元。
中信證券近期一份報告指出，貨幣基金總規模將在2-3年內邁向2.2萬億的新高度，大致相當於活期存款中的5%。
單純從需求角度看，在利率市場化進程中，餘額寶的吸金大法似乎還不會失效。
一位監管部門人士預測：在目前的形勢下，餘額寶規模上萬億也並非難題。餘額寶佔據貨幣基金總盤子的比例可能從20%繼續提升。
從貨幣基金的管理看呢？管理萬億級別的貨幣基金是否存在問題？
餘額寶背後天弘增利寶基金經理王登峰，從業經歷四年。天弘增利寶的2013年四季報揭示了這只巨無霸貨幣基金的投資細節。
其資產組合中，銀行存款和結算備付金佔到了92.5%，債券投資僅6.7%。即餘額寶90%以上的資產投資了銀行的協議存款。
該基金還有一大不同於絕大多數貨幣基金的地方在於：其報告期末投資組合平均剩餘期限僅51天，平均剩餘期限在30天以內的資產組合佔到了63.69%。即餘額寶投資的銀行協議存款一大半以上期限都不超過一個月。
對比多只貨幣基金，包括同樣在互聯網端銷售的華夏現金增利E、匯添富現金寶，餘額寶絕對是國內貨幣基金剩餘期限最短的貨幣基金，這樣的投資組合是貨幣基金裡絕無僅有的。
「貨幣基金強調流動性管理，餘額寶的最大優勢是資金淨流入、散戶多，且擁有互聯網的大數據分析能力可以在流動性管理方面進行預測，這也決定了其如此畸形的投資組合。」一家基金公司固定收益部負責人稱。
也就是說，餘額寶做的工作非常簡單，將零錢整存至銀行短期存款，後者目前收益率即5-6%，基本不用發揮主動管理能力。
尤其是在6月和11月「錢荒」的時候，餘額寶也不差錢，其收益率能基本與銀行同業拆借利率同步。
一位貨幣基金經理分析，同業存款規模大致10萬億，這是電商貨幣最主要的投資標的，如果非銀行機構參與佔到其中20%，貨幣基金可投資存款的規模在2萬億元，可以支撐貨幣基金的發展空間。
在他看來，在現有投資環境下，單只貨幣基金的管理幾乎沒有上限，電商貨幣基金的投資剩餘期限一般都在90天之內，每個季度所投資存款即會更換一次，相當於重新建倉，在收益率上也不會有明顯差距。
據悉，天弘基金和支付寶內部亦將用戶數上億作為目標。看上去，餘額寶的巨無霸路徑仍將繼續。
不過這一切都是有前提的。
威脅已來
利率市場化進程的初期，市場利率都維持在較高水平，這是餘額寶生存的最大前提保證。在美國，利率市場化進程初期持續了2-3年。然而，如果這一進程走得過快，或者說，餘額寶沒有「節制」，又將會怎樣？
餘額寶的投資運作的最大優勢是資金淨流入，而一旦資金淨流入打破，其流動性管理和T+0墊資的難題都將凸顯。
在貨幣基金的投資週期中，存款和債券的投資交替會時不時出現，長期看收益率曲線沒有差異化的扁平形態不可持續，短期存款的利率終會下降。如此以後，餘額寶的收益率如何保證？
除了協議存款，目前1年期內的央票、金融債、短融這些具有流動性、又承擔違約風險的投資標的有限，最多僅能支撐1萬億左右貨幣基金的規模。
在上述資深固定收益部負責人看來，試想一隻數千億級別的貨幣基金去投資債券市場，這在國內還沒有哪個人，甚至哪個團隊敢於勝任。
再來看目前餘額寶依賴的協議存款，貨幣基金大量投資其中的一大前提是「可提前支取不罰息」，這一政策其實是銀監會和證監會給予貨幣基金的「政策優惠」，並非市場化。這意味著貨幣基金不用承擔所投資標的利率風險，一旦需要提前支取，利率損失由銀行承擔。「一旦餘額寶的淨流入被打破，數千億的協議存款可提前支取不罰息，對銀行而言都是定時炸彈，如果銀監會叫停這一政策優惠，貨幣基金整個的遊戲就別玩了，餘額寶也將立馬臥倒。」一家基金公司高管稱。
從投資運作上看，是收益率下降引起餘額寶淨流入被打破，還是淨流入被打破引發管理難題收益率下降，兩種局面都有可能出現。理性看，餘額寶持續的資金淨流入不可能是常態，而天弘能否建立起一支能發揮主動管理能力，管理數千億級別資金的固定收益團隊是其可持續發展的重要基礎。
