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《台廠心聲》單挑平價小米機 只能拚命降成本 求生存! 華碩咬牙找上中國供應鏈

2014-04-21  TWM  
 

 

曾經寫下台灣PC產業一頁奇蹟的華碩,今年大舉進軍智慧型手機市場,還挑上近年火紅的小米捉對廝殺,銷量僅小米機一○%的華碩,只能咬牙將台灣供應商一個一個換成了陸廠。

撰文‧賴筱凡

「聯想、中興、小米他們都只用自己的供應鏈,如果我們的NB、手機品牌再弱化下去,(台灣供應鏈)只會完蛋!」說這話的是一位電子五哥代工廠的大老,一語道盡台灣所面臨的空前危機。

如果你以為只有台灣品牌救得了台灣供應鏈,那可就大錯特錯,因為就連華碩、宏達電,都紛紛「棄台保中」,在兩岸供應鏈的拉鋸中,選擇了大陸供應鏈。

今年一月,華碩在全球電子消費大展(CES)上,端出九十九美元的新手機,瞄準的目標不是別人,正是近年靠著高性價比崛起的小米機。為了與小米一搏,「我們不排除使用中國供應鏈。」華碩執行長沈振來說。

於是,華碩供應鏈的名單上,中國廠商一家一家地冒出,觸控面板給歐菲光、電池找上東莞新能源(ATL)、代工廠也多了上海華勤通訊、上海晨興希姆通,「小米給他們(台灣品牌)上了一課,什麼叫作真的便宜,他們都是拿著小米的BOM(物料清單)表,回頭去看自己的BOM cost(物料成本)。」一名歐菲光的陸籍主管說。

價格要低、規格還要好,只能以量制價你可能會問,觸控面板、電池、組裝代工這些工作,台廠不能做嗎?台灣供應鏈當然能做,但問題就出在,為什麼華碩、宏達電不得不找中國供應鏈?

說穿了,也不是什麼大學問,「就是價格兩個字,逼得他們想生存,就得用中國供應鏈。」熟悉華碩的業內人士分析,今年宣示跨入智慧型手機的華碩,在手機領域品牌力相對弱勢,而前兩年與Google合作推出低價平板Nexus熱銷,讓華碩嘗到甜頭,也確立了低價競爭的路線,此次推出新機,挑上小米廝殺。

可是,Nexus畢竟是頂著Google光環,如今華碩要靠自己的品牌力賣手機,還槓上小米,光看今年小米機的全年銷售量已估到四千萬支,華碩的內部目標才八百萬支,小米明顯擁有採購優勢。小米又以「物美價廉」崛起,華碩想比拚,就得拿出比小米更便宜、但規格更好的手機,但利潤也更低。

「華碩的策略也很簡單,既然利潤不高,就以量制價,如果能將銷售量衝高,便能將零組件採購成本降下來。」業內人士透露,為了將手機出貨量拉高,沈振來頻繁往來兩岸,費盡心思要將每一個零組件的成本壓到最低,將供應鏈換成了陸廠,得以降低一○%的成本,才拿得出九十九美元這種價格來與小米比拚。

然而,低價策略就像毒藥,價格戰一旦開啟,就非得殺到有一方倒下,才會停手,華碩選擇了險棋。

原本以為華碩有機會與小米一搏,卻在華碩的台北、北京體驗會後,兩岸定價策略的不同步,讓華碩陷入空前的消費者信心危機。

若依華碩今年台灣喊出目標一○%市佔率來算,一次定價策略的失誤,衝擊的可是近七十萬銷量的事。所以為了滅火,華碩財務長、同時身兼行銷長的張偉明,親上火線在華碩官網上回應消費者:「原本我們的規畫是希望台灣能夠與中國同價,雖然台灣的客服等成本確實比較高,但因為華碩是台灣的公司,想說台灣一開始沒賺錢,如果能夠贏得消費者的支持,增加手機心佔率,也是值得的。」兩岸定價失誤,意外爆出華碩手機零利潤張偉明原本的用意是對消費者溫情喊話,但此話一出,沒能平息台灣消費者怒火,還暴露出華碩手機零利潤這個不能說的祕密。

業界人士不諱言,「華碩手機部門一直不賺錢,反倒是主機板部門一年替華碩賺進五、六十億元。可是,PC、主機板市場日益衰退,跨入手機市場,對華碩已是不得不的發展方向,所以賠錢也要做。」原本以為今年華碩正式跨入智慧型手機市場,不再是用變形平板搭手機來拉抬,沒想到,出師未捷,手機銷量還沒衝出來,就惹得消費者滿肚子氣。

「華碩為什麼不得不用中國供應鏈?因為手機沒利潤,華碩也不可能無限制地填這個獲利黑洞,想辦法降低生產成本是必然的事。」一名華碩的供應商說,華碩原本就是在成本上很斤斤計較的品牌,但在中國品牌的強勢競爭下,華碩的壓力更大了。

如今,「棄台保中」的華碩,終於將售價壓到五千元以內,但這種作法有如飲鴆止渴,成功把零組件成本降下來,但也造成台灣零組件供應鏈崩盤的危機,如果這樣還打不贏中興、華為和小米,也難怪電子五哥大老會說:「再這樣下去,台灣電子業會完蛋!」

 
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APP創業大起底:煎熬生存的持久戰

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4035
 儘管app開發熱潮不減,但同質化嚴重,用戶已經有了審美疲勞。盤點2013年的應用分發市場,整理出數十上百家App的死亡名單並非難事。

  開發只是第一步,比前者更重要的是「養」APP。有人說,APP就像是一個需要不斷包裝和投入的「明星」,需要不斷製造「話題」來吸引用戶,靠一版版的優化升級和足夠的內容、活動來支撐,否則就會很快泯滅於人們的視野中。因此,比APP開發更難的是後續的運營和推廣。

  「2012年酷訊App獲取一個用戶的成本大約是1.5元,2013年,已經漲到了3元以上。」 酷訊產品總監陳波認為,App的真正成功在於開發之後的長線運營。

  這是一場持久戰。持續化、精細化的運營是App創業團隊們的一大考驗。「小鳥」依靠App Store迅速崛起的黃金時代已經過去,一款App想要在諸多競爭者中脫穎而出比當年難得太多。

  盈利是未來終極拷問也是現實的生存底線。數據顯示,有56.6%的中國手機應用開發者選擇免費下載+應用內廣告作為其最主要的盈利模式。

  很多app開發者認為付費下載這一模式並不適用於中國。但如果不能實現付費下載,如何盈利呢?即使是墨跡天氣這樣經過多年積累,擁有上億規模用戶的應用,也面臨了下一步出路何在的難題。

  如果沒有靠譜的用戶規模和盈利出路,注定曇花一現,成為移動互聯網裡的一個事故,而不是故事。

  ENTREPRENEURSHIP

  「創新僅能生存24小時」

   直面App「焦慮症」


  或者「火一把就死」,或者出生即死亡,App同質化問題氾濫,越來越多的殭屍應用堆積成山, App創業者如何直面生存焦慮?

  撰文/覃怡敏

  愛用手機拍照的小美最近患上了選擇性密集症。最初她欣喜於可以試用各種各樣的美顏相機、美圖工具,但漸漸地,翻開App Store,那些標識近似、功能類似的App已經令她審美疲勞。她往往在下載之後一一刪除。

  光是在iOS平台上就有數幾十款拍照類應用,Android平台更是不勝枚舉。小美的用戶體驗並不是個案,在很多行業都如是。千篇一律的App常常令用戶感覺眼花繚亂。

  自2008年蘋果的App Store問世以來,無數的開發者和風險投資都瘋狂湧入這片金礦。隨後,Android應用商店的發展更是提供了一個大舞台。App的創富神話比比皆是,不少App一夜成名。眼下,App store與Google play上的應用數量都已突破100萬,但相同類別的應用層出不窮,許多App功能差別不大,同質化問題氾濫,越來越多的殭屍應用堆積成山。隨著App誕生到現在,這越來越成為一個難以迴避的話題。

  從根本上講,真正好的商業模式越來越可遇不可求,什麼看起來好做,大家就開始扎堆,這已成為中國商業社會的一個特點。而由於繼承了互聯網的開放、共享,這一特點在移動互聯網上表現更甚。點心副總裁黃鐵卓對記者分析,「現實的情況是,在App的開發上,大家的創新成本太高,開發風險太大」,再加上准入門檻低、商業模式不明確等因素,所以造成了App創業者們的生存焦慮問題。

  「近兩年來App領域創業瘋狂,但能做成做長的並不多,App創新僅能生存24小時」,酷訊產品總監陳波無奈地告訴記者,App的死亡率越來越高,愈發嚴酷的市場競爭已成為草根開發者的惡夢。即使對於酷訊App那樣相對成熟的應用,自2011年開發出來到現在都離不開持續地精細化的運營。對於更多的創業者們而言,運營、盈利都是很難邁過去的坎。

  「山寨軍團」煩不勝煩

   30多個App同時賽跑

  一個《神廟逃亡》火爆登場了,數個類《神廟逃亡》冒出來了。蘋果公司很煩惱。

  去年,僅僅是針對山寨《神廟逃亡》的App,蘋果公司就不得不啟用了專項嚴打,清理克隆《神廟逃亡》圖標的應用。面對與
日俱增的同質化App「山寨軍團」,蘋果公司不得不一而再再而三地採取清理行動,將許多《憤怒的小鳥》、《植物大戰殭屍》等熱門遊戲的山寨版下架。

  相對而言,Android平台的開放、開源給了App「山寨軍團」們更多可趁之機。用戶們煩不勝煩,打開應用商店,想搜尋《植物大戰殭屍》卻被許多山寨版本干擾得眼花繚亂。

  同樣煩惱的,自然也包括App的開發者們,酷訊陳波就對記者坦言,打開手機搜索火車票的應用,一搜就不下50個,他簡直替用戶們擔心,「該用哪一個,完全審美疲勞。」

  無獨有偶。短短一年時間裡,隨著O2O概念的大火,打車類App就如雨後春筍般出現在人們面前。

  記者在蘋果App Store裡搜索「打車」,相關結果竟然達30多個。嘀嘀打車、快的打車、搖搖招車、打車小秘、96106打車、易打車、手機召車、搖搖招車、微打車、e點車乘客、1039易打車、打的啦、招車寶、好打車、百米出租車、打車寶、96106打車小秘、 我打車、易達打車、輕鬆打車、快打車、打車無憂、招車即來、打的、96106易達打車、招車寶-易打車、虎哥打車、萬乘打車、好打車、叫車、招車即來,等等,各類同質化應用多到令人「歎服」。

  這些打車應用使用方法基本一致:用戶用手機免費下載安裝軟件,通過軟件中的定位功能,查看周邊空車。點擊「打車」鍵,發送自己的所在地、時間以及目的地,等待司機回覆。同時,軟件還提供討論平台,用戶可以對司機進行點評。

  類似的功能,相似的名字,雷同的圖標,30多個打車App在賽跑。每一個互聯網產品出現之後,都不可避免要經歷一段瘋狂生長期,App也如是,當打車應用出世後所以也擁躉者眾。點心副總裁黃鐵卓告訴記者,這種同質化現象其實放眼各行各業比比皆是。

  在嚴重的同質化之下,應用商店裡堆積了大量殭屍App。蘋果的App Store去年過五週年慶典時,App總數已經超過了90萬個,下載量則過了500億次,但其中有2/3的應用都是殭屍App。在一片山寨中,一些正版的App甚至完全被埋藏了起來。

  或許唯一可以安慰的是,更多的競爭與亂象意味著能夠沉澱下來更好的應用,更快推動這一新生事物的快速成熟。消費者能從競爭中獲益,得到更好的價格和體驗。更多的參與者、更多的消費者,最終會擴大市場規模,使全行業受益。

  App出生即死亡

  難以抵禦的審美疲勞


  曾幾何時,「憤怒的小鳥」是多麼風光。可如今,小鳥早已被用戶們遺忘。一款App的生命週期往往非常有限,即使風光如同小鳥也難逃宿命。

  一家美國調研公司的數據顯示,約68%的智能手機(包括iOS和Android兩大操作系統)用戶每週使用的App數在5個以下。很多人下載應用是因為衝動, 用戶對App很容易就產生審美疲勞,常常立就失去了興趣。

  從本質上說,「用戶真正關注的不是App,而是自身需求的滿足,是服務,他們並不關心具體的實現形式是什麼」,UC優視董事長兼CEO俞永福[微博]撰寫專欄文章如是指出。

  移動互聯領域每隔一段時間就會湧現出幾款明星產品。迅速火爆後他們也很快淪為「流星」,而被用戶遺忘,這其實也是常態。用戶的審美疲勞是App開發行業裡必須面對的一個狀況,前不久《你畫我猜》、《瘋狂猜圖》曾經無限風光,但不到一個月也被許多人遺忘,新的應用層出不窮,人們甚至沒有時間去感覺不捨。

  App生命週期太短,「火一把就死」還算是幸運,更多的App一出生就意味著死亡。


  那些出生即死亡的大部分App是沒有命中用戶的需求。在點心副總裁黃鐵卓看來,對於遊戲App而言,本身就是一個短週期的產品,用戶在娛樂方式的使用上本身就沒有持續性,開發者在開發之始就要考慮到用戶的審美疲勞問題。一般遊戲的生命週期,也就半年到一年半,能火兩年的遊戲App極少。

  消費者的審美疲勞是不可規避的現實問題,只有正確認識這個問題,命中用戶的需求,需找多元出路才能走得更加長遠。

  眾多App開發者都體會到了這個市場的嚴酷。面對「如何延長App生命週期」的課題,一些不思進取的開發者,甚至乾脆放棄了通過創新應對挑戰,「打一槍換一個地方」。

  實際上,App的背後已經誕生了一條灰色產業鏈。那些殭屍App的存在其實大有原因。一些App開發者專門去山寨,獲取了可觀的下載數——很多用戶往往就是在迷亂中誤下載的,試用後即刪除,但開發商可以依靠下載量到廣告聯盟接收廣告,從而攫取一些利益。快的打車公共總監葉耘說,這在行業內已經早就不是秘密。但更多的App創業者們該何去何從?如何踩著App屍體和殭屍App們繼續創業?

  當然,工具類的App不一樣,他們是功能性需求,所以留存時間長。但對於這類App創業者而言,他們要面對的是巨頭的壓力,一旦巨頭夾擊,他們是從還是不從?

  運營、盈利長線戰役

  App創業繞不過去的坎

  2012年酷訊App獲取一個用戶的成本大約是1~2元,到了2013年,已經漲到了3元以上。

  酷訊產品總監陳波告訴記者,App開發出來要真正做成功在於之後的長線運營。運營其實包括了方方面面。首先,用戶從哪裡獲取,今天App獲取用戶的成本已經越來越高,而這項工作一直不能停止。

  其次,用戶到達後怎麼轉換購買率?酷訊的用戶購買率大約在20%,另外80%的用戶並不產生購買行為。那麼,酷訊就得把這80%的人篩出來,通過數據去分析其用戶行為,看他們關注在哪些環節、卡在哪些環節,然後激勵他們變成有效用戶。

  再次,怎麼保證用戶來重複購買,怎麼去激勵他們。這裡面要做的功課也很多。陳波感慨,要讓用戶產生更多的交易行為,就是不斷持續地運營。

  持續化、精細化的運營是App創業團隊們的一大考驗。App其實要打的是長線戰役。對於遊戲類等「短生命週期」的App們而言,運營也需要去考慮精細化、多元化。「小鳥」依靠App Store迅速崛起的黃金時代已經過去,一款App想要在諸多競爭者中脫穎而出比當年難得太多。去年7月, Rovio 痛舍「憤怒的小鳥」推出的「神奇的阿力」也反響平平。

  而且,在今天,投資者比以前更加冷靜、謹慎。俞永福直言,「現在和兩年前相比,整個移動互聯網創業環境的溫度差異很大,可以說是從熱氣騰騰到涼風嗖嗖」,要想良性運營和盈利更是異常艱難。

  即使市場異常火熱的打車App,風投扎堆進入,但在線打車應用直到今天仍有待於繼續差異化運營,找到適合各自的盈利之路。

  到目前為止,一眾打車應用仍處在燒錢階段,大部分企業都在虧本運營。快的打車創始人陳偉星曾算過一筆賬,只做本地市場的打車APP公司,如果要做好產品和運營,至少需要30到40人規模的團隊,包括薪酬福利辦公費用和雜項支持,一年沒法少於400萬元,這還不包括推廣乘客的費用。葉耘說,現在他們每個月給司機的固定支出至少在幾十萬。快的要做的是一個未來生態,前不久快的打車和大黃蜂合作,也開始探索高端商務車租賃的盈利方向。可另一邊,「燒錢」的日子還將持續,盈利並非一蹴而就。

  打車類App的盈利難題其實是許多App創業團隊們的普遍寫照。App用戶的到達率和留存率問題如何去保證,App的各種負面效應如何去規避,這都是創業團隊們要考慮的問題。對於App創業團隊而言,運營、盈利,都是他們繞不過去的坎。

  想做成一個好的App成本一點也不低。相對於App開發的成本來說,其推廣和運營成本甚至有的花費上千萬,卻依然砸不出可觀的安裝量;也有安裝量還可以,但是活躍用戶很低。目前市面上絕大多數App都沒有很好的盈利模式。所以,在決定開發App之前,一定要想好:你是否真的需要要來做成這件事,你為這件事做了多少準備?

  「並不是說別人有的你也一定要有,也並不是說別人可以做到的,你或你的團隊一定也要做到。跟風也要適度,先要想好自己真正的核心競爭力是什麼,是否真的需要這麼個東西。」一位業內人士直言。

  黃鐵卓認為,App創業者們首先不要去做殺雞取卵的事情,App創業更重要的是做一個有價值的產品。「盈利的方式有很多種,沒必要一定要去從用戶身上去獲得資金。產品不要著急去做變現。」

  黃鐵卓提倡業界所說的微創新。他指出,仍然還有少數的App在堅持創新,也得到了用戶的認可和投資人的青睞,這難能可貴。相信從無序到有序的過程中,智能應用市場也會漸漸「沉澱」,App應用也會找到自己的定位。

  ENTREPRENEURSHIP

  移動電商App


  身邊的生意


  樓下賣烤串的大叔,80%的訂單來自於微信。身邊的生意正在成為電商app的入口,未來一定是從生活服務類來切入的移動電商App的天下。

  口述/黃若 整理/覃怡敏

  我看好從生活服務類來切入的移動電商App。因為生活服務一直是PC電商到目前沒有做好、或者說做不好的事,但在移動端則大不同。

  比如我前段時間跟家門口賣烤串的人聊,他現在80%的訂單來自於微信。因為他的生意就來自周邊樓盤,以前人們只能下樓去,要上烤串等著烤,現在很簡單,直接發微信,「嘿,張叔,給我準備20個烤串,7點半到」,這樣就行。當然它還不是App,它只是一個微信的帳號,但理論上跟App是一樣的。

  移動電商App不需要幾千萬幾百萬用戶,它就是極為碎片化的應用,但是非常有價值。從App的設計而言,它有著自訪問的流量。烤羊肉串的張叔可能只有300個粉絲,但這個App本身具有很強的商業價值,這是我們在PC上沒法想像的。

  而且,移動端跟PC端最大的一個不同是,PC端的企業都是所謂的全球視野,最少是全國視野,面向五、六億的用戶服務。移動端則不同,移動電商App一定是身邊的生意。

  PC上是從由大到小,由遠而近,移動端App是由近而遠。這是很有趣的現象。

  由於PC端先天不具有入口功能,所以要花很大的成本做推廣做規模才有價值,而App只是圍繞用戶周邊幾公里最關心的問題服
務,比如搖搖招車、天氣預報、健康小貼士,都是用戶身邊的生意。移動App就是圍繞用戶身邊發生的事來做生意,由近而遠,這是電商體現在移動端最大的特點。

  所以,PC端的電商是商品類的電商,而移動端的電商App一定是生活服務類的。本地化的機遇還很多,用戶在生活服務類的開銷其實大於商品類的開銷,這也是未來電商App最大的機會。

  當然,商品類的電商,通常標準化程度較高,而生活服務類品牌化標準化的程度低,所以如果想在生活服務領域去有所撼動的話,就得突破通過移動互聯網的模式在品牌化標準化上有所突破。

  儘管目前移動電商的格局仍是PC大佬的平移,但真正的格局沒有形成之前,大家都說不可能。

  現在回過頭來看淘寶就是這樣。最早淘寶通過開發了一套規則和流程,使得沒有辦法被標準化品牌化的三百個賣家已經被標準化,這就是我認為的前瞻性的產物。


  作為淘寶的深度用戶,我現在每年在淘寶會下80~100單。我買一些戶外用品,或者很酷的小玩意,比如機器人(49.400, -0.10, -0.20%)吸塵器。但是,這些單我很少是用手機或Pad下的。第一可能跟年齡有關係,我這種年齡可能不是那種對移動端最熱心的群體;第二我覺得商品類的物品在移動端的表現能力有限,如果是典型的目的性購買,可能就直接在移動端,但是要買商品,移動端界面太小,用戶是被動地接受。

  我手機上會裝一些生活服務類的App,比如航旅管家、墨跡天氣、股票軟件等等。在移動端上買東西的App,我會裝,但用的不多。

  我用一些比較小眾的跟本地生活有關的App,比如我喜歡看音樂會,我會裝一個App手機一打開可以顯示這周北京有什麼音樂會,是比較生活化的App。這其實也是未來移動電商App的大方向。


  眼下,移動電商現在仍處於早期。未來,它可能朝著兩個格局走:其一,移動端上有太多的電商App,用戶下載不過來,到最後可能就會有一兩個大的App,即App的App,包容萬象;其二,移動App可能會百花齊放,因為移動其實更碎片化,不像PC端由幾家大的電商在把持。

  估計在今後的3~5年內,移動在搜索、社交、新聞、娛樂、購物等各個方面將會形成和PC互聯網分庭抗禮的局面。未來會有更多的精彩上演。

  指尖上的APP


  智能手機和平板電腦的普及加速了APP的滲透,這些APP則在不同程度上改變著使用者的娛樂、生活甚至工作方式。你是否是一個APP使用者呢?你在手機中安裝了多少APP呢?你又是否願意為APP付費呢?

  App

  營銷的七大「魔法棒」

  真正成功的App必須像商品一樣,滿足使用者生活、心理上的各種需求。

  撰寫/彭盾(北京維基飛翔科技有限公司CEO)

  當前App市場競爭激烈,光在蘋果App Store上架的應用程序已超過65萬,Android上約40萬,其他平台也有近20萬個,要從總計約125萬個App中被消費者看見,除了要靠超強人氣擠進排行榜,保持用戶黏度非常不容易。App開發熱潮不減,但同質化嚴重,大多數App失敗的原因在於將App當作短期的宣傳工具,內容粗製濫造,功能乏善可陳。

  真正成功的App必須像商品一樣,滿足使用者生活、心理上的各種需求。

  App是一種連接品牌與消費者的工具,是品牌與用戶之間形成消費關係的重要渠道,也是連接線上線下的天然樞紐。企業在進行App營銷的過程中,只有精準地把握用戶心理,深入用戶的生活與內心,引發用戶共鳴,才能最大程度的引導其參與其中,成功地實現營銷。


  同時,企業應把「以用戶為主導」的雙向甚至多向互動作為App營銷模式的主旋律,更要發揮整合效應,順應App營銷的多元化發展趨勢,整合其他營銷手段和多方技術,帶給消費者突破性的體驗,延伸移動營銷的價值。

  企業App營銷的最終目的,是讓消費者進一步瞭解品牌或產品,以建立起品牌與消費者的情感關聯,因此企業的App營銷還要注重有機地融合品牌元素最終實現既提升品牌又促進銷售的目的。

  一 產品設計符合自身品牌定位


  傳遞個性化有價值的品牌信息是App營銷成功的關鍵,產品設計須十分貼合自身品牌定位,才能通過用戶體驗最終實現品牌形
象與產品銷量提升雙贏。

  如沃達豐為加深用戶心中「最快速的移動網絡數據傳輸服務提供商」品牌形象,對抗德國的移動網絡競爭者,推出「緩衝惡魔」App。該款App巧妙將品牌因素植入到遊戲中,用戶的工作便是作為一個緩衝剋星,擺脫和狩獵緩衝怪物,讓世界變得更快更有效率。沃達豐通過此遊戲應用聲稱其在德國的寬帶速度已是最快,只有我們阻止這些「緩衝惡魔」才能幫助維持網速。沃達豐在德國的狩獵緩衝惡魔營銷計劃取得巨大反響,一個重要原因在於其App設計充分融入了品牌理念,讓客戶在體驗遊戲過程中提升對沃達豐移動通訊的忠誠度。符合自身品牌定位的產品設計並不意味著過度植入品牌信息,品牌植入可增加品牌認知度,吸引潛在消費者,但過猶不及只能適得其反。因此App設計在貼合自身品牌定位同時,應注意努力弱化商業元素,巧妙植入品牌信息,同時滿足用戶好奇心,吸引用戶持續關注,以此達到強化企業的品牌地位的目的。如利潔時集團針對杜蕾斯系列產品推出的「Durex Baby」移動應用,帶領消費者體驗「如果我有一個孩子」的活動,在遊戲和視頻中幾乎完全沒有進行產品信息的植入,僅在遊戲關閉時,合情合理而又幽默風趣地告訴人們要有使用安全套的意識。恰到好處、適可而止的溫馨提示,讓人印象深刻、感覺真誠,進而認可品牌。

  二 功能設計符合目標消費者的需求


  App營銷與傳統媒體營銷的一大區別在於變「被動接收」為「主動吸引」,其傳播對象不再稱為「訴求對象」,而是「用戶」。然而要使用戶主動選擇App下載並持續使用,設計開發中要始終從用戶需求出發,注重用戶體驗,使App創意與品牌訴求相契合,將用戶體驗與品牌形象相結合,以保持並增強品牌用戶的黏性。

  吸人眼球、激發顧客好奇心的創意只能讓消費者發現產品,但忠誠感形成的關鍵還在於產品功能設計以人為出發點,滿足顧客從功能到精神的需求。只有以客戶需求為設計出發點,從客戶角度進行設計思考,才能在設計出人性化、情感化的優良作品,使用戶主動選擇接收品牌信息。

  如星巴克一直特別關注用戶需求及用戶習慣,於2012年推出一款別具匠心的App鬧鈴——Early Bird。用戶在設定的起床時間鬧鐘響起後,只需按提示點擊起床按鈕,便可得到一顆星,如果能在一小時內走進附近任意一家星巴克實體店,就能買到一杯五折咖啡,遲到作廢。在Early Bird中,星巴克深刻宣揚了其「一切與咖啡無關」的思想,關注了廣大用戶的真正需求——需要鬧鐘卻沒有起床動力。這款App一經推出就獲得了眾多好評,使得星巴克品牌更加深入人心。

  三 APP設計遊戲化


  網絡廣告公司CyberZ發佈的一項關於日本手機遊戲市場分類的調查報告顯示,約有六成的智能手機用戶只玩App遊戲,約25%
的用戶既玩App遊戲又玩手機頁游。這足以窺見App遊戲在智能手機用戶休閒生活中的地位。

  因此,將APP遊戲化是一項非常必要且有效的營銷策略。而如何把握遊戲化的程度,以及如何在遊戲中推廣自身品牌都十分具有挑戰性。遊戲化體驗必須對用戶體驗增加真實價值,否則無法立足。遊戲化的精髓在於企業首先需明確目標,然後借鑑遊戲中放大人性的機制來實現目標,也即在遊戲體驗中,使人們的心情隨著故事情節跌宕起伏,讓人們在強烈的情感刺激下加深對品牌的理解和記憶程度。

  尤其值得提出的是,App應用遊戲化的優勢在於能有效弱化商業元素,巧妙地將品牌信息植入用戶娛樂過程中。但將App遊戲化並不意味著該應用必然被市場接受,App設計者在產品設計過程中還應當重視遊戲界面藝術設計以及對消費者行為的研究,APP的名字、圖標、題材和說明等都是用戶是否下載的重要因素,如何讓你的軟件在數以萬計的移動應用中脫穎而出,快速引起消費者的注意和重視,遊戲的名字和圖標的作用也十分重要。

  例如,在美國移動應用市場曾有一款叫10 Balls 7 Cups的APP,第一次推出後的較長一段時間並不出眾,但當它改名為 Skee-Ball之後,就躥升到了美國遊戲排名第一,如果你瞭解美國生活,就會發現 Skee-Ball 是個在歐美盛行的街機遊戲,當人們看到這個名字很快便能知道產品主題是什麼,自然順理成章地下載把玩起來。

  四 創意要貼心入微

  由谷歌[微博]與可口可樂聯合推出的「再版巔峰想像」App,其設計創意十分貼切的展現了目標客戶群的特徵。用戶安裝這款應用後,一鍵點擊並選擇目的地後,這個地方特定位置的自動飲料售賣機裡就會出現一瓶可樂送給路過的陌生人。售賣機的屏幕上會顯示這條短信息給收到可樂的人,同時錄下這個收到可樂的人的反應視頻,返回給發送者。該應用宣揚了年輕人喜歡分享、熱衷於新鮮事物,快樂並樂於助人的個性品質。

  APP創意都應源於生活並高於生活,進而服務生活。無論是APP開發者還是APP運營者,可以從以下兩個方面作為切入點,不斷強化APP的創意性,以此贏得消費者長期信賴與支持:(1)滿足消費者的日常生活需求,從細微之處讓消費者體驗到生活的樂趣與便捷;(2)改善消費者生活方式,讓人們在越來越多的在碎片化的時間裡得到更多實惠,讓生活更加智能便捷。一款優秀的APP只要能夠滿足用戶生活中某一項需求即可,當用戶明顯感覺到APP的貼心入微時,你的產品自然就享有獨當一面的競爭力。

  五 交互打開人機、人人的互動通道

  每一個設計者都應注重App中人性化的交互設計,站在用戶角度去理解用戶需求、操作與感受,在瞭解用戶認知心理的基礎上開展界面設計,減少用戶認知成本,使界面更貼近用戶,從而實現用戶體驗感受提升。一個優秀的交互界面能幫助用戶快速定位、查找和獲得信息,反之,一款App交互界面形式再精美,但用戶無法迅速找到信息資源,浪費大量時間在對界面含義和功能的認識中,那麼這種交互界面將是失敗的,無法留住客戶。

  但需要注意的是,一款App的交互性不僅僅體現在界面設計上,同時包括用戶在使用該App的整個體驗過程中的交互設計,如此才能真正提高用戶體驗的高效性、愉悅性和認知性。世界著名玩具製造商樂高積木公司的「喬治的生活」App的成功推出,與其堅持「人機交互」、「現實的積木遊戲與虛擬AR技術的互動」等互動營銷理念的設計和執行密不可分。這組遊戲包含了iPhone App和一組樂高積木,遊戲主人翁George在世界各地拍了許多照片,而玩家的任務,就是要用樂高積木重現George相簿裡的物件,如雞尾酒、海盜船、夏威夷女郎等。積木擺好之後放在遊戲板上,用iPhone照一張相,由App來即時評分。這款遊戲成功實現了現實產品與遊戲交互、傳統與虛擬玩法的交互、兒童與成人間的交互。

  六 推廣渠道多元化


  每款App開發出來只是萬里長征第一步,要想脫穎而出,還需有好的推廣渠道才能發揮最大價值與效果。推廣渠道不能盲目選
擇,首先需鎖定明確的目標用戶群體,通過正確渠道找到潛在使用者。因為讓多少人知道你的產品不重要,關鍵在於知道你產品的人都是具有潛在需求的用戶,如此才能將潛在用戶轉為實際用戶,將推廣投入轉化為收益。明確用戶群體後,還需全面瞭解渠道信息,瞭解渠道特點。目前App應用推廣的渠道可以分為第三方應用商店、手機終端和mid內置、傳統互聯網網盟渠道、跨平台交叉推廣、廣告推廣和線下推廣六種。不同渠道具備不同的特點與優勢,單一渠道推廣通常無法達到迅速提高知名度、下載量的目的,如用戶手機網站、應用商店平台推廣對下載量提升很重要,因為大量用戶都是通過登錄這些平台下載應用;但在App裡加入分享到微博、Facebook或email等功能也很重要,鼓勵用戶經常使用並轉發分享,是維持App熱度的重要手段。

  開發者應根據自身應用特點,考慮團隊精力、成本、推廣目的等因素,實行推廣渠道多元化,選取幾種不同方式聯合推廣。如倍受歡迎的「打車小秘」便是針對目標客戶群特點,採用線上微信平台、新浪微博和旅行類平台進行跨平台交叉推廣,及線下與出租車公司合作及吸人眼球的活動推廣,目前該App用戶數正在穩定攀升。

  全房網為提供用戶最佳找房體驗推出的「掌中全房」之所以能贏得用戶的喜愛,不僅僅依靠簡單易用的功能、出色的界面設計和強大的信息源,無懈可擊的App移動應用推廣也是其取得成功的另一重要因素,掌中全房也採用多元化的推廣渠道,通過線下推廣、線上App市場推廣、百度百科[微博]推廣、社交推廣、網頁喜報,將把移動互聯網帶來的變革以及全房網最新的服務方式推送到傳統互聯網用戶面前。

  七 時刻修正,不拋棄,不放棄


  沒有任何一款App是完美不會過時的,只有不斷創新,持續修正和升級應用的功能與服務,創造不可複製的用戶體驗,才能在
同質化時代脫穎而出,真正搭建起用戶與品牌間穩定關係的橋樑。短暫的銷售成功和社會影響力不是App營銷的結束,持續創新以維繫品牌與消費者的情感關聯才是企業實施App營銷的意義所在。

  如達美樂推出的「Domino's Pizza Hero」應用榮獲2012年Webby Awards「Mobile & App 移動與應用程序」領域公眾票選年度最佳獎,但其並未止步不前,2013年達美樂與日本知名虛擬歌手初音未來共同推出了新的訂購披薩應用——Domino's App feat。新款App不但繼承了手機端點餐、原創披薩這些功能,還結合了音樂、AR增強現實感以及拉風的初音外送車,進一步提高了品牌知識度和消費者忠誠度。令用戶著迷的是,你永遠不知道Domino的下一個風暴點是什麼。

  同時一款失敗的App開發也並非App營銷的終點,企業可吸取經驗教訓對應用進行修正和升級,消除其對品牌的負面影響,重振用戶對品牌的信心。如果企業面臨一時的失敗便放棄該App的經營,很可能將惡化現有使用者對該品牌的印象。如法國知名化妝品牌Lancome於2009年曾搶先其競爭對手推出一款酷炫的美妝App,但由於商業元素過重,且內容與生活需求關聯度低,並未如預期引發下載熱潮,Lancome面對此失敗立刻放棄經營內容,使這一App應用無人打理。致使後來的使用者都只能下載到乏善可陳的空殼,給Lancome品牌帶來不良的負面影響。

  被誰掌控命運?