餘額寶的對手早已經不再是基金業的小夥伴，其最大威脅來自於銀行界的反擊，2014年，餘額寶的最大競爭將來自銀行代銷渠道T+0的覺醒，或者是上述來自監管層面的出手。
一位商業銀行人士分析，餘額寶現在是2500億元，以其年化5-6%的年化收益率計算，一年可以創造150億元的收入，而原來這2500億元在銀行的活期存款中，銀行只需要給予0.35%至0.85%左右的活期存款利率，這也就是5億元左右。由此，中間的145億元差值就是銀行損失。
如果45萬億元活期存款都要多付出3%的息差，就是1.5萬億元。這已略超過商業銀行的整體收益。工商銀行、建設銀行、平安銀行都已經準備或推出了自家的T+0貨幣基金，對抗餘額寶的吸金大法。
值得注意的地方是，目前餘額寶的用戶數量已經有4900萬戶，而支付寶內部活躍賬戶數量在1.5-2億戶。一位支付寶內部人士略有擔憂：最活躍的三分之一已經購買了餘額寶，接下來，在支付寶內部用戶中，也需要新的「投資者教育」來開墾市場。
支付寶承壓
其實外界已經可以透視支付寶運作這只巨無霸的種種壓力。
不包括此前備付金收益的成本損失，餘額寶需要承擔的成本來自於墊資和轉賬兩部分。業內有傳言，支付寶在餘額寶項目已經出現數億的額外成本。
日前支付寶推出最新規定，餘額寶客戶資金轉入支付寶的資金規模，單日單筆不超過5萬，單月不超過20萬。外界猜測，這是餘額寶墊資掣肘所致。
貨幣基金通常需要T+2日贖回到賬，但是為了方便互聯網用戶的體驗，餘額寶可以實現實時到賬和消費。一位支付寶內部人士介紹，餘額寶消費並不需要墊資，淘寶內部7天消費在途設計可以滿足贖回時間的要求，但是餘額寶轉出都涉及到墊資問題，包括轉入支付寶和銀行卡。
通常，貨幣基金T+0需由基金公司負責墊資，但是對於2500億的餘額寶，顯然天弘基金沒有這樣的能力。墊付資金的成本問題將由支付寶承擔，或許天弘基金會用管理費進行彌補。
有業內人士稱，通常100億元的貨幣基金就可能需要5億元墊資準備，這意味著支付寶可能需要為餘額寶準備百億元的流動資金。
同時，任何一筆銀行卡至餘額寶的轉入和轉出都涉及轉賬費用，均有支付寶承擔。餘額寶託管於中信銀行，與其他銀行間的操作都為跨行轉賬。一般銀行與第三方支付會協商這一價格，最高的每筆為千分之二。支付寶與各家銀行商談的這部分價格外界不得而知。
以2500億元，0.33%的管理費計算，餘額寶賺得的收入是8.25億元。不過，其每次規模提升都有大量線上下線的營銷活動，成本也已經以數億計算。
記者瞭解到，阿里內部被稱為「9號計劃」的餘額寶二期，近期剛剛組織基金公司重新上報方案，該產品名為「定期寶」，暫定為開放平台產品。支付寶的要求是分級、定期產品皆可，但收益率要高過餘額寶，最重要的特點是有封閉期，該產品可能3月上線。還有消息稱，阿里近期在與某大型光伏電站投資及運營商洽談，期望將光伏電站資產金融證券化，也很可能對接定期寶。
不論多久，投資銀行協議存款的貨幣理財收益率必然下降。阿里內部更為重視餘額寶對現有個人用戶的現金管理功能，定期寶則可以從收益率滿足客戶的理財需求，而定期運作也將大大降低支付寶的成本支出。
一些銀行人士分析，餘額寶還可能利用阿里的大數據分析能力，自我組建了一個對多「資金拆解平台」，根據具體自身情況和市場資金價格給需要資金的商業銀行報價，這樣通過頻繁交易提高收益，而商業銀行可以用這些錢繼續匹配自己的非標業務；或者餘額寶二期可以將資金投入到阿里小貸中賺取高息差收益。
但工商銀行一位人士擔憂：餘額寶是對銀行的掠奪和擠壓，這就是貨幣空轉，銀行不擔心你來搶我的市場，擔心你把市場秩序給攪亂了。