  平台與開發者之間的較量


  篤定Android的開發者贏得是未來,選擇IOS的開發者賺取的是現在,鍾情Windows Phone(以下簡稱WP)的開發者將緊隨市場潮流……儘管這樣的判斷還有待考證,但是事實證明移動平台的命運肯定是被開發者們所掌控。

  撰文/齊鵬

  David是一位移動應用的開發者,他的朋友們喜歡稱呼他為WP的「死忠」。一年前,David加入了微軟的BizSpark新創企業扶植計劃,順理成章的成為一個WP平台的開發者。不過,最近David想要摘掉了「死忠」的帽子。

  「開發者們懂得把雞蛋放在不同籃子的道理。」David在之前一直都猶豫要不要學習Android或者iOS的開發,因為這是不同的生態,進入它們需要對它們有所瞭解。在David看來,開源的Android是個很好的磨練技術的平台,而封閉的IOS是個不錯的賺錢工具。

  儘管,對開發者來說這兩種主流的平台代表了他們不同的意願。但是,千萬不要妄想用不同平台劃分不同類型的開發者,因為開發者有「多選」的權利。

  平台「潛力股」

  一場與開發者的戀愛

  選擇它是為了掙更多錢,還是為了未來的事業更輝煌?

  最先選擇Android的開發者,就好像經歷了一次學生時代的「戀愛」。比如,女孩更希望自己的另一半有「前景」,而往往介
入這樣的「潛力股」並不需要耗費太多精力。就像Android的開源,為開發者省了不少錢。

  吳鑫雨和很多的草根開發者一樣,既沒有雄厚的初創資金,又沒有強勢的團隊支持。「就算開發了一款好的應用,也沒有推廣
資金。」所以,吳鑫雨最先選擇了Android平台來磨練技術。

  「如果想要做一番事業,Android平台是很好的起點。」吳鑫雨和其團隊在Android平台磨練了幾個月後,終於創造了一款「拿得出手」的應用——星寶書,這是一款以幼兒教育為主的移動應用。

  彼時,智能機市場Android已經遙遙領先。「龐大的用戶群將激發我們的創造力。」吳鑫雨堅信Android不僅是很好的起步平台,更是未來發展的平台。

  如果說IOS能夠為開發者帶來真金白銀,那麼,Android能夠讓開發者「鍍金」。

  2013年6月,財經信息提供商FactSet發佈,谷歌超越蘋果公司,成為全球最具價值的科技企業。而這則消息也成為各大媒體年終盤點的熱點事件。其實,從多數用戶把對蘋果的關注轉移向三星[微博]產品的時候,iPhone似乎已經淪為「街機」的平庸。

  「用戶還會買應用麼?大概都會選擇越獄吧。」吳鑫雨的調侃證明了,Android硬件廠商的競爭、Android定製系統的競爭可能會讓一些iOS高端用戶轉移到Android。

  事實上,拋開「開源」和「封閉」,Android在界面等方面已經和IOS的差距縮小了很多。而因為開源、硬件廠商的競爭等原因,Google的創新很可能引領Android走向霸主地位,只是時間的問題。


  平台「賺錢機」

  一場與開發者的交易


  2013年的聖誕節過後,IBM[微博]發佈了節日期間最新數據,蘋果的IOS系統在美國聖誕節期間的移動電商表現遠超谷歌Android。

  「開發者還是會繼續關注真正具備使用量的平台,而用戶也會繼續被這一平台吸引。」率先選擇Android平台的吳鑫雨並不排除對IOS的好感,「Android平台為我們提供了便捷的開發條件,但是Android沒有像IOS獨立公正的應用市場。」

  這意味著,新的應用很難在Android的市場有展示機會。原來,國內安卓應用商店在用戶下載後,用戶行為檢測數據方面均有較大缺失,且在產品評測和口碑的量化數據方面進展較慢,現有榜單仍以下載量為主要指標進行榜單排名。榜單推薦應用重複度極高。除編輯推薦為主的榜單外,通過下載量進行排行的榜單,其展示應用重複度極高。

  2013年11月29日,美國科技博客Business Insider旗下市場研究機構BI Intelligence最新數據顯示,儘管Android設備保有量遠高於IOS設備,但對於開人員而言,IOS平台仍比Android平台更賺錢。

  BI Intelligence數據顯示,IOS開發者通過應用下載每獲得1美元,Android開發者僅獲得0.19美元。這意味著IOS平台每次應用下載為開發者帶來的營收是Android平台的5倍。

  雖然很多草根開發者起源於Android平台的開發,但是他們大多會再選擇IOS平台,畢竟實際的利益更有說服力。而另一群起源於IOS平台的開發者有他們的理由:Android適配問題嚴重、iOS用戶較高端、Android開發人員較多。

  用戶至上,是開發者永恆的信條。所以,有一點可以肯定,起源於IOS平台的開發者未來會傾向於用戶基數龐大的Android平台,當然也有可能追逐潮流而選擇WP。

  平台「中庸者」

  一場與開發者的品鑑

  與Android的開源生態和IOS的封閉生態相比,WP的生態介於兩者之間。

  「選擇了WP平台,意味著你將享有微軟最好的開發工具和最豐富的開發資源。」馬寧是北京支點聯游科技有限公司的CTO,同樣作為加入微軟BizSpark新創企業扶植計劃的企業,馬寧對WP有更深的情感,也是少數WP「死忠」的一派。

  在馬寧看來,WP的Metro設計成為了該平台的重要特色。比如,用戶的動態信息是時時變化的,基於IOS和Android的開發的
圖標設計很可能會讓用戶看膩,時間久了只是一個符號,但是Metro可以做到實時抓取一些動態信息呈現給用戶。

  支點聯游是一款基於WP開發的移動遊戲和社交平台的應用。「我們最注重用戶的體驗。」馬寧的團隊在設計開發應用時,會加入他們對Metro設計的思考,「就是要讓用戶感受一種在IOS不能感覺到的體驗。」

  「WP能否火只是時間的問題,反而WP發展的越慢越能夠讓它更強大。」馬寧堅信微軟將會利用優勢資源讓這個生態變得更完整。

  雖然WP生態目前最大的問題是用戶基數小,不過在微軟積極的推進下,很多前沿的、新鮮的應用和創業的公司開始逐漸考慮WP版本。

  「Windows Phone[微博]生態的優勢是安全性高、高質量遊戲較多,因此會吸引越來越多的開發者的注意力。而對封閉的系統來說,應用的問題容易解決,所以WP平台的關鍵在於時機。」吳鑫雨也跨入了WP的行列,「小公司往往很難有大投入做宣傳,但是微軟可以幫助我們在WP平台上開發的公司進行宣傳和推廣。」

  「板報」是一款免費的、倡導個性化資訊的智能推薦閱讀應用,李晶是「板報」的板主。這款應用在IOS和Android都得到了很好的反響,如今,李晶做了跨平台的嘗試。WP版本的「板報」一上市就以其高精度智能推薦、多欄目海量信息、新動態隨時掌握、跨終端無縫訪問、炫主題自由更換等幾大特色,贏得了移動互聯網閱讀用戶和社會各界的高度讚譽。

  在李晶的開發團隊看來,Windows Phone生態系統最大的特色就是多屏跨平台體驗。「每種模式都有它自己的特點,像蘋果這樣軟硬件通吃的公司,封閉式更有利;Android這種需要快速發展搶佔市場份額的系統,開放更加利於發展。從編程代碼調試和開發產品設計的角度上評估,開發者體驗一直是微軟的強項,無論是開發工具、文檔,還是社區。在開發提交和應用審核方面,微軟與Google的區別是審核的嚴格程度,目前感覺Google更為寬鬆。」

  儘管起步晚,可這並不耽誤WP躋身強勢平台的機會,事實上,微軟在2013年年中已經亮出一張王牌——Windows Azure。云服務落戶上海,意味著微軟作為全球首個商用級云服務正式進入中國,對於開發者來說,這是一個期待,更是一個希望

本文來源:《數字商業時代》
採訪/白鶴 齊鵬 覃怡敏 特約撰稿人/彭盾 美編/ 劉群 崔慧
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=97799

新熊雞周記(29):辦公室生存/甩身守則 梁隼

http://notcomment.com/wp/?p=20789

馬王:熊仔你做乜搞到雞仔訓底呀?

熊仔:唔關我事架,雞仔自己訓底之嘛,我唔負責扶佢起身,我咩都唔知呀

咖啡仔:熊仔你大個一定可以係打工皇帝!咁細個就學會辦公室三大絕招!

熊仔:你玩我咩,我邊夠D高官勁呀,一爆鑊就唔知點解話自己有利益衝突,一係話自己要退休,一係就話自己有暗病。

咖啡仔:你講開我又醒起喇,有個問責官員話自己突然要照顧屋企人添。

熊仔:呢期港鐵咁多鑊氣,唔知又會有咩野甩身絕招駛出黎呢?

咖啡仔:局長係咪又要照顧屋企人呢?

 

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=97958

「太極老農」談私募生存潛規則 圈兒

http://xueqiu.com/2310812643/29184471
「6點起床晨練,上午學拳和交流,中午粗茶淡飯,下午大會議室裡培訓,晚上挑燈夜讀」——在CBD一間辦公室裡,神農投資的總經理陳宇迎我進屋後,還在忙碌著安排近期公司的培訓活動。

     聽聞陳宇喜好太極,卻不曾想公司培訓也和太極有關,而且作息時間極其嚴格。「太極改變了我的人生,看似很簡單,只是學了一個拳,但其實在整個過程中,傳承的是一種傳統文化的理念。越練就越巧妙的進入到你的身心,改造身體和精神的一種狀態。」更顛覆我想像的是,照片上西裝革履的一位老總,現實生活中卻獨獨偏好各種運動,早年間曾獲散打比賽冠軍。

    從金牌董秘到最佳私募基金經理的轉變,陳宇經歷過外企、國企、民企、官企四種類型的企業,「正是這樣的歷練,才使得對於企業未來的發展趨勢以及風險有著我們自己的視角。」

     他經常自稱老農,從2009年「耕耘」至今收穫滿滿,私募排排網數據顯示,四隻非機構化產品均取得正收益,神農一期近一年來收益率達到32%(稿件截止日期:2014年4月29日)。剛剛又捧回「2013年度中國金牛私募投資經理」獎盃,「我們選股阿爾法值和月盈利率方面在金牛獎私募中是領先的,不過近兩年更重視的是回撤控制。」

空是私募的立命之本

《紅週刊》:在二級市場,神農投資的投資風格是怎樣的?

陳宇:
在二級市場,我們主要關心兩類投資機會,一類是高成長,一類是大事件。高成長通常是在大的歷史宏觀邏輯下,誕生於注定產生超級繁榮的行業裡,由優秀企業家團隊所引領的龍頭企業。實際上我們所做的就是事對、人對、價格對。第二類,所謂的大事件即是中國特定的歷史發展階段下獨有的機遇。目前我國已是全球第二大經濟體,而上市公司僅有3000多家,有幾十萬的企業需要有拓展自己的融資平台,有限的殼資源對應著無限的需求,導致在這個市場上出現大量的兼併、重組、借殼。從而企業基本面就會產生一個非線性的變化,再加上國際國內的政治環境、政府政策,以及必要的變革,導致這類企業會產生重大的機會。

要把握好「高成長」和「大事件」這兩類投資機會,都需要兩個方面的素質,一是對未來的洞察力。未來的方向和趨勢在哪裡?什麼是這個社會未來五到十年的重大需求?第二是對人性的領悟和理解。什麼人具有足夠的能力和動機推動一個企業頑強的成長、推動一個大事件的發生?幾十年的工作經驗、興趣愛好、知識閱讀是一個綜合的積累,我的歷史經驗就形成了我的投資風格。


《紅週刊》:您之前把自己定位為一個價值投機者,現在還是這樣的定位麼?

陳宇:「
價值投機者」雖然有一個定語「價值」,但是大家還是落腳在投機者三個字,所以我們換個說法,叫做「投機價值」,或者叫「中國式價值投資」。


《紅週刊》:怎麼理解價值,怎麼理解投機?

陳宇:
實際上我們是依據價值投資的理念選股,依據趨勢的理念做波段。其核心在於中國的證券市場結構扭曲。三億開戶人對應3000多家上市公司,所以歷史上,上市公司的價格低於其價值的時候非常少,大部分都是溢價的。在這樣一種市場上,如何將內在價值作為買入和持有的唯一標準和理念?我們在選股上採用價值投資的方法和工具,但是在持有、操作和獲利策略上,採用趨勢投資的方法,所以說是靈活的價值投資。

《紅週刊》:剛才您也說了「事對、人對、價格對」,在中國式的證券市場上,價格對是指什麼?

陳宇:
價格對涉及絕對估值和相對估值。資本市場和產業市場有很大區別,主要還是供給有限,但是需求量太大,而這個需求完全是由幾億幾乎沒有定價能力和投資經驗的散戶所構成。在這樣的市場裡價格經常會離譜,所以要在價格低於價值的時候勇於出手。另外,也要理解這個市場特有的定價,也就是說這個價格並不真正完全由企業的內在價值所決定,即存在一個相對價值。所以在定價的時候,即需要理解企業真正的內含價值,也需要理解人們對企業價值的預期。



《紅週刊》:很多投資者只關注企業,我發現您除了關注企業,還關注市場,以及這個市場中的人。企業、市場、人都是您投資體系中的核心要素?

陳宇:
其實都是人,我們關注企業,重點就是關注人。第一關注這個企業的創始人和經營者;第二關注企業的客戶,深刻理解企業的客戶在某個時點上的需求,就能判斷其是否是在景氣週期上。第三關注散戶的情緒。這樣的企業家、產品和客戶需求,放到散戶的市場中,要設想散戶將給出怎樣的定價,低估還是高估?這些背後都是人,要去揣測人,這也是我們的特點。

《紅週刊》:在官網上,我看到投資理念裡有這樣一句話:我們用最古老的的方式去賺錢,這個是指?

陳宇:
最古老的賺錢方式來源於《史記》之「貨殖列傳」,裡面介紹了范蠡、白圭等幾個超級商神,其實還是人性,商人的本質就是把握人性。



《紅週刊》:練習太極對您投資思想帶來的最根本轉變是什麼?

陳宇:
之前看了很多書,學習各種學派的理念和思想,感覺對自己幫助最大的就是太極。是太極讓我意識到,做好私募行業的關鍵要素是「中和」。一個好的棋手,在下棋的過程中,每一招棋應該是當時盤面上最有效率的一步,不多不少,剛剛好。太極拳講究「五陰五陽稱妙手」,舉手投足永遠處於一個陰陽平衡的狀態。這使得我對多空、陰陽的變化有一個更深入的體會。股市是一個多空變化的市場,人的情緒在兩極之間交織,如果你想在這個市場長期獲利的話,要學會認識和管理自身的情緒脾性,陰陽平衡才不會被市場牽著走。


《紅週刊》:您曾說過,機構要想賺錢就要跟散戶反著來,需做到六個字「長空集、舍定徐」,這跟太極的思想是不是有關?

陳宇:「
長空集」對應著散戶的「短多散」,這是有太極的思想在裡面。從我進入到這個證券市場,就發現一個奇怪的現象,不要說基金經理,就是隨便一個老股民,都能夠說出自己一個大牛股票的輝煌歷史。很多人都擒過幾倍大牛股,但是你會發現,很少有人炒股資產翻番。也有很多基金經理說起牛股如數家珍,但是基金管理業績卻低的令人吃驚。後來我發現,股市和實業投資有一個很大的區別,即股市這個集市大多都是外行人所組成,所以極易產生巨大的噪音和定價偏差。另外,在這個市場改變初衷和決定的成本非常小,因為你只需要點一下鼠標就行了,也即是犯錯誤的顯性成本很小,這就導致實際上在這個市場上賠率很高。

因此要想長期獲利,首先第一點就是要有辦法屏蔽噪音,第二就是要有辦法不要輕易的改變正確的判斷。在這個市場中,一個核心的噪音就是希望短期盈利,希望一勞永逸,但是我們知道除了個別年份收成非常好之外,大部分時間市場都是漲跌互現的。如果你跟著大家這種短線思維去操作的話,就會陷入到痛苦的頻繁操作中。相反,長期的投資策略可以脫身於這個噪音市場,這就是「長」字的含義。

而對於「集」字,一方面就是集中投資的領域;第二就是一旦發現了確定性較高的投資機會,資金一定要集中起來,而不是應該分散,而且是要長期集中。


《紅週刊》:「長空集」三字中,我覺得您有一個字特別重視,就是「空」字,您曾說過,空是私募的立命之本,怎麼理解?

陳宇:
越是有能力的人,他的短板越可能是「不夠」,即「空」。比如孫悟空的能力肯定比豬八戒強,但是他的法號叫悟空。能力越強的人,純陽無陰,信心膨脹,認為自己很少犯錯,內心深處很難有空的思想,但是這個世界有很多不可控的變化、困難、風險,所以你能看到非常多有才華、有能力的基金經理,前一年的冠軍,第二年變成千夫指。這並非能力不夠強,而是不能「悟空」。

股票投資市場有一個很大的特點,即你永遠不能真正確定一件事情的未來,因為導致未來的變量太多了。我們說「常無慾(常空)以觀其妙,常有欲(常多)以觀其徼」,所以說,以常空的心態才能實時把握市場上的機會。

另外,資本市場本身是一個輸家的遊戲,股市本身遵循著數學裡的複利模型。複利的要點是什麼?大家都知道1.1的10次方就是一倍,1.26的10次方就是10倍,但是大家往往忽略了,如果中間有一次回撤,可能多年的積累毀於一旦,即一年增長20%,之後一年虧損20%,最後結果還是虧損的!在數學公式裡面,虧損50%就需要上漲100%來填平。在二級市場,你必須把控制風險、控制下行的精力一倍於尋找上漲和攻擊的機會中,而絕大多數人將此忽視。所以,通常我們會分析上行收益和下行風險的風險收益比值,不能小於1:3!如果這個比值為1:1,那麼你一定會輸。



《紅週刊》:這是不是您所說過的私募生存潛規則?

陳宇:
沒錯。管理下行比管理上行更重要,因為沒有一個私募找不到牛股。


《紅週刊》:思想上對於風險已經足夠重視,在具體操作策略和手段上主要採取哪些方式?

陳宇:
第一,我們越來越集中投資於擅長的領域中,之前投資過週期股,現在只投資高成長和大事件;第二,我們具備越來越強烈的空的思想,所以在超越自己熟知的領域,或者股價遠遠超越企業價值時,空倉的比例越來越高。

《紅週刊》:您還提出過機器思想,是指在對沖基金裡使用各種工具從而盡力避免人的主觀情感和判斷,這是您的發展方向?

陳宇:
在股市裡賺錢要靠對人性的把握,財務和金融工具其實是在更好的幫助我們選擇機會。中國是散戶市,使用工具對散戶的行為進行量化可以進行套利。中長期來看,股市最終會消亡,因為當金融工具豐富到一定程度,特別是運用云計算做人情緒的對手盤來進行套利,長此以往,人會被機器所打敗。我們可以看到美國所呈現的歷程,一個就是越來越機構化,散戶逐漸消亡;一個是美國的量化投資佔比越來越高。


對市場的看法

《紅週刊》:對於房地產,您的博客從去年就開始談北京房價類似於股市的6000多點,現在您對北京房價的看法還是這樣的麼?

陳宇:
從未改變。北京這個城市最大的問題就在於它是一個信息集散地,是一個首度經濟,而在中國北京並不具備好的現代工業的基礎,所以這個城市隨著政府的改革,很有可能改變職能,就像公務員考試一樣,越考越難,越考人越多,因為它可以帶來利益。而從長期來看,這樣的利益會減少。文化中心、教育中心、政治中心等,所有這些帽子都來自於之前的過度集權,從長久來看北京的競爭力不足以支撐目前的房價水平。能夠推升這個城市房價的因素從長期來看在慢慢消亡。而且,我認為人對房子的中期需求已經到頂,可支付的購買能力已經被透支,現在只剩下不可支付的購買慾望了。


《紅週刊》:不看好房價,也不看好房地產板塊,但是我覺得您對萬科有很深的情結。

陳宇:
年輕的時候「同桌的你」沒追上,半老徐娘的時候開個玩笑,哈哈,其實也不想再跟人家怎麼著了,他們的時代過去了。我覺得萬科值這個錢,但只是說已經很難掙大錢了,不再是我們高成長的研究範疇了。


《紅週刊》:您認為不久的未來即將迎來超級繁榮,很多還是在大消費領域中,如果連房子這樣的消費購買力都被透支了話,那麼這個超級繁榮真的能夠繁榮麼?

陳宇:
這就是中國的特點,是一個差異化非常大的社會,已經形成了不同的階層,不同的階層處於不同的消費階段,就未來十年來看,中國將進入到一個新的經濟週期。

從經濟的三駕馬車來看,一是出口,目前我國各種資源的成本都在上升,對於國外的進口商來說,我們已經沒有套利價值,這方面的需求將下降,所以下一階段中國整個出口必須完成一個升級。前一階段我們的比較優勢是便宜的人和地,但這個階段已經過去了。下一個階段什麼會便宜?越來越多的電子產品以及消費品會在中國生產,因為中國的消費基數大、市場廣,手機、汽車等一賣就是好幾千萬件,將會攤薄這個產業很多成本。原來要賺價格的錢,現在要賺規模的錢,所以我們看到,機電、電子類產品出口比重在上升。

二是投資,也即是政府消費,前一個十年政府主要以基建投資為主,政府印鈔票主要買水泥、修鐵路、蓋房子,但這些目前不行了,政府將從「買發展」轉變為「買安全」,國家方方面面遭遇著安全挑戰,所以接下來政府要想將錢花在刀刃上,目光就會轉移在「安全」上,這裡面有很多投資機會。

第三就是老百姓的消費,過去十年老百姓沒消費麼?消費了,都消費在房子上了。未來中國人還會消費什麼?一個大的趨向就是從買房到買健康、買娛樂,時髦的消費品和虛擬的文化消費,比如電影、遊戲等,人們消費結構的改變是新趨勢,裡面有大需求、大牛股。

《紅週刊》:2014年一季度,您說最多的一個字是「等」,在等什麼?等這些大牛股出現合理的價格?

陳宇:
事對,人對,價格對,一半是在等價格;另外四分之一是在等風險的釋放。現在這個市場不平衡,傳統的藍籌價格便宜,但是風險大。這裡的便宜是從PB/PE角度來看,其靜態回報率較好,但是以房地產為首的企業隱含著不可知的風險,所以從動態來看,風險不可控,動態價格並不理想。新興的成長股,卻是未來風險小,現在價格高,正好相反。從風險收益比至少達到1:3這一要求來看,兩者都不合適。

還有四分之一是在等一些新的股票以及新的投資工具上市。對於IPO,歷史統計數據顯示,新股三年內股價翻番的比例達到10%以上,3%-5%的公司會實現3-5倍的上漲,這也就意味著上市1000家,有三五十家翻三倍的機會。

《紅週刊》:您也說過「2014年是一個分水嶺,2015年牛市將開啟」,現在的大背景是在轉型期中,很多人認為「轉型無牛市,改革殺估值」,您說的大牛市真能來到麼?

陳宇:
牛市已經來了,其實從2012年就已經開始了。2013年結構化的牛市非常明顯,這是一個扭曲的市場。在過去幾十年裡,大量的企業並不能代表整個經濟的發展,只看指數判牛熊沒有意義。我希望2015年是個全面的牛市,其基礎就是兩低——低風險和低價格,這樣要求新股大量發行,經濟企穩等,我們繼續騎驢看唱本。

《紅週刊》:一季度GDP增7.4%,有人預測下半年可能降准等,對於下半年貨幣政策的看法是?

陳宇:
我覺得寬鬆不了,沒戲!過度寬鬆和過度緊縮都會危及到國家安全,所以只能是緩慢的收緊,就像一個重病患者,不能下猛藥,也不能不下藥。毒癮很大,一點點戒吧。

《紅週刊》: 但是中國歷史上幾次所謂的大牛市,都跟這個「水」有很大的關係,按照緩慢收緊的判斷,為期一兩年後的牛市能啟動麼,再次表示懷疑。

陳宇:
還是那句話,牛市已經開始了。新經濟在國民經濟體中所佔的比例很小,不像銀行和房地產,存量的這點「水」玩新經濟,夠了!



《紅週刊》: 三中全會以來,對於土地制度的改革,大家討論比較多,因為它不僅涉及到房子,還涉及到糧食安全等,所以這個土地制度能夠真正放開麼?

陳宇:
這是我們最後一個洩洪區,最後一個不得已而為之的策略。它的核心邏輯是這樣的,如果我們過剩的產能不能消化,出現極度的通縮,國家印鈔票會造成危險,只能採取定向印鈔票的方式,即不向城裡人印,向農村人印(過去的三十年主要是向城裡人印鈔票)。現在要做的農村土地確權就是引而不發,不敢發,但是事到臨頭,兩權相傾取其輕,到不得不發的時候,這也是一招,也是最後的一招。

《紅週刊》: 前幾天出台了一個「定向降准」的政策,這是不是和您說的邏輯一樣?透露出的信號是什麼?

陳宇:
核心信號是貨幣政策很難全面寬鬆。
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不耍心機 憑信念也能成功《來自星星的你》打不倒的生存學

2014-05-12  TWM
 
 

 

當外星人「都教授」遇到大明星「千頌伊」,引爆的不只是韓流商機,劇中隱含更深一層的職場生存學。

「不是你們不要我,是我不要你們!」從萬人簇擁到千夫所指,即使跌入萬丈深淵,他們教你不耍心機,只要有信念,也能活下去。

撰文.鄭淳予、賴筱凡 研究員.黃家慧 圖片提供.緯來戲劇台

來自星星的你

編劇:朴智恩

導演:張太侑、吳忠煥

主要演員:全智賢、金秀賢、朴海鎮、劉仁娜

製作公司:韓國HB娛樂

首播時間、頻道:2013年12月18日韓國SBS電視台劇情簡介:外星男子都敏俊於400年前從外太空來到朝鮮後一直活到現代,因緣際會與當代韓國第一女演員千頌伊相識而墜入愛河的浪漫喜劇。

全球46億人次都在看,《星》劇教 你的那些事……《星》劇播出後,在全球視頻網站吸引超過46億人次點閱,更在亞洲颳起「星星熱」。

這齣台灣首播收視率就超越日劇《半澤直樹》的韓劇,究竟有什麼魅力?

韓國首集收視率15.6%

完結篇收視率28.1%

版權狂銷15國

版權熱銷香港、越南、泰國等15國,光是台灣與中國購買版權費用就逾4000萬元。

網路點閱破46億人次

中國四大視頻網站愛奇藝、PPS、樂視網、迅雷看看,總流量達46億人次。

1/3韓國家庭收看

完結篇收視率高達28.1%,相當於每三戶韓國家庭,就有一戶收看。

陸客訪韓激增43%

今年第一季台灣訪韓人數創新高,達14萬人;中國訪韓人數達103萬人,年成長43%。

在台首播收視1.37%遠勝《半澤直樹》5月5日緯來首播收視率1.37%,遠勝日劇《半澤直樹》首播收視率0.94%。

整理.黃家慧

全智賢

出生:1981年

學歷:韓國東國大學映像學院碩士代表作:《我的野蠻女友》

家庭:已婚

金秀賢

出生:1988年

學歷:韓國中央大學戲劇電影系(就讀中)代表作:《擁抱太陽的月亮》

家庭:未婚

一位被眾人簇擁的大明星、一位在地球活了四百年的外星人,在韓劇《來自星星的你》(以下簡稱《星》劇)中,這兩人的愛情故事,勾動人心。如果,你以為這僅僅是一段外星人遇上地球人的忘年之戀,忍不住譏笑著「高富帥」已滿足不了現代女性的想像,那你可能低估了《星》劇。

當外星人「都敏俊」,遇上個性乖張、蠻橫霸道的亞洲女神「千頌伊」,看似極度誇張又荒謬的一部電視劇,竟讓全亞洲的都會男女們為之瘋狂,韓國完結篇收視率高達二八.一%,光是中國線上視頻網站的收視流量已突破四十六億人次,男主角金秀賢所屬的經紀公司KEYEAST,五個月市值就暴增四十五億元,周邊商品熱賣,還帶動韓國觀光熱潮,連中國中央政治局常委王岐山,都要求文化官員要看《星》劇學行銷。

我們窮極一生都不會變成「亞洲女神」,再努力也沒辦法變成擁有超能力的外星人,可是,在你我生活中,難免會遇到挫折,也可能遭到好友背叛,甚至被人誤解,人生從此陷入低潮。

當我們遇到困難的時候,內心也會期待著貴人出現,能在生死交關之際,拉我們一把……。

當我們處在職場、人生十字路口時,某一刻,我們都相信了自己是「千頌伊」,會有叫作「都敏俊」的貴人來拯救每個你和我。

「她只是因為『美貌』,而擁有不同的人生,讓你把自己投射在她身上。接著,基於種種原因,她掉回凡人的世界,又強化了與我們人格重疊的地方。當你更融入劇情了,你會希望她(再次)成功,因為她的成功就會變得像是你的成功。」在多所大學兼任通識中心助理教授、也是「人渣文本」部落格作者周偉航,為這齣戲下了最好的註解。

戲演完了,其實,背後那一堂堂值得學習的職場學,才正等著我們去挖掘。

領導學

那些不該犯的錯

「我無法理解,為什麼人們在我面前說喜歡我,在我背後卻說討厭我?」 || 千頌伊誠如大家所知道的,在戲中,「千頌伊」是位家喻戶曉的超級巨星,擁有漂亮的臉蛋、穠纖合度的身材,她是亞洲巨星,是經紀公司力捧的招牌明星,身穿華服、手提名牌包,是大財團富二代追求的對象,她擁有最好的一切。

可是,一回到家,她和你我一樣,擁有亂七八糟的人生,她有凡人的煩惱,也會自我懷疑,甚至無知到讓你發笑。

這樣的人,能教我們什麼?那就是領導學不該犯的錯。

人在顛峰時該避免的幾件事,「千頌伊」全做了:她高調張揚,卻常常自暴其短,因而被網友嘲笑大腦打了除皺針(暗喻大腦沒有皺摺,因為天才愛因斯坦的大腦皺摺出了名的多);她自視甚高,又一意孤行,所以得罪了鄰居「都教授」,對同行死對頭韓宥拉不留情面,到處與人結梁子。

看似很扭曲的性格,卻站在事業的最頂端,反映在現實生活中,其實就是危機的開始。「如果你去看馬雲(阿里巴巴創辦人)、賈伯斯(蘋果創辦人),他們也都是性格怪異的人,當他們坐高位時,底下的人會選擇忍受他們的脾氣,可是,只要他們跌下來的那一刻,就是被眾人踩下去的時候。」一位電子廠的董事長這麼形容,賈伯斯當年被趕出公司時,也不曾覺得是自己的問題所致。

「千頌伊」也是這樣的人。「很明顯,就是少了警覺性!」周偉航直指:「雖然我們的人生不會一下子就在這樣的高點,大多數平凡人要想爬上去,就要警覺,並不是一切都理所當然。與其配合著戲劇節奏走,不如在一開始就觀察,為什麼『千頌伊』會埋下挫敗的種子?」不過,站在頂端的「千頌伊」也不全然做錯了所有事,她依然敬業地維持身材,在小處替人著想的態度,也強化了她的領導魅力。此外,所有領導者必須要會的紓壓課,「千頌伊」做得比誰都好。

「我為了減肥,今天只吃了半顆洋白菜和一顆蘋果,不過我覺得很飽,因為我被罵飽了,我一整天都在被別人罵,我到底該怎麼發洩?難道不能在家唱歌宣洩嗎?」千頌伊說。

戲裡的「千頌伊」,在飽受批評或挫折時,表現出高EQ,她誇張的紓壓方式,例如:在家大聲唱歌、又哭又唱,常讓人忍不住爆笑。在心理諮商師林萃芬看來,她認為,「很多上班族自我防衛性很強,但在職場高壓之下,開放自己很重要,或許可以學習『千頌伊』的真性情,想哭就哭、直率表達。」人居高位,該選擇大剌剌地做自己,還是謹言慎行?

「千頌伊」絕對是攀上高位之後,選擇繼續大剌剌做自己的最佳代表,只是她張揚高調的個性,也埋下了樹敵無數的地雷。

貴人學

不善用,糟糕的事只會更糟「人生在世只要幫上一次,就會兩次、三次繼續求人幫忙。

幫一下忙,並不能改善什麼,糟糕的事情會變得更糟。」 || 都敏俊你的人生遇過幾位貴人?

許多戲劇都是這樣演的,落難女主角遇上「高富帥」的男主角,最後女主角得以獲得救贖,這反映出每個人在生活裡遇到困難與瓶頸時,總是在心底渴望能有貴人伸手相助。

這次,「千頌伊」遇上了擁有讓時間停止、瞬間移動,以及超強聽力的外星人「都敏俊」,他不只是「千頌伊」的貴人,也是許多人的救星。每個人一生中都可能會遇到貴人,但能否善用貴人的幫助,也決定你是無往不利,還是處處碰壁。

劇中有一段故事是這麼演的,一個女孩臥病在床,老父親拿著最後的救命錢,硬是上賭桌一搏,希望贏賭金為女兒治病。「都敏俊」決定用超能力出手相助,但老父親反而因食髓知味而輸光家產,連女兒也成了他壓上賭桌的賭注。

相反地,對「千頌伊」 來說,「都敏俊」形同她的個人專屬貴人——聆聽、照顧、引導、陪伴、緊急救援等,堪稱全方位。在現實生活中,這並非遙不可及的神話。林萃芬指出:「你需要打造貴人網絡,也就是你的支持系統。」支持系統就是從人脈網絡中,可取得的支援。

一○四獵才派遣事業群資深副總晉麗明也說:「一個人再堅強、再厲害,都必須有這樣的系統,無論是心理諮商、宗教信仰,或是能傾吐的家人、朋友,越完備越好。」但畢竟,大多數時候我們無法期待貴人及時出現,因此更要減少樹敵機會。「千頌伊」在待人處世總少了一點同理心,小嫌隙就成了大危機、樹敵萬千。「樹敵的主因,就是觀察能力沒到位。」晉麗明指出。

「跌落谷底,才能讓她清醒過來。」小模們默默在「千頌伊」背後諷刺。

晉麗明解釋:「每一家公司都有主文化,部門內還有次文化,你對環境認知不夠清楚,也沒有為此做出調整,就不自覺樹敵了。你一定要反求諸己,自己真的做到極致了,還是不對盤的人,就少接觸。」林萃芬也提到,「要鍛鍊對人的敏銳度,察覺他人的情緒狀態,若真的感覺到職場中有不對盤的平輩,先辨識清楚對方的目的,然後敬而遠之。」人生遇貴人,就能無往不利?