對於基金公司而言，目前許多基金公司都已經放棄了與互聯網平台在個人貨幣基金用戶上的競爭，轉戰中小微企業現金管理。餘額寶目前僅供個人用戶開戶，上限100萬元。大量淘寶商戶已經使用餘額寶。由於央行反洗錢等政策，機構用戶基金開戶還沒實現電子化，同時企業做賬對貨幣基金電子賬單管理也存在問題，許多基金開始盯住支付寶看不上的細分市場，發展電腦端線上100萬以上級別的企業版「餘額寶」。
電池廠龍頭在美、日投資興建發電廠 林坤禧：生存者 更有本錢 新日光要做太陽能界台積電
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邁向創業第九年之際，由老台積電人林坤禧掌舵的太陽能電池大廠新日光，除了產能已成為國內第一，同時積極布局下游電廠事業，投資在美國、日本興建太陽能發電廠，轉型動作廣泛。 撰文‧周岐原 太陽能產業走過漫長調整期，當市場自二○一三年下半年露出曙光，產能名列前茅的新日光，也開始感到暖意。財報數據顯示，太陽能電池大廠新日光，自一三年第二季轉虧為盈以來，前三季累計已開始獲利，跑在景氣之先的股價，一三年因此大漲一三○％。展望未來，董事長林坤禧對太陽能產業有正面期待。 「八年前，進入業界的一張門票，是產能要達到ＭＷ（千瓩）；現在，一張門票是ＧＷ（百萬瓩）。」林坤禧說。資金與技術門檻連年提升，是太陽能業者無法迴避的淘汰賽，經過一輪洗牌，留下來的生存者，才有本錢角逐更大市場。 邁向創業第九年之際，新日光除了整合旗下產能，還投資在各地興建太陽能發電廠，積極展開一輪轉型步伐。然而，不論是前些年的烏雲罩頂，或是近年來的曙光乍現，林坤禧片刻都沒有或忘，他當年投入太陽能產業的初衷。 引進台積電管理文化 度過產業黑暗期○五年，林坤禧自台積電資訊長任內退休，轉任新日光執行長。當得知他準備投身太陽能產業時，身旁不少好友還告誡他：「太陽能產業快要泡沫化了！」然而，林坤禧直截了當地宣示他的企圖心：要把新日光打造成太陽能界的台積電。 為了引進台積電重視執行力、精密的管理風格，林坤禧特別重視以身作則的示範作用。例如有一次，在經理人會議上，林坤禧就表演了一齣行動劇。他先走出會議室，再回到室內時，林坤禧問員工，自己有什麼不同。大家都察覺，董事長臉上多了一粒米；林坤禧的用意，就是要求所有人，都得將管理落實到細節，「把自己臉上的米移除」。 「我帶來很重要的是企業文化，師承台積電正派的文化；我們認為，股價長期一定反映公司的基本面。」林坤禧強調：「我們也很重視人才，每天都在找人才，大家都有好的設備，但要有好的人才，才能把東西轉換成價值。」回顧景氣高峰，新日光連兩年交出每股稅後純益（ＥＰＳ）五元上下的成績；但在一一年與一二年，也因為產業供過於求，連兩年每股稅後虧損逾七元。但林坤禧樂觀地分析，一三年全球太陽能安裝量，年成長率約二○％；到了一四年，安裝量預期仍增加二七％，成長力道頗為強勁。 林坤禧之所以對市場的發展感到樂觀，主要基於三點理由：「第一，日本、中國、美國，市場都正在成長；第二，太陽城（SolarCity）標榜的免費安裝模式，對提高用戶接受度有相當突破；第三，中國官方與業者，對於擴充產能目前還是很保守。」林坤禧分析，在中國，不少太陽能業者過去以高資金槓桿來支持營運，然而經過不景氣洗禮，負債太高的業者，如今多半倒閉或停工。加上中國國家發展與改革委員會介入，積極管控過剩的太陽能產能；因此，中國業者對擴產態度目前較為保守，不容易像往年一樣，成為價格的破壞者。 市場升溫 新日光積極布局電廠論規模，新日光的年產能已達二．一ＧＷ，這個規模，不僅略高於核三廠裝置容量，也已經超越中國的京奧太陽能、台灣大廠茂迪。然而，新日光除了衝刺產能，另一條經營路線也清楚定位，就是跨足太陽能電廠。 林坤禧指出，目前新日光透過子公司，在美國、日本與台灣分別投資興建太陽能電廠。以美國為例，在印地安納州首府機場的發電設備，規模是北美洲機場發電案的第一大；去年第四季，該電廠第一期已完工並投入運轉。