如果人生可以遇到一位擁有外星超能力的貴人,你還要懂得善用他的幫助,才能真正無往不利。

否則,貴人幫了你,你卻不懂得善用,也只是徒勞一場。

挫折學

世界不會總是讓著你

「我這一次跌入谷底,很多時候心情都很糟糕,但也有一個好處,就是認清了很多人:真正站在我這邊的人和假裝跟我一夥的人。

人生在世,偶爾遇到困苦磨難,是上帝給我們機會來分辨清楚誰真誰假。」 || 千頌伊我們每個人都失敗過,在求學路上、工作職涯,或者是在家庭、友誼,甚至愛情,你會選擇用什麼樣的態度面對挫折?

遙如巨星的「千頌伊」,劇中也曾像現實生活的你我一樣,遭遇最要好的朋友背叛,成了千夫所指的大壞蛋,昔日的媒體寵兒被打入萬丈深淵,就如同我們所經歷過的那些刻在人生裡的挫折。

對「千頌伊」來說,她最大的盲點,就是沒能及早分辨清楚,到底誰是真小人、誰是偽君子。結果,相交十五年的老朋友「劉世美」,最後成了背叛她、傷害她最深的人。

「千頌伊,你周圍的人之所以會離你而去,也是有原因的。在埋怨周圍的人沒有站在你這邊之前,應該思考一下,為什麼沒能把那些人變成站在你這邊;也許你的孤獨,是你的錯。」都敏俊說。

「遇到小人,也要搞清楚他變成小人的原因。」趨勢作家林奇伯這麼說。職場上的人際脈絡錯綜複雜,你認為是「小人」的人,不見得會是其他同事的「小人」,事出必有因,把自己的層次拉高,才能看清整盤棋。

跌入谷底的那一刻,「千頌伊」面對戲劇換角、廣告代言全部腰斬時,沒有多皺一下眉頭,面對賠償金上億元的違約難題,她丟下的是這麼一句話:「不是你們不要我,是我不要你們。」這句話聽來很逞強,卻是貫穿「千頌伊」性格的最佳寫照,因為即使身處逆境,她也不願向挫折低頭。

「不管你了不瞭解這個世界,這個世界都不會讓著你。就算你無止境地墜入谷底,就算你覺得自己一身清白,實在被冤死的委屈,也沒人會懂你的心思。」都敏俊說。

「千頌伊」真的硬頸,但她不是沒有反省,違約金賠光了她所有的財產,無戲可拍,也沒了收入,窮到連房租都繳不出來。面對生計困頓的難題,再跋扈、愛名牌如她,也得低著頭一一向名牌包道歉,因為她不得不將這些名牌包賣掉變現。重要的是,「千頌伊」沒有一刻認為她會被挫折打敗,就像她認為賣掉名牌包只是一時,有朝一日她還是會重新把它們買回來。

事實上,「千頌伊」也沒有讓自己賴在谷底太久,困境讓她看清自己一直以來的盲點,重新盤點自己擁有什麼資源,靜待著再次躍起的機會來臨。

「《聖經》說,得力在乎平靜安穩,想擺脫低潮,一定要先沉澱反省。」林奇伯說道,並不是每個人都會跌到谷底,就算你遇到重挫,也許在很多人眼中,你還是高高在上。「谷底,有時是一種心態,告訴自己,這只是一個暫時的狀態。」晉麗明表示,遇到低潮,可以有兩個層面的思考,首要就是理性盤點:「我是績效不好?還是態度出了問題?找出原因後,就要問自己,我要不要承擔這個問題的責任?績效不好,要挑戰嗎?願意挑戰,就必須想辦法突破。」另一個層面,則是態度,晉麗明說:「職場挫折難免,但要讓自己有隨時重生的勇氣,要是月底績效不好,你可以有一晚的沉澱,隔天就要勉勵自己重生。」「面對低潮最好的辦法,就是創造高潮!」資誠企管顧問執行董事劉鏡清如是說,就如同「千頌伊」接著也為自己奮力一搏。

晉麗明職場Tips:

人際危機炸彈這樣拆!

平時保持高度警覺,不要覺得別人對你好是理所當然。

人際關係出現嫌隙,先判斷這個炸彈你有無能力拆。

要拆,就用最快速度解決;不拆,第一時間找能解決的人。

劉鏡清職場Tips:

近君子、遠小人這麼做

越是朋友,越能接受你的優秀。

養成不居功、不高調的習慣。

至少與同部門一半以上的同事,建立下班後情誼。

沉潛學

蹲得越低,才能跳得更高「聽說人心就是如此,看到別的地方比自己好的人,不是想著我也要去那裡,而是你也來我這泥潭裡吧。

但是,不好意思,我是不會下去你生活的那片泥潭,你那怨恨某人,嫉妒某人,如地獄般的地方,不必再向我招手叫我下去了。」 || 千頌伊蹲得越低,才能跳得更高,這是很簡單的物理原理,也是職場裡關於「沉潛」最需要學的一課。

專業游泳競賽裡有一個小祕訣,就是潛得越深、游得越快,因為水深空氣阻力較小,速度跟著提升,所以專業游泳員不會一直將頭露在水面上游;可是,潛得越深,肺裡的空氣也消耗得越快。

「『千頌伊』這個角色特別在於,一開始像是長得很漂亮的廢物,後來卻有某些能力甦醒過來。這可以刺激我們思考,要扭轉局勢,你有沒有精良面對?」周偉航分析。

好不容易,「千頌伊」熬到有導演願意給她機會,即使不是拿到女主角,而是女配角,即使這個角色不是導演賞識她,而是敵人在羞辱她、施捨她,她都沒有半點退怯,更沒有打退堂鼓。

她開始自己化妝、自己開車上戲,就算劇組刻意惡整她,讓她只能素顏前來,就是要讓她認知到,主角的光環已不在她的身上。

「千頌伊」沒有憤怒,沒有抱怨,就算是配角,她也認為自己能演得很好。所以,當一個武打鏡頭,導演讓她摔了整整十次,她也只是拍了拍衣袖、抖去身上的塵埃,等待導演喊的那一聲「卡」。

劇組更刻意將「千頌伊」安排在最差時段拍戲,就算得最早到場、最後一個鏡頭才輪到她,曾有一次等到睡著,被劇組人員遺忘了,最後還是靠都敏俊來解救,「千頌伊」沒喊過苦;甚至一場吊鋼索的跳樓戲碼,也堅持不用替身,親自上陣,就為求鏡頭上的畫面能夠最完美。

面對演戲工作,「千頌伊」始終保持敬業態度,因為這是她最有能力,也最有自信的強項。所以,即使她得了急性盲腸炎,仍堅持要畫完妝才能去醫院掛急診,甚至講出那一句再荒謬不過的話。

「醫院時尚,我也得成第一人才行,叫醫師開刀時要小心一點,我還要穿比基尼呢!」千頌伊說。

聽似荒誕的話,卻透露出「千頌伊」面對工作的專業態度。周偉航解釋:「就是一種讓自己脫出困境的能力,你不得不去想,『千頌伊』也是有弱點,為什麼她沒有被弱點羈絆住?」誠如「千頌伊」的際遇,抱怨、妒嫉、算計等小鼻子小眼睛的情緒,在職場上每天都會發生,但要讓自己正向思考,其實只在一念之轉。

晉麗明認為:「最多數的抱怨來自『不公平』,然而職場中的『不公平』可能很複雜地充斥在制度文化,或是主管心中,要降低上班的挫折感,以及對不公平的反應,最終還是要問,你自己要什麼?你的目的是這份工作的高薪?機會?還是成就感?學習性?當這個目的性明確了,你就不會太輕易受外部因素而影響工作情緒。」要降低上班的挫折感,從認識自己、搞清楚自己想成為什麼樣的角色開始。

信念學

不耍心機,永遠堅持自己的初衷「我為了登上那個位置,花了將近十二年,每晚睡覺之前,還有每天早上起來的時候、憂鬱的時候,還有為了減肥、空著肚子什麼也不能吃的時候,只要看到它,心情就會變好,肚子也好像飽了。

被別人抨擊、受傷的時候,只要看到我笑得如此美麗,就會有些安慰,我就是這樣。」 || 千頌伊你曾否為了自己所信仰的一切,全力拚搏、奮鬥過?「千頌伊」有,想要成功的信念支持她前進。

在韓國首爾,高掛在摩天大樓上的巨幅廣告看板,那是全韓國廣告費最貴的地方,刊登費用一個月就要價一億韓元,所以能夠躍上廣告看板的人物,都是當紅明星,而那個位置,「千頌伊」花了十二年的努力才登上。

為了砥礪自己,「千頌伊」不惜租下豪華公寓,就為了搬到看板的正對面,窗簾一掀開,就能看到這個全韓國最貴的廣告看板。

就像是「吸引力法則」,正面想著你的目標,你的行為也會連帶一步步朝既定的方向邁進,實現自己的夢想。最後也的確,「千頌伊」的渴望實現了。

「妳是明星,妳是亞洲之星,妳是國民女神啊!」千頌伊說。

「其實『千頌伊』告訴我們的,是一種工作上的成就價值,她看到那個光鮮亮麗的看板,知道自己要積極、樂觀、有勇氣,還有自信。」林奇伯說道。

晉麗明舉例:「你如果希望自己三十歲年薪三百萬元,最負責的方法,可能就是一天工作十六小時,不這麼做,你還是會遇到挫折,還是會抱怨。」當一顆希望的種子種下,就像帶動人生正向的思考邏輯,他又說:「你懂得正面思考、自我恢復的能力也快,又有自己的專長、目標明確,而且願意為目標付出代價、負責任,最終就會形成正向循環。」從事業顛峰到低谷,再奮起回到高點,看完了一齣電視劇,也看盡了「千頌伊」職場人生的一輪循環。戲是畫上了句號,可是,這樣的循環卻會不停地在你我的人生更迭上演。

每一段過程中,我們都會累積不同的歷練,就像牡蠣一樣,都是在內部鍍上一層新的殼,由裡向外成長,那些經歷過的事,都會記錄在牡蠣殼上。

「千頌伊」教會我們的,是她那面對困境也未被打倒的生存學問。

也許,下一回,你可以更縮短危機處理的反應時間,讓低潮和挫折在更短的時間內度過,因為「千頌伊」就是最具生命力的典範。

該耍手段,還是堅持信念,才能完成夢想?

這是一堂不耍心機的信念學,不隨厚黑學之流浮沉,「千頌伊」從頭至尾都不服輸,即使路途佈滿荊棘,她選擇堅持信念,去完成自己的夢想。

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《香港篇》沒明星學歷、勤考證照 六年當上銀行副董事 香港教我的生存學 擦乾眼淚先解決問題

2014-06-02  TWM
 
 

 

私立大學企管系畢業,第一份工作是研究助理,但陳佳慧從未放棄登上國際舞台的夢想,她利用每一個下班夜晚讀書,考取一張張金融證照,加倍的努力換來赴港工作的機會。

現在,三十四歲的她,已是大型外商銀行香港分行的副董事。

撰文‧鄧 寧

聽到陳佳慧(Joyce)三十四歲就在香港的外商銀行負責私人銀行業務,職稱高掛「副董事(Associate Director)」,不少人第一個聯想就是「高學歷嗎?留洋回來的人生勝利組?」事實上,她並非來自台成清交,而是東吳大學企管系畢業。今天,她能走到這一步,其實已跨過了無數「人生勝利組」不曾面對的門檻。

「我就是阿信啊!但回想起來,先前的眼淚都沒白流,我現在三十四歲,就達到了當年我為四十歲設下的目標。」原來,陳佳慧在大四下學期時,就為四十歲的自己描繪出職涯的完美形象:「我想穿著高跟鞋,『喀喀喀』地走在國際專業舞台上。」現在的她,穿著高雅合宜的套裝,頸項間戴著一條珠寶項鍊,蔥指上的鑽戒閃閃發光,每天走進全球精英匯聚的香港國際金融中心大樓上班,為高資產人士打理財富,年薪是畢業時的七、八倍,確實是圓了二十二歲時的夢想。

就業前,陳佳慧曾向繫上教授與曾任本土銀行總經理的舅舅請教意見,教授建議她先考取金融證照,有機會就到香港或新加坡發展;舅舅則對她說:「切記!決不能因為討厭老闆或受挫折換工作,必須是自己把工作做到熟了,等人把你帶走(介紹或挖角)。」陳佳慧牢記兩人的建議,畢業後進入富蘭克林投顧當研究助理的頭兩年,一下班就到圖書館報到,將台灣所有能考的金融從業人員證照,如投信投顧業務員、證券高級業務員、理財、信託、期貨、產險等全考到手,「同事都是台、政大畢業或留學國外的,我很羨慕他們有聰明頭腦,我沒有好學歷,只好拚命考證照。」妙的是,當時陳佳慧還沒有到香港工作的打算,卻因證照殺手之名遠播,而有別部門的同事問她要不要考一張香港證照,「所以我在二○○六年到香港過聖誕節時,也考了香港證券及期貨從業員的資格回來。」

從研究助理到香港理專

各類證照先入手 主管超賞識沒想到○八年時,就有前輩介紹陳佳慧到香港荷蘭銀行工作,面試官看到一位從未在香港工作的台灣人履歷上竟已具備如此資格,也大吃一驚,「老實說,我考證照的心態是備而不用,而主管認為我對許多事情都提前努力,而且不管派不派得上用場都願意多做,就會大加分。」即使現在赴港已逾六年,陳佳慧仍利用每天的下班時間和週末,準備考一張瑞士、新加坡政府都認證的國際型財富管理證照;面對蠟燭兩頭燒的生活,她已習以為常:「許多優秀的人都很忙,相較之下我做的事更簡單,有什麼好抱怨的?」雖然順利從台灣換到薪水較高的香港工作,但陳佳慧進入荷銀不久後,就發生澳盛銀行購併荷蘭銀行事件,組織結構不斷變動,讓她萌生去意,「我不想浪費時間原地打轉,乾脆辭職去讀我一直想念的研究所。」終於,工作數年赴港後,她又申請進香港科技大學攻讀財務金融碩士,算是正式補足金融圈內很在意的學歷門面。

在學的兩年間,陳佳慧僅能不定時飛到中國各城市當理專講師,為了省錢,她一度住在慈善機構的宿舍裡,一個月僅需五千港幣,但熱水一次只供應十分鐘,她得先洗頭,等水再次煮熱後洗澡。後來陳佳慧搬到灣仔的風化區與人合住,月租更降到四千港幣,房間小如鴿子籠,單人床旁的走道僅約一個行李箱寬,「地方小到我得蹲在地上化妝,雖然只是一個睡覺的地方,但凌晨的酒客也吵得不得了,我一開始每天都要喝點酒,把自己灌醉才能睡著。」住慣台灣舒適環境的人可能很難想像,花了相當於新台幣一萬六千元的房租,竟只能住又吵又小的破房子,就算環境如此艱困,陳佳慧仍未萌生一絲回台灣的念頭,「我來的時候就沒給自己退路,不過就是房子差又睡不飽,比我慘的人還很多,哪能輕易認輸,這樣就回去?」這個看似柔弱的女孩,用破釜沉舟的決心,一人扛住異鄉生活的沉重。

幸運的是,從香港科大畢業後,陳佳慧即透過獵人頭公司找到一家大型港資銀行的私人銀行業務工作,回應了老師最初對她的期許;陳佳慧也在公司的貸款補助下,以總價三八○萬港幣買下一戶位於西九龍的溫馨小屋,從此更有了在香港安身立命的理由,「老實說,我買房也是讓自己沒有退路,爸媽本來可能還有些期待,但我一買房,他們就知道我回不去了。」事實上,因台港薪資差距大,有愈來愈多像陳佳慧一樣的人離鄉背井到香港謀生,即使順利拿到工作簽證,但留下來,就必須有與全球人才在同一舞台競爭的心理準備,陳佳慧建議,如果在台灣就能考取CFA(國際特許分析師)、FRM(財金風險管理分析師)等國際證照,又有一定工作經驗,台灣人服務態度細心又親切,將會是最大的優勢。

從沒人脈到擁A咖客戶

台灣人不做到生意,是不會放手的由於陳佳慧應徵上的是港資銀行的總行,需要財富管理服務的客戶,基本上都有一百萬港幣以上的流動資產,而且每天都有源源不絕的客戶進來。據陳佳慧形容,理專坐著就會有客人上門,但當時團隊裡只有陳佳慧是台灣人,優質的客戶都先配發給香港同事,留給她的,不是老人,就是不常來港的人。

「全世界的有錢人都會到香港開戶,公司根本不愁客源。香港人做生意的習慣是直接叫客戶買理財產品,不買就讓他走,才能趕快接下一個人;但台灣人不做到生意是不會放手的,我不能也不想用這套香港模式。」陳佳慧堅定地說。

於是,她向香港主管提出想回台灣分行「宣傳」的主意,但因陳佳慧是被香港總行僱用,領的是香港牌照,不能直接在台灣銷售理財產品,否則將違法;但她可以和全台的理專交換名片、建立關係,「我請台灣總行介紹分行窗口,一家一家打電話聯絡並拜訪,我向理專說,香港有一個自己人,只要客人有在港的理財需求,不知道找誰,只要到總行指名Joyce,我就會立刻出來服務。」陳佳慧補充:「客人會覺得理專很行,連香港都能幫他搞定,只要這樣說,很少有理專不領情。」辛苦的是,這種回台灣跑客戶的行為,並非由主管所指示,而是她自動請纓,不能以出差名義進行,所以不得請公假,也不能報公帳,陳佳慧只能犧牲自己的假期,自己買飛機票、高鐵票、訂旅館,前後花掉了數萬港幣,才用本土「搏感情」的方式找出新客戶。

「我的業績是購買理財商品的手續費,但我要做口碑,即使不算在我份上的開個人戶、開中小企業戶、辦信用卡、辦房貸等雜事,我全幫忙聯絡,送業績給香港同事。最大的壞處是,我這種作法業績來得很慢,客人通常要開戶一段時間才會來買東西,所以長達一年多的時間,我都是業績墊底的人,被罵得最慘、哭得也最慘。」

從每天哭到學會生存

香港人教我要面對問題,趕快解決當時的香港主管Randall認為,陳佳慧的作法完全正確,只是需要時間展現成果,而且沒有一個香港人能做到,「我對Joyce說,銀行有一千位理專,不差妳一個,我們只能給妳時間,讓妳把這套模式做出業績來。」事實證明,陳佳慧與主管的眼光正確,後來客戶陸續浮現,陳佳慧在該銀行的三年內,一共開發了八百多位新客戶,「那段日子很苦,但我現在最珍貴的重要客戶,也都是那段時間中找到的寶貝,沒人能拿走我的成績。」不畏懼不公平的挑戰,反而屢屢以自身的優勢突破難關,陳佳慧這些表現都看在主管Randall眼裡,於是,當Randall在今年跳槽到更具規模的外商銀行時,陳佳慧也一併被帶走。

在香港,有八成的台灣人都投入金融業,雖說年薪可享台灣的二至三倍,壓力也是同等倍數成長,加上異人、異鄉、異文化;要生存下來並不容易,陳佳慧說:「在這裡根本沒有時間沮喪,香港人教我要趕快面對問題、趕快想辦法解決,這就是生存訣竅。」如今,大學時期的夢想成真,工作步上軌道的陳佳慧也將在六月步入禮堂,一直稱自己是阿信的她,早已畫好成家、生子的藍圖,手上的鑽戒,或許就是努力爭取幸福的純淨證明。

陳佳慧(Joyce Chen)

出生:1980年

現職:外商銀行私人銀行業務╱副董事

海外工作經歷:逾六年

經歷:富蘭克林投顧、花旗銀行、荷蘭銀行學歷:東吳大學企管系,香港科技大學財務金融碩士

陳佳慧給年輕人的建議

切記!絕對不能因為討厭老闆或受挫折換工作,必須是自己把工作做到熟了,等人把你帶走。

從月領28K到年薪400萬—— 陳佳慧在香港生活開銷目前薪資 年薪近100萬港幣(約新台幣400萬元)香港住宿費西九龍購入小坪數房,以月租1.4萬港幣(約新台幣5.5萬元)租人;自己在較遠的東涌租大兩房住,月租也是1.4萬港幣。每月房貸1.8萬港幣(約新台幣7.2萬元)香港交通費 坐地鐵上下班,買月票565港幣(約新台幣2260元)香港餐費 每日約200港幣(約新台幣800元)月存第一、二年開銷大,難存錢;現在已可存到薪水的7成,一個月約可存到5萬港幣(約新台幣20萬元)休閒 爬山、煮飯、邀朋友到家裡聚餐

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【電商沙龍實錄】新零售時代的電商品牌生存邏輯

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第一環節:嘉賓分享

優曼家紡創始人王文鋼口述:螞蟻如何戰勝大象?

今天的零售通路或者零售品牌,這兩種發展方向都存在著巨大的變革。隨著前兩天聚美的上市,再加上預期中的京東和阿里巴巴最近的上市,我們認為中國網路的零售通路已經差不多成形了,所以我們就從零售品牌入手做了優曼家紡。

我們從2010年開始做的市場調研,包括男裝、女裝、鞋帽、箱包、毛絨玩具,研究了一年半,最後發現老百姓的需求已經從外在的東西在往家裡發展,於是我們選擇了(家紡)這樣一個行業。

我們選擇家訪這個行業就是因為家坊這個行業很大,我們看到巨頭對市場的覆蓋和渠道的覆蓋都不嚴謹也不全面,所以有充分的殺入機會,我們用互聯網這樣快速突進的方法爭取了時間差,這兩年也爭取到了自己成長的時間和空間。

現在已經明顯感覺到巨頭在和我們打正面戰,我們選擇一開始不要先到正面戰場打,而是先把自己的隊伍做大,再回來,優曼家紡是按照這樣的戰略進行的。

優曼家紡走的是多品牌路線,那是因為類目不同,不同的類目會有不同的業務組成方式。比如說像大象,我們看到基本上這個行業的巨頭都是單品牌在跑,跑的很知名,而像我們的家訪包括服裝,包括大家知道的洗髮水,我們叫耐用生活用品,這個行業最典型的巨頭是聯合利華,零售行業比較能夠看得見的叫百利,我們這個行業是羅蘭,大家統統採取的是多品牌、多價格去覆蓋整體消費群,所以我們自己選擇的是多品牌、多價格、多用戶層。



【現場互動】

問:優曼家紡一直強調用互聯網包圍傳統,具體的打法是什麼?

王文鋼:從一般的零售企業角度講,你的供應鏈後端到前端,從你的基礎到表面,應該是由內而外的改造。前兩年大家都不知道優曼家紡,那是因為前兩年我們做的最重要的一件事是改造供應鏈,我們把一個傳統四件套爭取能夠做到最短七天更新,我們前兩年花了很大的力度去解決了這個問題,這點解決之後我們再把供應鏈週期縮短、把現金流做好。所以,優曼家紡前兩年一直在電商圈子裡算是個奇葩,我們說自己是做網絡零售品牌的,我們的效率比零售高,我們的盈利還是正向現金流,所以前兩年我們主要是用互聯網思維改造內部結構。

問:針對線下門店,有沒有比較大的戰略性的規劃?

王文鋼:傳統的零售通路業態就是商場、地面開店。但在今天有一個特別重要的關鍵詞,叫平效。目前在我看到的家訪、家居類目裡,跟服裝很像,去掉ZARZ平效特別高之外,其它的哪怕行業老大、老二平效都不是特別好。所以從我們的角度來講,我們更重視在線下跟用戶的溝通和體驗,我們並不注重它的銷售額,當我們跑到20億的時候,我們銷售的主要來源還是集中在線上,但也不排除在線下會看到我們。

樂寵創始人李元口述:毛利充足了才開始做電商

我叫李元, 我最早的時候是03年開始接觸這個行業的,那個時候我20多歲,我為什麼選擇這個行業?因為我從小就一直養貓狗,小時候養的貓狗都是流浪動物,那時候沒有純種犬的概念,2000年以後發現有很多國外純種的寵物開始在中國家庭中慢慢出現,而且伴隨消費能力的提升這個行業發展的也非常快。

真正創立樂寵這家公司是08年,我08年之前一直在做寵物社區,就是把當時養寵物的人集中到一個網站上,讓大家可以聊天、交友、分享一些養寵物的經驗。我最開始做的是樂寵連鎖店,寵物店又有零售又有服務,動物醫院主要是給寵物看病,另外還有零售,主要是賣寵物的用品,包括服裝、窩墊、牽引、狗盆,等等。

最開始有20家直營連鎖,這幾年我們已經轉型成加盟了,今年我們會達到4億多的銷售,其中90%已經來自於電商的線上銷售了。所以,我們一直定位為我們是引領寵物生活和消費的公司,而不單純是一家電商公司。

我說點兒我創業過程中的一些坎兒吧,我覺得這可能更實在一些。

我最開始做連鎖的時候為什麼做電商?是因為我發現淘寶體繫起來的時候,很多在線商品的毛利價格被衝擊的非常低,所以,我們在生產以及研發這些寵物用品過程中,因為我們非常懂寵物,而且我們團隊裡都是熱愛這個行業的,所以我們會對養寵物的需求開發出有意思的東西。而我們的OEM產品,能夠使我們的毛利增高,當我們有20多家連鎖直營店的時候,我自有產品毛利率可以達到50%,而且我線下的零售渠道,已經能夠做到有50%的產品是來自於OEM的銷售,毛利率達到40%的時候我才開始做電商,因為我的毛利率足夠充足了,已經有品牌了,我可以跟線下砸低價的商家競爭了,所以我才開始做電商。

做電商過程中,當時我們沒有做自己的垂直B2C平台,我們在大型商場開店的時候就發現哪流量大往哪去,我們就發現這種地方就適合開寵物店,電商也是一樣的道理。

【現場互動】

問:您有二三十家線下店,你們線下店和線上這塊以後的關係會怎麼樣?線下線上的產品是不是雷同?價格是不是一致?

李元:因為我們這個行業特殊,有服務又有零售,而且這個服務可以集中在一個店裡完成,比如一家動物醫院可以看病、可以給狗美容、可以洗澡,因為我們現在還是一個創業公司,當我沒有那麼大資源的時候,我可能會做O2O,或者利用線上的用戶資源跟線下的店進行互動,並且我可以通過加盟的方式拓展我的連鎖店,這樣我的成本相對比較少。我們這個行業特殊就是線下,我們認為未來我們這個行業可能會以社區店,給寵物服務為線下的一個典型代表,你會看到很多社區,會有專門給寵物服務的店,而零售會有高成本的衝擊、線上零售的衝擊,會逐漸往線下轉,所以線下會成為服務為主,零售為輔的局面。

天天網創始人鞠傳國口述:我們是電商先驅,但不是先烈

天天網是電商行業的一個先驅,現在還不是先烈。我們也是垂直電商行業的發起人和奠基人,因為我們帶動了很多垂直電商行業的發展。從99年到現在,我知道我們的同行倒下了上百家吧,我們現在還能活著,看似是個奇蹟。但其中也有我們的生活邏輯。讓用戶在使用中更加順暢,努力提高供應鏈質量。

我們網站最初建立了一個比較簡單的網頁,99年的時候,我找我們一個計算機系的師兄,用一杯二鍋頭搞定了它,用了四五個月時間給我們開發出了一個化妝品網頁,我們創立的時候噹噹有了,亞馬遜還沒有,亞馬遜是2000的時候建立的。化妝品嘛,以女生為主,當時我經常往女生宿舍跑,幹嘛呢?招代理,我們會印一些產品目錄冊,可以網上訂購可以電話訂購,靠這個我們第一年賺了100萬,第一桶金,幾個創業的同學一看這麼多錢,當時也很激動。

03年,我們進行了一些實體店的嘗試,我們在北京、天津、上海開幾十家實體店,實際這是最早O2O的形態,當時我們也算嘗試。到07年左右,我們認為電子商務是未來的趨勢,我們就把店都逐漸的關掉了,全部來進攻網絡銷售化妝品電商方向。

2011年年初,軟銀賽富也看好這個行業,他們也做了調研,給我們做了融資。現在,很多垂直電商倒下了,但這個市場我們還是比較看好的,我們也在發力想緊跟聚美的腳步準備敲敲鐘,這也是我們的目標。

【現場互動】

問:我做的是區域化的垂直配送的電商,酒類,您怎麼看這個項目?

鞠傳國:首先要建好你的物流團隊,本身酒類配送會更複雜一些,物流團隊我覺得是第一位的,因為其他的一般快遞公司送酒是很難的,酒仙網也是對快遞要求特別高。第二點是同城的營銷推廣,這塊要下一些工夫。第三,用戶體驗要做好一些,因為電子商務拼的就是用戶體驗。

大象創始人劉克楠口述:像小米一樣去做安全套

其實一個品牌一開始做起來需要三個因素,第一個就是它的品牌名,第二個就是它的VI,第三個就是解決方案。我們的品牌名就是大象,特別好記,所以我們開始做的時候從來沒有考慮過流量的問題,所有的搜索引擎去搜大象,我們永遠是第一個。我們的VI是特別年輕的綠色,因為我們的用戶群定位是18-25歲的年輕人。自從這之後,iPhone也出了綠色的手機,我覺得這並不是偶然的現象。

包裝也很重要,我們做這個包裝的時候就考慮傳統的安全套包裝很露骨很尷尬,但我們這個包裝就很有趣我們一開始定位的人群就是特別喜歡這種產品的人,對這個產品特別有發言權的一群人。

我們可能是中國唯一一家電商安全套全是我們的產品照片的公司。我們的產品分兩個方向走:首先我們推出一個產品,根據用戶的反饋快速的去迭代、去升級,我們下一代產品也會在這個月內上線。

除此之外,我們也做了很多有意思的事兒。這是前段時間跟拉勾網一起做的一個招聘,招聘安全套的體驗師,因為我們覺得我們自己用這個產品的時候,有的時候不太客觀,所以我們需要招專門的人來做這樣一件有趣的事情,這個事情不管是在各大媒體還是各種社會化媒體反響都特別強烈,這個活動讓當天拉勾的服務器爆掉了。

我們還做其它一些周邊的配件,因為有人說你們是在網上獨立銷售的,我想去便利店買買不到怎麼辦?所以我們就提供了非常非常多的方案。第一個是和襪子一起賣,這是我們在法國男人那得到的靈感,在襪子中拿出安全套是一個非常浪漫的事情。手機殼也是一個存儲安全套非常好的地方,如果你用我們的配件加上我們的產品,就能隨時隨地的用,也不用擔心買不到的情況。

其實很多人都問我們大象的目標是什麼,是不是要干掉誰誰誰,是不是要做中國的誰誰誰,其實我們的目標很簡單,就是和我們的用戶交朋友,因為我們大象最初靈感也是來源於用戶,就是我們朋友跟我們說他們用安全套現在非常不方便,有這樣那樣的痛點,其實只要找到用戶的G點的時候就能獲得成功。

【現場互動】

問:你們有沒有考慮到你們產品安全質量的擔憂?

劉克楠:我覺得這應該算是生產供應鏈這塊的問題了,其實我們做這種傳統產品,供應鏈是我們一個很大的挑戰,是我們之前沒有想到過的,所以我們採用的方法是跟世界最頂尖的工廠合作,我們跟日本和馬來西亞的工廠合作,我們的所有產品都是原裝進口的,在國外檢測了很多,包括拿到了很多國家的認證然後我們才能拿到中國來。

問:你們現在的物流配送是怎麼解決的?我看你們的用戶也覆蓋到全國範圍都有了。

劉克楠:對,全球還沒有覆蓋,全國已經覆蓋了。我們的方案有兩個:北京地區的用戶我們會用我們自己的人,包括我自己也會去送,包括我們同事也會去送,這是針對北京的用戶,因為我們在北京嘛。其它地區的用戶,我們都是通過第三方物流來配送的。

第二環節 【主題辯論】:自建垂直平台還是依賴成熟電商平台

甲方:自建平台 鞠傳國 劉克楠

乙方:依賴成熟電商平台 李元 王文鋼

鞠傳國:我認為自建垂直平台是對的,3點原因:1、自建垂直平台所有東西都可以自己把控。2、數據不會洩密、不會丟失。3、我的地盤我做主。

劉克楠:因為我們是一個單獨的品牌只有一個產品,所以入駐其它平台可能是直供的形式,我們賣出去完全是平台掌握用戶所有的行為、所有的數據,所以我們沒法跟他們要,他們也不會給我們,所以我們自己賣我們能比較清楚的知道我們的用戶是什麼人,主要是這個原因。

李元:我的觀點是這樣的,我覺得哪人多那去,我覺得自建平台感覺像是在沙漠裡的一個小山丘,而我們需要在綠洲裡找到我們的用戶,我覺得這樣效率更高,比如我們開一家連鎖店,我剛才講了在座的50%會養寵物,大型商場裡人很多,我在線上淘寶、京東已經很成熟了,所以我們要先在其它平台上做好,這是我的觀點。

王文鋼:我們都依賴於電商的渠道,我感覺跟傳統零售有個很敏感的詞,一般傳統零售選址會看這塊地是熟地還是生地,自建平台運營的成本、壓力太大,我們一開始作為零售商做產品起家的話,我們應該在現場有人氣的商場裡做自己的產品銷售。

我有點異議的是前面兩位講的自建平台對用戶的把握,從我們的發展經歷來講,我個人認為短期並不要求絕對的百分之百的用戶資料,因為最開始做產品的時候,或者做零售的時候,包括今天我們看到LV也不是知道他所有購買者的信息的,好的產品、好的品牌是最核心的,然後通過產品達到很可觀的銷售額,沒有規模、沒有利潤的不是好品牌,所以我們在做的是商品品牌、零售品牌,這點上我們完全依賴於更成熟、發展更快的渠道。