同時，在日本九州、和歌山等地，也都有工程正在興建。 「太陽能系統對我們有很重要的意義，第一，它是我們cell（太陽能電池）語模組的出海口；第二，促進系統安裝量的增加。」林坤禧如此解釋公司的策略布局，「更重要的意義是，透過興建太陽能電廠，我們才能體會客戶心裡在想什麼，這對我們制定產品規格時很有幫助。」由於新日光近年陸續投資電廠工程，穩定挹注收益的效應，大約在一五年開始就會陸續有顯著的貢獻。在產能的規模效益與獲利預期下，有券商法人認為，新日光相對於同產業個股，可望有領先表現。 新日光 創立：2005年 董事長：林坤禧 資本額：76億元 林坤禧 出生：1949年 現職：新日光董事長 經歷：台積電資深副總 學歷：美國肯塔基大學企管博士、交大企管碩士、交大電子工程學士 |
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想理財就要記帳，雖然很老套，但卻是跨出理財的第一步。這個小動作看似簡單，卻難以維持。但碩士生曾海薇靠著記帳，預估畢業存款六十萬元；五十歲提早退休的陳永裕，都已維持十、二十年記帳好習慣，他們是如何辦到的？ 撰文‧劉育菁、楊寶楨 曾海薇小五開始記帳： 嫺熟於收支平衡 成財務規畫冠軍如果你想教育子女乖乖記帳，那麼，曾海薇的方法或許值得你參考。年僅二十五歲，就讀東吳大學企業管理學研究所碩士二年級的她，預估今年畢業時存款可達六十萬元，更重要的是，她從十二歲時就開始記帳，已持續十三年。 曾海薇的父親是體育老師、媽媽在幼兒園任教，從小學五年級開始領零用錢，就被要求記下每一筆消費。爸爸使出讓她不得不開始記帳的絕招，「要用帳本記帳，才能換到下個月零用錢」。此外，爸爸也會把較大筆的開銷圈起來，與她一起討論。雖然不清楚爸爸用心，但曾海薇自此埋下「需要」與「想要」的種子。 將從儲蓄邁入理財 對十二歲的孩子來說，要養成記帳的習慣並不容易。「有一次（因為忘了記帳）我拿不出帳本，爸爸一毛都不給，我只好『省吃儉用』度過那一個月。」在爸爸的半強迫下，曾海薇把記帳化為助力，她在大三那年參加財金智慧教育推廣協會舉辦的財務規畫比賽，一舉奪下第一名；二○一二年暑假再次參與該協會舉辦的記帳比賽，拿下第二名。 財金智慧教育推廣協會祕書長何旭如表示，財務規畫比賽以十年為單位，要做出短、中、長期的財務目標，嫺熟於收支平衡的曾海薇，做出精準的預估，因此脫穎而出！ 曾海薇目前與家人同住，在出社會前，每月可以向父母領五千元零用錢，工讀部分每月則有一萬元左右的薪資收入，目前月平均存九千元。 「記帳的好處，就是不會亂花錢。」曾海薇說，薪水入帳後會先存一半，當成「夢想基金」；就算有慾望，若沒有需要，則會延後消費。原本曾海薇想買一輛五萬七千元的機車作為代步之用，但因為沒有急迫性，這筆錢就暫時存下來。 曾海薇小五種下的記帳種子，至今已發芽，她對儲蓄很有信心，下一步她要從理財起步，一步步接近「在三十一歲前存到購屋頭期款二二○萬元」的夢想。 曾海薇 出生：1988年 現職：學生 學歷：世新大學財務金融學系 記帳方法與時俱進 從記帳本到手機App 方法一：大學前，買愛不釋手的記帳本曾海薇在高三時因準備考試，中斷了記帳一、兩個月。為了找回記帳的好習慣，刻意挑了一本愛不釋手的筆記本而且隨時攜帶身邊，只要掏出錢包時，就馬上記下來。 方法二：使用手機App隨時記帳曾海薇用土法煉鋼的手帳，超過10年，直到兩年前換了智慧型手機，才改成用App記帳。她說，下載App記帳軟體，不只可記錄消費，還能建立收入項目，甚至支出的佔比也能輕鬆算出；另一個好處是，能隨時檢視收支變化，並將資料備份到雲端，追蹤長期的變化。 陳永裕五十歲財富自由 自創每週記一次的淨值記帳法至於已經踏入社會的上班族，則不妨向銀行退休協理陳永裕學學記帳巧門。五十一歲的他至今記帳二十五年，達到財富自由，也一路透過記帳達成遊學、結婚、購屋、旅行、退休等各階段的人生目標。 「我把記帳當成投資理財的後盾，買股票、基金前先檢視自己的資產負債表。」陳永裕說，他的帳本可以傳遞比一般帳本更多的訊息，比如當下投資究竟要更積極或相對保守。在他的觀念中，記帳永不嫌煩的關鍵，就是每次記帳後，他都能「立即得到有用的意義」，如果只是行禮如儀似的記錄，而沒有從中得到回饋，時間久了自然生膩。 要能區分支出或資產 與時下許多記帳軟體著重在記帳的「項目分類」不同，陳永裕自創的「淨值記帳法」，已進階到每個月只要二張Ａ４紙，就能完整呈現家庭的「損益表」、「現金流量表」、「資產負債表」、及「分類帳」。 何謂「淨值」？陳永裕表示，淨值就是「總資產」減去「總負債」，用白話文說就是「身價」。總資產可能是現金、存款、股票、基金、不動產、其他資產等加總的數字；而總負債則是房貸、死會金額、信用卡應付帳款等加總，兩者相減後就是淨值，也就是身價。 而陳永裕自行設計的分類記帳表，除了一般的收入、支出外，還多了淨值、現金、資產、負債等具目的性的統計功能。他表示，很多人記帳只記了現金流出流入多少，但都忽略了淨值（身價）的改變。這二者最大的差異是，現金只是淨值（身價）的一部分，只記「現金流量表」，頂多控制到錢夠不夠用；想要致富，一定要從「資產負債表」作起。 以曾海薇為例，若她元月買了一輛五萬元的摩托車，當月收支肯定不平衡，但事實是摩托車在二手市場上還會有殘餘價值。因此，按照陳永裕的淨值記帳法，曾海薇在支出應僅填上強制保險費即可。此外，現金減少五萬元、資產增加五萬元，折舊到年底再提列。 再以多數家庭都可能發生的房貸為例，若買一間一五○○萬元房屋，頭期款五百萬元，帳上應表示淨值不變，但存款會減少五百萬元、應付帳款會增加一千萬元，而資產類不動產要加上一五○○萬元。 記帳目的是強化家庭財務 若能持續有系統的記錄一年，這一本帳等同「家庭年度損益表」＋「家庭資產負債表」，到年底就可進一步檢視「家庭負債比」、「借款成本」、「資產報酬率」三項指標。陳永裕表示，這三項指標的用意是，檢視家庭財務的安全性。 他解釋，負債比就是把負債除以總資產，負債若超過五○％，代表家庭暴露在相對較高的財務風險，若有閒錢，應逐漸還掉資金成本較高的負債，以降低負債比。 學會正確記帳法，就要持續下去，況且記帳也有機會成本，每天不要超過半小時。陳永裕建議，若因記流水帳，而忘了記帳的目的是強化家庭財務，那麼你就很容易因為一棵樹，而放棄一整片森林。 陳永裕 用「倒推法」 25年如一日陳永裕把記帳變成習慣，並維持25年，主要是用二個方法：第一是只記沒發票的開銷；第二是每週末撥半小時記錄，省時又省力。 陳永裕表示，因為發票、信用卡都有記錄可循，反而是沒有發票，如坐計程車或路邊買口香糖等，需要登記下來，而固定的開銷，如早午餐等，只要心裡有數即可。 其次，每週末只要撥半小時記錄。通常陳永裕會在週末放固定金額在皮包內如１萬元，隔週再檢視剩下多少錢，就能知道當週的花費。 舉例來說，若前一週皮夾內放進１萬元現金，隔週只剩2000元，就可知道花了8000元。這8000元花到哪裡去？只要先記錄沒有單據的支出，再記錄信用卡或發票的支出，剩下就是固定餐費或雜費。 用「倒推法」的好處是，記帳的用意是追蹤消費，只要看出大致比率，大可不必為了忘記「錢花到哪裡」，而失去記帳的耐心。 陳永裕 出生：1963年 現職：退休族 經歷：台北富邦銀行協理、台新行銷企畫部部長、蘋果電腦經銷商業務人員學歷：台灣大學財務金融研究所EMBA、東海大學企管碩士、東海大學資訊系 |
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【案例】兩元店生存秘訣是什麽？