投資人觀點:

黑馬資本尹先凱:其實我覺得這個東西,要看你在品牌方面的能力怎麼樣,如果大像這樣,我覺得他品牌能力是比較強的,能形成很快口碑的傳播,我覺得自建平台是比較有利的,因為你如果能夠一開始把用戶掌握在手裡是最好的。但另一方面講,如果他不是這樣能快速形成傳播的單品,最開始起步的時候還是需要借助成熟電商,再到後來轉化到自建平台上,我覺得也是OK的,所以這是不同階段不同的策略。

豐厚資本吳智勇:我跟尹先凱保持高度一致,我甚至都不用再補充了,講的完全都是我想要說的,你要自建平台的話不是一個普通品牌上去就能做的,現在很多人借助一些平台還是因為要看其它平台的流量,你自己名字都不知道,做的宣傳營銷都不登錄你的平台的話怎麼會有流量有人購買呢?所以我覺得是階段性的,很多商家都是做到一定量的時候,除非像蘑菇街是迫不得已自己做了,反而做的這麼好,所以我覺得是階段性的,跟品牌能力也有關係。我們倆是一派的,現在是三派。

天圖資本曾凡華:其實我們投資人想法都是差不多的,還是務實的看待這個問題,如果你的引流能力很強完全可以做自建平台,當然咱們品牌做到一定程度的時候,完全可以自建平台做這件事。
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康師傅VS統一:巨頭恩怨之外,中小企業的生存困局

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公元1992 年,京津地區先後來了兩位不速之客。從那一刻開始,一場關於方便麵的對決便拉開序幕,江湖閃過刀光劍影,霸主之位正靜候著它的主人。這場對戰的主角,一位是當時默默無名的小輩,康師傅;另一位則是其時已在台灣號稱無敵的一方面霸,統一。
 
暗戰 1992 年-2007 年
 
康師傅在大陸推出第一包紅燒牛肉麵,僅僅比統一來到大陸,早了15 天。讓統一沒有料到的是,他與康師傅之間的差距,並不是15 天那麼簡單。統一當時帶來的最合台灣人口味的鮮蝦面,在大陸市場遭遇了嚴重的水土不服,在鮮蝦面節節潰敗時,康師傅卻帶領紅燒牛肉麵大舉攻佔全國,市佔率最高時達到98%。
 
在開局不利的情況下,統一開始通過戰略調整,意圖挽回敗局。他們調研大陸市場,並針對不同地區推出不同口味的方便麵,同時,財大氣粗的統一也不惜重金砸向廣告,甚至以降價的方式向康師傅發起挑釁。到了1998年,統一和康師傅的營收一個20 多億元,一個30 億元,差距已經拉得很小。
 
2000 年之後的統一,由於缺乏具備市場話語權的大單品以及內部管理層的不斷更換,企業發展幾乎停滯。此時,康統之間的暗鬥已經升級。有業內人士透露,在2003 年國際棕櫚油大漲風波中,方便麵企業們每個月的生產成本猛地增加了上千萬元,於是統一與康師傅相約一起漲價。但當統一如約調整價格之後,康師傅卻按兵不動,悄無聲息地搶佔了統一的市場份額。
 
相同的約漲事件在2007 年再次發生,統一預計「以其人之道,還治其人之身」,在方便麵協會公佈十幾家面企一齊漲價時,其中並沒有出現統一的身影。然而,國家發改委介入此次漲價事件,強制要求面企們降價或大力促銷,這讓統一的如意算盤落了空。
 
在這段漫長的歲月裡,康師傅和統一在價格上、廣告上有過無數次的明爭暗鬥,而結果則是統一不得不接受殘酷的現實:康師傅紅燒牛肉麵一年可賣到70 億元,統一同樣的單品卻只能賣1.2 億元。出身寒門的康師傅已經實現逆轉,在大陸建立起了方便麵的雄圖霸業,而曾經在台灣方便麵市場叱咤風雲的統一,來到大陸之後卻只能默默低頭舔舐受挫的創傷。
 
但或許,在統一心裡,對這位搶了自己面霸寶座的康師傅,更多的是深深的不服。
 
逆戰 2008 年-2011 年
 
2008 年,市場排名從第二跌至第四的統一痛定思痛,採取市場收縮戰略,同時調整產品線,在全國大力推廣老壇酸菜牛肉麵。而此時的康師傅紅燒牛肉麵不但坐穩了第一口味的寶座,還佔據著方便麵市場的半壁江山。
 
當統一老壇酸菜牛肉麵年銷售額達20 億元的消息傳來時,康師傅才恍然驚醒,在2010 年連忙跟進推出陳壇酸菜牛肉麵,與統一正面交鋒。業內的多個面企也看到了風向,一窩蜂地跟隨,酸菜口味一躍成為方便麵第二大品類,佔據方便麵市場近六分之一的份額。
 
統一酸菜牛肉麵的異軍突起,讓康師傅感到絲絲寒意,這位老大不願意看到任何自己的領地被一點點侵蝕。於是,康統之戰的焦點集中在了酸菜面上。
 
從雙方的廣告宣傳上就能看出康師傅想要搶奪市場的決心。統一酸菜面聘請親民主持人汪涵為代言人,康師傅酸菜面就力邀國民女神姚晨代言;統一稱自己是銷量第一,康師傅便強調產品選用地道陳壇酸菜。而統一也隨後將汪涵代言的廣告語調整為:「有人模仿我的臉,有人模仿我的面,模仿的再像也不是統一老壇!」這其中的含沙射影和濃濃火藥味不要太明顯。
 
統一最終還是成為了這場口味之爭的最大贏家,不僅依靠老壇酸菜牛肉麵在2011 年扭虧為盈,單品年銷售額達到40 億元,也通過這支大單品的崛起,奪回方便麵第二的江湖地位。康師傅雖然也在這個品類市場中分得一杯羹,但10 億元的入賬顯然讓這位老大哥顏面無光。
 
惡戰 2012 年- 此時此刻
 
多年的恩怨,使得康統在渠道終端上演起貼身肉搏,激烈程度更讓眾人跌破眼鏡。
 
一則小道消息在2012 年5 月不脛而走。為了打壓統一老壇酸菜牛肉麵,康師傅推行「排統計劃」,並放出一記狠招——向東北地區的各銷售點補貼至少500 元/ 月的費用,全面封殺統一方便麵。消息中更指出統一已經因此失去4 萬個銷售點。此事還未得到雙方證實,緊接著同年9 月,網絡上曝出康師傅具有日資背景,並號召大家一起抵制日貨,抵制康師傅,而統一則被認為是放出消息的幕後黑手。
 
金錢交易、惡意詆毀這些手段在康統之爭中被頻頻曝光,不僅導致雙方持久的口水戰,甚至上演過兩家公司業務員在終端大打出手的鬧劇。
 
在營銷上,兩位方便麵大佬更是咬緊牙關,一戰到底。幾乎整個2013 年,康師傅在所有的桶面中都添加了火腿腸促銷,而事情的起因則是因為統一首先在近六成桶裝面產品中搭贈火腿腸。一根小小的火腿腸,無疑讓康統雙方本來就微薄的利潤雪上加霜。終端上的互相排擠,使得康統銷售投入根本就停不下來。從兩家企業2013 年年報中可以看出,雖然各自年收入的增長都高於方便麵市場的整體增長水平,但盈利能力卻下降不少,統一甚至再現虧損。
 
這場戰爭似乎仍然看不到盡頭。近期,又有媒體曝出,康師傅主席魏應州在香港舉行的業績路演大會上放出豪言——「要打到他們(統一)叫我們做『大佬』為止」。並在老壇及滷肉系列方便麵中會持續贈送免費火腿腸,直到市場份額超過70%。而統一的回應不卑不亢,不管戰爭如何激烈,都絕對挺得住。
 
這場對決似乎將在2014 分出勝敗。
 
------ 大戰背後 ------
 
2014 康統之爭顯得更加微妙。在方便麵行業整體市場萎縮的當口,行業人士預測,這一役或將關乎企業生死。
 
實力稍有懸殊
 
分析戰情之前,不妨先看看雙方實力。
 
提到統一,業內對其新品開發思路大多點贊。據說老壇酸菜面這個想法最初源於一家泡菜廠,為了推銷自己的酸菜,這個泡菜廠先找到康師傅合作,卻遭到拒絕。後來是統一慧眼識珠,誕生了老壇酸菜面這款明星產品。「統一在包裝材質、產品原料和口感上也都比較講究。」鄭州一欣商貿有限公司總經理胡彥峰評價說。「除了方便麵,目前流行的飲品如冰糖雪梨、阿薩姆奶茶其實最初都是統一研發的。」相比之下,康師傅在產品上的跟隨策略更加明顯。
 
但康師傅通過大食品組合和區域定製產品佈局的方式,也取得了戰略性的優勢。康師傅擁有方便麵、飲品、休閒食品等比較完整的產品結構,方便麵只佔其整體業績的20%,而對於目前的統一來說,方便麵依然是其第一產業,企業命運與這個品類下的市場競爭更加休戚相關。另一方面,康師傅也意識到了「一支產品走天下」的時代已經過去,所以在2011 年就開始重新規劃產品結構,在保持紅燒牛肉麵主導市場份額的同時,針對各區域定製了不少產品,比如脆海帶香鍋、傳香梅菜、鮮脆雪筍、辣白菜精燉牛肉麵等。大食品戰略讓康師傅實現了實力的提升,而區域性產品的構建則幫助他構建起強大的區域市場消費基礎。
 
康師傅更加顯性的優勢則勝在渠道掌控力。身為經銷商,胡彥峰認為康師傅渠道優勢的根本在於強大的銷售團隊以及合理的渠道策略。康師傅與經銷商的利益捆綁得更加緊密,產品的利潤空間和大規模的營銷推廣支持也是吸引經銷商的重要原因。而統一則相對較弱,「統一給經銷商的任務更高,激勵政策卻不如康師傅,所以在渠道上統一一直做不過康師傅。」
 
另一方面,康師傅在渠道投入上不惜血本也是令人驚訝的。河南千諾食品有限公司總經理錢進稱,康師傅一貫實施買斷策略,讓很多終端變成康師傅產品的專賣店,直接左右消費者的購買行為,因為消費者根本就買不到統一的產品。上海達叔董事總經理譚迅告訴記者:「目前,康師傅和統一劃江而治,北方是統一的弱勢區域。康師傅為了提升市場佔有率砸下重金,可能一家店舖一個月的方便麵銷售額才5000 元,康師傅就能開出1000 元的價碼。」
 
一山難容二虎
 
據AC 尼爾森統計數據顯示,方便麵整體市場2013 年銷售額較2012 年同期僅增長2.6%,銷量則較2012 年同期衰退1.3%,銷量首現下滑,整體市場增長放緩。「由於成本的不斷上漲,方便麵單品的淨利潤一直在下行,行業低利潤已經是從業者的共識。這樣,企業只能通過提高規模和市場佔有率來實現盈利的最大化。」營銷專家王冠群分析。
 
俗話說,一山難容二虎,當山上的獵物變得越來越少,康師傅的虎視眈眈也就更明顯了。但康師傅為何如此迫不及待地要滅掉對手?
 
湖北國華食品有限公司的總經理邵明首先認為是「統一老壇酸菜面對康師傅的衝擊太大」。「老壇酸菜之所以成功,大家都以為是口味取勝,其實另一個重要原因是當時統一高層換帥。」胡彥峰告訴記者:「統一最大的軟肋除了缺少康師傅的渠道網點,還在於其團隊的營銷思路沒有脫離台灣思維方式,康師傅則更接地氣。統一的新高管帶來了符合大陸市場需求的發展思路,也讓雙方的差距不斷縮小。」
 
但也有行業人士認為,統一的暫時領先優勢難以持續。「康師傅一直圍繞一個口味做紅燒牛肉麵,這也是該企業的最大優勢,在這個品類他的市場份額不會低於70%;現在他們聚焦在老壇酸菜面市場的爭奪上,以康師傅的實力,未來超過統一的可能性很大。」錢進分析道。
 
也許,統一也意識到了康師傅的強勁趕超之勢,推出了火腿腸促銷大戰,康師傅立即迎戰。錢進告訴記者:「康師傅一般是不做產品內部的促銷品的,他們只做捆綁在產品外部的促銷品。這次火腿腸大戰是康師傅的被動還擊,因為他害怕自己在終端的動銷力減弱。」
 
70% 的寡頭野心
 
「要怎麼當老大?只要讓老二離你愈遠,你就是絕對的老大。」魏應州曾公開表述他的競爭觀點。康師傅稱2014 年將在滷肉面和老壇酸菜面市場上搶佔70% 的市場份額。魏應州為何把市場份額設置為70%,而非更加霸氣的80%,或者更加容易完成的60%,行業有多方解讀。
 
楊永華分析道:「這個點確實有意思,在我看來,康師傅希望通過火腿腸促銷戰把市場份額做到70%,這肯定是處於絕對的壟斷地位了。在快消行業,如果能做到60% 的份額已經是老大了,但是位置還不足夠鞏固,如果把這一目標設置為80%,成為行業寡頭的意圖似乎太過明顯,容易群起而攻之。」
 
邵明根據行業集中度指數來分析:「在快消行業,規模最大的前4 名企業的市場佔有率份額,即CR4 指數如果達到65%-75% 之間,行業就處於高集中寡佔型。而康師傅很顯然是想一家獨佔據四家的市場份額,實現高集中寡頭壟斷。」
 
有業內人士稱,「加多寶有一句『每賣十罐涼茶,就有七罐是加多寶』的廣告語,聯繫加多寶在涼茶市場的絕對領先地位,你就不難理解康師傅希望將自己打造為國內方便麵市場上的巨無霸。」
 
再造一個大單品
 
2014 年,康統之爭還呈現出一個新的特點,那就是高端市場之戰。
 
康師傅在經過8 年的研發和消費者調查後,今年推出了具有革新意義的高端新品「愛鮮大餐」,市場終端價格在6 元左右。北京贏銷力企業管理諮詢有限公司董事長王冠群告訴記者,「這款產品我吃過,麵餅是非油炸的,脫離了傳統味道,輔料裡面放了蔬菜和仿牛肉,味道不錯。這是康師傅引導市場消費趨勢的一個舉措。」
 
統一也推出「滿漢大餐」作為與之抗衡的高端產品。王冠群提到:「現在統一的高端產品包含湯達人和滿漢大餐。滿漢大餐市場零售價10 元左右,在上海、廣東、深圳等市場做了很久的培育,統一今年會大力推廣這個產品。」
 
「過去康統之所以不會大規模推非油炸高端方便麵,最主要的原因還在於他們目前仍有百分之九十或更多的產品是油炸的,他們不可能否定自己。」胡彥峰告訴記者。而現在,消費市場的實際似乎已經成熟。「消費者現在不缺購買力,進口食品的快速增長和高端水的興起就是很好的案例。消費者缺少的是一個購買理由。」
 
此時雙方不約而同推出高端產品的另一個關鍵原因在於,這種不計代價的促銷必然會累及企業利潤。據市場人士估算,一根火腿腸的成本約為0.3 元,約佔售價的7%,也就是說,這種推廣方式7% 的利潤拱手讓予了火腿腸廠家。而此前有行業從業人士告訴記者,桶裝面的利潤在20% 左右。也就是說,贈送火腿腸的活動,會佔去廠家超過三分之一的利潤,很容易導致企業業績的縮水。一位業內人士告訴記者:「分銷成本如此之高,再加上火腿腸的成本,康統的面都已經不賺錢了,不做高端產品,大家都挺不了多久。」
 
過去幾次面霸之爭背後,無疑都與明星產品的誕生息息相關,所以在如今這一戰中,康統的高端面比拚裡,誰能崛起也顯得至關重要。
 
------ 競底之殤 ------
 
競底,就是把自己或他人打到難以容忍的底線,從而獲得競爭優勢。康師傅與統一作為國內方便麵市場份額最大的兩個企業,長期的市場肉搏讓雙方積怨已久,在整個方便麵行業陷入產業升級困境、兩家企業的方便麵業務走勢低迷之時,康統之戰再起波瀾,會對整個行業、市場帶來怎樣的影響?
 