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0224/58973.html
本人曾經在一家 2 元店加盟總部工作過不到兩年的時間。2 元店前身是 1 元店，2002 年開始嶄露頭角，真正的火起來是 2005 年 -2008
年這段時間。當時正趕上加盟行業火爆的時候，我所在的公司加盟店全國前前後後上下開了 2000
家左右，國內遍地開花，國外連越南和緬甸都有。公司的老板從一窮二白，到身價千萬，現在據說是搞投資了。根據實際工作的經驗，簡單說一下 2 元店的盈利手段，其實主要來以下幾個方面。1、售價 2 元，依然有較高的利潤。當時公司給加盟商供貨價格每件從 0.3 元 - 1.8 元不等，其中 1.2
元以下的商品占據較大比例。這樣公司還是賺錢的，有些加盟商會自己到當地的小商品集散地批發貨品，有的貨品甚至能拿到 0.1 元的低價。2、產品種類繁多，總有一種適合你。公司產品分為飾品和百貨兩個大類，涵蓋了流行飾品、兒童玩具、卡通文體、居家用品、迷你靚妝用品、時尚禮品、日用品等十幾個系列，1000
余種商品，琳瑯滿目，進去以後轉一圈，總有一種適合你。普通的小店上不全，也有幾百種，就是雜貨店。3、低價提高了購買欲，走量容易。當時我們的加盟店有句口號叫："2 元錢不算貴，不用回家開個會;2 元錢不算多，去不了香港，去不了新加坡;2 元錢，你買不了吃虧，買不了上當..."
這種定價很容易的提起了消費者的購買欲。由於商品價格便宜，所以很多時候，顧客進了店基本沒有空手出去的。所以，只要口岸選得好，人流比較大的地方，商品走量很快，利潤自然就高了。4、產品擺放有講究，抓住眼球很重要。超值的產品一般要放到醒目的位置，顧客看到這些產品會產生“這種東西才賣兩元太超值了”的念頭，往往接下來選購的時候，就形成了先入為主的心理狀態，會不由自主的多選產品。08 年的時候，當時的加盟商中好的一年大概能凈掙 10W - 20W，非常懶的不太打理店面東西擺得亂七八糟都落一層灰的，一年也有 2W - 3W
的純收入。由於已經離職很久，手頭沒有現成的統計數據了，只是根據記憶陳述。後話：現在大部分的兩元店都開始轉型了，轉型為 4 元店、8 元店、10 元店了，火爆的勢頭已經下去了，不過這種模式有很多閃光點值得借鑒。
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數據來自 創業項目庫
作者：劉緒營 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
海航旅遊楊建紅：創業者如何在巨頭的陰影下生存
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1550各位旅遊業界的朋友們、眾多的創業者們，大家上午好!
今天我演講的主題叫《旅遊經濟體是棵三葉草》，這個「三葉草」模型是海航旅遊集團分析旅遊企業商業模式的一個基本模型，是判斷商業模式標準的一個研究方法。
首先，我簡單介紹一下海航旅遊。海航旅遊集團是海航集團旗下的五個產業之一，負責旅遊業務的建設和發展。現旅遊集團下屬業務涉及了航空、酒店、旅遊、金融、IT和郵輪等全部旅遊產業要素。航空有118架飛機；旅遊這塊，大家比較熟知的出境品牌凱撒國旅是海航旅遊的旗艦公司，此外還包括還有香港最大的旅行社香港康泰等；酒店業務，國內有70家酒店，在海外控股歐洲第三大酒店集團——NH酒店管理集團，擁有將近400家酒店；旅遊金融業務，有中國旅遊業很多的唯一，比如像易生旅遊卡、網上支付牌照、全國貨幣兌換資質等，另外還參股遼寧營口沿海銀行以及與北京市政府合資成立北京市旅遊發展基金，目前基金規模10個億，專門扶持旅遊行業的發展，這個基金可以投資旅遊行業的創業項目。海航旅遊旗下還有中國唯一一艘豪華郵輪「海娜號」，目前有計劃進一步擴充船隊。另外還有一家IT公司，擁有八百多人IT開發維護團隊。這是海航旅遊集團的一個概況，去年的營業額是兩百多億，雖然規模比較大，但跟大家一樣，我們也還在創業當中。