老大未盡責
 
對此,譚迅直言不諱:「我認為康師傅沒有擔當起行業老大的責任,它和統一一直處於價格戰的泥潭中,而忽略了為整個行業謀福祉,實現產業的升級。」
 
記者在與方便麵行業人士交流中發現,如今中小品牌基本是不賺錢或者虧損狀態。其實,無論是提升產品利潤空間,還是迎合消費需求,整個行業都到了要升級的拐點。「大企業在瘋狂掐架,在方便麵行業需要引導消費升級和產業結構調整的關鍵時期,對於高端產品明顯投入不足,而中小企業深受行業壓力煎熬,推廣新品力不從心,銷售在放緩,利潤在下降,整個行業並不景氣。康師傅和統一現在這種局面,我很痛心。」王冠群稱。
 
一家獨大的行業代價
 
康師傅70% 的目標,更讓行業人士感覺到烏云壓境。
 
「康統爭鬥很厲害,表面上贈送火腿腸讓消費者得了實惠,但消費者對這個品類的認可度會不會提升?我們做過調查,結果大部分消費者認為方便麵產品常年缺乏創新,市場認可度非常低。」王冠群直言,這樣的競爭明顯是賠錢賺不了吆喝。
 
「如果為了這70% 的市場佔有率,康師傅還沿用2012 年以來常用的價格戰、促銷戰、搶佔終端等做法,其實是一種自殘的行為。」東方證券分析師陳靜指出。
 
「現在康師傅是佔有一半以上的市場佔有率,但看看他怎麼得到的——買終端貨架。現在不但在商超裡買貨架,還在縣級市場買了,而2012 年以前方便麵哪有什麼買貨架。他們搞促銷,五連包產品零售價就12.5 元,還要送你一個不鏽鋼碗,這種產品有多少毛利,一個碗就要吃掉所有利潤。」一位方便食品企業負責人告訴記者,「如果康師傅真要搶到70% 的市場佔有率,我有點不敢想像市場會亂成什麼樣!」
 
重蹈乳業覆轍
 
「現在康師傅和統一不惜血本瘋搶市場份額,擴大市場佔有率,這樣的市場現狀和2008 年之前的乳業競爭非常相似。可以說,方便麵的今天就是乳業的昨天。」王冠群認為。
 
在三聚氰胺事件爆發之前,乳品行業正處於「黃金十年」的高速增長期,以蒙牛、伊利為代表的巨頭企業也處於高速市場擴張階段。而它們競爭市場的手段就是通過低價促銷、買贈常溫奶產品來達成快速佔有市場的目的。這樣的競爭態勢讓整個行業一片死氣沉沉,「奶賤於水」、「奶農殺牛」成為制約行業發展的負面現狀,甚至在其後爆發大規模的三聚氰胺事件,也是因為超速擴張留存了大量安全隱患而導致。
 
直到特侖蘇、金典等高端常溫奶開始發力市場,才逐漸讓行業恢復生機,引領了行業新一輪的發展。但問題是,方便麵行業離出現自己的「特侖蘇」還有多久?
 
蒙牛、伊利等因為自己的超常規發展,給乳品行業帶來了巨大的破壞性,所以出現三聚氰胺事件為行業降了溫。如果康師傅一意孤行,放大自己的市場情緒要重蹈蒙牛、伊利的覆轍,那麼方便麵行業能否承受這場競底之殤?
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=104979

社交問答網站的生存:流量如何變現

http://news.iheima.com/show-9-143929-1.html

在知乎上曾經有過這樣一個問題:如果一個網站把新浪微博+人人網+豆瓣網+大眾點評網特色功能全融合起來會怎樣? 在回答中大多數人是持反對意見的比如:

你一個大雜燴剛起步,用戶從哪裡來,特色在哪裡,不是說把他們集合在一起了,就都是特色,往往會把大雜燴做成一個沒有特點的產品,更無法去吸引用戶。

然而,知乎≒新浪微博+人人網+豆瓣網+大眾點評

這個問題提出於2011年,事隔3年後回頭看,最神奇的事情發生了,你再看知乎,它就是上面所說的這個融合體,幾乎具有這個問題裡所期望的所有融合特徵,當時提問者的期望如下:

新浪微博

優點:有很多名人,有很多不同的聲音,可以很好的擴大自己的知識面,當然,娛樂的也比較多

缺點:總感覺互動的方式太少,而且活動的方式比較有限

人人網

優點:很多同學,用戶之間應該是關係非常密切的,相互間信任度最高

缺點:內容低質量,對我個人而言,使用價值越來越低

豆瓣網

優點:有書評,有影評,而且內容相對質量較高

缺點:內容單一,社交性不足,感覺有點太文藝

大眾點評

優點:資源多,如有需要都去點評點評,

缺點:這應該算不上社交網站,但是還是依存與人與人之間的關係(對同一店的評價)等等,功能單

知乎具有上面的各種特徵實際上是有一些內在的原因的。

這背後隱含的正是社會化問答網站的三重根本特徵:SNS,論壇,知識管理。具體對應到現在知乎的話,首頁上的信息流體現的是SNS屬性,話題體現的是知識管理屬性,發現則體現的是論壇屬性。這三重屬性正對應於上述幾大網站的根本特徵,微博和人人是SNS,豆瓣的影評書評等很類似於論壇的延伸,而大眾點評則是一種知識整理。這三者的融合是對舊世界的創造性破壞,這種破壞以問答這一根本需要為切入口,再加上一點點名人效應,引爆了人們在知識與信息分享上的需求,最終才成就了知乎這樣的社會化問答網站。

知乎雖繁榮,但問答網站的現狀是:「屍橫遍野」

如果我們認為知乎是一個里程碑,現在對於社會化問答網站的關鍵問題是,然後呢?最直觀的現實其實是社會化問答網站普遍陷入絕地。

大家都知道絕地無留,但似乎大家也還都不知道路在何方,都還在求索之中。如果用心去觀察2011年問答網站的名單,甚至會有種屍橫遍野的感覺,啊煩題這樣的網站現在也就只是殘留在知乎的老問題中了,而卡死大家的關鍵則是社會化問答網站的盈利難題。

從這個角度看,知乎甚至果殼雖然獲得了產品上的成功,但其實並未走出絕地,他們只是比同期的網站做的更好、堅持地更久,但並未真正擺脫社會化問答網站的根本困境。

就此思考,互聯網流量真的就一定能變現嗎?

那是什麼使這一領域成為絕地,依靠流量變現不是天經地義的事情麼?為什麼在這裡卻突然有些行不通了。概括來講這可以叫:大家想賺錢,但卻走在了不能賺錢的路上。

做互聯網的似乎已經潛意識的認為有流量有用戶必然可以賺錢,所以運作產品的手段也就被簡單的抽象為想辦法擴大流量,留住用戶,接下來就可以坐等金錢滾滾而來了。

這認識其實是錯誤的,或者說有他自己的適用邊界,而碰巧社會化問答網站很可能是站在這邊界之外。

眼下來看,社會化問答網站主打的往往是知識(知乎的404頁面都是:你似乎來到了沒有知識存在的荒原)。而流量變現的關鍵則是廣告,這樣一來上面的故事要想說通,等價於要打通知識與廣告之間的壁壘。在廣告的現有形式下這幾乎是不可能的。搜索引擎提供的是信息,所以可以通過給定的關鍵字來提示廣告信息,但當一個人正在以一種學習的心態去瞭解什麼是轉基因時,轉基因食品的廣告是完全在他思維之外的。

在這件事情上我們可以參照下維基的狀況。

維基的流量已經足夠大了,但每年不停的號召人捐款加服務器,卻堅決的不通過加廣告的方式來獲得收入,對此Wikimedia Foundation的官方解釋是:We are not against the world of online advertising, nor are we against other organizations that host ads. We just know ads are not an appropriate thing to find in a project devoted to education and knowledge – and especially one that strives for balance and neutrality。

維基的觀點很簡單:廣告這東西誰願做誰做,但和我們不搭。

往虛了說這種不搭是氣質上的,你很難想像唐伯虎這種名士每天叫賣古玩字畫,因為正常人很容易想像江湖騙子是以各種方式叫賣古玩字畫。

知識,流量與廣告這三者間內蘊的矛盾使社會化問答很容易成為絕地。它以流量造就一種有潛力的假象,但這種繁盛其實與盈利無關。

這裡必須澄清的一點是上面的觀點只是從盈利的角度來考察社會化問答網站,如果從社會意義等角度來考察那就是另外一種結果。

根據德魯克書籍,在90年每兩個美國人中就有一個作為志願者服務於非營利性部門,每週至少工作3小時,是事實上的美國最大僱主(參見:非營利組織的管理),與政府,企業三分天下。這種體量潛在的意味著,非盈利性部門一樣可以有巨大的流量和事業的成功,只不過成功的定義與企業不同。

如果知乎等社會化問答網站把自己定位為非盈利性組織,其實也是一種走出絕地的手段,但這樣一來就等於重定義自己的存在價值和目標,重新定義成功的標準,很可能違背一眾人等的初衷,是完全的另一個話題,不再展開,這裡主要關注的還是在盈利的前提下,社會化問答網站可以走向何方。

社交問答網站的死:現有的盈利模式對它無解

眼下來看比較確定的事實有兩個:

一個是社會化問答網站很難靠販賣內容獲得收益,極度垂直的社區也許存在這種可能性,但是在免費且普遍互聯的的時代裡,這很危險,很容易成為它人流量的來源,因為維護知識的私有以及專屬,是與時代的趨勢是相背離的。再形象點講就是知乎可以做知乎日報,但你不能指望大家付費閱讀。

一個是為保持知識的中立性,不適合直接採用CPC,CPM的方式導入廣告,你很難想像在育兒類問答邊上是出售各種嬰兒用品的廣告。為保證用戶體驗,也不適合像微博那樣,在社會事件邊上貼衣服的廣告。

這兩點非常矛盾,前者把盈利模式逼回到廣告面前,後者則等價於在說現有的廣告模式不適合。前行似乎無路,但這樣一來故事其實變簡單了,這是正兒八經的在呼喚創新,一切來自於困境的挑戰其實都可以是創新的導火索,要麼創新,要麼死亡。

說到這裡有必要簡單回顧一下廣告的發展。我個人並沒有系統的研究過廣告,但從一個廣告受眾的角度,我認為廣告可以分為兩代:第一代廣告是無相關性的,廣告就是廣告,內容就是內容,報紙上的廣告,電線杆上小廣告,甚至電視上的都是這個模式。其中最神奇的是微博,雖然形式很新,但做廣告的時候仍然用的是這個模式;第二代廣告則是以Google為代表的加入了相關性的廣告,你給提示(關鍵字),我提供的相關信息中同時包含了內容和廣告。StackOverlow的招聘廣告雖然看著與第一代相像,但本質上卻是第二代的,它體現的是領域上的相關性,很像是同一領域的信息被分成了上下游。

傳統上的兩類廣告形式,StackOverlow的形式可能可以適用於部分比較垂直的問答社區,但對知乎這類綜合性的問答社區仍然困難,關鍵難點仍是產生的公益性知識過多,「自李彥宏 2012 年 11 月提出狼性以來,百度發生了哪些變化?」這類問題很像微博上的熱點社會事件,也許有趣,也許有社會價值,但離商業很遠,形象點講就是腐敗話題可以很熱,但你可以把它嫁接到什麼廣告上去?

這也就意味著社會化問答網站需要第三代的廣告方式。那社會化問答社區的與廣告的結合到底可能是什麼形式?

社交網站的生:變身前端 打造獨立的創生價值

具體形式很難描述,但這種廣告應該是基於關聯的(人與人之間的關聯以及人與知識間的關聯的),而非簡單的依靠關鍵字。前面曾經提到,社會化問答社區事實上疊加了三重屬性:SNS,論壇與知識管理。如果廣告基於知識管理或論壇那就很可能需要走CPC類的道路,這點前面已經分析過,這條路是很難推進的。所以這種廣告形式更應該是基於人與人的關聯和以及人與知識的關聯。這樣一來,就需要把社會化問答變成一個徹底的前端,用於打造關聯,之後其中嵌入的各種關聯(人與知識等)則可以被抽取出來作為一種獨立的創生價值的元素。

這麼說可能過於抽象,我們來想像一種具體的場景(眼下這僅只於一種設想,但未來V眾投會考慮按照上述思路去實踐它。

問卷調查是一個很偏門的領域,但實際上卻是開發很多產品不可欠缺的一個環節,從企業的角度看,無疑的它最關注有效樣本,而廣撒網的方式事實上是不利於樣本的有效性的。社會化問答網站中人與知識的關聯則正好解決這一問題。想像一下這樣的場景:一個問卷類網站與社會化問答網站共享數據,成員可以有償參加推送到自己的調查。企業則可以在問卷一端發起調查,以特定方式過濾甚至指定目標人群,設定問卷的價格並進行支付,問卷將被投放出去。這樣一來如果你想開發一種新產品的時候,你願意使用這樣一種調查方式麼?

這就是所謂的把社會化問答網站中的各種關聯抽取出來作為獨立的創生價值的元素,上面的故事只是用來更形象的說明這一概念,對真正可行性考慮的不多,但事實上從這個視角生發出去,似乎社會化問答網站就多了無數的想像空間。

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【敗局】凡客迷失解讀,在引爆潮流之後如何生存

http://newshtml.iheima.com/2014/0722/144309.html

本月,凡客宣佈將旗下物流公司如風達出售,進一步實施瘦身計劃。年初的二月,在老同事雷軍的支持下,陳年完成了G輪——也就是第七輪融資,但是似乎仍然沒有復活興奮的跡象。記得在2010年底,我參加央視二套在京郊的一次座談會,陳年與劉強東比鄰而坐,一家宣稱要沖100億元,一家剛剛拿下15億美元融資,兩人風頭齊肩。然而,三年即降,京東躍升互聯網企業營收第一,凡客只排名第二十一,在今年第一季度的網絡購物佔比中,凡客的市場份額僅為京東的二十分之一。

凡客是一家出手不凡的企業,它的模式沿襲於上海那家突然夭折的PPG,並通過攻擊對手的方式承接了後者所有的市場遺產。它所切入的都市服飾業又是中國網絡購物的最大基本盤,2010年的那套凡客體廣告令人驚豔,更要緊的是,它從一開始就是風險投資催化的作品,得到了美元資本的熱烈加持。

在創業的前三年,凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理:由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生(個別人物法則);以精準的消費者定位撬動市場的熱情(附著力法則);通過明星效應引發非理性、圍觀式購物(環境威力法則)。2010年底,我第一次見到陳年,正是他完美地引爆了流行的那個時刻。

接下來的三年,陳年面臨的問題是,在流行被引爆之後,一家引領了潮流的企業如何讓自己成為「正常的盈利性組織」。也是在那次座談會上,央視二套與我商量,希望製作一部以互聯網商戰為主題的大型專題片,凡客在第一次選題會上就被確立為採訪重點。可是,當節目終於在今年初播出的時候,對凡客的觀察跟蹤,已出現了戲劇性的反轉,這真是一件讓人唏噓的事情。

 

格拉德威爾在他的著作中,描述了互聯網狀態下流行被引爆的幾種路徑,不過他卻並沒有去揭示另一個、更底層的問題:流行的本質到底是什麼?如同「流行」的字面呈現所示,它「既流且行」,是不確定的、是運動中的,而且未必按預想的方向衍生及變異。因此,引爆者如何將流行控制住,導向為一種可以被量化和可持續運營的商業能力,便成為一個更實際、也是最終具有價值的過程。

從這一角度考察凡客的最近三年,我們發現了陳年的四個「迷失」:第一,在流行被引爆之後,凡客突然在品類上迷失,其產品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴展開去,似乎想要涵蓋所有的年輕商品,最後甚至出售拖把、菜刀;第二,在品牌銷售和平台銷售之間出現模式抉擇的迷失,由一家專業垂直的電商模式向平台猛烈轉型,公司定位漂移模糊;第三,在規模和產業鏈上迷失,為了一步邁入「百億俱樂部」而不惜製造泡沫,營收、業務鏈條及人員規模無度擴大;第四,在實業經營和公司上市之間迷失,急於套現和製造神話的風險投資以它的貪婪吞噬了成長的理性和耐心。

事實上,凡客並沒有犯下什麼獨特的錯誤。回望三十多年的公司史,在不同的階段和行業,出現過很多在極短的時間內引爆了流行的企業和品牌,譬如保健品行業的腦黃金、昂立一號和三株,電子產品行業的愛多、波導和夏新,白酒行業的秦池、酒鬼,服裝行業的杉杉、美邦等等,它們中的大多數均沒有闖過「引爆流行之後」那道檻。而在互聯網經濟領域,也可以列出一排正在經受考驗的年輕企業,譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網、陌陌、今日頭條,甚至包括不久前一位90後同學引爆的臉萌。

日前研讀優衣庫的案例,不時將它與中國公司,特別是凡客做對照。與凡客模式相比,堅持門店發展的優衣庫似乎並不新潮。然而,就在絕大多數服飾品牌紛紛關店轉型的今天,優衣庫在中國區的門店數目卻從2011年的80家增加到了320多家。這家誕生於日本小縣城的服裝零售商,在柳井正的領導下,僅僅用三十年時間便成長為亞洲最大的服裝企業,柳井正甚至成為了日本首富。

優衣庫成功的秘訣似乎正在於:鎖定青年都市白領,以優質廉價和快速更迭為策略,迅速引爆了新一輪的流行時尚。1998年,以一款薄絨衫風靡全日本,在隨後的十幾年裡,優衣庫並沒有成為持續的流行引爆者,相反,柳井正通過供應鏈系統的優化,不斷提高後台支持能力和銷售預測能力,將流行的優勢逐漸轉化為銷售的常態。優衣庫的品牌姿態新潮但並不異端,連柳井正自己也承認,優衣庫在款式迭代和時尚創新上,不如H&M和ZARA,可是優衣庫的產品性價比很高,其他品牌同樣質量的產品加價比率是優衣庫的兩到三倍。

在柳井正看來,「公司的變革雖然要緊跟時代的潮流,但是如果太過激的話,就會趨於形式化,從而忽視變革公司組織的基本目的,如果那樣的情況發生,這家公司就已經站在了失敗的邊緣。」

商業是一場持久戰,一開始比的是靈感、勇猛和運氣,接下來拼的是堅忍、格局和理性。日本記者谷本真輝為柳井正寫了一本書,書名是柳式的口頭禪——「一勝九敗」,這個詞送給拚鬥中的陳年兄,也是好的。

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