這是一個好時代，也是一個壞時代今天我做一個分享，第一個要說的就是：這是一個最好的時代，也是最壞的時代。為什麼說是最好的時代？剛才戴院長也講了，這個行業足夠大，有三萬億的市場規模，這個行業增長速度也足夠快，國家也足夠支持、資本足夠關注。所以說，旅遊行業應該是時下最熱門的行業之一。今天來了這麼多的人，想在這個行業創業，也充分說明這個行業已經迎來一個黃金時代。但這也是一個最壞的時代，為什麼說是最壞的時代呢？轉型期都很迷茫，都在尋找方向。傳統企業在尋找著方向，因為他們的業務受到了侵蝕。在《旅遊法》頒佈實施後，我曾拜訪過某大型旅行社，他們的門店收客量下降了30%以上。傳統的旅遊企業面臨轉型，新型在線旅遊企業也在尋找方向，雖然成長速度很快，但是盈利能力等方面還是有一定的差距。越來越多的人進入到這個行業，競爭更加激烈。所以在這個在轉型期，大家都普遍充滿了焦慮：線下的企業很焦慮，他感覺到自己盈利能力在下降，客戶在流失；線上的企業也在焦慮，因為線上獲取流量的成本非常高，盈利很困難。
在線旅遊趨勢勢不可擋但是從總的趨勢上來講，我們認為在線旅遊是旅遊行業勢不可當的一個趨勢。趨勢比優勢更重要，這個趨勢是往線上走，線上的企業未來一定是市場的主流，這個趨勢是不會變的。
我們首先看一看互聯網究竟改變了什麼，跟傳統產業相比，它改變了五個方面：
第一個就是它改變了信息的獲取方式，大家都知道，過去傳統旅行社在報紙上每週三或者週六打一版廣告，這樣才能把自己信息發佈出去。現在的網站不用了，天天都在，24小時分分秒秒都有，所以信息傳播時間更長、更快、更新。
第二，在效率這方面，傳統領域靠門店收客，門店面積有限，人跟人一對一的服務永遠不能把自己服務效率和網站相比。上次聽欣欣旅遊網講，他們50個人可以服務五千個門店，能夠面對數十萬消費者。在效率方面，傳統領域明顯有欠缺。
第三，體驗是互聯網的一個標籤，應該說追求極致的用戶體驗是互聯網企業的一個基本特徵。
第四，溝通的方式，應該說通過網上的溝通，大大縮減了成本，使信息傳遞更加快速透明。
第五，互聯網改變了邊界，對傳統旅行社來講，你的旅行社在廣東，就不能在北京做生意。互聯網不一樣，像攜程在上海做全國、全球的生意。所以互聯網對傳統旅遊業是一個巨大的革命和提升。
但也別迷信互聯網但是我們也不能迷信互聯網，互聯網不是萬能的。首先，互聯網不能改變產品的本質，攜程不能改變你賣的是旅遊產品的本身，你也是在賣歐洲遊、國內游這些產品。第二，互聯網不能改變服務體驗，旅客到了歐洲以後這個體驗，你改變不了，需要景區、交通、導遊等等服務，這個不會改變。第三它改變不了資源，這也是海航旅遊集團比較重視的，我們認為在未來雖然有很多新的變化，旅遊業還有一個方向，就是資源為王，誰能夠擁有旅遊業的資源，誰就是未來旅遊業的王者。海航旅遊集團在資源方面有航空、酒店，甚至未來我們要進入景區這個資源。廬山只有一個，誰擁有了廬山，誰就擁有了這個旅遊市場的主力。
無論是新的旅行經濟體還是舊的旅行經濟體，無論什麼經濟體，都改變不了三葉草這樣一個基本特徵。都是要把產品通過一種方式賣給消費者，商業就是這麼簡單。所以我們也可以看到，攜程很簡單，就是通過前期的機場發卡，攢下大量客戶，建立攜程網站，賣酒店機票產品，其實攜程的模式就是這麼簡單。去哪兒也一樣，通過百度的導流帶來大量流量，通過去哪兒網站跟旅客溝通的方式，提供的是比價銷售這樣一個服務，這是去哪兒的商業模式。
而途牛，今天於總也在，我就不多分析了，通過網絡，這是比較擅長的，導流，通過途牛網站和手機端，銷售的還是傳統旅遊產品。但是於總在傳統產品向互聯網改造方面做的非常好，不是所有的產品都適合互聯網。雕爺牛腩大家也知道，把一個牛腩面，進行互聯網改造，這也是做的非常好。
傳統的旅行社其實也是這樣一個模式，通過廣告或者門店這樣一種方式來導流，溝通的方式是實體門店，賣的是旅遊產品。
互聯網旅遊：三大戰役，未來一定會出現巨頭實際剛才分析這些商業模式都是一樣的。對於旅遊行業未來的趨勢分析，我們認為旅遊行業現在是處在春秋戰國時代，烽煙四起，但是未來中國旅遊業一定會像歐美這些國家一樣，會出現巨頭。這些巨頭會壟斷這個市場30%以上的市場份額，在十年二十年以後，這個格局就會定下來。誰是中國旅遊行業的巨頭？現在海航旅遊集團根本不算，因為我們只有兩百多億的營業收入，我認為中國旅遊市場會出現三千億以上的旅遊集團，那個時候才是中國旅遊行業格局已經定的時候。
實現這樣一個過程要經歷三次大戰，大家都知道解放戰爭是三次大戰，第一次大戰已經基本上完成了，就是流量大戰，流量大戰以攜程最早發卡形成了流量，後來去哪兒通過跟百度合作形成他的流量，現在於總和同程都在搶奪流量的入口。第二場戰爭現在正在爆發，就是門票大戰，大家看到最近很熱鬧的就是雙程（攜程和同程）在門票這個領域裡面激烈的廝殺，實際上不僅是雙程，淘寶也好，去哪兒也好，甚至包括海航旅遊集團也好，我們剛剛推出新的做周邊游的手機apps易周遊，也在尋求進入到門票預定市場。這個門票預定市場是一到三年之內的主戰場，也是整個未來旅遊行業的主戰場。再往後第三次大戰是什麼？是旅遊目的地的大戰，這塊對於現在旅遊的組織方式是極其落後的，未來會在目的地的旅遊組織方面，會出現新的格局和變化。這塊我相信大家都已經瞄準了，這一塊目前沒有發生，但是三年以後，未來的主戰場就會轉移到目的地的大戰。門票只是目的地一個入口而已，是在為第三場大戰預熱。
給旅遊創業者的建議：如何在巨頭下面生存 我對旅遊創業者的建議，第一，未來一定是有巨頭出現，同時也有一些很小的創業者都會共存的一個局面，但是巨頭會越來越強，創業者要生存下來的難度會越來越大，所以我建議一定要找到自己清晰的定位，你沒有核心優勢，是難以生存的。這三個方面你能不能有優勢，第一你在客戶獲取方面是不是有能力，有你的核心競爭優勢，或者你具有別人無法替代的產品、資源、服務，或者你是不是與旅客有良好的溝通方式，這方面你要找到清晰定位，當然不是只是在三葉草某一葉上面，可能同時在兩個方面或者三個方面都做的很好，你的企業就會更加厲害。在三方面中做好一個就可以生存，做好三個就是王者。
第二個趨勢就是線上線下一定要結合，過去如果在傳統領域要創業，一定要往線上走，一定要去改造自己的商業模式，因為我們已經講了，傳統的旅行社商業模式是有缺陷的，存在很大問題，一定要改造。改造才有機會，O2O是互聯網發展必然的一個趨勢，線上企業一定要向線下走，如果不向線下走，很難成為真正旅遊業的贏家。
第三個就是旅遊業過去是封閉的，是敵對的，過去旅行社之間合作是比較困難的。未來這種旅行社之間的開放合作，一定是主流。連攜程都把平台開放了，大家都在開放自己平台，這個行業的趨勢就是一個人是沒有辦法在這麼一個圈子裡面運營，一定要抱團取暖，自己找到自己的優勢，同自己的合作夥伴、同行業夥伴合作，去彌補自己的缺點和劣勢。這樣的話，旅遊業就會形成一個一個的圈子，旅遊業這個生態圈會因為這樣一個生態圈的形成，會變得越來越強大，發展會越來越快，所以開放合作的心態是能成功最重要的要素。
最後引用《雙城記》中的話，目前的旅遊業是最絕望的時候，更多的也是希望的春天。
你是旅遊創業者嗎？對於旅遊行業創業，你有啥想法不？對於楊老師的發言，你還有啥不明白的麼？歡迎留言交朋友。
特別感謝獨家智能會議平板供應商：信頤科技
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